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UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN" TACNA

Facultad de Ingeniera de Minas

Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Minas

Organigramas Corporativos EXAMEN PROFESIONAL


Presentado por:

Bach. William Franko Pea Portocarrero


Para Optar el Ttulo Profesional de:

INGENIERO DE MINAS

TACNA - PERU 2010

DEDICATORIA
Dedico este proyecto y toda mi carrera universitaria a Dios por ser quien ha estado a mi lado en todo momento dndome las fuerzas necesarias para continuar luchando da tras da y seguir adelante rompiendo todas las barreras que se me presenten. Le agradezco a mi mam Sara y mi pap Juan ya que gracias a ellos soy quien soy hoy en da, fueron los que me dieron ese cario y calor humano necesario, son los que han velado por mi salud, mis estudios, mi educacin alimentacin entre otros, son a ellos a quien les debo todo, horas de consejos , de regaos, de reprimendas de tristezas y de alegras de las cuales estoy muy seguro que las han hecho con todo el amor del mundo para formarme como un ser integral y de las cuales me siento extremadamente orgulloso, Le agradezco a mi esposa Yackeline que gracias a su incomparable paciencia me ayudo en estos momentos difciles de mis estudios y a mi hijo Willy que han estado a mi lado siempre por su gran perspicacia y apoyo. Tambin agradezco a todos los profesores que me han apoyado una y otra vez entre los cuales se encuentra el Ingeniero Zenn Sarmiento Meja.

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CONTENIDO
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DEDICATORIA RESUMEN INTRODUCCIN iii vii 1

CAPITULO I GENERALIDADES 1.1 Organizacin 1.2 Importancia de la Organizacin 1.3 Principios de la Organizacin 1.4 Formas de Organizacin 1.5 Etapas del Desarrollo Organizacional 1.6 Tipos de Organizaciones 3 5 6 8 12 14

CAPITULO II DIAGRAMAS DE ORGANIZACION 2.1 Organigrama 2.2 Objetivo 18 19

2.2.1 Finalidad de los Organigramas 2.2.2 Funciones de los Organigramas 2.3 Ventajas del uso de los Organigramas 2.3.1 Desventajas del uso de los Organigramas 2.4 Limitaciones de los Organigramas 2.5 Contenido del Organigrama 2.5.1 Requisitos que debe tener un Organigrama 2.6 Tcnicas para la Creacin de un Organigrama 2.7 Signos Convencionales ms Usados 2.8 Clasificacin de los Organigramas 2.9 Proceso de Elaboracin de un Organigrama 2.10 Diseo de Organigramas 2.11 Procedimiento para la Elaboracin y/o Actualizacin de Organigramas 2.12 Criterios Generales para la Elaboracin de Organigramas en el Sector Privado 2.13 Mecanismos de Informacin 2.14 Revisin, Actualizacin y Difusin

20 21 22 23 24 24 25 26 30 34 41 42

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55 58 59

CAPITULO III ORGANIGRAMAS CORPORATIVOS EN LA INDUSTRIA MINERA

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3.1 Organigrama Corporativo 3.2 Ejemplo de un Organigrama Corporativo: SOUTHERN PER 3.2.1 Poltica Corporativa - Conflictos de Intereses 3.2.2 Contribuciones Polticas, otros Pagos y Cumplimiento de las Prcticas Contables 3.2.3 Lineamientos para Gobernabilidad Corporativa 3.2.4 Mina a Tajo Abierto 3.2.5 Asuntos Medio Ambientales y Relacionados Per 3.2.6 Gerencia Corporativa 3.2.7 Gerencia de Proyecto 3.2.8 Gerencia de Operaciones 3.2.9 Organigrama de Gerentes Ejecutivos Conclusiones Recomendaciones Referencias Bibliogrficas ANEXOS Anexo N1 Tipos de Organigramas Anexo N2 Ejemplos de Organigrama de Mina Anexo N3 Glosario de Trminos

62 64 85

93 96 109 113 118 120 122 125 127 129 130

133 135 140

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RESUMEN
Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructuracin del organigrama, el cual indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as como tambin los canales de comunicacin y supervisin que acoplan las diversas partes de un componente organizacional. Por tal razn, se especificaran en el presente trabajo, diversos tpicos que estn referidos al organigrama y su funcin en la organizacin de una empresa, lo que permitir conocer la correcta elaboracin del mismo, para posteriores ocasiones.

INTRODUCCIN
El presente Informe del Examen Profesional, con el tema: ORGANIGRAMAS CORPORATIVOS, tiene como primer objetivo obtener el Ttulo Profesional de Ingeniero de Minas y ha sido elaborado con el fin de realizar un anlisis de los Organigramas en el sector minero. Los captulos que se desarrollan en el presente trabajo comprende: Capitulo I Generalidades: la organizacin, su importancia,

principios, formas, etapas y tipos. Capitulo II Diagramas de Organizacin: el organigrama, objetivo, finalidad, funciones, ventajas y desventajas; limitaciones, contenido y requisitos que debe tener un organigrama. Tcnicas para la creacin de un organigrama, signos convencionales ms usados, clasificacin y

proceso de elaboracin de un organigrama.

Diseo y procedimiento Criterios

para la elaboracin y/o actualizacin de organigramas. generales para la elaboracin de organigramas en el mecanismos de informacin.

sector privado;

Capitulo III Organigramas Corporativos en La Industria Minera: organigrama corporativo, ejemplo de un organigrama corporativo: SOUTHERN PER, con su poltica corporativa - conflictos de intereses,

contribuciones polticas, otros pagos y cumplimiento de las prcticas contables, lineamientos para gobernabilidad corporativa, minas a tajo abierto, asuntos medio ambientales y relacionados, gerencia corporativa, de proyecto, de operaciones y organigrama de gerentes ejecutivos. Finalmente las Conclusiones, Recomendaciones, Bibliogrficas, y Anexos. Referencias

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CAPITULO I GENERALIDADES
1.1

Organizacin.

Una organizacin es un conjunto de elementos compuesto principalmente por personas que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos humanos fsicos financieros de informacin y otros ordenada y regulada por un conjunto de normas logren determinados fines los cuales pueden ser de lucro o no.

Definicin. Es una asociacin de personas reguladas por un conjunto de normas en funcin de determinados fines. La Organizacin Como Entidad. Es un sistema cuya estructura est diseada para que los

recursos humanos financieros fsicos de informacin y otros de forma coordinada, ordenada y reguladas por un conjunto normas, logren determinados fines. La Organizacin Como Actividad. Es el acto de coordinar disponer y ordenar los recursos Disponibles (humanos financieros fsicos y otros) y las actividades necesarias de tal manera que se logren los fines propuestos. Organizacin de una Empresa Minera. Las empresas mineras presentan una estructura orgnica dividida en dos grandes departamentos. de

1.- Departamento Tcnico.


2.- DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO. Las funciones del DEPARTAMENTO TCNICO son las especficas de este tipo de empresas, como: la extraccin de mineral, el mantenimiento del conjunto de herramientas, y de maquinaria necesarias para la explotacin.

El

DEPARTAMENTO
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ADMINISTRATIVO-

FINANCIERO presenta una organizacin similar a la de cualquier


empresa. En contabilidad se encargan de anotar y realizar cobros y pagos, adems se ocupan de la gestin de la entidad. Al mismo tiempo solicitan crditos o aportan dinero para fomentar o crear nuevas empresas. Importancia de la Organizacin.

1.2

Son los siguientes: 1.- Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2.- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

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5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. 1.3 Principios de la Organizacin. 1.- Divisin del trabajo: Es el principio de la especializacin necesario para la eficiencia en la utilizacin de las personas Consiste en la designacin de tareas especificas a cada una de las partes de la organizacin. 2.- Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona. 3.- Unidad de Mando: Una persona debe recibir rdenes de slo un nico superior. Es el principio de la autoridad nica. 4.- Unidad de Direccin: Principio segn el cual cada grupo de actividades que
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tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.

5.- Centralizacin: Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin. 6.- Jerarqua o Cadena Escala: Debe hacer una lnea de autoridad, del escaln ms alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde deba ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar Otros principios o elementos que pueden ser tomados en consideracin para el establecimiento de toda organizacin son:

Toda

organizacin

deber

establecerse

con

un

objetivo

previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo.

La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad correspondiente.

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La delegacin de la autoridad deber ser descendiente para su actuacin.

La divisin del trabajo adecuada evitar duplicidad de funciones.

Cada empleado deber ser responsable ante una sola persona. No debern ser responsables ante una misma persona ms empleados de la que sta pueda supervisar eficazmente.

Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible, debern ser en privado.

Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible. Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser critico ni ayudante de otro a la vez.

1.4

Formas de Organizacin. El hombre es un ser eminentemente social, de ah que siempre se ha reunido con sus semejantes con el objeto de formar grupos, comunidades y sociedades y con ello poder satisfacer sus necesidades.

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Dentro de las formas de organizacin tenemos:

La familia: Siempre ha sido la base de la sociedad, a travs de la historia existieron diversas formas de organizacin familiar como el matriarcado, la familia puna la, la familia sindismica, el patriarcado y la familia.

Comunidad primitiva:

Nace con la aparicin del hombre en la tierra y su desarrollo conforma diferentes formas de organizacin social: La horda:

Es la forma ms simple de la sociedad, son nmadas, no se distingue la paternidad, son un grupo muy reducido. El clan:

Son exogmicos, eligen su pareja. La tribu:


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Comprenden un gran nmero de aldeas y se caracteriza por la posesin de un territorio determinado, un dialecto definido, una cultura homognea y una organizacin poltica definida. El esclavismo:

Es un sistema de explotacin del hombre. Las culturas ms predominantes son: egipcia, mesopotmica, hind, china, fenicia, griega, romana y hebrea. Su principal caracterstica es el predominio de la propiedad individual, se desarrolla la agricultura, se encuentra una sociedad

claramente estructurada en clases sociales. El feudalismo:

Rgimen de la edad media, donde se desarrollan grandes extensiones de tierras, se da una produccin de autoconsumo, las clases sociales se estratifican de forma piramidal, se da un profundo dominio de la iglesia. El capitalismo:

Tiene su origen en un periodo mercantil pre capitalista

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su importancia se da en el intercambio de mercanca y la acumulacin de riquezas. El trabajo es libre, se facilita el intercambio de mercanca, se propugna por la libre competencia, se desarrolla una dependencia econmica y tecnolgica entre los pases. Socialismo:

Es una forma de organizacin que se caracteriza, porque los medios de produccin son propiedad colectiva y su economa es centralmente planificada en forma importante a la seguridad social Existen tres formas bsicas de organizacin que son: Propiedad individual, Sociedad y Sociedad annima. 1) Propiedad individual: Como su nombre lo dice es cuando la empresa o ente econmico pertenece a una sola persona, regularmente son micro negocios. 2) Sociedad: Algunas personas se renen para alcanzar un fin comn, en
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este caso nos podemos referir a micro o pequeas empresas, donde los propietarios tienen responsabilidad ilimitada. 3) Sociedad annima: Grupo de personas que se asocian legalmente mediante un acta constitutiva, que expresa sus derechos y obligaciones y los propietarios o regularmente llamados accionistas tienen

responsabilidad limitada, solo por el capital invertido. 1.5 Etapas del Desarrollo Organizacional. Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son: 1. Diagnstico inicial 2. Recopilacin de datos 3. Intervencin 1.- Diagnstico inicial. La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn insatisfechos.

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Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema puede

disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos. 2. Recopilacin de datos. Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de recopilacin formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las reas problema en

departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional.
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3.- Intervencin. La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente. La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como

problemticas. La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar encuestas de seguimiento. 1.6 Tipos de Organizaciones. Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares, pblicas, que
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pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades. 1.- Organizacin Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial. Propsitos: 1.- Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de una empresa. 2.- Eliminar duplicidad de trabajo 3.- Asignar a cada miembro de la organizacin actual una

responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas. 4.- Una excelente organizacin permite el establecimiento de

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canales de comunicacin adecuados. La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa. 2.- Organizacin Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede observar en cuatro niveles diferentes: a) Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. b) Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa c) Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente. d) Grupos pequeos de tres y cuatro personas Relacionados ntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

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3. Organizaciones Sociales. Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo. Pueden distinguirse dos etapas principales: 1. La estructuracin o construccin del mismo. 2. Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos. En una empresa debe analizarse los elementos que la forman: Recursos Humanos.

Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio.

Recursos Materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para adoptarlas a la labor productiva.

Recursos Tcnicos. Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o stas con aqullas. Puede
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decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.

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CAPITULO II DIAGRAMAS DE ORGANIZACIN


2.1 Organigrama. El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y con objetividad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. Consisten-en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Un organigrama es la representacin grfica de la estructura organizativa de una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que

las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. Si nos detenemos un poco ms y hacemos un anlisis exhaustivo vemos que el organigrama muestra: Un elemento (figuras). La estructura de la organizacin. Los aspectos ms importantes de la organizacin. Las funciones. Las relaciones entre las unidades estructurales. Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. Las comunicaciones y sus vas. Las vas de supervisin. Los niveles y los estratos jerrquicos. Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin. Las unidades de categora especial.

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2.2

Objetivo: El objetivo del presente trabajo es brindar una visin y un marco terico conceptual diferente al brindado hasta ahora, que ayuden a analizar las distintas situaciones que se pueden encontrar en nuestras empresas

2.2.1 Finalidad de los Organigramas: Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. 1.- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 2.- Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: Los cargos existentes en la compaa. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Los organigramas revelan:

La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos.


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Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin.

Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de lnea de comunicacin, pero la ms usual es marcando la autoridad lineal con lnea llena, y la staff con lnea punteada. De marcar muy bien las lneas de autoridad slo es hacer notar quien manda y quien obedece

2.2.2 Funciones de los Organigramas: 1.- Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura

organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. 2.- Para el rea de organizacin y sistema:

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Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. 3.- Para el rea de Administracin de Personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal Y en forma general sirve para: a) Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. b) Comunicar la estructura organizativa. c) Reflejar los cambios organizativos 2.3 Ventajas del Uso de los Organigramas : 1. Obliga a sus autores aclarar sus ideas.

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2. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. 3. Muestra quin depende de quin. 4. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. 5. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. 6.- Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. 7.- Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin. 2.3.1 Desventajas del Uso de los Organigramas: Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. 1. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles,

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aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. 2. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos

administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. 3. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. 2.4 Limitaciones de los Organigramas a) No es una representacin exacta de la realidad de la empresa. Slo muestra unas cuantas de las relaciones de la organizacin formal y ninguna de la organizacin informal. b) No indica las interacciones entre los puestos de igual nivel o categora en las distintas partes de la organizacin. c) Ningn organigrama puede expresar por si mismo todos los datos de la organizacin, por lo que necesita complementarse con otros documentos. Son difciles de mantenerlos

actualizados.
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2.5

Contenido del Organigrama. Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de quien escribe, estos son sus principales contenidos: Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de formulacin. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

2.5.1 Requisitos que Debe Tener un Organigrama: Un elemento (figuras). La estructura de la organizacin (relacin o subordinacin existentes entre las unidades organizativas). Los aspectos ms importantes de la organizacin. Las funciones.

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Las relaciones entre las unidades estructurales. Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. Las comunicaciones y sus vas (forma en cmo establecen las comunicaciones).

Las vas de supervisin. Los niveles y los estratos jerrquicos. Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin.

2.6

Tcnicas Para la Creacin de un Organigrama: Las casillas deben ser rectangulares. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior. Las lneas de nivel son siempre horizontales. A las unidades de mando, las lneas de mando les caen siempre en forma vertical y por el lado superior del rectngulo. Para los organigramas consultivos la lnea que indica su relacin de dependencia, es horizontal, tocndose por los lados menores del rectngulo.
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Al construir un organigrama se debe tener presente: Delimitar con precisin las unidades o Dependencias. Sealar de la forma ms completa las relaciones existentes. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o

Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico. Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de: Lnea o Ejecucin: Lnea de mando debe caer verticalmente. Estado Mayor o Staff: La lnea que indica su relacin es horizontal. Lnea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinacin. Lnea Quebrada: Representa discontinuidades. Las unidades que no tienen claramente definidas su ubicacin administrativa, pueden colocarse en el nivel especial. Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente. Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera
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utilidad est en revisarlo y actualizarlo peridicamente. Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente informacin.

Informacin sobre unidades. A. El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la institucin. sta ser una cifra de control. B. Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que radique a autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel. C. Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que comprenden cada puesto. Informacin sobre relaciones. Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tiene cada uno de los rganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. Informacin sobre funciones o labores
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Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere informacin sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organograma. La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos situaciones: 1.- Planeacin de una organizacin nueva. 2.- Representacin de una organizacin existente. Planeacin de una organizacin nueva. En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de informacin las constituyen los estudios y proyectos realizados. Fuentes de informacin. En el caso de una organizacin existente, las fuentes de informacin pueden ser: A.) Los archivos de la institucin, B.) Los empleados y funcionarios, C) Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.
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Mtodos de recoleccin de datos 1. Investigacin documental (a travs de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.). 2. Cuestionarios escritos. 3. Entrevistas con jefes y empleados. 4. Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) NOTA: Lo ideal es usar una combinacin de los cuatro. Registro de datos. Los datos recogidos debern quedar registrados de tal manera que permitan su anlisis, y su tabulacin en su caso. Anlisis de datos. La informacin recogida debe ser sometida a un procedimiento de anlisis e interpretacin. Analizada, interpretada y confirmada toda la informacin, se est en condiciones de proceder a la elaboracin del organigrama. 2.7 Signos Convencionales ms Usados: Nivel de Autoridad. Ejemplo:
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Relacin de Mando o Jerarqua. Ejemplo:

Fuente: Elaboracin propia. Figura N2.1 Relaciones de mando a jerarqua.

Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de las lneas horizontal as la correlacin existente
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entre ellas. Las lneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican mando.

Relacin de Apoyo. Ejemplo:

Fuente: Elaboracin propia. Figura N2.2 Relaciones de apoyo.

Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indicar una relacin de apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad principal seala la relacin de apoyo.

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Relaciones de Coordinacin. Ejemplo:

Fuente: Elaboracin propia. Figura N2.3 Relaciones de coordinacin.

Las lneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar las relaciones de coordinacin. Continuidad de la Organizacin. Ejemplo:

Relaciones Especiales. Ejemplo:

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Fuente: Elaboracin propia. Figura N2.4 Relaciones especiales.

La lnea quebrada representa alguna relacin especial, tambin se utiliza este smbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para sealar Dependencias que participan en algn organismo asesor, se coloca un nmero en su interior con el objetivo de identificarlos. En el ejemplo anterior se ha colocado el nmero (1) en las Dependencias que pertenecen al Consejo Tcnico.

2.8

Clasificacin de los Organigramas.

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Estos se clasifican atendiendo a: El mbito de aplicacin o como muestran la estructura. Estos se dividen en: a) Generales y maestros: Estos suministran una visin general de la organizacin, indicando slo las unidades de ms importancia. b) Especficos o analticos: Que dan una visin detallada de la estructura de la institucin; incluso se complementan con informacin anexos. c) Complementarios o micro organigramas : Estos indican una sola unidad o una parte importante de la estructura en forma detallada. Organigramas: El organigrama se concibe como la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin, de forma tal que se pueda observar la relacin de jerarqua que tiene. Por lo regular se disean desde arriba hacia abajo, mostrando la jerarqua de mayor a menor. El organigrama se compone de rectngulos y/o cuadrados
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(donde se encierran los nombres de los cargos), que se unen por medio de lneas, las cuales representan los canales de

dependencia y responsabilidades de la institucin. La principal utilidad del Organigrama viene dada porque puede apreciarse, de manera fcil, la forma en que se estructura una organizacin, sin necesidad de explicaciones detalladas sobre la forma en que se ha dividido. Sin embargo es importante aclarar dos (2) aspectos limitativos que tienen los organigrama.

A.- Representan solamente las relaciones formales de la entidad, sin dar a conocer las relaciones informarles que se dan frecuentemente en los diferentes niveles organizacionales. B.- Es una representacin grfica esttica, lo cual impide visualizar los cambios continuos que se verifican. Estos implican que los organigramas deben ser revisados y actualizados con frecuencia. Los Organigramas pueden dividirse atendiendo a dos
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clasificaciones, como son: I.- Por su Alcance. II.- Por la forma de representacin 1.- Por su Alcance. De acuerdo a lo que se desea reflejar, existen dos formas de presentar el organigrama. Organigrama General. Ofrece la representacin completa de una entidad, mostrndose las reas principales en que est dividida. Organigrama Departamental: Nos da una visin de la forma en que se compone una Gerencia o Departamento, pudiendo tambin reflejar reas donde se agrupan dos (2) o varias unidades comunes dentro de la organizacin. 2.- Por la Forma de Presentacin. En funcin del tipo de representacin que se elabora, pueden clasificarse en tres (3) tipos de organigramas: 1.- Descendente o Vertical. 2.- Circular 3.- Horizontal.

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Organigrama Descendente o Vertical.

Es el ms comn y se caracteriza por presentar la lnea de autoridad desde arriba hacia abajo, encabezndolo el Consejo o Junta de Directores, en algunos casos, y en otros, el Gerente o Encargado. Este tipo de organigrama es muy usado y se recomend para utilizarse en los manuales de organizacin. Consiste en colocar todos los puestos en casilleros, apareciendo el puesto de ms alto nivel en la cspide y los dems puestos en orden descendente y conectar los puestos por lneas de puntos para indicar autoridad funcional, es una modalidad ms sencilla y difundida para representar grficamente una empresa o institucin. Organigrama Circular.

Se compone de crculos y los niveles de autoridad parten desde el centro, colocndose a su alrededor los dems organismos. A medida que los crculos se van alejando del centro, va descendiendo la autoridad. Organigrama Horizontal.
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Se disea por medio de rectngulos o cuadrados, que van de izquierda a derecha, dando una clara visin de las lneas de dependencia. Todos los tipos de organigramas explicados, son presentados con ejemplos grficos en las pginas siguientes. Esta modalidad representa las unidades ramificadas de izquierda a derecha, colocando al rgano superior a la extrema izquierda. Los niveles jerrquicos se nica en columnas y las relaciones entre las unidades se representan por lneas dispuestas horizontalmente. Organigrama Escalar: Este organigrama escalar representa una de las modalidades menos complejas y, como su nombre lo indica, constituye una sucesin ordenada de los distintos segmentos de la organizacin a manera de peldao. Su caracterstica principal descansa en que

no utiliza los rectngulos o recuadros para identificar las distintas unidades, sino lneas continuas sobre las cuales es asentado el nombre de los principales departamentos de la empresa o institucin

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Organigrama Radial: El organigrama radial es una de las formas menos utilizadas para graficar la organizacin de una empresa o institucin. Consiste en situar el rgano de mayor jerarqua en el centro de una circunferencia y colocar en su derecha las unidades restantes de menor jerarqua, unindose entre si por lneas oblicuas. Organigrama Circular: Este tipo de organigrama constituye una forma de la modalidad radial. Empero presenta la ventaja de que es diseado en base a crculos concntricos definidos, los cuales en funcin de su cercana al centro, expresan la jerarqua de las unidades que conforman la organizacin como el radial. Adolece de las mismas fallas que ste. El organigrama circular coloca la posicin suprema en el centro de crculos concntricos. Las funciones que componen las estructuras estn agrupadas alrededor de este centro, de manera que mientras ms cerca est del centro, la posicin de la funcin, es ms importante. Los Organigramas son tiles Instrumentos de Organizacin y
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nos Revelan: a) La divisin de funciones. b) Los niveles jerrquicos. c) Las lneas de autoridad y responsabilidad. d) Los canales formales de la comunicacin. e) La naturaleza lineal o asesoramiento del Depto. f) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores. g) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada Depto. o seccin de la misma. 2.9 Proceso de Elaboracin de un Organigrama. 1. Realizar una investigacin sobre la estructura organizacional: determinando las unidades que construyen la organizacin y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas. 2. Funciones o actividades que realizan cada una. 3. Relaciones o subordinaciones existentes entre las unidades organizativas. Al construir un organigrama se debe tener presente:

Las casillas deben ser rectangulares.

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Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior.

Las lneas de nivel son siempre horizontales. Delimitar con precisin las unidades o dependencias. Escribir correctamente el nombre de las unidades o

dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente el pie del grfico.

Los organigramas deben de ser ante todo muy claros, por ello se recomienda que no contengan un nmero exclusivo de cuadros y puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la compresin de la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben de quedar separados entre s por espacios apropiados.

Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin, de ordinario sirven exclusivamente para lo sealado anteriormente.

2.10 Diseo de Organigramas. Figuras usadas en los Organigramas. Las unidades administrativas se representan por rectngulos y
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las relaciones por lneas. Los organigramas estructurales consisten en cierto nmero de rectngulos que representan personas, puestos u otras unidades, los que estn colocados y conectados por lneas, las cules indican la cadena de mando (la jerarqua de los empleados); de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relacin que los liga. Los organigramas funcionales incluyen, adems, un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. Las etiquetas o descripciones de los rectngulos indican las diferentes funciones o reas de responsabilidad. La grfica indica el criterio con que se han dividido las actividades; La grfica indica no slo a los gerentes y

subordinados individuales, sino tambin toda la jerarqua gerencial. Todos los empleados que estn bajo las rdenes de un mismo individuo se encuentran en un idntico nivel gerencial, sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. Representacin de las unidades.

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Para representacin de las unidades conviene usar siempre rectngulos. No es recomendable el uso de crculos, rombos,

elipses u otras figuras geomtricas que hacen ms difcil la comprensin del organigrama. No es necesario hacer unos rectngulos ms grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. sta se la da su colocacin en el organigrama y su relacin con las dems unidades. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectngulo, se abreviar y se escribir completo al pie del diagrama. En los organigramas complementarios y analticos, en que se representan todos los puestos, conviene anotar en el ngulo inferior derecho interno del rectngulo, el nmero de plazas que integra el puesto. Forma. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Adems, en funcin de la facilidad para su lectura, se recomienda que los textos
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aparezcan horizontalmente, as como utilizar rectngulos para representar las unidades. Dimensin Los rectngulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes.

Fuente: Elaboracin propia. Figura N2.5 Representacin de la relacin autoridad lineal.

Relacin de autoridad funcional

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Es aquella que representa la relacin de mando especializado. Este tipo de autoridad se limita al mtodo especfico de ejecucin de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un rgano especializado en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de lneas. La autoridad funcional deber presentarse por medio de lneas cortas de trazo discontinuo. Representacin de la relacin de autoridad funcional Relacin de asesora Es aquella que existe entre unidades que brindan informacin tcnica o conocimientos especializados a unidades de lnea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad tcnica derivada de su preparacin y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de lnea las medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para transmitrselas como rdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un rgano superior, para que ste, a su vez, la gire con carcter de orden o mandato. Existen dos tipos de esta clase de relacin:

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1. Representacin de la relacin de asesora. 2. Relacin de asesora interna.

Fuente: Elaboracin propia. Figura N2.6 Representacin de la relacin de asesora.

1. Representacin de la relacin de asesora. Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la estructura organizacional, a los rganos de lnea. Estas unidades asesoras estn conformadas con recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos de la organizacin. Su ubicacin en el organigrama se suele representar por medio de lneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad a la cual se adscriben. 2.- Relacin de asesora externa.
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Es la que suministran unidades asesoras a los rganos de lnea, que aunque forman parte del grfico de la organizacin, desempean sus funciones en forma independiente de sta. Su colocacin en el organigrama se hace a travs de lneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad de la cual dependen jerrquicamente. Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad tcnica derivada de su funcin, por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripcin. Relacin de coordinacin. Este tipo de relacin tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas reas de la organizacin. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerrquico, o bien entre el rgano central y La las unidades de tcnico-administrativas colaboracin deber

desconcentradas.

relacin

representarse por medio de lneas largas de trazo discontinuo. Relacin con comisiones Intersecretariales. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de
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diferentes instituciones oficiales. Cuando forman parte del grfico de la organizacin, se les ubica adscrito al titular en un rectngulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la lnea de mando por una lnea de coordinacin. Comisiones internas. Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en dependencia jerrquica directa del rgano rector de sus

actividades, y su presentacin se hace mediante un rectngulo y lnea de trazo discontinuo. Relacin de subordinacin. Se representa en los organigramas verticales, mediante una lnea que sale de la parte inferior del rectngulo del rgano o de los rganos inferiores. Relacin de representacin personal. La relacin entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una lnea horizontal que parte del lado del rectngulo del jefe a un lado del rectngulo del ayudante.

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Esta

relacin

slo

aparece

en

los

organigramas

complementarios y analticos. En los organigramas generales o esquemticos, los ayudantes se incluyen en el rectngulo del jefe. La relacin entre ayudante y subordinado que slo aparece en los organigramas analticos, se representa mediante lneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del rectngulo del ayudante a la parte superior de los rectngulos de los subordinados, si el organigrama es vertical. Relacin de mando especializado. Si el organigrama es vertical, esta relacin se representa mediante una lnea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectngulo del rgano especialista con la parte superior de los rectngulos de los subordinados. Slo se representa en los organigramas analticos. Relacin de revisin. Su representacin en el organigrama depender de las facultades de que gocen los rganos de revisin ya que stos pueden actuar como rganos asesores, como ayudantes o como rganos de mando especializado. Su colocacin ser en el lugar
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que les corresponda segn el jefe inmediato de quien dependan. Relacin de servicio. Esta relacin entre el rgano que presta el servicio y el que lo recibe, es una relacin especial que no se representa en el organigrama. S se representa la relacin lineal entre el rgano que presta el servicio y el jefe de lnea del cual depende. Otra Tcnica. Existe una tcnica norteamericana que recomienda 4 tamaos de rectngulos y las siguientes reglas para su uso: 1. sese para el rgano ejecutivo que pretenda destacarse. 2. sese para los rganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales. 3. sese para rganos superiores del rgano destacado. 4. sese para rganos "staff" ________ ________ ________ Delgada Para todos los rectngulos, excepto el 1 Media Para el rectngulo que quiera destacarse Gruesa Para relaciones de subordinacin o "staff"

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--------------- Punteada Para indicar otras relaciones Una variante de esta tcnica, consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen impresos los rectngulos. El diseador simplemente conecta los rectngulos que sean necesarios con las lneas que representen la clase de relacin que haya entre dos rganos y los datos adicionales. 2.11 Procedimiento Para la Elaboracin y/o Actualizacin de Organigramas. Los pasos bsicos para la preparacin de organigramas son: Autorizacin para realizar el estudio. El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas pueden hacerlo por propia iniciativa, a peticin de

parte o por rdenes superiores. Integracin del equipo de trabajo. La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia, por lo que es procedente efectuar una seleccin del equipo que se asignar para este efecto; asimismo, se puede capacitar a personal de apoyo.
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Determinacin del programa de trabajo. Es necesario que la planeacin de actividades para la composicin de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuacin, para lo cual puede emplearse una grfica de Gantt y/o una red, independientemente que se complemente con una exposicin de motivos (naturaleza,

propsito, acciones, etctera) en forma adicional. Capacitacin de informacin. Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian, con los lderes tcnicos de las reas, con el personal operativo, as como con los usuarios de los servicios y/o reas que interactan con el rea de cambio. Tambin se puede acudir a los archivos y centros de documentacin, en donde, a travs de la investigacin documental se puede recopilar informacin normativa y administrativa relativa a la constitucin, rganos, niveles, relaciones y funciones de la organizacin. La informacin que debe reunirse con este propsito debe
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referirse a:

Los rganos que integran dichas reas. El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica. Las relaciones que guardan entre ellos. La naturaleza de estas relaciones. Las funciones que realizan y, en su caso Los puestos y el nmero de plazas que lo integran.

Clasificacin y registro de la informacin. El trabajo de clasificacin y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo gil y claro, los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilizacin de equipos de cmputo, especficamente paquetera desarrollada para diseo grfico y/o presentaciones, hojas de clculo o procesadores de texto con la opcin de manejo grfico. Anlisis de informacin. Es necesario realizar un examen crtico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad
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de funciones. 2.12 Criterios Generales Para la Elaboracin de Organigramas en el Sector Privado.

Origen.

La mayora de las organizaciones privadas llevan a cabo revisiones ms o menos peridicas de su estructura y mtodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribucin de cargas de trabajo hasta la preparacin de una nueva estructura administrativa. Mecnica. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo, recursos y nivel tcnico para su

instrumentacin. Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en: Bsicos.
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stos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mnima medida, que pueden producir cambios en el organigrama no ms all de nivel departamental o de oficina. Slo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la estructura orgnica que se afecta, as como las ventajas que el cambio reportar a la organizacin. De alcance medio. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organizacin hasta el nivel gerencial. En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboracin y/o actualizacin de Organigramas. Globales Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organizacin, las cuales varan de acuerdo con los recursos tcnicos y econmicos que se destinen a este fin. La decisin de llevar a cabo una modificacin estructural de esta magnitud conlleva la ejecucin de un anlisis organizacional

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que si bien debe basarse en el procedimiento especfico para la elaboracin de organigramas, tambin debe considerar la

integracin de variables metodolgicas de mayor alcance. Responsables De cambios bsicos Personal del rea que hace la propuesta. De alcance medio Personal del rea afectada, personal de otras reas relacionadas con ella y personal tcnico interno especializado en la materia. Globales Personal de todas las reas de organizacin, apoyados en un cuerpo tcnico y de decisin altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores externos. Poltica general Cambio del objeto de la institucin. Integracin de nuevos socios.

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Aumento del capital.

Reestructuracin de funciones con motivo de la creacin, desaparicin o re adscripcin de unidades administrativas. Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales. Factores ambientales. 2.13 Mecanismos de Informacin. Los mecanismos de informacin son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de informacin hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de anlisis de estructuras. Acervo documental Organigramas que forma parte de un archivo escrito, los cuales estn firmados por los responsables de su elaboracin y autorizacin, que constituyen los documentos fuente de consulta. A travs de medios electromagnticos Organigramas cuyo resguardo se efecta en:
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Discos duros Discos pticos Discos flexibles Cintas

Interaccin Es el proceso por medio del cual se accesa a informacin tcnica disponible, en funcin de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperacin, consulta y/o actualizacin, el cual se ejecuta desde:

Directorios, subdirectorios y archivos Bases de datos Mdulos de informacin codificados Programas especficos

2.14

Revisin - Actualizacin y Difusin. La Revisin De los organigramas habr de realizarse de manera continua y en funcin de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgnica.
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Actualizacin. El titular de cada rgano ser responsable de sealar los cambios correspondientes a su rea, reportndolos al rea administrativa, o personas de la misma dependencia, encargadas de actualizar los organigramas especficos y generales. Difusin. La implantacin de reformas o modificaciones a la estructura orgnica debe realizarse con la participacin de las unidades administrativas involucradas, por lo que es conveniente la celebracin de conferencias, seminarios, foros de decisin, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborar en su desarrollo. Asimismo, uno de los medios ms efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboracin para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilizacin, a travs de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.

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La transmisin de cambios debe llevarse a cabo tambin por medio de boletines, tableros de comunicacin y folletos

informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institucin.

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CAPITULO III ORGANIGRAMAS CORPORATIVOS EN LA INDUSTRIA MINERA


3.1 Organigrama Corporativo. Un organigrama es la representacin grfica de la estructura organizativa de una empresa u organizacin. Representa las

estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin.. Tiene una doble finalidad: 1.- Desempea un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organizacin y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales. 2.- Es un instrumento para realizar anlisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones grficas, las particularidades esenciales de la organizacin representada.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos: 1.- Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos. 2.- Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar. 3.- Debe contener nicamente los elementos indispensables. Clasificacin de los Organigramas. Segn su contenido se pueden diferenciar tres clases de organigrama: Analticos: Son especficos, su informacin es completa y detallada. Generales: Muestra visin muy simple de la organizacin. Tambin en el est la informacin de mayor importancia. Suplementario: Son complemento de lo analtico.

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3.2 Ejemplo de un Organigrama Corporativo: SOUTHERN PER Comits del Directorio. Comit Ejecutivo. De acuerdo con sus estatutos, el Comit Ejecutivo tiene la facultad delegada de ejercer todas las facultades y autoridad del Directorio, excepto aquellas que los estatutos prohban. A criterio del Directorio, tendr facultades ms limitadas o especficas segn el Directorio lo designe oportunamente. Este Comit est conformado por el Presidente del Directorio y dos Presidentes Ejecutivos. Comit de Auditora. Las funciones del Comit de Auditora incluyen la aprobacin de la contratacin de contadores independientes, la revisin y aprobacin de los honorarios, alcance y oportunidad de sus otros servicios y la revisin del plan de auditora y de los resultados de la auditora. Se considera que la implementacin y mantenimiento de controles internos es responsabilidad principal de la gerencia. Este Comit est conformado por el Presidente, y dos Experto Financiero.

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Comit de Compensaciones. El Comit de Compensaciones tiene la responsabilidad general de administrar, interpretar y supervisar todos los aspectos de las

remuneraciones, incluyendo la compensacin, los beneficios y los prerrequisitos de todos nuestros ejecutivos y otros empleados clave, as como los de nuestras subsidiarias. Comit Especial de Nombramientos. El Comit Especial de Nombramientos funciona como un comit especial para nombrar a directores especiales independientes al Directorio. De acuerdo con nuestra acta de constitucin modificada, un director especial independiente es cualquier director que (1) satisfaga los requisitos de independencia de la Bolsa de Valores de Nueva York y que el Comit de Nombramientos haya nombrado para formar parte del Directorio o (2) hayan nombrado los accionistas de las acciones comunes de clase A (que no pertenezcan al Grupo Mxico). El Comit Especial de Nombramientos tiene el derecho de nombrar a una serie de directores independientes en base al porcentaje de las acciones comunes pertenecientes a todos los accionistas de las acciones comunes, que no formen parte del Grupo Mxico.

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Principios 1. Cultura de resultados Obtener alta rentabilidad como garanta de crecimiento,

Valores 1. Creatividad Buscar, en forma permanente, nuevas formas de hacer las

desarrollo y competitividad de la empresa. 2. Cultura de calidad Perfeccionar nuestros procesos, a travs de una mejora continua, para lograr eficacia, eficiencia y productividad buscando alcanzar la excelencia, en beneficio y satisfaccin de nuestro personal y clientes.

cosas, de modo que ello sea beneficioso para el trabajador, la empresa, y la sociedad. 2. Honestidad Obrar con transparencia y clara orientacin moral cumpliendo con las responsabilidades asignadas en el uso de la informacin, de los recursos materiales y financieros. Mostrar una conducta ejemplar dentro y fuera de la empresa.

3. Cultura de la innovacin Mantener los equipos y procesos actualizados con la tecnologa ms avanzada, para garantizar una continua produccin e
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3. Equidad Otorgar a cada cual, dentro de la empresa, lo que le corresponde segn criterios ciertos y

razonables.

incremento en la productividad y competitividad operaciones. 4. Compromiso en el servicio Destacarse por el elevado nivel de los servicios que se ofrecen en menester; obrar de manera que la empresa. se contribuya al logro de los 5. Cuidado del medio ambiente Mantener en forma permanente la prctica de preservacin y mejora del medio ambiente. objetivos de la empresa. de nuestras 4. Responsabilidad Asumir las consecuencias de lo que se hace o se deja de hacer en la empresa y su entorno. Tomar accin cuando sea

6. Desarrollo

bienestar

del

recurso humano Proporcionar una calidad de vida velar fsica, a

adecuada nuestros por social su y los 5. Respeto Desarrollar una conducta que considere en su justo valor los derechos nuestros nosotros fundamentales semejantes mismos. y de de

trabajadores; seguridad emocional;

brindarles

servicios que los valoren como personas; crecimiento promover a travs su del
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Asimismo

aceptar y cumplir las leyes, las normas sociales y las de la

entrenamiento

desarrollo

naturaleza. 6. Solidaridad Generar compaerismo clima de amistad, y un

profesional y social, estimular su autorrealizacin.

trabajando nuestra

7. Responsabilidad social con la juntos comunidad Integrar de modo permanente las actividades de la empresa con su entorno social; participar en las actividades comunitarios desarrollo sociedad. 8. Cultura del bien ser, bien estar, bien hacer y bien tener Lograr que las personas se e y eventos impulsar de el la para cumplir misin y encaminarnos hacia el logro de nuestra visin. Tener permanente disposicin para

ofrecer a los dems un trato amable generoso, y al brindarles tiempo apoyo que se

sustentable

cumplen las tareas con calidad, eficiencia y pertinencia. 7. Laboriosidad Emplear el trabajo como una poderosa fuerza transformadora, para as alcanzar los objetivos de la empresa y hacer que ella logre los ms altos niveles de

sientan realizadas a travs de su trabajo, que su comportamiento profesional sea idneo y que con espritu de sacrificio se hagan merecedoras recompensa. de justa

productividad y desarrollo. 8. Puntualidad Cumplir con los compromisos y obligaciones en el tiempo

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acordado, valorando y respetando el tiempo de los dems.

El Directorio espera que los directores de Southern Copper Corporation ("SCC") y sus funcionarios, incluyendo al Gerente General al Gerente Financiero, al Contralor y a los empleados, entre los que se comprende a las personas que realizan funciones financieras y contables, acten ticamente en todo momento y que reconozcan el cumplimiento de las polticas corporativas de la compaa. El Directorio (o un comit del mismo) no permitir a ningn director o ejecutivo renunciar a la poltica tica, salvo que se haya determinado que no afecta los intereses de la Compaa o de sus accionistas. stas se divulgarn prontamente como requieran las leyes y reglamentos aplicables. Si surge un conflicto de intereses real o potencial para un director, ste deber informar prontamente al Gerente General y a los dems directores. Si existe un gran conflicto y ste no se puede resolver, el director deber renunciar. Todos los directores deben abstenerse de cualquier discusin o decisin que afecte sus negocios personales o sus intereses profesionales. El Directorio (o un comit del mismo) resolver cualquier problema de conflictos de intereses que incluya al Gerente General, al Gerente Financiero, al Presidente, a un vicepresidente o ejecutivo importante y el
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Gerente General debe resolver cualquier conflicto de intereses que involucre a cualquier otro funcionario de la Compaa. Este Cdigo se aplica a todas las oficinas nacionales e internacionales y a las subsidiarias de la Compaa. Los principales requisitos ticos que la Compaa exige de directores, funcionarios y empleados se pueden resumir de la manera siguiente: 1.Obedecer las leyes, reglas y regulaciones aplicables que rigen la conducta empresarial de SCC en todo el mundo, incluyendo las leyes sobre comercializacin entre personal interno. 2.Ser honesto, justo, tico y confiable en todas sus actividades y relaciones en torno a SCC. 3.- Evitar todo conflicto de inters entre asuntos personales y del trabajo. Todos los conflictos entre una relacin personal y una profesional, ya sean reales o aparentes, se deben manejar de manera tica. 4.- Fomentar una atmsfera en la que las prcticas de empleo justo se extiendan a todos los miembros de la diversa comunidad de SCC. 5.- Esforzarse por crear un lugar de trabajo seguro y por proteger el medio ambiente.

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6.- A travs del liderazgo en todos los niveles, sostener una cultura en donde todos los empleados reconozcan, valoren y ejemplifiquen la conducta tica. 7.- Los empleados, funcionarios y directores deben mantener la confidencialidad de la informacin que la Compaa o sus clientes les han confiado, excepto cuando la divulgacin se ha autorizado o es obligatoria por ley. Informacin confidencial incluye toda la

informacin no pblica que, si se revelara, podra ser de utilidad a los competidores, o daina para la Compaa o para sus clientes. 8.- Cada empleado, funcionario y director se debe empear en tratar de manera justa con los clientes, proveedores, competidores y empleados de la Compaa. Ninguno debe aprovecharse

injustamente de otro a travs de la manipulacin, el ocultamiento, el abuso de poseer informacin privilegiada, las declaraciones falsas sobre hechos importantes o cualquier otra prctica de tratamiento injusta. 9.- Todos los empleados, funcionarios y directores deben proteger los activos de la Compaa y asegurar su uso eficiente. El hurto, el descuido y el desperdicio tienen un impacto directo sobre la rentabilidad de la Compaa. Todos los activos de la Compaa se deben utilizar para propsitos empresariales legtimos.
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10.-Todos los empleados, funcionarios y directores deben empearse en cumplir con las otras polticas corporativas de la Compaa, incluyendo la poltica sobre Conflictos de Intereses, Contribuciones Polticas, Pagos Varios y Procedimientos Contables Apropiados, as como Principios y Valores de la Compaa. 11. -El Gerente General, el Gerente Financiero, el Contralor, el Tesorero y las personas que desempean funciones contables o financieras son responsables de asegurar el cumplimiento de estas normas. La Compaa alienta a informar sobre cualquier comportamiento ilegal o no tico y sobre las violaciones a este Cdigo y a otras polticas de la Compaa. Los Directores deben comunicar cualquier violacin que se sospeche de este Cdigo prontamente al Presidente del Comit de Auditora o a un miembro del mismo. El VicePresidente Legal y el abogado de la Compaa son los funcionarios de la Compaa responsables de la comprensin y cumplimiento de las polticas de la misma en toda la Compaa, incluyendo el cumplimiento de este Cdigo a cualquiera de las siguientes personas: Supervisor Gerente de Planta

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Jefe de Departamento Director de Asuntos Legales y Secretario Asistente Director de Control y Finanzas Contralor Tesorero Abogado General Vicepresidente y Secretario Legal Vicepresidente Finanzas Presidente

La Compaa realizar revisiones peridicas del cumplimiento de la conducta y polticas corporativas, incluyendo la exigencia de constancias de cumplimiento de las polticas de la Compaa, as como el cumplimiento de este Cdigo. La Compaa, el Directorio, el Comit de Auditora o la persona que el Directorio o el Comit de Auditora designe investigarn las violaciones. La Compaa tomar acciones apropiadas, incluyendo acciones correctivas para hacer cumplir sus polticas corporativas, incluyendo el cumplimiento de este Cdigo. La Compaa prohbe a cualquier empleado, funcionario o director
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que tome revancha o realice cualquier accin adversa contra cualquiera para crear un conflicto o ayudar a resolverlo contra cualquier empleado o cualquier otra persona porque ese empleado o persona asisti o particip en la revelacin del tipo contemplado en este Cdigo o en un proceso que se ha entablado o que est por entablarse respecto de actividades fraudulentas supuestas o de violaciones de las reglas y reglamentos de la SEC. Para que la Compaa implemente eficazmente esta poltica, es crucial que todos los empleados u otras personas respondan e informen sobre cualquier preocupacin en torno a un comportamiento revanchista. Si un empleado o cualquier otra persona cree que se han vengado de l o de ella porque ha tomado cualquiera de las acciones listadas anteriormente, dicha parte deber informar sobre dicha conducta a su supervisor, si es apropiado, o directamente al Comit de Auditora. Los empleados deben ser conscientes de que pueden estar personalmente sujetos a responsabilidad penal si, a sabiendas, realizan un falso registro o alteran, destruyen, ocultan o falsifican documentos u otros con la intencin de impedir, obstruir o influenciar cualquier investigacin de una supuesta actividad impropia o si alteran, destruyen u ocultan un registro, documento u objeto o intentan hacerlo con la intencin de desvirtuar la integridad del documento o su disponibilidad para un procedimiento
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gubernamental oficial. Aprobados por el Directorio el 21 de octubre del 2004 . Estatutos del Comit de Auditora. El Comit de Auditora (el " Comit de Auditora " o "Comit ") del Directorio debe ser aprobado por el Directorio (el "Directorio ") de Southern Copper Corporation (la "Compaa "). Los propsitos del Comit de Auditora de Southern Copper Corporation son (a) asistir al Directorio en la supervisin de (i) la calidad e integridad de los estados financieros de la Compaa, (ii) las calificaciones e independencia de los auditores independientes de la Compaa (los "Auditores independientes "), (iii) el desempeo de la funcin de auditora, y (iv) el cumplimiento de la Compaa de los requisitos legales y reglamentarios; y (b) preparar el informe del Comit para incluirlo en la declaracin anual de poderes de la Compaa. Para realizar sus funciones y responsabilidades, el Comit deber tener el derecho al acceso irrestricto a miembros de la gerencia, empleados y a cualquier informacin relevante. El Comit deber consistir de tres o ms directores independientes de la gerencia y que estn libres de cualquier relacin que, en la opinin
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del Directorio, interferira con el ejercicio de un criterio independiente en tanto miembro del Comit y que, satisfaga, en otros sentidos, los requisitos de independencia de la New York Stock Exchange ("NYSE" Bolsa de Valores de Nueva York) y otros requisitos aplicables al servicio del Comit de Auditora impuesto por la Securities Exchange Act (Ley de Bolsa y Valores) de 1934, y sus enmiendas. Las calificaciones de los miembros del Comit las determinar el Directorio de acuerdo a su criterio empresarial. Los miembros del Comit se desempean a criterio del Directorio. El Directorio designar a un miembro del Comit como su presidente(a). El Comit se reunir con la frecuencia requerida para cumplir sus deberes y responsabilidades, pero, en todo caso, no menos de cuatro veces al ao. El Comit fijar sus propias reglas de procedimiento consistentes con los Estatutos de la Compaa y las leyes aplicables. El Comit deber: 1. Tener responsabilidad y autoridad directas y nicas para el nombramiento, retencin y resolucin (sujeta, de ser el caso, a la ratificacin de los accionistas), compensacin, evaluacin y

supervisin del trabajo de los Auditores Independientes, incluyendo la

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resolucin de desacuerdos entre la gerencia y los Auditores Independientes respecto de los estados financieros. Los Auditores Independientes reportarn directamente al Comit. El Comit tendr la responsabilidad y autoridad de aprobar de antemano cualquier servicio de auditora u otro que los Auditores Independientes proporcionarn y puede delegar su autoridad para conceder estas pre-aprobaciones a uno o ms miembros del Comit con la exigencia de que ese(os) miembro(s) presenten cualquier decisin que tome(n), como

consecuencia de dicha autoridad delegada, al Comit de Auditora en pleno en su siguiente reunin programada; 2. Discutir y revisar con los Auditores Independientes el alcance general, planes y dotacin de personal para su auditora; 3. Al menos una vez al ao, obtener y revisar un informe de los Auditores Independientes que describa (i) todas las relaciones entre los Auditores Independientes y la Compaa (evaluar la objetividad e independencia de los Auditores Independientes tal como lo exige la Norma 1 de la Junta de Normas de Independencia y sus enmiendas o complementos y permitir al Comit tomar o recomendar que el Directorio tome acciones apropiadas que aseguren la independencia continua de los Auditores Independientes ); (ii) los procedimientos de control de calidad internos de los Auditores Independientes; y (iii)
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cualquier asunto de importancia que haya surgido a partir de la revisin de control de calidad interna o revisin de colegas ms reciente, de los Auditores Independientes, o por parte de cualquier pesquisa o investigacin de autoridades gubernamentales o profesionales, dentro de los cinco aos precedentes respecto a una o ms auditoras independientes llevadas a cabo por los Auditores Independientes, y cualquier paso que se tome para tratar dichos asuntos; 4. Al menos cada seis meses, el Comit deber considerar las calificaciones de y el servicio proporcionado por los Auditores Independientes, los resultados de las revisiones de colegas, as como la retroalimentacin de la gerencia y la auditora interna, as como sus propias observaciones en torno a la renovacin del nombramiento de auditores externos (o recomendar la renovacin de su nombramiento para que los accionistas la ratifiquen); 5. La revisin con la gerencia y los Auditores Independientes, la preparacin de los estados financieros y las revelaciones relacionadas al mismo contenidas en las memorias anuales y trimestrales de la Compaa antes de presentarse a la SEC, incluso (i) la revelacin por parte de la Compaa en la "Discusin y Anlisis de la Gerencia de la Situacin Financiera y del Resultado de las Operaciones " y el anlisis oportuno de los resultados de los Auditores Independientes respecto

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de asuntos y prcticas significativos sobre informacin financiera, incluyendo cambios en, o adopciones de, principios contables y prcticas de revelacin de informacin; (ii) sus criterios sobre la calidad y no slo sobre la aceptabilidad de los principios contables y la claridad de las prcticas de revelacin de informacin financiera utilizadas o propuestas para su utilizacin; (iii) el grado de agresividad o conservadurismo de los principios contables de la Compaa y los estimados y criterios que subyacen a los mismos; (iv) los informes de los Auditores Independientes respecto de las polticas y prcticas contables cruciales de la Compaa, todos los tratamientos alternativos de la informacin financiera dentro de los principios de contabilidad generalmente aceptados que se hayan discutido con la gerencia, las ratificaciones del uso de dichas revelaciones y tratamientos

alternativos, y el tratamiento preferido por los Auditores Independientes y otra comunicacin escrita importante entre los Auditores

Independientes y la gerencia, como cualquier carta de la gerencia o anexo de diferencias no ajustadas; (v) el efecto de las iniciativas reglamentarias y contables, as como las estructuras que no figuran en el balance, en los estados financieros; (vi) revelaciones relativas a las transacciones de una parte relacionada; y (vii) cualquier dificultad que encuentren los Auditores Independientes en el curso de la auditora o

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desacuerdos u otros asuntos que se seale al Comit, incluyendo la respuesta de la gerencia. Luego de la revisin, recomendar al Directorio la aceptacin e inclusin de los estados financieros anuales consolidados y auditados en el Formulario 10-K de la Memoria Anual de la Compaa; 6. El (La) Presidente(a) del Comit de Auditora, u otro miembro designado por el Comit, deber revisar y discutir con la gerencia, antes de que se revelen, los resultados de las operaciones no auditadas en los informes trimestrales sobre utilidades de la Compaa; 7. Discutir, al menos una vez al ao, con los Auditores independientes (i) los asuntos que requieran mencionarse en los Estados de acuerdo con la Norma de Auditora No. 61, enmendada o complementada regularmente, respecto de la conduccin de la auditora; (ii) el proceso de auditora, incluyendo cualquier problema o dificultad que se encuentre en el curso de la realizacin de la auditora o desacuerdos significativos (y la respuesta de la gerencia); (iii) los controles internos de la Compaa 's; y (iv) comunicaciones escritas importantes entre los Auditores Independientes y la Compaa; 8. Obtener de los Auditores Independientes las seguridades de que la auditora se condujo de manera consistente con la Seccin 10A de la

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Securities Exchange Act de 1934 y sus enmiendas; 9. Revisar y evaluar el sistema de controles internos de la Compaa y recomendar a la gerencia los cambios o mejoras del mismo; 10. Revisar y evaluar la funcin de auditora interna de la Compaa, incluyendo independencia, personal y rendimiento, y recomendar cambios o mejoras a la gerencia; 11. Revisar y evaluar lo apropiado en los planes de auditora interna para el ao prximo, incluyendo evaluacin de riesgos, alcance de la cobertura, planeamiento y personal; 12. Reunirse separadamente, al menos una vez por cada trimestre fiscal con la gerencia, los Auditores Independientes y los auditores internos; 13. Revisar y evaluar los hallazgos de auditora importantes, de los auditores internos y de los Auditores Independientes, incluyendo sugerencias importantes para mejoras en los sistemas y controles internos; 14. Revisar y discutir con la gerencia los lineamientos de la Compaa y las polticas en relacin al proceso por medio del cual la Compaa asume la evaluacin y el manejo del riesgo, incluyendo debates acerca de las exposiciones al riesgo financiero ms significativas de la Compaa y los pasos que la gerencia ha tomado para monitorear y controlar dichas exposiciones;

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15. Revisar y discutir, al menos una vez al ao, la declaracin de la gerencia sobre su responsabilidad y su evaluacin de la efectividad de los controles al fin del ao fiscal ms reciente, y el informe de los Auditores Independientes sobre la evaluacin de la gerencia; 16. Revisar y discutir con la gerencia las prcticas de la Compaa relacionadas con las publicaciones de prensa sobre ganancias y con el suministro de informacin financiera y gua sobre las ganancias por parte de la gerencia hacia los analistas y las agencias calificadoras; 17. Recibir y revisar los informes del Gerente General y del Gerente Financiero requeridos en la Seccin 302 de la Ley Sarbanes-Oxley del ao 2002 ("Sarbanes- Oxley"), las certificaciones requeridas en las Secciones 302 y 906 de Sarbanes-Oxley y el informe y testimonio requeridos en la Seccin 404 de la Ley Sarbanes-Oxley; 18. Revisar con la gerencia (incluyendo al gerente legal o los delegados apropiados) los asuntos reglamentarios y legales de los Auditores Independientes que puedan afectar de manera importante los estados financieros de la Compaa o las polticas de cumplimiento relacionadas, cualquier correspondencia con agencias reguladoras o gubernamentales y cualquier reclamo o informe publicado por entidades externas o algn empleado que ocasionen problemas importantes a los estados financieros de la Compaa o a las polticas

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contables, y cualquier informe o investigacin importante que las agencias reguladoras o gubernamentales enven a la Compaa o cualquiera de sus sucursales; 19. Establecer y mantener procedimientos para (i) la recepcin, retencin y tratamiento de reclamos recibidos por la Compaa en relacin a asuntos contables, controles internos de contabilidad o de auditora; y (ii) la presentacin de problemas sobre asuntos contables o de auditora confidenciales y annimos por parte de empleados de la Compaa; 20. Recibir los informes de los abogados de la Compaa acerca de evidencia de violaciones importantes de las leyes sobre valores, o cualquier incumplimiento de un deber fiduciario, o violaciones similares; 21. Contratar asesores legales, contables y de otro tipo, en la medida en que el Comit considere necesario o apropiado, y obtener de la Compaa los fondos apropiados (como lo determina el Comit) para el pago de: a) compensacin a cualquier empresa de contadores pblicos registrados contratada para preparar o emitir un informe de auditora o para realizar otra auditora, o brindar servicios de revisin o declaracin para la Compaa;
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b) compensacin a cualquier asesor empleado por el Comit de Auditora; y, c) gastos comunes administrativos del Comit de Auditora que sean necesarios o apropiados para llevar a cabo sus labores; 22. Supervisar que la Compaa cumpla todas las normas de auditora aplicables, y cualquier modificacin, incluyendo la revisin de cdigos de conducta aplicables a los directores, funcionarios y empleados o exempleados de la Compaa en virtud a ellas; 23. Revisar y evaluar al jefe de auditora de los Auditores Independientes y asegurar la rotacin regular de los jefes de auditora y de los auditores responsables de la revisin de la auditora conforme a la ley; 24. Establecer polticas claras para la Compaa en relacin a la contratacin de empleados o ex-empleados de los Auditores Independientes; 25. Informar de manera peridica y comunicar los resultados de las revisiones y reuniones de manera peridica a la Junta de Directorio en su totalidad; 26. Revisar y evaluar la idoneidad del presente Cdigo anualmente y obtener la aprobacin del Directorio para cualquier cambio al presente Cdigo; 27. Llevar a cabo y revisar una evaluacin anual de rendimiento del
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Comit con el Directorio; 28. Proporcionar el informe del Comit requerido para ser incluido en la declaracin anual de la Compaa; y 29. Realizar otras labores y responsabilidades delegadas por el Directorio al Comit de acuerdo con el Cdigo y la ley vigente. La gerencia de la Compaa es responsable de la preparacin de estados financieros en cumplimiento con los principios contables generalmente aceptados, y los Auditores Independientes son

responsables de auditar dichos estados financieros. El Comit de Auditora es responsable de supervisar y revisar. Nada de lo

contenido en el presente documento alterar las responsabilidades o deberes que los Auditores Independientes tienen con la Compaa. Dichos auditores rendirn cuenta en ltima instancia al Comit de Auditora, conforme a los estndares contables, legales y de otro tipo. Aprobado por el Directorio el 21de octubre del 2004. 3.2.1 Poltica Corporativa - Conflictos de Inters. I) Poltica General. Es poltica de SOUTHERN PERU COPPER CORPORATION y SUBSIDIARIAS (aqu en adelante SOUTHERN PERU o compaa) que sus funcionarios eviten cualquier relacin, actividad o propiedad que pueda crear un conflicto entre su inters personal y el inters de
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SOUTHERN PERU en cualquiera de sus negocios. SOUTHERN PERU espera de sus funcionarios estricta tica y lealtad al evitar situaciones que influencien sus acciones o prejuzguen sus opiniones al manejar los asuntos de SOUTHERN PERU. Adems, se espera que ellos eviten sentirse comprometidos de cualquier manera con representantes de las empresas con las cuales trate, as como no mostrar preferencias hacia terceros basados en intereses familiares o propios. La posibilidad de conflicto es mayor para aquellos funcionarios que deben tomar decisiones por SOUTHERN PERU despus de negociar con terceros. As tambin, existe -para aqullos que se encuentran en posicin de influenciar o hacer recomendaciones concernientes a estas decisiones. Sin embargo, esta poltica es aplicable a todos los funcionarios cuyas responsabilidades puedan ofrecer una oportunidad, presente o futura, de conflicto entre sus intereses personales y los de SOUTHERN PERU, en sus tratos con terceras personas. Poltica de Conflictos de Inters. No sera factible describir todas las situaciones que podran hacer surgir un conflicto de inters ni es la intencin el tratar de definir un mbito

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exacto de los mismos. Los siguientes son simples ejemplos, en trminos generales que no pretenden ser exclusivos de varios tipos de situaciones que podran originar conflictos: (i) Inversiones personales: (a) General. Un conflicto podra existir a travs de la propiedad directa o indirecta de un funcionario de un "inters financiero sustancial" en alguna empresa competidora de la SOUTHERN PERU o con alguien que intente hacer negocio con SOUTHERN PERU o que ofrezca sus servicios a SOUTHERN PERU, teniendo en cuenta que este funcionario tiene la autoridad para tomar decisiones o hacer recomendaciones que puedan tener alguna influencia. En este caso, el hecho deber ser revelado y aprobado por escrito por el funcionario que tenga jurisdiccin sobre las actividades de dicho funcionario para que esta actividad sea permitida. Usualmente un conflicto de inters no existir cuando el inters consiste en valores de una empresa que sean regularmente transadas en una bolsa de valores. Para estos propsitos, un "inters financiero sustancial" podra existir si ste representa para el funcionario ms del 1% de las acciones comunes o del patrimonio de
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las empresas arriba indicadas o cuando el costo de dicho "inters" exceda del equivalente a US$10 000,00 o de un 5% del total de las propiedades del funcionario. (b) Comercio de mercaderas. A los efectos de evitar la posibilidad de un conflicto de inters, siempre ha sido y contina siendo poltica de SOUTHERN PERU que sus funcionarios no negocien o especulen con productos que vende SOUTHERN PERU. Esta prohibicin incluye transacciones de un funcionario como comprador o vendedor de estos productos en cualquier tipo de intercambio, incluido el mercado de metales o contratos de compraventa a futuro de metales. (c) Intereses mineros. Un funcionario no debe adquirir intereses mineros que incluyan productos que son adquiridos por SOUTHERN PERU, salvo que esta adquisicin sea meramente incidental a la compra de una propiedad para uso no minero. (d) Oportunidades de negocios . Adicionalmente, ningn funcionario deber adquirir participacin, directa o indirecta, en cualquier entidad o negocio cuando sea de su conocimiento que SOUTHERN PERU podr adquirir o est adquiriendo intereses en esa entidad o negocio.

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(e) Propiedad o participacin . Para los propsitos de esta Poltica, la propiedad o participacin del cnyuge de un funcionario o a nombre de sus menores hijos, se considerar como la propiedad o participacin del funcionario mismo (ii) Regalos. Est permitido aceptar regalos que no sean otros ms que de poco valor o de entretenimientos, viajes o favores que vayan ms all de las cortesas comunes asociadas generalmente con las prcticas comerciales o de cualquier comisin, honorario o pago de cualquier tipo, ajeno a SOUTHERN PERU. (a) No est permitido el estar contratado o prestar servicios de consultora a cualquiera que haga negocios o pueda hacerlos en el futuro, como competidor de SOUTHERN PERU, salvo que se acte en representacin de SOUTHERN PERU o con su consentimiento escrito. (b) Los funcionarios no debern comprometerse en actividades comerciales o tomar empleos dentro del horario de trabajo, estando al derecho que tiene SOUTHERN PERU de exigir tiempo completo de trabajo y un servicio eficiente.

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(c) Las decisiones para empleo deben ser efectuadas nicamente para el mejor inters de SOUTHERN PERU. Una oferta de empleo o promocin para cualquier puesto dentro de SOUTHERN PERU o de sus subsidiarias debe estar basada exclusivamente en los requerimientos del cargo a ser ocupado y las calificaciones de los postulantes a ste, teniendo en consideracin las leyes de empleo locales, o nacionales aplicables. Relaciones familiares o personales o de amistad con empleados retirados no deben influenciar inapropiadamente dichas decisiones. Es ms, an en caso de que exista alguna relacin

con dichos individuos, sta no podr crear un supuesto o real conflicto de inters. Todas estas situaciones debern ser informadas a su Superintendente correspondiente, con copia al respectivo Director y al Gerente de Recursos Humanos.

(iii) Informacin confidencial.

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Se prohbe dar informacin confidencial de SOUTHERN PERU a terceros o utilizar sta para beneficio personal. (iv) Informacin Interna. Un empleado no puede utilizar para beneficio propio la informacin que no sea pblica a la que tenga acceso durante el desempeo de sus labores. En particular, un empleado no deber utilizar ninguna informacin interna o revelarla a terceros que pudieran utilizarla en relacin a la compra o venta de valores mobiliarios (acciones, bonos, opciones, etc.). Esto se aplica no slo a la informacin de la Compaa que no es pblica, sino tambin a la informacin vinculada a otras compaas a las que tenga acceso durante el curso de sus labores (v) Intereses en propiedad. Est prohibida la compra, venta, alquiler de derechos o intereses, de cualquier tipo de bienes, directa o indirectamente, con el conocimiento de que SOUTHERN PERU tiene inters activo o potencial en ellos.

(vi) Prstamos.
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Est prohibido prestar o recibir prstamos de cualquier cliente, proveedor, contratista de SOUTHERN PERU o cualquier persona vinculada con ellos. (vii) Directorios en negocios de terceros. Los funcionarios no debern actuar como Directores de otras empresas, salvo que sea en representacin de SOUTHERN PERU, con excepcin de que se cuente con la aprobacin por escrito de un funcionario de SOUTHERN PERU que tenga jurisdiccin sobre la actividad que desarrolla SOUTHERN PERU. 3. General Es un deber primordial del funcionario el representar a la SOUTHERN PERU en todo momento con lo mejor de su capacidad. Por lo tanto, ningn funcionario deber verse envuelto en cualquier situacin, adems de las mencionadas anteriormente, que interfiera con este deber primordial. Los Directores, Gerentes y/o

Superintendentes, a su vez, debern discutir cualquiera de estas situaciones con el Presidente o un Director de SOUTHERN PERU, como lo consideren conveniente. 3.2.2 Contribuciones Polticas, Otros Pagos y Cumplimiento de las
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Prcticas Contables. Contribuciones polticas. Los recursos y activos de la Compaa no pueden ser utilizados en la campaa poltica de ningn candidato. A) La Compaa puede acordar de tiempo en tiempo realizar contribuciones a favor de ciertos candidatos a las oficinas gubernamentales, en los casos que tales contribuciones sean legales y tal sea la costumbre. Todas estas contribuciones requieren la previa aprobacin del Directorio y no debern ser pagadas directamente al candidato o a su comit de campaa. Adicionalmente, y en los casos aprobados por la Compaa, se podr aportar a los gastos de los Comits de Apoyo Polticos legalmente constituidos al efecto y en los casos permitidos por las Leyes Fuera de los estados Unidos de Norteamrica, excepciones a esta regla podrn realizarse en los casos en que las contribuciones sean conformes a la ley y la costumbre establecida, sujeto a la previa aprobacin del Presidente de la Compaa y del Asesor Legal Principal para cada caso. SOUTHERN PERU fomenta la participacin personal de los funcionarios en los procesos polticos, ya sea por campaa personal, contribuciones u otros desembolsos. Sin embargo, la
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lnea entre la participacin personal y la de SOUTHERN PERU debe ser claramente establecida y los funcionarios no recibirn rembolso o compensacin alguna por su participacin personal en actividades polticas. B) Relaciones entre los funcionarios del Gobierno y los empleados . No se permite pagos para asegurar negocios o para obtener concesiones especiales sin importar que la forma de estos pagos sean directos o indirectos, en efectivo, en propiedades o en servicios para beneficio de cualquier empleado o funcionario del Gobierno del Per o de cualquier otro pas, de cualquier Poder del mismo o de los Gobiernos Municipales en el Per. Las relaciones con dichos funcionarios y empleados, as exista amistad personal, debe mantenerse en el indicado nivel, de tal manera que, de revelarse pblicamente, no dae de ninguna manera la imagen de SOUTHERN PERU. C) Relaciones con terceros. La integridad de las personas y las empresas con las que trata SOUTHERN PERU debe ser respetada. Los pagos y las comisiones pagados a agentes y otros representantes deben limitarse a montos

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que guarden relacin con una conducta comercial adecuada. No deber efectuarse ningn pago a empleados, agentes o

representantes de terceros con quien se mantenga negocios o que tengan relacin con SOUTHERN PERU, a menos que tal pago est perfectamente documentado para todas las partes que intervengan. D) Cumplimiento de las prcticas contables. Debern cumplirse las reglas y prcticas de contabilidad en todo momento. Los registros contables deben describir y reflejar todas las transacciones y los activos, pasivos, ingresos y gastos debern anotarse debidamente en los Libros de SOUTHERN PERU. E) Preguntas concernientes a los Lineamientos de Poltica y reportes de violaciones a los mismos. Las preguntas concernientes a los presentes Lineamientos de Poltica o a su aplicacin a circunstancias especficas deben ser absueltas por un funcionario de alta categora (es decir, por un Director o por el Presidente y Director General) y el Secretario Asistente antes de tomar alguna accin al respecto. Es

responsabilidad de todo empleado el reportar al Secretario Asistente cualquier situacin que pueda ser considerada en contra de lo

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establecido dentro de los Lineamientos de Poltica. 3.2.3 Lineamientos para Gobernabilidad Corporativa La Compaa es una compaa controlada segn los definen las reglas de las Bolsa de Valores de Nueva York. La Compaa ha aprovechado las excepciones para cumplir con las reglas de gobernabilidad corporativa de la Bolsa de Valores de Nueva York que requiere una mayora de directores independientes y de comits independientes de compensacin y de gobernabilidad por

designacin/corporativa.. 1.- Introduccin El Directorio y la gerencia de Southern Peru Copper Corporation siguen comprometidos en conducir sus negocios de manera consistente con las buenas prcticas de gobernabilidad corporativa. Estos lineamientos se han publicado para informar a los accionistas sobre la posicin actual del directorio respecto a cuestiones seleccionadas de gobernabilidad corporativa. El Directorio continuar evaluando el carcter apropiado y eficaz de los lineamientos y es posible que se considere hacer cambios a los lineamientos cada cierto tiempo.

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2 Objetivos del Directorio. El objetivo principal de la Compaa es maximizar el valor para los accionistas a la vez que se cumple con las leyes de las jurisdicciones en donde opera y se observan normas ticas en todo momento. 2.1 Autoridad y Responsabilidad Corporativa. El Directorio, elegido por los accionistas, es el cuerpo ltimo para la toma de decisiones para la Compaa excepto respecto a aquellos asuntos reservados a los accionistas. El Directorio tiene la facultad y responsabilidad ltima de conducir los negocios de la Compaa. Selecciona el equipo de alta gerencia, encargados de conducir los negocios de la Compaa. Una vez que ha seleccionado el equipo de alta gerencia, el Directorio acta como asesor y consejero a la alta gerencia y monitorea su desempeo. 2.2 Delegacin de autoridad. El Directorio delega a la gerencia la autoridad de implementar la misin de la Compaa. Dicha autoridad delegada incluye la

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autorizacin respecto de los lmites de gasto y la autoridad de contratar empleados y terminar con sus servicios. 2.3 Auto-evaluacin anual. El Directorio realizar una auto-evaluacin al menos

anualmente para determinar si l mismo y sus comits estn funcionando de manera eficaz. 3 Directores. 3.1 Caractersticas Personales y Competencias Centrales de los Directores. Los directores individuales deben poseer todas las

caractersticas personales siguientes: a) Integridad y responsabilidad El carcter es la consideracin principal para evaluar a cualquier miembro del Directorio. Los directores deben demostrar altas normas ticas e integridad en sus tratos personales y profesionales, y deben estar dispuestos a actuar sobre sus decisiones en el saln de directorio y ser responsables de ellas. b) Capacidad financiera Uno de los roles importantes del
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Directorio es monitorear el desempeo financiero de la Compaa. Los miembros del Directorio que sirven en el Comit de Auditora debern tener capacidades financieras. Los directores que sirvan en el Comit de Auditora debern saber cmo leer un balance, un estado de ingresos y un estado de flujo de caja, y comprender el uso de las tasas financieras y otros ndices para evaluar el desempeo de la Compaa. Al menos un miembro del Comit de Auditora debera ser un "experto financiero" tal como la Comisin de Bolsa y Valores lo define. c) Normas de alto desempeo En el mundo altamente competitivo de hoy en da, slo las compaas capaces de desempearse en los niveles ms altos podrn prosperar. Los miembros del Directorio deben tener una historia de logros que refleje normas altas para s mismos y para otros. d) Juicio informado Los miembros de Directorio deben tener la capacidad de proporcionar consejos sabios y ponderados sobre una amplia gama de asuntos. Los Directores deben poseer una gran inteligencia y sabidura y aplicarlas en la toma de decisiones.
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e) Confianza madura Las funciones de Directorio se mejoran cuando los directores valoran al Directorio y el desempeo en equipo por encima del desempeo individual. La apertura a otras opiniones y la voluntad de escuchar deben tener tanta importancia como Los la capacidad miembros del de comunicarse deben

persuasivamente.

Directorio

acercarse a otros de manera asertiva, responsable y apoyndolos, y deben referirse a cuestiones difciles de un modo que aliente a la discusin abierta. f) Compromiso Los Directores deben centrarse en el desempeo de la Compaa en el corto y largo plazo, tanto en trminos absolutos como relativos a sus compaeros. Esta concentracin debe manifestarse en el debate comprometido sobre el futuro de la Compaa y en un espritu de cuerpo entre los miembros del directorio que desafen e inspiren a los empleados de la Compaa. g) Apertura de mente El xito en el negocio minero corresponder finalmente a los participantes que se adapten a los entornos cambiantes e implementen soluciones creativas frente a los grandes desafos que los participantes

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de la industria minera enfrentan. Los miembros del Directorio deben poseer los talentos necesarios para aumentar los talentos de la gerencia. h) Dedicacin Los directores deben poder dedicar el tiempo necesario para realizar diligentemente sus deberes. 3.2 Competencias Centrales del Directorio en su Conjunto Para desempear adecuadamente los complejos roles del Directorio, desde la supervisin de la auditoria y el monitoreo del desempeo de la gerencia hasta la respuesta a las condiciones rpidamente cambiantes del mercado, el Directorio debe representar un conjunto de competencias centrales a) Contabilidad y finanzas Una de las misiones ms importantes del Directorio es asegurar que el valor para los accionistas mejore a travs del desempeo de la compaa y a travs de controles financieros internos adecuados. El Directorio debe tener uno o ms directores con experiencia especfica en contabilidad financiera y en finanzas corporativas, especialmente respecto de las tendencias sobre mercados de deuda y de capital. b) Gerencia Para monitorear a la gerencia de la compaa, el
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Directorio necesita comprender las tendencias gerenciales en general y las tendencias del sector en particular. El Directorio debera tener uno o ms directores que comprendan y se mantengan actualizados sobre las "mejores prcticas" gerenciales generales y su aplicacin en entornos empresariales complejos y de rpida evolucin. c) Criterio empresarial - Los accionistas dependen de los directores para tomar decisiones sensatas en su propio beneficio, la mayora de directores debera tener un historial de buena toma de decisiones en el sector corporativo. d) Conocimiento del sector Las compaas se enfrentan continuamente a nuevas oportunidades y amenazas que son nicas para sus sectores. El Directorio deber tener uno o ms miembros con conocimiento apropiado y relevante especfico al sector. e) Mercados internacionales Para tener xito en una economa cada vez ms global, el Directorio deber tener uno o ms directores que aprecien la importancia de las tendencias empresariales globales y que tengan conocimiento de primera mano de la experiencia internacional en los negocios en dichos
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mercados. f) Liderazgo En ltimo trmino, los directores determinarn el desempeo de una compaa y la capacidad que tiene el Gerente General de atraer, motivar y energizar a un equipo de liderazgo con alto desempeo. El Directorio debe tener uno o ms directores que comprendan y posean habilidades de

empoderamiento y que tengan un historial de motivar el talento de alto desempeo. g) Estrategia y visin Un papel clave del Directorio es aprobar y monitorear la estrategia de la compaa para asegurar el alto desempeo permanente de la Compaa. El Directorio debera tener uno o ms directores con las habilidades y la capacidad para proporcionar ideas y direccin estratgicas, alentando a la innovacin, conceptualizando las tendencias clave, evaluando las decisiones estratgicas y desafiando organizacin para que afine su visin. h) Respuesta en la crisis Las organizaciones inevitablemente experimentan crisis de corto y largo plazo. La capacidad de manejar las crisis puede minimizar las ramificaciones de las mismas y limitar sus impactos negativos en el desempeo de la
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continuamente a la

Compaa. El Directorio deber tener uno o ms directores que tengan la capacidad y el tiempo para desempearse durante perodos de crisis cortos y prolongados. 3.3 Cambios en la Responsabilidad Profesional. El Directorio debe considerar si un cambio en las

responsabilidades profesionales de un individuo impacta directa o indirectamente la capacidad de esa persona para satisfacer las obligaciones de su cargo. Para satisfacer la consideracin por parte del Directorio, el Directorio requiere que el Gerente General de Operaciones, si es un miembro del Directorio, y otros directores gerentes, presenten una renuncia por norma cuando se retira, renuncia o tiene otro cambio significativo en sus roles o

responsabilidades profesionales. Los directores deben presentar una renuncia como norma cuando se retiran de sus roles u ocupaciones profesionales por un cambio de empleador u otro cambio significativo en sus roles y responsabilidades profesionales. Si el Directorio cree que un director continuar contribuyendo con la organizacin, se podr apoyar la 3.4 Identificacin y Reclutamiento de los Miembros del Directorio.

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Una de las tareas del Comit Especial de Designaciones es identificar y reclutar candidatos para que sirvan en el Directorio como directores independientes especiales. El Comit puede a su criterio buscar recursos de terceros para asistir en el proceso. El Comit recomendar los candidatos a directores para que el Directorio y los accionistas los aprueben. 3.5 Directores Independientes. Al menos tres (3) de los miembros del Directorio deben ser independientes. Ningn director califica como "independiente" salvo que el Directorio determine afirmativamente que el director no tiene ninguna relacin material con la Compaa. De acuerdo con una

reciente enmienda a la Escritura de Constitucin, la Compaa ha establecido un Comit Especial de Designaciones con la facultad y autoridad exclusivas de designar a directores independientes especiales. El nmero de directores independientes especiales en el directorio en cualquier momento puede igualar (a) al nmero total de directores en el Directorio multiplicado por (b) el porcentaje de Acciones Comunes de propiedad de cualquiera de los accionistas (que no sean de Grupo Mxico, S.A. de C.V., el accionista
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mayoritario indirecto de la compaa y sus afiliadas), redondeado al siguiente nmero entero. Al margen de lo anterior, el nmero total de personas nominadas, como directores independientes especiales, no puede ser de menos de 2 ni de ms de 6. 3.6 Compensacin de los Directores. Para alinear los intereses de los directores y los accionistas, se compensar a los directores en efectivo y en acciones de la Compaa solamente. El Comit de Gobernabilidad Corporativo revisa la compensacin de los directores. 4 Organizacin del Directorio. 4.1 Eleccin anual de los Directores. Para crear un mayor alineamiento entre los intereses de los accionistas de la Compaa y el Directorio, y para promover una mayor rendicin de cuentas a los accionistas, se debe elegir a los directores anualmente. 4.2 Estructura y Escrituras de Constitucin del Comit. Es poltica general de la Compaa el Directorio en su conjunto considere todas las decisiones importantes. En

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consecuencia, la estructura del comit del Directorio se limita a aquellos comits considerados como bsicos para las

operaciones de la Compaa o que sta requiere como entidad de accionariado difundido. Los comits permanentes deben incluir: a) Comit Ejecutivo b) Comit de Auditora c) Comit de Plan de Incentivo por Acciones d) Comit de Compensaciones e) Comit de Gobernabilidad Corporativa f) Comit Especial de Designaciones El Directorio puede formar otros comits segn lo considere apropiado. 4.3 Los cargos de Presidente y de Gerente General. El Directorio considera que se sirve mejor a la Compaa si se separa los cargos de Presidente y de Gerente General. El Director de la Compaa es el Gerente General. Esta estructura proporciona dos lderes a la Compaa y resulta en una organizacin ms eficaz. 5 Operaciones del Directorio.
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5.1 Acceso del Directorio a la Alta Gerencia. Los miembros del Directorio tienen pleno acceso a la gerencia y a la Informacin sobre todas las operaciones de la

Compaa en Per, Mxico y otras partes del mundo. 5.2 Facultad del Directorio de Contratar Asesores. El Directorio podr contratar asesores independientes segn lo considere adecuado. Si la gerencia est contratando asesores para asistir al Directorio, ste debe ratificar la decisin. Adems, el Comit de Auditora tendr la autoridad nica de contratar y despedir a los auditores independientes y de aprobar cualquier relacin de auditora o de no auditora con los auditores independientes. 5.3 Notificacin y Materiales Anticipados a las Reuniones. Al Directorio se le debe dar suficiente notificacin e informacin para que ejerza plenamente sus funciones de gobernabilidad. En general, los miembros del Directorio recibirn informacin con anterioridad a las reuniones del Directorio para que puedan tener la oportunidad de reflexionar apropiadamente sobre los puntos que se considerarn en la reunin.

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5.4 Cdigo de Conducta Empresarial y tica. El Directorio ya ha adoptado y divulgado un Cdigo de Conducta Empresarial y tica para los directores, funcionarios y empleados. La Compaa revelar prontamente segn la ley y las regulaciones aplicables lo requieran, cualquier renuncia de los directores, funcionarios y empleados respecto del Cdigo de Empresarial y tica. 5.5 La Orientacin del Director y la Educacin Permanente. Se alienta a los miembros del Directorio a buscar orientacin para los directores y educacin permanente ingresando en Conducta

organizaciones especializadas, tomando cursos, participando en conferencias, asistiendo a programas de organizaciones como la Bolsa de Valores de Nueva York, u otros. Somos una de las compaas mineras de cobre ms grandes del mundo, con reservas significativas de cobre. Todas nuestras minas, fundiciones y refineras estn ubicadas en Per y en Mxico, y realizamos actividades de exploracin en dichos pases y en Chile. Poseemos y operamos las siguientes minas y complejos

metalrgicos:

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3.2.4 Mina a Tajo Abierto. Las minas de Cuajone y Toquepala, ubicadas al sur del Per, produjeron 349 011 toneladas de cobre en el 2009 (52 946 toneladas en Cuajone y 196 065 toneladas en Toquepala).

Fuente: Memoria SCC 2009. Figura N3.1 Mina Cuajone Moquegua Per.

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La mina de Cananea, ubicada al norte de Mxico, produjo 15 605 toneladas de cobre en 2009. Cananea se encuentra entre las minas de cobre ms grandes del mundo en trminos de reservas y tiene mayor vida remanente que cualquiera de las minas de cobre a tajo abierto en el mundo, en base a los niveles de produccin actuales. - La mina de La Caridad, ubicada al norte de Mxico, produjo 118 893 toneladas de cobre en el 2009. Tres Complejos de Procesamiento Metalrgico El complejo de Ilo, ubicado al sur del Per, incluye una moderna fundicin y refinera de cobre, ambas, de las ms grandes del mundo, una refinera de metales preciosos y dos plantas de cido sulfrico. El complejo de La Caridad , ubicado al norte de Mxico, es una planta metalrgica moderna que incluye una de las fundiciones de cobre ms grandes del mundo, as como una de las mayores refineras de cobre, una refinera de metales preciosos, una planta de fabricacin de barras de cobre y una planta de cido sulfrico. El complejo de San Luis Potos , ubicado en el centro de Mxico, incluye una refinera electroltica de zinc, una fundicin de cobre y una planta de cido sulfrico.
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Fuente: Memoria SCC 2009. Figura N 3.2 Mina La Caridad.

Minas Subterrneas y Plantas Procesadoras Relacionadas

SCC posee y opera cinco minas subterrneas que producen varios metales como zinc, cobre, plata y oro, as como una mina de carbn y plantas de produccin relacionadas, y todas se ubican en Mxico. Para el ao que termin el 31 de diciembre del 2009, tuvimos ventas netas de US$4 851 millones y ganancias netas de US$1 407 millones. Produjimos 488 928 toneladas de cobre, 16 390 toneladas de molibdeno, 12,3 millones de onzas de plata y 106 920 toneladas de zinc en el 2009, aproximadamente el 56% de las cuales se vendieron fuera de Amrica

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Latina.

Fuente: Memoria SCC 2009. Figura N3.3 Perforacin en Mina Subterrnea IMMSA Mxico.

3.2.5 Asuntos Medio Ambientales y Relacionados Per. Las operaciones de la Compaa estn sujetas a las leyes y reglamentos peruanos sobre medio ambiente. El gobierno peruano, a travs del MEM realiza auditorias anuales de las operaciones mineras y metalrgicas de la Compaa en Per. Mediante estas

auditoras ambientales, se revisaron temas relacionados con compromisos medioambientales, el cumplimiento de los requisitos legales, las emisiones atmosfricas y el control de efluentes.
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La

Compaa considera que est cumpliendo cabalmente con las leyes y reglamentos peruanos vigentes sobre medio ambiente.

Fuente: Memoria SCC 2009. Figura N3.4 Baha de Ite Tacna Per.

En el primer trimestre de 2007, con la conclusin de la modernizacin de la fundicin de Ilo, la Compaa concluy un programa medioambiental de diez aos acordado con el gobierno peruano en 1997. Este programa se aplic a todas las operaciones peruanas de la Compaa y contena medidas y proyectos de mitigacin necesarios para (1) hacer que las operaciones existentes cumplieran con los estndares ambientales establecidos por el MEM, y (2) identificar las reas afectadas por las operaciones que ya no estaban activas y que era necesario restaurar. En 2003, el Congreso peruano public una nueva ley que estipulaba obligaciones para el futuro cierre y remediacin en la industria minera. De
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conformidad con los requerimientos de esta ley, la Compaa ha elaborado y presentado los planes de cierre requeridos al MEM. Estos planes han sido o estn siendo revisados por la agencia gubernamental responsable y han estado o estarn abiertas a discusin pblica en las reas donde estn las operaciones de la Compaa. La Compaa est esperando las observaciones del MEM sobre estos planes. La Compaa mantiene una obligacin para el retiro de activos estimada para sus propiedades mineras en Per, segn la Ley de Cierre de Minas peruana. La Compaa cumpli con entregar la informacin solicitada en julio de 2008. De septiembre a noviembre de 2008 se realiz una discusin pblica del plan de cierre de la Compaa en las reas de operacin. Adems, este plan de cierre est siendo revisado por el INRENA y la DIGESA, entidades del gobierno Peruano responsables de la conservacin de los recursos naturales, recursos ambientales e hdricos, respectivamente. Al 31 de diciembre de 2009, la Compaa ha hecho una provisin estimada de US$18,0 millones para este pasivo en sus estados financieros, pero considera que hay que ver con cautela este estimado, en espera de la aprobacin final del plan de cierre de minas. Para las operaciones peruanas de la Compaa, los gastos de
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capital ambientales fueron US$0,5 millones, US$21,6 millones y US$161,0 millones en 2008, 2007 y 2006, respectivamente. MXICO Las operaciones de la Compaa estn sujetas a las leyes municipales, estatales y federales mexicanas sobre medio ambiente, a sus normas tcnicas oficiales y a sus reglamentos de proteccin del medio ambiente, incluyendo las normas sobre suministro de agua, calidad del agua, calidad del aire, niveles de ruido y desechos slidos y peligrosos. Algunas de estas leyes y reglamentos son relevantes para los procesos legales relacionados con las instalaciones de cobre de la Compaa en San Lus Potos. La principal legislacin aplicable a las operaciones mexicanas de la Compaa es la Ley General del Equilibrio Ecolgico y la Proteccin al Ambiente, y el ente encargado hacerla cumplir es la Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente ("PROFEPA"). En la ltima dcada, las regulaciones ambientales en Mxico se han vuelto cada vez ms exigentes y es probable que esta tendencia contine y que haya sido influenciada por el tratado sobre medio ambiente suscrito por Mxico, Canad y Estados Unidos en 1999 en el marco del Tratado

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de Libre Comercio de Norteamrica. Aunque la Compaa considera que todas sus instalaciones cumplen cabalmente con las leyes y reglamentos sobre medio ambiente, minera, y tambin con otras leyes y reglamentos; la Compaa no puede asegurar que leyes o reglamentos futuros no afectarn negativamente el negocio, el patrimonio, los resultados de operacin, la condicin financiera o los prospectos de la Compaa.

Fuente: Memoria SCC 2009. Figura N3.5 Apoyo al medio ambiente, Mxico.

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Fuente: Memoria SCC 2009. Figura N3.6 Apoyo en campaas de prevencin de incendios forestales, Mxico.

Para las operaciones peruanas de la Compaa, los gastos de capital ambientales fueron US$13,1 millones, US$25,8 millones y US$5,3 millones en 2008, 2007 y 2006, respectivamente. La Compaa ha establecido extensos programas de conservacin ambiental en sus instalaciones mineras de Per y Mxico. 3.2.6 Gerencia Corporativa. Es el responsable del direccionamiento estratgico del proyecto Asociativo y Empresarial de CONFIAR, de asesorar a los Organismos de Direccin en la definicin de los contenidos macros del desarrollo institucional en materia de polticas,

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estrategias, objetivos, programas y proyectos, y promover la sinergia y liderazgo del equipo directivo para el logro de los resultados corporativos. Quienes desempeen la Gerencia General y la Gerencia Corporativa son elegidos por el Consejo de Administracin por trmino indefinido, sin perjuicio de ser removidos libremente en cualquier tiempo por dicho rgano.

Objetivos Corporativos. Participacin y Gobernabilidad. Elevar y mantener altos niveles de participacin y compromiso de los Asociados, de los Delegados, los Directivos y los Empleados, para garantizar la gobernabilidad institucional y el cumplimiento de la formulacin estratgica. Desarrollo Organizacional. Lograr y mantener la Excelencia Organizacional soportada en

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un Sistema Integral de Gestin Organizacional que incorpora y desarrolla el talento humano, los procesos, la informacin, la administracin de riesgos, la tecnologa y el servicio para lograr el cumplimiento de la formulacin estratgica y la generacin de valor para los grupos sociales objetivo. Acceso y Participacin en el Mercado. Hacer de CONFIAR una alternativa competitiva y de fcil acceso en productos y servicios financieros que generen valor agregado, permanencia de la Base Social y mayor participacin en el mercado. Sostenibilidad. Garantizar autosuficiencia financiera y desarrollo socio

econmico, mediante una eficiente gestin de los recursos y el fortalecimiento permanente de la estructura financiera. Construccin de Pensamiento Solidario. Contribuir a la construccin y fortalecimiento de un

pensamiento solidario y colectivo por medio del fomento de la cultura solidaria, la integracin, las alianzas estratgicas y la

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participacin en acciones pblicas. 3.2.7 La Gerencia de Proyecto. Es el uso del conocimiento, de las habilidades, y de las tcnicas para proyectar actividades para resolver requisitos del

proyecto. Se enfoca a la gerencia de proyecto con el uso de los procesos por ejemplo: iniciando, planeando, ejecutndose,

controlando, y cerrndose. En esta investigacin analizaremos las reas del conocimiento en la gerencia de proyectos. reas cuyas definiciones y aspectos son imprescindibles para el buen manejo de un proyecto. Gerente de Proyecto (Project Manager): La persona responsable de manejar el planeamiento y el funcionamiento de un proyecto. 1 El rea de Administracin de Operaciones. Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la
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planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. 1. De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin. El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratgicas, las cules son: 1 2 3 Diseo de bienes y servicios Gestin de la calidad Estrategia de procesos

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4 5 6 7 8 9

Estrategias de localizacin Estrategias de organizacin Recursos humanos Gestin del abastecimiento Gestin del inventario Programacin

10 Mantenimiento 3.2.8 Gerencia de Operaciones. La gerencia de operaciones no se limita a las empresas con fines de lucro, cualquier organizacin puede (y debe) utilizar las herramientas de gerencia de operaciones. Es importante sealar que las herramientas y destrezas adquiridas en esta rea se utilizan en las decisiones operacionales de gerentes en otras reas funcionales como son los de mercadeo y recursos. El enfoque de la gerencia de operaciones es en la productividad y en la ventaja competitiva. El gerente de operaciones coordina que todo el trabajo se ejecute de la mejor manera, supervisa las acciones, lleva un registro de los sucesos y actividades, es el intermediario entre el gerente

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general y el departamento que est a cargo. Verifica que los trabajadores cumplan su funcin. Habilidades Directivas o Habilidades Gerenciales. Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades. Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades tcnicas: Involucra el conocimiento y experiencia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.

Habilidades humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales: Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades

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humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas. A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales.

3.2.9 Organigrama de Gerentes Ejecutivos Organigrama Directorio: Presidente Vicepresidente Director Titular Director Titular Director Titular Gerencias Administrativas:

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Gerente General Sub Gerente General Director Financiero Gerente de Administracin Sub Gerente de Recursos Humanos Gerente de Finanzas Gerente de Compras, Abastecimiento y Ventas Gerente de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente Sub Gerente de Administracin de Activos y Servicios Sub Gerente de Produccin y Tcnica Superintendente de Mina Superintendente de Concentracin

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Fuente: Memoria SCC 2009. Figura N3.7 Organigrama de Gerentes Ejecutivos.

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CONCLUSIONES
1.- El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. 2.- El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. 3.- En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos. 4.- Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quin y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin. 5.- La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y

tambin lo es de la direccin 6.- El organigrama es la grfica que muestra la relacin de los departamentos de una empresa, a travs de las lneas de autoridad. Es el esquema de la organizacin; el cual se simboliza con rectngulos que indican las diferentes reas de la empresa. Es el modelo bidimensional de la estructura organizativa, que permite su fcil visualizacin as como la interpretacin de la posicin resultante en dicha divisin, de acuerdo con el propio cdigo de la organizacin. Nos proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo, y la visualizacin rpida de los siguientes aspectos: a. Las posiciones dentro de la organizacin. b. Cmo se agrupan las unidades. c. Cmo fluye entre ellas la autoridad.

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RECOMENDACIONES
1.- As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

DUHALT Krauss, Miguel. (1990). Los manuales de procedimientos en las oficinas pblicas. Contadura y Administracin, Mxico: FCA- UNAM.

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Organizacin de

empresas. Anlisis, diseo y estructura Mxico. Mc Grall Hill, pp 64-93.

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Administracin de Empresas,

Rittell J. Ramsey (2005). Enciclopedia del management, Ocano /centron editora Autor: L. Pg. 523.

Rodrguez Eleido, Edgar Guillermo / William Rodrguez (1998). Compendio de Auditora y prctica. Autor:. Edic., pg. 128.A.

SCC. (2009). Memoria Anual. STONER, James A.F., (1994). Administracin, Mxico, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, pp. 281,282.

VALENCIA Rodrguez Joaqun, (1999).

Elaborar y usar los

manuales administrativos, Mxico, Editorial ECAFSA, pp 36-47.

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ANEXOS

ANEXO N1 TIPOS DE ORGANIGRAMA ORGANIGRAMA GENERAL

Fuente: MEM. Figura NA1.1 Estructura Organizativa del Ministerio de Energa y Minas.

ORGANIGRAMA VERTICAL

Fuente: Organizacin de Empresas Anlisis Diseo y Estructura de Enrique B. Franklin. Figura NA1.2 Organigrama Vertical

ORGANIGRAMA HORIZONTAL

Fuente: Organizacin de Empresas Anlisis Diseo y Estructura de Enrique B.

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Franklin. Figura N A1.3 Organigrama Horizontal.

ORGANIGRAMA CIRCULAR

Fuente: Organizacin de Empresas Anlisis Diseo y Estructura de Enrique B. Franklin. Figura N A1.4 Organigrama Circular.

ORGANIGRAMA ESCALAR

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Fuente: Organizacin de Empresas Anlisis Diseo y Estructura de Enrique B. Franklin. Figura N A1.5 Organigrama Escalar.

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ANEXO N 2 EJEMPLOS DE ORGANIGRAMAS DE MINAS 1.- ORGANIGRAMA DE SUPERINTENDENCIA DE MINA

Fuente: Organizacin de Empresas Anlisis Diseo y Estructura de Enrique B. Franklin

Figura N A2.1 Organigrama de Superintendencia Mina.

2. ORGANIGRAMA DEL MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS

Fuente: MEM. Figura NA2.2 Organigrama del Ministerio de Energa y Minas.

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3.- ORGANIGRAMA DE LA COMPAA MINERA PODEROSA S.A

Fuente. Compaa Minera Poderosa S.A. Figura NA2.3 Organigrama de la Compaa Minera Poderosa S.A.

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4.-

Fuente: MEM Figura NA2.4 Estructura Orgnica de la Direccin Regional Sectorial de energa y Minas.

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5.- MINAS DE CARBON HULLAS DEL ZULIA LTDA NORTE DE SANTANDER - ESPAA

Fuente: Hullas del Zulia. Figura NA2.5 Organigrama de Hullas del Zulia Ltda Norte de Santander Espaa.

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ANEXO N3 GLOSARIO DE TRMINOS: ORGANIZACIN: Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo Y la relacin que guardan estas unidades entre s, as como la forma en que estn repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representacin grfica de la organizacin. Por lo tanto, la organizacin supone: A).- Una estructura, y B).- Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los rganos. ESTRUCTURA ORGNICA: Es la organizacin formal en la que se establecen los niveles jerrquicos y se especifica la divisin de funciones, la interrelacin y coordinacin que debe existir entre las diferentes unidades

organizacionales, a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos.

Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones. UNIDAD ADMINISTRATIVA: Es un rgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones, o parte de ellas, en determinado nivel jerrquico. PUESTO: Un puesto es una unidad de trabajo especfica e impersonal constituida por un conjunto de operaciones que deben realizar, aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular, en determinadas condiciones de trabajo. (Son puestos el de secretario, director, jefe de departamento, secretaria, jefe de rea, etc.) PLAZA: Es el conjunto de labores, responsabilidades y condiciones de trabajo, asignadas de manera permanente a un empleado en particular, en determinada adscripcin. (Puede existir por ejemplo, 10 plazas del puesto de jefe de oficina, 5 plazas del puesto de jefe de departamento, 3 plazas del puesto de director, etc.).

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NIVEL JERRQUICO: Un nivel jerrquico comprende todos los rganos que tienen autoridad y responsabilidad similares, independientemente de la clase de funcin que tengan encomendada. Por ejemplo, (el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios, el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios, y as sucesivamente). AUTORIDAD DE LNEA: Se genera en la realizacin de subordinacin, que existe entre jefes y subalternos directos. AUTORIDAD FUNCIONAL: Se genera en la relacin de mando especializado que es la que existe entre un rgano especializado y en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de lnea. RELACIN DE ASESORA: Es conocida tambin como de Staff y existe entre los rganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los rganos de lnea, sus opiniones no requieren obediencia, sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de lnea a quien aconsejan.
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RGANO DESCONCENTRADO: Este tipo de rgano posee facultad de decisin, pero sigue sujeto a la planeacin y control que de sus actividades realice el rgano superior. Entre sus caractersticas principales tenemos: Creados por una ley o reglamento. Dependen siempre del ejecutivo, de una secretaria o direccin Su competencia deriva de las facultades del rgano superior. Su patrimonio es el mismo que el del Estado, aunque tambin puede tener presupuesto propio. Las decisiones ms importantes requieren de la aprobacin del rgano del cual dependen. No pueden tratarse de un rgano superior, siempre dependen de otro RGANO DESCENTRALIZADO: Es creado invariablemente por un acto legislativo. Tienen rgimen jurdico propio. Tienen personalidad jurdica propia, que les otorga ese acto legislativo.

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Tienen rganos de direccin, administracin y representacin. Cuentan con una estructura administrativa interna. Cuentan con patrimonio propio. Objeto propio. Rgimen fiscal. TITULAR DE LA INSTITUCIN Gira instrucciones para que se efecten las modificaciones a la estructura, y una vez realizadas las autoriza. FUNCIONARIO DESIGNADO Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos. RESPONSABLE DEL REA ADMINISTRATIVA Funcionario que realiza los movimientos relativos a la

reestructuracin de unidades administrativas y puestos. RESPONSABLES DEL REA JURDICA Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurdicas que inciden el funcionamiento de la institucin.

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RESPONSABLE DEL REA AFECTADA La reestructuracin de organigramas y funciones. En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo, sta puede brindar soporte tcnico al resto de los encargados de los cambios estructurales. FUENTES DE CAMBIO Por lo general, los procesos de reestructuracin en el sector pblico obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal, de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales, con base a aspectos tales como:

Fusin, cancelacin o liquidacin de instituciones. Cambio de adscripcin sectorial. Creacin de instituciones. Reagrupacin o re direccionamiento de funciones. Cambio en las polticas de gobierno.

CLASIFICACION Tipos de organigrama por su amplitud y debido a la complejidad de las empresas, en la actualidad ser han subdividido, en dos tipos. 1 Organigramas maestros: Estos muestran la estructura completa,
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dando a simple vista un panorama de todas las relaciones entre los Deptos. componentes principales. 2.- Organigrama suplementario. Estos muestran un solo Departamento o uno de los componentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones autoridades y obligaciones y de ese departamento. NOTA: Es conveniente tener en cada departamento un organigrama maestro y uno suplementario del propio depto. Esto permite aclarar y poner de relieve el trabajo en cada departamento y difundir el conocimiento sobre la estructura orgnica y su utilidad en la empresa. GERENTE GENERAL Trmino gerente general (en ingls: general manager) es un trmino descriptivo para ciertos ejecutivos en una operacin de negocios. Es tambin un ttulo formal para ciertos ejecutivos de negocios, aunque las labores de un gerente general varan segn la industria en la que se desarrolle su empresa]. FUNCIONES Entre sus funciones pueden estar:

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1. Designar todas las posiciones gerenciales. 2. Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos. 3. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes corporativos. 4. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus anlisis se estn llevando correctamente. 5. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa. 6. Lograr que las personas quieran hacer lo que tienen que hacer y no hacer lo que ellos quieren hacer USO GENRICO Comnmente, el trmino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga la responsabilidad general de administrar los elementos de ingresos y costos de una compaa. Esto significa que un gerente general usualmente vela por todas las funciones de mercadeo y ventas de una empresa, as como las operaciones del da a da. Frecuentemente, el gerente general es tambin responsable de liderar y

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coordinar las funciones de planeamiento estratgico. En muchos casos, el puesto de gerente general de un negocio tiene otros nombres. Algunos gerentes son llamados Presidentes. En otros casos menos frecuentes, gerente financiero, gerente operativo, gerente de mercadeo pueden actuar bajo las funciones de un gerente general. En organizaciones sin fines de lucro, el gerente general puede ser llamado Director Ejecutivo TITULAR DE LA INSTITUCIN Gira instrucciones para que se efecten las modificaciones a la estructura, y una vez realizadas las autoriza. FUNCIONARIO DESIGNADO Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos. RESPONSABLE DEL REA ADMINISTRATIVA Funcionario que realiza los movimientos relativos a la

reestructuracin de unidades administrativas y puestos. RESPONSABLES DEL REA JURDICA


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Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurdicas que inciden el funcionamiento de la institucin. RESPONSABLE DEL REA AFECTADA La reestructuracin de organigramas y funciones. En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo, sta puede brindar soporte tcnico al resto de los encargados de los cambios estructurales. FUENTES DE CAMBIO Por lo general, los procesos de reestructuracin en el sector pblico obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo, de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales, con base a aspectos tales como:

Fusin, cancelacin o liquidacin de instituciones. Cambio de adscripcin sectorial. Creacin de instituciones.

CLASIFICACION Tipos de organigrama por su amplitud y debido a la complejidad de las empresas, en la actualidad ser han subdividido, en dos tipos.

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1 Organigramas maestros: Estos muestran la estructura completa, dando a simple vista un panorama de todas las relaciones entre los Departamentos o componentes principales. 2 Organigrama suplementario. Estos muestran un solo Departamento o uno de los componentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones autoridades y obligaciones y de ese departamento. NOTA: Es conveniente tener en cada departamento un organigrama maestro y uno suplementario del propio departamento, esto permite aclarar y poner de relieve el trabajo en cada departamento y difundir el conocimiento sobre la estructura orgnica y su utilidad en la empresa.

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