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CONTROL DE LA GESTIN

Semana N 10 PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DESARROLLO Y PROCESOS INTERNOS

Augusto JAVES SANCHEZ

Licenciado en Administracin
Maestra en Gestin Estratgica de Organizaciones
1 Doctorado en Administracin

La Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo de Competencias


El BSC permite reconocer cmo los activos intangibles afectan los resultados

Objetivos de la perspectiva
desarrollar un sistema que permita a la empresa buscar, encontrar, entender, compartir y usar el conocimiento para crear valor.
Responderse a las siguientes preguntas: Qu conocimientos o habilidades se requieren para entender y ser capaz de entregar productos que el cliente necesita?

Qu conocimientos se requieren para reducir costos, disminuir ciclos de proceso, aumentar la seguridad en la planta?

Capital Intelectual y la Perspectiva del Aprendizaje


Si se compara el valor de mercado con el valor en libros, el capital intelectual representa un % cada vez ms alto del valor de la empresa. En la era del trabajador del conocimiento, se reconoce en esta perspectiva uno de los cimientos de la estrategia competitiva exitosa. Entender bien cmo se genera valor en la empresa pasa por identificar la capacidad de aprendizaje y desarrollo que tiene.

Directrices de Resultados de Aprendizaje


RESULTADOS

Retencin

Satisfaccin

Productividad

Drivers

Competencias

Sistemas

Clima Laboral

Informacin Estratgica de los Sistemas


Conocimientos Valores Habilidades

Cambios de Cultura Organizacional

Actitudes Informacin Empowerment Estratgica de los Sistemas Motivacin

Organizaciones de Alto Desempeo (HPO)

La Organizacin de Alto Desempeo (HPO)


Compromiso
100 50 0 1st 3rd Qtr Qtr East West North

Capital Intelectual

Conocimientos

Capacidades

LIDERAZGO

Definiendo una HPO


Podemos definirla como la organizacin diseada intencionalmente para que su gente brinde lo mejor de cada uno para producir resultados superiores

Definiendo una HPO


Las Organizaciones de Alto Desempeo se basan en tres pilares fundamentales: Los conocimientos del personal, esto implica que el personal este permanentemente capacitndose, innovndose y mejorando continuamente. Las capacidades, es decir las habilidades para poder desempearse eficaz y efcientemente en sus puestos. El compromiso, es decir el alineamiento de sus objetivos personales a los objetivos de la organizacin

Elementos para convertirse en una Organizacin de Alto Desempeo


Formar un Trabajador con Conocimientos Desarrollo de Competencias

Motivacin

Accountability e Incentivos

Empowerment y coaching

Alineamiento de Objetivos

Componentes de las Organizaciones de Alto Desempeo


Convertirse en una HPO significa el reto de asumir el cambio de la cultura organizacional, necesitamos una cultura de medicin.

Involucramiento del Trabajador Empowerment


Organizacin de Alto Desempeo Equipos de Trabajo Autodirigidos Coaching

TQM (Calidad Total)

Tecnologa de la Informacin

Competencias del Personal

1. La pirmide al Revs: TQM


CLIENTES
Beneficiarios finales de todos los esfuerzos de la empresa

SERVICIO

TRABAJADORES OPERATIVOS Realizan las tareas que directamente afectan a la satisfaccin del cliente
APOYO

GERENTES Y LIDERES DE EQUIPO


Ayudan a los trabajadores operativos a hacer su trabajo y resuelvan los problemas

APOYO ALTA GERENCIA Establece el propsito y la direccin

2. Competencias del Personal


Partir de la reinvencin del sector para determinar qu competencias se requerirn para ser lder. Desarrollar competencias esenciales se convierte en una ventaja competitiva. Las unidades de capacitacin determinan la brecha de competencias e implementan programas de entrenamiento. Establecer mecanismos para invertir en el desarrollo de competencias de largo plazo

3. Capacidades del Sistema de Informacin


En la era digital la empresa requiere del apoyo de una arquitectura digital para decidir, basado en datos, en forma rpida. Los SI de las empresas recogen decenas de indicadores operativos en el sistema de mediciones de la empresa. Se requiere relacionar las mediciones operativas con una seleccin de unos 20 indicadores ESTRATEGICOS para comunicar y monitorear la estrategia.

Los cinco sentidos del sistema nervioso digital


Computador personal al da

Conexiones a Internet Infraestructura

Suite de productividad comn

Aplicaciones segn el tipo de negocio

Correo electrnico enriquecido y confiable

4. Alinear Objetivos, Motivar y Empoderar


Alinear los objetivos personales a los del equipo y a los de la organizacin. Alinear objetivos de la empresa a los incentivos para motivar a todos a actuar para lograrlos. Fomentar trabajo en equipo y compartir conocimientos. Fomentar el empoderamiento del personal para darle responsabilidad en la estrategia Personal con iniciativa y conocimiento genera cambios.

Grandes Preocupaciones del Personal


PREGUNTAS
La moral de mi depto es generalmente alta?

SI

NO
50%

Estoy preocupado permanetemente por la viabilidad de mi empresa?


La Alta direccin nos da un claro sentido de direccin hacia el futuro? Mi empresa est muy bien gerenciada? Tengo la seguridad de mantener mi empleo en el largo plazo Tengo la preocupacin permanente que voy a ser despedido

60%
50% 50% 65% 50%

Mi departamento est muy bien gerenciado


Con frecuencia no creo que lo que la alta direccin dice 40%

40%

* Muestra de 100 empresas de EU, aos 88 a 98. Wind y Main (1999) Driving Change, p. 118.

Cmo evitar perder activos valiosos?


El personal no es un costo, es un activo. Retener las habilidades y competencias importantes significa no perder activos valiosos. Deshacerse de tareas no de personas sin afectar la moral. Reconvierta a sus trabajadores para no perderlos. Proponga reducciones de horas. Aydelos a buscar otros empleos.

Empoderamiento y Equipos de Trabajo


Han descubierto que la mejor forma de aumentar la productividad de un trabajador es darle la mayor responsabilidad posible? Formar equipos con personas empoderadas permite que los equipos se manejen a si mismos. Equipos interdisciplinarios permitirn ver problemas y soluciones que nunca antes se les ocurri. Tener objetivos, tablas de tiempos y responsabilidades ayuda a los equipos. Entrenar a los miembros en cmo ser mejores miembros de sus equipos y automotivarse.

Medicin de Resultados del Capital Humano


Aprendizaje y Desarrollo del Personal
Retencin del Personal

ROI del Personal

Satisfaccin del Personal

Ejemplo de Resultados desde la Perspectiva del Aprendizaje


Resultados Objetivos Medicin Indicadores Meta Iniciativas Acciones 5/6 20%
Incentivos monetarios y no monetarios. Remuneracin relacionada al desempeo. Programas de automatizacin de operaciones simples

Satisfaccin del personal


Retencin del personal Productividad del Personal

Survey sobre clima laboral


Tasa de rotacin del personal clave
Ventas por persona en la planilla

US$ 100

Impulsores del Aprendizaje


Desarrollo de competencias crticas. Retencin del personal clave (incentivos) Captura y aplicacin de tecnologas. Velocidad del ciclo de decisin. Disponibilidad y uso de informacin estratgica Progreso en sistemas de informacin y comunicacin estratgica Cultura propensa al cambio Clima organizacional propenso al cambio

Movilizar al Personal hacia una Alta Satisfaccin Obteniendo Logros


Area de Satisfaccin: Intrnsicos MOTIVADORES: Logros, reconocimientos, responsabilidades, calidad del trabajo, posibilidad de crecimiento personal.

Area de Descontento: Extrnsicos FACTORES HIGIENICOS: pago, Condiciones del lugar de trabajo y seguridad, polticas de la empresa, supervisores o jefes.

Zona de Control Directo

Zona de Preocupacin/Control Indirecto

Capacitacin In-house basado en Competencias


El desarrollo de competencias se ha convertido en un factor estratgico y por ello el entrenamiento a la medida ser predominante en los prximos aos. El personal no puede contribuir si no entiende la estrategia. Frente a la escasa adaptacin de la oferta educativa, las empresas han optado por realizar el desarrollo de competencias in-house con altos retornos sobre la inversin en capacitacin. En una cultura de medicin de resultados se fuerza a evaluar el impacto del entrenamiento en la rentabilidad.

El Coaching para el Desarrollo de Competencias


Los Jefes y supervisores de todos los niveles son responsables directos del desarrollo de competencias de su personal realizando para ello un plan de trabajo individualizado con sus subordinados. El proceso de coaching requiere excelentes capacidades de comunicacin y en especial de retroalimentacin del desempeo. Un buen coaching es la base del cambio de cultura de la organizacin.

El Outsoursing en Recursos Humanos


El outsorsing ocurre cuando una empresa delega en un proveedor externo una actividad que vena siendo realizada internamente por la empresa. El Outsording es una actividad permanente a diferencia de la subcontratacin que es una actividad temporal que se espera que la empresa vuelva a realizar. Las competencias esenciales nunca debern ser terciarizadas.

Fuerzas que impulsan el Outsoursing


TENDENCIAS MACRO
Reduccin de tamao. Crecimiento rpido. Globalizacin. Incremento de la competencia. Reestructuracin.

ESTRATEGIAS Reenfoque estratgico. Reduccin de costos sin disminuir servicios. Mejorar sus competencias.

O U T S O U R S I N G

La Perspectiva de los Procesos Internos

La perspectiva interna
La perspectiva de los procesos internos son los que proporcionan los insumos para los clientes (proposicin de valor) Adems se apoyan en los procesos de aprendizaje y crecimiento.

Relacin con otras perspectivas


Financiera RSI
Lealtad del Cliente Entrega a tiempo

Cliente
PROCESOS INTERNOS Aprendizaje y Crecimiento

Calidad del proceso

Ciclo del proceso

Empleados y Sistemas

Dos enfoques hacia el mejoramiento de los procesos


Enfoque de abajo hacia arriba de mejoramiento continuo

Enfoque estratgico de mejoramiento de los procesos: mejoramiento discontinuo (reingeniera)

Los Procesos Internos desde el punto de vista de la Estrategia

El derivar objetivos y medidas para los procesos internos es una de las ms claras distinciones entre el BSC y otras metodologas tradicionales de medicin: buscamos mejorar la perfomance de procesos de negocio que son cruciales para la estrategia de la organizacin.

AQU HAY ORO!

Cmo identificar los procesos estratgicos


Procesos internos ligados a los grandes temas estratgicos. Enfocarse en las operaciones internas que crean valor para el cliente. Cul es nuestra competencia esencial y qu tecnologa se requiere para ser lder? Qu procesos estratgicos NO se estn realizando?

Logre que sus estrategias se apliquen exitosamente

Medidas Genricas de los Procesos y Objetivos para las mismas


Costo Calidad

Tiempo

Del ciclo de procesamiento (cycle time) De espera (lead time) Entrega a tiempo

Insumos

Proceso

Productos

Tres Procesos Genricos


En cada empresa se puede identificar un conjunto nico de procesos para crear valor para sus clientes y producir buenos resultados financieros. Se puede identificar 3:
1 Procesos de innovacin 2 Proceso de operacin 3 Procesos de servicio postventa
Servicio al Cliente

Necesidades de clientes identificadas

Necesidades de Clientes Satisfechos

1. Proceso de Innovacin
Son los procesos que permiten generar nuevos productos, servicios o mercados, identificar nuevos clientes y atender necesidades emergentes de clientes actuales. Incluye Cmo reinvento mi empresa? Usualmente: proceso inexistente en muchas organizaciones
Procesos de innovacin

Identificar el mercado

Crear el Producto/ Oferta de Servicio

Objetivos y Medidas en Procesos de Innovacin - Ejemplos


Porcentaje de ventas provenientes de nuevos productos/servicios Porcentaje de ventas de representaciones exclusivas Nmero de items nuevos en los que fui primero o segundo Nmero de ideas para reinventar la empresa Nmero de productos introducidos versus productos introducidos por los competidores. Nmero de productos introducidos versus las introducciones planeadas.

Estoy satisfecho con los procesos de innovacin en mi organizacin?

2. Proceso de Operaciones
Constituyen el corazn del negocio: empieza con la recepcin de la orden de un cliente y termina con la entrega del producto o servicio al mismo. Objetivos y medidas: costo, calidad, tiempo y otras caractersticas de perfomance para producir productos o servicios superiores para los clientes.
Procesos de operacin
Construir los productos, servicios

Entrega de productos, servicios

Medidas Estratgicas en Procesos de Operaciones: Caso de una empresa refinadora Costos de refinacin Costos de fundicin Costos de mantenimiento % de jumbos defectuosos Indice de productividad de la mano de obra Indice de mejoramiento de la calidad

3. Proceso de Post-venta
Mantienen o realzan el valor de los productos o servicios despus de su venta Los clientes tienen expectativas de servicio de postventa que nuestras empresas deben satisfacer
Procesos de servicio de postventa

Servicio al Cliente

Necesidades de los Clientes satisfechas

Objetivos y Medidas en Post-venta Ejemplos


Ejemplos de tiempo, costo, calidad: Tiempo de atencin desde que el cliente solicita hasta que se resuelve el problema. Costo de los servicios de post-venta Nmero de llamadas del cliente para ser atendido. Tiempo, costo y calidad de la facturacin, cobranza y atencin de reclamos

Perspectiva de los Procesos Internos: Sector Pblico


Busca monitorear la eficacia de los procesos que son cruciales en la organizacin para implementar las estrategias a fin de alcanzar su MISION. Los procesos crticos en la organizacin son aqullos que permiten satisfacer las necesidades de los grupos externos clave: usuarios, Congreso, donantes, ciudadana, etc.

Los Procesos crticos desde la perspectiva de los usuarios (HOSPITAL)


Son aquellos que hacen posible que los usuarios reciban una atencin con calidad, calidez y oportunidad: Abastecimiento oportuno de insumos crticos y equipamiento Procesos de admisin de pacientes (citas, tiempos de espera) Entrenamiento del personal asistencial y administrativo Procesos de atencin de quejas y denuncias

Los Procesos crticos desde la perspectiva de los DONANTES


Son aquellos que hacen posible que los DONANTES perciban que sus donaciones generan valor para los beneficiarios. Procesos de rendicin de cuentas Procesos de medicin de impacto

Objetivos y Medidas de los Procesos Internos en una Entidad Supervisora


PROCESOS Objetivos
Satisfacer a los asegurados promoviendo la eficiencia y eficacia de los Servicios de las Supervisadas

UU medida Medidas
% de aceptacin de recomendaciones dadas por el Area de Supervisin Nivel de satisfaccin del usuario
Solidez financiera y patrimonila de las entidades Supervisadas % de aceptacin de recomenda ciones como resultado de visitas de supervisin

Nivel actual Meta a 3 aos

20%

> 95%

Supervisin y Monitoreo de las Entidades

% ususarios satisfechos Retorno sobre la Inversin (ROE)

60%

>95%

12%

>20%

EJEMPLOS CASO: EMPRESA MINERA ABB

Caso: Empresa Minera ABB

Premisas de la perspectiva de competencias para el aprendizaje


El cambio estratgico fundamental de ABB radicaba en convertirse en una empresa centrada en el cliente cuando en el pasado lo haban ignorado. Ello requera un fuerte impulso a las habilidades gerenciales en particular de liderazgo y cambio. El nfasis en el proceso de exploracin de nuevas reservas con altos contenidos de metales preciosos y raros tambin signific un reto en el desarrollo de competencias en explotacin y exploracin La bsqueda de reduccin de costos y mejora de la productividad trajo consigo la necesidad de un plan estratgico de tecnologa de informacin que automatizace todos los procesos crticos

Premisas de la perspectiva de competencias para el aprendizaje


El desarrollo de una nueva cultura organizacional ms proactiva en la cual todos se sientan partcipes del alcance de los objetivos estratgicos tambin fue considerado como prioritario. Para lograr que todos acten como dueos se estableci un sistema de bonos basados en los resultados que cada unidad se plante como contribucin al alcance de los objetivos corporativos. Se estableci una medicin de la motivacin del trabajador usando los items correspondientes del cuestionario Likert

Movilizar al Personal hacia una Alta Satisfaccin Obteniendo Logros


Alta satisfaccin Neutro Zona de Preocupacin

Area de Satisfaccin
MOTIVADORES: Logros, reconocimientos responsabilidades, calidad del trabajo, posibilidad de crecimiento personal.

Zona de Control Indirecto


Zona de Control Directo

Area de Descontento
Alta

descontento

FACTORES HIGIENICOS: Pago, condiciones del lugar de trabajo y seguridad, polticas de la empresa, supervisores o jefes

Zona de Preocupacin

Comunicacin, Capacitacin y Aprendizaje


Identificar y cerrar las brechas de competencias permite tener programas de capacitacin que contribuyan a generar valor econmico. No se puede contribuir si no se entiende cmo. Es responsabilidad de los supervisores entender y transmitir los objetivos y cmo alcanzarlos. El intranet permite ir comunicando los avances logrados. Cerrando el crculo: la estrategia se convierte en un proceso continuo promoviendo la retroalimentacin y el anlisis de los datos acumulados

COMUNICACIN: Hacer de la estrategia la Tarea de Todos


Objetivos Nivel Corporativo

UEN1

UEN2

UEN3

Area 1

Area 2

Area 3 Grupo 1
Persona

CAPACITACIN:Plan Anual Basado en Competencias


Proceso de definicin de objetivos Competencias Requeridas por la Empresa Perfil del Puesto 2

Perfil del Puesto 1

Brecha 1
Brecha 2

Capacitacin Entrenamiento Coaching

Evaluacin del individuo

Plan ANUAL

1. Adquirir el hardware recomendado en el plan estratgico. 2. Adquirir o desarrollar los aplicativos para el manejo del riesgo de exploracin y el ERP recomendado en el plan para las operaciones, mantenimiento, inventarios y gestin del personal (en la secuencia recomendada en el plan). 3. Entrenar al personal de acuerdo a los mdulos que sean relevantes. 4. Entrenar al equipo gerencial para un mximo aprovechamiento del hardware y software. 5. Implementar el Intranet corporativo para compartir los resultados que cada rea vaya obteniendo y para que cada individuo pueda calcular sus bonos de reconocimiento.

Plan Estratgico de Sistemas

Perspectiva del Aprendizaje de la Empresa ABB


Financiera
ROE

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje
Nuevas Competencias Productividad Individual Satisfaccin

Competencias Tcnicas

Competencias Gerenciales

Sistema de Informacin

Cultura de Resultados

Motivacin e Incentivos

El Mapa Estratgico de la Empresa ABB


Financiera
Incremento de los ingresos ROE
Optimizacin del uso de Capital

Disminucin de Costos Totales

Clientes

Nuevos/Actuales Clientes

Rentabilidad por Cliente

Retencin Satisfaccin del Cliente

Proposicin de valor del cliente

Composicin de Concentracin- Asesora tcnica- Entrega oportuna-Resp.Social

Procesos Internos
Exploracin y Desarrollo

Investigacin Metalrgica Adquisicin de concentrados

Excelencia operativa
Minado, Chancado y Movimiento de Tierras Procesos de Concentrado Mantenimiento

Responsabili dad Social PAMA Seguridad Industrial

Ampliacin del Negocio


Nuevas Competencias Competencias Gerenciales Productividad Individual

Satisfaccin
Cultura de Resultados Motivacin e Incentivos

Aprendizaje y Renovacin Competencias


Tcnicas

Sistema de Informacin

1. Objetivos de la Perspectiva del Aprendizaje


Objetivos relacionados a la perspectiva del aprendizaje y desarrollo

1. Desarrollar nuevas competencias tcnicas en exploracin y explotacin


2. Desarrollar nuevas competencias gerenciales para

apoyar el cambio en la organizacin

3. Mejorar la productividad del personal poniendo a su

disposicin la informacin relevante en el momento oportuno

1. Objetivos de la Perspectiva del Aprendizaje


Objetivos relacionados a la perspectiva del aprendizaje y desarrollo

4. Alcanzar altos niveles de satisfaccin del personal desarrollando una cultura de gestin por resultados

2. Sistema de Medicin e Indicadores


Objetivos
1.Desarrollar nuevas Competencias tcnicas en exploracin y explotacin

Medicin
Indicador Resultado
Volumen de incremento de las Ventas por persona en exploracin y explotacin (Miles dlares/ Trabajador) % de brechas de competencias Tcnicas cubiertas Productividad del trabajador (Ventas US$/persona)

Indicador Impulsor

2. Desarrollar nuevas Competencias gerenciales para apoyar el cambio en la organizacin.

% de Brechas de habilidades Gerenciales cubiertas

2. Sistema de Medicin e Indicadores


Objetivos
3.Mejorar la productividad de personal poniendo a su disposicin la informacin relevante en el momento oportuno
4. Alcanzar altos niveles de satisfaccin del personal desarrollando una cultura de gestin por resultados Satisfaccin del trabajador

Medicin
Indicador Resultado Indicador Impulsor
Avances del plan estratgico de sistemas

Plan de incentivos basados en resultados en cascada

3. Ficha de Indicadores
1. Perspectiva Estratgica: Aprendizaje y desarrollo de competencias 2. Objetivo: Desarrollar las competencias gerenciales requeridas para
apoyar los cambios en la organizacin.

3. Nombre del Indicador: Productividad del Trabajador 4. Fundamento:


El cambio de cultura organizacional hacia una gestin por resultados fuerza a todo el personal de la empresa, en especial aquellos con cargo de por lo menos de supervisin, a entender la lgica del negocio para contribuir a la maximizacin del valor econmico. Entender el lenguaje del negocio, conocer herramientas para tomar decisiones crticas de hacer o comprar, desarrollar habilidades de coaching, negociacin, comunicacin, son algunas de las competencias requeridas. El esfuerzo de desarrollar competencias en el personal se ver afectado en mejores decisiones y mayor destreza y aporte para la tarea asignada y por lo tanto se obtendr una mayor productividad del trabajador.

3. Ficha de Indicadores

5. Unidad de medida: Ventas totales/Nmero de Trabajadores

6. Forma de Clculo: Se dividir las ventas totales entre el Nmero total de trabajadores calculando as: Nmero Total de Trabajadores = Trabajadores en planillas + Contratados equivalentes

7. Fuente de Datos: Departamento de Contabilidad y Recursos Humanos, Unidad de Personal

3. Ficha de Indicadores
8. Datos Histricos: 1988: US$ / Trabajador 150,000 9. Metas propuestas 2001: US$/trabajador 150,000 1999: 110,000 2002: 200,000 2000: 100,000 2003: 300,000 Proyeccin 2001: 100,000 2004: 300,000 2005: 300,000

10. Responsable de alcanzar la meta: Gerente de Recursos Humanos 12. Frecuencia de evaluacin: Trimestral 14. Responsable Evaluacin: Recursos Humanos

11. Frecuencia de medicin: Trimestral

13. Responsable Medicin: Recursos Humanos

4. Iniciativas
Objetivos

Medicin
Indicador Resultado
Nuevas reservas por trabajador

Indicador Impulsor

Meta 1

Meta Meta 2 3

Iniciativas
No relevante

18,000 36,00072,000

1.Desarrollar Nuevas competencias y tcnicas para la exploracin y explotacin

% de brechas de competencias Y tcnicas cubiertas

20%

Programas de entrenamientos con expertos 30% 50% In house con expertos extranjeros

4. Iniciativas
Objetivos

Medicin
Indicador Resultado
Productividad del trabajador

Indicador Impulsor

Meta 1

Meta Meta 2 3
300,00 0

Iniciativas
No relevante

2.Desarrollar Nuevas competencias y gerenciales para apoyar el cambio en la organizacin.

150,000 200,000

% de brechas de competencias y gerenciales cubiertas

50%

50%

Talleres de desarrollo de competencias Gerenciales a partir de supervisores

4. Iniciativas
Objetivos
3.Mejorar la productividad del personal poniendo a su disposicin la informacin relevante en el momento oportuno

Medicin
Indicador Resultado Indicador Impulsor

Meta 1

Meta Meta 2 3

Iniciativas

Plan estratgico de Sistemas

40% Plan

60% Plan

Implementar los puntos sugeridos en el plan de sistemas

4. Iniciativas
Objetivos

Medicin
Indicador Resultado Indicador Impulsor

Meta 1

Meta Meta 2 3

Iniciativas

4. Alcanzar altos niveles de sa tisfaccin del Satisfaccin personal, desadel trabajarrollando una dor, cuestiocultura de ges- nario LIKERT

3.0

3.5

4.5

tin por resultados

4. Iniciativas
Objetivos

Medicin
Indicador Resultado Indicador Impulsor

Meta 1

Meta Meta 2 3

Iniciativas

4. Alcanzar altos niveles de sa tisfaccin del personal, desarrollando una

cultura de gestin por resultados

Plan de incen- 30% 50% 100% Bonos de reconocimiento del del por alcances de tivos basados del en resultados Perso- Perso-Persoobjetivos en cascada nal nal nal estratgicos

Caso: Empresa Minera ABB

Los procesos Internos de la empresa ABB


En el presente taller se desarrollar los objetivos, medidas, metas e iniciativas vinculadas a la perspectiva de los procesos de negocio interno del BSC de Minera ABB.

1. Identificacin de Procesos de Negocio


1.1 Procesos Fundamentales

Cules son los procesos de negocio internos de la empresa que son crticos para alcanzar los objetivos de los clientes y los objetivos financieros?

1. Identificacin de Procesos de Negocio


Procesos Fundamentales Objetivo de los Procesos

Procesos de Innovacin

-Adquisicin de Concentrado minas aledaas -Inves. Metalrgica --Exploracin y desa.

Ampliacin del negocio


Alcanzar excelencia operativa. Extraer los recursos minerales, procesarlos y obtener los concentrados de cobre, al menor costo, y en calidades y

Procesos de Minado Concentracin Operaciones Mantenimiento

cantidades ptimas

Procesos de Operar con altos PAMA Responsabilidad Normas de Seguridad Estndares de proteccin Ambiental y seguridad social

1. Identificacin de Procesos de Negocio


1.2 Procesos Faltantes Hay algn(os) procesos de innovacin de operaciones o de post-venta que sea (son) crucial a la luz de la estrategia de Minera ABB y que actualmente no se estn realizando?

El Mapa Estratgico de la Empresa ABB


Financiera

Clientes

Procesos Internos
Exploracin y Desarrollo

Investigacin Metalrgica Adquisicin de concentrados

Excelencia operativa Minado, Chancado y Movimiento de Tierras Procesos de Concentrado Mantenimiento

Responsabilida Social

PAMA Seguridad Industrial

Ampliacin del Negocio

Aprendizaje y Renovacin

2. Indicadores performance de procesos internos


Proponga indicadores o mediciones para cada objetivo de los procesos internos identificados anteriormente.

2. Indicadores performance de procesos internos


Objetivos
Medicin Indicadores De resultado Impulsores
Nuevos ingresos/ ingresos totales

Ampliar el negocio

Area de concesin explorada


% de implantacin del prog. de investigacin metalrgica Costo total por libra de cobre fino

Alcanzar excelencia operativa Volumen de produccin en TM de concentrado de cobre al ao

Contina...

2. Indicadores performance de procesos internos


Medicin Indicadores

Objetivos

De resultado Impulsores
Costo de minado por Libra de cobre

Alcanzar la excelencia operativa

Costo de concentracin por libra de cobre Costo de mantenimiento por libra de cobre Costo de transporte

Reduccin en # de Altos estndares de adecuacin accidentes triviales e ambiental y seguridad incapacitantes

Contina...

2. Indicadores performance de procesos internos


Medicin Indicadores

Objetivos
Altos estndares de adecuacin ambiental y seguridad

De resultado Impulsores
M3 de descarga de residuales al ao
% del PAMA implementado % del Programa de Seguridad implementado

3. Ficha del Indicador


Desarrolle la ficha de un indicador.
1. Perspectiva Estratgica: Procesos Estratgicos Internos 2. Objetivo Estratgico: Alcanzar la excelencia operativa 3. Nombre del Indicador: Costo de concentracin por libra de cobre fino. 4. Fundamento: Es uno de los componentes ms Significativos en la estructura de costos de operaciones de la empresa y sintetiza el grado de eficiencia alcanzado en las operaciones de la planta

Contina..

3. Ficha de indicador
5. Unidad de Medida: Cts de dlar por libra de cobre fino producido
en los concentrados

6. Forma de clculo: Registros de volmenes de concentracin y registros de costos

7. Fuente de Datos: Departamento de contabilidad de costos de la empresa


8. Datos Histricos: 9. Metas Propuestas:

1997:

1998:

1999:

2000:

2001: 0.35

2002: 0.33

2003: 0.31

10. Responsables de Alcanzar Meta: Superintendente de planta de concentrado y equipo de supervisores de planta Contina..

3. Ficha de indicador
Continuacin...
11. Frecuencia de medicin: mensual 12. Frecuencia de evaluacin: Anual

13. Frecuencia de medicin: Jefe de Contabilidad de Costos

14. Responsable Evaluacin: Gerente General

4. Metas e Iniciativas
Empleando la Tabla P adjunta proponga metas para cada uno de los indicadores planteados. Igualmente, plantee iniciativas o planes de accin que permitirn lograr dichas metas

TABLA P: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas Perspectiva Procesos Internos Minera ABB
(1)

Objetivos
Ampiacin del negocio

(2) Medidas/Indicadores De Impulsor Resultado


Nuevos ingresos / Ingresos totales

(3) Metas
Meta 1 Meta 2 Meta n

(4) Iniciativas

0.10

0.20

0.30
Intensificar programa de exploracin y explotacin de reservas

Area de consecin explorada

200 Ha

300 Ha

350 Ha

Alcanzar excelencia operativa

Costo total por Libra de cobre fino

0.65

0.60

0.55

Contina...

TABLA P: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas Perspectiva Procesos Internos Minera ABB
(1)

Objetivos

(2) Medidas/Indicadores De Impulsor Resultado


Costo de transporte

(3) Metas
Meta 1 Meta 2 Meta n

(4) Iniciativas
Colaborar con el MTC en el mejoramiento de la carretera Programa de Capacitacin Concientacin y entrenamiento Programa de tratamiento de desechos lquidos

0.062 0.057 0.050

Altos estandares de adecuacin ambiental y seguridad

% de reduccin en # de accidentes triviales e incapacitante M3 de descarga de residuales al ao

50%

50%

50%

350

300

200

Contina...

TABLA P: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas Perspectiva Procesos Internos Minera Yolanda
(1) Objetivos (2) Medidas/Indicadores De Impulsor Resultado
% del PAMA implementado

(3) Metas
Meta 1 Meta 2 Meta n

(4) Iniciativas
Plan de Implementacin del PAMA aprobado
Promocin de empresas comunales Potenciar RRPP de la empresa

20%

30%

40%

% del programa de seguridad implementado

50%

85%

100%