Está en la página 1de 28

1 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

LA EMPRESA
INDICE CONCEPTO DINAMICA Y ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Introduccin - Las organizaciones Que es un negocio? La finalidad de la empresa comercial Funciones del empresario LAS BASES DE LA ADMINISTRACION ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACION LAS FUNCIONES DE LOS GERENTES CONCEPTO DE EMPRESA FUNCIONES / ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA PRODUCTIVA EL DESAFIO COMPETITIVO ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE PERMANENTE ACTIVIDADES Y LA INFORMACION EN EL FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA FUNCIONES O ACTIVIDADES EN UNA EMPRESA 3 5 6 6 7 8 9 12 12 19 20

21 25

Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

2 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

1. INTRODUCCIN
LAS ORGANIZACIONES Nuestra sociedad es una sociedad organizacional. Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones. Empleamos gran parte de nuestro tiempo libre gastando, jugando y rezando en organizaciones. La mayora de nosotros morir dentro de una organizacin. En contraste con las sociedades primitivas, la moderna ha dado un alto valor moral a la racionalidad, la efectividad y la eficiencia. La civilizacin moderna depende en gran parte de organizaciones como de la forma ms racional y eficiente que se conoce de agrupacin social. Coordinando gran nmero de acciones humanas, la organizacin crea un poderoso instrumento social que combina su personal con sus recursos, uniendo en la misma trama a dirigentes, expertos, trabajadores, mquinas y materias primas. Al mismo tiempo, est valorando continuamente su propia actuacin e intentando ajustarse para lograr sus fines. Todo esto permite que las organizaciones satisfagan necesidades de la sociedad y ms eficazmente que agrupaciones humanas ms pequeas y naturales, como las familias o grupos de amigos. Las organizaciones no son una invencin moderna. Los faraones usaron las organizaciones para construir las pirmides. Los emperadores de China las usaron hace mil aos para construir grandes sistemas de riego. Y los primeros papas crearon una Iglesia universal al servicio de una religin universal. Hoy la sociedad tiene ms organizaciones que satisfacen mayor variedad de necesidades sociales y personales, que incluyen mayor proporcin de sus ciudadanos y afectan sus vidas. De hecho, la sociedad moderna tiene tantas organizaciones que se necesita otro sistema de organizaciones de segundo orden para organizar y supervisar a las primeras, en general coordinadas o administradas por el estado, o por agrupaciones de naciones. La organizacin moderna es generalmente ms eficiente que la antigua o la medieval. Los cambios en la naturaleza de la sociedad han hecho que el medio social acepte a las organizaciones, y la planeacin, la coordinacin y el control que se han desarrollado con el estudio de la administracin. Este desarrollo de la racionalidad de las organizaciones no se ha realizado sin costo social y humano. Mucha gente que trabaja para organizaciones se siente profundamente frustrada y enajenada a consecuencia de su trabajo. La organizacin, en vez de convertirse en servidor obediente de la sociedad, se vuelve a veces su amo. La sociedad moderna se asemeja a veces a un campo de batalla donde se enfrentan gigantes de la organizacin. Pero los efectos indeseables no superan a los beneficios de las organizaciones. No todo lo que aumenta la racionalidad reduce la felicidad y no todo lo que aumenta la felicidad reduce la eficiencia.
Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

3 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

Los recursos humanos se cuentan entre los principales medios de que disponen las organizaciones para conseguir sus fines. Los trabajadores satisfechos trabajan ms y mejor que los frustrados. Dentro de ciertos lmites, la felicidad eleva la eficiencia en las organizaciones e, inversamente, sin organizaciones eficientes no hay que pensar mucho en nuestra felicidad. Sin organizaciones que marchen bien no podra mantenerse nuestro nivel de vida, nuestro nivel cultural ni nuestra vida democrtica, As, hasta cierto grado, la racionalidad de la organizacin y la felicidad humana van de la mano. Pero no todo trabajo puede ser bien pagado o satisfactorio, ni todas las reglamentaciones y rdenes pueden hacerse aceptables, por lo que nos enfrentamos con un verdadero dilema. Cmo construir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir un mnimo de efectos indeseables y un mximo de satisfaccin. Definiciones de las organizaciones: Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas para alcanzar fines especficos Corporaciones, empresas, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se cuentan entre ellas. Tribus, clases, grupos tnicos, grupos de amigos y familias se excluyen del concepto. Las organizaciones se caracterizan por: 1) La divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicacin, divisiones que no son obra de la casualidad, sino que han sido deliberadamente planeadas para favorecer el logro de fines especficos. 2) La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la organizacin y los dirigen hacia sus fines; estos centros de poder, adems, revisan continuamente la actuacin de la organizacin y remodelan su estructura, para aumentar su eficiencia. 3) Substitucin de personal; es decir: que las personas pueden ser depuestas y sus tareas asignadas a otras. La organizacin puede tambin combinar a su personal mediante el traslado y la promocin, etc.

Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

4 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

QUE ES UN NEGOCIO?
(Extractado de Peter F.Drucker - La Gerencia de empresas) Una empresa comercial es producto de la creacin y la direccin humanas. No est dirigida por "fuerzas'. Las fuerzas econmicas establecen lmites a lo que la gerencia puede hacer y crean oportunidades para la accin gerencia. Nada es ms tonto que la afirmacin de que "la gerencia solamente adapta el negocio a las fuerzas del mercado". La gerencia no solamente encuentra estas "fuerzas", sino que las crea por su propia accin. Se necesitar alguien -y probablemente varias personas- que tomen las decisiones que determinarn si una empresa continuar prosperando o declinar, si sobrevivir o eventualmente perecer. Esto es cierto con respecto a cualquier negocio. Un negocio no se puede definir ni explicar en trminos de ganancias. Cuando se le pregunta a un comerciante qu es un negocio, lo probable es que conteste: "Una organizacin para obtener ganancias." Y es probable que un economista conteste de la misma manera. Pero esta respuesta no slo es falsa, sino tambin desatinada. De manera similar, la teora econmica de "extremar las ganancias", que es simplemente una forma complicada de decir la vieja frase de "comprar barato y vender caro puede explicar cmo operaba una empresa especulativa del siglo pasado, pero no alcanza para analizar el comportamiento de cualquier otra empresa comercial actual, ni permite analizar cmo debieran operar. Los economistas deben hacer esfuerzos para salvar este principio. "La teora econmica se basa en la suposicin fundamental de que extremar las ganancias es el objetivo bsico de toda firma. Pero en los ltimos aos lo de 'extremar las ganancias' ha sido calificado por los tericos como referente al largo plazo, incorporando el concepto de los ingresos de la gerencia antes que a los de los propietarios o incluyendo ingresos no financieros, tales como tiempo libre y mejores relaciones entre los distintos niveles directivos dentro de la firma; y permitiendo consideraciones especiales, tales como restringir la competencia, mantener el control gerencial, contrarrestar exigencias de salarios y evitar juicios . El concepto se ha hecho tan general .y tan vago, que parece abarcar todos los objetos de la vida del hombre. Muchas firmas y en particular las grandes no operan en base al principio de extremar las ganancias en trminos de costos e ingresos marginales. .Esto no significa que las ganancias y el lucro no sean importantes, significa que el lucro no es el fin de la empresa y de las actividades comerciales, sino por el contrario un factor que las limita. Las ganancias no constituyen la explicacin, la causa o la razn de ser de la conducta y las decisiones comerciales, sino la prueba de su validez, si el silln de director de una empresa fuese ocupado por un arcngel en lugar de serlo por un comerciante, aqul habra de interesarse en la utilidad, no obstante su absoluta falta de inters personal en lograr ganancias. Y esto es aplicable con la misma fuerza a los directivos de las empresas comerciales de un pas socialista. Porque el problema de todo negocio no es la obtencin de ganancias extremas sino la de ganancias suficientes para cubrir los riesgos de la actividad econmica y evitar prdidas.
Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

5 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

La existencia de la ganancia como nico motivo es un factor improcedente para la comprensin de la conducta comercial. El hecho de que Juan Prez se dedique al comercio para obtener ganancias no nos dice qu hace Juan Prez ni cmo se desempea, nada aprendemos con respecto a su trabajo.

LA FINALIDAD DE UNA EMPRESA COMERCIAL.


Si queremos saber qu es un negocio, tenemos que comenzar por su finalidad: Existe una sola definicin vlida de la finalidad de la empresa comercial: crear un cliente. Los mercados son creaciones de los comerciantes. El cliente puede haber sentido la necesidad antes que se le ofreciera el medio de satisfacerla. Pero slo la accin de los comerciantes (oferta) la convierte en demanda efectiva, hay cliente y hay mercado. En todos los casos, es la accin comercial lo que crea al cliente y es el cliente quien determina lo que es un negocio. Porque mediante su disposicin a pagar por una mercadera o por un servicio convierte los recursos econmicos en riqueza, las cosas se convierten en bienes. Lo que el empresario cree que ofrece/produce no es lo ms importante, especialmente para el futuro del negocio y para su xito. Lo que el cliente piensa que compra, lo que l considera "valor' es decisivo, determina lo que es el negocio y si el mismo ha de prosperar. .

FUNCIONES DEL EMPRESARIO.


Por ser su finalidad la creacin del cliente, la empresa comercial tiene dos y solamente dos- funciones bsicas: comercializacin e innovacin. La comercializacin es la funcin distintiva y nica del negocio.. Toda organizacin que cumple su cometido mediante la comercializacin de un producto o un servicio, es un negocio . Toda organizacin en la cual la comercializacin est ausente o sea secundaria no es un negocio y no debe dirigirse nunca como si lo fuera. Todo el negocio debe ser visto bajo el aspecto de su finalidad, es decir, desde el punto de vista del cliente. La preocupacin y la responsabilidad de la comercializacin deben por lo tanto filtrarse en todas las partes empresa. La comercializacin, a travs de sus estudios e investigaciones, establecer para el ingeniero, el diseador y el productor lo que el cliente necesita o desea en un producto, el precio que est dispuesto a pagar y cundo y dnde habr de necesitarlo. La comercializacin debe tener autoridad en el diseo del producto, la programacin de la produccin y el control del inventario, as como en la distribucin de las ventas y los servicios de post venta.
Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

6 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

Pero la comercializacin sola no hace la empresa. La empresa comercial slo puede existir en una economa que se expande o que considere el cambio como natural e indispensable. Y el comercio es rgano especfico del crecimiento, la expansin y el cambio. La segunda funcin de un negocio es por lo tanto la innovacin, es decir, la provisin de ms y mejores bienes y servicios. Para un negocio no es necesario crecer, pero s mejorar constantemente. La innovacin puede tornar la forma de un menor precio, la forma que ha preocupado ms a economistas (y contadores), porque es la nica que puede manipularse con sus herramientas cuantitativas. Pero la innovacin puede tambin consistir en un producto nuevo y mejor (aun a mayor precio), una nueva comodidad o la creacin de una nueva demanda o en encontrar nuevos usos para productos conocidos.

2. LAS BASES DE LA ADMINISTRACION


DEFINICIN DE ADMINISTRACIN: SU NATURALEZA Y PROPSITO La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas o en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.

Es necesario ampliar esta definicin bsica: 1. Como gerentes, las personas realizan las funciones de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. 2. La administracin se aplica a cualquier clase de organizacin. 3, Se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales. 4, La meta de todos los gerentes es la misma: crear un valor agregado (Este valor puede no ser directamente econmico) 5. La administracin est interesada en la productividad: esto implica efectividad y eficiencia. Las funciones de la administracin: El anlisis se facilita mediante la organizacin til y clara del conocimiento. Para estudiar la administracin es til dividirla en cinco funciones bsicas: -planeacin, organizacin, integracin, direccin y controlalrededor de las cuales se puede organizar el conocimiento en que se fundamentan.

Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

7 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

Ultimamente y dados los cambios acelerados del medio externo y su influencia en las organizaciones, se incorpora una sexta funcin: Innovacin y cambio JERARQUIA PLANEAR ORGANIZ. DIRECC. CONTROL

Tiempo dedicado a funciones gerenciales

3. ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACION

MEDIO EXTERNO
Variables externas e informacin

INSUMOS
Capital-Conocimiento -Humanos -Tecnologicos

PLANEACION

ORGANIZACION

INTEGRACION (de personal)

INOVACION Y CAMBIO

DIRECCION

REALIMENTACION

CONTROL

Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

8 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III OBJETIVOS UBA

Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

9 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III 4. LAS FUNCIONES DE LOS GERENTES No han existido nuevas ideas, hallazgos de investigacin o tcnicas, que no se puedan ubicar fcilmente en las clasificaciones bsicas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. UBA

Planeacin
La planeacin incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos. Se requiere de toma de decisiones es decir, seleccionar cursos de accin futuros entre varias alternativas. Existen distintos tipos de planes, que oscilan desde propsitos y objetivos generales hasta opciones ms detalladas a llevar a cabo, como son pedir una pieza especial para un instrumento o la contratacin y la capacitacin de trabajadores para una lnea de montaje. No existe un plan real hasta que no se ha tomado una decisin, un compromiso de recursos humanos o materiales. Antes de tomar una decisin, todo lo que existe es un estudio previo, un anlisis o una propuesta, no existe un plan real.

Organizacin
Las personas que trabajan juntas en grupos para lograr alguna meta deben tener roles que desempear, en una forma muy parecida a los de los actores de teatro, tanto si estos papeles que desarrollan son accidentales o fortuitos, o si son definidos y estructurados por alguien que quiere tener la seguridad de que las personas, hagan aportes en una forma especfica al esfuerzo del grupo. El concepto de un "rol" implica que las personas tienen un propsito u objetivo definido; conocen cmo su objetivo de trabajo se adapta al esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la informacin necesarias para cumplir con la tarea. Esto se puede observar en un esfuerzo de grupo tan sencillo como preparar el campamento en una excursin de pesca. Cada uno podra hacer algo que quisiera hacer, pero definitivamente su actividad sera ms efectiva y existira menos posibilidad de que algunas tareas se quedaran sin hacerse, si a una o dos personas se les diera el trabajo de recoger madera para el fuego, a otras se les asignara obtener agua, a otras la tarea de encender un fuego, a otras la de cocinar, etc..

La organizacin consiste en establecer una estructura intencional de roles que deben cumplir las personas en una organizacin. Es intencional, en el sentido de asegurarse de que se asignen todas las tareas necesarias para alcanzar las metas y que, se confa en que sean asignadas a las personas ms idneas. Imagnese lo que habra ocurrido si no se hubieran hecho estas asignaciones en el programa de vuelo de una aeronave espacial. El propsito de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente para el desempeo humano. Es una herramienta de la administracin y no un fin en s misma. Aunque la estructura tiene que definir las tareas a realizar, los papeles establecidos en
Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

10 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

esta forma, se tienen que disear tambin de acuerdo con las capacidades y las motivaciones de las personas disponibles. El diseo de una estructura organizacional efectiva, es una tarea administrativa compleja, es generalmente difcil el adaptar las estructuras, tanto a la definicin de la clase de trabajos que se tienen que hacer, como encontrar a las personas que los realicen.

Integracin de personal
La integracin de personal incluye cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura de la organizacin. Esto se hace identificando los requisitos de la fuerza laboral; realizar un inventario de las personas disponibles y ubicar, ascender, evaluar, planear, remunerar y capacitar, o desarrollar, tanto a los candidatos a los trabajos, como a los que detentan los puestos, para que cumplan con sus tareas en forma efectiva y eficiente.

Direccin
Direccin es influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Esta funcin se relaciona predominantemente con el aspecto interpersonal. Todos los gerentes estaran de acuerdo en que sus problemas ms importantes se relacionan con la gente -sus deseos y actitudes, su comportamiento como personas individuales y en gruposLos gerentes efectivos tambin necesitan ser dirigentes efectivos. El liderazgo implica el seguimiento al lder, y las personas tienden a seguir a quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias necesidades y deseos. Por eso la direccin incluye la motivacin, estilo y enfoque de liderazgo y comunicacin.

Control
El control es la medicin y correccin de las actividades de los miembros de la organizacin para asegurar que las acciones y sus resultados estn de acuerdo con los planes. Consiste en medir el desempeo contra metas y planes, muestra cuando existen desviaciones y pone en marcha acciones para corregirlas, para asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la planeacin tiene que preceder al control, el cumplimiento de los planes no se logra por s solo. Los planes guan a los gerentes en el uso de recursos para cumplir con metas especficas; despus se controla para determinar si los logros estn de acuerdo con los planes.

Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

11 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

Las actividades de control, por lo general, se relacionan con el cumplimiento. Algunos medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspeccin y el registro de las horas de trabajo perdidas, son bien conocidos. Cada uno mide y muestra si los planes estn cumplindose. Si persisten las desviaciones se seala la correccin de las actividades a travs de las personas. Nada se puede hacer para reducir el desperdicio, comprar de acuerdo a las especificaciones o manejar devoluciones de ventas, a menos de que se conozca quin tiene la responsabilidad de estas funciones. El lograr que los acontecimientos concuerden con los planes significa identificar a las personas que tienen la responsabilidad por los resultados que difieren de la accin planeada y desarrollar las acciones para mejorar el desempeo. Los resultados se controlan verificando lo que hace la gente.

Coordinacin, la esencia de la gerencia


A veces se considera que la coordinacin es una funcin adicional de la gerencia. Sin embargo, parece ms exacto considerarla como una funcin esencial de la administracin, para alcanzar la armona entre los esfuerzos individuales encaminados al cumplimiento de las metas del grupo. Cada una de las funciones administrativas es una actividad que contribuye y requiere de la coordinacin. Incluso, en el caso de una iglesia o de una organizacin fraternal, con frecuencia las personas interpretan intereses similares en formas diferentes y sus esfuerzos hacia las metas mutuas no concuerdan automticamente con los esfuerzos de los otros. Por lo tanto, la tarea central del gerente ser conciliar las diferencias de enfoques, oportunidad en el tiempo, esfuerzos, o intereses y armonizar las metas individuales para que contribuyan a las de la organizacin.

Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

12 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

5. CONCEPTO DE EMPRESA
Que es una empresa? En el mbito relacionado con la economa ,una empresa es una :

Unidad econmica de produccin de bienes y servicios.


O ampliando la definicin: LA EMPRESA ES UN COMPLEJO DE PRODUCCIN O INTERCAMBIO DE BIENES Y SERVICIOS, DINAMIZADO POR EL FACTOR HUMANO AFECTADO A ESA ACTIVIDAD ESPECIFICA EN EL MBITO ECONMICO. Sin EL HOMBRE y sin una ACTIVIDAD ECONMICA no existe .. La Empresa sola no existe sino hay un motor que la haga funcionar, podemos decir que la empresa es un objeto inanimado, cuyo sujeto fundente, EL EMPRESARIO es su motivacin. En la legislacin Argentina, el EMPRESARIO puede ser una PERSONA FSICA, Juan o Silvia, o una PERSONA IDEAL. ( El ORO S.R.L. o EL MATE S.A.) Es en la PERSONA JURDICA donde se da la forma societaria, que puede ser de hecho, de responsabilidad limitada a sus aportes o annima en su conformacin. Tenemos as que LA SOCIEDAD en cualquiera de sus formas, puede darle FORMA LEGAL a este contenido dinmico que es LA EMPRESA.

Podemos tambin constituirnos en una EMPRESA UNIPERSONAL sin sujetarnos a forma societaria alguna, siendo posible desde la legislacin comercial ejercer el comercio por cuenta propia. Existen tambin sociedades u organizaciones sin fines de lucro y que deben cumplir con requerimientos especiales.

Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

13 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

6. FUNCIONES & ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA PRODUCTIVA


A fin de entender mejor las distintas funciones que aparecen en una empresa productiva con fines de lucro, imaginemos el crecimiento de una empresa unipersonal y su hipottico desarrollo con el correr del tiempo. LOS ORGANIGRAMAS QUE SE SUGIEREN DE ESTA EMPRESA HIPOTETICA TIENEN EL SOLO OBJETO DE ACERCARNOS AL ANALISIS DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES Y ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA PRODUCTIVA, PERO NO SON IDEALES NI RECOMENDADOS. CADA CASO EN PARTICULAR REQUIERE SU ANALISIS PARA ACERCARSE A UNA SOLUCION ADAPTADA LA SITUACION .ESPECIFICA.

1.etapa
a) En esta empresa unipersonal, el dueo primeramente detecta una necesidad de posibles compradores y/o imagina un producto que cree se puede fabricar y vender con una cierta ganancia. Es decir que hace a priori un estudio rudimentario de las posibilidades del mercado. b) Selecciona un lugar donde poder trabajar, elige y compra los equipos mnimos necesarios, las materias primas iniciales, define bien el producto , y comienza a producir en prueba hasta que pone a punto el proceso de fabricacin. Para esta etapa requiri el disponer de conocimientos bsicos sobre la forma de producir y comenz a realizar tareas de administracin de su empresa. Tambin debe disponer de un capital mnimo para invertir y comenzar dicha operacin, este capital lo utilizo en pagar aquello que compr. c) Ahora debe comenzar a vender, para lo cual debe primero adecuarse legalmente para el cumplimiento de las exigencias impositivas. Debe inscribirse en la DGI y obtener la autorizacin para emitir facturas, tambin puede requerir inscribirse ante las autoridades municipales para el pago del impuesto a los Ingresos Brutos, lograr la habilitacin del local o negocio, inscribirse para el aporte de jubilacin, etc. En fin, debe prepararse para la recopilacin y archivo de la informacin y documentacin necesaria de su empresa incipiente. Dado que esta operatoria puede ser compleja para la empresa incipiente, generalmente se contrata un staff (contador) que lo asesora y a veces terceriza la operacin administrativa contratando su ejecucin con el mismo estudio. d) Comienza la venta. Fija los precios analizando sus costos, la utilidad que espera y los precios de productos similares y al principio mediante ofrecimientos directos, intenta colocar el producto que fabric. (realiz un anlisis comercial primitivo previo a la concrecin de las operaciones de venta). e) VENDE. Debe facturar la venta, guardando los papeles para el control posterior y adems cobrar el importe de cada venta . f) Se realizan Tareas de administracin, desde atencin telefnica, archivo o preparacin de informacin sobre la marcha del negocio, hasta las desarrolladas por el staff como la determinacin de los impuestos a pagar. g) Otras tareas auxiliares que se presentan son la limpieza y el mantenimiento de los equipos.
Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

14 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

h) Las actividades descriptas se repiten y el dueo va desarrollando su empresa unipersonal tal como lo previ. Hasta aqu vemos en sus comienzos las principales funciones de la empresa COMPRAS PRODUCCION VENTAS Que son funciones tpicas de LINEA, sin las cuales la empresa interrumpe automticamente su funcionamiento. Tenemos tambin tareas de tipo administrativo como COBRARANZAS Y PAGOS, generalmente unificadas en la funcin de TESORERIA y la FACTURACION sin la cual no hay cobranza. Estas tambin son funciones de LINEA. Luego vimos otras funciones de la empresa como desarrollo (INGENIERIA) de PRODUCTO, (INGENIERIA) de PROCESO, ESTUDIO DE MERCADO, COMERCIALIZACIN, ANALISIS DE COSTOS, ADMINISTRACION GENERAL. Tambin estn las actividades auxiliares relacionadas con INGENIERIA DE PLANTA (mantenimiento, limpieza, etc.- pueden ser tercerizadas.) Estas son funciones auxiliares o de servicio dentro de las empresas. Si bien son importantes pueden acomodarse o dilatarse en el tiempo. SE DEBE DESTACAR QUE SEGN EL TIPO DE EMPRESA, PRODUCTO O SERVICIO UNA ACTIVIDAD PUEDE SER CONSIDERADA COMO DE LINEA EN LUGAR DE AUXILIAR O DE SERVICIO.

DUEO Todas las funciones

CONTADOR

2.etapa
i) El dueo de la empresa que crece requiere auxilio, el tiempo no le alcanza y comienza por incorporar una secretaria que se har cargo de las tareas administrativas. Tambin contrata a un ayudante de produccin. j) Se debe inscribir al personal de la empresa y efectuarle las liquidaciones de Sueldos y/o Jornales, efectuar el pago de aportes y depositar las retenciones correspondientes, as como contratar los seguros en las Aseguradoras de Riesgo de Trabajo (ART). k) Por otra parte al aumentar su movimiento requiere operar con cheques y sacar cuenta bancaria. Esto le permite a medida que crece el obtener crdito de sus proveedores y pagar con cheques de pago diferido y vender aceptando cheques
Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

15 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

que a su vez utiliza para pagar a sus proveedores y adems lograr crdito bancario y descontar los valores de sus clientes obteniendo efectivo. Se comienzan a operar en las funciones de cuentas a cobrar y a pagar, dentro de la administracin. La contabilidad se complica! l) La nueva situacin obliga a analizar a que cliente se le dar crdito y como se planificarn las finanzas a fin de contar con los recursos necesarios al arribar las fechas de pagos.

DUEO CONTADOR
PRODUCCION ADMINISTRAC. Y SECRETARIA

3.etapa
m) El crecimiento lleva a contratar ms personal en el rea administrativa, se decide conformar una sociedad, algunos problemas de cobranzas obligan a contratar un abogado para asesoramiento en la parte legal y respecto del personal. n) Se opta por mantener inventarios de producto terminado y materias primas, tomndose tres operarios especializados ms en el rea de produccin, incorporndose un segundo turno y definiendo un responsable de recepcin materias primas y despacho de productos terminados. o) Se contrata a un vendedor y se comienza a hacer un plan de promocin y publicidad, desarrollndose ms las funciones de comercializacin. p) Al mismo tiempo se comienzan a desarrollar nuevos productos y se incorpora equipamiento. q) A los efectos de hacer frente a toda la carga de trabajo tcnico se toma un ingeniero, que a su vez se har cargo de seguir los temas de ingeniera de planta y de ingeniera industrial, as como el planeamiento y control de produccin.

PRESIDENTE CONTADOR LEGALES


Impuestos/person al/auditora VENTAS ADMINISTRAC. tesorera y secretara

PRODUCCION Pcp-inventariosing.planta/indust.etc

EQUIPO 1 : ING. HORACIO RECEPCION Autor R. 2 WAINGORTIN EQUIPO ./DESPACHOMANTENIMIEN. EQUIPO 2/tarde

ADMINISTRAC. Cuentas a cobrar/pagar Sueldos/jornales

16 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

4.etapa
r) El crecimiento requiere la incorporacin de nuevos socios capitalistas, con cierta participacin en la direccin de la empresa. Asimismo se decide la conversin de la empresa en una Sociedad Annima. s) Se multiplica la produccin, instalndose en una nueva planta. Se requiere el desarrollo de calidad comenzndose el proceso de certificacin de ISO 9000 Se comienza a planificar el desarrollo de funciones de relaciones humanas. Se alcanzan las 100 personas trabajando en la empresa. t) La funcin de abastecimientos adquiere importancia y se compran algunas materias primas en el exterior, se independiza al mismo tiempo que se concretan algunos acuerdos de provisin de orden abierta. u) .La funcin de comercializacin adquiere importancia. Hay acciones de relaciones interempresarias con las cmaras del sector. Crecen el rea de comercializacin, estudios de mercado, promocin y publicidad. v) Se comienza a desarrollar la comercializacin de productos importados complementarios de la fabricacin. Se subcontrata la distribucin de productos. Se concretan acuerdos de provisin con clientes principales. w) El control estricto de los crditos se convierte en una necesidad. Las Finanzas requiere un tratamiento preferencial dado que las relaciones con los bancos y otras fuentes de financiacin cobran relevancia, tanto para la obtencin de dinero como para elegir las fuentes ms convenientes y las menores tasas de inters. Se realiza planificacin financiera a mediano plazo y cash flow (flujos de caja) para hacer frente a las obligaciones diarias. x) Los desarrollos de nuevos productos se convierten en rutinarios. Lo mismo que la incorporacin de nuevas tecnologas de produccin. y) La necesidad de mantenerse competitivos hace comenzar a profundizar los anlisis econmicos de costos y la optimizacin de la produccin mediante estudios de ingeniera industrial. z) Se contrata una auditora externa a pedido de los socios capitalistas, y se contratan los servicios de una empresa de seguridad.

Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

17 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA DIRECTORIO PRESIDENTE


PRESIDENTE/ GTE.GENERAL AUDITORIA

LEGALES

INGENIERIA

ABASTECIM.

PRODUCCION

COMERCIALIZA CIN

ADM./FINANZ.

IMPUESTOS

CALIDAD

PRODUCCION ./PROCESOS

ING. INDUSTRIAL

ANALIS,COM ERCIALES

VENTAS

FINANZAS

CONTABILID AD
SEGURIDAD

COMPRADOR

EXTERIOR

SUELDOS/ JORNALES

TESORERIA

PLAN./CONT. PRODUCC.

RECEP./DESPA CHO/ALMACEN

MANTENIM. TO//PLANTA

SUP.TURO 1

SUP.TURNO2

SECCION 1

SECCION 2

SECCION 3

SECCION 4

Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

19 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

7. EL DESAFO COMPETITIVO
.

desafos que debe enfrentar una empresa

PRIORIDAD

CLIENTE

ALTA CALIDAD

REDUCCIN DE COSTOS

RAPIDA INTRODUCCION DE PRODUCTOS Y DIFERENCIACION

CAMBIAR RPIDA Y ORGANIZADAMENTE

Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

20 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

8. ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE PERMANENTE


(Basado en conceptos de Peter Senge) Irnicamente, al centrarse las corporaciones, en que sus integrantes se comporten para alcanzar la aprobacin, (y los consiguientes premios y castigos), crean las condiciones que los predestinan a lograr una performance mediocre. A la larga, una performance superior depende de un grado superior de aprendizaje. Hoy el promedio de vida de las grandes empresas, alcanza solo la mitad del promedio de vida de una persona en la sociedad industrial. Los estudios realizados en la SHELL encontraron solo un pequeo grupo de empresas que sobrevivieron 75 aos o ms, y la clave de su supervivencia fue su capacidad de desarrollar experimentos en el margen explorando continuamente nuevas oportunidades de negocios y de organizacin para crear potenciales nuevas fuentes de crecimiento. Los das en que H.Ford o Sloane(GM) y otros aprendan para la organizacin ya pasaron. El viejo modelo La cima piensa y los dems hacen, da paso al pensamiento y la accin integrada en todos los niveles. Esta pauta lleva a desarrollar el concepto de Organizacin de aprendizaje , La visin prevaleciente de ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE es de incrementar la adaptabilidad (especialmente a los cambios rpidos y violentos que se producen) Pero la adaptabilidad es solo la primera etapa hacia una organizacin de aprendizaje. Para expandir nuestra capacidad el impulso de aprendizaje debe ser generativo. Las empresas exitosas hoy se focalizan en el aprendizaje generativo, que se relaciona con la creatividad tanto como en el aprendizaje adaptativo, que se refiere a mantener la posicin enfrentando los cambios . El movimiento de calidad total de Japon ilustra este esquema, su visin de servicio al cliente evolucion. Al principio se centro en la aptitud de satisfacer los estndares, a fin de asegurar la confiabilidad de acuerdo a lo previsto por sus diseadores y a lo prometido a los clientes, respecto de las caractersticas del producto. Luego el foco se centr en la aptitud de satisfacer las necesidades, entendiendo lo que el cliente quera, suministrndole productos confiables que satisficieran esas necesidades. Hoy las empresas lideres se centran en satisfacer las necesidades latentes de los clientes, a lo que le dan verdaderamente valor, aun cuando nunca hayan experimentado su necesidad o ni siquiera hayan pensado en ello. El aprendizaje generativo requiere nuevas formas de mirar y entender el mundo, a los clientes y de como dirigir los negocios. Por aos las empresas norteamericanas buscaron ventajas competitivas en controles agresivos de inventarios, limitar las sobreproducciones y cumplir estrictamente los planes de produccin. A pesar de sus logros y esfuerzos fueron eclipsadas por los japoneses, que asumieron un enfoque totalmente diferente: Se dieron cuenta que la eliminacin de las demoras en el proceso productivo era la llave para reducir la inestabilidad del proceso, reducir costos, mejorar la productividad y el servicio. Desarrollaron asociaciones con proveedores,
Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

21 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

redisearon los procesos para eliminar demoras en la provisin de materiales, puestas a punto de las lneas y eliminando stocks intermedios. Los japoneses detectaron la importancia de las demoras en la produccin, porque vieron el proceso de entrada de ordenes, programacin de la produccin suministro de materiales produccin y distribucin como un SISTEMA INTEGRADO, al que el tiempo de demora distorsionaba y afectaba en todas sus partes, provocando interrupciones, mermas e ineficiencia. El aprendizaje generativo requiere ver el sistema que controla los hechos. Cuando dejamos de percibir el sistema origen de los problemas, solo nos quedamos actuando sobre los sntomas en lugar de eliminar las causas subyacentes, entonces lo mejor que podemos hacer es solo un aprendizaje adaptativo.

8. ACTIVIDADES Y LA INFORMACIN EN EL FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA


OBJETIVO: Ejemplificar acciones y responsabilidades de algunas reas de la empresa mediante anlisis esquemtico de circulacin de la informacin y tratamiento de la misma A continuacin desarrollamos un breve ejemplo de la circulacin de la informacin en una empresa comercial/industrial mediante un flujograma esquemtico. En este caso se analiza una consulta de un cliente. No se incluye ninguna referencia a acciones previas de promocin, seguimiento del cliente, estrategias de mercado, etc.,los que correspondera a un anlisis en otras reas de la empresa y/o a otos flujos de informacin. Se parte de la consulta del cliente, esta consulta puede tener distintos canales y/o formas de llegada, registro o soporte. Puede ser verbal, via fax, electrnica, telefnica,personal o no, etc. En todos los casos llega a Ventas ( Vendedor de mostrador, corredor, vendedor telefnico, atencin electrnica, otras ventas especializadas o algn asistente tcnico en caso que las caracteristicas de la consulta lo requieran) Estas funciones o actividades en contacto con los clientes se desarrollan normalmente dentro del rea VENTAS a cargo de personas en sectores distintos o unificados, con la utilizacin de diversos recursos auxiliares (Ejemplo Sistema CRM -Customer requirments management de sofisticacin variable segn empresa y que permiten llevar un seguimiento comercial de contacto con los clientes y promover acciones que faciliten la satisfaccin de los requerimientos de dichos clientes). Frente a un deseo expreso de cotizacin / presupuestacin lo normal ( no siempre ) es consultar stock o existencia previo a la cotizacin. En caso de solicitarse una cotizacin previa a efectos presupuestarios del cliente o de tratarse de productos cuya existencia est asegurada, puede obviarse esto. De no existir stock suficiente y no surgir automticamente del sistema, la consulta debe pasar por reas tales como planeamiento de produccin ( de tratarse de producto a
Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

22 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

fabricar) o a compras en caso de depender de provisiones de terceros o incluso a Proyectos o Ingeniera en caso de tratarse de productos o equipos de construccin o desarrollo especial que requieran diseos de ingeniera. Probablemente en este ltimo caso intervendr un sector especfico de presupuestacin, relacionado con el rea VENTAS . La presupuestacin en cualquier caso implica una aprobacin de precio y condiciones a los cuales se est dispuesto a concretar la operacin. Que informacin debe tener la cotizacin? Entre otros: ? Especificacin tcnica ? Cantidad y unidad de cada item ? Precio ( moneda en que se establece, reajustes, etc.) ? Plazo de entrega ? Condiciones de pago ( anticipos, efectivo- cheques- fechas y plazos, garantas a exigir o brindar, etc.) ? Validez de la oferta ? Identificacin o firma del responsable (de VENTAS) ? Empresa y/o persona a quin se dirige-fecha y otros datos formales como direccin, telfono, No. de CUIT, etc. ? Aclaracin del responsable de la cotizacin- en casos se requiere firma autorizada. Se debe tener en cuenta en la cotizacin el posible riesgo que exista derivado de dicha operacin. Este riesgo puede ser tcnico o derivado de variables econmicas externas ( inflacin, importaciones, medidas o reglamentaciones gubernamentales ) o internas ( cargas de trabajo inesperadas, etc.) En operaciones de corto plazo estos riesgos se minimizan. La cotizacin conlleva generalmente una negociacin de algunas de las caractersticas, como especificaciones, plazo,precio o condiciones de pago, etc. Una vez concluida esta etapa con xito, el pedido llega en firme desde el cliente. En este punto VENTAS normalmente deriva el mismo al rea CREDITOS . (En muchos casos este anlisis se produce simultaneamente con la negociacin), dado que no es VENTAS quin decide normalmente sobre los riesgos de cobranza que pueda presentar el cliente. CREDITOS analiza la informacin de la cuenta corriente del cliente, su historial de compras y pagos, grado de endeudamiento con la empresa, informes comerciales, bancarios, balances, situacin del sector de la industria, de la localidad o zona geogrfica y las condiciones y expectativas de la economa en general. Luego de eso si se cumplen los requerimientos, decide aprobar la operacin (a pesar de lo anterior esto implica algo semejante a tirar los dados y correr el riesgo) ,en caso contrario puede cambiar las condiciones pidiendo ms garantas o anticipos, o rechazar la operacin. Si las exigencias crediticias son distintas de las negociadas, se reabre dicha negociacin por parte de VENTAS hasta el acuerdo o anulacin de la operacin. Esta aprobacin de crditos y de ventas y el pago de anticipos en caso de haberse pactado, es la que da la autorizacin del despacho (o produccin en caso de ordenes a fabricar). Sin embargo en caso de pedidos que no sean de entrega inmediata, la falta de
Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

23 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

cumplimiento de algun anticipo o pago de otro pedido anterior, detectada por el sistema y transmitida al sistema de facturacin o al CRM pueden frenar las entregas posteriores preaprobadas. Los pedidos aprobados van a planeamiento de produccin para actualizar los planes y mediante requerimientos de produccin que se transformarn en rdenes para ese o varios clientes o stock de acuerdo al programa, y a compras en caso de ser necesario, y finalmente tambin a logstica que se encarga del manejo del stock y la entrega o despacho a clientes.. De existir stock disponible o al ingresar al almacn desde produccin o proveedores, se procede a la programacin del despacho, se confecciona el remito y factura ( a veces la factura se emite a posteriori de recibido el remito conformado, especialmente cuando existen dudas sobre la aceptacin del pedido) . Tambin pueden llegar a efectuarse entregas parciales de un mismo despacho, debiendo mantenerse la informacin de lo pendiente. Los remitos y facturas deben ser documentos sobre papel, ya que tienen valor legal, mientras que el resto de la informacin en empresas grandes se lleva totalmente en formato electrnico y con soft especializados que suelen incorporar sistemas de ruteo y seguimientos ms o menos sofisticados. En general los sistemas modernos permiten rastrear en todo momento la situacin y estado de la orden, as como rastrear los componentes, y fechas (de pedido, entrega comprometida, despacho, fabricacin de componentes y productos, ingreso de materias primas, pagos, etc.etc.) para dar cumplimiento a las normas de calidad ms exigentes y poder establecer la mejora continua en la organizacin. El remito y la factura se entregan al cliente quin debe conformar el remito ( caso contrario no se deja la mercadera. Segn lo pactado se deber abonar en el momento de la entrega o enviar los pagos separadamente. Estos pagos de los clientes ($ o valores) van a tesorera y el remito conformado y copias de factura a cuentas corrientes, que sigue el estado de las cuentas de los distintos clientes, y deriva la informacin a cobranzas en caso necesario. La informacin de la entrega tambin ingresa en el sistema a fin de que VENTAS pueda corroborar dicho cumplimiento . En esta pequea sintesis no se analizaron las informaciones de Compras, pagos a proveedores, calidad, control de produccin, control de gestin, finanzas, etc. Es importante que se analice y conozca el flujo de informacin a fin de tener claramente identificadas las funciones correspondientes a cada puesto. Con estas informaciones se pueden efectuar descripciones ms o menos completas de las actividades y responsabilidades correspondientes a dicho puesto.

Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

24 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

CIRCUITO DE INFORMACIN

ENTRADA DE ORDENES PRODUCCIN COMPRAS DESPACHO COBRANZAS CLIENTE/COM PAGO ANTICIPO VENDE D/MOST CORRED CONSULT VENDED/ TELEF VENTA /ELEC OTRAS VENTA ASIST. TCNI

STOCK? si TESORE RA CUENTAS CORRIENT RIESGO ??

no

PLAN.PRODUC COMPRAS PROYECTOS

COTIZACIN: ESPECIFICACIN-PRECIO-PAGOPEDIDO CONFIRMADO CREDITOS no $$ anticipo RIESGO Cta.corriente.CARPETA-

CLIENTE/COM

APRUEB si

PLAN PROD./ COMPRAS/FIN

PLANE AMIENT

DESPACHO LOGSTICA ALMACEN Prod..TERM REMITO / FACTURA

FACTUR

REQUER. PRODUC PRODUCC.

REQUER. COMPRA COMPRAS

DISTR./TRANSP MERCA DERA CUENTAS CORRIENT TESORERIA

ORDEN PRODUC

ORDEN COMPRA.

CLIENTE

REM.CONFOR MADO PAGO Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN$$ O

25 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

9. FUNCIONES O ACTIVIDADES EN UNA EMPRESA


Hacemos a continuacin una breve descripcin de actividades o funciones realizadas en una empresa productiva. Estas funciones no necesariamente se corresponden con un puesto de trabajo ( o cargo a ocupar en la empresa), ya que stas pueden subdividirse en varios responsables o bien agruparse varias en un solo cargo o responsable. Incluso pueden llegar a ser actividades tercerizadas, o cambiar el rea de dependencia, tener ms o menos importancia, segn tipo y tamao de empresa, etc. ? LAS FUNCIONES DESCRIPTAS SON LAS QUE NORMALMENTE SE REALIZAN EN UNA EMPRESA ESTABLECIDA. - NO INCLUYEN RESPONSABILIDADES GENERALES DE LOS PROPIETARIOS , DIRECTORIO Y/O GERENTE GENERAL, COMO SER LA DEFINICIN DE POLTICAS, MISIN , VISIN, ESTRATEGIAS GLOBALES, AS COMO EL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS DE NEGOCIOS Y PROYECTOS DE INVERSIN., EL ANALISIS DE RIESGOS POTENCIALES QUE CONDICIONAN EL NEGOCIO, ETC. Estas funciones pueden ser llevadas a cabo con la ayuda de una persona o grupo de personas especficas o designadas al efecto dentro de la organizacin. ? TAMPOCO SE DETALLAN ACTIVIDADES DE RELACIN GLOBAL CON INVERSORES y/o PROPIETARIOS y/o CASAS MATRICES (EMPRESAS MULTINACIONALES) QUE FIJAN DIRECTIVAS Y ANTE QUIENES SE RESPONDE. 1) LEGALES : a) SECRETARA: Preparacin , mantenimiento y proteccin de anuncios y registros documentarios de la empresa, sus representantes y/o propietarios como entidad legal b) LEGALES: Asesoramiento, preparacin y / o revisin de documentos y representacin de la empresa en relacin con el cumplimiento de leyes y normas gubernamentales, legales, estatutarias y contractuales. Preparacin de contratos. Presentaciones de patentes y marcas. 2) RELACIONES HUMANAS / RELACIONES INDUSTRIALES / ADMINISTRACIN DEL PERSONAL a) Comunicacionesb) Legajos de personal c) Negociacin colectiva (con sindicatos o delegados)d) Disciplina e) Servicios a los empleados (ART-serv.mdico-beneficios- servicios internos) f) Control Seguridad g) Seleccin y reclutamiento h) Capacitacin. i) Administracin : Descripcin de puestos y requerimientos Calificaciones Politicas de remuneraciones carrera -promociones y despidos controles, ausentismo y horarios premios.
Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

26 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

3) COMERCIALIZACION-MARKETING a) PLANEAMIENTO COMERCIAL Estrategias Politicas Nuevos Productosgestin de marcas. b) VENTAS Canales agentes - venta electrnica zona geogrfica etc. c) VENTAS EXPORTACIN d) SERVICIO A CLIENTE Service asesoramiento reclamos e) INVESTIGACION DE MERCADO -Clientes actuales y potenciales, competencia actual y potencial - estudios de participacin.- comportamiento y actitudes de los clientes - satisfaccin y expectativas, etc. f) PROMOCIN Y PUBLICIDAD. Medios- campaas - contenidos - medicin y control de resultados - Diseo y relacin con agencias.- etc. g) PLANEAMIENTO y desempeo de PRODUCTO Packaging precios control y seguimientos comerciales. h) PRESUPUESTACIN Y CONTROL DE VENTAS econmico - gestin 4) PRODUCCIN a) Ingeniera Industrial Mtodos - Tiempos - Layout - Localizacin Manipuleo de materiales- Desarrollo de material de empaque, etc. b) Ingeniera de procesos: Desarrollo , anlisis y mejoras de procesos productivos, seleccin de equipos productivos (Procesos bsicos pueden estar en Investigacin y desarrollo) c) Planeamiento y control de produccin Carga de mquinas - plan de produccin - mantenim. de documentacin/informacin tcnica y de gestin de fabricacin.- Plazos de entrega - requerimientos a compras - lanzamiento de ordenes - preparacin para el lanzamiento.- Administracin de inventarios MP e insumos. MRP d) Fabricacin .- Supervisin y cumplimiento fsico de las ordenes de produccin.acciones de mantenimiento menor y control de calidad durante el proceso deteccin precoz de fallas y no conformidades. e) Montajes-trabajos en cliente f) Recepcin de materiales- movimiento fsico control de cantidad y tipodocumentacin e informacin de ingreso etc. g) Almacenes de M.P. e insumos Resguardo y proteccin fsica, control, identificacin , uso de espacio, entrega. 5) INGENIERA DE PLANTA a) Mantenimiento de equipos e instalaciones, calibracin de instrumentos b) Mantenimiento edilicio c) Generacin y/o distribucin de servicios energticos y fluidos d) Control y desarrollo de documentacin tcnica e) Cumplimiento de normas de Higiene y Seguridad (riesgos laborales y de produccin) f) Seguridad frente a terceros - robos - hurtos - etc. g) Ecologa y riesgos ecolgicos. h) Presupuestacin de actividades de Ing.Planta. i) Analisis de inversiones en instalaciones y equipamiento - reposicin y renovacin.
Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

27 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

j) Proyectos Desarrollo y seguimiento de proyectos . Anlisis tcnico, implementacin y ejecucin de proyectos. (LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ESPECFICOS DE ENVERGADURA SUELE REQUERIR UN AREA ESPECIAL ) 6) FINANZAS Y CONTROL a) Planificacin Financiera - estrategias - contacto con entidades financieras. b) Impuestos c) Custodia de fondos (tesorera) d) Crditos (a clientes) e) Cobranzas f) Riesgos - ESCENARIOS- anlisis de efectos y estudio de coberturas. Inflacin. g) Contabilidad h) Cuentas corrientes -cuentas con proveedores - otras i) Liquidacin de Sueldos y Jornales j) Control de Costos k) Presupuestos y control presupuestario. l) Auditora Interna m) Control de gestin balanced scorecard n) Anlisis econmico financiero de proyectos de Inversiones 7) INVESTIGACIN Y DESARROLLO a) INVESTIGACIN bsica y aplicada b) Desarrollo de productos - mejoras - ingeniera de producto c) Ingeniera de proceso (puede estar en produccin) 8) ABASTECIMIENTO a) Compras control de precios, condiciones , cumplimiento de plazos y especificaciones. b) Desarrollo y control de proveedores c) Administracin de compras - presupuestacin de compras - emisin de ordenes gestin de contratos d) Pesupuestacin de abastecimientos. 9) LOGSTICA a) Almacenes O CENTROS DE DISTRIBUCIN- gestin fsica de inventarios b) Transporte de producto - ruteo - seguridad c) Gestin de flota d) Recepcin y despacho de Prod.Terminado - identificacin, control e) Gestin de inventarios - niveles de stock. - activacin interna. 10) CALIDAD a) Sistema de Gestin de calidad b) Auditora de calidad de proveedores c) Control de calidad en recepcin d) Ensayos y anlisis e) Control de calidad de produccin en proceso f) Control de calidad de Prod.terminado
Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN

28 ORGANIZACIN INDUSTRIAL III UBA

g) Seguimiento de reclamos.- satisfaccin del cliente. h) Actualizacin de normas y procedimientos relativos a calidad y mejora continua. i) Estadsticas de calidad de materiales, productos y servicios 11) SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS a) Tecnologa informtica b) SOFTWARES Desarrollos internos y externos c) HARDWARE - control actualizacin - mantenimiento d) Medios y sistemas de comunicacin interna y externa.. e) Auditora de sistemas f) Flujo de documentacin desarrollo de documentos, control , optimizacin. g) Seguridad de sistemas 12) AUDITORA EXTERNA a) Control de documentacin y registros vs. actos reales b) Cumplimiento de normativas c) Otros controles y verificaciones.

Autor : ING. HORACIO R. WAINGORTIN