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ACERCA DEL AUTOR

Diego M. Lo Destro
Presidente D&L Group Coaching | Consulting Latinoamrica Licenciado en Filosofa con especialidad en metafsica y gnoseologa por la Universidad de Buenos Aires. Su formacin de base le permite una mirada totalizadora del fenmeno humano y organizacional. Desarrollando a partir de esta un modelo nico de desarrollo gerencial y de consultora. Profesional Acreditado por la International Coach Federation ICF como PCC, Professional Certified Coach.

Mentor Coach certificado formado por Damian Goldvarg (Presidente ICF Global). Posgraduado en Coaching Empresarial en la Universidad de Belgrano. Master Practitioner en PNL por Quantum y De Loziers & Asociados EEUU. Practitioner en Hipnosis Ericksoniana por la Universidad de la Matanza Es creador del Programa de Certificacin en Coaching Profesional que se dicta en D&L Group Latinoamerica Posee ms de 9000 horas en procesos de consultora, desarrollo organizacional, programas de entrenamiento, coaching ejecutivo y orgranizacional. Fue director durante el ao 2012 del departamento de comunicaciones de ICF Argentina Actualmente pertenece al comit de investigaciones de la International Coach Federation Argentina. Miembro del Comit Latinoamericano de Evaluacin de Ponencias para los congresos latinoamericanos de Coaching. Escritor y conferencista internacional, y especialista en Human Development Se ha desempeado como consultor, entrenador y coach de diversas empresas y organizaciones tanto nacionales como multinacionales. Siendo consultor, coach y desarrollando programas de entrenamiento para Naciones Unidas

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ra nueva en la empresa y estaba embarazada de ocho meses. Una noche en que se qued trabajando hasta muy tarde se le acerc su jefe y comenz a hablarle, hacindole todo tipo de preguntas, como si le gustaba su trabajo, hacia donde quera orientar su profesin y si seguira trabajando despus de haber dado a luz, conversaciones que se repitieron hasta un da antes del parto. El jefe era David Ogilvy, conocido ejecutivo del mundo de la publicidad y la embarazada Shelly Lazarus, CEO de Ogilvy y Mather. Esta historia pone de manifiesto las diferencias fundamentales entre un gerente tradicional y un lder coach. A la vez que nos permiten comprender los pasos clave que pueden orientarlo hacia un nuevo estilo de gerenciamiento o liderazgo. Si bien no voy a ser exhaustivo buscar ser profundamente prctico brindndole algunas ideas centrales que le permitirn evaluar su propio estilo de liderazgo y convertirse en un lder coach. En principio es importante aclarar que un lder coach establece su liderazgo desde el tipo particular de relacin que entabla con su conducido, el tipo particular de conversaciones que tiene, la manera de accionar sobre l, es decir la paridad relacional o simetra profesional que sostiene, y las emociones que en este conversar emergen como producto del ida y vuelta que se establece en la relacin. No es el propsito de este paper explicar qu es el liderazgo ni el Coaching ni hacer disquisiciones extensas sobre estas prcticas, ms bien busco que el lector pueda ejecutar acciones de manera inmediata, y pruebe cada uno de estos pasos en su ejercicio profesional y lo pueda hacer en cualquier momento, as que comencemos.

PASO I Reflexiona profundamente sobre s mismos y su propsito

expondr de forma breve y concisa Parafraseando al helenista Pierre Hadot la forma de proceder en la vida est asociada con un determinado discurso filosfico ms o menos consciente: una filosofa de vida propia, justificada por la reflexin sostenida en la tensin entre quienes somos y quienes queremos ser. Son muy pocas las personas que han reflexionado profundamente sobre quines son, eligiendo su propio propsito en la vida. Ms all que puede parecer trillado este principio, los grandes lderes de la humanidad

Interrogarnos sobre nuestro propsito y nuestra identidad

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antes de comenzar sus titnicas tareas se retiraron a un lugar durante muchos das para reflexionar sobre s mismos. En la prctica de la filosofa estoica, Epcteto aconsejaba: Pasate solo, conversa contigo mismo. Piense por ejemplo en Jess o Buda. Ms all de que considere a estos personajes histricos o mticos la enseanza de fondo es vlida: para poder estar con los dems primero debemos estar dispuestos a estar (y ser) con nosotros mismos. Cunto tiempo pasa usted solo pensando y repensando su accionar? Mirarse a s mismos en el espejo de la ntima consciencia lejos de ser un acto moral es un acto tico, donde aprendemos a ser coherentes con nosotros mismos para reflejar luego esa coherencia con otros. El tener un propsito reflexionado se vincula con la pregunta para qu hago lo que hago, hablando aristotlicamente es preguntarse Cul es la causa final de todo lo que hago? Tener un propsito va ms all de plantearnos metas al corto, mediano y largo plazo, esa es una parte, pero no todo. Nuestro propsito est ms relacionado con nuestra partida que con nuestra estada. Tiene que ver con las preguntas Cmo quiero que me recuerden? y Qu quiero dejar para que otros sigan despus de m? Un interrogante sobre nuestro legado. Como puede notar la primera clave o paso tiene que ver con un dialogo con nosotros mismos donde nos interpelamos profundamente revisando quienes somos, cules son las creencias que justifica nuestra existencia: como quiero ser recordado. Es un asunto que nos atraviesa de cabo a rabo y no se circunscribe a lo laboral, abarca sus relaciones en diversos dominios de la vida. Bsicamente nuestra filosofa dicho en un sentido amplio, justifica nuestra eleccin de vida. La diferencia entre vivir por Defoult y vivir por Eleccin. Solo despus que logramos interrogarnos, indagarnos profundamente a este respecto es cuando recin podemos establecer una relacin con el otro.

PASO II Accionar sobre nosotros mismos para luego hacerlo sobre los dems ejerciendo una funcin educadora.
Plutarco sostena que el lder filsofo no esculpe estatuas inmviles, sino que todo lo que toca desea volverlo activo, eficaz y vivo; inspira impulsos motores, juicios generadores de actos tiles, elecciones a favor del bien. El paso dos est relacionada con accionar sobre nosotros mismos para poder accionar sobre los dems: liderarnos y educarnos a

Entrenarnos y entrenar a otros. Ejercer una funcin

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nosotros primero. Los estoicos insistan constantemente en el autodominio, el control personal. Dicho en trminos de Stephen Covey reconocer que entre el estmulo y la respuesta hay un espacio que no estamos determinados a actuar reaccionariamente, sino que podemos elegir las acciones que son ms coherentes con nuestros principios y propsito (ver paso I). En un segundo momento el paso dos implica propiamente la prctica o profesin que hemos denominado Coaching. El Coaching es una forma de ejercer un tipo particular de aprendizaje sobre el otro, en este sentido ejerce una accin educadora, pero educadora no significa instructiva. El lder coach no busca ensear, sino que busca ser un facilitador del aprendizaje. La accin educadora se ejecuta a partir de las preguntas que el lder coach regala a su conducido en determinados momentos de su estada laboral. Fjese que el paso I se resume en el Lider coach se hace preguntas, el paso II es el lder coach hace preguntas. Sobre qu pregunta? Sobre todo. Sus preguntas indagan, establecen una conexin, buscan establecer relaciones de inters personal entre el conducido y el lder.

Qu Cmo

Para qu

Quiero marcar la diferencia entre un lder coach y un lder que hace Coaching. Un lder coach utiliza distinciones de Coaching para establecer relaciones ms fructferas, armoniosas con sus conducidos, mientras que un lder que hace Coaching parte desde un acuerdo previo con el coachee para alcanzar un objetivo previamente pactado por este o por ambos, en donde el coach indaga e interpela al coachee para que este alcance un resultado extraordinario sobre lo que se propone. Es importante aclarar a este respecto que en ambos casos sugerimos que el lder tenga una slida formacin en Coaching Profesional, con orientacin en coaching ejecutivo y organizacional. Una forma de preguntar efectivamente es encabezar nuestros interrogantes con qu, cmo, y para qu, desterrando el por qu de nuestra lista. El qu puntualiza, especfica y clarifica, el para qu da direccin, propsito y final, y el cmo habla sobre el proceso y la forma, es la accin. A la vez son tres de las preguntas de un acuerdo de Coaching profesional segn las 11 competencias de ICF. Imagnese una reunin de feedback donde en vez de mostrarle a su

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conducido sus percepciones, le pregunta sobre su propio desempeo durante el ltimo periodo. Donde le pide que le hable de sus logros, dificultades enfrentadas y cotejan juntos sobre cmo hacer que el prximo periodo sea an ms productivo. Donde su conducido se explaya libremente sobre aquellas cosas que fueron exitosas y dignas de mencin pero tambin donde no tiene temor de expresar sus taras y desaciertos. A la vez que usted lo encomia reforzando su determinacin. Podemos decir que el gerente tradicional tena respuesta y la ltima palabra, el lder coach tiene preguntas y mientras que las respuestas las tiene el conducido, el coachee.

PASO III Escucharse y escuchar cuatridimencionalmente

Ya hablamos de dilogo con nosotros mismos y del dialogo con el otro. Ahora bien, el paso III se centra dos momentos clave: aprender a escucharnos y aprender a escuchar. Escucharnos implica comprender nuestros dilogos internos, ya que son estos los que condicionan nuestras acciones. Argyris y Senge se refieren a estos como la columna izquierda. Por ejemplo, cuando esuchamos a alguien hablar debemos elegir entre lo que este dice y lo que nos decimos a nosotros mismos. Esa vocecita que nos habla incesantemente. Aprender a escuchar esta voz cuando estamos solos nos permite comprender nuestras acciones. Pero puede ser peligrosa cuando por orla dejamos de escuchar a nuestro interlocutor. Hace que perdamos presencia, sacrificando intimidad y confianza con quien tenemos delante. Un lder coach escuchar: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) escucha cuatridimensionalmente. Esto implica

lo que se dice lo que se quiere decir el bien los actos lingsticos involucrados la emociones y los estados de nimo las creencias la identidad de quien habla;

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Por ltimo, con la informacin reunida reformular lo escuchado, achicando la brecha crtica entre quien habla y quien escucha. La escucha implica tambin la temporalidad. Escuchar la temporalidad significa observar el pasado de quien habla, relacionndolo con su presente y dndose cuenta hacia donde se dirige. Hay que agregar adems el escuchar las notas no ejecutadas, los silencios, aquello que no se cuenta, que no se dice. Parafraseando a Herclito de feso la palabra, como el rayo, cuando algo ilumina, tambin algo oculta. Con lo cual aquello que calla tambin nos brinda informacin. En las organizaciones el acto de callar es una r utina defensiva. Comprender estas rutinas nos permite un modelo de intervencin refinado para el cambio cultural. Para or no necesitamos entrenamiento, para escuchar s. Escuchar es todo un arte, quizs ms preciado que el arte de hablar. Por eso una pregunta clave es Cmo es su escucha? Cmo escucha a sus conducidos? Cundo fue la ltima vez que le pregunto a alguien sobre cmo es su escucha? Cun dispuesto estara a escuchar la respuesta? Una escucha afinada y afilada es una competencia preciada para liderar con xito. CONCLUSIN Como el lector not hemos hecho hincapi en un orden fundamental y originario, un enfoque que fue desde adentro hacia afuera. Primero aprendiendo de nosotros mismos y nuestro propsito, indagarnos, dialogarnos y escucharnos para luego centrarnos en el otro e indagarlo, reflexionar conjuntamente y escucharlo. Esto nos permite lograr un nivel de coherencia con nosotros mismos una tica de la conducta que nos hace posicionarnos con el otro en una relacin donde nuestro conducido establece confianza, intimidad, presencia con nosotros. Pero por sobre todo estamos facilitando altos niveles de conciencia. Un lder coach no solo hace preguntas, escucha y reflexiona sobre su propsito, un lder coach es alguien que logra ser un facilitador, alguien que colabora en el aprendizaje del conducido. Alguien que le ensea sin instruir, desde un rol humilde y no desde el saber, a liderarse, escucharse y preguntarse, bsicamente lo est preparando para ser un lder sin que el otro lo sepa.

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Preguntas Frecuentes

Es el Coaching organizaciones?

rentable

para

las

Una encuesta llevada a cabo el ao 2007 por el Instituto de Capital Humano puso de manifiesto que el 60% de las empresas estadounidenses usan los servicios de un Coach. Este estudio tambin aporto que de 472 empresas muy representativas del pas y de todos los sectores consideraban que el Coaching era una buena forma de que un directivo llegara a desarrollarse. Fortune llev a cabo un estudio con 100 ejecutivos, tomando una muestra que en su mayora corresponda a las compaas de Fortune 1000, concluyendo que las empresas observaron mejoras en la productividad, calidad, fortalecimiento organizacional, servicio al consumidor y en el valor de los accionistas. Recibieron menos quejas de los consumidores y tenan ms posibilidades de retener a los ejecutivos que haban recibido Coaching. A esto hay que agregar que las compaas que contrataban servicios de Coaching para sus gerentes tenan un retorno de la inversin de seis veces. Entre los resultados del estudio tenemos que: a. Los programas de Coaching devengaban un retorno de inversin promedio de 5.7 veces la inversin inicial, en una asignacin de Coaching para ejecutivos tpica o un retorno de ms de U$D100.000 de acuerdo a ejecutivos que estimaron el valor monetario de los resultados alcanzados a travs del Coaching. b. Entre los beneficios que las compaas obtuvieron gracias al Coaching ejecutivo, encontramos mejoras en: Productividad (reportado por el 53% de los ejecutivos) Calidad (48%) Fortalecimiento organizacional (48%) Servicio al consumidor (39%) Reduccin de quejas de clientes (34%) Retencin de ejecutivos que recibieron Coaching (32%) Reduccin de costos (23%) Rentabilidad neta (22%) c. Entre los beneficios para los ejecutivos que recibieron Coaching, tenemos mejoras en:
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Relaciones de trabajo con reportes directos (reportado por el 77% de los ejecutivos) Relaciones de trabajo con supervisores inmediatos (71%) Trabajo en equipo (67%) Relaciones de trabajo con compaeros (63%) Satisfaccin en el trabajo (61%) Reduccin de conflictos (52%) Compromiso organizacional (44%) Relaciones de trabajo con clientes (37%)

Qu cualidades debe poseer un buen Coach Ejecutivo? Una encuesta realizada recientemente en algunos foros y redes empresariales nos disparaba el siguiente conjunto de cualidades que un coach debera poseer: Una nueva orientacin personal, es decir nuevas perspectivas. Habilidades para preguntar estratgicamente. Capacidad de cambio. Saber reconocer y comprender la dinmica del sistema; discernir patrones Amplia comprensin del fenmeno humano Curiosidad Un entrenamiento en Coaching adecuado Flexibilidad Empata. Asertividad. Capacidad de Escucha.

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