Está en la página 1de 38

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones para lograr la productividad de los recursos humanos

DESPUS DE ESTUDIAR ESTE CAPTULO USTED ESTAR EN CONDICIONES DE :

Analizar la relacin entre los requerimientos del trabajo y el desepeo de las funciones de la ARH Describe los mtodos mediante los cuales el anlisis del puesto se completa tpicamente Analizar las diferentes caractersticas del puesto que motiva a los empleados

Explicar las diferentes secciones de las descripciones del puesto .

Describir las diferentes tcnicas de grupo utilizadas para maximizar la contribucin de los empleados

Listar los diversos factores que deben tomarse en cuenta en el diseo de puestos

Explicar los diferentes ajustes en los programas de trabajo

86

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

n un intento de volverse ms eficaces, las organizaciones se "redisean". Empresas como Darden Restaurants, United Technologies y Sports Authority se dividen en unidades ms pequeas y sus estrucuras se hacen ms planas . Hoy en da se hace nfasis en unidades de trabajo ms pequeas, con menos niveles jerrquicos, menos empleados y ms descentralizadas . A medida que se da la reconformacin organizacional, los gerentes quieren empleados que trabajen con mayor independencia y flexibilidad para satisfacer las demandas del cliente. Para hacer esto, requieren que las personas ms cercanas a la informacin y que participan de manera directa en el producto o servicio que se ofrece tomen las decisiones . El objetivo es desarrollar puestos y unidades bsicas de trabajo que sean lo bastante adaptables para prosperar en un mundo que cambia a gran velocidad. Jacques Nasser, CEO de Ford, "quiere que los 350 000 empleados de Ford - que en total controlan 20% de las acciones de la compaa - acten ms como propietarios y empresarios y menos como cuenta frijoles, ingenieros o jornaleros".' El objetivo es desarrollar puestos y unidades bsicas de trabajo que sean los bastante adaptables como para prosperar en un mundo de cambios veloces . En este captulo se expone la manera de redisear los puestos, a fin de que contribuyan mejor a los objetivos de la organizacin y, al mismo tiempo, satisfagan las necesidades de los empleados que los desempearn . Se acenta el valor del anlisis del puesto, que define con claridad y precisin los requerimientos de ste . Asimismo, se subraya el hecho de que estos requerimientos de puesto proporcionan la base para tomar decisiones objetivas y susceptibles de defenderse en trminos legales en la administracin de recursos humanos. El captulo concluye revisando diversos diseos innovadores del puesto y tcnicas de contribucin de los empleados, que aumentan la satisfaccin en el trabajo al tiempo que mejoran el desempeo de la organizacin . Se resalta el trabajo en equipo y las caractersticas de los equipos exitosos.

Relacin entre los requerimientos del puesto y las funciones de administracin de recursos humanos

Puesto

Conjunto de actividades y deberes relacionados

Posicin Obligaciones y responsabilidades diferentes a cargo de un solo empleado Familia de puestos Grupo de puestos individuales que tienen caractersticas similares Especificacin del puesto Declaraciones de los conocimientos, habilidades y aptitudes que necesita una persona para desempear el trabajo

Un puesto consiste en un grupo de actividades y deberes relacionados . De manera ideal, las obligaciones de un puesto deben constituirse por unidades naturales de trabajo similares y relacionadas. Debern ser claras y distintas de las de otros puestos para reducir al mnimo los malos entendidos, el conflicto entre los empleados y permitirles saber qu se espera de ellos. Algunos puestos quiz requieran varios empleados y cada uno de stos ocupa una posicin separada. Una posicin consiste en obligaciones y responsabilidades diferentes, a cargo de un solo empleado. Por ejemplo, en una biblioteca de la ciudad, cuatro empleados (cuatro posiciones) pueden intervenir en el trabajo de consulta, pero tienen slo un puesto (bibliotecario de consulta) . Cuando distintos puestos tienen obligaciones y responsabilidades, se pueden agrupar en una familia de puestos para propsitos de reclutamiento, capacitacin, compensacin o posibilidad de avanzar. Antes de encontrar empleados capaces para una organizacin, los reclutadores necesitan conocer las especificaciones del puesto para las posiciones que han de cubrir. Una especificacin del puesto es una declaracin de los conocimientos, habilidades y aptitudes que necesita una persona para desempear el trabajo. En el Departamento de Recursos Humanos de la ciudad de Mesa, Arizona, la especificacin del puesto de analista senior de personal incluye:

Reclutamiento

CAPTULO 3 1. 2. 3.

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

87

Licenciatura con especialidad en administracin de recursos humanos (mnimo quince horas) . Tres a cinco aos de experiencia en evaluacin y compensaciones de empleados o en reclutamiento y seleccin. Dos aos de experiencia en el desarrollo y mejoramiento de las compensaciones relativas al puesto, y en procedimientos e instrumentacin de pruebas.z

Debido a que las especificaciones del puesto establecen las aptitudes requeridas para un puesto vacante, cumplen una funcin decisiva en la funcin de reclutamiento . Por lo general, estas aptitudes se incluyen en los avisos de vacantes . Ya sea que se coloquen en los tableros de avisos de la organizacin, en el peridico o en las listas de las agencias de colocacin, las especificaciones del puesto proporcionan una base para atraer solicitantes calificados y desalentar a los no calificados .

Descripcin del puesto Reporte que presenta las tareas, actividades y responsabilidades que conforman una posicin en una organizacin

Adems de las especificaciones del puesto, los gerentes y supervisores utilizarn las descripciones del puesto para seleccionar y orientar a los empleados hacia el puesto . Una descripcin del puesto es una relacin de las tareas, obligaciones y responsabilidades de un puesto . En el pasado, las especificaciones del puesto usadas como base para la seleccin, a veces tenan poca relacin con las tareas que se realizaran conforme la descripcin del puesto . Abundan los ejemplos de especificaciones no relacionadas con el puesto . Se exiga que los solicitantes a un puesto de obrero tuvieran certificado de secundaria . A los bomberos se exiga una estatura mnima de un metro ochenta y los solicitantes al puesto de chofer de camin deban ser hombres. Este tipo de especificaciones del puesto serva para discriminar a miembros de ciertas clases protegidas, muchos de los cuales fueron excluidos de tales puestos. Por ejemplo, en Estados Unidos, desde un caso laboral que fue trascendental Griggs vs . Duke I?ower y el Tratado de Derechos Civiles de 1991 (vase cap. 2), los patrones deben ser capaces de demostrar que la especificacin del puesto utilizada para elegir a los empleados se relaciona de manera especfica con las obligaciones de dicho puesto . Una organizacin debe procurar asegurarse de que los gerentes con vacantes no contraten empleados basndose en requerimientos "individualizados", que satisfagan caprichos personales pero que tengan poca relacin con el desempeo exitoso del puesto .

Seleccin

Cualesquiera discrepancia entre los conocimientos, habilidades y capacidades demostradas por la persona que desempea un puesto y los requerimientos que aparecen en la descripcin y especificacin del mismo, brindan pistas respecto de las necesidades de capacitacin . Asimismo, el desarrollo profesional como parte de la funcin de capacitacin tiene que ver con la preparacin de los empleados para su promocin a puestos en que sus capacidades puedan aprovecharse al mximo . Los requerimientos formales de aptitudes que se establecen para puestos de alto nivel, sirven para detectar la cantidad de capacitacin y desarrollo necesaria para que los empleados escalen hasta tales puestos.

Capacitacin y desarrollo

Evaluacin del desempeo

Los requerimientos de la descripcin de un puesto brindan los criterios para evaluar el desempeo de la persona que lo realiza. No obstante, los resultados de dicha evaluacin podran revelar que ciertos requerimientos establecidos para un puesto no son

88

PARTE Z

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

del todo vlidos . Como ya se observ, estos criterios deben ser especficos y relacionarse con el puesto . De lo contrario, por ejemplo, en Estados Unidos los patrones pueden resultar acusados de discriminacin injusta .

Administracin de compensaciones

Para determinar el nivel de retribucin por el desempeo de un puesto, el valor relativo de ste es uno de los factores ms importantes . Este valor se basa en lo que el puesto exige del empleado en trminos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad, as como en las condiciones y riesgos en que se realiza el trabajo . En el captulo 9 se analizan los sistemas de evaluacin de puestos por los cuales es posible medir este valor.

Anlisis del puesto


En ocasiones se considera que el anlisis del puesto es la piedra angular de la administracin de recursos humanos, debido a que la informacin que recoge sirve para muchas funciones de dicha administracin . El anlisis del puesto es el proceso de obtener informacin sobre los puestos al definir sus deberes, tareas o actividades . El procedimiento supone realizar una investigacin sistemtica de los puestos siguiendo varios pasos predeterminados, que se especifican con anticipacin al estudio . 3 Cuando se termina, el anlisis de puestos da como resultado un informe escrito que resume la informacin obtenida del estudio de veinte a treinta tareas o actividades individuales .4 Los gerentes de recursos humanos utilizan estos datos para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto . A su vez, estos documentos sirven para realizar y aumentar las diferentes funciones de recursos humanos, como el desarrollo de los criterios de evaluacin de desempeo o el contenido de las lecciones de capacitacin .' El propsito final del anlisis de puestos consiste en mejorar el desempeo y la productividad organizacionales . La figura 3.1 ilustra la manera de realizar el anlisis del puesto, incluyendo las funciones para las que se emplea. En contraste con el diseo de puestos, que refleja opiniones subjetivas sobre los requerimientos ideales de un puesto, el anlisis de puestos se ocupa de informacin objetiva y comprobable respecto a los verdaderos requerimientos de un puesto. Las descripciones y especificaciones de puestos desarrolladas mediante el anlisis de puestos deben ser tan precisas como sea posible para que tengan valor ante quienes toman decisiones sobre administracin de recursos humanos . Estas decisiones podrn abarcar cualesquiera de las funciones de recursos humanos, desde reclutamiento hasta despido .

Anlisis del puesto Proceso mediante el cual se obtiene informacin acerca de puestos, al definir sus deberes, tareas o actividades de trabajo

El anlisis del puesto y la ley

Cabe sealar que la meta bsica del anlisis moderno de los puestos es ayudar a la organizacin a establecer la relacin que existe entre el puesto y los requisitos del desempeo . Ello ayuda a los empleadores, grandes y pequeos, a cumplir con sus obligaciones de acuerdo con las leyes de la IOE . La seccin 14.C .2 de los Lineamientos Uniformes dice: "Se efectuar un anlisis del puesto que incluya un anlisis de las conductas laborales importantes requeridas para un buen desempeo . .. Todo anlisis del puesto se debe concentrar en la o las conductas laborales y en las tareas relacionadas con ellas" . (Los Lineamientos Uniformes fueron explicados ampliamente en el captulo 9_) La aprobacin de la Ley de Estadounidenses Discapacitados tambin tuvo un notable efecto en el proceso del anlisis de puestos . Concretamente, al preparar las descripciones y las especificaciones de los puestos los administradores y los supervi-

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

89

. ...... ... . . .. . . .... . . ... . .... . ... .. .... ... .. . ... .. .... ..... . .. ... ... . . . .. . . ... . .... . ... . . . ... . . ... . .. . . ..... . ........ ..

Proceso de anlisis del puesto

ni Q

FUNCIONES DE RECURSOS HUMANO! Reclutamiento Seleccin Capacitacin y desarrollo Evaluacin del desempe Administracin de compensaciones

sores se deben alinear a los ordenamientos legales de la ADA. 1 La ley exige que las obligaciones y las responsabilidades de los puestos sean funciones esenciales para el xito en ellos. El propsito de las funciones esenciales es contribuir a adaptar las capacidades humanas y los requisitos del puesto para que coincidan. Por ejemplo, si el puesto requiere que la persona que lo ocupa lea letra impresa muy pequea, suba escaleras o aprenda de memoria los cdigos de las existencias, estos requisitos fsicos y mentales se deben definir en la descripcin del puesto . La seccin 1630 .2(n) de la ley contiene tres lineamientos para determinar si una funcin es esencial, a saber: 1) la razn de existir del puesto es que ste desempea una funcin, 2) existe una cantidad limitada de empleados para dividir entre ellos el desempeo de la funcin y 3) la funcin puede ser sumamente especializada y se requiere tener experiencia o capacidades para cumplir con el trabajo. 7 Los administradores que redactan las descripciones y las especificaciones de los puestos en trminos de las funciones esenciales reducen el riesgo de discriminar en razn de una discapacidad . Recuerde tambin que cuando se han definido las funciones esenciales de un puesto, la organizacin, por ley, tiene que hacer arreglos razonables para adaptarse a la discapacidad de la persona. Responsabilidades del analista de puestos Por lo general, la realizacin del anlisis de puestos es la principal responsabilidad del departamento de recursos humanos. Si ste es bastante grande para tener una divisin de administracin de compensaciones, quiz los miembros de tal divisin se

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

encarguen del anlisis . Por ejemplo, en el departamento de recursos humanos de General Telephone Company of California, la seccin de organizacin y compensaciones analiza los puestos. Los miembros del departamento de recursos humanos que se especializan en dicho anlisis tienen el ttulo de analistas de puestos o analistas de personal . Como el trabajo que implica este ttulo requiere un alto grado de capacidad analtica y de redaccin, a veces sirve como entrada para los graduados universitarios que deciden desarrollarse profesionalmente en la administracin de recursos humanos. Si bien en principio los analistas de puestos son los responsables del programa de anlisis, por lo general buscan la cooperacin de los empleados y gerentes de los departamentos cuyos puestos analizan . Estos gerentes y empleados son la fuente de gran parte de la informacin sobre los puestos, y quiz se les pida preparar borradores de las descripciones y especificaciones de puestos que necesita el analista.

Recoleccin de la informacin del puesto

Los datos del puesto pueden obtenerse de varias formas . Los mtodos ms comunes para analizar puestos son entrevistas, cuestionarios, observacin y diarios. Entrevistas. El analista pregunta a los empleados y gerentes en forma individual respecto al puesto que revisa . Cuestionarios . El analista distribuye cuestionarios preparados con cuidado para que las personas que desempean el puesto y el gerente a quien reportan los llenen por separado . Estas formas se utilizan para obtener datos en las reas de obligaciones y tareas desempeadas en el puesto, propsito del mismo, entorno fsico, requerimientos para desempear el puesto (habilidad, educacin, experiencia, requerimientos fsicos y mentales), equipo y materiales utilizados y aspectos especiales de salud y seguridad. Observacin. El analista aprende sobre los puestos al observar las actividades de quienes los realizan y registrarlas en una forma estandarizada. Algunas organizaciones graban los puestos en video para su estudio posterior. Diarios. Es posible pedir a los ocupantes del puesto que lleven un diario de sus actividades durante todo un ciclo laboral. Por lo general, el diario se llena en momentos especficos del turno de trabajo (por ejemplo, cada media hora o cada hora) durante un periodo de dos a cuatro semanas.

Control de la precisin de la informacin del puesto

Si el anlisis del puesto ha de alcanzar el propsito que se pretende, los datos recolectados sobre el puesto deben ser precisos . Hay que asegurarse de incluir todos los hechos importantes . El analista deber estar alerta respecto de los empleados que tienden a exagerar la dificultad de sus trabajos, a fin de inflar sus egos y sus cheques de paga. Al entrevistarlos o al revisar los cuestionarios, deber buscar cualesquiera respuestas que no concuerden con otros hechos o impresiones que haya recibido . Adems, cuando recolecta la informacin de los empleados, debe investigar un grupo representativo . Por ejemplo, los resultados de un estudio indicaron que la informacin obtenida en el anlisis del puesto se relacionaba con la raza. En otro estudio, el nivel de experiencia de los titulares del puesto influa en los resultados del anlisis del mismo. Siempre que el analista dude de la precisin de la informacin proporcionada por los empleados, debe obtener informacin adicional ya sea de ellos, de sus gerentes o de otras personas que conozcan o desempeen el mismo puesto . Es prctica comn

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

91

hacer que las descripciones de cada trabajo sean revisadas por los ocupantes del puesto y sus gerentes . Asimismo, los resmenes de descripcin de puestos que aparecen en el Catlogo de Puestos pueden servir de base para la revisin del analista.

Catlogo y el anlisis de puestos


. EN INTERNET

ndice dei Catlogo de puestos (D01) en la pgina que se cita a continuacin . El ejemplo muestra el sistema detallado de clasificacin de puestos y los cdigos. www.immigratlons-usa . comldot r3 .htmi

na parte del

posible ver

Conocido comnmente como DOT, por sus siglas en ingls, el Catlogo de Puestos es una recopilacin del Departamento del Trabajo de Estados Unidos . Contiene descripciones estandarizadas y genricas de unos 20 000 puestos. El propsito del catlogo es "agrupar las ocupaciones en una estructura sistemtica de clasificacin ocupacional, con base en las interrelaciones entre las tareas y requerimientos de los puestos" . Este agrupamiento de clasificaciones ocupacionales se realiza con base en un sistema de codificacin .8 El Catlogo ha ayudado a lograr una mayor uniformidad en los ttulos y descripciones del puesto que utilizan los patrones en distintas secciones de Estados Unidos . Esta uniformidad ha permitido la migracin de trabajadores de ciertas partes del pas que pudieran sufrir desempleo generalizado hacia otras reas que presentan mayores oportunidades de empleo . Los nmeros de cdigo del Catlogo (DOT) tambin facilitan el intercambio de informacin estadstica respecto a los trabajos . Adems, estos nmeros de cdigo son tiles al informar acerca de las investigaciones en las reas de recursos humanos y orientacin vocacional, as como en la preparacin de trayectorias profesionales mediante transferencias o promociones.

La definicin sistemtica y cuantitativa del contenido de los puestos, que proporciona el anlisis de los mismos, es el fundamento para muchas de las prcticas de la ARH. Concretamente, este anlisis sirve para justificar las descripciones de los puestos y otros procedimientos de seleccin de la ARH. Los enfoques del anlisis de los puestos que se utilizan para reunir datos son varios y cada uno tiene ventajas y desventajas concretas. Cuatro de los mtodos ms populares son el anlisis funcional de puestos, el sistema de cuestionarios de anlisis de puestos, el mtodo de incidente crtico y el anlisis computarizado de puestos.

Enfoques del anlisis de puestos

Anlisis funcional de puestos Enfoque cuantitativo que utiliza un inventario de las diversas funciones o actividades que integran un puesto que asume que cada uno de ellos incluye tres reas importantes : 1) datos, 2) personas y 3) cosas

Anlisis funcional de puestos

En Estados Unidos, el servicio de empleo y capacitacin desarroll el anlisis funcional de puestos el cual usa un inventario de las diversas funciones y actividades de trabajo que pueden constituir un puesto ; supone que cada puesto implica el desempeo de ciertas funciones . De manera especfica, existen tres categoras genricas de trabajadores, que forman las bases de este sistema: 1) datos, 2) personas y 3) cosas. Estas tres categoras se subdividen para formar una jerarqua de escalas y funciones del trabajador (en la figura 3.2) . Al revisar el puesto, el analista indicar el nivel funcional de cada una de las tres categoras (por ejemplo, "copiar" en DATOS) y despus reflejar el compromiso relativo del trabajador con la funcin asignando una cifra porcentual a cada una (por ejemplo, 50% a "copiar"). Esto se hace en cada una de las tres reas y la suma de los tres niveles funcionales debe ser 100% . El resultado final es un trabajo evaluado de manera cuantitativa . Es posible utilizar este tipo de anlisis para describir con facilidad el contenido de los puestos y como ayuda en la redaccin de descripciones y especificaciones de puestos; asimismo, se usa como base para el cdigo del Catlogo de Puestos.

92

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Niveles de dificultad de las funciones de los trabajadores


PERSONAS (QUINTO DGITO) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Mentor Negociacin Instruccin Supervisin Desviacin Persuacin Hablar-hacer seales* Servir Servir instrucciones-ayudar* 0 1 2 3 4 5 6 7

N M

DATOS (CUARTO DGITO) 0 - Sintetizacin 1 Coordinacin 2 Anlisis 3 Compilacin 4 Cmputo 5 Copiar 6 Comparicin

OSAS (SEXTO DGITO),


Preparar Trabajo de precisin Operar-controlar* Impulsar-operar* Manipular Vigilar Alimentar-offbearing* Manejo

* laos factores

ton guiones se consideran uno solo.

Analyzing Job (Washington, D .C . : Imprenta del Gobierno de Estados Unidos, 1991), 5.

Fuente : Departamento de Trabajo de Estados Unidos, Administracin del Empleo y Capacitacin, Revised Handbook for

Cuestionario de anlisis de puestos Serie de preguntas que cubre 194 tareas y que, mediante una escala de cinco puntos, busca determinar el grado al cual distintas labores se involucran en el desempeo de un puesto en particular

Sistema de cuestionarios de anlisis de puestos

El cuestionario de anlisis de puestos es un mtodo de recoleccin de datos cuantificables que abarca 194 tareas orientadas al trabajador. Mediante una escala de cinco puntos, busca determinar el grado -si existe- con que las diferentes tareas o elementos participan en el desempeo de cierto puesto . En la figura 3.3 aparece una pgina muestra de un cuestionario que abarca once elementos de la divisin de informacin. El analista que usa este cuestionario debe clasificar cada elemento utilizando la escala de cinco puntos que aparece en la esqui na superior derecha de la pgina muestra. Los resultados son cuantitativos y se pueden someter a un anlisis estadstico . Asimismo, el cuestionario permite comparar las dimensiones de conducta a lo largo de diversos puestos y permite agrupar stos sobre la base de unas caractersticas comunes.

Mtodo de incidente crtico Sistema de analisis del trabajo mediante el cual se identifican tareas importantes de un puesto para su desempeo exitoso

Mtodo de incidente crtico

El objetivo del mtodo de incidente crtico consiste en identificar las tareas fundamentales del puesto . Son los deberes y responsabilidades importantes del puesto que desempea el empleado y que llevan al xito en tal puesto . La informacin al respecto se puede recabar mediante entrevistas con los empleados o gerentes, o bien mediante autoreportes escritos por los empleados. Supngase, por ejemplo, que el analista estudia el puesto de bibliotecario . El entrevistador pedir al empleado que describa el puesto con base en lo que hace, cmo lo desempea y qu herramientas y equipos utiliza. El bibliotecario podra describir el puesto as:
Ayudo a los clientes respondiendo a sus preguntas para encontrar libros, publicaciones peridicas y otros materiales de la biblioteca . Tambin les doy instrucciones que les ayudan a encontrar los materiales dentro del edificio . Para realizar mi trabajo debo buscar los materiales

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

93

---------------- ---- --- ------ ---- ---- ---- -------------- --------. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .30-

Pgina muestra del cuestionario de anlisis del puesto

rm,; Q l7

'REGISTRO DE

INFORMACIN REGISTRO DE INFORMACIN Fuentes de informacin sobre el puesto


Extensin del uso (U)

1 1 .1

Clasifique cada uno de los punto siguientes en funcin del alcance en que los emplea el trabajador como fuente de informacin en el desempeo de su puesto . 1 .1 .1
01U o2U 03U

Fuentes visuales de informacin sobre el puesto

No aplica Nominal, poco frecuente Ocasional Moderado Considerable Muy sustancial

05U 06U

07U 08U

09U

10U 11U

Materiales tos (libros, informes, notas de la oficina, artculos, instrucciones del puesto, signos, etctera). Materiales cuantitativos (materiales que tratan con cantidades o montos, como grficas, cuentas, especificaciones, tablas de nmeros, etctera) . Materiales grficos (materiales en imgenes o similares que se utilizan como fuentes de informacin,por ejemplo, dibujos, planos, diagramas, mapas, trazos, pelcula fotogrfica, pelcula de rayos X, tomas de televisin, etctera) . Patrones e instrumentos relacionados (plantillas, estnciles, patrones, etctera, que se emplean como fuentes de informacin cuando se observan durante el uso, no incluya aqu los materiales que se describieron en el punto 3). Desplegados vistales (medidores, cuadrantes, luces de aviso, pantallas de radar, velocmetros, relajes, etctera). Instrumentos de medicin (reglas, calibradores, medidores de presin en neumticos, escalas, medidores de espesor, pipetas, termmetros, transportadores, etctera, que se emplean para obtener informacin visual respecto de mediciones fsicas ; no incluya aqu los instrumentos enumerados en el punto 5. Dispositivos mecnicos (herramientas, equipos, maquinaria y dems instrumentos mecnicos que son fuentes de informacin cuando se observan durante el uso o la operacin . Materiales en proceso (partes, materiales, objetos, etctera, que son fuentes de la informacin cuando se modifican, se trabajan o procesan de otra manera, como la masa de pan que se mezcla, las piezas que se maquinan en un torno, la tela que se corta, los zapatos a los que se aplican suelas nuevas, etctera) . Materiales fuera del proceso (partes, materiales, objetos, etctera, fuera del proceso de transformacin o modificacin, que son fuentes de informacin cuando se inspeccionan, manejan, empacan, distribuyen o seleccionan, etctera, como los artculos o materiales en inventario, almacn o canales de distribucin, artculos que se inspeccionan, etctera). Caractersticas de la naturaleza (paisajes, campos, muestras geolgicas, vegetacin, formaciones de nubes y otras peculiaridades que se observan o inspeccionan a fin de obtener informacin) . Caractersticas del entorno hechas par el hombre (estructuras, edificios, presas, carreteras, puentes, muelles, ferrocalriles y otros aspectos "artificiales" o alterados del entorno interior o exterior que se observan o inspeccionan para proporcionar informacin sobre el puesto, no se considere el equipo, maquinarla, etctera, que una person utiliza en su trabajo, segn se enumer en el punto 7).
1969, 1989, por

Fuente: Position Anafysis Questionnaire, derechos reservados Reimpreso con permiso.

Purdue Research Foundation, West Lafayette, Indiana

47907.

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

o bien referir a los clientes con alguien que pueda ayudarlos de manera directa . Quizs algunas personas necesiten capacitacin sobre la manera de utilizar los materiales de consulta o las instalaciones especiales de la biblioteca . Tambin efecto visitas guiadas para los nuevos clientes . Para realizar mi trabajo utilizo computadoras y varios libros de consulta .

Despus de recolectar los datos del puesto, el analista escribir enunciados independientes de las tareas que representan actividades importantes de dicho puesto . Para el bibliotecario, una podra ser "escucha a los clientes y responde a sus preguntas respecto a la ubicacin de materiales de la biblioteca". De manera caracterstica, el analista escribir de cinco a diez enunciados de tareas importantes por cada puesto que estudie. El producto final ser el reporte de tareas escritas en una forma clara, completa y fcil de comprender por quienes no estn familiarizados con el puesto . El mtodo del incidente crtico es importante, ya que ensea al analista a enfocarse en las conductas de los empleados que son bsicas para el xito del puesto .

Anlisis computarizado de puestos

Los sistemas de informacin de recursos humanos han facilitado enormemente el proceso del anlisis de los puestos. En la actualidad existen diversos programas de software diseados concretamente para analizarlos y elaborar sus descripciones y especificaciones con base en dichos anlisis . Estos programas, que normalmente contienen definiciones generales de las tareas se pueden aplicar a distintos puestos . Los administradores y los empleados seleccionan las definiciones que describen mejor el puesto en cuestin e indican la importancia que la tarea tiene para el puesto total, cuando as se requiere. Las aplicaciones de cmputo avanzadas del anlisis de los puestos combinan el anlisis de puestos con la evaluacin de los mismos )vase el captulo 9) y los valores correspondientes a los puestos de la organizacin . Los sistemas computarizados de anlisis tal vez sean caros al principio, pero cuando la organizacin debe analizar muchos puestos, el costo por unidad resulta menor.

Anlisis del puesto en un entorno cambiante

El enfoque tradicional del anlisis de puestos supone un entorno esttico, en que los puestos permanecen relativamente estables, sean quienes sean sus titulares. As, es posible definirlos en forma muy significativa en trminos de tareas, deberes, procesos y comportimientos necesarios para el xito del mismo. Por desgracia, esta suposicin no toma en cuenta los avances tecnolgicos, que muchas veces son tan acelerados que los puestos -segn se definen hoy en da- podran ser obsoletos maana . La siguiente cita, de el jefe de operaciones de una empresa de computadoras , manifiesta esta preocupacin : "No necesito explicarles que ya no me alcanza el tiempo para mover las cajas con la velocidad necesaria . No puedo elaborar nuevas descripciones de los puntos todas las semanas . Por ello, seguimos cotratando a las personas de acuerdo con las descripciones de los puestos, pero tan pronto como han sido contratados nos olvidamos de ellas.l Adems, el recorte de personal, la adopcin de equipos de trabajo, las exigencias de las organizaciones pequeas o la necesidad de responder al cambio global pueden alterar la naturaleza de los puestos y los requerimientos de las personas para desempearlos con xito." En un entorno dinmico, en que las demandas del puesto cambian con rapidez, los datos del anlisis de puestos pueden perder precisin rpidamente y la informacin desactualizada del anlisis de puestos puede obstaculizar la capacidad de una organizacin para adaptarse al cambio .

CAPTU LO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

95

Donde las organizaciones operan en entornos de cambios rpidos, varios enfoques novedosos del anlisis de puestos pueden ajustarse a las modificaciones necesarias. Primero, los gerentes pueden adoptar un enfoque orientado al futuro con relacin al anlisis de puestos . Este anlisis "estratgico" de puestos requiere que los gerentes tengan una visin clara de la manera de reestructurar los puestos en trminos de obligaciones (o deberes) y tareas, a fin de cumplir los requerimientos organizacionales futuros . Segundo, las organizaciones pueden adoptar un enfoque basado en la competencia, en que el nfasis radique en las caractersticas de las personas con ms xito en el puesto y no en las obligaciones, tareas, etc., normales del puesto . 12 Estas competencias deberan concordar con la cultura y la estrategia de la organizacin e incluir aspectos como habilidades de comunicacin interpersonal, capacidad para tomar decisiones, habilidades de resolucin de conflictos, adaptabilidad y automotivacin .'1 Esta tcnica sirve para expandir una cultura de administracin de calidad total y mejora continua, ya que la mejora organizacional es la preocupacin fundamental . Ninguno de estos enfoques carece de problemas, incluyendo la capacidad gerencial para pronosticar con precisin las necesidades futuras de los puestos, la necesidad del anlisis para cumplir con los lineamientos legales y la posibilidad de la ambigedad de los roles derivada de las descripciones de trabajo escritas en forma genrica .

Descripciones del puesto Como se observ antes, una descripcin del puesto es una definicin escrita de un puesto y de los tipos de obligaciones que incluye . Ya que no existe un formato estndar para dichas descripciones, su apariencia y contenido tienden a variar de una organizacin a otra; sin embargo, la mayora contiene al menos tres partes : el nombre del puesto, la parte de identificacin y una seccin de sus obligaciones . Si las especificaciones del puesto no se preparan por separado, por lo general se establecen en la seccin de conclusiones . En el primer apartado Administracin de Recursos Humanos se describe el puesto de asistente de personal . Esta descripcin muestra incluye las obligaciones y especificaciones del puesto y debe satisfacer la mayor parte de las necesidades de informacin de los gerentes que han de reclutar, entrevistar y orientar a un nuevo empleado . Las descripciones de puestos son valiosas para los empleados y para la empresa. Desde el punto de vista de los empleados, pueden ayudarlos a conocer las obligaciones de su puesto y recordarles los resultados que se espera que logren . Desde el punto de vista del empleador, las descripciones por escrito pueden servir como base para reducir al mnimo los malos entendidos entre gerentes y subordinados respecto a los requerimientos del puesto . Asimismo, establecen el derecho de la direccin de emprender acciones correctivas cuando las obligaciones expuestas en la descripcin del puesto no se realizan del modo requerido .

Nombre del puesto

La seleccin del nombre del puesto es importante por varias razones . Primero, tiene importancia psicolgica, da jerarqua al empleado. Por ejemplo, "ingeniero de sanidad" es ms atractivo que "recolector de basura" . Segundo, de ser posible, el nombre debe proporcionar alguna indicacin de las obligaciones que supone el puesto . Es obvio que ttulos como "inspector de carne", "ensamblador de artculos electrnicos", "vendedor" e "ingeniero" dan una idea de la naturaleza de las obligaciones que suponen estos puestos . El nombre tambin debe indicar el nivel relativo del titular en la jerarqua organizacional . Por ejemplo, un "ingeniero junior" indica que este puesto

96 ARIi 7

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Descripcin del puesto de un asistente personal


TITULO DEL PUESTO : Asistente de perso+ral rea sur Division Departamento Analista del puesto : Fecha del anlisis Caregorra salarial Reporta a : Cdigo del puesto Fecl- ia de verificacin V'rrcainia `asaki Marzo , 1996 Exenta 11-17 17 de diciembre de 1996 Gerente de recursos hur~nartos Adrriinlslracin de recursos hurnans

ENUNCIADO DEL PUESTO Realiza un trabajo profesional en recursos hurrnanos en s reas de reclutarentcv y seIeccirt, pruebas, orientacbn, trnnsterencias y archivo de los expeaic, ntes re recurso'hu-manos de los empleados_

Puede manejar trabajos y proyectos especiales relacionados con aspectos legales, quejas de los empleados, capacitacin o clasificacin y compensacin . Trabajo bajo s~_rEaervisin general . El titular debe tener inir_iativa y ernite juicios personales en el desempeo de las tareas asignadas .

FUNCIONES ESENCIALES 1 . Prepara escritos de reclutamiento y anuncias de vacantes para la recepcin de solicitudes . 2 . Calendariza y realiza entrevistas para determinar si el Solicitante- es idnefD para el puesto . Incluye la revisin de solicitudes y currlcula recibidos por correo para personal calificado .

`3. Supervisa la ad r~~inlstracin de los programas de pruebas Es responnsable del desarroIlo y mejora de los instrumentos y procedimientos de prueba_ 4 . Presenta un programa de Induccin a todos los empleados nuevos . Revisa.ydesarolla todos los rrjateria es y procedimientos para el programa de inducdn .

5 . Coordina la publicacltin de vacantes en la divisin y el programa, de transferencias Establece los procerniientos de publicacin fJe vacantes . Es responsable de revisar las solicitudes de trarrsferenc i_r, de coordinar las entrevistas de transferencia y de establecer las fechas remes de transferencia 6. lJantiene una relaan de trabajo diaria con los gerentes' de divisin en cuestiones de recursos humanos incluyendo Cuestiones de reclutamiento, recontratac m o terminacin de los empleados que temr -unan su periodo de pmeba y las cuestiones disciplina-

rlas y despidos de los empleados de planta .7 . Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos len, empleados y gerentes mediante boletines, reuniones, memoranda o contac8 . Realiza las tareas relacionadas que le asigne el gerente ; de recursos hutrnanos tos personales .

CAPTU LO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

97

ARH 1

ESPECIFICACIONES DEL'PUESTO 1.

2. 3. 4. 5.

Licenciatura con especialidad en cualquier rea de administracin de recursos humanos,' administracin de empresas o psicclogla industrial ; o contbinacin'de experiencia, escolaridad y capacitacion equivalente a licenciatura en adr~ainistraafin de recursos humanos. Conocimientos considerable- , de principios de seleccin y funciones de personal. Capacidad de expresar idea,; con claridad en forma oral y ewrita . Capacidad para planear y organizar de manera independiente sus actividades . De preferencia con conocimientos de software para recursos humanos.

tiene un nivel menor que el de "ingeniero senior" . Otros nombres que indican que el nivel relativo dentro de la jerarqua organizacional son los de "ayudante de soldador" y "asistente de laboratorio" . Seccin de identificacin del puesto Por lo general, en una descripcin del puesto la seccin de identificacin del mismo viene a continuacin del ttulo . Incluye cuestiones como la ubicacin del puesto dentro del departamento, la persona a quien reporta y la fecha de la ltima revisin de la descripcin . A veces tambin contiene un nmero de nmina o cdigo, la cantidad de personas que lo desempean, cuntos empleados hay en el departamento donde se localiza y el nmero de cdigo del Catlogo de Puestos . Generalmente, la "descripcin del puesto" aparece al final de esta seccin y sirve para diferenciarlo de otros, algo que quiz el nombre del puesto no logre por s solo. Seccin de obligaciones o funciones esenciales del puesto Los enunciados que se refieren a las obligaciones (o deberes) del puesto suelen colocarse en orden de importancia . Debern indicar el peso o valor de cada obligacin . Por lo general, pero no siempre, es posible medir el peso especfico de una obligacin mediante la cantidad de tiempo que se le dedica . Estas clusulas deben acentuar las responsabilidades que suponen todas las obligaciones y los resultados que se han de alcanzar. Asimismo, es una prctica generalizada indicar las herramientas y equipo que utiliza el empleado para desempear el puesto . Recuerde, la seccin de las obligaciones del puesto se debe sujetar a la ley y slo debe enumerar las funciones esenciales del puesto que se tendra que desempear (vase la seccin anterior sobre Anlisis de puestos y la ley) . Seccin de especificaciones del puesto Segn se afirm antes, las cualidades personales que debe tener una persona a fin de hacerse cargo de las obligaciones y responsabilidades contenidas en una descripcin del puesto se renen en la especificacin del mismo. Por lo general, sta abarca dos reas : 1) la habilidad necesaria para realizar el trabajo y 2) las demandas fsicas que impone el puesto . Las habilidades adecuadas para un puesto incluyen educacin o experiencia, capacitacin especializada, caractersticas o habilidades personales y facultades manua-

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

les. Las demandas fsicas se refieren a cunto hay que caminar, estar de pie, estirarse, levantar pesos o hablar para desempear el puesto . Asimismo, la condicin del entorno fsico y los peligros potenciales tambin se encuentran entre las exigencias fsicas del puesto .

Problemas con las descripciones del puesto

Los gerentes consideran que las descripciones del puesto son una valiosa herramienta para las funciones de administracin de recursos humanos. No obstante, con frecuencia se asocian varios problemas con estos documentos, entre los que se incluyen los siguientes : 1 . Si estn mal redactadas -esto es, usan trminos vagos en lugar de especficos, proporcionan poca gua para el ocupante del puesto . 2. A veces no se actualizan al cambiar las obligaciones o especificaciones . 3. Quiz trasgredan la ley al contener especificaciones que no se relacionan con el xito en el puesto . 4. Pueden limitar el alcance de las actividades del ocupante del puesto y reducir la flexibilidad de la organizacin .

Al redactar una descripcin del puesto, es esencial utilizar enunciados concisos, directos y sencillos. Deben eliminarse las palabras y frases innecesarias . Por lo general, las oraciones que describen las obligaciones del puesto comienzan con un verbo en presente y el sujeto implcito es el empleado que realiza el trabajo. Los trminos "a veces, en ocasiones" y otros similares sirven para describir obligaciones que se realizan de vez en cuando. El trmino "puede", u otros similares, se utiliza en relacin con las tareas que slo realizan algunos trabajadores . Incluso aunque estn escritas, las descripciones y especificaciones del puesto pueden ser vagas. Para consternacin de muchos patrones, el entorno legal estadounidense ha creado lo que podra llamarse la "era de lo especfico". Los lineamientos federales y las decisiones judiciales exigen que los requerimientos especficos de desempeo de un puesto se basen en criterios vlidos relativos al mismo. Las decisiones de personal que involucran a solicitantes o empleados basadas en criterios vagos o que no se relacionan con el puesto, cada vez se cuestionan ms. En especial, los gerentes de empresas pequeas -en que los empleados pueden desempear muchas tareas distintas- deben preocuparse por la redaccin de las descripciones especficas del puesto . Los gerentes pueden considerar que la redaccin de descripciones del puesto es un proceso tedioso que los distrae de otras responsabilidades de supervisin . Por fortuna, existen paquetes de software que simplifican esta tarea que consume mucho tiempo, aunque es muy necesaria. En un programa, se brinda al usuario una biblioteca inicial de ms de 2 500 descripciones preparadas del puesto . Dado que el programa trabaja de manera muy similar a un procesador de textos, es posible borrar, insertar o modificar la descripcin de acuerdo con las demandas del usuario. Es posible encontrar varios paquetes de software en revistas especializadas en recursos humanos, como HRMagazine, Personnel yWorkforce untes Personnel fournalj .

Redaccin de descripciones claras y especificas

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

99

Diseo de puestos
No es raro que los administradores y los supervisores confundan el proceso del anlisis de puestos con el del diseo de puestos . El primero es el estudio de los puestos tal como son percibidos, actualmente, por los empleados . Identifica las obligaciones de los puestos y los requisitos necesarios para desempear debidamente el trabajo . El diseo de puestos, que es una excrecencia del anlisis, se refiere a la estructuracin de los puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organizacin y la satisfaccin laboral de los empleados . El diseo de puestos busca cambiar, modificar y enriquecer los puestos a efectos de captar los talentos de los empleados, al mismo tiempo que pretende mejorar el desempeo de la organizacin . Por ejemplo, compaas como Metawave Communications, Lucent Techologies y PageNet, que estn siempre dedicadas a mejorar, o a un proceso de reingeniera, tal vez revitalicen sus puestos a fin de eliminar tareas innecesarias o de encontrar otras maneras de desempear mejor el trabajo . El diseo de puestos debe facilitar el logro de los objetivos de la organizacin . Por otra parte, el diseo debe reconocer las capacidades y las necesidades de las personas que desempearn el trabajo . Como lo ilustra la figura 3 .4, el diseo de puestos es una combinacin de cuatro aspectos bsicos : 1) los objetivos organizacionales para cuya satisfaccin se cre el puesto; 2) aspectos de ingeniera industrial, incluyendo maneras de volver eficiente el trabajo desde el punto de vista tecnolgico ; 3) preocupaciones ergonmicas, incluyendo las capacidades fsicas y mentales de los trabajadores, y 4) intereses conductuales que influyen en la satisfaccin laboral del empleado .

Diseo de puestos Actividad que se deriva del analisis de posiciones y que la mejora atrvs de aspectos tecnolgicos y humanos para resaltar la eficiencia organizacional y la satisfaccin laboral del empleado

. . .. . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . ..

Bases para el diseo del puesto

a
l7

os de inge strirquese oost3seticidnt tin y las mel 5 de trabajo~Vllklil.t-,_~ ti 11

100

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Intereses conductuales

Dos mtodos del diseo de puestos pretenden incorporar las necesidades conductuales de los empleados cuando desempean sus trabajos individuales . Los dos mtodos buscan satisfacer las necesidades intrnsecas de los empleados. El modelo del enriquecimiento del puesto y el modelo de las caractersticas del puesto han gozado de popularidad entre los investigadores y los practicantes como va para mejorar la satisfaccin laboral de los empleados. Enriquecimiento del puesto Cualquier esfuerzo que vuelva ms remunerador o satisfactorio el trabajo, agregando tareas ms significativas al puesto de un empleado se conoce como enriquecimiento del puesto . Popularizado originalmente por Frederick Herzberg, el enriquecimiento del puesto se considera como un mecanismo que permite alcanzar objetivos motivacionales de los empleados, como la satisfaccin y estima propias, al tiempo que logra satisfaccin laboral y metas de desempeo en el largo plazo .21 El enriquecimiento, o expansin vertical de los puestos, puede lograrse aumentando la autonoma y capacidad de respuesta de los empleados. Herzberg analiza cinco factores para enriquecer los puestos y, por tanto, motivar a los empleados: logro, reconocimiento, crecimiento, responsabilidad y desempeo de la totalidad del puesto comparado con partes del mismo. Por ejemplo, los gerentes pueden usar estos cinco factores para enriquecer los puestos al: Elevar el nivel de dificultad y responsabilidad del puesto . Permitir a los empleados retener ms autoridad y control sobre los resultados del trabajo . Proporcionar directamente a los empleados informes de desempeo individuales o por unidad . Agregar al puesto nuevas tareas que requieran capacitacin y crecimiento. Asignar a las personas tareas especficas, permitindoles as convertirse en expertos . Estos factores permiten a los empleados asumir un papel ms importante en el proceso de toma de decisiones y participar ms en la planeacin, organizacin, direccin y control de su propio trabajo. El enriquecimiento vertical del puesto tambin puede alcanzarse organizando a los trabajadores en equipos y dando a stos mayor autoridad para dirigirse.

Enriquecimiento del puesto Actividad que consiste en destacar una posicin al agregarle tareas importantes para hacer el trabajo ms satisfactorio y recompensante

DETESTARA TENER UN EMPLEO EN QUE TUVIERA QUE LEVANTARME TEMPRANO . . .

r DETESTARIA TENER UN EMPLEO EN QUE TUVIERA QUE PERMANECER EN EL MISMO LUGAR TODO EL DA . . . _

DETESTARA TENER UN EMPLEO EN QUE TUVIERA QUE SER AMABLE CON TODOS . . .

PEANUTSO Distribuido por United Feature Syndicate . Reproducido con autorizacin .

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

101

A pesar de los beneficios que es posible alcanzar mediante el enriquecimiento del puesto, ste no debe considerarse una panacea para superar los problemas de produccin y el descontento de los empleados . Los programas de enriquecimiento del pues to tienen ms probabilidades de alcanzar el xito en algunos puestos y situaciones de trabajo que en otros . No son la solucin a problemas como la insatisfaccin por cl sueldo, las prestaciones sociales o la seguridad en el empleo. Adems, no todos los empleados objetan ser otro paso mecnico en una lnea de ensamblaje ni todos buscan responsabilidades o retos adicionales . Algunos prefieren los puestos rutinarios porque pueden divagar mientras realizan el trabajo."
Caractersticas del puesto

Modelo de caractersticas del puesto Diseo de posiciones en una organizacin, que presenta los tres estados psicolgicos de un empleado (experimentacin de la importancia del trabajo, responsabilidad sobre los resultados y reconocimiento de los mismos), a fin de lograr una mejora en el desempeo laboral, motivacin interna, disminucin de ausentismo y de rotacin

Los estudios del diseo del puesto exploraron un nuevo campo cuando los estudiosos del desempeo laboral se dedicaron a identificar varias dimensiones del puesto que podran mejorar al mismo tiempo la eficiencia de las organizaciones y la satisfaccin de los empleados en el puesto . Quiz la teora que mejor ejemplifica esta investigacin es la que propusieron Richard Hackman y Greg Oldham ." Su modelo de caractersticas del puesto propone que el resultado de los tres estados psicolgicos del ocupante son mejor desempeo, motivacin interna y menos ausentismo y rotacin. Un empleado motivado, satisfecho y productivo es aquel que: 1 1 experimenta la importancia del trabajo realizado, 2) experimenta responsabilidad por los resultados del trabajo y 3) tiene conocimiento de los resultados del trabajo efectuado . Alcanzar estos tres estados psicolgicos sirve como refuerzo para el empleado y como fuente de motivacin interna para continuar haciendo bien el trabajo . Como afirman Hackman y Oldham, "el resultado neto es un ciclo que se perpeta de motivacin positiva en el trabajo, impulsado por recompensas autogeneradas, que continuar hasta que falte uno o ms de los estados psicolgicos o hasta que la persona deje de valorar las recompensas internas que se derivan de un buen desempeo" ." Hackman y Oldham creen que cinco dimensiones fundamentales del puesto producen los tres estados psicolgicos : 1. 2. 3. 4. 5. Variedad de habilidades. Grado en que el puesto supone diversas actividades, que exigen el uso de varias habilidades y talentos diferentes por parte del ocupante. Identidad de la tarea. Grado en que es preciso terminar una parte completa c identificable del trabajo ; es decir, efectuar dicho trabajo de principio a fin con un resultado visible . Significado de la tarea . Grado en que el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o trabajo de otras personas, ya sea en la organizacin inmediata o en el entorno externo . Autonoma . Grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discrecin a la persona al calendarizar el trabajo y determinar los procedimientos que se usarn para realizarlo . Retroalimentacin . Grado en que la ejecucin de las actividades laborales requeridas por el puesto dan como resultado que el individuo reciba informacin clara y directa con respecto a la eficacia del desempeo . 'v

Es importante advertir que cada una de las cinco caractersticas del puesto afectan de manera diferente el desempeo del empleado. Por lo tanto, los empleados experimentarn la mxima motivacin cuando las cinco categoras estn presentes, ya que las caractersticas del puesto se combinan para producir tres estados psicolgicos .

102

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Debido a que los trabajos de Hackman y Oldham y los de Herzberg son similares, las sugerencias para redisear los puestos mediante su enriquecimiento se aplican asimismo al modelo de caractersticas del puesto .2 Este modelo parece funcionar mejor cuando se cumplen ciertas condiciones . Una es que los empleados posean el deseo psicolgico de tener puestos que impliquen autonoma, variedad, responsabilidad y reto. Cuando faltan estas caractersticas perso nales, es posible que los empleados se resistan a los esfuerzos de rediseo del puesto . Adems, dichos esfuerzos casi siempre fracasan cuando los empleados carecen de las habilidades y capacidades fsicas o mentales, o de la educacin necesaria para desempear el puesto . Obligar a personas que carecen de estas caractersticas a ocupar puestos enriquecidos puede dar lugar a empleados frustrados .

Cesin de autoridad cesin de autoridad a trabajadores para inciar cambios y, por tanto, incentivarlos a responsabilizarse de lo que hacen

Los gerentes pueden elevar las contribuciones de los empleados en la organizacin mediante la cesin de autoridad, un mtodo para que los empleados participen en su trabajo mediante un proceso de inclusin (vase Aspectos importante en ARH 2) . 22 Al igual que el involucrarse con el puesto, la cesin de autoridad estimula a los empleados a convertirse en innovadores y en gerentes de su propio trabajo, y los hace comprometerse con sus puestos de tal suerte que los pueden controlar mejor. Ann Howard, del Development Dimensions International, lo define como "mandar hacia abajo la responsabilidad de tomar decisiones, hasta las personas ms prximas a los clientes internos y externos" . Para apoyar la alta participacin, las organizaciones deben compartir la informacin, los conocimientos, el poder para actuar y las recompensas con toda la fuerza laboral .23 Si bien la definicin de la cesin de autoridad puede convertirse en el primer paso para lograrla, las organizaciones deben fomentar las condiciones que siguen para que prospere: Participacin . Es preciso estimular a los empleados a tomar el control de su trabajo. A su vez, ellos deben preocuparse por mejorar los procesos de trabajo y las relaciones interpersonales . Innovacin. El entorno debe recibir bien a las personas que tienen ideas innovadoras y alentarlas para que exploren nuevos caminos y corran riesgos razonables, con costos razonables . Cuando la curiosidad merece tanta consideracin como la experiencia tcnica se crea un entorno con empowerment . Acceso a la informacin . Los empleados deben tener acceso a una amplia variedad de informacin . Las personas participativas toman decisiones sobre el tipo de informacin que necesitan para realizar su trabajo . Responsabilidad. La cesin de autoridad no supone hacer lo que uno quiere . Los empleados facultados (o con autoridad) deben responsabilizarse de su comportamiento con los dems, de producir los resultados convenidos, de alcanzar credibilidad y de operar con un enfoque positivo . Adems, la cesin de autoridad a los empleados funciona cuando la cultura organizacional es abierta y receptiva al cambio . La cultura de una organizacin es creada en gran medida por la filosofa de los altos ejecutivos, sus estilos de liderazgo y com portamientos de liderazgo . En una organizacin que delega autoridad, el liderazgo eficaz sobresale por gerentes honestos, cuidadosos y receptivos a las nuevas ideas, que dignifican y muestran respeto por los empleados como asociados en el xito organizacional .2s

Cesin de autoridad a los empleados

CAPTULO 3 ARH 2

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

103

plos de -delegac leados

r9~Zaciones de todos los tipos lan otorgado empowerrnnf.'a sus empleados coro xito Existen ,Tjerrplos de organizaciones .tan diversas Cign1tletllh C , .DuPont, PPG Industries, Wal-Mart, como iaf Dynamics, el estado de Illinois, Coltlate-Patrnglive, A;T&T Magma Copper Company y Mesa Corrfunity College Los empleados con empavverrr nthan realizado importantes mejoras en la caldad ~ffbienes y servicios, en la reduccin de cestos y'ep ia,rnodjficaein e incluso diseo de productos . Eril Chrysler Corporation, lo's sets miembros de un' equipo de- diseo que desarrollar n el Dodge C6pperhead decidieron ttue el vehCul tendra <3sieniOs de'piel de vbora y Piritas de cara blanca . Ntrhguno de los jefes intervino . Lo$ mineros de Magma Copper Company son alentados a diseAar, implantar e instrumentar mtodr~s innovadores para extraer el mineral de las minas subterr~neis tse la cornpa a, muy profundas, enj las instalaciones de San Manuel, Arizona . El diseo y la implantacin eran procesos que'antes reoiizaban, exclrisivarnente, los gerentes y les ingenieros Nfrman Miller, Inc, fabricante de muebles de oficina, espera que sus empleados participen con Ingerentes en discusiones respecto a la calidad de productos y servidos . La empresa se enorgullece de su ~L 4tura corporativa, que considera altamente iqualitaria . AW~n Products tacult a sus gerentes de minoras para que mejoraran las ventas y el servicio en leas Enarcados internos . Con base en la idea de que los gerentes de minoras comprenden mejor la cghura de los residentes locales, Avon convirti un mercado improductivo en un rea de ventas altamente rentable . Mnsonville Foods, una pequea empresa familar que se dedica a la produccihn de salchichas, peimite que sus empleados se contraten y despidan entre s, que seleccionen y adquieran el equipo que necesitan y, por tea general, que acten como sus prppios jefes El estado ele K.entucky perrnltip a los maestros de las escuelas pblicas que tuvieran mayor control sobre la administracin de dichas escuelas . Este cambio represent un dramtico vraelco en el poder, que pas de los consejos escolares a los consejos de direccin formados por los maestros. En la 1acPalidad, nstos tienen la autoridad para dirigir la poltica en la educacin, incluyendo aspectos del pl~n de estudios, En la fbrica del Escort de Eord, de Weyne, Michigan, un grupo de empleados present una sugerenciique ahorr a la compaa 1 15000 dlares al ao en la compra de guantees para proteger a los trabjpdores que manejan lminas de r77etal y vidrio, El gnipc encontr la manera de conseguir que se lavaran los cauantes, que cuestan 4_72 dlares el par, de manera que se pudieran usar ms de una vez .
T

(empoWe,m

on .oe a
nt

'rdad a los

Aspectos de ingeniera industrial Ingeniera industrial Campo de estudio que se ocupa de analizar los mtodos de trabajo y de establecer estndares de tiempo El estudio del trabajo es una importante contribucin al movimiento de la administracin cientfica . La ingeniera industrial, que evolucion a partir de este movimiento, se dedica al anlisis de mtodos de trabajo y a establecer parmetros de tiempo . De manera especfica, abarca el estudio de ciclos de trabajo para determinar cules elementos pueden modificarse, combinarse, reorganizarse o eliminarse, a fin de reducir el tiempo necesario para terminar el ciclo. Despus se establecen normas de tiempo al registrar el tiempo requerido para completar cada elemento del ciclo de trabajo, usando un cronmetro o tcnicas de muestreo de trabajo . Al combinarlos tiempos de cada elemento, se determina el tiempo total requerido . Este tiempo se ajusta ms adelante

104

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

para reconocer la habilidad y esfuerzo del trabajador observado y las interrupciones que pudieran ocurrir en el desempeo del trabajo . El tiempo ajustado se convierte en la norma para ese ciclo especfico de trabajo. El Grupo de Mejora de Mtodos del First Interstate Bank emplea los principios de la ingeniera industrial para mejorar el flujo de trabajo de sus cajeros . Esto puede incluir la eliminacin de cualquier proceso duplicado aparentemente en el ciclo o combinar las tareas de dos empleados. La ingeniera industrial constituye un enfoque disciplinado y objetivo al diseo del puesto . Por desgracia, la preocupacin de esta disciplina por mejorar la eficiencia y simplificar los mtodos de trabajo puede provocar que se descuiden los factores hu manos en el diseo del puesto . Lo que podran ser mejoras en el diseo del puesto y eficiencia, desde un punto de vista de la ingeniera, a veces podran resultar poco sanas desde la perspectiva psicolgica. Por ejemplo, la lnea de ensamblaje, con tareas simplificadas y repetitivas, supone principios vlidos de ingeniera industrial, pero muchas veces estas tareas no son psicolgicamente motivantes para quienes deben realizarlas. As, para ser eficaz, el diseo de puestos tambin debe proporcionar satisfaccin para las necesidades humanas .

Consideraciones ergonmicas
Ergonoma Enfoque interdisciplinario para el diseo de equipos y sistemas que puedan utilizarse fcil y eficientemente por seres humanos

La ergonoma intenta ajustar las capacidades y deficiencias de las personas que han de desempear un trabajo. Aborda la adaptacin de todo el sistema de trabajo -el puesto, el entorno, las mquinas, el equipo y los procesos- para enlazarlo con las caractersticas humanas.16 En pocas palabras, busca adaptar la mquina a la persona, no la persona a la mquina. Tambin conocida como ingeniera humana y psicologa del diseo, la ergonoma trata de reducir al mnimo los efectos nocivos del descuido, la negligencia y otras fallas humanas que de otro modo podran provocar defectos de producto, daos al equipo o incluso heridas o la muerte a los empleados. El diseo del equipo debe tomar en cuenta la capacidad fsica de los operarios que lo utilizan, y que han de reaccionar mediante la vista, el odo y el tacto a la informacin que el equipo transmite. Cada vez es ms importante el diseo de controles com patibles con las caractersticas fsicas y la capacidad de reaccin de las personas que deben operarlos y con el entorno en que trabajan . La ergonoma tambin considera los requerimientos de una fuerza de trabajo diversa; esto es, se ajusta, por ejemplo, a mujeres que quiz carezcan de fortaleza para operar equipos que requieren una notoria

La NASA utiliz ampliamente los principios de la ergonoma en el transbordador espacial Discoverypara mejorar la presentacin visual y auditiva de la informacin en la cabina .

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

105

fuerza fsica, o a los estadounidenses de origen asitico a los que quiz les falte la estatura para alcanzar los controles de equipo . En la instalacin de ensamblaje Jefferson North de Chrysler, la planta utiliza equipo diseado en forma ergonmica para adaptarlo a una fuerza de trabajo de mucha experiencia, cuya edad promedio es de ,51 aos. En lugar de que los chasis cuelguen en lneas de ensamblaje por encima de la cabeza, lo cual requerira que los trabajadores se estiraran hacia arriba, estn inclinados en un ngulo para facilitar el acceso . Marilyn Joyce, directora de la unidad de ergonoma de Arthur D. Little, observa, "simplemente hay que adaptar el lugar a la fuerza laboral; si se ignora esto, se sacrifican calidad y productividad" . 21 La ergonoma contribuye a mejorar la productividad . Ha demostrado que representa costos eficientes para organizaciones como la Oficina de Correos de Estados Unidos, West Bend Mutual Insurance, Pitney Bowes y la Bureau of National Affairs (BNA) . Debido a que las computadoras se utilizan, cada vez ms en stas y otras, empresas la ergonoma tiene aplicaciones particulares en las estaciones de trabajo de los .. ........-**   ............................o- Lista de ergonoma para una estacin de trabajo con computadora
Utilice esta lista para identificar los puntos que podran ser problemticos y que mereceran mayor investigacin . Cada respuesta "negativa" puede sealar un problema . 1. La estacin de trabajo garantiza la postura adecuada del trabajador? por ejemplo " Los muslos estn en posicin horizontal? " Las pantorrillas estn en posicin vertical? " Los pies reposan de lleno sobre el suelo o sobre un banquillo? " Las muecas quedan rectas y relajadas? 2. La silla " Se adapta fcilmente? " Tiene un asiento acolchonado con un frente redondo? " Tiene un respaldo ajustable? " Tiene apoyo lumbar? " Tiene ruedas? 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. La altura y la inclinacin de la superficie de trabajo en la que se encuentra el teclado se puede ajustar? El teclado se puede mover? Los golpes de tecla requieren un mnimo de fuerza? Existe un atril ajustable para los documentos? Hay dnde descansar los brazos? Estn controlados el brillo y los reflejos? El monitor tiene controles para el brillo y el contraste?

10 . Existe espacio suficiente para las rodillas y los pies? 11 . La estacin de trabajo puede ser utilizadas por personas diestras y zurdas?
Fuente : The National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH), Elements of Ergonomics Programs : A Primer Based on Workplace Evaluations of Musculoskeletal Disorders (U .S . Government Printing Office, Washington, D .C ., marzo de 1997).

10 6

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

empleados.z$ Si bien las computadoras benefician a las organizaciones, la figura 3.5 contiene una lista de puntos que se podran convertir en un problema para los empleados que utilizan las estaciones de trabajo.

Cmo disear el trabajo para que el grupo haga aportaciones

Se han desarrollado diversas tcnicas para involucrar a los empleados ms a fondo con sus organizaciones, pero todos estas tcnicas tienen dos caractersticas en comn: reforzar la colaboracin y aumentar la sinerga; ambas aumentan el grado de colaboracin en el entorno laboral, mejoran los procesos laborales y la toma de decisiones en la organizacin en la organizacin . Al aumentar la sinerga del grupo, estas tcnicas subrayan el adagio que dice la suma de las aportaciones de dos empleados o ms, es mayor que la suma de cada uno de los esfuerzos individualmente considerados . Es ms las investigaciones han demostrado que el hecho de trabajar en el marco de un grupo refuerza el compromiso de los empleados con las metas de la organizacin, aumenta la aceptacin de los empleados para las decisiones y fomenta un enfoque de cooperacin sobre las tareas del centro de trabajo. A continuacin explicamos dos tcnicas para la colaboracin : los grupos para integrar a los empleados y los equipos de empleados.

Grupos para integrar a los empleados Conjunto de trabajadores que se renen a fin de resolver problemas u ofrecer sugerencias para la mejora organizacional

Los grupos de cinco a diez empleados que realizan funciones similares o relacionadas y que se renen con regularidad para identificar, analizar y sugerir soluciones a los problemas compartidos, con frecuencia se conocen como grupos para integrar a los empleados. Tambin llamados crculos de calidad en trminos genricos, estos grupos se utilizan principalmente como un mecanismo para involucrar a los empleados en las metas principales de la organizacin mediante sugerencias para mejorar la calidad del producto o servicio y reducir costos . '9 Por lo general, los grupos recomiendan sus soluciones a la gerencia, que decide su instrumentacin. El proceso de los grupos para integrar a los empleados (fig. 3 .6) comienza con una tormenta de ideas entre los miembros del grupo sobre los problemas o temas relacionados con el trabajo y la recopilacin de informacin respecto a tales temas. El pro ceso contina con la generacin de soluciones y recomendaciones, que despus son comunicadas a la direccin. Si se instrumentan las soluciones, se miden los resultados y el grupo y sus miembros suelen recibir un reconocimiento por su contribucin . Por lo general, estos grupos se renen durante cuatro o ms horas al mes y las reuniones son presididas por un director de grupo elegido entre los integrantes de ste . El lder no tiene autoridad, sino que acta para dirigir la discusin. Si bien los grupos para integrar a los empleados se han convertido en un importante sistema de participacin de stos, no carecen de problemas ni de crticos . Primero, a fin de alcanzar los resultados deseados, todos los participantes de un grupo deben recibir una amplia capacitacin en identificacin y anlisis de problemas, as como en varias herramientas para la toma de decisiones, como el anlisis estadstico y los diagramas causa y efecto . Muchas veces, se cita dicha capacitacin como el factor ms importante que lleva al xito. Segundo, los gerentes deben reconocer al grupo cuando ste plantea una recomendacin, sin importar si sta se adopta o no . Este enfoque estimula al grupo a continuar proponiendo ideas aun cuando la direccin no las instrumente. Tercero, algunas organizaciones han descubierto que estos grupos se quedan sin ideas y la direccin debe alimentarlos para mantener vigente el proceso. Por ltimo, otras objeciones provienen del diseo bsico . Algunos crticos afirman que los grupos no cambian en esencia la organizacin en que se establecieron . Quiz funcionen bien como sistemas de sugerencias, pero no alteran la cultura organizacional; por lo tanto -afirman estos crticos-, los empleados que participan pueden

Grupos para integrar a los empleados

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

107

......................................................................... . . .. ... .. .............. .. Formas de equipos de empleados

Fuente : Family and Relationship Center, Ivanhoe Ave., Suite 201, la Jolla, Calfornia, 92037

comprender los beneficios de intervenir, pero la mayora de la fuerza laboral, que no est incluida en los grupos, no resulta afectada por los esfuerzos de stos .

Equipos de empleados Tcnica de contribucin de los trabajadores en la cual se estructuran las funciones laborales para grupos ms que para individuos, y a los miembros del equipo se les entera sobre cuestiones que tradicionalmente se consideran exclusivas de la administracin, tales como procedimientos para mejoras, desarrollo de servicios o productos y asignacin individual de tareas .

lim Barksdale, presidente y CEO de Netscape Communications afirma : "En estos tiempos pareciera que cada vez que se debe realizar una tarea en una organizacin se debe formar un grupo para hacerlo" .30 Esta afirmacin subraya la creciente importancia que han adquirido los equipos para el xito de la organizacin, en el clima dinmico de los negocios . En organizaciones tan diversas como Federal Express, Steelcase Inc ., Schreiber Foods y Kent-Moore de Warren, Michigan, los beneficios de los equipos de empleados incluyeron una mayor integracin de las habilidades individuales, mejor desempeo de los equipos en trminos de calidad y cantidad, reduccin de rotacin y ausentismo, y un sentido de confianza y logro entre los miembros del equipo . Los equipos de empleados son una consecuencia lgica de la participacin de stos y de la filosofa de la delegacin de autoridad . Los equipos son grupos de empleados que adoptan un papel ms importante en los procesos de produccin o servicio.` Los equipos proporcionan un foro mediante el cual los empleados pueden contribuir con sus ideas sobre las operaciones cotidianas o identificar y resolver los problemas organizacionales . Tales contribuciones tambin pueden incluir la toma de decisiones en conjunto, en la cual se estimula a los empleados a compartir su conocimiento para resolver problemas de operacin . Adems, los equipos buscan que los miembros del grupo de trabajo compartan la responsabilidad del desempeo del grupo. En el concepto de los equipos de empleados se encuentra implcito que stos, no los gerentes, estn en mejor posicin para contribuir a las mejoras en el lugar de trabajo . Con los equipos de

Equipos de empleados

108

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

trabajo, los gerentes aceptan el concepto de que el grupo es la unidad lgica de trabajo a la cual asignan recursos para resolver problemas y cuestiones organizacionales . .32 Los equipos pueden operar en diversas estructuras, cada una con diferentes propsitos estratgicos o actividades funcionales . La figura 3.7 describe los modelos comunes de equipos . Un modelo, los equipos autodirigidos, provoc un amplio inters entre las organizaciones estadounidenses.33Los equipos autodirigidos, llamados tamde alto desempeEN INTERNET bin grupos autnomos de trabajo, equipos autodirigidos o equipos o, son grupos de empleados que asumen la responsabilidad de la "totalidad" de un proceso o segmento de ste que proporciona un producto o servicio a un cliente interno o externo . Los miembros del equipo adquieren habilidades mltiples que Para obtener les permiten realizar diversas tareas . En diversas medidas, los integrantes trabajan una amplia en conjunto para mejorar sus operaciones, manejar las cuestiones cotidianas y variedad de informacin planear y controlar el trabajo . La seccin Aspectos importantes en la ARH 3 sobre equipos,' ncluyendo ilustra los resultados de un estudio de las funciones que suelen realizar los equipanfletos y artculos pos autodirigidos . grtais, visite el center for Dichos equipos estn diseados para dar al equipo la "propiedad" de un prothe study of Teams en : ducto o servicio . En los entornos de manufactura, un equipo puede ser responwww.workteams.unt .ed u sable de la totalidad de un producto o servicio, o de un segmento claramente definido del proceso de produccin. En Tennessee Eastman, una divisin de Eastman Kodak Company, los equipos son responsables del desarrollo de "lneas de productos" completas, incluyendo proceso, trabajo de laboratorio y empaque . Del mismo modo, en un entorno de servicio, un equipo por lo general asume la responsabilidad de grupos enteros de bienes y servicios, muchas veces atendiendo a clientes en un rea geogrfica designada . Por ejemplo, Aid Association for Lutherans, una asociacin de seguros, ha combinado las plizas individuales de seguro de vida, seguro de gastos mdicos y las funciones de servicios de apoyo, y asigna estas responsabilidades a equipos que sirven al cliente en reas regionales especficas. Dar a los empleados este tipo de propiedad requiere categoras ms amplias del puesto y compartir la asignacin de tareas . . ....................................................... .. ... ...... .... ..... ...... .......................................................... ...... .... .),~ Formas de equipos de empleados Equipos' interdisciplinarios : Un grupo compuesta por una mezcla de especialistas (por ejemplo, mercadotecnia, produccin, ingeniera) que se forma para alcanzar un objetivo especfico. Los equipos interdisciplinarios se basan en la membresa obligatoria en vez de voluntaria. Equipos por proyecto . Un grupo formado especficamente para disertar un nuevo producto o servicio. la direccin asigna los miembros con base en su capacidad para contribuir al xito. Por lo general, el grupo se desintegra despus de la conclusin del proyecto . Equipos autodirigidos. Grupos de personas altamente calificadas que realizan un conjunto de tareas interdependientes dentro de una unidad natural de trabaja. Los miembros del equipo utilizan la toma de decisiones por consenso para desempear las obligaciones del trabajo, resolver problemas o-tratar con los clientes internos o externos. Equipos de fuerza. Un equipo de fuerza es conformado por la direccin para resolver de inmediato un problema importante. l' gupo es responsable de desarrollar un plan de largo plazo para la solucin de problemas que pudiera incluir un cargo para la instrumentacin de la solucin propuesta . Equipos para mejora del proceso. Grupo compuesto por personas con experiencia y de distintos departamentos o funciones, que tienen'la responsabilidad de mejorar la calidad; reducir el desperdicio o elevar la productividad en los prciu pos que afectan los departam,ei-itos o in _iones incluidas . Por I'c general, la direccin nombra:a los miembros d(,l ( ,.-'l,iipo .
t1

cni

CAPTULO 3 ARH 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

109

aire

manees los equipos a

odgc
los poreenUles irKkan

visores o gerentes. Entre las otr}arrizaeione5 que tienen equipos atrtodirigidos, que los equipos desempenan estas tfit)ciones ellos w". Establecer pomas

Cada vez son ms los equipos atttoc3irigidos que asrtzen tareas que ants atan exclusivas de los s~-

73%

Despidos

Funt ; Reproducido con autorizacin de nmro correspondiente a are ibre de 1 g91, de la revista TRACNNC7 . Derechos 19953iII Communications, Inc ., Minneapolis, MM Todos los derechos reservaos. Prahibida su venta .

Equipo virtual

Equipo cuyos miembros estn muy dispersados, pero que estn unidos por medio de la tecnologa de la computadora y las telecomunicaciones

Para competir en los mercados nacionales e internacionales de hoy, los administradores han formado equipos virtuales. Los equipos virtuales utilizan la tecnologa avanzada de las computadoras y las telecomunicaciones para vincular a los miembros del equipo que estn dispersados, geogrficamente, a veces por el mundo entero. 31 La gerencia podra formar un equipo interfuncional vase la figura 3 .7) para que desarrolle un producto farmacutico nuevo y hacer que el equipo opere en un entorno virtual para alcanzar la meta. Los equipos virtuales ofrecen oportunidades nuevas para la capacitacin, el desarrollo de productos y el anlisis de los mercados de los produc-

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

tos. Sobre todo, estos equipos ofrecen acceso a una experiencia que antes no estaba disponible y refuerzan la interaccin entre diversas funciones . 36 Sin embargo, a pesar de que ofrecen muchos beneficios, tambin tienen sus problemas, entre ellos las barreras culturales y de idioma, los conflictos de horario debido a su ubicacin por todo el mundo y metas y objetivos diferentes de un departamento a otro. Sin importar la estructura el propsito del equipo, se han identificado las siguientes caractersticas en los equipos exitosos : Compromiso con las metas y objetivos compartidos. Toma de decisiones por consenso . Comunicacin abierta y honesta . Liderazgo compartido . Clima de cooperacin, colaboracin, confianza y apoyo. Valoracin de las personas por su diversidad. Reconocimiento y resolucin positiva del conflicto. Por desgracia, no todos los equipos tienen xito u operan a toda capacidad . Por lo tanto, al adoptar el concepto de equipo de trabajo, las organizaciones deben enfrentar varios aspectos que pudieran presentar obstculos a la funcin eficaz de los grupos, incluyendo expectativas exageradas, compensacin, capacitacin, movimiento profesional y poder. Por ejemplo, los nuevos miembros del equipo deben tener una nueva capacitacin para trabajar fuera de sus reas funcionales primarias; tambin es preciso desarrollar sistemas de compensacin para remunerar a las personas por los logros del equipo . Debido a que ser miembro de un equipo exige ms habilidades generales y saca al empleado de su trayectoria profesional original, es preciso crear nuevas trayectorias profesionales hacia la alta direccin con base en la experiencia de los equipos . Por ltimo, en la medida en que los miembros del equipo pueden realizar funciones que estaban restringidas a los niveles ejecutivos ms altos -planeacin estratgica-, los gerentes deben estar preparados para capitalizar esta nueva experiencia. Otra dificultad con el trabajo en equipo es que altera la relacin tradicional entre gerente y empleado. Muchas veces, los gerentes observan que les es ms difcil adaptarse al papel de lder que al de supervisor, y a veces se sienten amenazados por el cre ciente poder del equipo y la reduccin del poder de la direccin.37 Adems, quiz algunos empleados tambin tengan dificultades para adaptarse a un papel que incluye responsabilidades que pertenecan tradicionalmente a la supervisin. Por consiguiente, dada la experiencia que hemos obtenido al trabajar con equipos, pensamos que se debe prestar gran atencin a capacitar a sus miembros a medida que pasan por las cuatro etapas del desarrollo del equipo: la formacin, las tormentas, las normas y la actuacin . Una capacitacin completa abarcar la importancia de la habilidad para 1) el liderazgo de equipos, 2) el establecimiento de la misin/meta, 3) la conduccin de juntas, 4) la toma de decisiones en equipo, 5) la resolucin de conflictos, G) la comunicacin eficaz y 7) la conciencia de la diversidad.-"

Ajustes en los programas de trabajo

Los ajustes de los programas de trabajo no forman parte autntica del diseo de los puestos, pues las tareas y las responsabilidades de los mismos no cambian. No obstante, aqu hablamos de los ajustes de los programas porque stos alteran la semana laboral normal de cinco jornadas de ocho horas, en las cuales todos los empleados empiezan y terminan su da de trabajo al mismo tiempo . Los patrones pueden apartarse

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

111

de la semana o el da laborables tradicionales en su bsqueda de mejorar la productividad y la moral organizacionales, al dar a los empleados mayor control sobre las horas en que trabajan. Entre los horarios alternos de trabajo ms comunes se incluyen la semana comprimida, el horario flexible, puestos compartidos y el trabajo a distancia .

En la semana comprimida se reduce la cantidad de das laborables alargando la cantidad de horas que se trabajan cada da.19 El mejor ejemplo de este horario es la semana de cuatro das y 40 horas, conocida normalmente como 4/10 o 4/40. Quienes trabajan una semana de cuatro das laboran diez horas diarias, de lunes a jueves . Si bien el programa 4/10 es tal vez el ms conocido, otros ejemplos incluyen la reduccin a 38 o 36 horas a la semana, o bien programar ocho horas durante nueve das consecutivos (9/80) y un da libre cada dos semanas . Las organizaciones que operan sistemas de procesamiento en lote (por ejemplo, empresas petroleras como Exxon o Shell Oil) utilizan las semanas cortas para coordinar los horarios de trabajo y produccin . Las semanas comprimidas ayudan en la fijacin de horarios, programacin optimizando el uso de plantas y equipos . La combinacin de horarios de trabajo a los tiempos de proceso para una operacin especfica ms que a una semana laboral estandarizada reducen los tiempos de arranque y de cierre y con frecuencia arrojan una mayor produccin semanal . Dos de las principales ventajas de los horarios de semana comprimida son que se acomodan a las actividades que los empleados realizan en su tiempo libre y les facilita la programacin de los compromisos mdicos personales, sean dentales o de otro tipo . Entre otras ventajas adicionales se incluyen moral y satisfaccin ms altas en el puesto, reduccin del ausentismo y facilitacin del reclutamiento . La principal desventaja de la semana comprimida son las leyes respecto al tiempo extraordinario .4 Por ejemplo, en Estados Unidos el decreto de normas para el trabajo justo exige el pago de tiempo extra a los empleados en puestos que no sean de supervisin y que trabajan ms de 40 horas a la semana (Vase el captulo 9) . Otra desventaja de la semana comprimida es que aumenta la cantidad de tensin en gerentes y empleados y los largos das de trabajo pueden ser agotadores .

Semana comprimida

Horario flexible

Horario flexible

Sistema que permite a los empleados elegir su hora de entrada y de salida, siempre y cuando cumplan con un nmero de horas establecido por da o por semana

El horario flexible de trabajo permite que los empleados escojan el momento de inicio y fin de sus actividades cada da, suponiendo que trabajan una cantidad de horas al da o a la semana . 41 Con esta modalidad, el personal tiene una considerable flexibilidad en la programacin de su trabajo . Sin embargo, existe un "horario crucial" durante la maana y la tarde, en que todos los empleados deben estar en su puesto . Los horarios flexibles son ms comunes en las empresas de servicio -instituciones financieras, oficinas de gobierno u otras organizaciones con grandes operaciones administrativas- . La oficina regional de Sentry Insurance Company, en Scottsdale, Arizona, ha descubierto que el horario flexible ofrece muchas ventajas a los empleados que trabajan en las reas de reclamaciones, plizas y recursos humanos . Lo Destacado en la ARH 4 ilustra el programa de horario y flexible de dicha compaa . El horario flexible brinda a empleados y patrones varias ventajas . Al permitir a los empleados una mayor flexibilidad en la programacin del temple del trabajo, los patrones pueden reducir algunas de las causas tradicionales de retrasos y ausentismo. Los empleados pueden ajustar el trabajo a su estilo de vida y, como consecuencia, obtener mayor satisfaccin en el empleo. Tambin pueden programar sus horas de trabajo para el momento del da en que son ms productivos. Adems, las variaciones en las horas de llegada y salida pueden ayudar a reducir las congestiones de trfico en

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

las horas detrs de traslado . En algunos casos, los empleados necesitan menos tiempo para trasladarse y se reducen las presiones de cumplir un horario rgido. Desde el punto de vista de los patrones, el horario flexible puede ser ms til en reclutamiento y retencin del personal. Ha demostrado ser invaluable para las orel que desean mejorar el servicio al cliente al extender las horas de opera ganizaciones cin. US West, una empresa de telecomunicaciones, utiliza el horario flexible a ' EN INTERNET fin de mantener sus oficinas abiertas para los clientes que no pueden llegar durante el da . La investigacin demuestra que el horario flexible puede tener un impacto positivo en las mediciones del desempeo en trminos de confiabilidad, Existen muchos calidad y cantidad del trabajo que realizaron los empleados . sitios en la red Por supuesto, el horario flexible tiene varias desventajas . Primero, no se adapque hacen medicin del ta a algunos puestos. Por ejemplo, no es factible en el caso de ciertas estaciones de horario flexible . l a pagina trabajo, que deben contar con personal en todo momento . Segundo, puede obsta del Bank of Arnerlca culizar la comunicacin del gerente con sus subordinados y entorpecer sus instrucpresenta muchos ciones ; asimismo, puede obligarlos a alargar su semana de trabajo si han de conaspectos positivos trolar a todo su personal. horario flexible para tos
patrones www.bofa.com/ prfinance/athome/ h<>-flexitime ..html

ARH 4

Puestos compartidos El acuerdo en que dos empleados que trabajan por horas realizan un puesto que de otro modo desempeara un solo empleado de tiempo completo se conoce como "puestos compartidos" . Quienes comparten los puestos por lo general trabajan tres das a la semana, "con un da de superposicin para realizar extensas confe rencias personales" . Su paga equivale a tres quintas partes de un salario normal; sin embargo, quienes comparten un puesto por lo general asumen responsabilidades adicionales ms all de las que requerira el puesto original. Las empresas que utilizan el sistema de puestos compartidos se concentran en las reas legal, de publicidad y de servicios financieros . Entre los programas estadounidense ms notables, US Print comenz un extenso programa de puestos compartidos entre sus abogados y Kaiser Permanente, una de las principales organizaciones de conservacin de la salud en Estados Unidos, de-

Horario flexible en Sentry Insurance Company

Horario crucial (todos estn presentes)

Horario crucial (todos estn presentes)

Los empleados que entran a las 6 .00 a.m . salen a las 2 :30 p .m . Las empleados que entran a las 9:00 a.m . salen alas 5:30 p.

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

113

sarroll un programa de puestos compartidos para los mdicos en la regin del norte de California . American Express, Lotus Development Company y Carter Hawley Hale Stores tambin utilizan de manera extensa este sistema. Los patrones observan que si no compartieran los puestos, podran perder dos buenos empleados. Compartir puestos se adapta a las necesidades de familia en que uno o ambos cnyuges desea trabajar slo por horas. Tambin se adapta a las necesidades de los trabajadores de ms edad que desean retirarse de manera gradual o abreviar su sema na de trabajo . El patrn puede programar el trabajo de empleados por horas para ajustarlo a los momentos de carga mxima diaria en el trabajo . Asimismo, compartir puestos tambin puede limitar los despidos en momentos econmicos difciles . Un beneficio final es que los empleados que comparten puestos tienen tiempo libre durante la semana para ajustarlo a sus necesidades personales, por lo que es menos probable que se ausenten . Sin embargo, compartir puestos tambin tiene varios problemas . 41 Quizs los patrones no desean dos personas que hagan el trabajo de uno, ya que el tiempo requerido para orientar y capacitar al segundo empleado constituye una carga adicional. Quiz tampoco quieran distribuir las prestaciones entre dos personas que trabajan por horas. Sin embargo, este problema se reduce permitiendo que los interesados paguen la diferencia que supone cl seguro de gastos mdicos jo de vida) para un empleado de tiempo completo y la cantidad a prorratear que el patrn de otro modo pagara por un empleado por horas . La clave para que funcione el puesto compartido consiste en una buena comunicacin entre los asociados, quienes utilizan varias formas para estar en contacto: llamadas telefnicas, actualizaciones por escrito, correo electrnico y correo de voz.

Trabajo por va de telecomunicaciones


Trabajar por va de telecomunicaciones Utilizacin de computadoras, redes y otra tecnologa de comunicacin, tales como faxes, para realizar en casa trabajo que tradicionalmente se hace en el rea de trabajo

Uno de los cambios ms recientes, y tal vez el de mayor alcance, es el trabajo por va de telecomunicaciones .4,1 Se ha estimado que en el ao 2000 alrededor de 25% de la poblacin econmicamente activa trabajar por va de telecomunicaciones, todo o parte del tiempo. Trabajar por va de telecomunicaciones quiere decir usar las microcomputadoras, las redes y otra tecnologa de las comunicaciones, como los aparatos de fax, para realizar en casa el trabajo que tradicionalmente se haca en el centro de trabajo . Una variante del trabajo por va de telecomunicaciones ser la oficina virtual, en cuyo caso los empleados, mientras venden o brindan servicios a los clientes en la calle o se encuentran en ubicaciones remotas, trabajan como si estuvieran en la oficina matriz. 44

El rpido avance de la tecnologa ha dado lugar al trabajo por va de las telecomunicaciones . En este caso, esta mujer lleva los libros desde una computadora de su oficina en casa .

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Las personas que contestaron un estudio dijeron que haban implantado el trabajo por va de telecomunicaciones por las razones siguientes : mejor servicio a clientes, 11 %; consideraciones ambientales, 9%; reduccin de costos, 33% ; mayor productividad, 16% ; mayor retencin de empleados, 16% ; y mejor nimo de los empleados, 15% . 4s El ahorro en costoso espacio para oficinas puede ser considerable. Al complementar sus oficinas tradicionales, AT&T ha liberado unos 550 millones de dlares de efectivo -un aumento de 30%- al eliminar oficinas que las personas no necesitan, al consolidar otras y al reducir los excesivos costos relacionados.46 Si bien el trabajo por va de las telecomunicaciones ofrece importantes beneficios a los patrones, no deja de tener sus inconvenientes . Entre ellos se pueden mencionar la prdida de creatividad porque los empleados no interactan unos con otros en for ma regular, la dificultad para desarrollar normas de desempeo y sistemas de evaluacin adecuados para los que trabajan por va de telecomunicaciones y la necesidad de formular una estrategia tecnolgica adecuada para asignar el equipo necesario .`" Los empleadores que quieren que sus empleados trabajen por va de telecomunicaciones tambin deben cumplir con las leyes relativas a los horarios y los salarios, los reglamentos para el pago de indemnizaciones a los trabajadores, los contratos con los empleados para la renta o la compra de los equipos y los requisitos federales sobre la exhibicin de los avisos de la IOE (vase el captulo 21 . Si se niega a algunos empleados la posibilidad de trabajar en sus hogares, stos pueden sentirse discriminados e iniciar una demanda legal o convertirse en empleados molestos . 41

RESUMEN
Los requerimientos del puesto reflejan las diferentes tareas, obligaciones y responsabilidades de stos. A su vez, influyen en la fun cin de recursos humanos que realizan los gerentes, incluyendo reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo, evaluacin de desempeo, compensacin y diversas actividades relacionadas con el trabajo . Es posible recabar los datos para el anlisis de puestos mediante uno de los varios mtodos de recoleccin : entrevistas, cuestionarios, ob servaciones o diarios . Otros enfoques ms cuantitativos incluyen el uso del anlisis funcional de puestos, el sistema de cuestionarios para anlisis de puestos y el mtodo de incidente crtico. En Estados Unidos la opinin judicial predominante exige que las decisiones en administracin de recursos humanos sobre empleo, evaluacin del desempeo y promociones se basen en los criterios que se relacionan con el puesto. Estos criterios slo se pueden determinar de manera positiva al analizar los requerimientos de cada puesto. El formato de la descripcin del puesto vara en gran medida; muchas veces refleja las necesidades de una organizacin y la expe riencia de quien lo redact . Como mnimo, las descripciones deben contener el ttulo del puesto, una seccin de identificacin de ste y otra de sus funciones . Tambin es posible incluir una seccin de especificacin del puesto . Las descripciones del puesto debern escribirse en trminos claros y especficos, tomando en consideracin la situacin legal. El diseo del puesto es una combinacin de cuatro consideraciones bsicas : objetivos organizacionales ; aspectos de ingeniera indus trial para analizar los mtodos de trabajo y establecer parmetros de tiempo ; consideraciones ergonmicas, que ajustan las capacidades y la limitaciones humanas a las tareas del puesto, y las contribuciones de los empleados . En el modelo de las caractersticas del puesto, cinco factores de ste contribuyen a aumentar el desempeo y la satisfaccin en el trabajo: la variedad de habilidades, la identidad de las tareas, la importancia de las tareas, la autonoma y la retroalimentacin. Todos estos factores deben ser incluidos en los puestos, pues cada factor influye en distintos estados psicolgicos de los empleados . Cuando los puestos son enriquecidos por medio de este modelo, los empleados encuentran mayor sentido en su trabajo, adquieren ma-

CAPTU LO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

yor responsabilidad a el puesto y reciben retroalimentacin directa de las tareas que desempean. Para mejorar los procesos internos de las organizaciones y aumentar la productividad en Estados Unidos, las organizaciones estn tratando de involucrar a grupos de emplea dos en las operaciones laborales. Los grupos de participacin de los empleados estn compuestos por unidades de trabajo que se encargan de presentar sugerencias para mejorar la calidad de los productos o los servicios, as como de estimular la eficacia en el centro de trabajo. Estos equipos hacen hincapi en la colaboracin de los empleados, en lugar de destacar los logros indivi-

duales . Los equipos dependen de la experiencia y diversas capacidades de sus miembros para alcanzar una meta o un objetivo especficos . Los grupos autodirigidos se caracterizan por su disposicin a desempear las tareas administrativas tradicionales . Los cambios en los programas de trabajo que incluyen la semana comprimida, el horario flexible, compartir puestos y el trabajo a distancia-, permiten que los empleados ajusten sus periodos de trabajo a su estilo de vida . Asimismo, pueden elegir entre estas tcnicas de recursos humanos para ajustarlos a sus necesidades, al tiempo que aumenta la eficacia organizacional .

TRMINOS .CLAVES, . .. .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. ..... ...... .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... .......... .... . . . . . . . . . . . . . . . . . ... ...... anlisis del puesto anlisis funcional del puesto cesin de autoridad cuestionario de anlisis de puestos descripcin del puesto diseo del puesto encuesta de actitudes enriquecimiento del puesto equipo virtual equipos de empleados crgonoma especificacin del puesto familia de puestos grupos para integrar los empleados horario flexible ingeniera industrial mtodo de incidente crtico modelo de caractersticas puesto trabajar por va de telecomunicaciones

.PREGUNTAS .PARA .DISCUSIN. ..... . ............ . .. . . . . .. . . . . . . . . .. . . .... . ......... ... . . . .. . . . . . . . . . . . .. .. .. ....... .. .. . . . . .. Colquese en la posicin del gerente general de un departamento de servicio . De qu manera lo ayudaran a dirigir la unidad de trabajo los requerimientos del puesto? Discuta los diversos mtodos para realizar el anlisis de puestos. Compare estos mtodos con base en los pros y contras de cada uno . Trabajando en grupos de tres o cuatro estudiantes, recopilen al menos cinco descripciones del puesto de organizaciones de su localidad. Comparen las descripciones y observen las similitudes y diferencias. Explique la manera en que la ingeniera industrial y la ergonoma pueden complementarse y contrastar en el diseo de puestos. El modelo de las caractersticas del puesto tiene cinco elementos que sirven para reforzar los puestos de los empleados: la variedad de habilidades, la identidad de las tareas, la importancia de las tareas, la autonoma y la retroinformacin . Ofrezca un ejemplo de cmo usara cada uno de los elementos para mejorar la organizacin y el puesto del empleado. (Sugerencia: piense en su puesto actual, o en uno reciente, para contestar esta pregunta. 6. La figura 3.7 muestra distintas formas de equipos de empleados. Ofrezca un ejemplo de dnde usara cada uno de estos tipos de equipos. Cmo es que los equipos producen sinergia' 7 . Como patrn de una empresa pequea, explique la manera en que los programas de trabajo no tradicionales podran simplificarle el reclutamiento de empleados.

2.

3.

4.

5_

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Los expertos en la industria afirman que Saturn Corporation, una subsidiaria de General Motors, ha logrado un impacto notable en el mercado de automviles . Considrense estos hechos . En 1991 Saturn vendi ms automviles por distribuidor que ningn otro fabricante, incluyendo Honda, el lder durante los ltimos dos aos. Fue la primera vez en quince aos que un fabricante estadounidense reclam la posicin nmero uno . Adems, 70% de los compradores de Saturn habran adquirido como segunda opcin un automvil de otra marca que no fuera General Motors . Para 1991, Saturn se coloc en sexto lugar entre todas las marcas por el grado de satisfaccin de los compradores en cuanto a ventas y entrega. Slo los modelos de lujo como Lexus, Cadillac y Mercedes Benz superaron a Saturn . Saturn no logr todos estos resultados recurriendo a los mtodos tradicionales de produccin ; ms bien, utiliza tcnicas de fabricacin y diseo de puestos de vanguardia, incluyendo ingeniera industrial, ergonoma y contribuciones de los empleados. Por ejemplo, los trabajadores permanecen de pie en pisos suaves de madera, en vez de hacerlo sobre concreto ; los automviles pasan por la lnea de ensamblaje sobre gatos hidrulicos, llamados "calderos", que permiten a los empleados subir o bajar los autos para ajustarlos a su estatura . Los empleados pueden manejar la plataforma y disponen de seis minutos para terminar correctamente las tareas . En las lneas tradicionales de ensamblaje, el personal tiene menos de un minuto para completar su trabajo. Los ingenieros industriales observan en video a los empleados en accin, en busca de movimientos innecesarios . En un caso, se ahorr a los empleados hasta un tercio de los pasos que daban de ida y regreso a los automviles, con lo cual conservan su energa . Sin embargo, los gerentes de Saturn concuerdan en que la caracterstica fundamental del xito de la empresa fue la introduccin de los equipos para integrar a los empleados. Los equipos son el bloque organizacional bsico en Saturn . En el piso de produccin, los empleados forman equipos de cinco a quince personas, que se dirigen a s mismos . Cada equipo elige un lder llamado "consejero del equipo de trabajo" . Los equipos toman decisiones respecto a la programacin, contratacin, presupuesto y diversas cuestiones de produccin . Las decisiones se toman por consenso, para lo que se requiere un "nivel de acuerdo" de 70% y un "nivel de apoyo" de 100% una vez que se llega a una decisin . Los equipos se vigilan internamente para asegurar una eficiencia mxima. Por ejemplo, quiz un integrante se dedique a comprobar el desperdicio y reciba informes semanales sobre ste en la basura. Los dems miembros conocen el costo de las partes y pueden calcular el gasto agregado que representan los materiales desperdiciados . Es interesante que cada equipo pronostica cada ao la cantidad de recursos que planea utilizar el ao siguiente. Los equipos reciben informes mensuales sobre los puntos presupuestados, incluyendo incluso la cuenta del telfono. Por encima del piso de produccin, existen grupos de empleados llamados "consejeros de mdulo de la unidad de trabajo". La funcin de estos consejeros es detectar problemas y coordinar los equipos de trabajo dentro de cada una de las tres uni dades de negocios : tren motor, carrocera y sistemas del vehculo . La totalidad del complejo Saturn es supervisado por un comit asesor de manufactura, compuesto por representantes del sindicato, de la gerencia y de cada una de las unidades de negocio. En la cima se encuentra el comit de accin estratgica, que es responsable de la planeacin a largo plazo y del desarrollo de polticas para la empresa.
PREGUNTAS 1. Qu argumentos

propondra a favor y en contra del uso de los equipos para integrar a los empleados?

CAPTULO 3 2.

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

3.

En Saturn, debido a que los miembros del equipo son responsables de las decisiones de contratacin, qu especificaciones de puestos seran importantes para contratar a los empleados? Cmo reaccionara el gerente de una planta tradicional de ensamblaje de automviles al uso de equipos de Saturn?

Dnde trabaja usted? La oficina compartida de AT&T

Richard S . Miller, vicepresidente de Servicios Globales (SG) de AT&T, encabeza un grupo que genera 4 mil millones de dlares al ao por concepto de ingresos . Servicios Globales tiene un presupuesto de gasto del orden de 200 millones de dlares, de los cuales los bienes inmuebles representan alrededor de 6%. Para abatir este costo, SG hizo arreglos para contar con instalaciones con "oficinas compartidas", en su domicilio en Morristown, Nueva jersey. Ah, los miembros del equipo administrativo que pasan mucho tiempo con los clientes, fuera de la oficina, pueden usar las instalaciones cuando las necesitan, pero sin tener estaciones de trabajo fijas . Los empleados que utilizan las oficinas compartidas son 58 vendedores, 101 especialistas tcnicos y 66 personas del equipo administrativo y de apoyo. Miller estim que, cuando menos, 60% del personal tcnico y de ventas estara fuera de la oficina, con los clientes, en un momento dado cualquiera, y que por ello podra compartir el espacio de trabajo . Los especialistas tcnicos se convierten en recursos virtuales, que flotan de una cuenta a otra conforme se requiere, en lugar de ser personas dedicadas a clientes especficos. Las nuevas oficinas compartidas funcionan as : Los empleados usan sus laptops para entrar a un sistema y reservar una estacin de trabajo, antes de llegar al edificio o cuando llegan a la entrada . Cuando estn en la estacin, recuperan su propio arch vo mvil y lo trasladan al espacio que han reservado . Las estaciones de trabajo miden tres metros cuadrados y estn formadas en pares, con una superficie de trabajo en forma de C, de modo que dos personas puedan trabajar separadas, en privado, o deslizar su silla y trabajar una junto a la otra. El sistema de reservaciones enva los nmeros telefnicos personales de los empleados al espacio que han reservado . Dos grandes pizarrones sirven para que las personas dejen mensajes para otros ; esta caracterstica tambin disminuye el papeleo en la oficina. Adems, hay tres tipos de espacios cerrados : salas con telfonos, "bahas personales" y salas para equipos, donde se sostienen juntas privadas y teleconfcrcncias .
Fuente : Este caso fue preparado por George Bohlander, basado en informacin aparecida en Mahlon Apgar IV, "The Alternative Workplace: Changing Where and How People Work", Harvard Business Review 76, no . 3, mayo-junio de 1998, p. 126

PREGUNTAS
1. 2. 3.

El centro de trabajo alternativo, corno el usado en GS, le sirve a todo el mundo? Explique su respuesta . El centro de trabajo alternativo afecta al trabajo en equipo y a la cohesin de la organizacin? Ample su respuesta . Si usted fuera un gerente que desea contratar a empleados para que trabajen en un centro de trabajo alternativo, qu habilidades y capacidades deberan tener esas personas?

CAPTULO 3 2.

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

3.

En Saturn, debido a que los miembros del equipo son responsables de las decisiones de contratacin, i qu especificaciones de puestos seran importantes para contratar a los empleados? Cmo reaccionara el gerente de una planta tradicional de ensamblaje de automviles al uso de equipos de Saturn?

Dnde trabaja usted? La oficina compartida de AT&T

Richard S . Miller, vicepresidente de Servicios Globales {SG) de AT&T, encabeza un grupo que genera 4 mil millones de dlares al ao por concepto de ingresos . Servicios Globales tiene un presupuesto de gasto del orden de 200 millones de dlares, de los cuales los bienes inmuebles representan alrededor de 6%. Para abatir este costo, SG hizo arreglos para contar con instalaciones con "oficinas compartidas", en su domicilio en Morristown, Nueva jersey. Ah, los miembros del equipo administrativo que pasan mucho tiempo con los clientes, fuera de la oficina, pueden usar las instalaciones cuando las necesitan, pero sin tener estaciones de trabajo fijas. Los empleados que utilizan las oficinas compartidas son 58 vendedores, 101 especialistas tcnicos y 66 personas del equipo administrativo y de apoyo. Miller estim que, cuando menos, 60% del personal tcnico y de ventas estara fuera de la oficina, con los clientes, en un momento dado cualquiera, y que por ello podra compartir el espacio de trabajo . Los especialistas tcnicos se convierten en recursos virtuales, que flotan de una cuenta a otra conforme se requiere, en lugar de ser personas dedicadas a clientes especficos . Las nuevas oficinas compartidas funcionan as: Los empleados usan sus laptops para entrar a un sistema y reservar una estacin de trabajo, antes de llegar al edificio o cuando llegan a la entrada. Cuando estn en la estacin, recuperan su propio arch vo mvil y lo trasladan al espacio que han reservado . Las estaciones de trabajo miden tres metros cuadrados y estn formadas en pares, con una superficie de trabajo en forma de C, de modo que dos personas puedan trabajar separadas, en privado, o deslizar su silla y trabajar una junto a la otra. El sistema de reservaciones enva los nmeros telefnicos personales de los empleados al espacio que han reservado. Dos grandes pizarrones sirven para que las personas dejen mensajes para otros; esta caracterstica tambin disminuye el papeleo en la oficina. Adems, hay tres tipos de espacios cerrados: salas con telfonos, "bahas personales" y salas para equipos, donde se sostienen juntas privadas y teleconferencias .
Fuente : Este caso fue preparado por George Bohlander, basado en informacin aparecida en Mahlon Apgar IV, "The Alternative Workplace: Changing Where and How People Work", Harvard Business Review 76, no . 3, mayo-junio de 1998, p. 126.

PREGUNTAS 1. 2.

El centro de trabajo alternativo afecta al trabajo en equipo y a la cohesin de la organizacin? Ample su respuesta . 3. Si usted fuera un gerente que desea contratar a empleados para que trabajen en un centro de trabajo alternativo, qu habilidades y capacidades deberan tener esas personas?

El centro de trabajo alternativo, como el usado en GS, le sirve a todo el mundo? Explique su respuesta.

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

NOTAS Y REFERENCIAS
1. Robert 1 . Simison, "Ford Rolls Out New Model of Corporate Culture", The Wall Street Journal, 13 de enero de 1999, p . A-1 . Adaptado de descripcin del puesto, "Senior Personnel Analyst, City of Mesa, Arizona", proporcionado por John Smoyer, director de personal, ciudad de Mesa . Geroge T Milkovich y Jerry M . Newman, Compensation, 6' ed . rev. (Irwin, Homewood, 111, 19991 ; vase tambin Ronald A . Ash, "Job Analysis in the World of Work", en Sidney Gall (ed .), The Job Analysis Handbook for Business, Industry and Government (Wiley Nueva York, 1988), p . 3 . Richard Henderson, Compensation Management, 7`' . ed . (Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N .J ., 1996 . James P Clifford, "Job Analysis : Why Do It and How It Should Be Done", Public Personnel Management 23 (verano de 1994), pp- 321-40 . Krystin E . Mitchell, George M . Alliger y Richard Morfopoalos, Human Resource Management Review 7, no . 1 (primavera de 1997), pp . 5-26 . Vase tambin Richard Morfopoalos, "lob Analysis and the Americans with Disabilities AcC, Business Horizons 39, no . 6 (noviembre de 1996), pp . 68-72 . Equal Employment Opportunity Commission, A Technical Assistance Manual on the Employment Provisions (Title I) of the Americans with Disabilities Act (EEOC, Washington, D .C ., 1992) ; U .S . Department of Justice, Civil Rights Division, Americans with Disabilities Act : Questions and Answers, U . S . (Department of Justice, Civil Rights Division, Washington, D .C ., 1991) . 15 . Para el importante artculo de Herzberg sobre el enriquecimiento del trabajo, vase Frederick Herzberg, "One More Time : How Do You Motivate Employees?", Harvard Business Review 46, no . 2 (enero-febrero de 19681, pp . 53-62 . 16 . Timothy Aeppel, "Not All Workers Find Idea of Empowerment As Neat As It Sounds", The Wall Street Journal, 8 de septiembre de 1997, p . A-1 . 17 . El artculo original del modelo de las caractersticas del empleo est en J . Richard Hackman y Greg R . Oldham, "Motivation through the Design of Work : Test of a Tehory", Organizational Behavior and Human Performance 16, no . 2 (agosto de 1976), pp . 250-79 . 18 . Haclunan y Oldman, "Motivation", p . 256 19 . Hackman y Oldman, "Motivation", p . 257-58 . 20 . Joan R . Rentsch y Robert P Steel, "Testing the Durability of Job Charactcristics as Predictors of Absenteeism over a Six-Year Period", Personnel Psychology 51, no . 1 (1998), pp . 165-90 . 21 . James R . Lucas, Balance of Power: Authority or Empowerment? How You Can Get the Best of Both in the "Interdependent" Organization (Amacom, Nueva York, N.Y, 1998) . 22 . Barbara Ettorre, "The Empowerment Gap : Hype vs. Rcality", HRFocus 74, no . 7(julio de 1997), pp . 1-6 . 23 . Simison, "Ford Rolls Out New Model", p. B-1 . 24 . John Garcia, "How's Your Organizational Committment?", HRFocus 74, no . 1 (abril de 19971, pp . 23-24 . . Chris Argyris, "Empowerment : The Emperor's New Clothes", Harvard Business Review 76, no . 3 (mayo-junio de 1998), pp . 98-105 . . William A . Schaffer, Ergowise : A Personal Guide to Making Your Workspace Comfortable and Safe (Nueva York, N .Y. Amacom, 19961 . . Kenneth Labich, "Making Diversity Pay", Fortune, 9 de septiembre de 1996, p . 78 . 25 627 82930 . Kathryn Tyler, "Sit Up Straight", HRMagazine 43, no . 10 (septiembre de 1998), pp . 122-28 . Vase tambin Michael S . Me1nik, "Attitudinal Ergonomies", HRFocus 75, no. 4 (abril de 19981, pp . 9-10 . . Lizanne Lyons y Anthony D . Vivenzio, "Employee Involvement in Seattle : Reengineering Government in a City Lacking a Financial Crisis", Public Personnel Management 27, no . 1 (primavera de 19981, pp . 93-101 .

2.

3.

4. 5.

6.

7.

8.

9.

10 .

11 . 12 .

13.

14 .

U . S . Department of Labor, Dictionary of Oecupational Titles, 4 3 ed . (U .S . Government Printing Office, Washington, D .C ., 19911, p. Xiv. Se puede encontrar un estudio del PAQ en lames P Clifford, "Manage Work Better to Better Manage Human Resources : A Comparative Study of Two Approaches to Job Analysis", Public Personnel Management 25, no . 1 (primavera de 19961, p . 89 . Caitlin Williams, "The End of the Job as We Know It", Training and Development 53, no . 1 (enero de 19991, p . 54 . Williams, "End of the Job", p . 3 Steven T Hunt, "Generic Work Behavior : An Investigation into the Dimensions of Entry-Level, Hourly Job Performance% Personnel Psychology 49, no . 1 (primavera de 1996), pp . 51-83 . Kenneth P Carson y Greg L . Stewart, "lob Analysis and the Socioteclrnical Approach to Quality : A Critical Examination", Journal of Quality Management 1, no . 1 (19961, pp . 49-56 . El captulo 2 habla de Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures y la necesidad de que las normas del desempeo estn basadas en criterios vlidos relacionados con el trabajo .

. "Teaching an Old Dog Some Virtual Tricks", Association for Quality and Participation News, mayo de 1998, p . 6 . . Paul Zuech y Nancy Finley, "Teamwork Enhances Customer Satisfaction and Manufacturing Capability at Kent-, Moore National Productivity Review 15, no . 2 (primavera de 19961, pp . 101-5 . 32 . Dada la popularidad de los equipos, los lectores pueden encontrar artculos sobre muchos temas relacionados con ellos. Vase por ejemplo Allan B . Drexler y Russ Fe-

CAPTU LO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

119

33 .

34.

35 .

36 .

37 .

rrester, "Interdependence: The Crux of Teamwork", HRMagazine 43, no . 10 (septiembre de 1998), pp . 5262 ; Shari Caudron, "Keeping Team Conflict Alive", Training and Development 52, no . 9 (septiembre de 19981, pp . 48-52; Jac Fitz-cnz, "Measuring Team Effectiveness", HRFocus 74, no . 8 (agosto de 1997), p . 3 ; Thomas J . Hackett, Living Teams a Tune-up", HRFocus 74, no . 11 (noviembre de 1997), pp . 11-12 . Gill Robinson Hiclunan, "Diverso Self-Directed Work Teams : Developing Strategic Initiatives for 21 st Century Organizations", Public Personnel Management 27, no . 2(verano de 1998), pp . 187-200 . Vase tambin Bob Carroll, "The Self-Managed Payoff : Making Ten Years of Improvement in One", National Productivity Review 18, no . 1 (invierno de 19981, pp . 21-27; Irving H . Buchen, "Luiding Self-Directed Teams to Realizo Their Potential", National Productivity Review 17, no . 1 (invierno de 1997), pp . 83-90 . Keith Denton, "How a Team Can Grow", Quality Progress 36, no . 6 (junio de 1999), pp . 53-58 . Eleanor White, "Relyirg on the Power of People at Saturas", National Productivity Review 17, no . 1 (invierno de 19971, pp . 5-10 . Anthony M . Townsend, Samuel M . DeMarie y Anthony R . Hendrickson, "Virtual Teams : Technology and the Workplace of the Futuro", Academy of Management Executive 12, no . 3 (agosto de 19981, pp . 17-29. Lynda McDermott, Bill Waite y Nolan Brawley "Putting Together a World-Class Team", Training and Development 53, no . 1 (enero de 19991, pp . 47-51 . Rchard L . Ratliff, Stephen M . Beckstead y Steven H . Hanks, The Use and Management of Temas : A Howto Guide", Quality Progress, 36, no . 6 (junio de 1999), pp . 31-38 . Vase tambin, Mark Fenton-O'Creeny, "Employee Involvement and the Middle Manager",

Journal of Organizational Behavior 19, no . I (enero de 1998/, pp . 67-84 . 38 . George W Bohlander y Kathy McCarthy "How to Get the Most from Team training", National Productivity Review 20, no . 3 (otoo de 19961, pp . 25-35 . 39. Dominic Benciviega, "Compressed Weeks Fill an HR Nicho", HRMagazine 40, no . 6 (junio de 1995), p . 71 .

42 . Elizabeth Sheley "Job Sharing Offers Unidue Challenges", HRMagazine 41, no . 1 Jenero de 19961, pp . 46-49 . 43 . Michelle Conlin, "9 to 5 Isn't Working Anymore", Business Week, 20 de septiembre de 1999, pp . 94-98 . Vase tambin Amy Dunkin, "Saying Adios to the Office", Business Week, 12 de octubre de 1998, pp . 152-53 . 44 . Thomas L . Greenbaum, "Avoiding a Virtual Disaster", HRFocus 72, no . 2 (febrero de 1998), pp . 11-12 . 45 . Reportado en Ellen M . Reilly, "Telecommuting: Putting Policy into Practico", HRFocus 74, no . 9 (septiembre de 19971, pp . 5-6 . 46 . Mahlon Apgar IV "The Alternative Worleplace : Changing Where and How People Work", Harvard Business Review 76, no . 3 (mayo-junio de 1998), pp . 121-36 . 47 . Lin Grensing-Pophal, "Training Employees to Telecommute : A Recipe for Success", HRMagazine 43, no . 13 (diciembre de 19981, pp . 76-82 . Vase tambin Genevieve Capowski, "Telecommuting: The New Frontier", HRFocus 75, no. 4 (abril de 1998), p . 2 . 48 . Jonathan A. Segal, "Homo Sweet Office?", HRMagazine 43, no . 5 (abril de 1998), pp . 119-29 .

40. Susan N. Houseman, "Labor Standards in Alternative Work Arrangements", Labor Law Journal 49, no . 7 (septiembre de 19981, pp . 1135-42 . 41 . "New Rulos for the Workplace", Arizona Republic, 13 de octubre de 1998, p . WT-1 .