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Derrotero de decisiones inteligentes

1 Toma de decisiones acertadas Cmo pensar en todo el proceso decisorio : enfoque proactivo Tomar decisiones es una habilidad fundamental 2 Se puede aprender a tomar buenas decisiones 3 Utilizar el mtodo PROACT 5 Ocho claves para tomar una decisin eficaz 7 Definir el problema con precisin Especificar los objetivos 8 7 1

Crear alternativas imaginativas 8 Entender las consecuencias 8 Estudiar las transacciones 9 Aclarar las incertidumbres 9

Pensar muy bien en su tolerancia del riesgo

10 11

Considerar decisiones vinculadas 10 Aplicacin : Vender un negocio o no venderlo? Empezar ahora a tomar decisiones inteligentes 15

27 8 - Decisiones inteligentes

2 El problema Definir el problema de decisin para resolver el que es Ser creativo en la definicin del problema 20 Convertir los problemas en oportunidades 22 Definir el problema de decisin 24 19

Preguntarse qu hizo detonar esta decisin 24 Cuestionar las limitaciones en su presentacin del problema 25 Identificar los elementos esenciales del problema 27 Entender qu otras decisiones dependen 27 Dar a la definicin del problema amplitud suficiente pero manejable 27 de sta o la afectan

Obtener nuevas ideas preguntando a otros cmo ven la situacin 28

Volver a examinar la definicin del problema 28 Conservar su perspectiva 30 Aplicacin : Renovar o mudarse? 32 3 Objetivos Cmo aclarar lo que realmente se trata de alcanzar con la decisin 37 Dejarse guiar por los objetivos 38 Cuidado con estas trampas 40 Dominar el arte de identificar objetivos 42 Anotar lo que espera solucionar con su decisin 42 Convertir sus inquietudes en objetivos sucintos 43 Separar los medios de los fines al formular sus objetivos fundamentales 45

Derrotero de las decisiones afortunadas -

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Aclarar qu significa cada objetivo 48 Poner a prueba los objetivos para ver si captan sus intereses 48 Consejos prcticos para puntualizar sus objetivos 49 51

Aplicacin : Renovar o mudarse? 4

entre las cuales escoger SS No atarse las manos con alternativas limitadas 55 Claves para generar mejores alternativas 58 Usar sus objetivos . Preguntarse "Cmo?" Desafiar las limitaciones 59 Fijarse altas aspiraciones 61 Primero pensarlo uno mismo 61 Aprender de la experiencia 62 Solicitar sugerencias de otros 62 59

Alternativas Cmo hacer mejores elecciones creando mejores alternativas

No dejar nunca de buscar alternativas Alternativas de proceso 66 Alternativas de ganador-ganador 67

Dar tiempo al subconsciente para que opere 64 Primero crear alternativas, evaluarlas despus 64 65

Adaptar las alternativas al problema 66

Saber cundo dejar de buscar 70

Alternativas de reunir informacin 68 Alternativas de ganar tiempo 69

Aplicacin : Renovar o mudarse? 71

280 - Decisiones inteligentes

5 Consecuencias

Cmo describir hasta qu punto cada alternativa


cumple sus objetivos 77

Describir las consecuencias con exactitud, en forma completa y con precisin 78 Construir un cuadro de consecuencias 79 Situarse mentalmente en el futuro 80 Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada alternativa 80 Eliminar alternativas claramente inferiores 81 82 Organizar en un cuadro de consecuencias las descripciones de las alternativas que quedan Comparar alternativas usando un cuadro de consecuencias 83 Dominar el arte de describir consecuencias 85 Probarse el traje antes de comprarlo 85 Usar escalas comunes para describir las consecuencias 86 No valerse nicamente de datos exactos disponible 88 Servirse de los expertos con prudencia 89 Elegir escalas que reflejen un nivel apropiado de precisin 89 Afrontar directamente la incertidumbre 90 Aplicacin : Renovar o mudarse? 99 87

Aprovechar al mximo la informacin

Derrotero de las decisiones afortunadas -

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6 Transacciones

Cmo hacer compromisos difciles cuando no se puede 97

obtener de una vez todo /o que uta quiere

Encontrar y eliminar alternativas dominadas 99 Hacer transacciones con permutas iguales 103

La esencia del mto.d o de permuta compensatoria 10,6 Aplicacin del mtodo 107 Determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo 108

Ver si un cambio en otro objetivo podra compensar el cambio necesario 108

Eliminar la alternativa dominada 109 Simplificar una decisin compleja con permutas Consejos prcticos para hacer permutas 116 Hacer primero las permutas fciles 116 compensatorias 109

Hacer la permuta compensatoria 108 Cancelar el objetivo que ya no tiene vigencia 109

Concentrarse en la cantidad del canje, no en la importancia que se le d al objetivo 117 Valorar un cambio a base de aquello con que Hacer permutas consecuentes 118 Buscar informacin para hacer permutas con conocimiento de causa 119 La prctica hace al maestro 120 se empez 118

Aplicacin : Renovar o mudarse?

121

28 2

Decisiones inteligentes

7 Incertidumbre Cmo pensar y actuar cuando la incertidumbre afecta su decisin 127 Distinguir buena eleccin de buenas consecuencias 128 Buena decisin, malas consecuencias 128 Mala decisin, buenas consecuencias 129

Cmo construir el perfil de riesgo 133 Identificar las incertidumbres claves 134 Definir los resultados 135 Asignar probabilidades 137 Guiarse por su buen juicio 137 Consultar la informacin existente Recoger datos nuevos 138 Preguntar a los expertos 138 138

Usar perfiles de riesgo para simplificar decisiones con incertidumbre 130

Dividir las incertidumbres en sus componentes 138 Aclarar las consecuencias 142 Visualizar un perfil de riesgo con un rbol de decisin 144 Aplicacin : Arreglar o no arreglar? 147

8 Tolerancia del riesgo Cmo explicar su actitud hacia el riesgo 157 Entender su voluntad de asumir riesgos 160

Incorporar en su decisin su tolerancia del riesgo Cuantificar la tolerancia del riesgo con puntajes de atractivo 163

162

Derrotero de las decisiones afortunadas -

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Asignar puntajes de atractivo a las consecuencias 163

Calcular la contribucin de cada consecuencia al atractivo global de la alternativa 164 Calcular el puntaje global de atractivo

Usar puntajes de atractivo para tomar decisiones difciles 165

de cada alternativa 164 Comparar los puntajes globales de atractivo asociados con las alternativas, y escoger 165

La curva de atractivos para abreviar la asignacin de puntajes 170 Ejemplo de una inversin 171 Crear una curva de atractivos 174 Utilizar la curva de atractivos para tomar una decisin 176

Cuidado con estos escollos 180 No concentrarse en lo negativo el riesgo 181

Obtener nuevas ideas convirtiendo otra vez en dinero los puntajes de atractivo 177 Interpretar las curvas de atractivos 179 180

No falsear las probabilidades al calcular No omitir una incertidumbre significativa 181 Evitar un optimismo necio 182 No evitar tomar decisiones arriesgadas porque

sean complejas 182 Ver que sus subalternos reflejen en sus decisiones la tolerancia de riesgo de la organizacin 182

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Decisiones inteligentes

Abrir nuevas oportunidades manejando el riesgo 183 Compartir el riesgo 184 Buscar informacin para reducir el riesgo 184 Diversificar el riesgo 185 Cubrirse contra el riesgo 185 Seguro contra el riesgo 186

Aplicacin : Arreglar o no? 9 Decisiones vinculadas

187

Cmo planear coordinando las decisiones actuales y las futuras 191 Las decisiones vinculadas son complejas 192 Tomar buenas decisiones vinculadas planendolas de antemano 194

Seguir seis pasos de anlisis 195 Entender el problema bsico de decisin 196 Identificar maneras de reducir las incertidumbres crticas 198 Identificar decisiones futuras vinculadas con la bsica 199 Entender las relaciones en las decisiones vinculadas 200

Decidir qu hacer en la decisin bsica 201 Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas 202 Mantener las opciones abiertas con planes flexibles 203 Planes de aplicacin general Planes de ciclo corto 203 203

Derrotero de las decisiones afortunadas - 285

Ampliadores de opciones

204

Planes de "estar preparados" 204 Aplicacin : Debe Dan cambiar de empleo? 205 Mantener la perspectiva 220

10 Trampas psicolgicas Cmo evitar algunas de las malasjugadas que su riente lepuede hacer cuando va a decidir 223 La trampa de anclaje Quedarse donde estaba : 228 Proteccin de elecciones anteriores : La trampa de los costos no recuperables 230 confirmacin 234 La trampa del statu quo Confiar demasiado en la primera idea: 225

Ver lo que uno quiere ver: La trampa de buscar Plantear mal la pregunta: La trampa de planteamiento 236 Planteamiento como ganancias contra Planteamiento con distintos puntos de prdidas 238

Ofuscarse con los sucesos dramticos : La trampa de no recordar bien 244 Pasar por alto informacin pertinente: La trampa de la proporcin bsica 246

Demasiada seguridad en uno mismo: La trampa del exceso de confianza 241

referencia 239

28 6 - Decisiones inteligentes

Sesgar probabilidades y clculos: La trampa de la prudencia 247 Ver pautas donde no existen : La trampa de adivinar lo fortuito 249 sorprenderse de las sorpresas 251 Hombre prevenido vale por dos 253 11 El buen tomador de decisiones Cmo hacer de las decisiones afortunadas una cuestin de todos los das 255 Hay que empezar 256 Concentrarse en lo que es importante Desarrollar un plan de ataque 259 Reducir la complejidad 260 Salir del atolladero 263 Saber cundo parar 265 Valerse de sus asesores con sensatez 266 Estabaecer principios bsicos 267 Afinar su estilo decisorio 268 Usted es el que resuelve 269 Qu gana usted? 273 259

Tomar las coincidencias por milagros: La trampa de

Los autores

Massachusetts, es conocido por ayudar a sus clientes a tomar decisiones difciles . Combina el rigor de una sana teora con una larga experiencia prctica de cuatro decenios en la industria, los medios universitarios y la asesora . Ha trabajado en la divisin de computadores de NCR; ense en la Escuela de Negocios de Harvard y en la Escuela Sloan de Administracin

E L DRJOHN S. HAMMOND, asesor de administracin, de Lincoln,

del MIT; y ha sido asesor de American Stock Exchange, Bank of America, CIGNA, DuPont, Este Lauder, General Electric,

IBM, las Naciones Unidas, el Banco Mundial y muchas otras organizaciones . Es coautor de Strategic Market Planning y de
Management Decision Sciences . Tambin ha escrito o supervisado

ms de 100 casos de estudio de Harvard . Sus artculos han aparecido en Harvard Business Review, Sloan Management Review, el Journal of Finance, Management Science y otras publicaciones .

28 8

Decisiones inteligentes

El Dr. Ralph L. Keeney es profesor de la Universidad del Sur de California en la Escuela de Negocios Marshall y la Escuela de Ingeniera y afiliado al Center for Telecommunications Management. Es especialmente conocido por su trabajo en hacer transacciones difciles . Tambin ejerce la consultora, con

oficinas en San Francisco, donde se cuentan entre sus clientes American Express, British Columbia Hydro, el Electric Power Research Institute, Kaiser Permanente, Pacific Gas and Electric,

Seagate y la Secretara de Energa de los Estados Unidos . El Dr. Keeney es autor de Value-Focused Thinking y coautor de Decisions Fue el fundador y durante siete aos director del grupo de anlisis de decisin y riesgo de una importante firma asesora geotcnica y ambientalista . Con anterioridad fue profesor en el MIT y fue elegido a la Academia Nacional de Ingeniera .

with Multiple bjectives, ganador del Premio Lanchester en 1976.

El Dr. Howard Raiffa es un pionero en el desarrollo del anlisis de decisiones, anlisis de la negociacin y teora de los juegos . Ha enseado el arte y la ciencia de la toma de decisiones en Harvard University durante los ltimos 40 aos . En ese tiempo, la mitad de sus actividades de profesorado han sido en la Escuela de Negocios de Harvard y la otra mitad se ha distribuido

entre la Divisin de Ingeniera y Ciencias Aplicadas, el Departamento de Economa, la Escuela Kennedy de Gobierno, la Escuela de Derecho, la Escuela de Salud Pblica y el Departamento de Estadstica . El Dr. Raiffa ha supervisado cerca de 100 tesis de doctorado . Sus escritos y sus estudiantes han influido en la enseanza y prctica de la toma de decisiones en diversas universidades del mundo. Entre los libros ms

Los autores

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Decisions, Decision Analysis, Decisions with Multiple Objectives y The Artand Science ofNegotiation. El profesor Raiffa ayud a negociar
el establecimiento del International Institute forApplied Systems Analysis (MASA), comisin ideolgica con sede en Viena, y fue su primer director. En el decenio de 1970 el cometido de este

influyentes de que es autor o coautor se cuentan Games and

instituto fue poner fin a la divisin poltica entre Oriente y Occidente mediante ciencia aplicada; en los aos 90 su misin ha sido estudiar los problemas ambientales globales .

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de acuerdol en la prctica Gua paso a paso para cerrar con xito cualquier negociacin (El manual de trabajo del bestseller S. . .
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