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Cmo salir de los momentos difciles

Autor: Aida Baida Gil Autoayuda y superacin personal

13-06-2013

Hay das o incluso temporadas ms largas en las que te entran las dudas, no te convence nada de lo que haces y, peor an, no te apetece hacer nada. Con lo cual vas posponiendo cosas, se te acumula el trabajo y te sientes peor todava. Seguro que sabes a qu me refiero porque nos ha pasado a todas en un momento u otro. Las razones de que te sientas as pueden ser varias: ver que no avanzas o que tu trabajo no da sus frutos, estar agotada tras trabajar muy duro mucho tiempo (necesitas unas vacaciones!), haber vivido algn acontecimiento negativo en tu vida, etc. Sea la razn que sea, la verdad es que son momentos difciles de los que es mejor salir cuanto antes porque no te benefician ni a nivel personal ni, por supuesto, profesionalmente; ya que no le dedicas a tu trabajo o negocio las ganas que deberas. Qu puedes hacer entonces en esta situacin? A m personalmente me ha ayudado:

Ser paciente conmigo misma. En momentos as lo mejor es intentar no ser muy dura contigo misma, dejar de criticarte pensando que deberas estar haciendo esto o lo otro. Aceptar que es una etapa que pasar y que no ests haciendo nada malo. Todos somos humanos y nadie puede rendir al 100% todos los das de su vida. Desconectar totalmente. S, aunque parezca contraproducente, a veces lo que necesitas es desconectar para volver a recuperar las ganas. Tanto si la causa es que has estado trabajando demasiado como si es otra, tomarte unos das libres te ayudar a recargar las pilas. As que no hagas nada de nada, trate en el sof, ve una maratn de series o, si eres ms

activa, haz ejercicio, ve a dar paseos. Divirtete y durante un par de das al menos no pienses en nada ms. Esto hace maravillas, de verdad. Recuerda tu gran porqu. Yo creo que esto lo repito en todos mis artculos, tienes que tener una razn que sea tu punto de apoyo cuando las cosas no vayan bien y este es exactamente el momento de recordar por qu te metiste en esto.

Aparte de eso, lo que quiero que tengas en cuenta es que lo importante no es slo cmo salir de ese estado de apata y cansancio, sino cmo evitar que vuelva a pasar. Est claro que hay cosas que no puedes controlar, pero hay muchas que s; as que si quieres evitar volver a ese punto de agotamiento, desnimo y desmotivacin, apunta: Ten clara tu estrategia. Cada cierto tiempo prate a definir qu quieres profesionalmente (y personalmente tambin) y qu acciones necesitas llevar a cabo, para que si hay otro momento de bajn no tengas que plantearte qu hacer despus, sino seguir tu propio plan. Porque no siempre ests para pensar en estrategias, verdad?

Descansa
Lo mismo que mencion antes, pero esta vez no para recuperarte sino para prevenir. Es obvio, s, pero lo haces? Oblgate si es necesario a desconectar a menudo, tmate das libres y si ya los tienes aprovchalos para desconectar del todo. No hagas nada relacionado con tu negocio o trabajo. No tiene sentido que te pases el fin de semana conectada a las redes sociales o adelantando trabajo, eso no es descansar. Igual que todos los das te lavas los dientes (o deberas ; ), planifica tiempo de desconexin. Semanal, anual, diario y lo tienes que respetar tu misma y hasta ponerlo en tu agenda si es necesario. Por ejemplo, yo todos los das antes de sentarme a trabajar me reservo 30 minutos para mi, que aprovecho para hacer cosas no relacionadas con mi negocio: llevo a mi hijo al cole, desayuno tranquilamente, leo un rato, ordeno la casa, lo que sea. As me levanto con ganas porque s que antes de trabajar tengo mi ratito. Empieza a pensar en sacar ratitos para ti a diario, semanalmente o anualmente (a mi nadie me quita mis vacaciones de Navidad, verano y semana santa). Descansar y desconectar es imprescindible para tu salud mental.

Pon lmites

Esto tambin lo he nombrado innumerables veces. En muchas ocasiones lo que pasa es que das demasiado, cedes demasiado, tienes que conocer tus lmites y aplicarlos. Eso te har todo ms llevadero. Como siempre, poner en prctica esto muchas veces no es fcil. Sobre todo cuando tienes mucho trabajo, una profesin muy exigente o cuando te apasiona lo que haces y te resulta difcil desconectar (como me pasa a m) y parece que te da algo si no miras tu correo una vez ms, pero la recompensa merece mucho la pena. As que, por dnde vas a empezar t?

La decidofobia y su impacto en la planeacin estratgica


Autor: Vctor Cspedes Reyes Estrategia y direccin estratgica

13-06-2013

Resumen
El objeto de este ensayo es analizar la decidofobia y su impacto en los directivos de organizaciones que tienen definido su rumbo de accin a travs de la planeacin estratgica. Se define la decidofobia como el miedo o temor a tomar decisiones, se analizan algunos elementos de apoyo o pronsticos para que el directivo se haga de mayor informacin y venza el miedo a la toma de decisiones. La planeacin estratgica es la parte de la administracin estratgica, donde se fijan los rumbos de accin de las organizaciones, a travs de elaborar estrategias de accin, que debern establecerse y en su momento evaluarse; para todo ello se requiere tomar decisiones, es decir no ser decidofbico.

I. Introduccin
En el presente trabajo realizaremos un breve anlisis de la capacidad del directivo para tomar decisiones en la organizacin, sobre todo acerca del miedo o temor del directivo a decidir es decir sobre la decidofobia; comentaremos como este miedo puede perjudicar a las empresas, incluso cuando estas tienen rumbo definido, a travs de la planeacin estratgica.

A travs de la planeacin estratgica, las organizaciones se proveen de misin, visin, objetivos, filosofa, valores, estrategias, polticas, metas y recursos para enfrentar el futuro, es decir adquieren rumbo y les indican a donde dirigirse. La planeacin estratgica es una gran herramienta para que las empresas sean mejor administradas, no obstante no se reduce la influencia de la capacidad de decidir o no, de sus lderes. El miedo a las decisiones es muchos sentidos un terror a las consecuencias de tomar un camino equivocado, sin embargo y como veremos a lo largo de este ensayo, decidir es parte de la vida misma, no existe ninguna actividad humana donde los individuos no se ven enfrentados a la necesidad de elegir un curso de accin entre varios. En una parte del artculo, comentaremos de algunas herramientas de apoyo para tomar decisiones como lo son los pronsticos, que sirven de apoyo para que un directivo se haga de la mayor cantidad de informacin til para que la decisin sea lo ms fundamentada posible, es decir para reducir las posibilidades de fracasar.

II. Antecedentes
La toma de decisiones es parte de la vida de las personas, decidir y equivocarse es humano, pero tambin lo es acertar, la decisin est presente tanto en la familia, el trabajo, las relaciones amorosas, etc., podemos decir que es la esencia de la libertad, hay una cancin del cubano Silvio Rodrguez, que textualmente seala la angustia es el precio de ser uno mismo, ello porque ejercer esa libertad nos puede llevar a ciertos niveles de estrs o angustia, por el temor a las consecuencias que esto pueda tener, la decidofobia es el miedo a ejercer nuestra libertad, a ser autnomos.

No elegir es no decidir, la gente, puede llegar a temer al hecho de tomar decisiones, pues tiene miedo al resultado de las mismas, es decir teme enfrentar el resultado adverso de un error al decidir, esto es lo que comnmente se conoce como decidofobia. Elegir es la base de la libertad, la capacidad de los individuos para decir s o no, pero lleva implcita la capacidad de tomar decisiones. El miedo a decidir, tambin est en la naturaleza humana, al respecto se han escrito diversos textos desde la perspectiva psicolgica, aunque existe muy poco material con enfoque administrativo. La decisin no es ms que tomar un curso de accin entre varias alternativas, que pueden llevar a diferentes desenlaces, por ello se puede tener miedo a tomar la alternativa menos afortunada. Elegir bien es el deseo de todas las personas, nos hace sentir bien con nosotros mismo y afortunados de tomar decisiones, sin embargo esto no siempre es el resultado obtenido. Desde el punto de vista de la administracin, sobre todo del proceso administrativo, la toma de decisiones es uno de los elementos medulares de la Direccin, por ello en este trabajo se pretende analizar la relacin entre elementos como el miedo a la toma de decisiones y la planeacin estratgica, que es un elemento de la Administracin Estratgica. Segn Koontz la funcin de dirigir se define como el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo (Koontz, 2008, pg. 412). Es importante sealar que los gerentes o directivos de las organizaciones, consideran que la toma de decisiones es el elemento fundamental de su existencia y del puesto que ocupan, lamentablemente no siempre se cumple esta funcin eficientemente, ya que cada una de las acciones que se ejecutan dentro de una organizacin, sea esta del tamao que se quiera, dependen directamente de las caractersticas de cada lder o director. Para dirigir un pas, una organizacin no lucrativa, una empresa, una familia o la vida propia, los seres humanos deben ser capaces de decidir, es decir, tomar decisiones, esto es definido como la seleccin de un proyecto de accin, entre varias alternativas; se encuentra en el centro de la planeacin. No puede decirse que un plan existe a menos que una decisin un compromiso de recursos, direccin o reputacin- haya sido tomada (Koontz, 2008, pg. 157). Actualmente, las organizaciones modernas tienen que sortear grandes retos, han tenido que avanzar hacia nuevos esquemas de administracin y nuevas herramientas, destaca por su relevancia y funcionalidad la Administracin Estratgica, definida como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la

organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. (Contreras, 2001, pg. 4). El estratega es definido como el que disea la manera en que se realizarn una serie de eventos, a partir de una serie de datos o informacin relevante del suceso en cuestin; el concepto se le atribuye originalmente al general Chino Sun Tzu, quien en su obra El Arte de la Guerra, hace referencia a las diversas habilidades y talentos que debe tener un general o estrategas en una campaa militar, si desea tener xito, donde una muy importante es la capacidad de decidir. Podemos afirmar que este nuevo enfoque de la administracin, nos permite mirar a la organizacin desde una perspectiva de conjunto y en una interrelacin dinmica con su entorno. La planeacin estratgica se define como el proceso de 1) diagnosticar los ambientes externo e interno de la organizacin, 2) decidir una visin y una misin, 3) desarrollar metas generales, 4) crear y seleccionar estrategias generales a seguir y 5) asignar recursos para lograr las metas de la organizacin. (Hellriegel, 2005). Es decir, a travs de la planeacin estratgica se define el curso de accin de la organizacin. La existencia de diversas corrientes del pensamiento humanista incursionando en las reas consideradas por excelencia social-econmicas, han permitido desarrollar diversas tesis sobre el funcionamiento eficiente y eficaz de una organizacin derivada del comportamiento ejecutivo o gerencial de su lder, luego entonces, es de vital importancia considerar seriamente este punto de la aversin a decidir o decidofobia como una plaga constante y latente no solo para la conformacin sino para el fortalecimiento y desarrollo de cualquier organizacin. Por supuesto que dentro de las actividades administrativas sobre todo las que se relacionan con las reas econmicas o financieras no pueden dejar de ser importantes los datos matemticos y contables, pero lo trascendente es la decisin que se deriva de la interpretacin de ellos. Es por eso que necesitamos realizar una serie de consideraciones sobre la base de la administracin estratgica, que es uno de los elementos del proceso administrativo; para planear estratgicamente, hay que realizar una serie de acciones que sern precedidas de la toma de decisiones de los dirigentes de las organizaciones.

En el resto de este trabajo, hablaremos acerca de la decisin, de los miedos a tomarla y de su implicacin en los resultados de las organizaciones.

III. Desarrollo
Decidir es relevante en cada paso de la vida de las personas, pero en pocos mbitos es tan relevante esta accin como al dirigir organizaciones, tanto de tipo social como lucrativas, los grandes lderes a travs de la historia han sido personalidades muy emblemticas, tanto para bien como para mal, por citar dos ejemplos de ambas caras de la moneda, tenemos al lder hind Gandhi, cuyo convencimiento de lo legtimo de su reclamo por una India libre del dominio Ingls, le hizo soportar cualquier prueba o pena que le fuera impuesta, pues l ya haba decidido que su pas tena todo el derecho a ser libre e independiente. Por otro lado, est Hitler, un hombre que consideraba que los alemanes eran superiores al mundo entero y por ello decidi que estaban destinados a gobernar el mundo, se consideraban con derecho a eliminar a todos aquellos que no estuvieran de acuerdo con su concepto. En la vida de las organizaciones los directivos, estn en la cima de las pirmides organizacionales, son las personas que tienen sobre sus hombros diversas responsabilidades, entre ellas destacan: la motivacin, la supervisin, la comunicacin y sobre todo la toma de decisiones. Muchos directivos consideran que la toma de decisiones es la base de su trabajo y que no realizarla eficazmente es el mayor fracaso al que se pueden enfrentar, por ello al igual que muchas personas tienen diversos temores a tomar decisiones, es decir se enferman de decidofobia. En la administracin de empresas, los directivos deben realizar el proceso de decisin con base en una serie de limitaciones de perspectiva personal, las limitaciones son propias del nivel de preparacin acadmica, del conocimiento del sector donde se mueve su negocio, de la capacidad de comunicacin con el resto de los miembros de su organizacin, entre otras. Por ello sus decisiones tienen un grado importante de subjetividad, pero no de trascendencia, ya que aunque las decisiones pueden ser situacionales, impactan contundentemente en la vida de una organizacin. Si se considera que en cualquier proyecto que iniciamos, sea este del tamao que fuere, desde el mismo plan de negocios que desarrolla incipientemente un emprendedor o bien

una Sociedad Annima Burstil con presencia internacional, el elemento clave para que la organizacin no solo exista sino para que permanezca en el tiempo es este primer paso del proceso administrativo que es la planeacin, pero bien, no la planeacin tradicional que nos indica el cmo, quin y por qu del funcionamiento del plan maestro; hablamos que este primer paso tiene que ser sin duda alguna la Planeacin Estratgica, ya que desde este punto tenemos que decidir qu rumbo o mejor dicho cul es el objetivo que perseguimos al conformarla. Al enfrentarse el directivo al reto que le puede significar sustancialmente el xito o el fracaso de un proyecto, partiendo de esa primera accin que se puede limitar a solo una palabra, bien un si o un no, tiene necesariamente que pasar por todos los procesos de aversin y conflicto anteriormente descritos; lo importante en este punto es que un profesional en el rea administrativa debe saber, conocer y dominar las diferentes herramientas con que se puede auxiliar para contrarrestar su aversin a la toma de decisiones y como lo planteamos anteriormente la ms eficiente y eficaz es el manejo de la Planeacin Estratgica, para lo que se debe de tomar en cuenta que los mtodos cuantitativos que se aplican en ella, nos darn los suficientes elementos para el manejo objetivo de las situaciones que conforman esta primera etapa de nuestro plan maestro. Existen dos tipos de mtodos generales los cuantitativos y cualitativos. Dentro de los mtodos cuantitativos que ocupan bases matemticas y estadsticas, los mtodos de anlisis de series de tiempo utilizan los datos histricos para la pronosticar la variable siendo adecuados cuando los datos son estacionarios donde se destacan los componentes cclicos, tendenciales y aleatorios donde existe un error no explicado. De ellos nos debemos auxiliar necesariamente para poder llevar a cabo una evaluacin de los factores que nos ataen y afectan para iniciar el proceso de conformacin. Otros mtodos cuantitativos son los denominados mtodos causales, y tratan de tomar en cuenta factores que inciden o se relacionan con la variable que se quiere pronosticar buscando su relacin de dependencia a travs de anlisis estadsticos sobre los datos histricos, como los anlisis de regresin, modelos economtricos. El concepto pronstico lo podemos entender de forma general como el arte y la ciencia de predecir eventos futuros, Puede implicar el empleo de datos histricos y su proyeccin hacia el futuro mediante algn tipo de modelo matemtico. Puede ser una prediccin

subjetiva o intuitiva; puede ser una combinacin de stas - es decir, un modelo matemtico ajustado mediante el buen juicio del administrador. (Heizer, 2009, pg. 106) Es evidente que para diferentes tipos de situaciones y de empresas, los gerentes necesitan algn tipo de pronstico difiriendo en la importancia, marco de referencia y nivel administrativo. Algunos mtodos son ms apropiados para ciertos horizontes de tiempo, si debe o no incluir importancia a valores subjetivos, siendo algunos adecuados para pronosticar tendencias mientras otros no. El pronstico sirve de base para elaborar un presupuesto. Por ltimo los mtodos cualitativos basados en juicios subjetivos se ocupan cuando no existe informacin histrica como por ejemplo el DELPHI basado en juicios de expertos, o la investigacin de mercado. Estos pueden ser usados en pronsticos de la tecnologa, sociales, polticos, medio ambientales y legales donde son ms apropiados a largo plazo como parte de la planificacin estratgica. Podemos definir el mtodo Delphi como una tcnica de pronsticos que emplea un proceso grupal con el fin de que los expertos puedan hacer pronsticos. (Heizer, 2009, pg. 108). Aunque algunos autores definen al mtodo Delphi como un mtodo de proyeccin, dado su uso significativo en esa rea, existe una sorprendente variedad de otras reas de aplicacin. Entre las reas ya desarrolladas estn:

Examen de la significacin de eventos histricos. Evaluacin de posibles asignaciones de presupuesto. Exploracin de las opciones de planeacin regionales y urbanas. Delineacin de las ventajas y desventajas asociados con opciones potenciales de poltica. Desarrollo de relaciones causases en fenmenos complejos, tanto econmicos como sociales. Exposicin de prioridades de valores personales y sociales.

El resultado que se obtiene con los mtodos tradicionales es la agregacin de los juicios individuales y muchas veces predominan los juicios de personas capaces de influir en los dems. En cambio, el producto que se obtiene con el Mtodo Delphi es distinto del juicio individual y de su simple agregacin, ya que ms bien es el resultado de una visin.

En la toma de decisiones, es importante la participacin y compromiso del directivo, pues se requiere su gua a lo largo de la cotidianidad de la empresa, la planeacin estratgica es a la largo plazo, pero se acompaa de la planeacin tctica (mediano plazo) y en el corto plazo se crea la planeacin operativa; todo bajo la supervisin y liderazgo de los directivos, quienes debern tomar las decisiones que mejor convengan y ayuden a cumplir la planeacin estratgica de la organizacin. Un directivo temeroso o incapaz de tomar decisiones, por evitar riesgos o fracasos, es un lastre para las empresas y arrastrar a la organizacin en su cada. El directivo debe ser capaz de elaborar, implementar y evaluar la estrategia; a lo largo de ese proceso debe ser un ejemplo de compromiso, con la estrategia asumida, pero tambin un baluarte para tomar las decisiones para que se implemente en todas las reas y a todos los niveles; por otro lado, debe ser capaz de evaluar los resultados de la planeacin estratgica y decidir cundo continuar sin cambios, cundo hacer ajustes y cundo cambiar de estrategia. La administracin estratgica puede ayudar al directivo a establecer el rumbo de la organizacin, pero ningn rumbo es nada si no se sabe tomar las decisiones para seguirlo, es decir no hay lugar para la decidofobia en la planeacin estratgica, pues un decidofbico anulara los beneficios del pensamiento estratgico.

IV. Conclusin
En este trabajo, hemos tratado de reflexionar sobre la toma de decisiones, el miedo a decidir y su influencia en la planeacin estratgica en una organizacin. Tomando en cuenta la importancia que conlleva la acertada direccin y la eficiente y eficaz toma de decisiones para alcanzar los objetivos de una organizacin y en aras de su importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad de la misma para alcanzar la productividad proyectada podemos decir que la capacidad del directivo para tomar decisiones es determinante. El directivo va a tomar las decisiones que le permitan alcanzar a la organizacin los objetivos estratgicos, de la misin, de la visin y por supuesto de los mecanismos que debern ser usados para logar lo planeado en la misma. Es cierto que dado que una decisin no es otra cosa ms que tomar un curso de accin entre varias alternativas, esto se debe practicar en todo momento y el directivo tiene a su favor el uso de diversas tcnicas de pronstico, tanto de tipo cualitativo como cuantitativo e incluso una mezcla de ambas; pero siempre habr un nivel de incertidumbre, entonces un

directivo debe ser capaz de allegarse la mayor cantidad de herramientas para tomar decisiones complejas, pero sin olvidar que no decidir puede ser ms costoso que tomar una decisin parcialmente acertada.

El uso del nombre del cliente para mejorar la calidad del servicio
Autor: Sergio Jos Negri Caballero Satisfaccin y servicio al cliente

13-06-2013

Podemos encontrar herramientas variadas para enfrentar clientes difciles, mejorar la comunicacin efectiva y lograr la asertividad en el mensaje transmitido. No obstante, es necesario retomar la simplicidad de la Calidad de Servicio, basada en valores fundamentales, en normas bsicas para las relaciones humanas y sobre todo la comunicacin. Es por ello, que cuando atendemos a un cliente y nos dirigimos hacia l, entra en juego y toma un papel fundamental el nombre del mismo. Adems del saludo inicial y de acompaar nuestra atencin con una sonrisa, lo primero que debemos hacer al comenzar el dilogo con un cliente es preguntar su nombre. Las razones son muy sencillas y elementales: 1.- Logramos la empata con el cliente y establecemos una relacin ms amigable. 2.- Generamos en el cliente un nivel de confianza elevado. Lo que permitir a futuro no slo resolver sus problemas, sino captar su fidelidad en el tiempo.

3.- Nos ayuda a bajar las tensiones cuando el cliente llega molesto.

4.- Propicia el ambiente de un trato personalizado. Despus de conocer los beneficios de utilizar el nombre es importante que lo usemos cada vez que debamos dirigirnos al cliente. Parece algo sencillo y elemental, sin embargo, es un hecho que la mayora del personal de primera lnea en las empresas o instituciones no utiliza este instrumento para acercarse ms a sus clientes, conocer sus inquietudes, atender sus requerimientos, reclamos y en lneas generales establecer con ellos una relacin que perdure a lo largo del tiempo. Es necesario hacer de esta premisa un hbito y as dar siempre el primer paso para una correcta y ms amigable atencin a nuestros clientes. Comprubelo usted mismo en el rol de cliente, la prxima vez que vaya a un restaurante pregntele el nombre al mesoner@ que le atiende y cada vez que requiera de sus servicios utilice su nombre para llamarl@ en lugar de Sr., capitn, amig@, herman@, etc. Usted notar la diferencia en la atencin recibida. Si usted trabaja en contacto directo con el cliente dirjase a l siempre (oralmente y por escrito) por su nombre y antecdalo de ser posible con Seor o Seora segn sea el caso, sus clientes se lo agradecern. Es una tcnica muy sencilla que genera enormes resultados en la percepcin de la Calidad de Servicio de la empresa o institucin que usted representa.