Está en la página 1de 128

Derechos de Propiedad Intelectual, Moda oCurso-Taller Necesidad Nacional Lean Manufacturing

Sn. Luis de la Paz, Gto.

Noviembre , 2012.

Objetivo del curso

El participante aprender y aplicar las herramientas,

programas y tcnicas de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) diseadas para impactar en la productividad, la calidad y la cultura de una organizacin. Moda o Necesidad Nacional

Metodologa

Exposicin formal de los conceptos tericos y

anlisis de casos aplicados en empresas de clase mundial, apoyo audiovisual con ejemplos de cada una de las herramientas. Durante el taller los participantes realizarn una serie de ejercicios de aplicacin de las herramientas de Lean Manufacturing.

Mdulo I
Antecedentes de Lean Manufacturing Importancia del Pensamiento Esbelto Eliminacin de los desperdicios, prdidas y fallas de las operaciones Los 7 desperdicios Implementacin de un Proyecto Lean 5S Las 8 disciplinas Kanban Kaizen (Mejora continua) Value Stream Mapping

Mdulo II
Balance Score Card SMED Takt Time Poka Yoke TPM Jidoka Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF)

Mdulo I
ANTECEDENTES DE LEAN MANUFACTURING

Mdulo I: Antecedentes de Lean Manufacturing

En 1867 nace Sakichi Toyoda, inventor y pensador japons.

1890, S. Toyoda aplica sus conocimientos de invencin en telares automticos.


Inventa dispositivo que detena el telar cuando se rompa un hilo, atravs de un mecanismo visual. Sakichi Toyoda es considerado como gran ingeniero e 1 invertor del JIDOKA .

1 La palabra original es Jidoka, que significa automatizacin y se agrega la h para

denotar que influye en los humanos (Jidhoka).

Mdulo I: Antecedentes de Lean Manufacturing


En 1894 nace Kiichiro Toyoda, trabaja en Toyoda Loom Works. En los telares y logra que los equipos trabajen ininterrumpidamente sin paros por fallos, en largas jornadas. En 1924 crea hiladora tipo G, operando varios turnos sin interrupcin. 1929 vende las patentes de su mquina a prueba de errores, a los ingleses. Con 100,000 libras esterlinas se construye la Toyota Motors Company2.

(Fujimoto, 1999).

Mdulo I: Antecedentes de Lean Manufacturing


Eiji Toyoda sucedi a Kiichiro en el mando de Toyota Motors Company , al lado de Taiichi Ohno.
Eiji Toyoda y Taiichi Ohno desarrollan el Just In Time (JIT) en Toyota Motors Company. A partir de 1940, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo transformaron la planta y el sistema de manufactura en lo que hoy conocemos como Lean Manufacturing.

(Fujimoto, 1999).

Mdulo I
IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESBELTO

Mdulo I: Importancia del Pensamiento Esbelto

Lean Manufacturing
(Manufactura esbelta o gil)

Nombre que recibe el sistema Just In Time en occidente.


Se ha llamado Manufactura de Clase Mundial o Sistema de Produccin Toyota.

Se puede definir como:


Un proceso continuo y sistemtico de identificacin y eliminacin del desperdicio o excesos, entendiendo como exceso a toda actividad que no agrega valor en un proceso, pero s costo y trabajo3.

(Bodek).

Mdulo I: Importancia del Pensamiento Esbelto


La eliminacin sistemtica se realiza con organizados y capacitados. grupos de trabajo bien

El esfuerzo continuo permite crear empresas ms efectivas, innovadoras y eficientes. El poder de Lean Manufacturing radica en la bsqueda constante de oportunidades de mejora que estan escondidas . Hay que crear un estilo de vida donde los desperdicios son un reto para encontrarlos y eliminarlos.

(Bodek).

Mdulo I: Importancia del Pensamiento Esbelto

Requerimientos para el Lean


Rpida adaptacin a los cambios. Conocer y aplicar las herramientas idneas para la mejora. Filosofa hacia la solucin de problemas. Disponibilidad de la administracin en toma de decisiones y solucin a problemas. Cultura de mejora. Liderazgo que motive el cambio y autocrecimiento.

Trabajo en equipo efectivo.

Mdulo I: Importancia del Pensamiento Esbelto

Enfoque Estratgico
Cuando la administracin, la comunicacin de polticas, la satisfaccin del cliente, las herramientas de trabajo, las mejoras, la capacitacin, la compra de maquinaria y dems implementaciones forman parte de la estrategia de la organizacin .se estar encaminando hacia :

Lean Manufacturing

Enfoque estratgico, filosofa de la organizacin

Mdulo I: Importancia del Pensamiento Esbelto

Cmo lograr procesos esbeltos?

Descubrir los desperdicios ocultos. Reducir los tiempos de respuesta. Procesos con menor tiempo de ciclo. Desarrollar sistemas de flujo continuo. Calidad en la fuente. Mxima eficiencia en los equipos. Participacin activa del personal. Creacin de valor en cadena productiva. Control visual. Liderazgo colaborativo. Trabajo en equipo. Cultura de trabajo.

Desarrollar Modelos Empresariales

Capital humano, motivado, competente y adaptable

Exceder expectativas del cliente

Flujos Continuos de Productos y materiales

Calidad Costo Tiempo

Mdulo I: Importancia del Pensamiento Esbelto

Mezcla perfecta de factores

Mdulo I: Importancia del Pensamiento Esbelto

Aplicacin de los conceptos Lean


Lean Manufacturing. Lean Government. Lean office. Lean Healthcare. Lean Hotel. Lean Desing. Lean Logistics. Lean Accounting.

Mdulo I: Importancia del Pensamiento Esbelto

Mdulo I
ELIMINACIN DE LOS DESPERDICIOS, PRDIDAS Y FALLAS DE LAS OPERACIONES

Modelo de productividad

ELIMINACIN DEL DESPERDICIO Capacitacin continua. Equipo gerencial adecuado a la realidad. Visin clara del futuro de la organizacin. Administracin participativa. Planes y estrategias bien definidos. Conciencia de los desperdicios en la empresa. Impacto de los desperdicios en la empresa. Trabajo en equipo para erradicar los desperdicios.

Mdulo I: Eliminacin de los desperdicios, prdidas y fallas de las operaciones.

LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

MURI = MURA = MUDA =

SOBRE CARGA VARIABILIDAD DESPERDICIO

Mdulo I: Eliminacin de los desperdicios, prdidas y fallas de las operaciones.

MURI (SOBRE CARGA) La productividad de las organizaciones y los empleados disminuye cuando se les impone una carga de trabajo que rebasa se capacidad. Si se trabaja por arriba los lmites normales, se producir un agotamiento de los recursos de la organizacin.

Mdulo I: Eliminacin de los desperdicios, prdidas y fallas de las operaciones.

MURA (VARIABILIDAD) Falta de uniformidad en los procesos. Productos y servicios no uniformes. Identificar la variabilidad natural del proceso. Control estadstico de procesos o 6 sigma.

Mdulo I: Eliminacin de los desperdicios, prdidas y fallas de las operaciones.

MUDA (DESPERDICIOS) = EXCESO


Esfuerzo realizado en la empresa que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio, tal como lo requiere el cliente

Se caracteriza un desperdicio por aumentar los costos y dismunuyen en nivel de servicio.

Mdulo I: Eliminacin de los desperdicios, prdidas y fallas de las operaciones.

Mdulo I
LOS 7 DESPERDICIOS

MUDAS DE LA CLASIFICACIN TOYOTA

Mdulo I: Los 7 desperdicios.

1. CAUSAS DE LA SOBREPRODUCCIN 1. Mala comunicacin el cliente y departamentos. 2. Suboptimizacin de la cadena de valor. 3. Automatizacin de operaciones inecesarias. 4. Cambios y reajustes muy lentos. 5. Poltica de costos inadecuada para la toma de decisin. 6. Insuficiente mantenimiento preventivo 7. Deficiente programacin de la produccin. 8. Mtodos inadecuados para el clculo de pronsticos. 9. Procesos con capacidad potencial inadecuada.

Mdulo I: Los 7 desperdicios.

EFECTOS DE LA SOBREPRODUCCIN Inventarios acumulados. Exceso de equipo de gran capacidad Flujo desbalanceado de personal Espacio excesivo de almacenamiento. Excedente de mano de obra Administracin compleja de inventarios Grandes espacios en piso Obsolescencia de los materiales Lotes de fabricacin de tamao excesivo Fabricacin anticipada.

Mdulo I: Los 7 desperdicios.

2. CAUSAS DEL SOBREINVENTARIO Poco conocimiento de la demanda real. Procesos inadecuados para satisfacer al cliente. Cuellos de botella sin control. Capacidad insuficiente de los proveedores. Programacin excesiva de tiempo extra Malas decisiones administrativas. Bonos de productividad mal empleados. Desconocimiento real de la capacidad. Lotes de fabricacin de tamao excesivo. Fabricacin anticipada.

Mdulo I: Los 7 desperdicios.

EFECTOS DEL SOBREINVENTARIO Espacios grandes en el anden de recepcin de materias primas. Sistema UEPS en vez de operar con PEPS. Grandes cantidades de producto semielaborado. Grandes reas para almacenar materiales, producto semi-elaborado y productos terminados. Tiempos prolongados al implementar cambios en ingeniera. Recursos adicionales para el manejo de materiales Baja rotacin de los inventarios.

Mdulo I: Los 7 desperdicios.

3. CAUSAS DE LOS DEFECTOS Y RETRABAJOS Variacin excesiva en el proceso. Incapacidad de los propveedores Falta de control de los errores del operador Capacitacin deficiente o inadecuada Equipo y herramientas obsoletas o inadecuadas Mala distribucin de la planta Malas condiciones ambientales Falta de cultura de calidad Desconocimiento de las causas problema

Mdulo I: Los 7 desperdicios.

EFECTOS DE LOS DEFECTOS Y RETRABAJOS Exceso de personal dedicado a inspeccionar, retrabajar y reparar. Inventarios excesivos para retrabajar Flujo complejo e ineficaz Calidad deficiente en el producto/servicio. Fallas en embarques y logstica Poca/nula integracin entre cliente-proveedor Organizacin y administracin reactiva.

Mdulo I: Los 7 desperdicios.

4. CAUSAS DEL TRANSPORTE DE MATERIALES Y HERRAMIENTAS Fabricacin de lotes de produccin muy grandes. Programas de produccin inconsistentes. Falta de organizacin en la estacin de trabajo. Distribucin inadecuada de instalaciones. Adquisicin de equipos ms eficientes de lo necesario. Inventarios excesivos de producto semielaborado. Inversin de horas extras no programadas

Mdulo I: Los 7 desperdicios.

EFECTOS DEL TRANSPORTE DE MATERIALES Y HERRAMIENTAS Exceso de equipo para transportar materiales en montacargas Exceso de bandas transportadoras, tuberas o rampas. Demasiados sitios de almacenamiento. Exceso de racks o estantes para materiales. Mala administracin de los inventarios. Distancias largas entre procesos y almacenes.

Mdulo I: Los 7 desperdicios.

5. CAUSAS DE LOS PROCESOS INNECESARIOS Mala comprensin de los procesos. Cambios en ingeniera sin reportar en piso. Tecnologa nueva mal empleada. Toma de desiciones en niveles inadecuados. Polticas y procedimientos inadecuados. Falta de conocimiento de requerimientos del cliente. Falta de definicin del proceso y flujo.

Mdulo I: Los 7 desperdicios.

EFECTOS DE LOS PROCESOS INNECESARIOS Cuellos de botella en el proceso Falta de especificaciones claras por parte del cliente. Exceso de inspecciones o verificaciones. Falta de equipos con dispositivos a prueba de errores. Estaciones detenidas por trabajo administrativo. Informacin excesiva

Mdulo I: Los 7 desperdicios.

6. CAUSAS DE LAS ESPERAS Mala programacin y control de la produccin. Mal balanceo de lneas de produccin. Falta de programacin de cambios de herramental. Mala administracin del tiempo productivo. Trabajo desarticulado/departamentalizacin. No se cuenta con personal proactivo. Falta de capacitacin de operadores.

Mdulo I: Los 7 desperdicios.

EFECTOS DE LAS ESPERAS Operadores sin actividad durante trabajo de mquinas. Largos tiempos de cambio de herramental. Trabajo desincronizado Trabajo manual y automtico desequilibrado. Despreocupacin por las fallas en los equipos. Paros inesperados en equipos.

Mdulo I: Los 7 desperdicios.

7. CAUSAS DE LOS MOVIMIENTOS INNECESARIOS DEL TRABAJADOR

Mala distribucin de la planta. Mala organizacin del rea de trabajo. Mtodos de trabajo mal definidos. Lotes de produccin grandes. Trabajo del personal y maquinaria rendimiento. Poco control de la produccin.

bajo

Mdulo I: Los 7 desperdicios.

Mdulo I
IMPLEMENTACIN DE UN PROYECTO LEAN

FASES DE IMPLEMENTACIN DEL LEAN

Mdulo I: Implementacin de un proyecto Lean.

FASE 0: PREPARACIN
PARTICIPANTES: Capacitacin metodologas Lean Capacitacin en Lean Accounting Director general Directores de los departamentos Responsable de Recursos Humanos Lderes de implementacin Lderes de grupos de trabajo

Realizacin de mapa de la cadena de valor

Plan estratgico Hoshin-Kanri

Mdulo I: Implementacin de un proyecto Lean.

FASE 1: APLICACIN O PILOTO

Mdulo I: Implementacin de un proyecto Lean.

FASE 2: ADMINISTRACIN POR CADENAS DE VALOR

Mdulo I: Implementacin de un proyecto Lean.

FASE 3: ORGANIZACION LEAN

Mdulo I: Implementacin de un proyecto Lean.

Mdulo I
METODOLOGIA 5S

Qu son las 5S ?
Es una metodologa de origen en Japons, la cual est orientada a desarrollar las reas de trabajo ms limpias, seguras y visualmente ms organizadas. Las 5s estn sustentadas en bloques sobre los cuales se puede instalar la produccin en flujo, el control visual y en muchos casos, apoyar a la implementacin del Lean Manufacturing.

5S es un programa de participacin expandida en las compaas, que incluye a todo el personal de la organizacin.

Mdulo I: Metodologa 5S.

Objetivo de las 5S

Crear y mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro y que mejore las condiciones de clima laboral, la motivacin del personal y en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIN.

Mdulo I: Metodologa 5S.

Estrategia de 5S
La estrategia de las 5s es un concepto sencillo que nos permite orientar a la empresa y el gemba (lugar de trabajo) hacia las siguientes metas: Incremento en la productividad Reduccin de inventarios Mayor cooperacin y trabajo en equipo Mayor conocimiento del puesto de trabajo Liberacin de espacio en reas de trabajo Control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos.
Mdulo I: Metodologa 5S.

Estrategia de 5S
Reduccin de prdidas por la calidad Menor tiempo para el cambio de herramientas Entrega oportuna de bienes y servicios a clientes internos y consumidor final Incremento de la seguridad en las reas Mejora de la moral y el orgullo Reduccin de movimientos y traslados intiles Herramienta generadora de ideas creativas Mejora la imagen ante los clientes Incremento en la vida til de los equipos. Mejorar la estandarizacin

Mdulo I: Metodologa 5S.

Flujo de implementacin

Mdulo I: Metodologa 5S.

Las 5S

Mdulo I: Metodologa 5S.

Las 5S + 1S

Mdulo I: Metodologa 5S.

Seiri (Seleccionar)
Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y segregar los innecesarios. Retirar de las estaciones de trabajo, todos los elementos que no son necesarios, en las operaciones del proceso, mantenimiento o en actividades de las oficinas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la accin, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar.

Mdulo I: Metodologa 5S.

Control visual
TAG Frecuencia de uso Sin valor u obsoleto (no necesario) Accin Eliminarlos inmediatamente (sacar del rea), Incluir instrucciones para su disposicin si es necesario.

Rara vez usado (una al ao) Menos de una vez al mes.

Guardar en lugar alejado Guardar dentro de la planta Guardar en el rea Mantener en la estacin

Una vez a la semana o una vez al da.

Mdulo I: Metodologa 5S.

Seiri
Beneficios Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles. Remueve basura/obstculos. Controla lo que est en el rea. Eliminacin del despilfarro. Prepara para simplificar.

Mdulo I: Metodologa 5S.

Seiton (Organizar)
Poner en orden todos los elementos necesarios (cada cosa tiene su lugar y est en su lugar.) BENEFICIOS:

Reduce el tiempo de localizacin de herramienta, equipo, etc. Elimina la frustracin causada por buscar. Mejora la seguridad. Incrementa la productividad personal. Reduce tiempos de preparacin de la maquina. Facilita la limpieza Prepara el rea para el proceso de estandarizacin.
Mdulo I: Metodologa 5S.

Seiton (Organizar)

Mdulo I: Metodologa 5S.

Seiso (Limpiar)
Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.
BENEFICIOS:

Alargamiento de la vida til de los equipos e instalaciones. Crea un mejor ambiente de trabajo. Mejora la percepcin del cliente. Menos accidentes. Reduce posibles defectos por contaminacin. Ayuda al proceso de estandarizacin.

Mdulo I: Metodologa 5S.

Seiso (Limpiar)
Emplear el criterio de las 3KS

Mdulo I: Metodologa 5S.

Seiketsu (Estandarizar)
Uso de procedimientos, estndares y listas de verificacin para mantener un rea ordenada, limpia, segura y eficiente. BENEFICIOS:

Provee el plan de 5s. Asegura que no se deteriore el programa. Hace de las 3s anteriores un habito. Inicia la resolucin de problemas/actividades de mejora. Promueve disciplina, mantiene el proceso.

Mdulo I: Metodologa 5S.

Seiketsu (Estandarizar)

Mdulo I: Metodologa 5S.

Seiketsu (Estandarizar)

Mdulo I: Metodologa 5S.

Shitsuke (Disciplina)
Implementar sistemas para monitorear/evaluar las 5s y asegurar que es mantenido correctamente. BENEFICIOS:

Establecer estndares para poder medir. Mejora nuestra eficacia Mantiene siempre el rea siempre lista para cualquier tour. Promueve orgullo y respeto en el rea de trabajo. Actividades basadas en la mejora continua.

Mdulo I: Metodologa 5S.

Mdulo I
LAS 8 DISCIPLINAS

Metodologa para la solucin de problemas


4
Detecte el Problema Identifique Causas Potenciales

5
Verifique Acciones Correctivas

6 1
Utilice el Trabajo en Equipo Seleccione las Causas Potenciales

Implemente Acciones Correctivas

Describa el Problema

NO

Es Causa Raiz?
SI

7
Prevenga la Recurrencia

Implemente y Verifique Acciones de Contencin

8
Identifique Soluciones Posibles Felicite al Equipo

Mdulo I: Las 8 Disciplinas.

1D. Formacin del grupo


Reunir al grupo de trabajo (quienes tengan el conocimiento y habilidad para atacar al problema). De ser necesario, convocar a miembros de otros grupos. Designar al Lder, quien es la persona que monitorear el progreso de la accin correctiva. Designar al champion, quien es la persona que tiene la autoridad para aprobar los fundamentos que haya identificado el grupo.

Mdulo I: Las 8 Disciplinas.

2D. Describir el problema

El propsito es describir el problema tan detalladamente como sea posible.


Es necesario responder ciertas preguntas que nos ayuden a clarificar al problema:

Qu? Dnde? Cundo?

Cul fue el defecto que se present? En qu parte del objeto/proceso se present? Cundo se present por 1ra. vez u otras fechas?

Qu tan grande es? De qu tamao es el defecto, nmero de defectos por proceso, unidad, etc.?

Mdulo I: Las 8 Disciplinas.

3D. Implementar y verificar acciones contenedoras


Definir e implementar acciones para contener y aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que la accin correctiva sea implementada.

Nos podemos preguntar:


1. 2. 3. 4. Qu se ha hecho para contener el problema? Qu pruebas se han efectuado para saber si la accin interina va a funcionar? Qu tan rpido se va a detener el problema? Qu ms se puede hacer para contener el problema?

Contencin es aportar una solucin temporal.

Mdulo I: Las 8 Disciplinas.

4D. Identificar y verificar la causa raz


Identificar todas las causas potenciales que podran haber ocasionado el problema. Aisla y verifica la causa raz , probando cada causa potencial a travs de la descripcin del problema y la prueba de datos. Identifica acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raz.

Algunas herramientas que nos ayudan a identificar las causas potenciales de un problema son las siguientes:
Lluvia de ideas. Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado. Los 5 por qu.

Mdulo I: Las 8 Disciplinas.

Lluvia de ideas/Brainstorming
Reglas:

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.

Todo el grupo entiende el problema a tratar. Todas las ideas son buenas ideas. Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas. Ninguna idea es criticada. Toda persona es animada a participar. Todas las ideas son registradas. Todos los miembros tienen oportunidad igual de participar.

Mdulo I: Las 8 Disciplinas.

Diagrama de Causa-Efecto / Fishbone Diagram


El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta importante y ayuda a la generacin de ideas relacionadas con las causas del problema, y a su vez sirve de base para la determinacin de la solucin.

Las variaciones en resultados de un proceso y otros problemas de calidad pueden ocurrir por una diversidad de razones, como son: Maquinaria Mtodo Mano de obra Materias primas

Mantenimiento
Medio ambiente

Mdulo I: Las 8 Disciplinas.

Herramienta de los 5 Por ques

Se puede manejar muy bien en piso.

Trabaja para la mayora de los problemas.


Puede ser empleada por una persona o grupo de personas. Es sencilla de utilizar. Provee una base para el reporte de 8Ds.

Mdulo I: Las 8 Disciplinas.

Ejemplo de los 5 Por ques


Por qu? Respuesta Remedio

Por qu est lento el movimiento?

Cedazo obstruido

Limpie el cedazo

Por qu est el cedazo tapado?


Por qu se contamin el aceite? Por qu entra basura?
Por qu hay agujeros en la parte superior del tanque?

El aceite estaba contaminado


Entra suciedad al tanque
Hay agujeros en la parte superior del tanque

Drene el aceite y limpie por dentro


Evite rebabas y aceite de corte
Cierre agujeros totalmente

Le cae material de desperdicio en la parte superior

Cambiar de lugar el tanque

Mdulo I: Las 8 Disciplinas.

5D. Implementar permanentes


Define e implementa permanente. la

acciones

correctivas

mejor

accin

correctiva

Escoja los controles de seguimiento para asegurar que la raz del problema es eliminada.

Una vez en produccin, monitoree los efectos en un perodo de tiempo e implemente acciones de contingencia, si es necesario.

Mdulo I: Las 8 Disciplinas.

6D. Verificar las acciones correctivas


Se verifica la efectividad de las acciones permanentes e interinas por medio de la medicin, en trminos cuantificables.

Pueden verificarse antes (depende del caso), durante o despus de que las acciones hayan sido implementadas
Se confirma seleccionadas definitivamente que las acciones resolvern el correctivas problema

Se verifica que no habr efectos o consecuencias indeseables as como planes de contingencia de ser necesario.
La meta es corregir el problema para SIEMPRE.

Mdulo I: Las 8 Disciplinas.

7D. Prevenir a futuro el problema


Un gramo de prevencin vale ms que un kilo de solucin. La disciplina de la prevencin est enfocada a la identificacin y eliminacin de: Prcticas Procesos Diseos Procedimientos (operativos o administrativos)

Que pudieran contribuir a que el problema se repita.

Mdulo I: Las 8 Disciplinas.

8D. Reconocer al grupo


Reconocer las contribuciones de todo el personal del grupo por el buen trabajo realizado tanto como el esfuerzo individual.
a) b) No es estrictamente necesario que el problema haya sido resuelto completamente para reconocer. Especificar las contribuciones individuales o de ejemplo: Hacer referencia del desempeo a la fecha Dar ejemplos especficos Mencionar las cualidades personales que contribuyen al xito del esfuerzo en grupo Especificar los resultados benficos obtenidos. Documentar las contribuciones grupo, por

Mdulo I: Las 8 Disciplinas.

Mdulo I
KANBAN

KANBAN (PULL SYSTEM)


Significa en japons: Etiqueta de instruccin Es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar qu se va a producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo transportarlo, est basada en la demanda y consumo del cliente y no en la planeacin de la demanda. Su principal funcin es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va producir, en qu cantidad, mediante que medios y como transportarlo.

Mdulo I: Kamban.

Aplicaciones y usos del Kanban


1. Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento. 2. Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo. 3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. 4. Elimina complejidades de la programacin de la produccin. 5. Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que requiere el cliente.

Mdulo I: Kamban.

Movimiento de material con Kanban


La etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos: 1.- Eliminacin de la sobreproduccin. 2.- Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems. 3.- Se facilita el control del material. Y en movimiento de materiales. 4. Permite trabajar con bajos inventarios

Mdulo I: Kamban.

Sincronizacin del proceso de fabricacin


Disminuir o eliminar los stock intermedios (entre procesos). Cumplir los tiempos de entrega demandados por el cliente. Mejorar la calidad del producto por una mejor deteccin de los defectos del mismo. Evitar el manejo excesivo de materiales. Obtener un sistema de produccin flexible segn la demanda.

Mdulo I: Kamban.

Ventajas del Kanban


Empresas que usan KANBAN
Centradas en las satisfaccin del consumidor Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda)

Empresas que no usan KANBAN


Centradas en los beneficios

Del producto hacia fuera (crear demanda)

Mayor trabajo en equipo

Poco trabajo en equipo

Fuerte involucramiento de la alta direccin con la fbrica y La alta direccin est poco involucrada o distante de la clientes fbrica o clientes

Homogeneidad Tcnicas de comunicacin visual (ms rpida)

Diversidad Tcnicas de comunicacin verbal (ms lento)

La estandarizacin es esencial

La estandarizacin es una limitacin

Anticipacin al cambio tanto en elaboracin de tipos de Ser vctimas de un cambio productos como en la cantidad de los mismos

Mdulo I: Kamban.

Desventajas del Kanban


1. Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo Kanban 2. El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. 3. Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores.

4. Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva).
5. Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de produccin, arrastrar retrasos de entrega.

Mdulo I: Kamban.

Etapas de implementacin
Fase 1: Capacitacin en los principios y beneficios de KANBAN. Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea. Fase 4: Revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden.

Mdulo I: Kamban.

Kanban clsico

Mdulo I: Kamban.

Mdulo I
KAIZEN

Kaizen

Significa mejoramiento. Mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.

Mdulo I: Kaizen.

Valores del Kaizen

Mdulo I: Kaizen.

Valores del Kaizen

Mdulo I: Kaizen.

Kaizen
Significa un esfuerzo constante, no slo para mantener los estndares, sino para mejorarlos.
Requiere de los esfuerzos de todos.

Se interesa ms en el proceso que en el resultado.

Mdulo I: Kaizen.

Kaizen

Mdulo I: Kaizen.

Kaizen

Mdulo I: Kaizen.

Kaizen

Mdulo I: Kaizen.

Kaizen
Kaizen conduce a la calidad mejorada e incrementa la productividad. Ayuda a bajar el punto de equilibrio, con mayor a las necesidades del cliente. Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado.

La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bidireccionales .

Mdulo I: Kaizen.

Mdulo I
Value Stream Mapping VSM

Mapeo de Flujo de Valor


Es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja competitiva. Ayuda a establecer un lenguaje comn entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento.

Mdulo I: Value Stream Mapping.

Mapeo de Flujo de Valor


Muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora. Incluye los materiales, informacin y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y compra. Es la tcnica de dibujar un mapa, como los materiales e informacin fluyen puerta a puerta desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar desperdicios. Ayuda a desarrollar la planeacin estratgica y la gestin del cambio.

Mdulo I: Value Stream Mapping.

Mdulo I: Value Stream Mapping.

Etapa 1: Identificar la familia de producto


1. Seleccionar grupo de 3-5 personas para reconocer el proceso y captar los detalles. 2. Recorrer la cadena de valor de principio a fin Puerta de entrada de las materias primas de los proveedores a la puerta de salida de los productos al cliente. Se recomienda emplear las 5W y 1H.

Mdulo I: Value Stream Mapping.

3. Agrupar los productos con los siguientes criterios:

Mdulo I: Value Stream Mapping.

4. Elegir la familia de productos con mayor impacto en los requisitos del negocio con flujo comn mayor del 70% y Tiempo takt mayor de 25 segundos.

Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20% de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos; 20% de los clientes consumen el 80% de un producto).

Puede emplearse la matriz de proceso y producto para identificar la familia de un producto.

Mdulo I: Value Stream Mapping.

Etapa 2: Diagrama del estado actual


1. Dibujar los iconos del cliente, proveedor y control de produccin.

2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por da.

Mdulo I: Value Stream Mapping.

Etapa 2: Diagrama del estado actual


3. Calcular la produccin diaria y los requisitos de contenedores. 4. Dibujar el icono que sale de embarque al cliente y el camin con la frecuencia de entrega. 5. Dibujar el icono que entra en recibo, el camin y la frecuencia de entrada. 6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha. 7. Agregar las cajas de datos de cada proceso y la lnea de tiempo debajo de las cajas.

Mdulo I: Value Stream Mapping.

Etapa 2: Diagrama del estado actual


8. Agregar las flechas de comunicacin y anotar los mtodos y frecuencias.

9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos.


Tiempo de ciclo Tiempo del valor agregado Tiempo de cambio de modelo Nmero de personas Tiempo disponible para trabajar Plazo de entrega (Lead time) % del tiempo funcionando (Uptime) Cada pieza cada

Mdulo I: Value Stream Mapping.

Etapa 2: Diagrama del estado actual


10. Agregar los smbolos y nmeros de operadores. 11. Agregar los sitios de inventario, niveles en das de la demanda y tiempo takt. 12. Agregar las flechas de empuje, de jalar, primeras entradas, primeras salidas 13. Agregar informacin til. 14. Agregar los datos de tiempo, turnos al da, menos tiempos de descanso y tiempo disponible. 15. Agregar las horas de trabajo de valor agregado y tiempos de entrega en la lnea de tiempo ubicada al pie de los procesos. Mdulo I: Value Stream Mapping.

Etapa 2: Diagrama del estado actual


16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesamiento.

Mdulo I: Value Stream Mapping.

Etapa 3: VSM del estado futuro


Es indispensable establecer las caractersticas bsicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben cumplir: a) Producir de acuerdo al Takt time o ritmo. Takt Time: Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del cliente. Tiempo takt= tiempo disponible por turno entre los requerimientos del cliente en dicho turno.

Mdulo I: Value Stream Mapping.

Etapa 3: VSM del estado futuro

Mdulo I: Value Stream Mapping.

Etapa 3: VSM del estado futuro

Mdulo I: Value Stream Mapping.

Etapa 4: Implementacin del estado futuro


Aunque es compleja la decisin de implementar todo el estado futuro, se recomienda implementar por pasos.

Es importante construir series de flujos conectados para una familia de productos, para ayudar a hacer esto. Pensar en circuitos de flujo de valor.

Mdulo I: Value Stream Mapping.

Etapa 4: Elaborar el Plan Cadena de Valor


Se necesita crear una hoja que muestre: Exactamente que hace su plan paso por paso y para cuando Metas medibles. Puntos claros de control responsables de revisarlo. con vencimiento real y los

Se sugiere considerar los circuitos en su estado futuro de la cadena de valor. Donde el proceso es bien entendido por su gente Donde la probabilidad de xito es alta Donde se pueden predecir grandes problemas

Mdulo I: Value Stream Mapping.

Sistema de produccin Toyota


Se aplic en Japn durante el largo perodo posterior a la II Guerra Mundial, y auge en los 70s. Se basa esencialmente en la innovacin en la gestin del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa. Las novedades del sistema se basan en el just-in-time y la utilizacin del "kanban" (etiqueta). Con estndares flexibles y tiempos compartidos. Es un mtodo que incrementa tcnicamente la eficacia de la produccin eliminando radicalmente tanto las prdidas como el excedente.

Octubre 24, 2012

Metas de subsistemas
1.- Control de Calidad, 2.- Aseguramiento de la calidad, 3.- Respeto por el personal,

Octubre 24, 2012

Metas de subsistemas
1.- Manufactura Justo a Tiempo, 2.- Autonomatizacin (Jidoka) . 3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) 4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu)

CONCEPTOS . 1.- Sistema KANBAN, 2.- Produccin constante, . 3.- Reduccin del tiempo de set-up (S.M.E.D.), . 4.- Estandarizacin de operaciones : 5.- Distribucin de maquinas y trabajadores multifuncionales 6.- Mejoramiento de actividades 8.- Control de calidad en toda la compaa

Octubre 24, 2012

SMED
EL SMED (Single Minute Exchange of Die), que en su traduccin al espaol significa cambio de matriz en menos de 10 minutos, naci precisamente de la necesidad de reducir el tamao de los lotes que pasaban por las prensas de estampacin,optimizando el proceso de cambio de una matriz a otra. En una de las primeras aplicaciones del SMED,

Octubre 24, 2012

SMED
EL SMED (Single Minute Exchange of Die), que en su traduccin al espaol significa cambio de matriz en menos de 10 minutos, naci precisamente de la necesidad de reducir el tamao de los lotes que pasaban por las prensas de estampacin,optimizando el proceso de cambio de una matriz a otra. En una de las primeras aplicaciones del SMED,

Octubre 24, 2012

Octubre 24, 2012

TAKT TIME

Takt es una palabra alemn que significa Ritmo Principio: Todas las actividades de una organizacin estn sincronizadas por un pulso, establecido por la demanda del cliente
Propsito de Takt Balancear la carga en las estaciones de trabajo. Habilitar el flujo Entender el concepto de demanda de los clientes. Disear un sistema de Lean. Enfocar los eventos de Kaizen

Octubre 24, 2012

POKA YOKE

Hacer que sea imposible el cometer errores En Japn: Poka - Yoke de Shigeo Shingo Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos) Una tcnica para eliminar los errores humanos y de operacin Tcnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen Son herramientas para alcanzar la calidad cero defectos Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores

Octubre 24, 2012

POKA YOKE
Algunos tipos de errores humanos Olvidos: A veces olvidamos las cosas Falta de entendimiento: Se concluye algo errneamente antes de conocer la situacin Errores en identificacin: A veces nos confundimos cuando vemos algo muy rpido (monedas de $1 y 2$) Falta de experiencia: Nos equivocamos por que no conocemos bien la situacin Errores voluntarios: Ocurren errores cuando creemos que podemos ignorar las reglas Errores inadvertidos: Nos equivocamos sin darnos cuenta Errores por lentitud: Acciones lentas por retrasos en juzgar algo

Octubre 24, 2012

AMEF
El formato del AMEF es el ltimo de las herramientas de lluvia de ideas usadas en el proceso Breakthrough de Seis Sigma. El objetivo de las herramientas de lluvia de ideas es descartar las pocas entradas significativas de las muchas no significativas. El formato del AMEF, adems de identificar las entradas, sirve como un vehculo para generar las acciones futuras de mejora.

Octubre 24, 2012

AMEF

Octubre 24, 2012

Taiichi Ohno
Naci en Manchuria, China, en 1912 y se gradu en la Escuela Tcnica de Nagoya. Empez a trabajar para Toyota en 1932. En la dcada de 1940 y principios de 1950, fungi como gerente de ensamble , donde desarroll muchas mejoras. En esos aos, Toyota estuvo al punto de la quiebra por lo que Ohno tuvo que emplear todo su ingenio para lograr los grandes avances que se dieron ante la necesidad de mejorar sin contar con muchos recursos econmicos.

Octubre 24, 2012

Shigeo Shingo
Naci en Saga, Japn, en 1909. Estudi Ingeniera Industrial en la Escuela Tcnica de Saga. Empez a trabajar para Taipei Railway Company y en 1943 trabaj para la planta de manufactura en Amano, Yokojama. Durante muchos aos estuvo relacionado con la Asociacin Japonesa se Gerentes y trabaj para mejorar la industria en mucha plantas de manufactura.
Entre sus aportaciones a la manufactura, destaca la creacin de los dispositivos Poka yoke, que eliminan defectos al eliminar errores y dio los principos para la creacin del SMED (Single Minute Exchange of Die o Cambio de Herramentales en un Solo Dgito).

Octubre 24, 2012

También podría gustarte