Administracin Estratgica La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin

alcanzar sus objetivos. Implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega strategos, Cuyo significado es jefe de un ejrcito, lo que equivale a hablar de comandante en la jerarqua militar, y corresponde denominar as a quien est a cargo de un grupo de personas a las cuales dirige, debidamente entrenadas para lograr objetivos especficos. La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes Definicin La administracin estratgica se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias (una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un momento determinado). En otras palabras, se puede decir que es un proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos. Segn Jos Antonio Contreras Camarena La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. La naturaleza de la administracin estratgica Pantallazo-n.png En el proceso de administracin estratgica es importante considerar los siguientes planteamientos:

La comunicacin es bsica, representa la clave del xito en las interacciones humanas y sistmicas de la institucin. Una adecuada comunicacin entre trabajadores de confianza y sindicalizados bajo la participacin de procesos sinrgicos y empticos, repercutir en una mayor participacin de la organizacin impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misin y los objetivos. La globalizacin y la capacidad de adaptacin a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratgicas. Las fronteras entre los pases ya no nos imponen lmites, el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global ser estratgico para el adecuado desarrollo institucional. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la organizacin sobre el ambiente. Las etapas de la administracin estratgica El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas: formulacin de la estrategia, implementacin y evaluacin. Formular la estrategia La formulacin de una estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Dado que ninguna organizacin cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qu estrategias alternativas son las ms benficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organizacin a productos, mercados, recursos y tecnologas especficos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratgicas tienen fuertes repercusiones en la organizacin, as como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes estn en la mejor posicin para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulacin; tambin tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementacin. Implementar la estrategia Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementacin de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercializacin, preparar presupuestos, elaborar sistemas de informacin y usarlos, as como vincular la remuneracin de los empleados con los resultados de la organizacin.

La etapa de implementacin se suele considerar la ms difcil de la administracin estratgica y requiere disciplina dedicacin y sacrificio personales. El xito de la aplicacin de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es ms un arte que u ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategias para no implementarlas. Evaluar la estrategia La ltima etapa de la administracin estratgica es la evaluacin de la estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cundo no estn funcionando bien determinadas estrategias; la evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta informacin. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medicin del desempeo y (3) Aplicacin de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana! El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

Marco de la Estrategia de Accin

La Estrategia de Accin se apoya en las reco-mendaciones de las distintas conferenciasinternacionales, entre ellas la Cuarta Conferencia Mundial sobre la Mujer, y se inscribe en el programa de seguimiento de la Cumbre Mundial sobre la Alimentacin y en el Marco Estratgico para la FAO (2000-2015). Esta estrategia profundiza uno de los ejes del actual Plan de Accin de la FAO para la Mujer en el Desarrollo, aprobado en 19955, a saber, el relativo a la disponibilidad, precisin y utilizacin de datos e informaciones cuantitativas y cualitativas sobre la mujer rural. La estrategia tambin refuerza las otras tres esferas de intervencin del Plan de Accin (elaboracin y utilizacin de metodologas, potenciacin de las competencias de la mujer rural y apoyo a la formulacin de polticas con perspectiva de gnero). La Estrategia de Accin se basa en el presupuesto de que la obtencin de la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres y el logro de la seguridad alimentaria estn estrechamente vinculadas. Esto supone conocer las relaciones que existen entre los papeles y las responsabilidades de hombres y mujeres en el proceso de produccin agrcola, as como los mecanismos que determinan el acceso a los recursos y su control.
Hoy da, no existen dudas sobre la necesidad de integrar las cuestiones de gnero en todas las esferas de la vida. Sin embargo, todava sigue existiendo un desequilibrio entre la concienciacin y la integracin concreta de la perspectiva de gnero en los proyectos.
Delegada de Finlandia

El propsito de la estrategia de accin es:

contribuir a la produccin y a la difusin de informaciones y datos que pongan de relieve las especificidades de hombres y mujeres para facilitar as la formulacin de polticas de desarrollo con perspectiva de gnero en el sector agrcola y rural;

apoyar y alimentar los procesos de comunicacin entre las partes interesadas para reforzar el poder y las capacidades de decisin y de gestin de las poblaciones rurales, incluyendo las mujeres.

En una regin del Himalaya, en la India, en una explotacin de una hectrea de superficie, un hombre trabaja 1 212 horas al ao, un par de bueyes 1 064 horas y una mujer 3 485 horas. El promedio de horas de trabajo de la mujer es de 640 para la cra de ganado, 384 para el riego, 650 para el transporte de estircol orgnico, 557 horas para la siembra y 994 horas para la cosecha y la trilla.
Delegada de la India

En cuanto a los objetivos , se usarn medidas de carcter participativo a todos los niveles de toma de decisiones6, con el fin de:

proporcionar a los responsables polticos y a los planificadores informaciones pertinentes sobre la contribucin econmica y social de agricultores y agricultoras a la produccin agrcola y al desarrollo rural, a fin de distribuir y administrar los recursos productivos de forma ms igualitaria; identificar y atender las necesidades de las poblaciones rurales, especialmente las mujeres, en materia de informacin y de comunicacin, para reforzar su capacidad de elaborar y aplicar estrategias que respondan a las nuevas tendencias de la economa y de la evolucin de la sociedad; reforzar las relaciones entre las poblaciones rurales -especialmente las mujeres- y los responsables polticos, a fin de encontrar conjuntamente soluciones que respondan a los intereses y a las necesidades de todas las partes; hacer cada vez ms pblica y evidente la importancia del aporte de la mujer rural a la seguridad alimentaria, a fin de poner en marcha medidas que apunten al reconocimiento de la mujer como socio e interlocutor de pleno derecho.

Los grupos feministas y las asociaciones femeninas no pueden resolver, por s solos, los problemas de la mujer rural. Es necesaria la intervencin de todos, pero lo ms importante es el compromiso y el

apoyo poltico.
Delegada de Gambia

Las partes interesadas en la estrategia de accin abarcan una gran variedad de actores, que van desde las personas individuales a las asociaciones de mujeres y otras organizaciones de la sociedad civil, hasta las empresas privadas, los organismos de desarrollo y las estructuras gubernamentales. Cada parte puede desempear una funcin ya sea en la produccin de informacin, ya sea en su difusin o en su utilizacin, o incluso las tres a la vez. Sin embargo, es posible identificar, para cada funcin, las principales partes interesadas en el proceso de formulacin de las polticas, descentralizado o no.

La misin como punto de partida de la estrategia de negocios

En nuestra metodologa, la misin del negocio es el punto de partida de la formulacin de la estrategia. Esto podra parecer algo controvertido, fundamentalmente por dos razones. La primera es el resultado de nuestro comentario precio. Los directivos o bien tienden a trivializar el contenido de la misin, o bien piensan que ya tienen una declaracin de misin bien establecida que no necesita estar ser revisada o puesta en tela de jucio. Por lo tanto, cuando uno pretende comenzar el proceso de planificacin con una reflexin sobre la declaracin de la misin, la primera reaccin es de decepcin o rechazo que es el resultado de una mala interpretacin de lo que constituye la misisn del negocio. Nuestra definicin de la misin se centra en; detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias esenciales del negocio; identificar los desafos resultantes que surgen de dichos cambios y alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la orientacin del negocio. La segunda rea de controversia se encuantra mplicita en la circularidad de las tareas de planificacin estratgica. Uno prodra sostener que, a fin de abordar las decisiones fundamentales relativas al alcance y las competencias esenciales del negocio, debemos antes complentar un examen cuidadoso respecto a la estructura de la industria y una evaluacin de las opciones posibles para las posiciones competitivas. Sin embargo, dichos anlisis tambin requieren de la especificacin del alcance del negocio, lo cual define los sectores cuya estructura industrial ser examinada y de las competencias nicas disponibles para le empresa, lo quepermite un examen del posicionamiento competitivo. Importancia de una misin del negocio Se recomiendan a las organizaciones que redacten declaraciones de las misiones, por los siguientes motivos: cuidadosamente sus

l.

curso de la organizacin, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organizacin. convertir a una estructura laboral que incluya la asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin.

objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parmetros de costos, tiempos y resultados.

La evaluacin externa en la administracin estratgica

Dr. Juan Manuel Ramrez Pedraza Las oportunidades y amenazas presentes en una situacin siempre sobrepasan a los recursos con que la empresa cuenta y que son necesarios para explotar las oportunidades o evitar las amenazas. As, la estrategia en esencia es un problema de distribucin de recursos. Para que la empresa sea exitosa, debe distribuir recursos importantes cuando se presente una oportunidad decisiva. Una auditoria externa se centra en la evaluacin y identificacin de las tendencias y acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa, como el incremento de la competencia extranjera, la migracin de la poblacin, el envejecimiento de la sociedad, el miedo de los consumidores a viajar y nada despreciable la volatilidad financiera, que son temas de actualidad con impacto directo en la empresa o negocio. Una auditora externa nos ayuda y revela las oportunidades y las amenazas clave que confronta la empresa, de tal manera que los directivos sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y evitar o reducir el impacto de las amenazas. El propsito de una auditora externa es crear una lista definida de oportunidades que podran beneficiar a la empresa y las amenazas que deben evitarse. Las empresas deben responder a los factores de manera ofensiva como a la defensiva, por medio de la formulacin de estrategias que sepan aprovechar las oportunidades externas y a la vez reducir el impacto de las amenazas potenciales. No debemos olvidar que la auditora externa es parte esencial de nuestro modelo de direccin estratgica.

Actualmente, el aumento de la complejidad de los negocios se hace evidente en el nmero cada vez mayor de pases que desarrollan la capacidad y el deseo de competir de manera intensa en los mercados mundiales. En la actualidad, existen ms tecnologas de punta competitiva en Europa y el Lejano Oriente que antes. Las empresas estadounidenses ya no tienen la capacidad de derrotar a los competidores extranjeros con facilidad. El proceso de llevar a cabo una auditora externa debe incluir tanto a gerentes y empleados como sea posible. La participacin en el proceso de direccin estratgica conduce a la comprensin y el compromiso de parte del personal de la empresa. Las personas aprecian la oportunidad de contribuir con ideas y obtener mejor comprensin de la industria, los competidores y los mercados de su empresa. Una tendencia econmica en muchos pases es el nmero creciente de hogares con dos sostenes econmicos. Conforme el bienestar econmico aumenta, los individuos dan mayor importancia al tiempo. Un mejor servicio al cliente, la disponibilidad inmediata, la operacin eficiente de productos los servicios de mantenimiento y reparacin disponibles se vuelven cada vez ms importantes. Actualmente, estamos dispuestos a pagar por un buen servicio si ste reduce los inconvenientes. Las tendencias sociales, culturales y demogrficas y ambientales definen la forma de vida, de trabajo, de produccin y de consumo de un pas. Las nuevas tendencias crean un consumidor distinto, y como consecuencia, la necesidad de diferentes productos, servicios y estrategias. Entre las tendencias importantes para esta dcada estn el aumento de la educacin (esperemos), de los consumidores, el envejecimiento de la poblacin, el incremento de la influencia de las minoras, la bsqueda de soluciones locales en vez de soluciones federales para los problemas y la disminucin de la obsesin por la juventud. Lo asuntos relacionados con la tecnologa subyacen a casi todas las decisiones importantes que toman los estrategas. La habilidad para abordar la planeacin de la tecnologa de modo analtico y estratgico es fundamental en la toma de decisiones. La administracin y planeacin de la tecnologa se hace por medio del uso de tcnicas formales parecidas a las que se utilizan en la planeacin de negocios e inversin de capital. En la prctica, las decisiones importantes sobre la tecnologa se delegan con frecuencia los niveles inferiores de la empresa o se toman sin ningn entendimiento de sus implicaciones estratgicas. Muchos estrategas dedican incontables horas a la determinacin de la participacin en el mercado, el posicionamiento de los productos en trminos de caractersticas y precio, el pronstico de las ventas y del tamao del mercado, as como la supervisin de los distribuidores; sin embargo, muy a menudo, la tecnologa no recibe la misma atencin. En general, una de las principales responsabilidades de los estrategas es garantizar la creacin de un sistema de auditora eficaz, lo que incluye el uso de tecnologa de la informacin para disear un sistema de inteligencia competitivo y funcional. La empresa de cualquier tamao o tipo puede utilizar con eficacia el abordaje de la auditoria externa. Por lo general este sistema de auditoria

externa es ms informal en las empresas pequeas, pero la necesidad de comprender las tendencias y acontecimientos clave no es menos importante para estas empresas.

La Evaluacin Interna de Administracin Estratgica La evaluacin interna Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las reas funcionales del negocio. Ninguna empresa es igualmente dbil o fuerte que las dems en cada rea. Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas definidas y una declaracin de misin solida son las bases para determinar objetivos y estrategias las cuales ayudan a la organizacin a aprovechar sus fortalezas internas y a superar sus debilidades. Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fcilmente se llaman competencias distintivas. El desarrollo de las ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas. Por ejemplo, al producir una amplia gama de productos innovadores, 3M est explotando su competencia distintiva en investigacin y desarrollo. Las estrategias se disean en parte para superar las debilidades de una empresa, convirtindose en fortalezas y, tal vez, hasta en competencias distintivas. El proceso de desarrollo de una auditora interna se asemeja mucho al de una auditora externa. Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compaa participen en la identificacin de las fortalezas y debilidades de la empresa. La auditora interna requiere recopilar y asimilar informacin acerca de las funciones de administracin, marketing, finanzas, y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo ms los sistemas de informacin gerencial de la empresa. Este proceso brinda mayores oportunidades a los participantes para entender cmo sus puestos, departamentos y divisiones encajan dentro de la organizacin. Llevar a cabo una auditora interna requiere recopilar, asimilar y evaluar informacin acerca de las operaciones de la empresa. Los factores crticos del xito, que incluyen fortalezas y debilidades, pueden identificarse y ordenarse por prioridades.

El proceso de formulacin de estrategias

El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Este captulo presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de accin. Se describen aspectos del comportamiento de la formulacin de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad poltica, cultural, tica y social. Se

describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores. A. La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias

Este capitulo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn. El anlisis y la seleccin de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la informacin de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarn de su posicin presente a una posicin futura deseada. Por ejemplo, Kindercare Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al ao, expandindose as desde los mercados presentes a reas nuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misin, los objetivos, la auditora externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y parten de ellas! 1. El proceso para generar y elegir estrategias.

Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en prctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas ms atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta seccin explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las dems actividades para formular estrategias. Recuerde que la participacin le ofrece una magnfica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que est haciendo la empresa y por qu, as como para comprometerse a contribuir con el propsito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la informacin de las auditorias interna y externa. Esta informacin, sumada al enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinin, brindarn ms beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad. Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando

todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con: 1 = No se debe poner en prctica, 2 = Se podra poner en prctica, 3 = Se deberia poner en prctica 4 = Se debe poner en prctica. Este proceso producir una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia que refleja la opinin colectiva del grupo. B. Los objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 aos. Cada vez hay ms empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la prctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. As pues, el modelo de la administracin estratgica ilustra, con flechas que siguen diversas direcciones, la relacin simbitica entre el establecimiento de los objetivos y el diseo de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables. 1. La naturaleza de los objetivos a largo plazo.

Los objetivos de las diferentes unidades de la organizacin deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Adems, cada objetivo debe ir ligado a un lmite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en trminos como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participacin en el mercado, grado y naturaleza de la diversificacin, grado y naturaleza de la integracin vertical, utilidad por accin y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluacin, establecen grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignacin de recursos como para el diseo de puestos. Una organizacin necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. stos son una medida importante para el desempeo gerencial. Muchos practicantes y acadmicos atribuyen una parte significativa de la cada de la competitividad de la 'industria estadounidense a la orientacin de los gerentes de Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y no a largo plazo. Arthur D. Little dice que hoy los bonos o las recompensas por

mritos que se pagan a los gerentes se deben basar ms en los objetivos y las estrategias a largo plazo. La tabla siguiente contiene un marco general para relacionar los objetivos con la evaluacin del desempeo. Una organizacin concreta podra adaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades, pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben tener incentivos.

IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.

El proceso de la administracin estratgica no termina cuando la empresa decide qu estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta traduccin resulta mucho ms fcil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir en el xito de la empresa. NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin. La implementacin de las estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en varios puntos fundamentales. La formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden contrastar de esta manera: FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Es administrar las fuerzas

Es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en accin durante la accin Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficiencia Es un proceso primordialmente intelectual Es un proceso primordialmente operativo Requiere capacidades intuitivas y analticas slidas Requiere capacidades especiales para la motivacin y el liderazgo Requiere que se coordine unas cuantas personas Requiere que se coordine a michas personas ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Alterar territorios de ventas Aadir departamentos nuevos Cerrar instalaciones Contratar empleados nuevos

Cambiar la estrategia de precios Preparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos Modificar las estrategias de la publicidad Construir instalaciones nuevas Capacitar a los nuevos empleados Transferir a los gerentes de una divisin a otra Crear un sistema de informacin de mayor calidad Este tipo de actividades varan mucho dependiendo de que se trate de una organizacin manufacturera, una de servicios o una gubernamental.

Implementacin de la Estrategia: aspecto administrativo

2. Introduccin Una vez que la empresa ha diseado su plan estratgico, slo queda un ltimo paso: Su puesta en marcha, implementacin y ejecucin. Sin embargo, esta tarea es la parte mas complicada de la administracin estratgica, adems de demandar ms tiempo y recursos. Mientras el diseo de la estrategia depende principalmente de la visin y de caractersticas del mercado; la ejecucin depende de realizar una buena direccin de personal y administracin empresarial. La ejecucin es una tarea dinmica, liderada por la alta gerencia, que contempla dirigir el cambio organizacional, motivar al personal, lograr mejoras continuas, fomentar cultura corporativa y cumplir o superar los objetivos de desempeo. www.inacap.cl 3. Introduccin La ejecucin convierte al plan estratgico en acciones y buenos resultados; una buena ejecucin iguala o supera lo planificado, una mala ejecucin no logra los resultados esperados. Sin embargo, un resultado inadecuado puede deberse tambin a una estrategia inadecuada o ambos motivos (ejecucin y estrategias equivocadas) La ejecucin de la estrategia es un proceso complejo, principalmente por la gran cantidad de actividades que involucra, las diversas formas de proceder, la resistencia al cambio, coordinacin de muchos grupos de trabajo, diferentes formas de interpretacin etc www.inacap.cl 4. Puntos Claves En el proceso de ejecucin de la estrategia, la gerencia o direccin de la empresa debe concentrarse en los siguientes componentes claves. Que deben ser planteados en forma

coherente con la estrategia: Liderazgo Estratgico Polticas y Procedimientos Organizacin Presupuesto Estratgico Acciones para ejecutar la Estrategia Apoyo Logstico Cultura Organizacional Incentivos Dirigidos www.inacap.cl 5. 1. Organizacin La principal prioridad en la ejecucin de la estrategia es contar con una organizacin slida, capaz de llevar a cabo exitosamente la estrategia. Este primer punto ser tratado con mayor profundidad que los otros. Aunque la puesta en marcha y ejecucin de la estrategia es una tarea liderada por la gerencia, el xito depender del apoyo y compromiso de toda la empresa; incluidos todos sus departamentos, unidades y empleados. Existen cuatro medidas centrales para crear una organizacin fuerte: 7) Seleccin del personal. 8) Estructura Organizacional. 9) Sistemas de Coordinacin y Control. 10)Trabajo en equipo. www.inacap.cl 6. Organizacin 1) Seleccin del personal: Incluye integrar un equipo de direccin fuerte, adems de reclutar y conservar empleados que tengan la experiencia, habilidades tcnicas y que signifiquen un aporte significativo.(capital intelectual) 2) Estructura Organizacional: Estructurar la base de la empresa, organizar las funciones y procesos de negocios debe orientarse de tal forma que favorezca la ejecucin de la estrategia. 3) Sistemas de Coordinacin y Control: Coordinar las unidades de la estructura organizacional para integrar los esfuerzos individuales de cada unidad. Controlar los procedimientos, metas y objetivos. 4) Trabajo en equipo: Conformar eficientes equipos de trabajo. www.inacap.cl 7. Seleccin del personal Incluye integrar un equipo de direccin fuerte, adems de reclutar y conservar empleados que tengan la experiencia, habilidades tcnicas y que signifiquen un aporte significativo (capital intelectual). En el mundo de los negocios y de las empresas se utiliza con fuerza el trmino capital humano, el cual ha cobrado mayor importancia en los ltimos aos, ya que cada vez es mas relevante la innovacin y creatividad, las cuales dependen del capital humano. La seleccin del personal se basa en la definicin de cargo que se realiza junto con el diseo del organigrama. Es comn que esta seleccin se apoye en consultores externos que eligen al candidato mas idneo para cada cargo. www.inacap.cl 8. Estructura Organizacional La Estructura Organizacional es el conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes unidades, asignndoles tareas especficas, y lograr la coordinacin efectiva de las mismas En la estructura, las partes estn integradas, es decir se relacionan de forma que un cambio en una de las unidades componentes afecta y genera cambios en las dems, en las relaciones entre las mismas y en la conducta de la organizacin toda. La Estructura Organizacional tiene muchas ventajas (potencia la administracin, diferencia y especializa las actividades, aumenta de eficiencia, ordena, ayuda al logro de los objetivos, asigna responsabilidades y autoridades, facilita la comunicacin y el control, mejora la toma de decisiones), sin embargo estas ventajas dependen de encontrar el diseo apropiado para cada empresa. La tendencia mundial promueve estructuras cada vez mas flexibles, planas, horizontales y descentralizadas; todas caractersticas que permiten adaptarse y reaccionar rpidamente a los cambios. www.inacap.cl

9. Estructura Organizacional Qu es el Organigrama? Modelo grfico que representa la forma en que se han agrupado las tareas, actividades o funciones en una organizacin, estructurando reas o departamentos al interior de sta. El organigrama da una visin global de la organizacin, permite comparar sta con otras organizaciones y aclara rpidamente las incongruencias, como las fallas de control, duplicacin de funciones, etc. Debe ser claro, simple y simtrico. El diseo del organigrama debe ir acompaado de las Definiciones de cargo, que indican claramente responsabilidades, tareas, autoridades y relaciones de cada departamento y cargos al interior de ste. www.inacap.cl 10. Estructura Organizacional Divisin del trabajo Permite observar a la organizacin divida en cuatro sectores: Ncleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios. Algunas funciones bsicas son: abastecimiento de insumos para la produccin, transformar los insumos en productos terminados, distribucin de los productos. 2) Cumbre estratgica: Compuesta por quienes asumen la responsabilidad general del manejo de la empresa y aquellos que suministran apoyo directo. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo de repeticin y estandarizacin. Sus funciones son formular y asegurar el cumplimiento del plan estratgico, manejo y motivacin del personal, implementar el mecanismo coordinador, disear la estrategia global, administrar las relaciones con el contexto, establecer grados de delegacin y responsabilidades de las unidades y empleados. www.inacap.cl 11. Estructura Organizacional 3) Lnea media: Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo. Las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven ms detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma. 4) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales. Ej: Asesorias en contabilidad, tributarias, publicidad, legales y otras. www.inacap.cl 12. Estructura Organizacional La adecuacin de la estructura organizacional a la ejecucin de la

e externalizarn, como las unidades bsicas de la empresa. www.inacap.cl 13. Estructura Organizacional Todas las estructuras tienen ventajas y desventajas estratgicas, no existe la manera ideal de organizarse. Se elige una estructura base y luego se realizan las modificaciones segn el caso particular. Las Estructura pueden ser: Funcionales Por productos Territorial Orientada al Cliente Matricial Mltiple www.inacap.cl icas de una empresa.

entes inestables y que requieran

empleada para organizar empresas que se dedican a un solo negocio.

www.inacap.cl

as unidades en base a los productos, proyectos o

omendable en ambientes estables con pocos productos y cuando se requiere en los empleados. www.inacap.cl s dependiendo de las zonas donde se localiza la

cuando los factores locales de una zona influyen decisivamente en el xito de la empresa. Zona geogrficas. www.inacap.cl cada una atienda a un

ras estructuras, est orientada al exterior de la Cliente A Cliente B Cliente C empresa. www.inacap.cl

potenciar ventajas de ambos tipos y evitar Ge re nc ia el proyecto sea corto o requiera poco personal, adems da mas Depto Func. A Depto Func B Depto Func A Depto Func B del Producto 1 del Producto 1 del Producto 2 del Producto 2 seguridad al empleado (funciones v/ Conflictos de autoridad. www.inacap.cl

estructura. Asesora Legal Asesora publicitaria Administracin Produccin tipos, tratando de adaptarse a distintas condiciones Zona 1 Asesora todas las estructuras. Zona 3 www.inacap.cl 20. Coordinacin y Control Una vez definida la estructura y los cargos y funciones del personal; corresponde coordinar las unidades de la empresa de modo que puedan potenciar y complementar los esfuerzos individuales en el logro de objetivos, metas y correcta ejecucin de la estrategia. Para esto las empresas promueven iniciativas que faciliten la comunicacin fluida entre las partes (equipos y grupos de trabajo interdisciplinarios e instancias informales de convivencia). La coordinacin tambin contempla la cooperacin con entidades externas de la empresa, mas aun, cuando stas signifiquen o se relacionen con una actividad relevante para la estrategia. La forma mas fcil de coordinar las unidades es ubicarlas dependiendo de un mismo superior, de tal

modo que trabajen bajo las rdenes de una sola persona. Sin embargo, existen otros puntos importantes a considerar, que son: Mecanismos Coordinadores Jerarqua de autoridad Centralizacin Puentes con partes externas www.inacap.cl 21. Coordinacin y Control Mecanismos coordinadores Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo, como tambin lograr la comunicacin y el control. 1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control y el poder recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones mas simples y tambin en las complejas como equipos de trabajo interdisciplinarios. 2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. www.inacap.cl 22. Coordinacin y Control Estandarizacin: La coordinacin se logra antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los puntos 1) y 2) Los puntos 3, 4 y 5 son variantes de la estandarizacin. 3) Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (secuencia de pasos para desarrollar las actividades) 4) Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad. 5) Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto. www.inacap.cl 23. Mecanismos de Coordinacin Superior Empleado Superior Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Ajuste mutuo Estandarizacin Superior Empleado Empleado Supervisin directa www.inacap.cl 24. Coordinacin y Control Jerarqua de la Autoridad Es la forma o el sistema que se utiliza para dirigir a los empleados Para disear la jerarqua de la autoridad se debe considerar: Cadena de mando: Conjunto de relaciones dependientes desde el nivel mas alto hasta la base de la organizacin. Unidad de mando: Principio que postula que todo trabajador debe tener solo un superior directo. Tamao de cada unidad: Supone la cantidad de cargos que forman una unidad. La dimensin de la unidad se asocia con el tramo de control, es decir cuantas personas pueden ser supervisadas por otra. Debe analizarse la naturaleza de la tarea (simples y repetitivas o variadas y complejas) y definirse el mecanismo coordinador. Si es de ajuste mutuo la dimensin ser reducida (pocos cargos hasta 5). Si es la supervisin directa, sern unidades de mediana dimensin (hasta 15 cargos). Si se aplica estandarizacin, unidades de gran dimensin. De igual forma, a mayor capacitacin de los empleados, menor supervisin directa, y mayor tamao de la unidad (y vicecersa). www.inacap.cl 25. Gerencia General Gerencia de Divisin Gerencia de Area A B C D E F Departamento Trabajadores www.inacap.cl 26. Coordinacin y Control Centralizacin La alta gerencia debe decidir cunta autoridad delega a cada unidad de la empresa y cunta flexibilidad da a cada empleado para tomar decisiones

referentes a su trabajo. En una estructura centralizada (vertical) los altos ejecutivos conservan autoridad para tomar la mayora de las decisiones estratgicas y operativas, adems de mantener un estricto control sobre las unidades inferiores. Una empresa descentralizada promueve una estructura mas horizontal, donde las decisiones son tomadas a todo nivel (se da autoridad y capacitacin a los empleados para que los problemas sean resueltos donde se originan). Las unidades pueden tomar sus propias decisiones respetando el marco estratgico. La alta gerencia siempre ser responsable de las decisiones, aun cuando exista descentralizacin. La tendencia mundial actual favorece estructuras horizontales y descentralizadas, que promueven el pensamiento creativo y acorta los tiempos de respuesta. El desafo es lograr un equilibrio ptimo, considerando la situacin particular de la empresa y las ventajas y desventajas asociadas a cada caso. www.inacap.cl 27. Coordinacin y Control Puentes con unidades externas En la definicin de cargos diseada junto con el organigrama, debe especificarse quien o quienes se comunicarn y coordinarn con las entidades externas (aliados, socios, proveedores, distribuidores) de la empresa. Sin embargo, la alta direccin debe encargarse que estas relaciones sean constructivas y valiosas. Si tal coordinacin es crucial para la empresa, se designa un gerente de relacin, cuya funcin es conseguir que ciertas sociedades y alianzas generen los beneficios esperados. www.inacap.cl 28. Trabajo en Equipo A medida que las estructuras de las empresas se vuelven ms planas y con menos niveles jerrquicos, se torna mas necesaria una interaccin mayor entre las personas y un trabajo en equipo. Hay dos conceptos relacionados importantes de aclarar: Equipo de trabajo: Es el conjunto de personas reunidas de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador. Trabajo en equipo: Se refiere a la serie de procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Algunos beneficios que se obtienen con el trabajo en equipo son la disminucin de la carga de trabajo individual, mejores resultados (dos piensan ms que uno), favorece la comunicacin y ambiente laboral y favorece la coordinacin. www.inacap.cl 29. Trabajo en Equipo Consideraciones importantes en la formacin de equipos de trabajo: Cohesin: Es lo afiatado que se encuentra un grupo. Tiene un componente social y de tareas. La cohesin social se relaciona con el sentido de pertenencia positiva. La cohesin de tareas se relaciona con las aptitudes y habilidades del grupo para alcanzar un buen desempeo. Asignacin de roles y normas: Todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas (reglas de comportamiento grupal). Atenerse a los roles permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. La comunicacin: Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos propios de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Definicin de objetivos: Los integrantes del equipo deben tener objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo, aunque tambin pueden tener objetivos individuales, los cuales no deben interferir con el objetivo comn. La interdependencia positiva: Es el aprendizaje que se da entre los miembros a partir de la interaccin del da a da. Tener en cuenta estos puntos y trabajarlos, transforma un grupo de trabajo en un equipo de trabajo, en el el todo sea mucho ms que la suma de las partes. www.inacap.cl

30. Trabajo en Equipo Rol del lder en el trabajo en equipo: El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede, o no, formar grupos de personas que funcionen como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que toda persona necesita para creer y conseguir los objetivos grupales. www.inacap.cl 31. Trabajo en Equipo POR QU FALLAN LOS EQUIPOS? Metas no claras: Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo. Falta de soporte Gerencial: El trabajo en equipo puede tener xito nicamente si la gerencia promueve y da el ejemplo de un trabajo en equipo. Falta de liderazgo: El encargado no es capaz de liderar al grupo. Individualidad: Se anteponen problemas e intereses personales sobre el bien comn del grupo. Cmo prevenir los problemas en el equipo? Enfrentar los problemas hablando con el equipo. Reunir al grupo peridicamente para hablar de los problemas y resolverlos creativamente. El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. www.inacap.cl 32. 2. Presupuesto Estratgico La implementacin de la estrategia involucra una revisin por parte de la gerencia de la asignacin de recursos entre las unidades de la empresa. Se requiere adaptar el presupuesto para que este sea favorable a la estrategia, ya que cada unidad y departamento necesita tener la gente, equipos, instalaciones y otros recursos para llevar a cabo la parte del plan estratgico que le corresponde (pero no mas que lo que en realidad requiere) Debe existir una concordancia entre las asignaciones y la relevancia que tiene cada unidad en la estrategia. Un cambio en la estrategia exige reasignar el presupuesto. (Las unidades claves pueden variar y por ende los aportes) Muchas empresas plantean sus presupuestos ante un cambio de estrategia, y no por ciclos de tiempo (presupuestos anuales, semestrales) www.inacap.cl 33. 3. Polticas y Procedimientos Siempre que una empresa modifica su estrategia, es recomendable que la gerencia revisen las polticas y procedimientos de operacin existentes para eliminar o modificar aquellos que no estn es sintona y decidir si es necesario implementar otros. Postular polticas y procedimientos es ventajoso porque orienta al personal sobre como proceder, estandariza las acciones y comportamiento, rene esfuerzos individuales en funcin de la ejecucin de la estrategia. Los gerentes deben ser ingeniosos para idear polticas y procedimientos efectivos en la ejecucin de la estrategia. No se trata de llenarse de polticas y procedimientos sino de establecer las necesarias para dar una direccin clara de accin y los lmites que permitan al personal actuar y decidir dentro de estos lmites, lo cual promueve la creatividad e iniciativa. (Equilibrio entre burocracia y adhocracia) www.inacap.cl 34. 4. Apoyo Logstico Las estrategias de una empresa no pueden ejecutarse si sta no cuenta con una serie de sistemas de apoyo a las operaciones comerciales y de administracin. Los sistemas de apoyo bien concebidos y tecnolgicamente mas avanzados no slo facilitan la mejor ejecucin de

la estrategia, sino que tambin fortalecen las capacidades organizacionales que aseguran una ventaja competitiva. Toda empresa necesita sistemas de informacin para recopilar y almacenar datos, dar seguimiento a los indicadores claves de desempeo, identificar y diagnosticar problemas y reportar informacin crucial para la estrategia. Muchos negocios (cadenas) tienen sistemas de inventarios que permiten saber el detalle de cada producto, dnde y en cunto tiempo obtenerlo. En la era de internet, la informacin en tiempo real y los sistemas de control, el uso creciente de la tecnologas y prcticas de negocios de comercio electrnico, las intranets de las empresas son indispensables como sistemas de apoyo. Las empresas no pueden esperar ejecutar la estrategia mejor que sus competidores sin sistemas de informacin vanguardistas y capacidades de operacin que permitan a la empresa actuar de manera rpida, eficiente y eficaz. www.inacap.cl 35. 5. Incentivos Dirigidos La funcin de los sistemas de reconocimiento es alinear el bienestar de los miembros de la empresa con la realizacin de la visin de la compaa, de tal forma que los empleados se beneficien de ayudar a la empresa a ejecutar la estrategia de manera competente y satisfacer plenamente a los clientes. Los enfoques de motivacin positiva funcionan mejor que los de enfoque negativo, pero eliminar por completo la presin tampoco es bueno para la estrategia. Uno de los mayores desafos de la ejecucin de la estrategia es emplear tcnicas de motivacin que creen compromiso incondicional y generen ciertas actitudes entre los empleados favorables a la estrategia. La clave para crear un sistema de premios es la medicin del desempeo sea coherente con la correcta ejecucin de la estrategia. Un premio o reconocimiento puede ser monetario o no monetario, individual o grupal, pblico o privado. www.inacap.cl 36. 6. Cultura Organizacional La cultura organizacional se relaciona con el ambiente y sensacin que se vive al interior de la empresa y el estilo con el cual se hacen las cosas. La base de la cultura organizacional son, entre otros, valores y creencias que adopta la direccin de la empresa, normas ticas y tradiciones internas. Muchas veces los Valores se plantean en conjunto con la Misin y Visin de la empresa. Las culturas varan en cuanto a su grado de arraigamiento, fuerza, si son favorables o no, grado de adaptabilidad y flexibilidad al cambio (muy importante hoy en da) La cultura (Valores) debe ir alineada con la estrategia para facilitar su ejecucin, de este modo la empresa no depender tanto de polticas, procedimientos y controles para la ejecucin de la estrategia, ya que los valores guiarn el comportamiento de los empleados. La cultura tambin debe promover un ambiente de trabajo grato y compaerismo, favorables para el buen desempeo laboral. www.inacap.cl 37. 7. Liderazgo Estratgico El liderazgo tiene que ver con impulsar y dirigir la implementacin de la estrategia, lo cual es vital para todo el personal de la empresa. Esta funcin recae en el gerente general de la empresa. Algunos ejemplos de liderazgo estratgico son: comunicacin con el personal, mantenerse informado, reforzamiento de la cultura corporativa, motivar al personal, detectar nuevas oportunidades, formar e impulsar equipos de trabajo, potenciar capacidades individuales y colectivas etc

Implementacin de estrategias: aspectos de marketing

La planeacin estratgica de marketing es un proceso de 5 pasos que consiste en realizar un anlisis de situacin, trazar los objetivo de marketing, determinar el posicionamiento y ventaja diferencial, seleccionar el mercado meta y medir la demanda de mercado, disear una mezcla de marketing estratgico. En primer aspecto de la planeacin estratgica vemos que lo primero que realizar es un anlisis de la situacin para determinar que resultado han dado las estrategias pasada y que podemos esperar en el futuro, esto le facilita a los ejecutivo revisar los planes anteriores y disear planes nuevo si es necesario para el logro de los objetivos. En el anlisis de la situacin se toman en cuenta los factores externos y los recursos internos no relacionado con el marketing que rodea el programa, este aspecto del anlisis de situacin es muy importante porque constituye el fundamento de las decisiones de plantacin. El segundo aspecto es la fijacin de los objetivos de marketing: Estos deben guardar una estrecha relacin con las metas y estrategia globales de la compaa. El tercer aspecto es el posicionamiento y la ventajas diferenciar: estos son dos decisiones complementaria, ya que una empresa necesita crear una imagen para su producto en la mente de los consumidores, esto lo podemos lograr a travs del posicionamiento, ya que el posicionamiento designa la imagen de un producto con relacin a otro que compite directamente con el. Una vez que el producto este posicionado es necesario buscar una ventaja diferencial, es decir caractersticas que el pblico considera son conveniente, distintas de la competencia. El cuarto paso de la planeacin estratgica es seleccionar el mercado meta y la medicin de la demanda, el mercado se componen por persona con necesidades que satisfacer dinero para gastarlo y adems de esto las disposicin de gastar. Los mercados se seleccionan tomando en cuenta las oportunidades, estas oportunidades las podemos analizar realizando un pronstico de venta para determinar el atractivo del mercado y as saber si vale la pena cultivar este mercado o buscar otro. Por ultimo tenemos la mezcla de marketing, en este aspecto tomamos en cuentas los que llamamos las 4P de marketing, donde se toman en cuenta el producto, el precio, las distribucin y por ltimo la promocin. Estos cuatros elemento debern satisfacer las necesidades de los consumidores y por consiguiente cumplir con los objetivos de marketing.

Evaluacin, Control y Revisin de Estrategias

Basados en la conversin interna de las empresas, la convulsin del entorno y la competitividad que dichos factores generen; las estrategias mejor formuladas y hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas. De all que la Alta Gerencia, de manera sistemtica debe preocuparse en revisar, evaluar y controlar la ejecucin de estrategias, analizando y dando la ponderacin que requieren todas y cada una de las actividades de la gerencia, y con ello asegurar que surtan efecto, facilitando para los ajustes oportunos y necesarios de la Organizacin. Toda decisin originada en la Gerencia Estratgica, tiene repercusin significativa y duradera; por lo cual un acuerdo equvoco, puede conducir a problemas difciles y hasta imposibles de remediar. A tal efecto las directrices de cada ente, pblico o privado poseen la responsabilidad de prevenir a sus miembros, sobre cualquier accin convertible en situacin desesperada; preparando entre otros sistemas de evaluacin, monitoreo y control de tareas debidamente relacionadas con las metas, as como la proyeccin de planes contingentes, ante cualquier eventualidad que se presente. La filosofa de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales con las metas esperadas, apoyada en toma de acciones correctivas que garanticen concordancia con lo planeado. Las acciones reformadas pueden incluir el replantamiento de las maniobras y de ser necesario, la misin de la organizacin; logrando la coherencia de objetivos nuevos y alcance de satisfaccin mancomunada. Estamos conscientes que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy estricta, sin embargo el otro extremo, es decir la poca o carencia de evaluacin, produce problemas de tal magnitud, que inevitablemente pueden llegar al fracaso de la empresa de tres (3) actividades primordiales: -Anlisis de factores internos externos. -Medicin del desempeo organizador. -Realizacin de acciones correctivas. EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisin, evaluacin y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones estn inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformacin continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas. Que pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difciles de solucionar. He all la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situacin inicial.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y polticas o hasta la misin de la empresa. La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y adecuada. Por que adecuada?, porque debemos controlar la presin ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presin de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluacin por lo que debe cuidar que los resultados sean lo mas objetivos posibles. El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya que al ejercer demasiada nfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluacin ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicacin adecuada de la Evaluacin Estratgica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. El proceso de Evaluacin de Estrategias esta compuesto por 3 pasos: a.- Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas b.- Medicin del desempeo organizativo c.- Realizacin de acciones correctivas El fn de estos tres pasos es segn el momento en que son aplicadas: a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de estrategias b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones. Estos tres pasos de la Evaluacin de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar acerca de las metas y valores, generacin de alternativas y la formulacin de criterios de evaluacin. La evaluacin debe ser continua y no al final de manera de corregir los desviaciones, porque de lo contrario podra ser muy tarde. Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentacin a tiempo y actuar rpidamente, entre ellas encontramos a la auditora estratgica por la junta directiva, evaluacin del medio y la auditora interna. Estas herramientas nos dirn si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.

Mas aun si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluacin continua a travs de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos por el camino correcto. Segn estudios de Lindsay y Rue la Evaluacin de Estrategias debera ser usado frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumenta, sin embargo en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario. MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organizacin. Internamente podramos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal ves los objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podramos decir que los cambios tecnolgicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstculo para la consecucin de nuestras metas. La razn de la Evaluacin de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos que se detecten. A continuacin encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en este sentido: -Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? -Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuales son? -Continan existiendo nuestras debilidades internas? -Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuales son? -Continan existiendo nuestras Oportunidades externas? -Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cuales son? -Siguen existiendo nuestras amenazas externas? -Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuales son? La segunda accin es la de medir el desempeo organizativo. Esto se logra comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones, evaluando los desempeos individuales y los progresos alcanzados. Para esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las estrategias. Es importante destacar que es ms importante predecir una desviacin que informar de una que ya sucedi, porque en la que se prev podemos contrarrestar su accin. Por ultimo encontramos la accin de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo podramos variar la estructura de la Organizacin, la sustitucin de algunos empleados o por el contrario la contratacin de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisin de ttulos para conseguir mas capital. Esto significa que

debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecucin que podran llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso. Segn Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre todo cuando existe gran cantidad de personas, es mas parece aumentar la probabilidad geomtricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario verificar las acciones de dichas personas en funcin de los resultados y si el resultado no es el esperado se deber informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la toma de decisiones mas drsticas Podemos concluir diciendo que la evaluacin estratgica es importante debido al entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en da. El xito de Hoy no garantiza el xito del maana. SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION La evaluacin de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para surtir efecto. Primero, sus actividades deben ser econmicas. El exceso de informacin puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles puede producir mas dao que beneficio. Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. As mismo, deben proporcionar a la gerencia informacin til sobre las labores en las que ejerce el control e influencia. Tercero, deberan proporcionar informacin oportuna. Una pregunta clave es proporciona las actividades de evaluacin de estrategia informacin oportuna para el uso de la gerencia. En ciertas reas y ocasiones a veces se requiere informacin de carcter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado mediante la adquisicin de otra, es posible que se requiera con frecuencia informacin evaluativa. No obstante en un departamento de investigacin y desarrollo, la informacin diaria o aun semanal puede llegar a ser disfuncional. La informacin aproximada pero oportuna es generalmente ms deseable que la informacin exacta pero desactualizada. Cuarto, las actividades deben disearse para mostrar la verdad de lo que acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses econmicos. , es posible que las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo es tambin posible que los empleados y gerentes estn trabajando con mayor intensidad. Los informes de evaluacin de estrategia deben dar datos adecuados sobre situacin como estas. Quinto, la informacin proveniente del proceso evaluativo debera facilitar la accin. La informacin evaluativa debe dirigirse a las personasen la empresa que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes no tienen que recibir informacin consistente.

Sexto, el proceso de evaluacin de estrategias no debe dominar las decisiones, debe fomentar la comprensin y la confianza mutua y el sentido comn. Ningn departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones evaluativas. Sptimo, los informenes de estrategia deben ser sencillo, no complicados y excluyentes. El sistema de evaluacin efectiva debe caracterizarse por su utilidad, no por su complejidad. Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluacin estratgica entre empresas grandes y pequeas. Para las grandes se requiere un tipo de evaluacin mas detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de coordinacin de esfuerzos entre las diferentes divisiones y reas funcionales. En las empresas pequeas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de informacin. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hacen que la recopilacin y la evaluacin de la informacin sea ms fcil en las empresas pequeas que en empresas grande. Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluacin de estrategias puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su desempeo. Esta pauta es de especial importancia durante las primeras etapas del proceso de evaluacin de estrategias. Finalmente, los gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema de evaluacin ideal de estrategias. Las actividades descritas en este capitulo se pueden aplicar a organizaciones con o sin animo de lucro, grandes o pequeas. Sin embargo, solo las caractersticas especiales de cada organizacion, tales como su tamao, estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden determinar el diseo definitivo de un sistema de evaluacin. PLANIFICACION CONTINGENTE Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una empresa, a pesar de la cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategia. Con el objeto de reducir al mnimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deberan desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluacin de estrategias. Estos planes se definen como planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se esperaban solo se deben desarrollar para reas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles. Debidamente desarrollados en la planificacin, sirven de relacin ante la necesidad de un cambio rpido e importante, mejoran la habilidad gerencial y presentan mtodos sencillos en situaciones de crisis, impidiendo el pnico. AUDITORIA Herramienta Gerencial a travs de procesos sistemticos cuyo objetivo es suministrar informacin cuantitativa y cualitativa, con respecto a los hechos y acciones econmicas, basada en supervisar y controlar las normativas legales, estatutarias y contables que rigen al organismo. La idea es verificar el grado de correspondencia entre afirmaciones, resultados y los criterios establecidos.

Existen tres (3) tipos de grupos: auditores independientes auditores gubernamentales y auditores internos, quienes en pleno uso de los recursos tecnolgicos, obtienen informacin rpida y exacta, garantizando optimizacin en la evaluacin estratgica y efectuando monitoreo de seguimiento ante las recomendaciones generadas en el proceso.

QUE ES UNA ESTRATEGIA GLOBAL?

Convertir una coleccin de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos mas serios para los administradores de hoy. Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre pases. Una Estrategia es Global en el grado en que est integrada entre diversos pases. El aumento de la competencia extranjera es por si mismo una razn para que los negocios se globalizen, a fin de adquirir tamao y destrezas que les permitan competir mas eficazmente . Pero una motivacin an mayor para la globalizacion es el advenimiento de nuevos competidores globales que se las arreglan para competir sobre una base global integrada. CLAVES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLOBAL: Esta consta de 3 componentes distintos: 1) Desarrolla la estrategia bsica, que es la base para una ventaja estratgica sostenible. 2) Internacionaliza la estrategia bsica, mediante la expansin internacional de actividades y adaptacin de la estrategia bsica. 3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los pases. El paso mas importante del desarrollo de la estrategia internacional es el elegir los mercados geogrficos en que va a competir. Para superar las desventajas creadas por la internacionalizacin, las compaas necesitan una herramienta que permita integrar y administrar para obtener eficacia mercantil y ventaja competitiva a nivel mundial. Los impulsos de la globalizacion industrial crean el potencial para que el negocio mundial alcance los beneficios de una estrategia global y , a la inversa, esta afecta a la manera como se debe estructurar y administrar la empresa. ALGUNAS DEFINICIONES Y DISTINCIONES Global: es el termino mundial como una designacin neutral. Internacional, se aplica a cualquier cosa que tenga que ver con negocios fuera del pas de origen; una estrategia multilocal tarda la

competencia en cada pas o regin aisladamente, mientras que la global enfoca a los pases y las regiones conjuntamente en forma integrada. Pases estratgicos: se refiere a reas formada por mltiples pases que abarcan todo un continente o la mayor parte de el. Emplearemos este trmino para dirigirnos a un solo pas en que las compaas se manejen como una sola unidad. Negocio Mundial : es aquel que realiza operaciones} extensas y significativas en mas de un cociente. Adems, se define como el que produce y vende en mltiples pases.