CAPTULO

Decisiones vinculadas

MUCHOS PROBLEMAS

decisorios importantes requieren que se

elija hoy entre alternativas que van a influir grandemente en decisiones que se van a tomar en el futuro . Por ejemplo, elegir una especialidad en sus estudios universitarios influir mucho en sus opciones de carrera en el futuro . stas son decisiones vinculadas: para hacer una eleccin acertada sobre qu hacer ahora, se necesita pensar en lo que podra resolver hacer en el futuro .

Desde luego, todas las decisiones afectan al futuro . La de Karen, al final del ltimo captulo, de aceptar la oferta para

arreglar amistosamente el pleito que haba entablado, afectar obviamente sus futuras opciones y oportunidades . Pero stas sern esencialmente nuevas situaciones de decisin . De las que queremos tratar ahora es de las que envuelven una conexin necesaria entre la decisin actual y una o varias que vendrn msadelante . Un mdico que inicia el tratamiento de un paciente

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crticamente enfermo tiene que pensar qu deber hacer si se presentan complicaciones y cmo el tratamiento actual puede abrir o impedir tratamientos alternos en el futuro . En tales decisiones vinculadas, la alternativa que se elige hoy crea las que estarn disponibles maana y afecta al relativo atractivo de esas futuras alternativas . Las decisiones vinculadas pueden estar separadas por aos, como la eleccin de una especialidad y la posterior eleccin de una carrera ; o bien pueden estar a pocos minutos unas de otras, como la serie de elecciones de qu ruta seguir cuando uno va en automvil al trabajo a la hora pico. En todos los casos, sin embargo, agregan un nuevo nivel de complejidad a la toma de decisiones.

Las decisiones vinculadas son complejas

Daremos un ejemplo en los negocios . Imagnese que usted es el director de marketing de una compaa de jugos de frutas frescas y est encargado del lanzamiento de uno nuevo, con vitaminas agregadas, que ofrece muy buenas perspectivas . Sabe que el xito de la bebida depende del concepto de marketing: la combinacin de nombre, precio, envase, publicidad y dems, que definirn el producto en el mercado . Creando una imagen de la bebida en la mente de los consumidores, el concepto influir muchsimo en quines la comprarn y en qu cantidades. Su concepto original de este producto era como una bebida refrescante para adultos jvenes . La investigacin de mercado indica que ese concepto es vlido : tiene una buena probabilidad de encontrar acogida entre los consumidores a quienes se destina . Pero esa misma investigacin ha revelado

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tambin indicios de un concepto distinto que podra tener ms xito an . Ese concepto exigira reformular el producto y presentarlo al mercado como una bebida energizante para adultos activos, de edades entre los 25 y los 55 aos. Qu concepto debe escoger, el de bebida refrescante o bebida energizante? Ambos presentan incertidumbres en cuanto a ventas . Tal vez como energizante podra venderse mucho

ms que como refrescante, pero si fracasara, el fracaso tambin sera probablemente mucho ms grande . Al evaluar lo deseable que pueda ser cada concepto, hay que pensar en las posibles decisiones futuras . Por ejemplo, si la venta inicial del producto no llega a lo que se esperaba, cmo se puede llevar al nivel deseado? Con una campaa distinta de publicidad? Ms dinero para promocin por precio en los puntos de venta? Si la bebida no se vende bien como

refrescante, se podra reformular como bebida energizante y comercializarla para un grupo superior de edades . En cambio, una bebida energizante que fracasa no llamara la atencin de losjvenes adultos como refrescante, por ms que se reformulara o se reenvasara . As pues, la eleccin de concepto estvinculada con estas decisiones futuras . Antes de decidirse por un concepto, el director de marketing podra, desde luego, llevar a cabo una investigacin de

mercado sobre la bebida energizante . La investigacin reducira la incertidumbre en cuanto a la venta potencial, proveyendo nueva informacin para tomar una decisin mejor sobre el concepto; pero costara mucho dinero y demorara la introduccin de la nueva bebida, dando a los competidores ms tiempo para salir con productos de competencia . Valdra la pena?

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Decisiones inteligentes

Esta situacin contiene todos los elementos de una decisin vinculada : o Hay qu tomar ahora una decisin bsica (qu concepto) . o En el atractivo de cada alternativa de la decisin bsica

influyen incertidumbres (cmo se vendera cada una) . o El relativo atractivo sufre tambin la influencia de una decisin futura (cmo convertir el fracaso de un lanzamiento en un producto de xito) que se tomara despus de que se haya resuelto la incertidumbre de la decisin bsica (datos recibidos sobre venta inicial de la bebida) .

o Existe la oportunidad de obtener informacin (investigacin de mercado sobre el concepto de bebida energizante) antes de tomar la decisin bsica . Esa informacin puede reducir la incertidumbre en la decisin bsica y sera de esperar que mejorara las decisiones futuras, aunque con cierto costo (en dinero y en tiempo) .

o El patrn tpico de toma de decisiones es una secuencia de decidir, luego aprender; decidir, luego aprender ms; decidir, luego aprender; y as sucesivamente.

Tomar buenas decisiones vinculadas planendolas de antemano

Tomar buenas decisiones vinculadas exige entender las relaciones que existen entre las alternativas . Las decisiones vinculadas con una decisin bsica pueden tomar dos formas :

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Decisiones de informacin que se toman antes de la bsica . Son vinculadas porque la informacin que se obtiene

ayuda a hacer una eleccin mejor en la decisin bsica . Decisiones futuras que se toman despus de conocer las consecuencias de una decisin bsica . Son vinculadas porque las alternativas que estarn disponibles en el futuro dependen de la eleccin que se haga ahora .

Graficando estas relaciones como una secuencia de decidir y aprender (como se ve en el diagrama de las dos pginas siguientes) es posible aclarar la secuencia de decisiones y ver

jugadores de ajedrez, prevn unas cuantas decisiones posterio res antes de tomar la actual . Despus de tomar una decisin

cmo cada una influir en las dems. La esencia de tomar buenas decisiones vinculadas es planear por adelantado. Los tomadores de buenas decisiones, como los

bsica (su jugada en la partida de ajedrez) y de observar lo que ocurre (lajugada de su contrario, que resuelve la incertidumbre

pendiente), el tomador de decisiones nuevamente prev unas cuantas posteriores, antes de hacer su siguiente eleccin . Siguiendo as, paso a paso, con la serie de decisiones se avanza hacia la realizacin de los objetivos del que las toma . Seguir seis pasos de anlisis Las decisiones vinculadas pueden presentar centenares y aun millares de posibles combinaciones de alternativas y resultados - demasiados para poderlos tener todos en la cabeza a un

tiempo . Por consiguiente, lo que hay que hacer es evaluar la

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Decisiones inteligentes

Relaciones entre decisiones vinculadas

Decisiones de informacin Elegir entre tomar decisin ahora, u obtener informacin para reducir la incertidumbre. Resolver qu informacin se ha de obtener. I Decisin bsica Elegir alternativa que tenga el mejor perfil de riesgo (con base en la informacin disponible) .

Decidir ahora

Obtener linformacin

Aprender nueva informacin. Revisar juicio sobre prximas incertidumbres . APRENDER

DECIDIR Ejemplo del producto jugos Decidir ahora, o hacer primero investigacin de mercado .

DECIDIR

Resultados de investiga cin de mercado . Revisar juicio sobre ventas iniciales.

Escoger concepto: bebida refrescante o energizante

--> Representa transcurso del tiempo .

situacin y luego concentrar la atencin en los aspectos que ms importan . Creando una versin simplificada de su decisin, que retenga sus caractersticas esenciales, puede pensar con sensatez y eficiencia acerca de ella. El proceso siguiente, de seis pasos, le servir de gua. Paso 1 : Entender el problema bsico de decisin. Empezar con los tres primeros elementos centrales del mtodo general :

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Decisiones futuras Aprender resultados de incertidumbres . Revisar juicios sobre futuras incertidumbres. Tomar decisiones futuras (teniendo en cuenta lo que se ha aprendido) . Aprender resultados de incertidumbres futuras .

APRENDER

DECIDIR

APRENDER

Aprender ventas iniciales del concepto escogido. Revisar juicio sobre ventas futuras.

Modificar programa de marketing o aumentar capacidad de produccin, o suspender produccin .

Aprender ventas futuras.

definir el problema, especificar objetivos y generar alternativas . En seguida, identificar las incertidumbres que influyen en las consecuencias de dichas alternativas. Las incertidumbres son el punto

capital de las decisiones vinculadas. Sin ellas no habra razn para vincular tales decisiones en secuencias de decidir-aprender puesto que no habra nada que aprender entre una y otra decisin . Hacer una lista de las incertidumbres . Luego reducirlas a

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unas pocas, tal vez no ms de una o dos que sean las que ms influyen en las consecuencias . Esas incertidumbres son candidatas para hacer perfiles de riesgo, si son necesarios, en pasos posteriores . Para incertidumbres menos significativas, hacer un supuesto razonable de cmo resultarn . No hay necesidad de hacer un anlisis completo de todas las incertidumbres que se le presenten a uno . Por ejemplo, en el caso de marketing,

cmo se venda el jugo es la incertidumbre dominante . En comparacin con ella, las incertidumbres relativas a costos de produccin son secundarias, de manera que basta con un supuesto razonable sobre costos .

Paso 2: Identificar maneras de reducir las incertidumbres crticas. Obtener informacin antes de decidirse significa tomar la iniciativa sobre la porcin de aprendizaje en la secuencia decidir- aprender . Uno aplaza deliberadamente tomar la decisin bsica a fin de buscar informacin que reduzca o resuelva

futuras incertidumbres yas mejore la decisin bsica . Un poltico que cree que tiene excelentes posibilidades de ganar una eleccin para el concejo municipal resuelve candidatizarse ; pero si nueva informacin le revela que su apoyo no es tan fuerte como crea, tal vez prefiera reconsiderar esa decisin . Para crear estrategias de obtener informacin es necesario decidir qu informacin es importante y cmo obtenerla : o Para cada incertidumbre crtica, hacer la lista de los tipos de informacin que reduciran su incertidumbre y luego determinar cmo podra modificarse su opinin sobre la decisin en vista de la nueva informacin . El poltico del ejemplo podra reducir su incertidumbre

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sobre el apoyo que tiene si contara con datos claros sobre el reconocimiento de su nombre y su posicin entre los electores . Si menos de la mitad de los electores reconocen su nombre, y de ellos menos de la mitad tienen un concepto favorable de l, podra llegar a la conclusin de que sus probabilidades de ganar son malas y modificara su inicial decisin de candidatizarse . o Pensar en maneras de obtener la informacin importante . El poltico para recoger informacin sobre la actitud del electorado podra llevar a cabo encuestas telefnicas o con una serie de grupos representativos . Habiendo resuelto qu informacin obtener y cmo obtenerla, la cuestin siguiente es si vale la pena obtenerla antes de tomar la decisin bsica . Esto se ver en el paso 5. Paso 3: Identificar decisiones futuras vinculadas con la bsica . Para identificar decisiones futuras pertinentes hay que preguntarse cules se seguiran naturalmente de cada una de las alternativas de su decisin bsica . Si el poltico resuelve no candidatizarse, tendr que considerar qu va a hacer en adelante . Debe prestar todo su apoyo a otro candidato? Debe trabajar para mejorar su propia imagen buscando que lo nombren para un puesto pblico? Debe empezar a trabajar y levantar dinero para las elecciones siguientes? Para las decisiones vinculadas, hacer la lista de todas las decisiones futuras en que pueda pensary luego seleccionar las pocas que parezcan ms significativas . Con cunta anticipacin se deben considerar potenciales decisiones futuras? No muy lejos. Buscar un horizonte natural

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de tiempo donde las decisiones futuras estn slo dbilmente vinculadas con las consecuencias de su decisin bsica . En la mayora de los casos incluir su decisin bsica, ycuando mucho dos decisiones futuras . Mantener las cosas sencillas . Paso 4: Entender las relaciones en las decisiones vinculadas . Se puede hacer un rbol de decisin para representar los vnculos entre elecciones e informacin aprendida en secuencia . El rbol debe incluir la decisin bsica y cualquier decisin de informacin importante y futuras decisiones vinculadas con ella. En seguida van algunas sugerencias para hacer el rbol de decisin . o Hacer una programacin correcta . Qu ocurre y cundo ocurre? Qu va primero y qu viene despus? Cundo estar disponible la informacin clave? Cundo se pueden tomar decisiones? Las respuestas se organizan en una tabla, un diagrama cronolgico o una figura como la que se ha visto atrs (titulada "Relaciones entre decisiones vinculadas") para ayudarle a entender el flujo de informacin, los sucesos y las decisiones . Prever los tiempos y el orden en que se deban mental para tomar decisiones vinculadas eficientes . v Esbozar la esencia del problema decisorio . Usar sus notas para construir un rbol de decisin . Empezar a la izquierda con las decisiones de informacin (si las hay) y los resultados, luego llenar el centro definiendo tomar las decisiones y reunir la informacin es funda-

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su decisin bsica, y finalmente completar el lado derecho del rbol con futuras decisiones e incertidumbres asociadas con ellas. Mantener el rbol sencillo, de manera que sea fcil de entender. Posteriormente se pueden agregar ms detalles, tales como posibles resultados adicionales de incertidumbres o alternativas adicionales, segn el caso lo requiera . u Describir las consecuencias en los puntos terminales . Los puntos terminales del rbol representan las consecuencias de haber seguido una secuencia particular de alternativas y resultados . Usar las ideas de los captulos 5 y 7 para describir las consecuencias de cada secuencia en funcin de sus objetivos fundamentales, teniendo en ocurrido ya en el pasado . Paso 5: Decidir qu hacer en la decisin bsica. Para "resolver" su problema bsico de decisin, necesita pensar hacia adelante y luego retroceder en el tiempo . El rbol de decisin le ayudar . Comience con el final del rbol (el lado derecho) y vaya retrocediendo . En cada punto de decisin piense muy bien y resuelva qu eleccin hara si llegara a ese punto. Corte las ramas que representan alternativas desechadas y contine retrocediendo hacia la izquierda hasta que llegue a las alternativas individuales para la decisin bsica . Entonces habr hecho un plan para cada alternativa, de manera que estar en capacidad de evaluarlas ms claramente . Si en el curso de la planeacin encuentra difcil decidir qu

cuenta lo que puede ocurrir en el futuro y qu ha

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hacer en algn futuro punto de decisin, tal vez necesite cuantificar sus transacciones, incertidumbres y tolerancia del riesgo usando las tcnicas descritas en los captulos 6, 7 y 8; pero recuerde que slo debe cuantificar lo necesario, cada elemento por separado, y antes de pasar adelante debe comprobar si una decisin ya se ha hecho obvia. Decidir qu hacer en la decisin bsica incluye decidir qu informacin recoger antes de tomarla . Para hacer esto recuerde

primero las listas que hizo en el paso 2. Luego, para cada ren gln de las listas calcule los costos y beneficios de conseguir la informacin . En esos costos se incluyen generalmente dinero,

esfuerzo, tiempo, incomodidades y demoras . Para entender qu beneficios podra derivar de una informacin adicional, tiene macin slo es beneficiosa si sirve para modificar una decisin ; pero si uno tomara la misma decisin sin ella, entonces no se seleccionar las alternativas de recoger informacin es preguntarse cunto pagara por resolver completamente la incertidumbre . Si una alternativa de informacin cuesta ms, entonces definitivamente no vale la pena. Paso 6: Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas : El tiempo no se detiene . Habiendo elegido una

que saber qu elegira si no contara con ella. La nueva infor-

justifica el esfuerzo de conseguirla . Una prueba rpida para

alternativa para su decisin bsica (la bebida refrescante) y habiendo aprendido algo (que no se vende bien) qu debe hacer enseguida? Por bien que se haya preparado, cuando llega en realidad a los puntos subsiguientes de decisin, debe repensar la situacin . Las circunstancias y las perspectivas

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pueden haber cambiado, y debido al paso del tiempo puede ver ms adelante desde este punto de lo que vea antes. Aproveche el nuevo conocimiento para fortalecer su comprensin de su nuevo problema de decisin y mejorar su plan . Lo que antes era una decisin futura es ahora una nueva decisin bsica .

Mantener las opciones abiertas con planes flexibles

A veces la incertidumbre es tan grande y el ambiente actual tan cambiante que es difcil planear con confianza las decisiones futuras . Los mdicos que atienden en una sala de urgencias, los periodistas en la jefatura de redaccin de un peridico y los gerentes de negocios se cuentan entre los que a menudo se ven en esas situaciones de veloz desarrollo. En esos casos se debe pensar en preparar planes flexibles que le permitan a uno hacer lo mejor posible en las circunstancias que se presenten . Los planes flexibles mantienen abiertas todas las opciones . Pueden tomar diversas formas : o Planes de aplicacin general . stos, como los neumticos para todo tiempo, funcionan bien en la mayora

de las situaciones pero rara vez son la solucin ptima para una situacin dada. Representan una estrategia de compromiso . En situaciones sumamente voltiles, en que el riesgo de fracaso total es grande, un plan de aplicacin general suele ser el ms seguro.

o Planes de ciclo corto. Con esta estrategia se hace desde

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el principio la mejor eleccin posible y luego se revisa con frecuencia. Los gerentes generales hacen esto cuando preparan un plan para un ao pero luego

lo actualizan cada trimestre, tomando en cuenta la manera como se haya comportado el negocio en ese lapso .

u Ampliadores de opciones . A veces el mejor plan es actuar en una forma que ample el nmero de sus

alternativas futuras . Si un fabricante de computadores slo tiene un abastecedorde microfichas, podra pensar en ampliar su lista de proveedores comprando, digamos, 90 por ciento de sus fichas a su fuente regular

y el resto a otros dos productores . As, si por algn motivo se interrumpiera el suministro regular, se po-

dran desarrollar alternativas ms pronto. Al fabricante podra costarle un poco ms comprar a tres abastecedores, pero a la larga eso podra ser la salvacin de su negocio.

u Planes de "estar preparados . Estos planes de reserva recalcan la necesidad de estar preparados, de tener lista una reaccin razonable para la mayora de las contin-

para un caso de urgencia, y una botella de vino o una jarra det helado en el refrigerador porsi cae de improviso

gencias . As, por ejemplo, muchas personas mantienen un botiqun de primeros auxilios y medicinas bsicas

algn amigo . Como dice el viejo dicho, "xito es lo que ocurre cuando la preparacin se encuentra con la oportunidad" .

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APLICACIN Debe Dan cambiar de empleo?

Dan Morgan tiene que resolverse rpidamente . Su empleo actual se est deteriorando, pero una llamativa oferta de uno nuevo trae consigo varias complicaciones . Dan, de 52 aos de edad, y su esposa Doris, de 45, tienen dos hijos: Sara, de 16, est en la escuela superior, y Nick, de 13, en la escuela intermedia . Ambas son escuelas pblicas. Viven en una casa cmoda en Arlington, suburbio de Boston . Doris es maestra de escuela elemental y trabaja en una poblacin vecina . Se siente agotada por las exigencias disciplinarias del oficio, y aunque gana $42 .000 al ao le parece que est mal remunerada. Dan es especialista en computadores pero no es ingeniero ni cientfico del ramo, lo cual es un problema . Es vendedor de software para la compaa Omega Software, empresa que tuvo un gran auge pero ahora est atravesando tiempos difciles y ha despedido a muchos vendedores en los ltimos tres aos. Dan cree que l va a correr la misma suerte o que lo van a presionar para que opte por una jubilacin temprana. Dan gana un sueldo anual de $50.000 ms comisiones y bonificaciones, que han llegado hasta $40.000 en los ltimos aos, aunque ltimamente han cado a $15.000 . Con todo, y contando con el sueldo de Doris, los Morgan estn financieramente bien; pero qu pasar si Dan pierde su puesto? A su edad sera difcil encontrar otro igual . En esta situacin aparece una nueva posibilidad . Dan ha trabajado a menudo con Bill Brown, copropietario de una prspera

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compaa de informacin computarizada, DotCom Communications, de Amherst, Massachusetts, a unos 160 kilmetros de distancia. Brown le ha ofrecido a Dan un puesto en ventas de software y sistemas con un sueldo anual de $60.000, ms comisiones que iran desde $10.000 hasta $40.000 al ao. DotCom est creciendo y Dan cree que, si acepta el puesto, su futuro estara relativamente asegurado. DotCom necesita contratar pronto a alguien, de manera que Dan slo tiene una semana - o cuando mucho tres - para resolver si acepta o no. Dan y Doris trabajan juntos para tomar las decisiones serias que afectan a la familia, y sta ciertamente est en la categora de seria. Se sientan y se ponen a trabajar. Objetivos Dan y Doris hacen una lista de objetivos en la cual incluyen todo lo que creen que puede contribuir a la felicidad de la familia: " " " " " " " " " " " Calidad del trabajo para Dan Calidad del trabajo para Doris Sueldo de Dan Sueldo de Doris Seguridad del empleo de Dan Calidad de la vivienda para la familia Cultura y amenidades, principalmente para Dan y Doris Calidad de educacin para Sara Calidad de educacin para Nick Vida social y actividades recreativas para Sara Vida social y actividades recreativas para Nick

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Alternativas Los Morgan reconocen que tienen dos alternativas bsicas: o

quedarse,

en la cual Dan declina la oferta de DotCom y tiene la

esperanza de conservar su puesto en Omega; o cambiar, en la cual Dan acepta el empleo con DotCom y la familia tiene la esperanza de que todo salga bien para todos. La familia est dividida . Sara y Nick decididamente son partidarios de quedarse en Arlington, a pesar de que comprenden que si su padre se queda sin trabajo eso los afectar seriamente . Tal vez se veran obligados a trabajar medio tiempo para ayudar al sostenimiento de la familia; los planes para las vacaciones del verano se alteraran; y, lo que es ms importante, su eleccin de universidad puede verse seriamente limitada. Doris no sabe qu pensar. Aunque le gustara dejar el trabajo, Arlington ha sido su hogar durante muchos aos y tanto sus padres, ya de edad avanzada, como los de Dan, viven cerca . Dan s se inclina a cambiar. Para l el cambio significa la emocin de nuevas experiencias y un nuevo comienzo despus de un largo perodo de preocupacin con el trabajo. Incertidumbres Dan y Doris estn desconcertados -por las incertidumbres a que tienen que hacer frente. o Qu seguridad ofrece el actual empleo de Dan? Aumentarn sus comisiones, seguirn iguales o continuarn en descenso? Lo dejarn cesante o lo obligarn a retirarse? Cundo sera eso? o Si Dan acepta el nuevo empleo cunto tendr que viajar? Lo

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podr soportar? Se puede confiar en los clculos de las comisiones? Dan estima a Brown, perotambin tendr que trabajar con el socio de ste, )ack Carney, hombre de carcter adusto y poco amistoso . Podr llevarse bien con l?

o Si la familia se muda, encontrar Doris trabajo satisfactorio en la regin de Amherst? o A Sara no le gusta la perspectiva del cambio ; no quiere irse de Arlington . Cmo se adaptar? El sistema deescuelas de Amherst

ser comparable al actual? Sara toma clases de violoncelo y ha progresado mucho. Podr continuar con clases de igual calidad?

o Cmo se adaptar Nick? Sobresale en las clases de ciencias y de computadores en su escuela intermedia y su sueo dorado es llegar a jugar en el equipo de ftbol de la escuela secundaria de Arlington . Cmo sern los programas de ciencias y deportes ahora en Arlington? Decisiones de informacin Para contribuir a resolver el problema, a Doris se le ocurre otra alternativa : Explorar. A fin de perseguir esta alternativa, Dan investiga la posibilidad de pedir una licencia no remunerada en Omega para ir a trabajar con DotCom durante un corto perodo de prueba . As obtendra alguna informacin - aunque tambin nuevas in-

en Amherst, en comparacin con los que ha disfrutado hasta

certidumbres. Omega le dara una licencia de seis meses, despus de lo cual probablemente (pero no con seguridad) lo volvera a contratar, siempre que en agosto se formalice la renovacin de un contrato que est pendiente con uno de sus clientes principales, la Secretara de Defensa (DOD). Si Dan se queda con Omega

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y sta obtiene el contrato, Omega le garantizar empleo durante tres aos por lo menos . Por su parte, DotCom aceptara, no de muy buen grado, un arreglo temporal pero no le garantiza el empleo despus de los seis meses de prueba. Dan tendra la preferencia, pero DotCom se reserva el derecho de considerar otros candidatos. La familia tiene que resolver en el curso de la semana siguiente si quiere adoptar la estrategia Explorar: licencia de seis meses, sin garantas . La familia ha pensado cmo vivira los prxi mos meses si Dan acepta el empleo con DotCom, sea temporal o permanente . Como estamos en febrero, sea a mediados del ao escolar, permaneceran en Arlington hasta junio . Dan tendra que viajar dos horas diarias en cada sentido para ir al trabajo, de manera que sera preferible conseguir para l un pequeo apartamento cerca de las oficinas de DotCom. Un da o dos a la semana podra trabajar en su casa comunicndose con la oficina por fax

y modem; as que solamente tendra que estar ausente del hogar tres o cuatro das a la semana . Doris aprovechara unas vacaciones escolares que se aproximan para investigar las posibilidades de empleo en Amherst y las comunidades adyacentes. Igualmente, si escogen la alternativa Explorar, tomaran en arrendamiento una casa amoblada por el verano en esa rea. Esto les dara a todos tiempo para formarse mejor idea de lo que significara el traslado. Si despus del verano Sara insiste en quedarse en Arligton, puede vivir durante el ao escolar con una buena amiga, hasta graduarse de la escuela superior . Mientras tanto, durante el verano, sus padres trataran de atraerla a su nueva casa ofrecindole clases de equitacin. Si la familia se traslada el prximo septiembre, Nick tendra que irse

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con sus padres : l no tendra la opcin que tiene Sara. El programa de ftbol de Amherst puede que no sea tan bueno como el de Arligton pero de todas maneras podra jugar . Diagrama cronolgico

Si la familia se resuelve por Cambiar o por Explorar, para agosto sabr algo acerca del nuevo empleo de Dan, las posibilidades de empleo para Doris y las reacciones de los nios. Tambin sabr si la DOD ha renovado el contrato con Omega .

Para fines de agosto, y con este conocimiento adicional, Dan tendr otra serie de elecciones - decisiones futuras . Si se ha quedado con Omega y no se renov el contrato, habr perdido el empleo ; podr entonces tratar de ver si DotCom tiene todava

una vacante para l . Si se han trasladado y la familia o l piensan que ha sido un error, y si el contrato con la DOD s se renov, podr volver a pedirle a Omega que lo vuelva a contratar. Si han

elegido Explorar, segn sean las circunstancias, podr decidir, o bien volver a Omega, o bien quedarse con DotCom . Para principios de septiembre Dan debe saber si tiene o no tiene empleo y dnde. Si en septiembre no tiene ninguno de los dos empleos, puede tratar de conseguir trabajo en alguna otra parte, pero con ese nivel de sueldo y con la competencia de talentos ms jvenes esto no ser nada fcil . Dan y Doris resumen las consecuencias de las decisiones y el aprendizaje que tienen que ocurrir en el curso de los prximos nueve meses, en el diagrama cronolgico adjunto .

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rbol de decisin Como ayuda adicional, Dan traza un rbol de decisin que muestra la secuencia de las decisiones que hay que tomar y la informacin aprendida en el intervalo desde febrero hasta principios de septiembre . En l indica cada decisin con un cuadrado, cada incertidumbre con un crculo y cada consecuencia con una letra . Dan y Doris examinan cuidadosamente el rbol de decisin . Su primera decisin (marcada con el nmero 1) tiene tres alternativas : quedarse con Omega, pasarse a DotCom, o explorar (tras lado temporal a DotCom en virtud de licencia de seis meses conce-

se renov (incertidumbre 4). Si la respuesta es "S", continuar trabajando con Omega (decisin 8). Si la respuesta es "No", perder el empleo en Omega, averiguar entonces si todava est vacante el empleo con DotCom (decisin 9), y sabr la respuesta a principios de septiembre (incertidumbre 16) . Si esa respuesta es "S", acepta el empleo . La consecuencia de seguir este camino est marcada B. Si no hay empleo disponible, la consecuencia es C. Es de presumir que en este caso se vera en graves aprietos y que tendra que buscar otro empleo, que tal vez no encuentre .

dida por Omega) . Si Dan ha escogido la alternativa quedarse, habr aprendido a mediados de agosto si el contrato de Omega con DOD

Si Dan elige la alternativa pasarse a DotCom en la decisin 1, sabr a principios de agosto si el empleo con DotCom y vivir en Amherst son satisfactorios para la familia (incertidumbre 3). Si la situacin es mala y el proyecto DOD es aprobado (incertidumbre 7) Dan solicitara en Omega su antiguo empleo (decisin 14). Si el contrato no se renueva, Dan seguir trabajando en

DotCom, con la consecuencia Q, pero empieza a buscar un nuevo empleo .

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rbol de decisin para la familia Morgan

Eleccin informacin sobre inicial DotCom/Estilo de vida Contrato DOD Eleccin de empleo Empleo Consecuencia disponible

Quedarse con Omega

S
No

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Omega 16

9 DotCom

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Omega

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Incertidumbre

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Aun la ms compleja serie de circunstancias de la alternativa explorar se puede seguir claramente usando el rbol de decisin . Despus de estudiar todas las ramas del rbol, Dan y Doris se toman un merecido descanso para tomar una taza de caf. -Y ahora qu hacemos? - pregunta Dan. -El rbol ha sido muy til-contesta Doris-. Nos muestra el problema de decisin de un solo vistazo: lo que sabemos y lo que no sabemos, qu informacin adicional estar disponible y qu hacer en seguida. Pero deja por fuera mi carrera y la adaptacin de los nios. -Esas cosas son muy importantes, desde luego, pero para mantener el rbol de proporciones manejables, las he combinado bajo una gran incertidumbre: Qu es bueno o malo para toda la familia? -Entonces dnde estn mis inquietudes y las de los nios en este rbol de decisin? - pregunta Doris: -Tus inquietudes, lo mismo que las mas, y el impacto de nuestra decisin sobre toda la familia estn involucrados en las consecuencias de A a Q al final del rbol -explica Dan -. Cada una de estas consecuencias debe resumir a qu grado de conveniencia hemos llegado por el recorrido correspondiente de alternativas y resultados en el rbol . -Comprendo . La consecuencia A es esplndida para la familia, B es buena y M es psima . Pero algunas son ms inciertas que otras. Tomemos E. Exploramos, obtenemos buenas perspec tivas de DotCom, se firma el contrato con la DOD y t hablas con Omega, pero el empleo ya se lo han dado a otra persona. As que con E t tratas de convencer a DotCom de que adquiera un compromiso a largo plazo. Pero qu pasa si no quieren hacerlo?

Decisiones vinculadas

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-sa es la pena que me imponen para inducirme a aceptar ahora su oferta . -Y podra suceder que t estuvieras contento con ellos pero que ellos no estuvieran contentos contigo. -Podra suceder - contesta Dan sonriendo -. Est bien, la vida sigue adelante con E. Siempre es posible extender el rbol de ah en adelante, hacerlo ms frondoso, con ms opciones . Lo que realmente necesitamos hacer es ordenar las consecuencias de A a Q segn el grado en que sean deseables para nosotros como familia. No creo que eso sea difcil. -Si nos quedamos estamos en peligro de terminar en C. -Y si nos mudamos podemos terminar en las desastrosas consecuencias de P oQ. Pero stas no son tan malas como C puesto que yo puedo conservar mi empleo en DotCom aun cuando no nos guste. En lo que tenemos que pensar, me parece, es en dos cosas : primera, qu probabilidad hay de las incertidumbres? Segunda, cul es el grado relativo en que son deseables las diversas consecuencias? -De acuerdo - dice Doris. -Si este rbol no es suficiente para decidirnos, vamos a tener que cuantificar algunas cosas para ver realmente cmo se comparan; pero no tenemos que cuantificarlo todo: solamente lo suficiente para decidir. A mi modo de ver, tenemos dos incertidumbres claves en nuestra situacin. He pensado mucho tratando

de asignarles probabilidades . Quieres orme? Doris da su asentimiento y Dan contina: -Primero, cul es la probabilidad de que Omega obtenga el contrato de la DOD? He pensado que sera 50-50 pero en

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la oficina casi todos creen que eso es demasiado optimismo . As que he revisado mi clculo a un 30 por ciento, ms o menos. -Eso es preocupante . Yo crea que las probabilidades estaran ms cerca del 80 90 por ciento . Para m, eso aclara mucho nuestra eleccin . -Indudablemente - dice Dan -. Y la probabilidad para mi segunda incertidumbre puede ser la decisiva . -sa es en la que exploras, te gusta lo que encuentras y

acabas por pedirle a DotCom que te d el puesto con carcter de permanente?

-Exactamente . Debo decir que las probabilidades de que no acepten son como un 25 por ciento. Podran encontrar otra persona mejor o menos costosa, o pensar que yo no soy tan capaz como ellos crean . Es posible que yo no me llevara bien con Carney y que l se opusiera a mi nombramiento. S, 25 por ciento parece bien.

-Para m, basta con eso - afirma Doris -. Ya s lo que quiero hacer. Voy a poner mi eleccin por escrito. -Yo tambin lo s: que nos decidamos por aceptar de una vez el empleo en DotCom. No es eso lo que has escrito? -Precisamente . Pero tengo un consejo . Digmosles a los nios y al resto dula familia lo que hemos resuelto, pero tommonos unos das antes de decrselo a Omega y a DotCom . Probemos cmo vamos a dormir pentimos, tal vez deberamos hacer un poco ms cuantificacin, aunque no me gusta. Lecciones de la aplicacin Dan y Doris atacaron su problema de decisiones vinculadas de

las prximas noches . Si nos arre-

Decisiones vinculadas

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una manera consecuente con el proceso de seis pasos esbozado en este captulo . Repasemos su experiencia para ver el proceso en accin .

v Paso 1 : Entender el problema bsico de decisin. La decisin bsica de los Morgan era si Dan deba quedarse

en Omega o cambiar de empleo e ir a trabajar con DotCom. Hablando del asunto, Dan y Doris hicieron una lista de objetivos para cada uno de los integrantes de la familia, lo mismo que de una docena ms o menos de incertidum-

bres que se les presentaban . En seguida redujeron las incertidumbres a slo cuatro, para concentrar el problema y hacerlo ms manejable. o Paso 2: Identificar maneras de reducir las incertidumbres crticas. Dan y Doris desarrollaron la alternativa explorar como medio de obtener informacin sobre varias incertidumbres . Aceptando un puesto temporal con DotCom y pasando el verano en Amherst la familia obtendra informacin pertinente para todos. Dedicaron mucho pensamiento creativo y negociacin para dar a la alternativa exploraruna forma aceptable para Omega y DotCom .

Los Morgan se concentraron en la alternativa explorar, aunque bien podan haber desarrollado otras. Dan

haba podido pensar en trabajar para DotCom sin trasla darse a Amherst en el verano, o la familia se habra podido

tras segua trabajando con Omega ; pero resolvi no complicar las cosas y no agregar ms alternativas al problema.

mudar mientras Dan segua con Omega . Dan tambin haba podido buscar otro empleo en el rea de Boston mien-

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o Paso 3: Identificar futuras decisiones vinculadas con la bsica. Despus de la decisin bsica sobre empleo actual, los Morgan estudiaron futuras decisiones sobre la posible necesidad de cambiar de empleo, segn que su eleccin inicial resultara bien o estuviera an disponible; y como esta informacin estara disponible a fines del verano, escogieron septiembre como su horizonte de tiempo. o Paso 4: Entender las relaciones en las decisiones vinculadas. Para entender bien el orden de los sucesos, construyeron un diagrama cronolgico, el cual permiti a Dan hacer un rbol de decisin . Siguiendo la rama Explorar de este rbol, Dan pudo haber trazado una docena de resultados de aprendizaje que indicaran lo que cada miembro de la familia poda aprender . Sin embargo, para que el rbol no fuera tan complicado, se limit a slo dos ramas: un resultado bueno o malo para la familia. El rbol de los Morgan slo muestra una rama en cada uno de los puntos de decisin de 8 a 15, con excepcin del punto 10 en el cual la eleccin entre Omega y DotCom no era obvia. Omitir alternativas que son obviamente indeseables evita complicar innecesariamente el rbol. Los Morgan visualizaban fcilmente las consecuencias al final de cada posicin y por consiguiente no necesitaban describirlas detalladamente . Les bastaba discutir si algunas de ellas seran buenas o malas. Por ejemplo, les aterraba ir a parar en la consecuencia C, por la problemtica perspectiva de tener que buscar trabajo en el futuro.

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o Paso 5: Decidir qu hacer en la decisin bsica. Previendo lo por venir y retrocediendo luego en el tiempo, los Morgan aclararon sus elecciones para la decisin bsica. Para la alternativa
quedarse con Omega

el plan era quedarse si

Omega obtena el contrato con DOD, y en caso contrario pedir empleo en DotCom . Si esto no resultaba, Dan buscara empleo en otra parte. taban pero pudieron tomar la decisin bsica cuantificando solamente dos : la probabilidad del contrato DOD y la probabilidad de que DotCom le diera empleo a Dan si escogan la alternativa explorar. Su juicio sobre estas probabilidades les infundi confianza para seguir adelante sin ms cuantificaciones . Hay casos, sin embargo, en que las Eran muchas las incertidumbres que se les presen-

decisiones pueden necesitar ms cuantificacin, a veces hasta el extremo de tener que apelar al mtodo de permutas compensatorias (captulo 6) para hacer transacciones entre unas y otras consecuencias . o Paso 6: Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas. Dan y Doris se deciden en febrero por el empleo con DotCom y por mudarse a Amherst . Para fines de agosto han aprendido mucho. Dan no est del todo contento en su nuevo empleo : tiene que viajar mucho y Carney es una calamidad . En cambio, Doris est encantada. Encontr empleo de maestra en Holyoke, cerca de Amherst, y le queda tiempo libre para seguir cursos de historia en la Universidad de Massachusetts y sacar un ttulo superior que le permitir ensear en una escuela secundaria. Sara pele con un novioque tena en Arlington

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y ahora quiere estar lejos de all. Nick; preparndose para entrar a la escuela superior, asiste a los ensayos de ftbol pero el entrenador no le gusta mucho y le hacen falta los amigos que dej en Arlington . La familia todava no ha puesto a la venta su casa de Arlington . Con gran sorpresa para todos, Omega consigui el contrato con la DOD. Dan cree que podra volver a conseguir su antiguo puesto all. Debe buscarlo? Nuestro consejo es que considere esa decisin como un problema nuevo. Doris debe volver a pensar en la situacin de la familia, viendo ms all hacia el futuro y tienen importancia . Mantener la perspectiva Tomar conciencia de las decisiones vinculadas tiene sus aspectos buenos y malos. El malo es que, como son tan complejas, son las ms difciles de tomar, y al mismo tiempo suelen ser de las ms importantes. Lo bueno es que a medida que

examinando ms detalladamente los aspectos que ahora

aumentan la complejidad y la importancia, aumenta tambin significativamente el valor del pensamiento sistemtico,

visin, ayuda considerablemente a tomar una decisin acertada y casi garantiza que se evitar la mayor parte de las necias, si no todas. As pues, hay que mantener la perspectiva . Puede ser que uno no se sienta tan seguro al tomar decisiones vinculadas

cualitativo . El solo hecho de saber cmo estn vinculadas las series de decisiones y de ejercer un modesto grado de pre-

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como se siente al tomar las ms sencillas, pero su sentido de realizacin ser muy superior . Esquiar en las pendientes para principiantes es relativamente fcil, pero esquiar en una pista para profesionales le da a uno un mayor sentido de realizacin, aun cuando no se desempee en forma perfecta. Con el tiempo, hacer elecciones afortunadas en decisiones vinculadas afectar su vida y su carrera en una forma ms positiva y ms profunda que hacer elecciones perfectas en todas sus decisiones sencillas .