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Noviembre , 2012.
programas y tcnicas de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) diseadas para impactar en la productividad, la calidad y la cultura de una organizacin. Moda o Necesidad Nacional
Metodologa
anlisis de casos aplicados en empresas de clase mundial, apoyo audiovisual con ejemplos de cada una de las herramientas. Durante el taller los participantes realizarn una serie de ejercicios de aplicacin de las herramientas de Lean Manufacturing.
Mdulo I
Antecedentes de Lean Manufacturing Importancia del Pensamiento Esbelto Eliminacin de los desperdicios, prdidas y fallas de las operaciones Los 7 desperdicios Implementacin de un Proyecto Lean 5S Las 8 disciplinas Kanban Kaizen (Mejora continua) Value Stream Mapping
Mdulo II
Balance Score Card SMED Takt Time Poka Yoke TPM Jidoka Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF)
Mdulo I
ANTECEDENTES DE LEAN MANUFACTURING
(Fujimoto, 1999).
(Fujimoto, 1999).
Mdulo I
IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESBELTO
Lean Manufacturing
(Manufactura esbelta o gil)
(Bodek).
El esfuerzo continuo permite crear empresas ms efectivas, innovadoras y eficientes. El poder de Lean Manufacturing radica en la bsqueda constante de oportunidades de mejora que estan escondidas . Hay que crear un estilo de vida donde los desperdicios son un reto para encontrarlos y eliminarlos.
(Bodek).
Enfoque Estratgico
Cuando la administracin, la comunicacin de polticas, la satisfaccin del cliente, las herramientas de trabajo, las mejoras, la capacitacin, la compra de maquinaria y dems implementaciones forman parte de la estrategia de la organizacin .se estar encaminando hacia :
Lean Manufacturing
Descubrir los desperdicios ocultos. Reducir los tiempos de respuesta. Procesos con menor tiempo de ciclo. Desarrollar sistemas de flujo continuo. Calidad en la fuente. Mxima eficiencia en los equipos. Participacin activa del personal. Creacin de valor en cadena productiva. Control visual. Liderazgo colaborativo. Trabajo en equipo. Cultura de trabajo.
Mdulo I
ELIMINACIN DE LOS DESPERDICIOS, PRDIDAS Y FALLAS DE LAS OPERACIONES
Modelo de productividad
ELIMINACIN DEL DESPERDICIO Capacitacin continua. Equipo gerencial adecuado a la realidad. Visin clara del futuro de la organizacin. Administracin participativa. Planes y estrategias bien definidos. Conciencia de los desperdicios en la empresa. Impacto de los desperdicios en la empresa. Trabajo en equipo para erradicar los desperdicios.
LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD
MURI (SOBRE CARGA) La productividad de las organizaciones y los empleados disminuye cuando se les impone una carga de trabajo que rebasa se capacidad. Si se trabaja por arriba los lmites normales, se producir un agotamiento de los recursos de la organizacin.
MURA (VARIABILIDAD) Falta de uniformidad en los procesos. Productos y servicios no uniformes. Identificar la variabilidad natural del proceso. Control estadstico de procesos o 6 sigma.
Mdulo I
LOS 7 DESPERDICIOS
1. CAUSAS DE LA SOBREPRODUCCIN 1. Mala comunicacin el cliente y departamentos. 2. Suboptimizacin de la cadena de valor. 3. Automatizacin de operaciones inecesarias. 4. Cambios y reajustes muy lentos. 5. Poltica de costos inadecuada para la toma de decisin. 6. Insuficiente mantenimiento preventivo 7. Deficiente programacin de la produccin. 8. Mtodos inadecuados para el clculo de pronsticos. 9. Procesos con capacidad potencial inadecuada.
EFECTOS DE LA SOBREPRODUCCIN Inventarios acumulados. Exceso de equipo de gran capacidad Flujo desbalanceado de personal Espacio excesivo de almacenamiento. Excedente de mano de obra Administracin compleja de inventarios Grandes espacios en piso Obsolescencia de los materiales Lotes de fabricacin de tamao excesivo Fabricacin anticipada.
2. CAUSAS DEL SOBREINVENTARIO Poco conocimiento de la demanda real. Procesos inadecuados para satisfacer al cliente. Cuellos de botella sin control. Capacidad insuficiente de los proveedores. Programacin excesiva de tiempo extra Malas decisiones administrativas. Bonos de productividad mal empleados. Desconocimiento real de la capacidad. Lotes de fabricacin de tamao excesivo. Fabricacin anticipada.
EFECTOS DEL SOBREINVENTARIO Espacios grandes en el anden de recepcin de materias primas. Sistema UEPS en vez de operar con PEPS. Grandes cantidades de producto semielaborado. Grandes reas para almacenar materiales, producto semi-elaborado y productos terminados. Tiempos prolongados al implementar cambios en ingeniera. Recursos adicionales para el manejo de materiales Baja rotacin de los inventarios.
3. CAUSAS DE LOS DEFECTOS Y RETRABAJOS Variacin excesiva en el proceso. Incapacidad de los propveedores Falta de control de los errores del operador Capacitacin deficiente o inadecuada Equipo y herramientas obsoletas o inadecuadas Mala distribucin de la planta Malas condiciones ambientales Falta de cultura de calidad Desconocimiento de las causas problema
EFECTOS DE LOS DEFECTOS Y RETRABAJOS Exceso de personal dedicado a inspeccionar, retrabajar y reparar. Inventarios excesivos para retrabajar Flujo complejo e ineficaz Calidad deficiente en el producto/servicio. Fallas en embarques y logstica Poca/nula integracin entre cliente-proveedor Organizacin y administracin reactiva.
4. CAUSAS DEL TRANSPORTE DE MATERIALES Y HERRAMIENTAS Fabricacin de lotes de produccin muy grandes. Programas de produccin inconsistentes. Falta de organizacin en la estacin de trabajo. Distribucin inadecuada de instalaciones. Adquisicin de equipos ms eficientes de lo necesario. Inventarios excesivos de producto semielaborado. Inversin de horas extras no programadas
EFECTOS DEL TRANSPORTE DE MATERIALES Y HERRAMIENTAS Exceso de equipo para transportar materiales en montacargas Exceso de bandas transportadoras, tuberas o rampas. Demasiados sitios de almacenamiento. Exceso de racks o estantes para materiales. Mala administracin de los inventarios. Distancias largas entre procesos y almacenes.
5. CAUSAS DE LOS PROCESOS INNECESARIOS Mala comprensin de los procesos. Cambios en ingeniera sin reportar en piso. Tecnologa nueva mal empleada. Toma de desiciones en niveles inadecuados. Polticas y procedimientos inadecuados. Falta de conocimiento de requerimientos del cliente. Falta de definicin del proceso y flujo.
EFECTOS DE LOS PROCESOS INNECESARIOS Cuellos de botella en el proceso Falta de especificaciones claras por parte del cliente. Exceso de inspecciones o verificaciones. Falta de equipos con dispositivos a prueba de errores. Estaciones detenidas por trabajo administrativo. Informacin excesiva
6. CAUSAS DE LAS ESPERAS Mala programacin y control de la produccin. Mal balanceo de lneas de produccin. Falta de programacin de cambios de herramental. Mala administracin del tiempo productivo. Trabajo desarticulado/departamentalizacin. No se cuenta con personal proactivo. Falta de capacitacin de operadores.
EFECTOS DE LAS ESPERAS Operadores sin actividad durante trabajo de mquinas. Largos tiempos de cambio de herramental. Trabajo desincronizado Trabajo manual y automtico desequilibrado. Despreocupacin por las fallas en los equipos. Paros inesperados en equipos.
Mala distribucin de la planta. Mala organizacin del rea de trabajo. Mtodos de trabajo mal definidos. Lotes de produccin grandes. Trabajo del personal y maquinaria rendimiento. Poco control de la produccin.
bajo
Mdulo I
IMPLEMENTACIN DE UN PROYECTO LEAN
FASE 0: PREPARACIN
PARTICIPANTES: Capacitacin metodologas Lean Capacitacin en Lean Accounting Director general Directores de los departamentos Responsable de Recursos Humanos Lderes de implementacin Lderes de grupos de trabajo
Mdulo I
METODOLOGIA 5S
Qu son las 5S ?
Es una metodologa de origen en Japons, la cual est orientada a desarrollar las reas de trabajo ms limpias, seguras y visualmente ms organizadas. Las 5s estn sustentadas en bloques sobre los cuales se puede instalar la produccin en flujo, el control visual y en muchos casos, apoyar a la implementacin del Lean Manufacturing.
5S es un programa de participacin expandida en las compaas, que incluye a todo el personal de la organizacin.
Objetivo de las 5S
Crear y mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro y que mejore las condiciones de clima laboral, la motivacin del personal y en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIN.
Estrategia de 5S
La estrategia de las 5s es un concepto sencillo que nos permite orientar a la empresa y el gemba (lugar de trabajo) hacia las siguientes metas: Incremento en la productividad Reduccin de inventarios Mayor cooperacin y trabajo en equipo Mayor conocimiento del puesto de trabajo Liberacin de espacio en reas de trabajo Control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos.
Mdulo I: Metodologa 5S.
Estrategia de 5S
Reduccin de prdidas por la calidad Menor tiempo para el cambio de herramientas Entrega oportuna de bienes y servicios a clientes internos y consumidor final Incremento de la seguridad en las reas Mejora de la moral y el orgullo Reduccin de movimientos y traslados intiles Herramienta generadora de ideas creativas Mejora la imagen ante los clientes Incremento en la vida til de los equipos. Mejorar la estandarizacin
Flujo de implementacin
Las 5S
Las 5S + 1S
Seiri (Seleccionar)
Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y segregar los innecesarios. Retirar de las estaciones de trabajo, todos los elementos que no son necesarios, en las operaciones del proceso, mantenimiento o en actividades de las oficinas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la accin, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar.
Control visual
TAG Frecuencia de uso Sin valor u obsoleto (no necesario) Accin Eliminarlos inmediatamente (sacar del rea), Incluir instrucciones para su disposicin si es necesario.
Guardar en lugar alejado Guardar dentro de la planta Guardar en el rea Mantener en la estacin
Seiri
Beneficios Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles. Remueve basura/obstculos. Controla lo que est en el rea. Eliminacin del despilfarro. Prepara para simplificar.
Seiton (Organizar)
Poner en orden todos los elementos necesarios (cada cosa tiene su lugar y est en su lugar.) BENEFICIOS:
Reduce el tiempo de localizacin de herramienta, equipo, etc. Elimina la frustracin causada por buscar. Mejora la seguridad. Incrementa la productividad personal. Reduce tiempos de preparacin de la maquina. Facilita la limpieza Prepara el rea para el proceso de estandarizacin.
Mdulo I: Metodologa 5S.
Seiton (Organizar)
Seiso (Limpiar)
Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.
BENEFICIOS:
Alargamiento de la vida til de los equipos e instalaciones. Crea un mejor ambiente de trabajo. Mejora la percepcin del cliente. Menos accidentes. Reduce posibles defectos por contaminacin. Ayuda al proceso de estandarizacin.
Seiso (Limpiar)
Emplear el criterio de las 3KS
Seiketsu (Estandarizar)
Uso de procedimientos, estndares y listas de verificacin para mantener un rea ordenada, limpia, segura y eficiente. BENEFICIOS:
Provee el plan de 5s. Asegura que no se deteriore el programa. Hace de las 3s anteriores un habito. Inicia la resolucin de problemas/actividades de mejora. Promueve disciplina, mantiene el proceso.
Seiketsu (Estandarizar)
Seiketsu (Estandarizar)
Shitsuke (Disciplina)
Implementar sistemas para monitorear/evaluar las 5s y asegurar que es mantenido correctamente. BENEFICIOS:
Establecer estndares para poder medir. Mejora nuestra eficacia Mantiene siempre el rea siempre lista para cualquier tour. Promueve orgullo y respeto en el rea de trabajo. Actividades basadas en la mejora continua.
Mdulo I
LAS 8 DISCIPLINAS
5
Verifique Acciones Correctivas
6 1
Utilice el Trabajo en Equipo Seleccione las Causas Potenciales
Describa el Problema
NO
Es Causa Raiz?
SI
7
Prevenga la Recurrencia
8
Identifique Soluciones Posibles Felicite al Equipo
Cul fue el defecto que se present? En qu parte del objeto/proceso se present? Cundo se present por 1ra. vez u otras fechas?
Qu tan grande es? De qu tamao es el defecto, nmero de defectos por proceso, unidad, etc.?
Algunas herramientas que nos ayudan a identificar las causas potenciales de un problema son las siguientes:
Lluvia de ideas. Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado. Los 5 por qu.
Lluvia de ideas/Brainstorming
Reglas:
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
Todo el grupo entiende el problema a tratar. Todas las ideas son buenas ideas. Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas. Ninguna idea es criticada. Toda persona es animada a participar. Todas las ideas son registradas. Todos los miembros tienen oportunidad igual de participar.
Las variaciones en resultados de un proceso y otros problemas de calidad pueden ocurrir por una diversidad de razones, como son: Maquinaria Mtodo Mano de obra Materias primas
Mantenimiento
Medio ambiente
Cedazo obstruido
Limpie el cedazo
acciones
correctivas
mejor
accin
correctiva
Escoja los controles de seguimiento para asegurar que la raz del problema es eliminada.
Una vez en produccin, monitoree los efectos en un perodo de tiempo e implemente acciones de contingencia, si es necesario.
Pueden verificarse antes (depende del caso), durante o despus de que las acciones hayan sido implementadas
Se confirma seleccionadas definitivamente que las acciones resolvern el correctivas problema
Se verifica que no habr efectos o consecuencias indeseables as como planes de contingencia de ser necesario.
La meta es corregir el problema para SIEMPRE.
Mdulo I
KANBAN
Mdulo I: Kamban.
Mdulo I: Kamban.
Mdulo I: Kamban.
Mdulo I: Kamban.
Fuerte involucramiento de la alta direccin con la fbrica y La alta direccin est poco involucrada o distante de la clientes fbrica o clientes
La estandarizacin es esencial
Anticipacin al cambio tanto en elaboracin de tipos de Ser vctimas de un cambio productos como en la cantidad de los mismos
Mdulo I: Kamban.
4. Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva).
5. Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de produccin, arrastrar retrasos de entrega.
Mdulo I: Kamban.
Etapas de implementacin
Fase 1: Capacitacin en los principios y beneficios de KANBAN. Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea. Fase 4: Revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden.
Mdulo I: Kamban.
Kanban clsico
Mdulo I: Kamban.
Mdulo I
KAIZEN
Kaizen
Mdulo I: Kaizen.
Mdulo I: Kaizen.
Mdulo I: Kaizen.
Kaizen
Significa un esfuerzo constante, no slo para mantener los estndares, sino para mejorarlos.
Requiere de los esfuerzos de todos.
Mdulo I: Kaizen.
Kaizen
Mdulo I: Kaizen.
Kaizen
Mdulo I: Kaizen.
Kaizen
Mdulo I: Kaizen.
Kaizen
Kaizen conduce a la calidad mejorada e incrementa la productividad. Ayuda a bajar el punto de equilibrio, con mayor a las necesidades del cliente. Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado.
Mdulo I: Kaizen.
Mdulo I
Value Stream Mapping VSM
4. Elegir la familia de productos con mayor impacto en los requisitos del negocio con flujo comn mayor del 70% y Tiempo takt mayor de 25 segundos.
Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20% de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos; 20% de los clientes consumen el 80% de un producto).
Es importante construir series de flujos conectados para una familia de productos, para ayudar a hacer esto. Pensar en circuitos de flujo de valor.
Se sugiere considerar los circuitos en su estado futuro de la cadena de valor. Donde el proceso es bien entendido por su gente Donde la probabilidad de xito es alta Donde se pueden predecir grandes problemas
Metas de subsistemas
1.- Control de Calidad, 2.- Aseguramiento de la calidad, 3.- Respeto por el personal,
Metas de subsistemas
1.- Manufactura Justo a Tiempo, 2.- Autonomatizacin (Jidoka) . 3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) 4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu)
CONCEPTOS . 1.- Sistema KANBAN, 2.- Produccin constante, . 3.- Reduccin del tiempo de set-up (S.M.E.D.), . 4.- Estandarizacin de operaciones : 5.- Distribucin de maquinas y trabajadores multifuncionales 6.- Mejoramiento de actividades 8.- Control de calidad en toda la compaa
SMED
EL SMED (Single Minute Exchange of Die), que en su traduccin al espaol significa cambio de matriz en menos de 10 minutos, naci precisamente de la necesidad de reducir el tamao de los lotes que pasaban por las prensas de estampacin,optimizando el proceso de cambio de una matriz a otra. En una de las primeras aplicaciones del SMED,
SMED
EL SMED (Single Minute Exchange of Die), que en su traduccin al espaol significa cambio de matriz en menos de 10 minutos, naci precisamente de la necesidad de reducir el tamao de los lotes que pasaban por las prensas de estampacin,optimizando el proceso de cambio de una matriz a otra. En una de las primeras aplicaciones del SMED,
TAKT TIME
Takt es una palabra alemn que significa Ritmo Principio: Todas las actividades de una organizacin estn sincronizadas por un pulso, establecido por la demanda del cliente
Propsito de Takt Balancear la carga en las estaciones de trabajo. Habilitar el flujo Entender el concepto de demanda de los clientes. Disear un sistema de Lean. Enfocar los eventos de Kaizen
POKA YOKE
Hacer que sea imposible el cometer errores En Japn: Poka - Yoke de Shigeo Shingo Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos) Una tcnica para eliminar los errores humanos y de operacin Tcnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen Son herramientas para alcanzar la calidad cero defectos Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores
POKA YOKE
Algunos tipos de errores humanos Olvidos: A veces olvidamos las cosas Falta de entendimiento: Se concluye algo errneamente antes de conocer la situacin Errores en identificacin: A veces nos confundimos cuando vemos algo muy rpido (monedas de $1 y 2$) Falta de experiencia: Nos equivocamos por que no conocemos bien la situacin Errores voluntarios: Ocurren errores cuando creemos que podemos ignorar las reglas Errores inadvertidos: Nos equivocamos sin darnos cuenta Errores por lentitud: Acciones lentas por retrasos en juzgar algo
AMEF
El formato del AMEF es el ltimo de las herramientas de lluvia de ideas usadas en el proceso Breakthrough de Seis Sigma. El objetivo de las herramientas de lluvia de ideas es descartar las pocas entradas significativas de las muchas no significativas. El formato del AMEF, adems de identificar las entradas, sirve como un vehculo para generar las acciones futuras de mejora.
AMEF
Taiichi Ohno
Naci en Manchuria, China, en 1912 y se gradu en la Escuela Tcnica de Nagoya. Empez a trabajar para Toyota en 1932. En la dcada de 1940 y principios de 1950, fungi como gerente de ensamble , donde desarroll muchas mejoras. En esos aos, Toyota estuvo al punto de la quiebra por lo que Ohno tuvo que emplear todo su ingenio para lograr los grandes avances que se dieron ante la necesidad de mejorar sin contar con muchos recursos econmicos.
Shigeo Shingo
Naci en Saga, Japn, en 1909. Estudi Ingeniera Industrial en la Escuela Tcnica de Saga. Empez a trabajar para Taipei Railway Company y en 1943 trabaj para la planta de manufactura en Amano, Yokojama. Durante muchos aos estuvo relacionado con la Asociacin Japonesa se Gerentes y trabaj para mejorar la industria en mucha plantas de manufactura.
Entre sus aportaciones a la manufactura, destaca la creacin de los dispositivos Poka yoke, que eliminan defectos al eliminar errores y dio los principos para la creacin del SMED (Single Minute Exchange of Die o Cambio de Herramentales en un Solo Dgito).