Manual Prince 2

PRINCE 2
Metodología de Gestión de Proyectos

PRINCE 2 2
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................... 9
¿Qué es PRINCE 2? ............................................................................................................................. 9
Ventajas de la utilización de PRINCE 2 .............................................................................................. 10
Qué es un proyecto ............................................................................................................................. 10
Principios de PRINCE 2 ...................................................................................................................... 11
Componentes de PRINCE 2 ............................................................................................................... 12
PROCESOS DE PRINCE 2 ......................................................................................................................... 14
SU - PROCESO PRELIMINAR (STARTING UP A PROJECT) ................................................................ 15
Contexto y composición del proceso .................................................................................................. 15
SU1 - NOMBRAR EJECUTIVO DEL COMITÉ DE PROYECTO Y PROJECT MANAGER-RESPONSABLE DE PROYECTO
................................................................................................................................................................ 16
Descripción.......................................................................................................................................... 16
Responsabilidades .............................................................................................................................. 16
Productos/Documentos ....................................................................................................................... 17
Observaciones y comentarios............................................................................................................. 17
SU2 - DISEÑAR UN EQUIPO DE GESTIÓN DE PROYECTO .............................................................................. 17
Descripción.......................................................................................................................................... 17
SU3 – NOMBRAR UN EQUIPO DE GESTIÓN DE PROYECTO ........................................................................... 18
Descripción.......................................................................................................................................... 18
SU4 – PREPARAR UN RESUMEN DE PROYECTO .......................................................................................... 19
Descripción.......................................................................................................................................... 20
SU5 – DEFINICIÓN DE ENFOQUE DEL PROYECTO ........................................................................................ 20
Descripción.......................................................................................................................................... 21
SU6 - PLANIFICACIÓN DE LA FASE DE INICIO ............................................................................................... 22
Descripción.......................................................................................................................................... 22
IP - INICIO DE PROYECTO (INITIATING A PROJECT) .......................................................................... 24
IP1 – PLANIFICACIÓN DE CALIDAD .............................................................................................................. 25
Descripción.......................................................................................................................................... 25
Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 26
IP2 – PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................................ 26
Descripción.......................................................................................................................................... 26
PRINCE 2 3
IP3 – REFINAMIENTO DE CASO DE NEGOCIO Y RIESGOS ............................................................................. 28

Descripción.......................................................................................................................................... 28
IP4 – ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES DEL PROYECTO ........................................................................... 29
Descripción.......................................................................................................................................... 30
IP5 – APERTURA DE FICHEROS DEL PROYECTO .......................................................................................... 30
Descripción.......................................................................................................................................... 31
IP6 – ENSAMBLAJE DEL DOCUMENTO DE INICIO DE PROYECTO (P.I.D.)........................................................ 32
Descripción.......................................................................................................................................... 32
DP - DIRECCIÓN DEL PROYECTO (DIRECTING A PROJECT)............................................................. 34
Contexto y composición del proceso................................................................................................... 34
DP1 – AUTORIZACIÓN DE INICIO................................................................................................................. 35
Descripción.......................................................................................................................................... 35
DP2 – AUTORIZACIÓN DE PROYECTO ......................................................................................................... 36
Descripción.......................................................................................................................................... 37
DP3 – AUTORIZACIÓN DE FASE O PLAN DE EXCEPCIÓN............................................................................... 38
Descripción.......................................................................................................................................... 38
DP4 – TOMA INMEDIATA DE DECISIÓN ........................................................................................................ 39
Descripción.......................................................................................................................................... 39
DP5 – CONFIRMACIÓN DEL CIERRE DE PROYECTO ..................................................................................... 41
Descripción.......................................................................................................................................... 41
CS – CONTROL DE FASE (CONTROLLING A STAGE) ......................................................................... 43
CS1 – AUTORIZACIÓN DE PAQUETE DE TRABAJO ........................................................................................ 44
Descripción.......................................................................................................................................... 45
CS2 – VALORACIÓN DE PROGRESO ........................................................................................................... 45
Descripción.......................................................................................................................................... 46
PRINCE 2 4

CS3 – CAPTURA DE HECHOS EMERGENTES DEL PROYECTO ....................................................................... 47
Descripción.......................................................................................................................................... 47
CS4 – EXAMEN DE HECHOS EMERGENTES DEL PROYECTO ......................................................................... 48
Descripción.......................................................................................................................................... 48
CS5 – REVISIÓN DEL ESTADO DE LA FASE ................................................................................................. 50
Descripción.......................................................................................................................................... 50
CS6 – INFORMACIÓN DE HECHOS RELEVANTES .......................................................................................... 52
Descripción.......................................................................................................................................... 52
CS7 – TOMA DE ACCIONES CORRECTORAS................................................................................................ 53
Descripción.......................................................................................................................................... 53
CS8 – ESCALAMIENTO DE HECHOS EMERGENTES DEL PROYECTO .............................................................. 54
Descripción.......................................................................................................................................... 54
CS9 – RECEPCIÓN DE PAQUETE DE TRABAJO FINALIZADO .......................................................................... 56
Descripción.......................................................................................................................................... 56
MP – GESTIÓN DE ENTREGA DE PRODUCTOS (MANAGING PRODUCT DELIVERY)...................... 58
MP1 – ACEPTACIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO ......................................................................................... 59
Descripción.......................................................................................................................................... 59
MP2 – EJECUCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO ........................................................................................... 60
Descripción.......................................................................................................................................... 60
MP3 – ENTREGA DEL PAQUETE DE TRABAJO.............................................................................................. 61
Descripción.......................................................................................................................................... 61
SB – GESTIÓN DE LÍMITE DE FASES (MANAGING STAGE BOUNDARIES) ...................................... 63
SB1 - PLANIFICACIÓN DE FASE .................................................................................................................. 64
PRINCE 2 5
Descripción.......................................................................................................................................... 65
SB2 - ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE PROYECTO ......................................................................................... 66
Descripción.......................................................................................................................................... 67
SB3 - ACTUALIZACIÓN DEL CASO DE NEGOCIO DEL PROYECTO ................................................................... 68
Descripción.......................................................................................................................................... 68
SB4 - ACTUALIZACIÓN DEL REGISTRO DE RIESGOS ..................................................................................... 69
Descripción.......................................................................................................................................... 70
SB5 - INFORME DE FIN DE FASE ................................................................................................................. 71
Descripción.......................................................................................................................................... 71
SB6 - PRODUCCIÓN DE PLAN DE EXCEPCIÓN.............................................................................................. 72
Descripción.......................................................................................................................................... 73
CP – CIERRE DEL PROYECTO (CLOSING A PROJECT) ...................................................................... 74
CP1 - DESASIGNACIÓN DE PROYECTO ....................................................................................................... 75
Descripción.......................................................................................................................................... 75
CP2 - IDENTIFICACIÓN DE ACCIONES DE SEGUIMIENTO ................................................................................ 77
Descripción.......................................................................................................................................... 77
CP3 - REVISIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO ................................................................................... 78
Descripción.......................................................................................................................................... 78
PL – PLANIFICACIÓN (PLANNING)......................................................................................................... 81
Pasos en la planificación..................................................................................................................... 81
Gradualidad ......................................................................................................................................... 83
PL1 - DISEÑO DE PLAN .............................................................................................................................. 84
Descripción.......................................................................................................................................... 84
Observaciones y comentarios ............................................................................................................. 86
PL2 - IDENTIFICACIÓN, DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DE PRODUCTOS ................................................................... 87
Descripción.......................................................................................................................................... 87
PRINCE 2 6
PL3 - IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES Y DEPENDENCIAS ........................................................................... 88

Descripción.......................................................................................................................................... 89
PL4 - ESTIMACIÓN .................................................................................................................................... 91
Descripción.......................................................................................................................................... 91
PL5 - PROGRAMACIÓN .............................................................................................................................. 93
Descripción.......................................................................................................................................... 93
PL6 - ANÁLISIS DE RIESGOS ...................................................................................................................... 96
Descripción.......................................................................................................................................... 96
PL7 - COMPLETITUD DEL PLAN .................................................................................................................. 98
Descripción.......................................................................................................................................... 98
TÉCNICA DE PLANIFICACIÓN BASADA EN PRODUCTOS ............................................................................... 100
Ejemplo de planificación basada en productos................................................................................. 100
Realizar la Estructura de Descomposición de Productos ................................................................. 100
Escribir las Descripciones de Productos........................................................................................... 103
Realizar el Diagrama de Flujo de Productos .................................................................................... 104
COMPONENTES DE PRINCE 2.............................................................................................................. 107
ORGANIZACIÓN ..................................................................................................................................... 108

VISIÓN GENERAL ..................................................................................................................................... 108
Composición...................................................................................................................................... 108
El Project Manager-Responsable de Proyecto y el Equipo de Proyecto.......................................... 109
Partes interesadas en el proyecto..................................................................................................... 109
El entorno Cliente/Proveedor ............................................................................................................ 110
EL EQUIPO DE GESTIÓN DEL PROYECTO PRINCE.................................................................................... 110
Comité de Proyecto........................................................................................................................... 111
Project Manager-Responsable de Proyecto ..................................................................................... 112
Team Manager-Responsable de Equipo .......................................................................................... 112
Aseguramiento del Proyecto ............................................................................................................. 113
Soporte de Proyecto.......................................................................................................................... 114
ORGANIZACIÓN DE PROGRAMA ................................................................................................................ 115
Director de Programa ........................................................................................................................ 116
Responsable del Cambio .................................................................................................................. 116
Autoridad de Diseño.......................................................................................................................... 116
Responsable de Programa ............................................................................................................... 117
Estructuras de organización alternativas .......................................................................................... 117
Ejecutiva de Programa representada en el Comité de Proyecto...................................................... 117
Soporte común a Programa y Proyecto ............................................................................................ 118
PLANES ................................................................................................................................................... 120
COMPONENTES DE UN PLAN ..................................................................................................................... 120
NIVELES DE PLAN .................................................................................................................................... 121
Plan de Proyecto ............................................................................................................................... 122
Plan de Fase ..................................................................................................................................... 123
Plan de Excepción............................................................................................................................. 123
Plan de Equipo .................................................................................................................................. 123
PRINCE 2 7
CONTROLES ........................................................................................................................................... 125

PERSPECTIVA GENERAL DE LOS CONTROLES............................................................................................ 125
ARRANQUE CONTROLADO ........................................................................................................................ 126
Proceso Preliminar (Project Start-up)................................................................................................ 126
Autorización de Inicio (DP1).............................................................................................................. 126
Inicio de Proyecto .............................................................................................................................. 126
Selección de las Fases ..................................................................................................................... 127
PROGRESO CONTROLADO ....................................................................................................................... 127
Tolerancias ........................................................................................................................................ 127
Descripciones de Productos.............................................................................................................. 128
Autorización de Paquete de Trabajo ................................................................................................. 128
Control de Calidad............................................................................................................................. 128
Hechos Emergentes del Proyecto..................................................................................................... 128
Control de Cambios........................................................................................................................... 129
Registro de Riesgos .......................................................................................................................... 129
Puntos de Control.............................................................................................................................. 129
Planificación y actualizaciones.......................................................................................................... 129
Informe de Hechos Relevantes ......................................................................................................... 129
Informe de Excepción........................................................................................................................ 130
Valoración de Fin de Fase ................................................................................................................ 130
Informe de Fin de Fase ..................................................................................................................... 130
Valoración en Medio de una Fase..................................................................................................... 130
CIERRE CONTROLADO ............................................................................................................................. 131
Notificación de Fin de Proyecto......................................................................................................... 131
Informe de Lecciones Aprendidas..................................................................................................... 131
Recomendaciones de Acciones de Seguimiento.............................................................................. 131
Informe de Fin de Proyecto ............................................................................................................... 131
Revisión Post Proyecto ..................................................................................................................... 131
FASES...................................................................................................................................................... 133
FASES DE GESTIÓN ................................................................................................................................. 133
Importancia de las Fases de Gestión................................................................................................ 133
FASES DE GESTIÓN FRENTE A FASES TÉCNICAS ....................................................................................... 134
DEFINICIÓN Y USO DE LAS FASES .............................................................................................................. 135
GESTIÓN DEL RIESGO .......................................................................................................................... 136
TIPOS DE RIESGO .................................................................................................................................... 136
Riesgos del Negocio.......................................................................................................................... 136
Riesgos del Proyecto ........................................................................................................................ 137
GESTIONANDO LOS RIESGOS .................................................................................................................... 137
Análisis del Riesgo ............................................................................................................................ 138
Tratamiento del Riesgo ..................................................................................................................... 139
La Gestión del Riesgo a lo largo del proyecto .................................................................................. 140
Gestión del Programa y Riesgos del Proyecto ................................................................................. 143
CALIDAD EN EL ENTORNO DEL PROYECTO ..................................................................................... 144
GESTIÓN DE LA CALIDAD .......................................................................................................................... 144
EL CAMINO HACIA LA CALIDAD................................................................................................................... 145
Realización de las tareas asociadas a la calidad del proyecto......................................................... 149
GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN...................................................................................................... 150
DESCRIPCIÓN .......................................................................................................................................... 150
MÉTODO DE GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN ............................................................................................... 151
Cobertura de la Gestión de la Configuración .................................................................................... 151
Elección del Nivel de Productos........................................................................................................ 152
BIBLIOTECARIO DE LA CONFIGURACIÓN .................................................................................................... 152
ELEMENTOS CARACTERÍSTICOS ................................................................................................................ 153
PRINCE 2 8
Plan de Gestión de la Configuración................................................................................................. 153

Identificación de Configuración ......................................................................................................... 153
Línea Base ........................................................................................................................................ 154
Control de Configuración .................................................................................................................. 154
Auditorías de Configuración.............................................................................................................. 155
CONTROL DE CAMBIOS........................................................................................................................ 156
NIVELES DE AUTORIDAD .......................................................................................................................... 156
INTEGRIDAD DE LOS CAMBIOS .................................................................................................................. 156
GESTIÓN DE CAMBIOS Y GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN ......................................................................... 157
PRINCE 2 9
Introducción
PRINCE fue establecido como método de gestión en 1989 por la CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency). Su evolución puede resumirse como sigue:
• 1975: Se crea el método de gestión de proyectos PROMPT (Project Organisation,
Management & Planning Techniques), por parte de Simpact Systems Ltd.
• 1979: PROMPT es adoptado por el gobierno del Reino Unido
• 1986: Las comisiones de la CCTA rediseñan el proyecto
• 1989: Lanzamiento de PRINCE
• 1990: Publicación de manuales
• 1994: Concesión de contrato para desarrollar PRINCE 2
• 1 de Octubre de 1996 - Lanzamiento de PRINCE 2
• 1 de Abril de 2001 – La CCTA se integra en la “Office of Government Comerce” del
gobierno británico
• Otoño de 2001 – versión revisada y actualizada del manual de PRINCE 2
Las organizaciones han ido aumentando su preocupación sobre la necesidad de adoptar un
adecuado enfoque sistemático para el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Actualmente la Gestión de Proyectos es vista como la mejor práctica para desarrollos

progresivos, ya que puede proporcionar una integración en los procesos de una organización y
soportándolos al más alto nivel.
Hay cuatro fases o aspectos básicos que deben tratarse en un entorno de proyecto:
• Comisionar, encargar o autorizar
• Ejecución
• Cierre
• Beneficios y ventajas de la realización
PRINCE 2 adopta un enfoque de proceso, incorporando componentes y técnicas específicas
para el tratamiento de estos aspectos.
¿Qué es PRINCE 2?
PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) es un método estructurado para la gestión
efectiva de proyectos. Es de hecho un estándar utilizado por el gobierno del Reino Unido, y
ampliamente reconocido y utilizado por el sector privado. Este método es del dominio público,
ofreciendo una guía de buenas prácticas en la gestión de proyectos. PRINCE 2® es, sin
embargo, una marca registrada de la CCTA.
Las características clave de PRINCE 2 son:

• su enfoque en una justificación de negocio
• una estructura de organización definida para el equipo de gestión del proyecto
• una planificación basada en productos
• su énfasis en dividir el proyecto en fases manejables y controlables
• su flexibilidad para ser aplicado al nivel apropiado del proyecto.
PRINCE 2 10
Ventajas de la utilización de PRINCE 2

PRINCE 2 proporciona ventajas a los responsables y directores de un proyecto y a una
organización, mediante el uso controlable de recursos y la posibilidad de gestionar los riesgos
de proyecto y de negocio de modo más efectivo.
PRINCE 2 aporta a los proyectos:

• un principio, medio y fin controlados y organizados
• revisiones regulares de progreso frente al plan y el Caso de Negocio
• puntos de decisión flexibles
• gestión de control de cualquier desviación del plan
• el compromiso de la gestión y los participantes en el tiempo y lugar correctos durante el
proyecto
• buenos canales de comunicación entre el proyecto, la gestión del proyecto, y el resto de
la organización.
El Project Manager-Responsable de Proyecto utilizando PRINCE 2 tiene la posibilidad de:
• establecer términos de referencia como un requisito previo al arranque de un proyecto
• utilizar una estructura definida para delegación, autorización y comunicación
• dividir el proyecto en fases manejables para una planificación más acertada
• asegurar que el compromiso de recursos es parte de una aprobación para proceder
• proporcionar informes regularmente, aunque resumidos
• reducir reuniones con la dirección y participantes al mínimo, pero en los puntos vitales del
proyecto.
Aquellos que estarán directamente implicados en el uso de los resultados del proyecto, tendrán
las posibilidad de:
• participar en todas las tomas de decisión de un proyecto
• si se desea, involucrarse completamente en el progreso del día a día
• participar en comprobaciones de calidad a lo largo de todo el proyecto
• asegurar que sus requerimientos están siendo cumplidos satisfactoriamente
Para la alta dirección, PRINCE 2 utiliza el concepto de `dirección por excepción`. Sus
componentes estarán plenamente informados del estado del proyecto sin tener que asistir a
reuniones regulares que consuman su tiempo.
Qué es un proyecto
Es esencial entender la diferencia entre un proyecto y una actividad base de una organización.
PRINCE 2 describe un proyecto como ‘un entorno de gestión que se crea con el propósito de
entregar uno o más productos de negocio de acuerdo al caso de negocio especificado’. Este
entorno de gestión es temporal, por ejemplo, para la vida del proyecto, y difiere de ‘gestión
lineal’ la cual es más duradera y generalmente se ocupa de la actividad base.
El trabajo de desarrollo es menos seguro que el de mantenimiento, en el cual existen

normalmente procesos y procedimientos bien probados y utilizados. Por ello, el desarrollo
conlleva un cierto grado de riesgo. Este es un factor que requiere un entorno de gestión
diferente a los procesos normales del día a día.
Otra diferencia es que los proyectos tratan un problema único mediante el desarrollo, mientras
que el trabajo en la gestión lineal es generalmente orientado a mantenimiento.
PRINCE 2 11
Las características de un proyecto PRINCE 2 son:

• Una vida finita y definida
• Productos de negocio definidos y mensurables
• Un conjunto de actividades para obtener los productos de negocio
• Una cantidad definida de recursos
• Una estructura organizativa, con responsabilidades definidas, para gestionar el proyecto
Principios de PRINCE 2
Los siguientes pueden considerarse los principios fundamentales de PRINCE 2:
• Los proyectos, sean grandes o pequeños, necesitan ser enfocados hacia la entrega de
beneficios de negocio. La continuidad en el enfoque correcto debería ser confirmada al
final de cada fase. Si fuera necesario, el proyecto podría ser re-orientado o detenido para
evitar gasto de tiempo y dinero
• Debe ser un requisito básico de negocio el que desencadene el proyecto. En realidad,
antes de que comience cualquier trabajo, o se comprometan los recursos, hay un
requerimiento que puede contestar la pregunta básica: ¿Tenemos un proyecto viable que
valga la pena?. Esta pregunta debe ser contestada con sinceridad para asegurar que los
recursos no son comprometidos y malgastados
• Es necesaria cierta base de información para tomar decisiones racionales sobre la
comisión del proyecto
• No puede hacerse nada en el proyecto hasta que las responsabilidades estén definidas, y
los roles clave hayan sido cubiertos
• Antes de dar la aprobación para entrar en la Fase de Inicio, debería existir un Plan de la
Fase de Inicio
Para el éxito de un proyecto deberían observarse los siguientes principios:
• un proyecto es un proceso finito con un comienzo y un fin
• todas las partes deben tener claro lo que el proyecto intenta lograr, por qué es necesario,
cómo se va a lograr, y cuáles son las responsabilidades de cada uno en ese logro
• los proyectos bien gestionados, tienen un aumento de posibilidades de éxito
Siguiendo estos principios se asegurará que el proyecto puede alcanzar el éxito y ser dirigido a
su completitud.
Una vez tomada una decisión para proceder con el trabajo, y comprometidos los recursos, el
Equipo de Gestión de Proyecto debe centrarse en la entrega dentro de la tolerancia
establecida.
Esto significa una producción controlada de los productos acordados:

• cumpliendo los estándares de calidad
• dentro del coste, esfuerzo y tiempo acordados
• logrando los beneficios y ventajas esperados
Para ello, el proyecto debe:
• centrar la atención en la entrega de productos o resultados de las fases
• centrar los recursos utilizados en la fase hacia su final
• mantener los riesgos bajo control
• mantener el Caso de Negocio en revisión
PRINCE 2 12
• monitorizar cuidadosamente cualquier movimiento más allá de la dirección y productos

acordados al comienzo de la fase para evitar un deslizamiento del alcance y la pérdida
del enfoque.
La gestión efectiva de proyectos depende de una planificación efectiva y un proceso de control.
La planificación proporciona a todo el personal involucrado en el proyecto información sobre:
• qué es requerido
• porqué se requiere
• cómo y por quién será conseguido
• cuánto tendrán lugar los eventos
La planificación orientada a productos es un componente clave de PRINCE 2. Proporciona un
enfoque comprensible para una planificación efectiva. Es una técnica que permite al Project
Manager-Responsable de Proyecto:
• definir lo que el proyecto debe entregar
• proporcionar definiciones de éxito a las personas que trabajan en el proyecto mediante
declaraciones mensurables de la calidad requerida
• monitorizar y controlar objetivamente el progreso.
Componentes de PRINCE 2
Los siguientes componentes proporcionan una visión general de PRINCE 2 y describen su
utilización.
Organización
Identifica los diferentes niveles de gestión y roles.
• Gestión Corporativa o de Programa
• Comité de Proyecto
• Project Manager-Responsable de Proyecto
• Team Manager-Responsable de Equipo
En el Proceso Preliminar (Starting up a Project - SU) se establece la organización apropiada
para el proyecto.
Planes
Los planes permiten al Comité de Proyecto identificar los recursos, los productos a entregar y
el calendario del proyecto. PRINCE 2 describe diferentes niveles de planes y su utilización.
Los planes son utilizados por el Comité de Proyecto para tener una visión general de éste, y
por el Project Manager-Responsable de Proyecto para controlar sus recursos.
Controles
El nivel de controles, aplicado a la gestión y dirección del proyecto y la calidad de los
productos, es descrito en el Documento de Inicio del Proyecto (Project Initiation Document -
PID).
El control es utilizado a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que éste
está supervisado de principio a fin.
PRINCE 2 13
Fases
Las fases son subconjuntos de un proyecto y se refieren a una colección de actividades y
productos, que son diseñados para ser realizados dentro de un periodo de tiempo concreto.
Una fase es descrita como el trabajo presente que está siendo emprendido por el Project
Manager-Responsable de Proyecto en nombre del Comité de Proyecto.
El uso de fases es flexible, pero cada proyecto debería tener al menos dos, por ejemplo: el
Inicio y el resto. Las fases son importantes en la identificación de puntos de decisión dentro del
proyecto.
Gestión del Riesgo

Los riesgos son una colección de amenazas para la gestión de proyectos y como tales deben
ser identificados, analizados y cuantificados.
Los riesgos pueden suceder en cualquier momento y a lo largo de todo el ciclo de vida de los
proyectos. Inicialmente serán identificados en el Proceso Preliminar (Starting up a Project - SU)
donde se crea un Registro de Riesgos. Los riesgos son continuamente revisados en todas las
fases.
Calidad en el entorno del proyecto

En un entorno de proyecto los productos a entregar deben cumplir con las expectativas
expuestas y a lo largo de su producción son sujetos de pruebas especificas para asegurar que
cumplen las necesidades de los usuarios.
En el PID se describen las expectativas y criterios relativos a cuáles son los productos que
serán medidos. Durante el proceso de Gestión de Entrega de Productos (Managing Product
Delivery - MP), los productos son revisados para valorar su conformidad.
Gestión de la Configuración
Todo producto especializado requiere que se siga su pista a lo largo de su producción. La
Gestión de la Configuración permite al Project Manager-Responsable de Proyecto entender el
estado de los productos, sus ubicaciones y controlar quién tiene acceso a ellos.
Esta gestión se realiza durante la generación de los productos a entregar para asegurar su
calidad y seguridad.
Control de Cambios
Los cambios en el alcance del proyecto o las especificaciones de productos pueden tener un
efecto significativo sobre el proyecto en términos de coste y calendario. Es necesario calcular el
efecto de los cambios antes de que sean acordados.
Es utilizado en conjunto con la Gestión de Configuración para asegurar que el cambio está
controlado, que la información necesaria está disponible y que el cambio es viable.
PRINCE 2 14
Procesos de PRINCE 2
Los procesos que comprende el método PRINCE 2 son:
• SU - Proceso Preliminar (Starting Up a Project)
• IP - Inicio de Proyecto (Initiating a Project)
• DP - Dirección del Proyecto (Directing a Project)
• CS – Control de Fase (Controlling a Stage)
• MP – Gestión de Entrega de Productos (Managing Product Delivery)
• SB – Gestión de Límite de Fases (Managing Stage Boundaries)
• CP – Cierre del Proyecto (Closing a Project)
• PL – Planificación (Planning)
La figura siguiente presenta una visión general del modelo de procesos de PRINCE.
Gestión Corporativa o
de Programa
DP
Dirección de Proyecto
CS SB CP
Gestión de Cierre de
IP Control de Fase
Límites de Fase Proyecto
Inicio de
SU Proyecto
Proceso
Preliminar
MP
Gestión de Entrega de
Producto
PL
Planificación
A continuación se describen en detalle cada uno de ellos incluyendo un esquema general del
proceso principal y los esquemas de cada uno de los subprocesos que lo componen.
Para mayor claridad, en determinados esquemas se han evitado las salidas al proceso Cierre
del Proyecto (CP - Closing a Project), que recibe sólo una vez al final del proyecto, documentos
actualizados en muchos de los demás procesos, y Planificación (PL - Planning), debido a que
las actividades de planificación en PRINCE 2 vienen a formar parte de la operativa efectuada
dentro del proceso implicado en elaborar el plan específico requerido.
PRINCE 2 15
SU - Proceso Preliminar (Starting Up a Project)

Este es el primer proceso de PRINCE 2. Comienza con el nombramiento de las personas clave
para el proyecto y la producción de un Mandato de Proyecto que perfila la necesidad de llevar a
cabo un proyecto.
Objetivos:
• Proporcionar un arranque controlado del proyecto
• Asegurar que la información requerida por el Resumen de Proyecto está disponible
• Diseñar y nombrar el Equipo de Gestión del Proyecto
• Crear el Plan de la Fase de Inicio.
Este proceso debería ser de corta duración.
Contexto y composición del proceso

El proyecto empieza una vez este proceso haya sido realizado y el Comité de Proyecto haya
aprobado el comienzo.
Los proyectos pueden ser identificados de muy diversas maneras, por lo que puede haber una
amplia variación en la cantidad de información disponible para el Equipo de Gestión del
Proyecto en el momento del arranque.
Proceso Preliminar SU
Ensamblaje del
Documento de
Inicio del
Nombrar Ejecutivo Diseñar un Nombrar un Proyecto (PID)
del Comité de equipo de equipo de IP6
Proyecto y Director Gestión de Gestión de
de Proyecto Proyecto Proyecto
SU1 SU2 SU3
Preparar un Definición de Planificación

Resumen de Enfoque del de la Fase de
Proyecto (PB) Proyecto Inicio Autorización de
Inicio
SU4 SU5 SU6 DP1
Inicio del Planificación

Proyecto
IP PL
El Proceso Preliminar cuenta con la existencia de información que explique las razones para
acometer el proyecto, así como el resultado esperado con el mismo. A este conjunto de
información se le da el nombre de Mandato de Proyecto.
PRINCE 2 16
Los subprocesos que componen este proceso se indican en la tabla siguiente:
Proceso Preliminar (SU)

Nombrar Ejecutivo del Comité de Proyecto y Project Manager-
SU1
Responsable de Proyecto
SU2 Diseñar un Equipo de Gestión de Proyecto
SU3 Nombrar un Equipo de Gestión de Proyecto
SU4 Preparar un Resumen de Proyecto
SU5 Definición de Enfoque del Proyecto
SU6 Planificación de la Fase de Inicio
SU1 - Nombrar Ejecutivo del Comité de Proyecto y

Project Manager-Responsable de Proyecto
Tan pronto como el proyecto sea lanzado mediante un Mandato de Proyecto, deberán
formalizarse los nombramientos del Ejecutivo del Comité de Proyecto y del Project Manager-
Responsable de Proyecto. Estos nombramientos serán realizados por la Dirección Corporativa.
Nombramiento del
Project Manager-
Responsable de
Mandato de Nombrar Ejecutivo del Proyecto
Proyecto Comité de Proyecto y Diseñar un Equipo
Dirección de Gestión de
Corporativa Project Manager-
Proyecto Nombramiento del SU2
Ejecutivo del Comité
SU1 de Proyecto
Descripción
El objetivo de este proceso es:
• Identificar el Ejecutivo de entre los implicados en el proyecto
• Identificar el Project Manager-Responsable de Proyecto más apropiado para el mismo
• Confirmar su disponibilidad, su aceptación de estos roles y su compromiso para
cumplirlos
• Nombrarles para sus respectivos roles
Responsabilidades
Dirección Corporativa o de Programa.
PRINCE 2 17
Productos/Documentos
De entrada
• Mandato de Proyecto
De salida
• Nombramiento del Ejecutivo del Comité de Proyecto
• Nombramiento del Project Manager-Responsable de Proyecto
Observaciones y comentarios
Un prerrequisito de este proceso es la existencia y disponibilidad de un Mandato de Proyecto.
Al ser un proceso que precede a todo el proyecto, puede resultar de aplicación muy variable
dependiendo de la calidad de la información del Mandato de Proyecto.
SU2 - Diseñar un Equipo de Gestión de Proyecto

El Equipo de Gestión de Proyecto es un grupo de personas responsable de la planificación,
gestión y control del proyecto. Una vez nombrados el Ejecutivo del Comité de Proyecto y el
Project Manager-Responsable de Proyecto, debe diseñarse un equipo de gestión que
represente los intereses del negocio, del usuario y del proveedor.
Dirección Corporativa
Mandato de
Proyecto
Nombramiento del
Ejecutivo del Comité
de Proyecto Estructura del Equipo
Nombrar Ejecutivo del SU2 de Gestión de
Comité de Proyecto y Proyecto
Project Manager- Diseñar un Equipo de Nombrar un Equipo de
Nombramiento del Gestión de Proyecto Gestión de Proyecto
Responsable de Project Manager-
Proyecto Responsable de SU3
Proyecto
SU1
SU2
Descripción
Los objetivos de este proceso son:
• Diseñar la estructura más adecuada del Equipo de Gestión de Proyecto para el tamaño y
naturaleza del proyecto y los grupos implicados
• Identificar los candidatos para cada rol y recomendar un Equipo de Gestión de Proyecto
• Determinar las responsabilidades y requisitos de los perfiles requeridos para cada
posición
PRINCE 2 18
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto y el Ejecutivo del Comité de Proyecto tienen
conjuntamente la responsabilidad del diseño del equipo. El Ejecutivo del Comité tomará
responsabilidad específica sobre el diseño del Comité de Proyecto. Si el proyecto es parte de
un programa, es el Director de Programa el que deberá elegir todos los componentes del
Comité de Proyecto o dejar esta responsabilidad al Ejecutivo ya nombrado.
De entrada
• Nombramiento del Ejecutivo del Comité de Proyecto
• Nombramiento del Project Manager-Responsable de Proyecto
De salida
• Estructura del Equipo de Gestión de Proyecto
SU3 – Nombrar un Equipo de Gestión de Proyecto

Este proceso y el anterior suelen solaparse en la práctica. El nombramiento del equipo
completo podría no ser siempre viable en esta etapa tan temprana, pero deberían hacerse
tantos nombramientos como fuera posible.
Definiciones de
Roles y Trabajos
Estructura del
Equipo de Gestión Ensamblaje del
Diseñar un Equipo Estructura del
de Proyecto Documento de Inicio
de Gestión de Equipo de Gestión
SU2 del Proyecto (PID)
Proyecto de Proyecto
IP6
SU2 Nombrar un Equipo de
Gestión de Proyecto
Definiciones de
Roles y Trabajos
Estructura del Autorización de

Equipo de Gestión Inicio
de Proyecto
SU3 DP1
Descripción
Este proceso persigue los objetivos siguientes:
• Nombrar personas para:
o El Comité de Proyecto
o Aseguramiento del proyecto (calidad)
o El Equipo de Gestión
o Dar Soporte al proyecto
PRINCE 2 19
• Asegurar que estas personas entienden sus roles y responsabilidades en la gestión y

soporte del proyecto
• Asegurar que los nombrados se comprometen a cumplir sus roles y responsabilidades
• Confirmar las líneas de comunicación y de reportes
Responsabilidades
Los nombramientos deben efectuarse por el Ejecutivo del Comité de Proyecto, siendo asistido
por el Project Manager-Responsable de Proyecto. El Ejecutivo colaborará con la dirección
corporativa o de programa para identificar el personal apropiado y negociar su disponibilidad.
De entrada
• Estructura del Equipo de Gestión de Proyecto
De salida
• Definiciones de Roles y Trabajos
• Estructura del Equipo de Gestión de Proyecto (actualizada)
SU4 – Preparar un Resumen de Proyecto

El Resumen de Proyecto contendrá normalmente los términos de referencia formales del
Proyecto (objetivos, alcance, restricciones, interfaces, etc.), junto con un Caso de Negocio,
Definición de
Resumen del Proyecto Objetivos del
Proyecto
SU5
Planificación
Resumen del Proyecto de la Fase de
Inicio
Registro de Riesgos
SU6
Resumen del Proyecto
Planificación
de Calidad
IP1
Mandato de
Proyecto Preparar un Resumen Resumen del Proyecto Planificación
de Proyecto (PB) del Proyecto
Registro de Riesgos
IP2
Resumen del Proyecto Refinamiento de

Caso de Negocio
Registro de y Riesgos
Riesgos IP3
Ensamblaje del
Documento de
Registro de Riesgos Inicio del Proyecto
(PID)
IP6
Resumen del Proyecto Autorización de
Inicio
DP1
SU4
PRINCE 2 20
grosso modo, basado en la información contenida en el Mandato de Proyecto.
Descripción
Los objetivos del proceso son:
• Preparar los términos de referencia formales para el proyecto
• Asegurar que hay un perfil de Caso de Negocio basado en la información proporcionada
por el Mandato de Proyecto
El Mandato de Proyecto puede contener información incompleta o inexacta. Es función de este
proceso conseguir una declaración estable de los requerimientos del proyecto en el documento
Resumen del Proyecto.
El Resumen del Proyecto debe incluir información de alto nivel acera de QUÉ es necesario
hacer y PORQUÉ, QUIÉN estará involucrado en el proceso, y CÓMO y CUÁNDO éste será
realizado.
El objetivo del Resumen del Proyecto es permitir al Comité de Proyecto decidir si hay suficiente
justificación que merezca el gasto que se proponga en el Plan de la Fase de Inicio.
En el documento resumen se incluirán los riesgos conocidos, por lo que debe crearse un
Registro de Riesgos en este proceso.
Responsabilidades
El último responsable de la generación del Resumen del Proyecto es el Ejecutivo del Comité de
Proyecto, pero en la práctica, puede que el Project Manager-Responsable de Proyecto y el
personal de soporte de proyecto realicen gran parte del trabajo necesario.
De entrada
De salida
• Registro de Riesgos
• Resumen del Proyecto
SU5 – Definición de Enfoque del Proyecto

Debe considerarse un enfoque conveniente del proyecto, discutido con el Ejecutivo del Comité
de Proyecto y acordado antes de pedir autorización para preparar un Documento de Inicio de
Proyecto, cuya aceptación por parte del Comité de Proyecto será la señal para el arranque
formal del proyecto.
Ejemplos de enfoque son:

• Desarrollo en nuestras oficinas o en las del Cliente
PRINCE 2 21
• Subcontratación de uno o más subcontratistas

• Desarrollo conjunto con otra compañía como partner
• Basado en un producto existente
• Basado en tecnologías específicas
• Etc.
Resumen del Enfoque del

Proyecto Proyecto Planificación de
Preparar un la Fase de Inicio
Resumen de
Proyecto (PB) Registro de SU6
Riesgos
SU4 Enfoque del Proyecto Planificación de
Calidad
IP1
Enfoque del
Proyecto Planificación
del Proyecto
IP2
Refinamiento de
Caso de
Enfoque del Proyecto
Definición de Enfoque Negocio y
del Proyecto Riesgos
IP3
Enfoque del Ensamblaje del
Proyecto Documento de
Inicio del
Proyecto (PID)
IP6
Enfoque del Proyecto Autorización de

Inicio
DP1
Enfoque del
Proyecto
Planificación
PL
SU5
Descripción
• Decidir cómo se debería enfocar el trabajo del proyecto
• Identificar cualquier restricción en el modo en que el trabajo será llevado a cabo, o en el
calendario de la entrega de determinados productos
• Identificar los perfiles requeridos para dirigir el trabajo del proyecto
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de llevar a cabo este proceso.
Sin embargo el trabajo tendrá que ser efectuado por personas cualificadas en las áreas
implicadas con ayuda del soporte de proyecto y del aseguramiento del proyecto, bajo la
dirección del Proveedor Senior del Comité de Proyecto.
PRINCE 2 22
De entrada
De salida
• Enfoque del Proyecto
SU6 - Planificación de la Fase de Inicio

Deberá realizarse para la Fase de Inicio un plan conveniente, que permita al Comité de
Proyecto autorizar la creación de un Documento de Inicio de Proyecto apropiado para dar luego
la autorización al comienzo del Proyecto.
Resumen del
Proyecto
Preparar un
Resumen de
Proyecto (PB) Registro de
Riesgos
Borrador del Plan de
SU4 la Fase de Inicio
Planificación de la
Fase de Inicio Autorización de
Inicio
Registro de Riesgos
Enfoque del
Definición de Proyecto
Objetivos del
DP1
Proyecto
SU5
SU6
Descripción
• Elaborar un plan que cubra la producción de dos productos de gestión:
o El Documento de Inicio del Proyecto
o El Plan de la Fase de Inicio
• Definir las medidas de control y reporte para la Fase de Inicio
• Crear un Registro de Riesgos, si no se creó en SU4, para registrar y rastrear cualquier
exposición a riesgos en el proyecto
PRINCE 2 23
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de planificar la Fase de Inicio.
Los roles nombrados para soporte y aseguramiento le asistirán en este trabajo.
De entrada
De salida
• Borrador del Plan de la Fase de Inicio
• Registro de Riesgos (actualizado)
PRINCE 2 24
IP - Inicio de Proyecto (Initiating a Project)

Este proceso empieza cuando se ha producido la Autorización del Plan de la Fase de Inicio,
junto al Enfoque del Proyecto y el Resumen de Proyecto, y el Comité de Proyecto aprueba el
comienzo del mismo.
Objetivos:
• Proponer los planes del proyecto
• Planificar la calidad de los productos a entregar
• Refinar el Caso de Negocio y los Riesgos
• Establecer controles y ficheros del proyecto
• Producir el Documento de Inicio del Proyecto (PID - Project Initiation Document).
El Documento de Inicio del Proyecto (PID) proporciona un claro entendimiento de los productos
a entregar del proyecto, cómo y cuándo deben ser conseguidos y a qué coste. El documento
también expone los riesgos implicados, las restricciones a aplicar al proyecto y cómo será
controlado el mismo. Ésta es la Autorización para el proyecto.

El Inicio de Proyecto está dirigido a asentar las bases para el cumplimiento de determinados
principios que se deberían observar para el éxito de un proyecto:
• Un proyecto es un proceso finito con un principio y un fin
• Todas las partes deben tener claro qué intenta lograr el proyecto, porqué es necesario,
cómo se va a conseguir el resultado y qué responsabilidades deben asumirse para este
logro
• Los proyectos bien dirigidos tienen un incremento en sus opciones de éxito
Gestión Corporativa y/o

Programa QMS
Inicio de Proyecto IP
Planificación de Planificación Refinamiento

Calidad del Proyecto de Caso de
Negocio y
Riesgos
Autorización IP1 IP2 IP3
de Inicio
DP1
Establecimiento Apertura de Ensamblaje del
de controles del Ficheros del Documento de Autorización
Proyecto Proyecto Inicio del de Proyecto
Proyecto (PID)
IP4 IP5 IP6 DP2
PRINCE 2 25
Inicio de Proyecto (IP)
IP1 Planificación de Calidad
IP2 Planificación del Proyecto
IP3 Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos
IP4 Establecimiento de controles del Proyecto
IP5 Apertura de Ficheros del Proyecto
IP6 Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID)
IP1 – Planificación de Calidad

La Calidad juega un papel importante en cualquier proyecto desarrollado bajo PRINCE 2 y
como tal debe considerarse antes de que cualquier actividad de planificación sea realizada. Las
Expectativas de Calidad del Cliente deberán identificarse en el Proceso Preliminar (SU),
cuando se prepare el Resumen del Proyecto.
Sistema de Gestión Estándares de

de Calidad Calidad Plan de Calidad del
Planificación del
Corportativa Proyecto
Proyecto
IP2
Plan de Calidad del Establecimiento

Proyecto de controles del
Preparar un Resumen del Proyecto
Resumen de Proyecto IP4
Proyecto (PB) Planificación
de Calidad
SU4
Plan de Calidad del Apertura de
Proyecto Ficheros del
Proyecto
IP5
Definición de Enfoque del
Objetivos del Proyecto
Proyecto
Plan de Calidad del Ensamblaje del
SU5
Proyecto Documento de
Inicio del
IP1 Proyecto (PID)
IP6
Descripción
Los objetivos de este proceso son determinar la calidad requerida por los productos del
proyecto, así como la planificación del enfoque de calidad del proyecto mediante:
• El establecimiento del régimen de Calidad que regirá en el proyecto
• La definición de los criterios de calidad a ser aplicados en el conjunto del proyecto
PRINCE 2 26
• El establecimiento del enfoque a ser utilizado dentro del proyecto para el control de
cambios
Responsabilidades
El responsable será el Project Manager-Responsable de Proyecto asistido por aquellos con
responsabilidad en aseguramiento del proyecto.
De entrada
• Estándares de Calidad
De salida
• Plan de Calidad del Proyecto
Observaciones y Comentarios
Mucha de la información que se discute en este proceso puede estar ya establecida y
documentada. Será suficiente para el Plan de Calidad del Proyecto con referirse a ella.
IP2 – Planificación del Proyecto

PRINCE 2 posee un proceso separado para la planificación (PL – Planificación) y lo incluye
como un componente con una técnica específica (Planificación Orientada a Productos). Sin
embargo, las actividades de planificación vienen a formar parte de la operativa efectuada
dentro del proceso implicado según el plan específico requerido. En este caso, el proceso de
Planificación del Proyecto (IP2) toma como suyas las actividades del proceso de Planificación
(PL) para elaborar el Plan del Proyecto.
Descripción
• Entender al más alto nivel la totalidad del trabajo que está a punto de ser acometido
mediante:
o Identificación y, cuando sea posible, definición de los principales productos del
proyecto
o Identificación de las principales actividades a ser desarrolladas
o Valoración de los principales riesgos del proyecto y establecimiento de las
correspondientes contramedidas
o Estimación del esfuerzo necesario
o Identificación de los plazos para la realización, dadas las restricciones y los hitos
clave
o Identificación de la totalidad de requerimientos de recursos y costes
PRINCE 2 27
• Identificación de la decisión clave y de los puntos de revisión del proyecto para decidir en
función de ellos donde deberían estar las divisiones de las fases
Plan del Proyecto

Refinamiento de
Resumen del Caso de Negocio
Proyecto Registro de Riesgos y Riesgos
Preparar un IP3
Resumen de
Proyecto (PB) Registro de
Riesgos
SU4 Plan del Proyecto Establecimiento
de controles del
Proyecto
IP4
Definición de Enfoque del Planificación del Plan del Proyecto Apertura de

Objetivos del Proyecto Proyecto Ficheros del
Proyecto Proyecto
SU5 IP5
Ensamblaje del
Plan del Proyecto
Documento de
Inicio del
Proyecto (PID)
Plan de Calidad del IP6
Planificación de Proyecto
Calidad
Plan del Proyecto
IP1
Planificación de
Fase
IP2 Activación para Planificar SB1
siguiente Fase
Responsabilidades
El responsable es el Project Manager-Responsable de Proyecto, asistido por aquellos con
responsabilidad en el aseguramiento del proyecto y por las personas con funciones de soporte
de proyecto.
De entrada
De salida
• Plan del Proyecto
• Activación para planificar la siguiente Fase
PRINCE 2 28
Procede asegurarse de que el Resumen del Proyecto es bien entendido, ya que va a ser la
base sobre la que será hecha la planificación.
IP3 – Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos

En este proceso se recoge el Caso de Negocio, declarado a grandes rasgos en el Resumen de
Proyecto, para su refinamiento y posterior incorporación al Documento de Inicio de Proyecto
(P.I.D.). También se amplían los riesgos incluidos en el Resumen de Proyecto, añadiendo otros
extra y actualizando el Registro de Riesgos.
Preparar un Registro de Riesgos Establecimiento

Resumen de Resumen del de controles del
Proyecto (PB) Proyecto Proyecto
IP4
SU4
Caso de Negocio
Definición de Enfoque del Refinamiento de
Objetivos del Proyecto Caso de Negocio y
Proyecto Riesgos Ensamblaje del
Registro de Riesgos
SU5 Documento de
Inicio del Proyecto
(PID)
Plan del Proyecto
Plan del Proyecto
IP6
Planificación del
Proyecto Registro de
Riesgos
IP2
IP3
Descripción
• Refinar el Caso de Negocio a la luz de lo que se conoce del proyecto
• Identificar como se va a medir la consecución de beneficios
• Añadir al registro de riesgos cualquier problema extra o amenaza a la que pueda estar
sujeto el proyecto
• Modificar el Plan de Proyecto a la luz de cualquier actividad con exposición a algún riesgo
PRINCE 2 29
Responsabilidades
de proyecto.
De entrada
• Plan del Proyecto
De salida
• Caso de Negocio
• Plan del Proyecto (actualizado)
IP4 – Establecimiento de Controles del Proyecto

Los controles de Proyecto son la clave para una gestión con éxito de cualquier proyecto. Este
proceso trata de identificar el nivel más apropiado de control para el proyecto, considerando
tanto cuáles serán los controles más adecuados como su frecuencia.
Plan de Proyecto
Planificación de Plan de Calidad
Calidad del Proyecto
IP1
Controles de
Proyecto
Ensamblaje del
Planificación del Establecimiento de Documento de
Proyecto Plan del Proyecto controles del Inicio del Proyecto
Proyecto Registro de Riesgos (PID)
IP2
Plan de
Comunicación
Refinamiento de
Caso de Registro de
Negocio y
IP6
Riesgos
Riesgos
IP3 IP4
PRINCE 2 30
Descripción
• Establecer el nivel de control e información solicitado por el Comité de Proyecto
• Desarrollar controles que sean consistentes con los riesgos y con la complejidad del
proyecto
Para conseguir estos objetivos habrá que:
• Establecer los procedimientos adecuados de toma de decisiones, posiblemente mediante
el ajuste de los procedimientos del Sistema de Gestión de Calidad
• Incorporar los requerimientos de control especificados en el Resumen del Proyecto
• Identificar a los participantes del proyecto que no pertenezcan al equipo de gestión y
acordar con ellos sus necesidades de información
• Establecer los mecanismos de seguimiento y monitorización que satisfagan las
necesidades comentadas en el punto anterior
Responsabilidades
responsabilidad en el aseguramiento del proyecto y por las personas con funciones de apoyo o
soporte al proyecto.
De entrada
• Plan de Proyecto
De salida
• Controles del Proyecto
• Plan de Comunicación
• Plan de Proyecto Actualizado
Procede asegurarse de que el nivel de control es el apropiado, no hay que controlar ni excesiva
ni escasamente.
IP5 – Apertura de Ficheros del Proyecto

Todos los proyectos producirán una documentación que tendrá que ser debidamente
almacenada. Una cantidad importante de esta documentación ya habrá sido producida en el
Proceso Preliminar. Así pues, en el proceso de Apertura de Ficheros del Proyecto se debería
considerar la posibilidad de establecer una estructura de ficheros del proyecto.
PRINCE 2 31
Descripción
• Instituir un sistema para el almacenaje y recuperación de toda la información relevante de
la gestión del proyecto
• Valorar la responsabilidad de la gestión de este sistema de archivos
Es posible que se utilice un sistema de Gestión de Configuración, el cual proporcionará estas
facilidades para algunos o todos los productos del proyecto.
Plan de Calidad del

Planificación de Proyecto Estructura de
Calidad Archivo del Proyecto Ensamblaje del
IP1 Documento de Inicio
del Proyecto (PID)
IP6
Planificación del Plan del Proyecto Registro de Hechos

Apertura de Ficheros
Proyecto Emergentes
del Proyecto
IP2
Registro de Calidad
Control de Fase
Registro de Lecciones
Aprendidas
CS
IP5
Responsabilidades
de proyecto.
De entrada
De salida
• Estructura de Archivos del Proyecto
• Registro de Hechos emergentes
• Registro de Calidad
• Registro de Lecciones Aprendidas
PRINCE 2 32
Los proyectos con una base geográfica dispersa plantean retos particulares en la producción y
control de la información. Las redes de ordenadores pueden facilitar estas tareas y asegurar
que solo el personal necesario tiene acceso a la información correspondiente.
IP6 – Ensamblaje del Documento de Inicio de

Proyecto (P.I.D.)
El documento clave que va a producir el comienzo del proyecto es precisamente el Documento
de Inicio de Proyecto. Este documento está destinado a facilitar una visón del proyecto
elaborada como si fuese visto desde fuera del mismo. La finalización de este documento
provoca la necesidad de planificar la siguiente fase del proyecto.
Estructura del equipo Definiciones de

Nombrar un de Gestión de Proyecto Roles y Trabajos
equipo de Gestión
de Proyecto
SU3
Preparar Resumen de Proyecto
Resumen de
Proyecto (PB)
SU4
Definición de Enfoque del Proyecto
Objetivos del
Proyecto
SU5
Plan de Calidad del
Planificación de Proyecto
Calidad
IP1 Ensamblaje del
Documento de Inicio
Planificación del Plan del Proyecto del Proyecto (PID)
Proyecto
IP2
Autorización
Refinamiento de Caso de Negocio de Proyecto
Caso de Negocio DP2
y Riesgos Registro de Riesgos Documento
IP3 de Inicio de
Plan de Proyecto (PID)
Establecimiento
Controles de Proyecto Comunicaciones
de controles del
Proyecto
IP4
Estructura de Archivo
Apertura de de Proyecto
Ficheros del
Proyecto
IP5 IP6
Descripción
PRINCE 2 33
• Facilitar una base sobre la que se apoye la toma de decisiones del siguiente proceso
Autorización de Proyecto (DP2)
• Facilitar una base sobre la que se apoyen la toma del resto de decisiones a lo largo de la
vida del proyecto
• Establecer una base de información para todos aquellos que necesitan saber del
proyecto
Responsabilidades
al proyecto. Debe haber una relación cercana con el Comité de Proyecto en materia del
contenido de este documento a medida que se va confeccionando.
De entrada
• Resumen de Proyecto
• Estructura del Equipo de Proyectos
• Caso de Negocio
• Controles del Proyecto
• Estructura de Archivos del Proyecto
De salida
• Documento de Inicio de Proyecto
PRINCE 2 34
DP - Dirección del Proyecto (Directing a Project)

La Dirección del Proyecto funciona durante todo el ciclo de vida del proyecto, desde el
arranque hasta el cierre.
Este proceso proporciona:

• La autorización del inicio del proyecto
• Gestión de dirección y control
• Comunicación con la Dirección Corporativa o de Programa
• Confirmación del Cierre de Proyecto
Y se utiliza por el Comité de Proyecto, el cual se encarga de:
• Monitorizar el progreso mediante informes y controles
• Proporcionar la dirección durante todo el proyecto
• Comprometer los recursos requeridos
• Gestionar los riesgos involucrados
• Asegurar que los Productos a Entregar son consistentes con los requerimientos de los
usuarios
El Comité de Proyecto revisará y aprobará los planes de Proyecto, Fase y Excepción.

La Dirección del Proyecto es un proceso que debe funcionar desde el arranque hasta el cierre
del proyecto. El proceso se comunica con los demás mediante recepción de información, que
una vez analizada, dará lugar a autorizaciones para proceder con el proyecto, con las fases, o
con planes de excepción, proporcionando decisiones que pueden incluir la interrupción o cierre
prematuro del proyecto.
Gestión Corporativa y/o Programa QMS
Dirección del Proyecto DP

Autorización Autorización Autorización Toma Confirmación
de Inicio de Proyecto de Fase o Inmediata de de Cierre del
Plan de decisión Proyecto
excepciones
DP1 DP2 DP3 DP4 DP5
Proceso Inicio de Control de Gestión de Cierre de

Preliminar Proyecto Fase Límites de Proyecto
Fase
SU IP CS SB CP
Por otro lado, debe haber una cierto flujo de información desde este proceso a la Gestión
Corporativa o de Programa, a través del Comité de Proyecto.
PRINCE 2 35
Dirección del Proyecto (DP)
DP1 Autorización de Inicio
DP2 Autorización de Proyecto
DP3 Autorización de Fase o Plan de Excepción
DP4 Toma Inmediata de Decisión
DP5 Confirmación del Cierre de Proyecto
DP1 – Autorización de Inicio

El trabajo llevado a cabo en el Proceso Preliminar (SU), está diseñado para acumular
información suficiente como para que el Comité de Proyecto adopte la decisión de aprobar el
proyecto e invertir los recursos necesarios en la creación del Documento de Inicio de Proyecto.
Estructura del equipo de Autorización para

Nombrar un equipo de Gestión de Proyecto Proceder
Definiciones de Roles y Plan de Fase
SU3 Trabajos

Preparar un Resumen Resumen del Proyecto
Inicio del
de Proyecto (PB) Registro de Riesgos Proyecto
Registro de Riesgos
SU4 Autorización de
Inicio Estructura del Equipo de
Definición de Objetivos Enfoque del Proyecto
del Proyecto
SU5
IP
Borrador del Plan de la Fase
Planificación de la Fase de Inicio Notificación de
de Inicio Arranque de Proyecto Dirección
SU6 Corporativa
DP1
Descripción
El objetivo de este proceso es comprobar que el proyecto se inicia adecuadamente mediante:
• La aprobación de un plan para desarrollar el Documento de Inicio de Proyecto (P.I.D.)
• Ratificación del Resumen de Proyecto
• Obtener o comprometer los recursos necesarios según el Plan de la Fase de Inicio
• Solicitar el apoyo logístico necesario
PRINCE 2 36
Responsabilidades
La responsabilidad descansa en el Comité de Proyecto que se basa en la información facilitada
por el Project Manager-Responsable de Proyecto y aquellos con responsabilidad en el
aseguramiento del proyecto.
De entrada
• Definición de Roles y Trabajos
• Estructura del equipo de Gestión de Proyecto
• Borrador del Plan de Inicio de Fase
De salida
• Autorización para proceder
• Plan de Fase (actualizado)
• Resumen del Proyecto (actualizado)
• Estructura del equipo de Gestión de Proyecto (actualizado)
• Enfoque del Proyecto (actualizado)
• Notificación de Arranque del Proyecto
En este proceso el Comité de Proyecto debe implicarse intensamente, ya que es aquí donde se
diseña la infraestructura del proyecto.
DP2 – Autorización de Proyecto

Después de la creación del borrador del Documento de Inicio de Proyecto (P.I.D.) el proyecto
puede ser formalmente aprobado por el Comité de Proyecto y el P.I.D. “congelado”, para así
establecer una Línea Base contra la cual juzgar la evolución del proyecto, aunque ciertas
partes del P.I.D. sean revisadas y modificadas al final de cada fase.
Ensamblaje del Borrador de Documento Autorización para

Proceder Autorización de
Documento de de Inicio de Proyecto Paquete de
Inicio del Proyecto Trabajo
(PID) IP6 CS1
Autorización de
Proyecto
Plan para la siguiente Documento de Inicio de
Planificación de Proyecto Aprobado
Fase Dirección
Fase
Corporativa
SB1
DP2
PRINCE 2 37
Descripción
El objetivo de este proceso es decidir si continuar o no con el proyecto, basándose en la
aprobación o rechazo del Documento de Inicio de Proyecto.
La toma de decisión en este proceso se entiende mejor resaltando los elementos clave del
documento PID, ya que éste contiene toda la información de gestión importante del proyecto.
El Documento de Inicio de Proyecto debería contener:

• Los objetivos del proyecto
• El Plan de Calidad del Proyecto
• Caso de Negocio
• Organización del Proyecto
• Controles
• Interfaces externos
Responsabilidades
La responsabilidad descansa en el Comité de Proyecto, que se basa en la información
facilitada por el Project Manager-Responsable de Proyecto.
Puede establecerse un Plan de Comunicación que refleje la información necesaria y el

calendario de comunicaciones entre el Comité de Proyecto, el Project Manager-Responsable
de Proyecto y cualquier parte interesada.
De entrada
• Borrador del Documento de Inicio de Proyecto
• Plan para la fase siguiente
De salida
• Autorización para proceder
• Documento de Inicio de Proyecto (aprobado)
El Comité de Proyecto debe tener tiempo suficiente para leer y entender el Documento de Inicio
de Proyecto y discutir los puntos que sean necesarios, de modo que las decisiones que se
adopten estén bien informadas.
Este Proceso resulta más fácil si el Comité de Proyecto y el Project Manager-Responsable de

Proyecto han trabajado estrechamente durante el inicio de Proyecto.
PRINCE 2 38
DP3 – Autorización de Fase o Plan de Excepción

A medida que evoluciona el proyecto, éste será revisado por el Comité de Proyecto en la
finalización de cada fase. El Comité de Proyecto comprobará que la fase en cuestión se ha
completado en tiempo, dentro de presupuesto y cumpliendo los requerimientos de la
Descripción del Producto.
Este proceso también es utilizado para la aprobación de Planes de Excepción cuando se

detecta una desviación significativa de los planes aprobados.
Plan para la siguiente Fase

Cambios en el equipo de
Autorización de Fase
o
Lista de Comprobación de
Autorización de Plan
Productos
de Excepción
Plan de Proyecto
Informe de Fin de Caso de Negocio Control de
Fase Registro de Riesgos Tolerancias Fase
Informe de Fin de Fase
Plan de Proyecto
Petición de Autorización para
Caso de Negocio CS
Proceder Autorización de Fase
SB5 o Plan de Excepción
Información de
Producción de Plan Plan de Excepción Avance Dirección
de Excepción Corporativa y otras
partes interesadas
SB6
Ensamblaje del Documento de Inicio de

Documento de Proyecto (PID)
Inicio del Proyecto
(PID) IP6 DP3
Tolerancias del Proyecto
Dirección
Corporativa
Descripción
El objetivo de este proceso es decidir si autorizar la siguiente etapa de trabajo y, por tanto
comprometer los recursos necesarios basados en:
• El actual estado del proyecto
• Una nueva evaluación de la fecha probable de finalización del proyecto
• Una nueva evaluación del riesgo
• Una nueva evaluación del caso de Negocio y de la posibilidad de conseguir los beneficios
esperados
PRINCE 2 39
Responsabilidades
La responsabilidad descansa en el Comité de Proyecto, que se basa en la información
facilitada por el Project Manager-Responsable de Proyecto.
De entrada
• Plan para la siguiente Fase
• Cambios en el Equipo de Gestión de Proyecto
• Lista de Comprobación de Productos
• Caso de Negocio
• Informe de Fin de Fase
• Petición de Autorización para Proceder
• Plan de Excepción
De salida
• Autorización de siguiente Fase / Autorización de Plan de Excepción
• Tolerancias
• Caso de Negocio
• Información de Avance
Conviene asegurarse de que los temas relacionados con la gestión de los límites de fase son
discutidos en fechas cercanas a la finalización de la etapa.
También es conveniente que el Project Manager-Responsable de Proyecto y los miembros del

Comité de Proyecto cambien impresiones de manera informal acerca de la marcha de la fase y
que cualquier problema que pueda aparecer sea solucionado antes de la decisión de
autorización de fase siguiente.
DP4 – Toma Inmediata de Decisión

Este proceso es el más determinante de todos, ya que prevé la posibilidad de acabar el
proyecto de forma prematura si el Comité de Proyecto está disconforme con progreso del
mismo o si aparece una desviación significativa de los planes aprobados.
Descripción
Todos los objetivos de este proceso son para que el Comité de Proyecto:
• Se asegure de que el Proyecto permanece centrado en los objetivos de negocio
PRINCE 2 40
• Se asegure de que la fase progresa según lo planificado

• Se asegure de que el proyecto es informado de los acontecimientos externos que puedan
afectarle
Dirección Corporativa
Información desde y
hacia fuentes externas
Informe de Hechos
Información de Hechos Relevantes
Relevantes Petición de Plan de Producción de
Informe Interno de
CS6 Excepción Plan de
Progreso
Excepción
SB6
Toma de Acciones Petición de Consejo
Correctoras
CS7
Toma Inmediata de Cierre Prematuro Desasignación
Decisión de Proyecto
Escalamiento de Informe de Excepción CP1
Elementos del Proyecto
CS8
Disponibilidad de
Recursos
Programación
Establecimiento de Plan de Comunicación
controles del Proyecto PL5
IP4 DP4
Dentro de sus límites de autoridad puede haber ocasiones en las que el Comité de Proyecto
decida:
• Solicitar al Project Manager-Responsable de Proyecto que envíe un Plan de Excepción
para lo que queda de fase, en el que se refleje la nueva situación
• Reducir las expectaciones del alcance del proyecto para devolverlo dentro de la
tolerancia, utilizando el Control de Cambios
• Abandonar el Proyecto
Responsabilidades
La responsabilidad descansa en el Comité de Proyecto, aunque podría compartirla con las
personas responsables del aseguramiento del proyecto.
De entrada
• Informe de Hechos Relevantes
• Informe Interno de Progreso
• Petición de Consejo
• Informe de Excepción
PRINCE 2 41
De salida
• Petición de Plan de Excepción
• Cierre Prematuro
• Disponibilidad de Recursos
En los proyectos muy dinámicos que tienen muchas solicitudes de cambio, el Comité de
Proyecto y el Project Manager-Responsable de Proyecto deberían de acordar
responsabilidades, establecer procedimientos y separar una parte del presupuesto para
gestionarlas.
DP5 – Confirmación del Cierre de Proyecto

La responsabilidad de este proceso será ejercida generalmente manteniendo una Reunión de
Cierre de Proyecto. La información necesaria para esta reunión será producida en el proceso
de Cierre de Proyecto (CP).
Aceptación de Operación
y Mantenimiento
Desasignación Aceptación del Cliente

de Proyecto
Recomendación de Cierre
de Proyecto
CP1
Notificación de Cierre
de Proyecto
Plan de Revisión Post-
Proyecto Recomendaciones de
Identificación
Acciones de
de Acciones de
Recomendaciones de Seguimiento
Seguimiento Confirmación de
Acciones de Seguimiento
Cierre del Proyecto
CP2 Plan de Revisión Dirección
Post-Proyecto Corporativa
Informe de Lecciones
Aprendidas
Revisión de Informe de Lecciones
Evaluación del Aprendidas
Proyecto Informe de Fin de Proyecto
CP3
Documento de Inicio de
Autorización de Proyecto (PID)
Proyecto
DP2 DP5
Descripción
El proyecto debe ser cerrado de una forma ordenada, para ello hay que:
• Asegurarse de que el proyecto tiene una entrega claramente definida
• Liberar los recursos asignados al proyecto
PRINCE 2 42
• Obtener una aceptación formal del cliente de que los criterios de aceptación establecidos
en el inicio del proyecto se cumplen adecuadamente
• Dirigir cualquier cambio no implementado a la autoridad adecuada para su atención
Responsabilidades
La responsabilidad descansa en el Comité de Proyecto, asistido por los responsables del
De entrada
• Aceptación de Operación y Mantenimiento
• Aceptación de Cliente
• Recomendación de Cierre de Proyecto
• Plan de Revisión Post-Proyecto
• Recomendaciones de Acciones de Seguimiento
• Informe de Lecciones Aprendidas
• Informe de Fin de Proyecto
• Documento de Inicio de Proyecto (P.I.D.)
De salida
• Notificación de Cierre de Proyecto
• Plan de Revisión Post Proyecto
Es aconsejable expresar reconocimiento a equipos e individuos por los logros y éxitos
obtenidos en el Proyecto.
Aunque no sea obligatorio es una buena medida de precaución obtener confirmación escrita de
aceptación de los responsables del uso y mantenimiento del sistema entregado.
PRINCE 2 43
CS – Control de Fase (Controlling a Stage)

El Control de Fase una vez que los recursos han sido comprometidos y ha sido aprobado un
Plan de Fase.
El proceso mantiene el centro de atención del Equipo de Gestión del Proyecto en la entrega de
los productos dentro de las tolerancias previamente aceptadas.
Este proceso es imperativo para el éxito del proyecto y éste se logra mediante el control día a
día del trabajo que está dirigiéndose.

Este proceso lo utiliza el Equipo de Gestión del Proyecto para manejar el día a día de la gestión
del proyecto.
Gestión de
entrega de
Productos
MP
Control de Fase CS
Toma de
Acciones Recepción de
Valoración de
Correctoras Autorización Paquete de
Progreso
CS7 de Paquete Trabajo
CS2
de Trabajo Completado
CS1 CS9
Escalamiento de Examen de Hechos

Hechos Emergentes del
Emergentes del Proyecto
Proyecto Revisión de
CS4
CS8 Estado de Fase
CS5
Información
de Hechos Captura de Hechos
Relevantes Emergentes del
CS6 Proyecto
CS3
Gestión de Nuevos Hechos

Dirección del Límites de Cierre de Emergentes
Proyecto Fase Proyecto
DP SB CP
PRINCE 2 44
Control de Fase (CS)
CS1 Autorización de Paquete de Trabajo
CS2 Valoración de Progreso
CS3 Captura de Hechos Emergentes del Proyecto
CS4 Examen de Hechos Emergentes del Proyecto
CS5 Revisión del Estado de la Fase
CS6 Información de Hechos Relevantes
CS7 Toma de Acciones Correctoras
CS8 Escalamiento de Hechos Emergentes del Proyecto
CS9 Recepción de Paquete de Trabajo Finalizado
CS1 – Autorización de Paquete de Trabajo

El trabajo es enviado a los Team Managers-Responsables de Equipo o directamente al
personal que lo va a realizar mediante la emisión de Paquetes de Trabajo autorizados. El
formato de estos paquetes puede ser un contrato formal, un memorando interno o incluso una
instrucción verbal.
Autorización de Plan de Excepción

Fase o Plan de
excepciones Ajustes al Plan Valoración de
DP3 Progreso
Paquete de Trabajo
Propuesto
CS2
Revisión de Autorización de
Estado de Fase Paquete de Trabajo
CS5
Paquete de Trabajo Aceptación de
Activación para Paquete de
Toma de Realizar Trabajo Trabajo
Acciones MP1
Correctoras
CS7 CS1
Descripciones de
Productos
Identificación,
Definición y Análisis
de Productos
PL2
PRINCE 2 45
Descripción
Los objetivos de este proceso son mantener el control de los equipos mediante:
• la emisión de instrucciones de trabajo a los Team Managers-Responsables de Equipo
para comenzar a trabajar
• la revisión de las instrucciones
El conjunto de documentos emitidos para los Team Managers-Responsables de Equipo es
conocido como Paquete de Trabajo.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable, asistido por alguno de los roles
de soporte y de acuerdo con los correspondientes Directores de Equipo.
De entrada
• Paquete de Trabajo Propuesto
• Activación para Realizar Trabajo
• Descripciones de Productos
De salida
• Ajustes al Plan
• Paquete de Trabajo
En un proyecto simple y de bajo riesgo, la Autorización del Paquete de Trabajo puede ser
relativamente informal.
Siempre que estén implicadas terceras personas, la Autorización de Paquete de Trabajo debe
ser formalmente documentada.
Un Paquete de Trabajo se puede extender sobre más de una fase.
CS2 – Valoración de Progreso

El Project Manager-Responsable de Proyecto tiene la obligación de estar al día de la
consecución y desarrollo tanto de las fases como del proyecto en su conjunto en comparación
con los planes aprobados por el Comité de Proyecto. Este proceso facilita los mecanismos para
recoger información actualizada y su paso al proceso de Revisión del Estado de Fase (CS5) en
el que se realizará el inventario del progreso del proyecto hasta ese momento.
PRINCE 2 46
Informe de Control
Ejecución de
Paquete de
Trabajo Registro de Calidad
MP2 Plan de Fase Examen de
Actualizado Elementos del
Proyecto
Revisión de CS4
Plan de Fase
Estado de Fase
CS5
Valoración de
Progreso Plan de Fase
Autorización de Ajustes al Plan
Paquete de Actualizado Revisión de
Trabajo Estado de Fase
CS1 CS5
Recepción de Estado del Paquete

Paquete de de Trabajo
Trabajo
Completado
CS9 CS2
Descripción
El objetivo de la Valoración del Progreso es mantener una imagen actualizada y precisa de:
• El progreso del trabajo que se está llevando a cabo
• El estado de los recursos
Para conseguirlo, se deben llevar a cabo varios pasos:
• Reunir toda la información de progreso relativa a todo el trabajo que se esté acometiendo
en ese momento
• Recoger información de las comprobaciones de calidad llevadas a cabo recientemente
• Valorar el tiempo y esfuerzo estimados para completar cualquier trabajo no finalizado
(incluyendo los que aún no hayan sido comenzados)
• Valorar la disponibilidad de recursos en el periodo bajo revisión y para el resto de la fase
(o proyecto)
• Revisar con los Team Managers-Responsables de Equipo si el trabajo se completará a
tiempo y dentro del presupuesto
• Actualizar el Plan de Fase con los datos reales hasta la fecha
• Identificar cualquier punto que necesite atención
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el que debe encargarse de las actividades de
este proceso, asistido por alguno de los roles de soporte y con información de los
correspondientes Team Managers-Responsables de Equipo.
PRINCE 2 47
De entrada
• Informe de Control
• Plan de Fase
• Ajustes al Plan
• Estado del Paquete de Trabajo
De salida
• Plan de Fase Actualizado
El progreso en un proyecto debe ser medido y reportado de forma adecuada y precisa no
permitiéndose exageraciones.
La medida del progreso es más fácil si la recopilación de información está basada en los
productos y en la planificación.
CS3 – Captura de Hechos Emergentes del Proyecto

Según el proyecto se va desarrollando van apareciendo cambios sobre los que es necesario
tomar decisiones. Todos los cambios dentro de un proyecto PRINCE 2 son tratados como tipos
de Hechos Emergentes del Proyecto. Éstos incluyen errores encontrados en productos ya
entregados, desviaciones de las especificaciones acordadas, la aparición y tratamiento de
problemas que no se habían previsto en el análisis de riesgos, ideas y sugerencias de mejora
de productos, o cambios necesarios en los recursos de las fases. Todos ellos deben ser
registrados en el Registro de Hechos Emergentes.
Nuevos Hechos
Emergentes Registro de Hechos
Emergentes
Captura de Hechos Actualizado Examen de
Registro de Hechos Emergentes del Elementos del
Emergentes Proyecto Proyecto
CS4
CS3
Descripción
El objetivo de este proceso es capturar, registrar y categorizar todos los Hechos Emergentes
del Proyecto.
Un Hecho Emergente es algo que puede tener un impacto en el proyecto (tanto perjudicial
como beneficioso) . En la categoría de Hechos Emergentes se incluyen entre otros:
• Cambios en los requerimientos
• Cambios en el entorno aplicable al proyecto, como por ejemplo:
PRINCE 2 48
o cambios legislativos
o cambios en la dirección corporativa
o nuevos clientes o proveedores
o el cambio inesperado de un miembro del Equipo de Gestión del Proyecto
o acciones de la competencia
o etc.
• Aparece un problema que no se había previsto en el análisis de riesgos
• Ocurre un riesgo previsto pero inevitable
• Un problema o error encontrado en trabajos ya finalizados o actualmente en construcción
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable, aunque algunas personas de
soporte pueden ser nombradas para que actúen como punto central en la recepción y
documentación de Hechos Emergentes.
De entrada
• Nuevos Hechos Emergentes
• Registro de Hechos Emergentes
De salida
• Registro de Hechos Emergentes (actualizado)
En ocasiones un Hecho Emergente puede ser tan complejo que es mejor descomponerlo en
varios Hechos Emergentes más pequeños.
CS4 – Examen de Hechos Emergentes del Proyecto

Se trata de examinar tanto el hecho emergente en sí mismo como su impacto tan pronto como
se haya incluido en el Registro de Hechos Emergentes.
El examen debe hacerse tanto desde la perspectiva del Proveedor como de la del Cliente, y
cualquier acción a realizar que sobrepase la tolerancia acordada, debe ser reportada al Comité
de Proyecto mediante un Informe de Excepción.
Descripción
Una revisión inicial de un Hecho Emergente debe ser hecha tan pronto como este sea
registrado.
La preparación de los Hechos Emergentes para su revisión en el proceso de Revisión de

Estado de Fase (CS5) debe dar los siguientes pasos:
PRINCE 2 49
• Ensamblar toda la información relevante acerca del hecho emergente incluyendo

información relacionada con los efectos del hecho emergente en:
o costes
o programación de tiempos
o consecución de ventaja y/o valor
o riesgos
o cumplimiento de los requerimientos del proyecto
o cumplimiento de los estándares de Calidad
• Actualización del registro de riesgos
• Recomendar una acción
Actualización del
Caso de Negocio Caso de Negocio
del Proyecto
SB3
Registro de Hechos
Valoración de Emergentes
Progreso Plan de Fase
Revisión de
CS2 Estado de Fase
Registro de Riesgos
Captura de Hechos Examen de Hechos
Emergentes del Registro de Hechos CS5
Emergentes del
Proyecto Emergentes
Proyecto
CS3
Registro de Registro de Hechos

Actualización del Riesgos Emergentes Información de
Registro de Riesgos Hechos
SB4 Relevantes
CS6
Plan de Proyecto
Actualización del
Plan de Proyecto
SB2 CS4
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable. Miembros de los equipos de
trabajo pueden ser llamados para que valoren el impacto de los hechos emergentes en asuntos
tales como: carga de trabajo, costes, riesgos, etc. y para que contribuyan a confeccionar una
alternativa consecuente. Algo del trabajo administrativo puede ser delegado en personas de
soporte al proyecto.
De entrada
• Caso de Negocio
• Plan de Fase
PRINCE 2 50
De salida
• Registro de Hechos Emergentes (actualizado)
El análisis de impacto de un Hecho Emergente nuevo debe ser realizado tan pronto como sea
posible.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que urgencia e importancia no son la misma cosa. Hay
que tratar rápidamente los Hechos Emergentes urgentes y con amplitud los Hechos
Emergentes importantes.
CS5 – Revisión del Estado de la Fase

En este proceso se establece una comprobación regular del desarrollo del proyecto en relación
al plan aprobado. La idea es permitir al Project Manager-Responsable de Proyecto distanciarse
de las actividades diarias y hacer inventario antes de informar al Comité de Proyecto.
Notificación de Fin
de Proyecto Desasignación
Valoración de Plan de Fase de Proyecto
Progreso CP1
CS2 Autorización de
Activación para Realizar Trabajo Paquete de
Trabajo
Registro de Hechos CS1
Emergentes
Examen de Información de
Información de
Hechos Estado de Fase
Hechos
Emergentes del Relevantes
Proyecto Registro de Riesgos
CS6
CS4 Revisión de Estado Toma de
de Fase Desviación del Plan Acciones
Correctoras
CS7
Plan de Fase
Escalamiento
Tolerancias
Hecho Emergente de Hechos
del Proyecto Emergentes del
Autorización de Caso de Negocio Proyecto
Fase o Plan de CS8
Excepciones
Plan de Proyecto Plan de Fase
Planificación de
DP3 Notificación de Fin de Fase Fase
CS5 SB1
Descripción
El primer objetivo de este proceso es comprobar periódicamente que la etapa actual evoluciona
dentro de los límites de tolerancia establecidos por el Comité de Proyecto. Para ello habrá que:
PRINCE 2 51
• Revisar el progreso en relación al Plan de Fase

• Revisar la utilización de recursos y su disponibilidad futura
• Revisar el efecto de los Hechos Emergentes sobre cambios en el presupuesto y los
planes de fase y de proyecto
• Determinar si la fase sobrepasará o no las tolerancias establecidas
• Transmitir los Hechos Emergentes que probablemente causen que se exceda la
tolerancia al Comité de Proyecto para su consideración.
El segundo objetivo del proceso es revisar el estado del proyecto:
• Comprobando si el Caso de Negocio es aún válido
• Revisando el Registro de Riesgos por posibles cambios
• Determinando si el proyecto sobrepasará o no las tolerancias establecidas.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable, asistido por alguno de los roles
de soporte y aquellos con responsabilidad en el aseguramiento del proyecto.
De entrada
• Plan de Fase
• Tolerancias
• Caso de negocio
De salida
• Notificación de Fin de Proyecto
• Activación para realizar Trabajo
• Información de Estado de Fase
• Desviación del Plan
• Hecho Emergente en el Proyecto
• Plan de Fase
• Notificación de Fin de Fase
Este proceso se muestra como individualizado y separado de otros para enfatizar la
importancia que tiene una comprobación regular del progreso en las etapas, sin embargo,
frecuentemente concurrirá con otros procesos. Por ejemplo, en la misma reunión en que se
lleve a cabo este proceso, se puede producir un Informe de Hechos Relevantes (CS6) o
autorizar el paquete de trabajo de la siguiente fase (CS1).
La Revisión de Estado de Fase es un proceso cíclico / iterativo.

PRINCE 2 52
CS6 – Información de Hechos Relevantes

Habiendo sido aprobado el plan de fase, el Comité de Proyecto deberá ser informado del
progreso que se está efectuando hacia la conclusión con éxito de la fase.
Reportar Hechos Relevantes será una actividad regular, generalmente mensual, pero en todo
caso con la periodicidad que el comité de Proyecto acuerde. Su objetivo principal es tratar de
identificar algún problema nuevo o potencial que pueda surgir del proceso anterior (CS5).
Plan de
Comunicación
Plan de Fase
Informe de Hechos Toma
Informes de control Relevantes Inmediata de
Decisión
Revisión de Registro de Hechos Informe Interno de
Estado de Emergentes Progreso
DP4
Fase
Registro de Riesgos Información de
Hechos Relevantes
Tolerancias
Comunicaciones a las
CS5
partes interesadas Dirección
Corporativa
Toma de
Acciones Revisiones del Plan
Correctoras
CS7 CS6
Descripción
• Facilitar al Comité de Proyecto información resumida acerca del estado de la fase y del
proyecto con la frecuencia que haya sido definida por el Comité de Proyecto
• Facilitar cualquier otra información que haya sido requerida por el Plan de Comunicación
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable, asistido por alguno de los
roles de soporte de proyecto.
De entrada
• Plan de Fase
• Informes de Control
• Tolerancias
• Revisión del Plan
PRINCE 2 53
De salida
• Informe Interno de Progreso
• Comunicaciones a las partes interesadas
El informe debería de ser tan breve como fuese posible, y consistente con las necesidades de
información del Comité de Proyecto. Se sugiere un tamaño de una o dos páginas.
CS7 – Toma de Acciones Correctoras

Incluso en los proyectos mejor gestionados se producen desviaciones, y deben emprenderse
acciones que las remedien. En este proceso el Project Manager-Responsable de Proyecto
hace pequeños ajustes, dentro de la tolerancia acordada, para que el trabajo sea llevado a
cabo.
Descripción
El objetivo de este proceso es seleccionar y, dentro de los límites de la etapa y de las
tolerancias del proyecto, implementar acciones que resuelvan las desviaciones del plan.
Para ello se deben acometer los siguientes puntos:

• Recopilar cualquier información pertinente acerca de la desviación
• Identificar completamente la causa y el efecto de la desviación
• Identificar las diferentes posibles formas de tratar con la desviación
• Seleccionar la opción más apropiada
• Actualizar el Plan de Fase
• Activar la acción correctiva
Activación para
Realizar Trabajo Autorización de
Plan de Fase Paquete de Trabajo
CS1
Registro de
Hechos Relevantes
Plan de Fase
Revisión de Estado Toma de Acciones actualizado Información de
de Fase Desviación del Correctoras Hechos Relevantes
Plan
CS6
Registro de
Riesgos
Petición de consejo Toma Inmediata de
CS5
Decisión
CS7 DP4
PRINCE 2 54
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable, asistido por los roles de soporte
de proyecto, por personas con responsabilidad en el aseguramiento del proyecto y en consulta
con los directores de equipo cuando sea necesario.
De entrada
• Plan de Fase
• Desviación del Plan
De salida
• Activación para Realizar Trabajo
• Plan de Fase Actualizado
• Petición de Consejo
Hay que estar atentos a los pequeños cambios que se producen en el proyecto en relación a su
impacto en el presupuesto así como en relación a la dirección que estos cambios pueden estar
tomando en el proyecto.
CS8 – Escalamiento de Hechos Emergentes del

Proyecto
Tan pronto como se prevea que una fase va a salirse de los límites de su tolerancia, el Project
Manager-Responsable de Proyecto debe notificarlo al Comité de Proyecto mediante la
presentación de un Informe de Excepción.
Este informe debe:

• Identificar el problema y desarrollar un análisis de impacto
• Identificar y evaluar las opciones de recuperación
• Documentar el problema, el análisis de su impacto, las posibles opciones y hacer
recomendaciones al Comité de Proyecto.
Descripción
Uno de los mayores controles de que dispone el Comité de Proyecto es el hecho de que es el
propio comité el que establece la tolerancias para cada fase. El Project Manager-Responsable
de Proyecto solo tiene autoridad para actuar cuando está previsto permanecer dentro de la
tolerancia establecida. Si se prevé salir de los límites de tolerancia, el Project Manager-
Responsable de Proyecto debe llevar la situación a la atención del Comité de Proyecto.
PRINCE 2 55
Cuando se ha identificado una situación excepcional se debe diseñar un Plan de Excepción

que, o bien recupera la situación que está fuera de los límites de la tolerancia, o bien propone
un nuevo plan, nuevos objetivos, nuevos costes, nueva planificación temporal y nuevas
tolerancias.
Caso de Negocio
Informe de
Excepción
Registro de
Hechos Toma Inmediata de
Emergentes Respuesta del Decisión
Comité de Proyecto
Revisión de Estado Plan de Proyecto DP4
de Fase
Plan de Fase
Escalamiento de Hechos
Emergentes del Proyecto
Registro de SU2
Respuesta del
Riesgos
Comité de Proyecto
CS5
Informe de
Excepción Producción de Plan
de Excepción
Documento de
Ensamblaje del Inicio del Proyecto Plan de Fase
Documento de Inicio
del Proyecto (PID)
IP6 SB6
CS8
Para que el Comité de Proyecto mantenga el control total, pueden darse los siguientes pasos:
• Llevar a cabo un análisis de impacto total de la desviación
• Identificar y evaluar opciones de recuperación
• Seleccionar una recomendación
• Presentar la situación, opciones y recomendación al Comité de Proyecto en un Informe
de Excepción
• El Comité de Proyecto debe indicar el soporte u otra medida para la recomendación del
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable del escalamiento de los hechos
emergentes Las personas con responsabilidad en el aseguramiento del proyecto deberían
también monitorizar cualquier situación que pudiera causar alguna desviación.
De entrada
• Caso de Negocio
• Plan de Fase
PRINCE 2 56
• Respuesta del Comité de Proyecto

De salida
• Plan de Fase
• Respuesta del Comité de Proyecto
La aprobación de los Hechos Emergentes para los que se debe hacer un trabajo nuevo en la
fase en la que se esté en ese momento puede ser el factor que mueva a la fase fuera de sus
límites de tolerancia.. El Comité de Proyecto debe ser consciente de esta probabilidad cuando
consideren los requerimientos.
CS9 – Recepción de Paquete de Trabajo Finalizado

Se trata de registrar la correcta finalización de un paquete de trabajo, así como su entrega.
La calidad habrá sido revisada de acuerdo con los requerimientos acordados cuando se aceptó
el Paquete de Trabajo.
La forma de entrega del Paquete de Trabajo Finalizado habrá sido acordada previamente,
cuando el paquete de trabajo fue aceptado por el proveedor, el Team Manager-Responsable
de Equipo o la persona responsable de su producción.
Paquete de Trabajo Estado del Paquete

Entrega de Aprobado Recepción de de Trabajo
Paquete de Paquete de Trabajo Valoración de
Trabajo Completado Progreso
MP3 CS2
CS9
Descripción
Hay que comprobar el Paquete de Trabajo para verificar si cumple con la Descripción de
Producto, con las especificaciones y con los estándares acordados.
Cualquier aprobación definida como parte de los Criterios de Aceptación se debe comprobar
que está en orden.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable asistido por el soporte de
proyecto nombrado. La información será facilitada por el Responsable del Equipo que ha
finalizado el Paquete de Trabajo.
PRINCE 2 57
De entrada
• Paquete de Trabajo Aprobado
De salida
• Estado del Paquete de Trabajo
El Método de Gestión de la Configuración se hará cargo del producto a entregar procedente del
Paquete de Trabajo y será responsable de su almacenamiento.
PRINCE 2 58
MP – Gestión de Entrega de Productos

(Managing Product Delivery)
La Gestión de Entrega de Productos permite al Team Manager-Responsable de Equipo:
• acordar con el Project Manager-Responsable de Proyecto el trabajo a llevar a cabo
• asegurar que éste se completa
• entregar el Paquete de Trabajo completado al Project Manager-Responsable de
Proyecto.
Este proceso permite una interrupción controlada entre el Project Manager-Responsable de
Proyecto y la creación o provisión de productos por terceras partes.
El proceso requiere una cuidada implementación para evitar que sea demasiado burocrático.

Las terceras partes puede que no usen PRINCE, por ello ésta es una declaración del interfaz
requerido entre el Team Manager-Responsable de Equipo y el método PRINCE que está
siendo utilizado en el proyecto.
En muchos proyectos el Project Manager-Responsable de Proyecto puede asignar el trabajo

directamente a la persona que va a realizarlo y combinar este proceso con la autorización del
Paquete de Trabajo.
Gestión de Entrega de Productos MP

Autorización
de Paquete de Aceptación de Ejecución de Entrega de
Trabajo Paquete de Paquete de Paquete de
CS1 Trabajo Trabajo Trabajo
MP1 MP2 MP3
Actualización
del Registro de
Riesgos Valoración de Recepción de
SB4 Progreso Paquete de Trabajo
Completado
CS2 CS9
Gestión de Entrega de Productos (MP)
MP1 Aceptación del Paquete de Trabajo
MP2 Ejecución del Paquete de Trabajo
MP3 Entrega del Paquete de Trabajo

PRINCE 2 59
MP1 – Aceptación del Paquete de Trabajo

Este proceso facilita el establecimiento de un acuerdo entre el Project Manager-Responsable
de Proyecto y el individuo, el equipo, o el Team Manager-Responsable de Equipo que será
responsable de la ejecución y entrega del paquete de trabajo.
Los elementos clave de este acuerdo son:

• Acuerdo en los objetivos del Paquete de Trabajo
• Tolerancias del Paquete de Trabajo
• Periodicidad y contenido de los informes
• Plan del Paquete de Trabajo
• Descripción del Producto y de sus Criterios de Calidad
Actualización
Registro de Riesgos del Registro de
Autorización de Riesgos
Paquete de Paquete de Trabajo SB4
Trabajo Aceptación de
CS1 Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo
Autorizado
Ejecución de
Paquete de
Plan de Equipo Trabajo
MP1 MP2
Descripción
Los objetivos de este proceso son permitir al Team Manager-Responsable de Equipo acordar
el trabajo con el Project Manager-Responsable de Proyecto para ello tiene que:
• Clarificar con el Project Manager-Responsable de Proyecto qué es lo que se va a
entregar
• Acordar los márgenes de tolerancia para el Paquete de Trabajo
• Entender cómo y de quién se va a obtener la aprobación
• Producir un Plan de Equipo que muestre la posibilidad de completar el Paquete de
Trabajo dentro de las restricciones correspondientes al mismo.
• Desarrollar el análisis de riesgos, la planificación y el análisis de recursos
Responsabilidades
El Team Manager-Responsable de Equipo es responsable de llegar a un acuerdo con el
Project Manager-Responsable de Proyecto.
De entrada
• Paquete de Trabajo
• Plan de Equipo
PRINCE 2 60
De salida
• Paquete de Trabajo autorizado
• Plan de Equipo
En los proyectos pequeños en los que no hay Team Manager-Responsable de Equipo y el
Project Manager-Responsable de Proyecto entrega directamente el trabajo a los miembros del
equipo, este proceso se puede implementar informalmente.
Este proceso coincide con el de Autorización de Paquete de Trabajo (CS1), y ambos se

pueden realizar conjuntamente.
MP2 – Ejecución del Paquete de Trabajo

Este proceso aborda la creación de los productos del proyecto.
Los controles de Calidad acordados en el proceso anterior serán puestos aquí en práctica.
También se generan los informes de los puntos de control que son posteriormente utilizados en
el proceso Valoración de Progreso (CS2).
Registro de Calidad
Paquete de Trabajo Valoración de
Autorizado Progreso
Aceptación de Informe de Control
Paquete de CS2
Trabajo Ejecución de Paquete
Plan de Equipo de Trabajo
MP1
Paquete de Trabajo Entrega de
Completado Paquete de
Trabajo
MP2 MP3
Descripción
El trabajo de un Paquete de Trabajo Autorizado tiene que ser controlado y monitorizado con la
profundidad suficiente como para facilitar la información necesaria al Project Manager-
Responsable de Proyecto según se define en el proceso de Autorización de Paquete de
Trabajo (CS1). Para ello habrá que:
• Registrar los esfuerzo empleados
• Determinar el estado de cada producto en el Paquete de Trabajo
• Monitorizar y Controlar los riesgos asociados al Paquete de Trabajo
• Evaluar junto con los que crean el producto la cantidad de esfuerzo pendiente
PRINCE 2 61
• Alimentar la información sobre el Progreso y el Estado de los productos con la frecuencia

y de la forma previamente establecidas
• Asegurarse de que se llevan a cabo los procedimientos de Control de Calidad requeridos
y que los productos satisfacen los estándares de calidad en el Paquete de Trabajo
Responsabilidades
La responsabilidad para todas las actividades dentro de este proceso recae en el Team
Manager-Responsable de Equipo o en el Project Manager-Responsable de Proyecto, si no se
ha hecho nombramiento del primero.
De entrada
• Paquete de Trabajo Autorizado
• Plan de Equipo
De salida
• Informe de Control
• Paquete de Trabajo Completado
• Plan de Equipo
El Team Manager-Responsable de Equipo puede necesitar añadir información extra al Paquete
de Trabajo, para indicar cosas tales como el control de versiones o métodos de configuración
para que sean usados dentro del equipo.
MP3 – Entrega del Paquete de Trabajo

Así como el Paquete de Trabajo Autorizado fue aceptado por el Project Manager-Responsable
de Proyecto, éste debe recibir la notificación de su finalización. Este proceso contempla la
formalización de la entrega del Paquete de Trabajo Completado.
Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo Recepción de

Ejecución de Completado Aprobado
Entrega de Paquete Paquete de
Paquete de
de Trabajo Trabajo
Trabajo
Completado
MP2 CS9
MP3
Descripción
La esencia de este proceso es que el Team Manager-Responsable de Equipo asegure que los
productos son entregados correctamente y avisar de la entrega al Project Manager-
Responsable de Proyecto.
PRINCE 2 62
Se trata de un proceso simple pero significativo que posee tres elementos:

• Obtener el reconocimiento de finalización de producto
• Proceder a su despacho y entrega
• Notificar al Project Manager-Responsable de Proyecto la completitud del Paquete de
Trabajo.
Responsabilidades
El Team Manager-Responsable de Equipo es el responsable de este proceso.
De entrada
• Paquete de Trabajo Completado
De salida
• Paquete de Trabajo Aprobado
El nivel de formalidad requerida puede variar de acuerdo con el proyecto. Suele ser formal
cuando hay terceras partes trabajando en el proyecto e informal cuando el Project Manager-
Responsable de Proyecto gestiona directamente el trabajo.
PRINCE 2 63
SB – Gestión de Límite de Fases (Managing

Stage Boundaries)
Este proceso asegura que los productos de la fase actual hayan sido completados como se
definieron para que el Comité de Proyecto valore y determine si el proyecto continua siendo
viable.
Se registran las lecciones aprendidas de la fase actual y se obtiene la Autorización para la

siguiente fase.
Las tareas responsabilidad del Project Manager-Responsable de Proyecto que conlleva el

proceso son:
• Preparar un plan para la siguiente fase
• Actualizar el Plan de Proyecto al acabar cada fase
• Revisar costes, beneficios, tiempos y riesgos en donde sea necesario
• Reportar los resultados de cada fase, incluyendo revisión de impacto en el Plan de
Proyecto, el Caso de Negocio y los riesgos
• Producir un nuevo plan en el caso de desviación de los niveles de tolerancia acordados

Antes del fin de cada fase, excepto en la fase final del proyecto, se planifica la siguiente, y se
efectúa una revisión y actualización del Caso de Negocio, situación de los riesgos y el Plan de
Proyecto.
PRINCE 2 64
Gestión límites de Fase SB Autorización de

Informe de Fin Fase o Plan de
de Fase excepciones
SB5 DP3
Control de
Fase Actualización
CS Actualización del Caso de
Planificación del Plan de Negocio del
de Fase Proyecto Proyecto
Inicio del SB1 SB2 SB3
Proyecto
IP
Producción Actualización
Control de
Dirección de de Plan de del Registro
Fase
Proyecto Excepción de Riesgos
CS
DP SB6 SB4
Control de Ensamblaje del Cierre de

Fase Documento de Inicio Proyecto
CS del Proyecto (PID) CP
IP6
También podría haber cambios de personal y gestión, que impliquen modificaciones en el

Equipo de Gestión del Proyecto. Además se requiere la revisión del Plan de Calidad del
Proyecto y el Enfoque del Proyecto, para detectar si necesitan cambiar o refinarse.
Gestión de Límite de Fases (SB)
SB1 Planificación de Fase
SB2 Actualización del Plan de Proyecto
SB3 Actualización del Caso de Negocio del Proyecto
SB4 Actualización del Registro de Riesgos
SB5 Informe de Fin de Fase
SB6 Producción de Plan de Excepción
SB1 - Planificación de Fase

El objetivo de este proceso es identificar todos los productos (especializados, de gestión, o de
calidad) que será necesario producir durante la siguiente fase, y estimar el esfuerzo y coste de
su realización.
PRINCE 2 65
También se revisará la estructura del Equipo de Gestión del Proyecto, así como sus recursos,
para asegurar que sean los más adecuados a la hora de acometer el trabajo.
Plan de Fase Actual

Revisión de Plan para la siguiente
Estado de Fase Actualización
Fase Notificación de Fin de
Fase del Plan de
CS5 Plan de Proyecto Proyecto
SB2
Plan de Proyecto
Planificación
Activación para Planificación de
del Proyecto
Planificar Siguiente Fase
Fase
IP2
Cambios en el equipo
Documento de Inicio de Gestión de Proyecto
Ensamblaje del del Proyecto (PID) Informe de Fin
Documento de Lista de Control de de Fase
Inicio del Equipo de Gestión Productos
Proyecto (PID) de Proyecto Actual SB5
IP6
SB1
Registro de Riesgos
Registro de Hechos
Emergentes
Control de Fase
CS
El proceso tomará como propias las actividades de Planificación (PL), utilizándolas para
elaborar el Plan de Fase.
Descripción
Planificar cada fase del proyecto asegura que:
• Haya suficiente detalle para el control día a día
• Cada Plan de Fase tenga el compromiso del Comité de Proyecto y el Project Manager-
• El Comité de Proyecto sea totalmente consciente de qué se está aprobando al inicio de
cada fase
El proceso se desencadena por la aproximación al final de la fase que en ese momento se está
ejecutando.
El objetivo principal es preparar un plan para la siguiente fase del proyecto. Un resumen de alto
nivel de la siguiente fase es expandido desde el Plan de Proyecto, ampliando con el suficiente
detalle como para que el Project Manager-Responsable de Proyecto pueda controlar el
progreso día a día. Se utilizará el proceso de Planificación (PL) para desarrollar el plan.
PRINCE 2 66
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable, asistido por el soporte a
proyectos. El plan debería ser examinado por los responsables del aseguramiento del proyecto,
sobre todo en lo referente a cómo se van a monitorizar las inspecciones de calidad.
De entrada
• Plan de Fase Actual
• Notificación de Fin de Fase
• Activación para Planificar Siguiente Fase
• Documento de Inicio del Proyecto
• Equipo de Gestión de Proyecto Actual
De salida
• Plan para la Siguiente Fase
• Plan de Proyecto (actualizado)
• Cambios en el Equipo de Gestión de Proyecto
• Lista de Control de Productos
El Plan de Fase se preparará en paralelo con los Planes de Equipo más relevantes.
Por otro lado, hay que asegurarse de que se muestran en el Plan los productos producidos
externamente junto con los puntos de monitorización y control de forma que aseguren al
Comité de Proyecto que están recogidos en la programación temporal con la calidad requerida.
SB2 - Actualización del Plan de Proyecto

La información de apoyo a la decisión que se necesita al final de cada fase incluye un Plan de
Proyecto actualizado. Éste es necesario para identificar el impacto del trabajo efectuado hasta
el momento en la fecha final de entrega.
La información real de programación, esfuerzo y costes es extraída del Plan de Fase actual, y
cualquier cambio propuesto en el Plan de la siguiente Fase se usa para presentar una vista
actualizada del resultado final más probable del proyecto.
PRINCE 2 67
Plan de Fase Actual

Planificación Actualización
Plan de Proyecto del Caso de
de Fase Plan de Siguiente
Actualizado Negocio del
SB1 Fase
Proyecto
SB3
Producción de
Plan de Excepción Plan de Proyecto
Plan de
Excepción Actualizado
Actualización del Plan
SB6 de Proyecto Informe de Fin
Plan de Siguiente Fase de Fase
ó
Plan de Excepción
Enfoque del Proyecto SB5
Ensamblaje del
Documento de
Inicio del Plan de Calidad del Plan de Proyecto
Proyecto Actualización
Proyecto (PID) Actualizado del Registro de
IP6 Riesgos
SB4
SB2
Descripción
En este proceso, el Plan de Calidad del Proyecto y el Enfoque del Proyecto vuelven a valorarse
y se refinan para reflejar la comprensión actual del proyecto, ellos formarán la base para
actualizar el Plan de Proyecto.
El Plan de Proyecto se actualiza en base a:

• Los costes reales y la programación de una Fase completada o de un Plan de Excepción
• El nuevo detalle de actividades y costes del Plan de Siguiente Fase
• Cualquier conocimiento adquirido sobre el proyecto
• Información acerca de cambios acordados por el Comité de Proyecto y que causarán
nuevas actividades en el Plan de Siguiente Fase
Responsabilidades
proyectos, y el trabajo de verificación lo harán los responsables del aseguramiento del
proyecto.
De entrada
• Plan de Fase Actual
• Plan de Siguiente Fase
De salida
PRINCE 2 68
• Plan de Siguiente Fase (actualizado)

• Plan de Excepción (actualizado)
Si el Plan de Proyecto es actualizado como consecuencia de un cambio en el alcance del
mismo hay que asegurarse de que los cambios que a su vez provoca son registrados en los
lugares correspondientes , por ejemplo en el registro de hechos emergentes.
SB3 - Actualización del Caso de Negocio del Proyecto

El objetivo de este proceso es analizar los cambios solicitados y efectuados durante la fase que
tengan un impacto sobre los beneficios, especialmente cuando éstos hayan incurrido en
esfuerzos y costes adicionales.
Los riesgos también pueden impactar sobre los beneficios, por lo que también deben ser
considerados en este proceso. En todo caso, se puede esperar que los riesgos afrontados por
el proyecto tiendan a disminuir a medida que éste evolucione.
Plan de Proyecto
Actualizado
Actualización
Plan de Excepción o
del Plan de
Plan para la
Proyecto
Siguiente Fase Caso de Negocio
SB2 Actualización del
Caso de Negocio del Informe de Fin
Proyecto de Fase
Registro de Riesgos
Registro de Riesgos
Actualización SB5
del Registro de Registro de Hechos
Riesgos Emergentes
SB4 SB3
Descripción
El objetivo es revisar donde sea necesario los costes, los beneficios o ventajas y el calendario
establecido en el Caso de Negocio. Éstos elementos pueden haberse visto afectados por
eventos tanto internos como externos.
Los factores que pueden afectar a este proceso son:

• La fecha final de implementación del proyecto puede haber cambiado, para peor o para
mejor, lo cual puede afectar a algunos o a todos los beneficios
• El coste de entrega de resultados puede haber variado, lo que afecta al aspecto de
costes del análisis coste/beneficio
• Cambios aprobados que afectan a productos, por tanto a beneficios
• Que haya cambios en el entorno corporativo o de programa en el que el resultado debe
ser entregado
PRINCE 2 69
• Que la situación respecto a recursos externos o proveedores haya cambiado más allá del
control del proyecto
• La existencia de un Plan de Excepción, que haya producido una revisión del Caso de
Negocio
En este proceso se creará un Caso de Negocio revisado. El Registro de Riesgos y el Registro
de Hechos Emergentes serán examinados para comprobar si ha cambiado algo que pueda
afectar al Caso de Negocio.
Responsabilidades
proyectos, y el trabajo de verificación lo harán los responsables del aseguramiento del
proyecto.
De entrada
De salida
• Caso de Negocio (actualizado)
Es mejor revisar el Caso de Negocio después de haber actualizado el Plan de Proyecto y
después de que cualquier actividad desarrollada como reacción a un riesgo haya sido añadida
al nuevo Plan de Fase.
SB4 - Actualización del Registro de Riesgos

Los riesgos cambian durante la vida del proyecto, apareciendo otros nuevos y cambiando el
estado de los existentes, por lo que la exposición de un proyecto a riesgos debe ser
regularmente revisada y actualizada.
Los resultados deben ser registrados y presentados ante el Comité de Proyecto en la

Valoración de Fin de Fase.
Plan de Proyecto Registro de Hechos

Emergentes Actualización
Actualización del Caso de
del Plan de Plan de Excepción o Negocio del
Plan para la Registro de Riesgos
Proyecto Proyecto
Siguiente Fase
SB2 SB3
Actualización del
Registro de Riesgos
Examen de Aceptación de
Registro de Hechos Registro de Riesgos
Elementos del Paquete de
Emergentes
Proyecto Trabajo
CS4 MP1
SB4
PRINCE 2 70
Descripción
El objetivo es revisar los riesgos del Registro de Riesgos, ya que pueden haberse visto
afectados por eventos tanto internos como externos.
Cada riesgo debería ser examinado para ver si ha incrementado, desaparecido, disminuido,
ocurrido o sigue igual.
Como causas de los cambios, pueden considerarse:

• El Plan de Siguiente Fase o un Plan de Excepción pueden hacer aparecer nuevos riesgos
o cambiar los existentes, por lo que este proceso debería llevarse a cabo junto a los de
Planificación de Fase (SB1) y Producción de un Plan de Excepción (SB6)
• Las actualizaciones del Plan de Proyecto y el Caso de Negocio también pueden traer
cambios que afecten al Registro de Riesgos
• La actualización del Caso de Negocio puede hacer aparecer Hechos Emergentes que
provoquen nuevos riesgos o afecten a los que ya existan.
La actualización del Registro de Riesgos es un proceso cíclico, que se efectúa cada vez que
haya un fin de fase a lo largo de todo el proyecto. Éste será el mínimo número de veces que se
revisarán los riesgos, sin embargo, en proyectos grandes o arriesgados, la revisión y
actualización debería ser más frecuente.
Aunque PRINCE 2 no recomienda específicamente ninguna herramienta de gestión del riesgo,

puede usarse una lista de comprobación de riesgos para su actualización.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable, asistido por el soporte de
proyecto, y el trabajo de verificación lo harán los responsables del aseguramiento del proyecto.
De entrada
De salida
PRINCE 2 71
SB5 - Informe de fin de Fase

Los resultados de una fase de gestión deben ser reportados a quien haya provisto los recursos
necesarios para su realización. En este proceso, activado lo más cerca posible del fin de la
fase, se debe elaborar un Informe de Fin de Fase, que resuma el resultado de la fase de
gestión actual.
Plan de Proyecto Informe de Fin de Fase
Plan de la Fase Petición de Autoriza-

Actual ción para Proceder
Actualización
del Plan de Autorización de
Proyecto Plan de Excepción o Plan para la Siguiente Fase o Plan de
Plan para la Fase excepciones
Siguiente Fase
Plan de Excepción
SB2 Informe de Fin de
Fase
Registro de Riesgos
Caso de Negocio DP3
Registro de Hechos Comunicaciones a las
Actualización
Emergentes partes interesadas Dirección
del Caso de
Negocio del Corporativa
Proyecto Registro de Riesgos
Registro de
SB3 SB5 Lecciones
Aprendidas
Registro de Calidad Plan de Comunicación
Establecimiento
Revisión de
de controles del
Estado de Fase
Proyecto
CS5 IP4
Descripción
Este proceso es invocado cuando el Project Manager-Responsable de Proyecto detecta que
una fase se aproxima a su fin, e implica una revisión de los impactos de la fase sobre el Plan
de Proyecto, el Caso de Negocio y los riesgos identificados.
Los resultados de la fase serán presentados en un Informe de Fin de Fase que incluirá:
• Los resultados reales de la fase en términos de costes, fechas cumplidas y productos
generados,
• Comparación con el plan original de la fase y sus desviaciones
• Declaración comparativa entre los resultados y las tolerancias acordadas para la fase
• Revisiones del Caso de Negocio
• Hechos Emergentes aparecidos durante la fase y su tratamiento
• Cambios en la situación de los riesgos
• Lecciones aprendidas durante la fase.
PRINCE 2 72
Responsabilidades
proyectos. Se debe buscar el acuerdo de los responsables del aseguramiento del proyecto
sobre los datos y conclusiones del informe.
De entrada
• Plan de la Fase Actual
• Caso de Negocio
De salida
• Informe de Fin de Fase
• Petición de Autorización para Proceder
• Comunicaciones a las partes interesadas
• Plan de Excepción (actualizado)
• Registro de Lecciones Aprendidas (actualizado)
SB6 - Producción de Plan de Excepción

El Comité de Proyecto puede requerir la elaboración de un nuevo plan para cubrir una
excepción. Este Plan de Excepción se producirá en este proceso, y sustituirá al plan que se
esté siguiendo hasta ese momento.
El proceso tomará como propias las actividades de Planificación (PL), como en otros procesos
destinados a crear planes, y de
Informe seExcepción
producirá el Plan de Excepción requerido.
Escalamiento
de Hechos Producción de Plan Plan de Excepción Actualización
Emergentes Plan de la Fase del Plan de
de Excepción
del Proyecto Actual Proyecto
CS8 SB2
SB6
Registro de Calidad Registro de Hechos Emergentes
Control de
Fase
CS
PRINCE 2 73
Descripción
Detectada una excepción, debido a una desviación respecto a la tolerancia de fase o proyecto,
el Project Manager-Responsable de Proyecto no debe ordenar seguir adelante con el trabajo.
El Comité de Proyecto debe ser advertido de la situación tan pronto como sea posible,
pudiendo requerir al Project Manager-Responsable de Proyecto un Plan de Excepción.
El Plan de Excepción tendrá la misma estructura que cualquier otro plan de PRINCE 2, y
deberá funcionar desde el momento presente hasta el fin de la fase. Si es un plan para el
proyecto, deberá crearse un Plan de Proyecto revisado que tenga en cuenta la situación real a
la fecha.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el encargado de generar planes de excepción
con la ayuda del soporte de proyecto, y para su inspección, trabajaría con los responsables del
De entrada
• Plan de la Fase Actual
De salida
PRINCE 2 74
CP – Cierre del Proyecto (Closing a Project)

Este Proceso asegura que los objetivos que se encontraban en el Documento de Inicio del
Proyecto (PID - Project Initiation Document) han sido alcanzados, y confirma la satisfacción de
los Clientes y la aceptación del producto. También recomienda acciones de seguimiento,
documentos o lecciones aprendidas en el proyecto y prepara un Informe de Fin de Proyecto.
El Project Manager-Responsable de Proyecto se encarga de cerrar el proyecto, tanto en el

caso del cierre natural, como en el de cierre prematuro, a través de tres subprocesos:
• confirmar que Cliente y Proveedor están de acuerdo en que se han entregado todos los
productos tal y como se esperaba, asegurar que todo el mundo relacionado con el
proyecto ha sido informado del cierre y que los recursos pueden ser reasignados, y
conservar los registros para auditorías.
• establecer cualesquiera acciones que sean requeridas después del cierre del proyecto,
documentarlas y recomendar un plan para las revisiones Post-proyecto.
• comparar los resultados del proyecto frente a los resultados deseados, examinar los
registros del proyecto para determinar la calidad de su dirección e identificar lecciones
aprendidas que puedan ser referenciadas en futuros proyectos.

La preparación para cerrar el proyecto se desencadena por la aproximación al fin de la última
fase del proyecto. Todos los subprocesos del Cierre del Proyecto deben efectuarse en paralelo
o, al menos, con un considerable solapamiento.
Cierre de Proyecto CP Archivos

Toma Inmediata de
Decisión
DP4 Desasignación
de Proyecto Confirmación
de Cierre del
Revisión de Estado CP1 Proyecto
de Fase
CS5
Identificación de
Acciones de
Informe de Fin de Seguimiento
Fase CP2
SB5
Revisión de
Ensamblaje del
Evaluación del
Documento de
Proyecto
Inicio del Proyecto DP5
CP3
(PID)
IP6
El método de Cierre del Proyecto debe ser confeccionado con arreglo a las necesidades
particulares de cada proyecto. Por ejemplo si el proyecto es parte de un programa o una serie
de proyectos, ello puede afectar a cómo van a ser manejados algunos temas fundamentales,
tales como las acciones de seguimiento. El proyecto puede estar conectado íntimamente con
otro proyecto posterior, de manera que todos los resultados del proyecto que se cierra
alimentan al subsiguiente, sin necesidad de preocuparse por mantenimiento, operación u otras
acciones de seguimiento.
PRINCE 2 75
Cierre del Proyecto (CP)
CP1 Desasignación de Proyecto
CP2 Identificación de Acciones de Seguimiento
CP3 Revisión de Evaluación del Proyecto
CP1 - Desasignación de Proyecto

El principal objetivo de este proceso es llevar el proyecto hacia un cierre ordenado, asegurando
la satisfacción del cliente con el producto final mediante su aceptación formal.
También debe asegurarse que el producto final puede ser mantenido y que existe
documentación del proyecto por si fuera necesaria en un futuro.
Toma
Inmediata de Cierre Prematuro Recomendación de
Decisión Cierre de Proyecto
DP4
Aceptación de
Notificación de Fin Operación y
de Proyecto Mantenimiento Confirmación
Revisión de
Estado de de Cierre del
Fase Cuenta de Estado Aceptación del Cliente Proyecto
de Productos
CS5 Desasignación de Borrador de
Proyecto comunicaciones a las
partes interesadas
Registro de Hechos
Informe de Fin Emergentes
de Fase
DP5
SB5
Documento de Inicio
Ensamblaje del Ficheros del Proyecto
de Proyecto Archivos
Documento de
Inicio del
Plan de Comunicación
Proyecto
IP6 CP1
Descripción
• Comprobar que todos los Hechos Emergentes del Proyecto han sido cerrados o
transferidos a las acciones de seguimiento
• Asegurar que todos los productos del proyecto han sido aprobados y entregados al
Cliente o Usuario
• Confirmar que los productos entregados cumplen los requerimientos definidos en la
especificación del Cliente para operación y soporte (cuando sea aplicable)
PRINCE 2 76
• Confirmar que el entorno correcto de operación y mantenimiento está preparado

• Completar y almacenar toda la información del proyecto
• Preparar una notificación para todas las organizaciones implicadas y las partes
interesadas que comunique que el proyecto va a ser cerrado y los recursos desasignados
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de llevar a cabo este proceso,
pero puede necesitar asistencia para reunir la información de entrada necesaria y preparar los
elementos del informe.
El Project Manager-Responsable de Proyecto debería mantener algún contacto con el Comité

de Proyecto para asegurar que no va a haber problemas en la Confirmación del Cierre de
Proyecto (DP5).
Los responsables del aseguramiento del proyecto también deberían ser consultados por el
Project Manager-Responsable de Proyecto para conocer su punto de vista sobre la completitud
del trabajo antes de realizar ninguna recomendación.
De entrada
• Cierre Prematuro
• Notificación de Fin de Proyecto
• Cuenta de Estado de Productos
De salida
• Recomendación de Cierre de Proyecto
• Aceptación de Operación y Mantenimiento
• Aceptación del Cliente
• Borrador de comunicaciones a las partes interesadas
• Ficheros del Proyecto
El Sistema de Gestión de la Configuración usado a lo largo del proyecto para controlar y
registrar el estado de los productos debería de comprobar que todos los productos están
finalizados y entregados.
PRINCE 2 77
CP2 - Identificación de Acciones de seguimiento

Se trata de ir recogiendo los cabos sueltos que quedan a la finalización del proyecto, en
particular alguno de los cambios de requerimientos pendientes que no hayan sido efectuados
por miedo a perjudicar la situación contractual, o porque el presupuesto no los haya permitido.
Las recomendaciones de las Acciones de Seguimiento constituirán la base de la que deriven

los Mandatos de Proyecto de futuros proyectos.
Caso de Negocio Plan de Revisión

Post-Proyecto
Registro de Riesgos Identificación de Confirmación
Informe de Fin
Acciones de Recomendaciones de de Cierre del
de Fase
Seguimiento Acciones de Proyecto
Registro de Hechos
Seguimiento
Emergentes
SB5 DP5
CP2
Descripción
El proceso se dirige a:
• Establecer las acciones de seguimiento requeridas
• Documentar cualquier Recomendación de Acciones de Seguimiento
• Recomendar una fecha y un plan para cualquier Revisión Post-Proyecto
Después de un proyecto, pueden requerirse determinadas acciones posteriores. Éstas vendrán
dadas principalmente por los Hechos Emergentes cuyo estatus haya sido considerado
“pendiente” por parte del Comité de Proyecto. El Registro de Riesgos puede también incluir
riesgos que afecten a un producto durante su vida útil.
Todo trabajo sin finalizar se documenta en el documento Recomendaciones de Acciones de

Seguimiento.
Muchos de los productos del proyecto deberían ser examinados después de un periodo de uso
para comprobar su calidad, efectividad de uso y consecución de ventajas.
Mediante un examen del Caso de Uso actualizado, se podrá detectar si se esperaba alguna
ventaja imposible de valorar hasta que el producto no estuviera en uso durante algún tiempo. Si
es así, debería recomendarse una fecha y confeccionarse un plan de Revisión Post
Implementación.
Estrictamente, realizar una Revisión Post Proyecto no es una actividad del proyecto, pero sí
planificarla. El plan para esta revisión utilizará la información relativa a las Ventajas de la
Realización contenida en el Caso de Negocio, que debería exponer cómo iba a medirse la
consecución de tales ventajas.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de este proceso.
PRINCE 2 78
De entrada
• Caso de Negocio
De salida
• Plan de Revisión Post-Proyecto
La fecha de esa Revisión Post-Proyecto debería ser establecida en fechas tan cercanas al
cierre del proyecto como fuese posible.
CP3 - Revisión de la Evaluación del Proyecto

Esta revisión aborda el Proyecto en relación a su conclusión, recogiendo por ejemplo las
lecciones aprendidas a lo largo del desarrollo del proyecto, la necesidad de comparar los
objetivos del proyecto con lo que se ha conseguido, o hasta qué punto se han cumplido los
estándares de calidad.
Registro de Lecciones
Aprendidas
Registro de Riesgos
Informe de Fin
de Fase Informe de Lecciones
Registro de Calidad Aprendidas
Registro de Hechos Revisión de Confirmación

Emergentes Evaluación del de Cierre del
SB5 Proyecto Informe de Fin de Proyecto
Proyecto
Documento de Inicio DP5

Ensamblaje del
del Proyecto (PID)
Documento de
Inicio del
Proyecto (PID)
IP6
CP3
Descripción
Los objetivos de esta revisión son:
• Valorar los resultados del proyecto frente a lo que se intentaba conseguir
PRINCE 2 79
• Examinar los registros del proyecto completado para valorar la calidad de su gestión, en
especial la gestión de la calidad y la de riesgos
• Identificar las lecciones a ser aprendidas de este proyecto para su aplicación en otros
futuros
Informe de Fin de Proyecto

El Plan de Proyecto actualizado permite al Project Manager-Responsable de Proyecto
documentar en el Informe de Fin de Proyecto la efectividad de los procesos de gestión del
proyecto, y cómo éste ha sido ejecutado respecto al Documento de Inicio de Proyecto,
incluyendo los costes, programación y tolerancias planificados inicialmente, el Caso de Negocio
revisado y la Versión final del Plan de Proyecto.
También incluirá el efecto en el Plan de Proyecto original y Caso de Negocio de cualquier

cambio que fue aprobado, estadísticas finales sobre los cambios recibidos durante el proyecto
y el impacto total de los cambios aprobados.
Informe de Lecciones Aprendidas

En el Inicio del Proyecto, en el proceso Apertura de Ficheros del Proyecto (IP5) se crea un
embrión de este informe o bien un Registro de Lecciones Aprendidas. Debería añadirse una
nota en él cada vez que el Equipo de Gestión del Proyecto observara algo acerca de procesos
y procedimientos de gestión, especialización o calidad que o bien contribuyan a lograr los
objetivos o bien causen problemas.
En este proceso se formará un informe con todas las notas correlativas registradas y se
incluirán evaluaciones de:
• Métodos y técnicas
• Herramientas utilizadas
• Miembros del equipo
• Gestión y dirección del proyecto
• Gestión de calidad
• Hechos emergentes
En resumen, el informe irá dirigido a responder a la pregunta ¿Qué se haría diferente la
próxima vez?.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto tiene la responsabilidad completa sobre el
proceso, aunque puede usar información adicional de cualquier otra persona involucrada en el
proyecto.
De entrada
PRINCE 2 80

De salida
• Informe de Fin de Proyecto
Es interesante concentrarse en los puntos que pudieran ser útiles en futuros proyectos. En ese
sentido las observaciones que se hagan sobre errores y omisiones pueden ser tan útiles como
la identificación de los elementos más exitosos del proyecto
PRINCE 2 81
PL – Planificación (Planning)
Este proceso provee a todos los implicados en el proyecto de información respecto a:
− Qué se requiere
− Porqué se requiere
− Cómo será logrado
− Por quién
− Con qué equipo de especialistas y recursos
− Cuándo sucederá todo
Los planes en PRINCE 2 se caracterizan porque:
• Se construyen identificando:
o los productos finales a entregar
o todos los productos intermedios requeridos
o las actividades y recursos necesarios para su entrega
• Deben cubrir tanto las necesidades de la gestión y la calidad, como los productos a
desarrollar para los clientes
• Deben asegurar que todas las actividades están pensadas por adelantado y a un nivel
consistente con el control de requerimientos declarado en el Documento de Inicio del
Proyecto
Pasos en la planificación
Para conseguir una gran aproximación a una planificación eficaz, PRINCE 2 utiliza la
Planificación Basada en Productos. Este método proporciona un punto de comienzo para la
actividad de planificación y un marco para la misma, siendo aplicables a cualquier tipo de
proyecto. Los pasos que implica son:
• Establecer qué productos son necesarios
• Describir estos productos y su criterio de calidad
• Determinar la secuencia en que los productos serán generados
Después de estos pasos iniciales, se seguirán los normales en una planificación, es decir:
• Identificar las actividades para generar los productos
• Decidir cuándo y por quién van a realizarse estas actividades
• Estimar el esfuerzo y tiempo necesarios para cada actividad
• Convenir qué control de calidad necesitarán actividades y recursos
• Calcular el coste del esfuerzo total
• Crear el presupuesto con el coste del esfuerzo más los materiales y el equipamiento que
se necesite adquirir
• Analizar los riesgos que implica el plan
• Identificar los puntos de control necesarios
Los pasos son los mismos para todos los niveles de planes.
Normalmente son necesarias varias iteraciones del proceso de planificación: habrá una serie
de bucles a través de los pasos de la planificación según vaya estando disponible más
información, o se efectúen ajustes posteriores.
PRINCE 2 82

La planificación es un proceso repetible que juega un importante papel para otros procesos,
como son:
• Planificación de la Fase de Inicio (SU6)
• Planificación del Proyecto (IP2)
• Planificación de Fase (SB1)
• Producción de Plan de Excepción (SB6)
Estandares de
Planificación de la Autorización
de Paquete
Compañia
de Trabajo
CS1
Definición de
Enfoque del Planificación PL
Proyecto Identificación,
SU5 Diseño de Identificación
Plan Definición y de Actividades Registro
Análisis de y Dependencias de Riesgos
Planificación PL1 Productos PL3
de Calidad PL2
IP1
Estimación
Planificación
del Proyecto PL4
IP2
Planificación
Completitud Análisis de Programación
de Fase
del Plan Riesgos
SB1
PL7 PL6 PL5
Revisión de
Producción Autorización de Estado de Toma
de Plan de Autorización Fase Inmediata de
Fase o Plan de
Excepción de Proyecto CS5 Decisión
Excepción
SB6 DP2 DP4
DP3
En cada uno de estos procesos se toman las actividades de planificación como si fueran
propias, formando parte de la operativa efectuada dentro del proceso implicado para elaborar el
plan específico requerido.
Los subprocesos que componen la planificación se indican en la tabla siguiente:
Planificación (PL)
PL1 Diseño de Plan
PL2 Identificación, Definición y Análisis de Productos
PL3 Identificación de Actividades y Dependencias
PL4 Estimación
PRINCE 2 83
Planificación (PL)
PL5 Programación
PL6 Análisis de Riesgos
PL7 Completitud del Plan
Gradualidad
La planificación es esencial independientemente del tamaño o tipo de proyecto, pero la
cantidad de detalles debe variar de acuerdo con las necesidades del mismo. En PRINCE 2 el
tamaño de un proyecto es una magnitud graduable, es decir, que el proyecto puede definirse
dentro de una escala.
Por ejemplo, en un proyecto pequeño, la Lista de Control de Productos es opcional. El Comité

de Proyecto podría preferir la forma tabular de la lista antes que un diagrama de Gantt, pero la
elección debería ser una opción u otra, no ambas.
Un Diseño de Plan (PL1), es un proceso que se hace una vez por proyecto y consiste en elegir
las herramientas de planificación a utilizar, los métodos de estimación, niveles de planes y
métodos de monitorización. Cuando el proyecto es parte de un programa, probablemente todas
estas decisiones de diseño hayan sido tomadas ya a nivel de programa. En un proyecto
pequeño, en cambio, este primer proceso puede consistir únicamente en decidir cuál
herramienta de planificación va a utilizarse.
Aunque los otros procesos pueden dar la impresión de representar una gran cantidad de
trabajo, éste puede abreviarse según los puntos de la lista siguiente:
• Identificar y verificar los objetivos
• Averiguar si hay restricciones
• Pensar sobre cómo va a ser efectuado el trabajo
• Qué productos deben ser generados
• Qué productos serán necesarios para realizar el trabajo
• Cómo será comprobada la calidad de los productos
• Qué informes de progreso serán necesarios
• Qué supuestos se están asumiendo
• Qué riesgos pueden darse
• Cuántas áreas oscuras o desconocidas hay
• Qué tolerancia sería razonable
PRINCE 2 84
PL1 - Diseño de Plan

El Diseño de Plan incluye las decisiones sobre el enfoque de la planificación del proyecto y por
lo tanto, contiene elementos que van a ser necesitados al principio del mismo. Estas decisiones
deben tomarse antes de comenzar cualquier otro proceso de planificación.
Identificación,
Preparar un Definición y
Resumen del Proyecto Diseño del Plan Análisis de
Resumen de
Proyecto (PB) Productos
SU4 PL2
Definición de
Enfoque del Proyecto Diseño del Plan Planificación
Objetivos del
del Proyecto
Proyecto
SU5 IP2
Diseño de Plan
Plan de Calidad
Planificación del Proyecto
de Calidad Diseño del Plan Planificación
de Fase
IP1
SB1
Estándares de
Planificación de la
Compañía Producción de
Dirección Diseño del Plan
Corporativa Plan de
Excepción
SB6
PL1
Descripción
Un Diseño de Plan es un proceso que se hace una vez por proyecto y consiste en elegir los
elementos que van a utilizarse en la realización de los diferentes planes, como son:
• herramientas de planificación
• métodos de estimación
• niveles de plan
• métodos de monitorización
Cualquier receptor de los planes y sus actualizaciones debería ser también identificado.
Herramientas de Planificación
Una de las primeras decisiones será identificar las herramientas de ayuda a la planificación y
control dentro del proyecto. Pueden ser un estándar de la compañía o el conjunto de
herramientas que el cliente estipule. La elección puede depender de la complejidad del
proyecto, y si es necesario, puede retrasarse hasta después de algún otro proceso de
planificación.
PRINCE 2 85
La utilización de herramientas de planificación no es obligatoria, pero puede ahorrar mucho

tiempo cuando el plan es actualizado a menudo, además de validar la correcta construcción de
dependencias.
Niveles de planes
De acuerdo al tamaño y complejidad de un proyecto, la siguiente decisión dentro de este
proceso es la de establecer un número adecuado de niveles de planes. Este número puede
venir indicado por el Enfoque del Proyecto, el nivel de control requerido y la escala del
proyecto.
Los niveles comunes de planes son:

• Plan de Fase
• Plan de Equipo
El Plan de Proyecto es obligatorio y, respecto al resto, se puede restringir su número siempre
que el trabajo adicional implícito no justifique niveles extra.
El número de niveles de planes elegido debería reflejar un balance entre:
• La diferente información y control necesitados por el Project Manager-Responsable de
Proyecto y el Comité de Proyecto
• El esfuerzo para crear planes extra
• Los problemas que implica el asegurar la compatibilidad entre los diferentes niveles de
planes
Plan de
Proyecto
Plan de
Plan de Fase
Excepción
Plan de
Equipo
Jerarquía de planes en PRINCE 2

También debería haber algún tipo de definición acordada para los contenidos y detalle de cada
nivel de plan. Por ejemplo:
• A qué nivel de detalle debería ir el Plan de Proyecto
• Cuál es el máximo de tiempo para actividades en una fase o nivel sin descomposición
• Qué trabajo de calidad va a ser mostrado en los diferentes planes
• Quienes estarán implicados en la planificación de las actividades de calidad en un Plan
de Fase o de Equipo
PRINCE 2 86
Estimación
Debe ser elegido uno o varios métodos de estimación, ya que distintas facetas del proyecto
pueden necesitar distintos métodos. La estimación puede ser efectuada:
• Utilizando herramientas informáticas
• Por un grupo de expertos en planificación
• Con métodos del tipo Top-down o Bottom-up
• Mediante discusión entre los que harán el trabajo
• Por una combinación de los anteriores
Concesiones
Hay dos cuestiones relativas a concesiones de fondos cuya inclusión en la estructura del plan
del proyecto puede ser considerada:
• Un cambio en el presupuesto. La Producción de Plan de Excepción es el proceso
fundamental para pedir al Comité de Proyecto dinero extra que cubra la implementación
de solicitudes de cambio, pero puede ser molesto realizarlo frecuentemente. En casos en
que se prevean muchos cambios durante el proyecto, es lógico que se discuta con el
comité si debe haber un cambio en el presupuesto, y si es así, al realizar los planes debe
hacerse alguna consideración sobre el modo en que serán manejados
• Planes de Contingencia. En la Gestión de Riesgos un plan de contingencia indica qué
hay que hacer si ocurre algún riesgo. Cuando hay riesgos importantes, el Comité de
Proyecto puede requerir un plan de contingencia al Project Manager-Responsable de
Proyecto y añadir el presupuesto necesario para ello, para ser utilizado si el riesgo
sucede.
Responsabilidades
La responsabilidad de las decisiones sobre diseño reside fundamentalmente en el Comité de
Proyecto, pero en la práctica el Project Manager-Responsable de Proyecto puede hacer
recomendaciones para la aprobación informal del comité.
De entrada
• Enfoque del Proyecto (SU5)
• Plan de Calidad del Proyecto (IP1)
• Estándares de Planificación de la compañía (Corp.)
• Resumen del Proyecto (SU4) ó PID (IP6)
De salida
• Diseño del Plan
Si fuera necesario utilizar Planes de Equipo, el Plan de Fase debería actuar como un sumario
de las fechas clave de inicio y final, junto con cualquier interfaz entre los Planes de Equipo y
con entornos externos.
PRINCE 2 87
PL2 - Identificación, Definición y Análisis de

Productos
Mediante la definición de un plan basado en los productos a entregar, la creación, calidad y
aptitud de éstos pueden ser gestionadas y controladas de un modo más sencillo. Como valor
añadido, al definir los productos requeridos, cualquiera involucrado en el proyecto puede ver y
entender el resultado que se pretende.
Una vez se hayan tomado las decisiones en Diseño de Plan (PL1), este proceso es el principio
normal para confeccionar un plan.
Definición de Lista de Control

Objetivos del Enfoque del Proyecto de Productos Completitud
Proyecto del Plan
SU5 PL7
Identificación,
Plan de Calidad
Planificación Definición y Análisis
del Proyecto
de Calidad de Productos Descripciones
IP1 de Productos
Identificación
de Actividades
Diagrama de Flujo y
de Productos Dependencias
Diseño de Plan Diseño del Plan
PL3
PL1
PL2
Descripción
Este proceso se compone de tres pasos:
• Identificar los productos de negocio, gestión y calidad que hay que crear
• describir sus requerimientos de calidad y asegurar que son entendidos y aceptados
• ponerlos en una secuencia lógica de creación
Estos pasos están descritos con más detalle en el capítulo de Planificación basada en
Productos. El primer paso en esta técnica es definir los resultados requeridos por el proyecto,
es decir, los productos finales.
Elementos del proceso

Los elementos característicos que se identifican o generan en este proceso son los siguientes:
• Productos de Negocio. El Resumen de Proyecto debería incluir los principales
productos cuya obtención es el objetivo del proyecto para satisfacer las necesidades del
negocio. En la planificación se debería refinar y completar la lista de estos productos,
incluyendo tanto los productos finales como los intermedios necesarios para el desarrollo
de los primeros. Esta información debería ser reflejada en el Documento de Inicio del
Proyecto como parte de los objetivos del proyecto.
• Productos de Gestión. La planificación debe tener en cuenta los productos resultado de
la gestión (contratos, planes, aprobaciones o informes), ya que éstos también consumirán
recursos y tiempo, y son necesarios en determinados puntos del plan. El Registro de
PRINCE 2 88
Riesgos debería ser examinado por si son necesarios productos de gestión extra para
controlar una situación de riesgo.
• Productos de la Calidad. Los productos originados por la gestión de la calidad, tales
como las Descripciones de productos y documentos de control de la calidad, deberían
también ser definidos, sobretodo en los niveles inferiores del plan.
• Descripciones de Productos. Para asegurar la completa comprensión de cada
producto, se debe escribir una descripción para cada uno de ellos, indicando su
propósito, contenidos, derivación y cuestiones de calidad requeridas. (Ver epígrafe
Contenido de la descripción de un producto).
• Diagrama de Flujo de Productos. Es un diagrama para mostrar la interrelación entre los
productos: se disponen en el orden requerido de creación y se identifica cualquier
dependencia entre ellos. (Ver epígrafe Creación de un Diagrama de Flujo de Productos).
• Lista de Control de Productos. Es una lista con los principales productos que van a
generarse en una fase y sus fechas clave, que conforma un sumario útil para las
comprobaciones del Comité de Proyecto.
La lista de productos, su secuencia de generación y su descripción deberían ser revisadas
desde el punto de vista de la calidad. La calidad requerida conlleva un criterio contra el que se
debe validar el producto para su aceptación.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de este proceso, pero debe
haber consultas con el cliente, usuarios y especialistas para asegurar que todos los productos
requeridos son considerados. El Resultado debería ser revisado por aquellos con
responsabilidades en el Aseguramiento del Proyecto.
De entrada
• Enfoque del Proyecto (SU5)
• Plan de Calidad del Proyecto (IP1)
De salida
• Estructura de Descomposición de Productos
• Descripciones de Productos
• Lista de Control de Productos
• Diagrama de Flujo de Productos
PL3 - Identificación de Actividades y Dependencias

La identificación de productos es insuficiente para programar y controlar su desarrollo, por ello
es necesario identificar también las actividades que conlleva la obtención y entrega de cada
uno de los productos del plan.
Como los otros procesos de planificación, excepto el Diseño de Plan, la Identificación de

Actividades y Dependencias será efectuada de modo iterativo.
PRINCE 2 89
Registro de Lista de
Riesgos Actividades
Estimación
Diagrama de Flujo PL4

Identificación de
Identificación, de Productos Actividades y
Definición y Dependencias
Análisis de
Descripciones de Dependencias
Productos
Productos entre Actividades Programación
PL2
PL3 PL5
Descripción
Este proceso se compone de tres pasos:
• Identificar todas las actividades para completar la entrega de los productos
• Establecer las dependencias entre las actividades
• Asegurar que las dependencias, tanto internas como externas al proyecto, han sido
incluidas
Acordar especificaciones Documentar estado actual
Especif. convenidas Descrip. del Sitio

Definir criterio de aceptación
Criterio de
Aceptación
Negociar contrato
Realizar diseño Contrato 2 Limpiar sitio
Diseño aprobado Sitio Limpiado
Trazar plan
Plan Trazado
Comprar cobertizo
Poner base
Construir patio Construir macizos Montar cobertizo
Plantar macizos
Macizos de
Patio Cobertizo
flores plantados
Preparar césped
Construir barbacoa Adquirir herramientas

Césped
Herramientas
Barbacoa
adquiridas
Cerrar aceptación
Jardín reformado
Ejemplo de Diagrama de Flujo de Productos con sus actividades

PRINCE 2 90
Una vez creado el Diagrama de Flujo de Productos, se deben identificar a partir de él las
actividades mediante un proceso de transformación. Este proceso identifica las actividades
para que un producto o conjunto de ellos se transforme en otro según la secuencia establecida.
Se puede identificar una actividad o un grupo de ellas dependiendo del nivel de detalle del plan.
Un medio muy visual para identificar actividades es añadirlas al diagrama de flujo de productos.
Tomando el diagrama del ejemplo descrito en el capítulo de Planificación basada en Productos,
la figura anterior muestra la adición de actividades.
Otro método es crear una lista de actividades utilizando como fuente de información el
Diagrama de Flujo de Productos. Esta lista puede estar formada por tres columnas:
− Número de secuencia. Identificar cada actividad con un número de secuencia, según el
orden del diagrama, puede facilitar la construcción de otro tipo de diagramas en
posteriores procesos.
− Actividad
− Duración, cuando ésta sea calculada para dibujar una red de actividades
Para los números de secuencia conviene utilizar números no correlativos, por ejemplo de cinco
en cinco, en previsión de actividades que puedan aparecer más adelante. A continuación se
muestra una lista de actividades para el ejemplo que se está utilizando.
Nº Actividad Duración
10 Documentar estado actual 2
15 Acordar especificaciones 4
20 Definir criterio de aceptación 2
25 Negociar contrato 3
30 Realizar diseño 8
35 Limpiar sitio 16
40 Trazar plan 4
45 Construir patio 24
50 Construir macizos 16
55 Plantar macizos 16
60 Comprar cobertizo 4
65 Poner base 8
70 Montar cobertizo 4
75 Adquirir herramientas 2
80 Construir barbacoa 4
85 Preparar césped 16
90 Cerrar aceptación 1
95 Presentar factura final 1
La lista puede incluir actividades de gestión o de calidad del mismo modo que las relativas a los
productos de negocio.
En este proceso pueden identificarse restricciones. Hay dos tipos de restricción:

• Interna, por ejemplo cuando el desarrollo de un producto C no puede comenzar si no se
han acabado los productos A y B.
• Externa, por ejemplo cuando la entrega de un producto requerido en el proyecto es desde
otro proyecto o cuando se espera una decisión de la gestión de programa.
Las restricciones externas deben describirse como una dependencia sobre la disponibilidad de
un producto externo. Las restricciones debidas a recursos son materia del proceso de
Programación (PL5), y no son consideradas aquí.
PRINCE 2 91
En las actividades debe incluirse cualquier interacción con el exterior, como por ejemplo
obtener un producto de una fuente externa o convertir productos externos en elementos
requeridos por el plan.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de este proceso, y debería
tener soporte del Team Manager-Responsable del equipo que contribuye a la ejecución del
plan en cuestión. También podría disponer de la ayuda de personal de soporte a proyectos o
del aseguramiento del proyecto.
De entrada
• Descripciones de Productos (PL2)
• Diagrama de Flujo de Productos (PL2)
• Registro de Riesgos (Archivo)
De salida
• Lista de Actividades
• Dependencias entre Actividades
PL4 - Estimación
La Precisión y la Consistencia en la estimación son probablemente los aspectos más
importantes en la gestión de un proyecto. El objetivo de este proceso es identificar el tiempo y
los recursos necesarios para llevar a cabo cada actividad, incluyendo tanto recursos humanos
como de cualquier otro tipo.
Descripción
Este es un proceso iterativo. Partiendo de que el tipo de estimación variará según el tipo de
proyecto, PRINCE 2 de ámbito general dedica poco espacio a cómo estimar las actividades de
un proyecto ya que ello depende de los enfoques específicos y técnicas disponibles dentro de
las organizaciones implicadas en el proyecto.
Un Plan de Proyecto requerirá normalmente una estimación del tipo top-down, es decir, una
estimación total del proyecto que se iría descomponiendo en las fases normales que
compongan dicho proyecto; en cambio, un Plan de Fase podría utilizar un método bottom-up,
en donde se realizaría una estimación para cada producto, que se acumularía sucesivamente
hasta llegar a la fase completa.
Los pasos principales del proceso de estimación son:

• Determinar los tipos de recursos requeridos, incluyendo algunos como equipamiento,
viajes y dinero
• Estimar el esfuerzo aproximado requerido para cada actividad
PRINCE 2 92
Toda la información
Planificación
de planificación
del Proyecto
IP2
Planificación de planificación
de Fase
SB1
Estimaciones
de Actividades Programación
Estimación
Producción de
Plan de
de planificación PL5
Excepción
SB6
Identificación Lista de
de Actividades Actividades
y
Dependencias
PL3 PL4
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de la Estimación. Éste es un
trabajo difícil, por lo que, siempre que sea posible, debería aceptarse cualquier ayuda extra.
Ello requiere experiencia en la materia que trata el plan, así como un buen conocimiento de las
tareas de estimación. En este punto, la pericia del soporte de proyecto puede ayudar en buena
medida
De entrada
• Toda la información de planificación (IP2, SB1 ó SB6)
• Lista de Actividades (PL3)
De salida
• Estimaciones de Actividades
Hay herramientas de software para la estimación, que disponen funcionalidades para escribir
texto y crear tablas, gráficos o fórmulas. Estas herramientas se basan en una información de
tiempo real recogida por actividades idénticas o similares a las requeridas en el plan.
La estimación se realiza mejor por un grupo de dos o tres personas con experiencia tanto en la
materia a estimar como en la propia estimación, con ello se equilibran estimaciones
individuales excesivamente optimistas o pesimistas.
PRINCE 2 93
En grandes proyectos o áreas de trabajo difíciles, es prudente realizar al menos dos

estimaciones: bien mediante la utilización de dos métodos distintos de aproximación, o bien
permitiendo estimar por separado a dos grupos diferentes de personas.
PL5 - Programación
Este proceso tiene como objetivo conseguir la viabilidad de un plan, agrupando las actividades
dentro de un programa que establezca cuándo y por quién se va a realizar cada una de ellas.
La programación puede necesitar revisiones durante el proceso de planificación para refinar y
mejorar el modo en que se cumplirá.
Dependencias
Identificación entre Actividades
de Actividades
y
Dependencias Lista de Actividades
PL3
Disponibilidad de Programación Programación Análisis de

Toma
recursos Riesgos
Inmediata de
Decisión
DP4 PL6
Estimaciones de
Estimación Actividades
PL4
PL5
Descripción
Las tareas de este proceso son:
• emparejar los recursos disponibles con las actividades identificadas
• programar el trabajo a realizar de acuerdo con la secuencia y dependencias definidas
• identificar cualquier recurso sobrante o esfuerzo adicional necesario
• calcular el coste para el total de recursos requeridos
Los pasos típicos de una programación son:
• Dibujar una red de planificación
• Calcular la disponibilidad de recursos
• Realizar un borrador de programa y asignar responsabilidades
• Nivelar la utilización de recursos
• Confirmar los puntos de control
• Calcular recursos y costes
PRINCE 2 94
Dibujar una red de planificación.

Este paso consiste en tomar la lista de actividades con sus duraciones y construir una red que
las conecte en el orden de secuencia ya establecido. Normalmente se utiliza la técnica de
Redes de PERT (Program Evaluation & Review Technique). La figura siguiente muestra una
red para las actividades definidas en el ejemplo.
Cada actividad se simboliza con una caja, que contiene su número asociado en la lista ejemplo
obtenida en el proceso PL 3 (Identificación de Actividades y Dependencias).
El número en la esquina superior izquierda es la duración de la actividad, y el de la derecha

representa el tiempo más temprano de finalización, que va incrementándose según se vayan
completando las actividades en la secuencia. Por ejemplo, la finalización más temprana para la
2 2 16 25 24 53 4 57
10 35 45 80
16 77
85
2 6 3 9 8 17 4 29 16 45 16 61 1 78 1 79
20 25 30 40 50 55 90 95
4 4 4 33 8 41 4 45 2 47
15 60 65 70 75
actividad 20, Definir criterio de aceptación, es de 6 días, ya que la actividad anterior de mayor
duración es la 15, con 4 días, a la que se suman 2 días de duración de la actividad 20.
Calcular la disponibilidad de recursos

En este punto, deben calcularse y valorarse los recursos disponibles para realizar el trabajo,
tanto humanos como materiales, y en casos, el coste que suponga adquirirlos.
Se establecerán las personas, añadiendo información sobre ellas como nombres, experiencia,
porcentaje y fechas de disponibilidad, tanto si son recursos internos como si lo son externos.
Realizar un borrador de programa y asignar responsabilidades

Con la información de la red de actividades, se realizará un diagrama de Gantt en donde se
plasmará un programa de realización de actividades en el tiempo, es decir, un cronograma o
calendario de trabajo.
En la figura siguiente se muestra un diagrama del ejemplo utilizado hasta ahora.
En las dos primeras columnas se muestran el número y nombre de todas las actividades. Las
siguientes columnas son una escala de tiempos a intervalos de 8 días. La duración de las
actividades se representa por barras, que se disponen según la secuencia establecida en el
diagrama de redes, pudiendo observarse actividades que deben empezar cuando otras han
terminado, y actividades que pueden ir en paralelo.
PRINCE 2 95
Nº Nombre de tarea 1 9 17 25 33 41 49 57 65 73
10 Documentar estado actual
15 Acordar especificaciones
20 Definir criterio de aceptación
25 Negociar Contrato
30 Realizar diseño
35 Limpiar sitio
40 Trazar plan
45 Construir patio
50 Construir macizos
55 Plantar macizos
60 Comprar cobertizo
65 Poner base
70 Montar cobertizo
75 Adquirir herramientas
80 Construir barbacoa
85 Preparar césped
90 Cerrar aceptación
95 Presentar factura final
A continuación se usará la disponibilidad de recursos para asignarlos a cada una de las

actividades. La regla es asignar en orden ascendente de tiempo de margen, siendo primeras
las actividades sin margen de tiempo (las que componen el Camino Crítico). Las actividades
que más tiempo libre o sobrante poseen son las menos prioritarias en la asignación de
recursos.
Nivelar la utilización de recursos

En una primera asignación de recursos puede resultar que uno de ellos nunca sea utilizado y
que otros lo sean en exceso. También se deben tener en cuenta las posibles contingencias o
concesiones indicadas en el proceso PL1 – Diseño de Plan.
Así pues, las responsabilidades podrán reasignarse, las actividades moverse dentro del
margen posible y su duración cambiarse para reflejar cualquier restricción de recursos. El
resultado debe ser un programación final en donde todas las actividades tienen asignación y
los recursos son utilizados de forma equitativa.
Confirmar los puntos de control

Los puntos de control identificados en el Diagrama de Flujo de Productos, serán confirmados
por el Comité del Proyecto utilizando el primer borrador del programa de trabajo. El final de las
actividades de una fase, por ejemplo, debería ser añadido a la red de actividades, produciendo
una nueva programación.
Calcular recursos y costes

Después de los anteriores pasos, pueden ya tabularse los requisitos de recursos y calcularse
sus costes y otros costes adicionales, generándose un presupuesto del plan. Deberá
consultarse a la función de aseguramiento del proyecto en el caso de que se deseen recursos
específicos para las actividades de inspección de la calidad.
PRINCE 2 96
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de la programación, pero para
Planes de Equipo, puede involucrar a la persona o personas responsables del trabajo incluido
en el plan.
De entrada
• Lista de Actividades (PL3)
• Dependencias entre Actividades (PL3)
• Estimaciones de Actividades (PL4)
• Disponibilidad de recursos (DP4)
De salida
• Programación
PL6 - Análisis de Riesgos

Para evitar el fracaso de un plan, deben considerarse los riesgos inherentes al mismo, y
realizar las modificaciones necesarias al curso de acción para eliminar o minimizar el impacto
de estos riesgos. Este proceso debe correr en paralelo a todos los otros trabajos de
planificación.
Revisión de Toda la información

Estado de de planificación
Fase
CS5
Plan Valorado
Registro de Riesgos (Programación) Completitud
Análisis de Riesgos
del Plan
PL7
Programación
Programación
PL5
PL6
Descripción
El Análisis de Riesgos es un proceso iterativo y sus resultados pueden obligar a volver a pasos
anteriores y repetir el proceso si es necesario.
Fundamentalmente se debe:
• Examinar cada recurso
Las preguntas clave para detectar riesgos potenciales en un recurso son:
o ¿Es el recurso una cantidad conocida?
PRINCE 2 97
o ¿Se conoce la calidad del trabajo requerido y la capacidad de encontrar fechas

límite?
o ¿Es conocido el nivel de compromiso?
o ¿Estará el recurso bajo control total del Project Manager-Responsable de Proyecto?
Si la respuesta es ‘no’, es que existe un riesgo implícito. Las contramedidas incluirían una
monitorización más frecuente y extensa hasta que se logre la confianza en el recurso.
• Comprobar cada actividad
Debería preguntarse si hay algún tiempo de margen para la actividad o en cambio la
programación depende de que no se sobrepase el tiempo asignado a la actividad. Toda
actividad en el camino crítico representa un riesgo. Las contramedidas deberían incluir al
menos controles más frecuentes para dar temprano aviso de cualquier problema.
• Examinar toda la información producida en la planificación.
Cuando un riesgo sea identificado en el examen de toda la información proporcionada,
éste debería anotarse en el Registro de Riesgos.
Algunos ejemplos de riesgos inherentes a un plan son:

• Una empresa subcontratada puede fallar en la entrega de un producto necesario en un
momento determinado
• Un producto a entregar por una tercera parte puede tener poca calidad
• Un recurso puede no funcionar al nivel requerido
• Un recurso específico del que depende el plan puede ser eliminado del proyecto
• Sucesos externos pueden dar lugar a una crisis
• El calendario de trabajo es muy ajustado y depende del tiempo de entrega de varios
productos, alguno de los cuales puede retrasarse.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable del análisis y monitorización
de riesgos, con la asistencia de aquellos que tengan responsabilidades de aseguramiento. Los
riesgos que queden fuera del control del Project Manager-Responsable de Proyecto serán
responsabilidad del Comité de Proyecto. Ambos deberían discutir tales riesgos para asegurar
una adecuada monitorización.
De entrada
• Toda la información de planificación
• Programación (PL5)
De salida
• Plan Valorado (Programación)
PRINCE 2 98
Para llevarlo a cabo existen varios métodos y herramientas de gestión y análisis de riesgos. Un
ejemplo de método de gestión de riesgos es el RISKMAN, European Risk Management
Method.
PL7 - Completitud del Plan

Un plan no es simplemente un diagrama, sino que son necesarias ciertas secciones de texto
escrito.
Habiendo completado la programación y la valoración de los riesgos, el plan y su texto de

soporte necesitan ser consolidados por el Project Manager-Responsable de Proyecto para su
presentación al Comité de Proyecto.
Lista de Control
de Productos
Plan Valorado Autorización
Análisis de de Proyecto
(Programación) Plan Completado
Riesgos
para Aprobación
PL6 DP2
Lista de Control
Identificación, de Productos
Definición y Lista de Control Autorización
de Productos Completitud del Plan de Fase o
Análisis de
Productos Plan Completado Plan de
PL2 para Aprobación Excepción
DP3
Producción de Plan de Excepción

Plan de
Excepción Plan de Excepción Producción de
Plan de
SB6
Excepción
SB6
PL7
Descripción
Debe ser añadido texto para explicar el plan, sus restricciones, dependencias externas,
supuestos asumidos, riesgos identificados y sus contramedidas.
El formato de plan presentado para su aprobación debería ser un sumario, y mostrar los
productos y actividades principales, y describir los costes y recursos requeridos para su
cumplimiento.
PRINCE 2 99
La presentación gráfica es normalmente un diagrama de Gantt o uno de barras. Estos tipos de

diagramas son proporcionados por la mayoría de herramientas de planificación y control.
Los márgenes de tolerancia para el plan deberían ser acordados con el Comité de Proyecto.
Dependiendo del tamaño, complejidad y riesgos, deberá haber un acuerdo de cuál va a ser la
desviación permitida de costes y tiempos planificados antes de considerar el plan fuera de
control.
El Plan de Proyecto es parte del Documento de Inicio de Proyecto.
Responsabilidades
El Project Manager-Responsable de Proyecto es el responsable de completar cada plan.
De entrada
• Plan Valorado (Programación) (PL6)
• Lista de Control de Productos (PL2)
• Plan de Excepción (SB6)
De salida
• Plan completado para aprobación
• Lista de Control de Productos (actualizada)
PRINCE 2 100
Técnica de Planificación basada en Productos

La metodología PRINCE proporciona un marco basado en productos que puede ser aplicado a
cualquier proyecto para dotar de una secuencia lógica a los trabajos desarrollados en él. Se
recomienda el uso de esta técnica para todos los niveles de planificación necesarios en un
proyecto. Donde más utilidad tiene es en el proceso Identificación, Definición y Análisis de
Productos (PL2).
Los pasos que componen esta técnica son:

− Realizar la Estructura de Descomposición de Productos (PBS – Product Breakdown
Structure).
− Escribir las Descripciones de Productos.
− Realizar el Diagrama de Flujo de Productos.
Ejemplo de planificación basada en productos

La explicación de una planificación basada en productos se va a realizar mediante el ejemplo
descrito a continuación.
Se considera el caso del diseño y construcción de un jardín:
A un diseñador de jardines se le pide que diseñe y construya un jardín trasero para un

empresario local. El área es de unos 4.000 metros cuadrados, y está llena de escombros,
zarzas, etc. Está cercado por una valla que no necesita cambiarse. El empresario dice tener
algunas ideas sobre lo que quiere:
• Un patio grande
• Una barbacoa de ladrillo en el patio
• Mucho césped
• Macizos de flores con arbustos y flores de muchos colores
El empresario dice que contratará un jardinero para cuidar su jardín, una vez construido, por lo
que desea un cobertizo en una esquina discreta conteniendo las herramientas que el jardinero
pueda necesitar.
Lo que se conoce acerca del empresario es que tiene mucho dinero, pero que es difícil que se
desprenda de él. El diseñador decide que va a hacer que el cliente concrete mediante una
especificación escrita, y luego quedar de acuerdo en el diseño. Debido a la fama de tacaño del
empresario, el diseñador pedirá pagos adelantados de los productos que requieran un fuerte
desembolso (selección de Fase).
Realizar la Estructura de Descomposición de Productos

El “Producto” es el objeto a entregar del proyecto pudiendo ser algo tangible, como una
máquina, un documento, o un componente software, o intangible, como un cambio de cultura o
una estructura organizativa.
PRINCE 2 101
Identificar los productos

En primer lugar se deben identificar los tipos de productos o resultados necesarios para el
negocio, para la gestión y para la calidad, que van a ser el objetivo del plan.
Los productos se dibujan después en una estructura jerárquica conocida como Estructura de
Descomposición de Productos, que consiste en un árbol que agrupa los productos identificados
y permite su descomposición en diferentes niveles.
El nivel superior es una caja que simboliza el conjunto de todos los productos del plan. En el
siguiente nivel, se consideran tres cajas para los tres tipos:
− Productos cuyo Desarrollo es el objetivo del plan
− Productos obtenidos de la Gestión del proyecto
− Productos de la gestión de la Calidad, que dan soporte a la dirección y control del plan.
Cada una de estas tres divisiones se descompondrá hasta el nivel deseado de detalle,
dependiendo del alcance del plan en cuestión.
La siguiente figura muestra una estructura de descomposición de productos de Gestión para un

plan de un proyecto:
Productos de
Gestión
Productos de
Productos del Productos del Productos del
Productos del Gestión de
Inicio de Control de Cierre de
Arranque Límite de
Proyecto Fase Proyecto
Fase
Organización del Proyecto Documento de Inicio del Paquete de Trabajo Plan para Siguiente Fase Notificación de Cierre de
Registro de Riesgos Proyecto Plan de Fase (actualizado) Lista de control de productos Proyecto
Resumen del Proyecto Trigger para Siguiente Fase Registro de Hechos Plan de Proyecto (act.) Aceptación de Operación y
Enfoque del Proyecto Registro de Hechos Emergentes (actualizado) Caso de Negocio (act.) Mantenimiento
Borrador del Plan de la Fase Emergentes Registro de Riesgos (act.) Registro de Riesgos (act.) Aceptación del Cliente
de Inicio Informe de Lecciones Notificación de Fin de Fase o Informe de Fin de Fase Plan de Revisión Post-
Autorización para proceder Aprendidas Proyecto Petición de Autorización Proyecto
Autorización para proceder Informes de Hechos para proceder Recomendaciones de
Relevantes Comunicaciones a las partes Acciones de Seguimiento
Comunicaciones a las partes interesadas Informe de Lecciones
interesadas Plan de Excepción Aprendidas (actualizado)
Informes de Excepción Autorización para proceder Informe de Fin de Proyecto
Los productos necesarios para el control de la calidad de un proyecto, pueden dibujarse como
en la estructura siguiente:
PRINCE 2 102
Productos de la
Calidad
Registro de
Definiciones Plan de Registro de
Hechos
de Productos Calidad Calidad
Emergentes
Hechos
Solicitudes de Especificacio
Invitaciones Resultados Emergentes
Cambio nes en Off
del Proyecto
Por último se tendría la estructura de productos objeto del desarrollo, que basándose en el
ejemplo propuesto sería la siguiente:
Jardín
reformado
Preparación Construcción
Especif. Sitio
Descrip. Plan Manteni-
conve- Diseño Limpia- Edificar Jardín
del Sitio Trazado miento
nidas do
Patio Césped Cobertizo

Barbacoa Macizos de flores Herramientas
Criterios clave
• ¿Qué productos son necesarios para resolver las necesidades de negocio?
• ¿Qué productos de gestión deben ser creados durante el plan para asegurar la dirección
y el control?
• ¿Qué productos de gestión de la calidad deben ser entregados al cliente, para auditorías
o para el aseguramiento de la calidad?
• ¿Se confía dentro del plan en elementos a entregar de fuentes externas?
• ¿Hay alguna responsabilidad para que éstos sean claramente identificados?
• ¿Cómo va a ser controlado por el proyecto el progreso de los productos externos?
• ¿Hay puntos de control apropiados dentro del plan?
PRINCE 2 103
• ¿Cómo va a ser comprobada la calidad en los productos externos?

• ¿Se ha establecido un personal del proyecto adecuado para controlar la calidad de los
productos externos?
• ¿Es suficiente la frecuencia, periodicidad y tiempo asignados para asegurar la calidad?
Hay que tener en cuenta que un plan podría incluir productos externos al mismo o al proyecto,
que son necesarios como entrada al trabajo identificado en ese plan.
Si la estructura de descomposición es creada manualmente, debería utilizarse un sistema de

numeración para indicar el nivel del producto en la jerarquía y su padre.
Cuando se defina la calidad, podría solicitarse la asistencia de un especialista, sobretodo

cuando ésta se basa en estándares conocidos y es parte del criterio de aceptación.
Escribir las Descripciones de Productos

La descripción de un producto debería escribirse tan pronto se identifique la necesidad de tal
producto. Esta primera descripción será un borrador que luego podrá corregirse y completarse
según se vaya entendiendo mejor el producto y sean dados los siguientes pasos en la
planificación.
Debería escribirse una descripción por cada producto significante para asegurar su
comprensión, dar una indicación de cómo va a presentarse y definir las expectativas de calidad
relativas al mismo.
Contenido de la descripción de un producto

La información necesaria en una descripción de producto es la siguiente:
• Título
• Propósito
Porqué se requiere este producto, y si es un medio para un fin o un fin en sí mismo.
• Composición
Cuáles son los componentes del producto
• Derivación
Cuál es la fuente de la que se deriva el producto. Por ejemplo:
− Un diseño se deriva de una especificación
− Un producto adquirido a un proveedor
− Un producto obtenido en otro departamento o equipo
• Formato y presentación
Apariencia estándar que debe tener el producto finalizado.
• Asignado a
Persona que tiene que crear el producto
• Criterio de Calidad
A qué criterio de calidad debe responder el producto y qué medidas serán aplicadas
para la inspección del mismo finalizado
• Tipo de comprobación de la Calidad
PRINCE 2 104
Cómo será comprobada, probada o revisada la calidad o funcionalidad del

producto.
• Personas o perfil requerido para la revisión, prueba y aprobación del producto
Puede incluirse un número o código identificativo del producto.
Si hubiera alguna lista de control que cubriera el desarrollo del producto, debería ser
identificada en la descripción.
La responsabilidad de las descripciones reside en el Project Manager-Responsable de

Proyecto, pero es importante implicar a personas del área afectada y con experiencia en los
productos que se describen.
Criterios clave
• ¿Están los productos definidos claramente y sin ambigüedades?
• ¿Qué tipo de comprobación de calidad será necesaria para los tipos de productos
creados mediante este plan?
• ¿Hay estándares establecidos a los que la descripción puede referirse para definir el
criterio de calidad?
• ¿Desea el usuario/cliente alguna especificación de los estándares utilizados?
• ¿Hay listas de control adecuadas para ayudar a inspeccionar los productos?
La escritura de una Descripción de Producto ayuda a clarificar qué cantidad de trabajo es
necesaria para crear ese producto, pudiendo ser de gran ayuda en la estimación.
Es importante conseguir que el usuario o cliente se involucre en las descripciones de

productos, pues habrá algunos que no sean familiares para el Project Manager-Responsable
de Proyecto y los desarrolladores. Por otro lado, el usuario o cliente puede intervenir en la
definición de expectativas y decidir cómo será examinado el producto respecto a estas
expectativas.
A menudo hay productos tipo creados en muchos planes, por lo que es útil disponer de
descripciones estándar para ser usadas en todos ellos. También puede haber listas estándar
de control.
No debe tratarse de sustituir un conjunto de especificaciones de requisitos con una Descripción

de Producto.
Si las descripciones de productos son usadas como control de documentos, debería incluirse
información adicional sobre estimación, fechas reales y esfuerzo.
Identificar quién aceptará un determinado producto y asegurarse que está de acuerdo con su
descripción, puede reducir la posibilidad de conflictos en fases posteriores del proyecto.
Realizar el Diagrama de Flujo de Productos

El Diagrama de Flujo de Productos se crea a partir de la Estructura de Descomposición de
Productos y es anterior al proceso Identificación de Actividades y Dependencias (PL3).
PRINCE 2 105
Creación de un Diagrama de Flujo de Productos

El Diagrama de Flujo de Productos muestra la secuencia de desarrollo de los productos de un
plan. También identifica dependencias u otros productos fuera del alcance del plan que se esté
realizando.
Los elementos del diagrama de flujo son dos:

• Productos que se desarrollan, representados por una caja con el nombre dentro
• Flujos de tiempo, en una dirección única, ya sea de arriba abajo o de izquierda a derecha.
Cualquier producto necesario que ya exista, o que se encuentra fuera del alcance del plan,
debería ser identificado claramente utilizando otro tipo de símbolo, por ejemplo una elipse.
La figura siguiente muestra un diagrama de flujo de productos para el ejemplo indicado

anteriormente.
Contrato 1
Especif. convenidas Descrip. del Sitio
Criterio de Aceptación
Contrato 2
Diseño aprobado Sitio Limpiado
Plan Trazado
Macizos de flores
Patio Cobertizo
plantados
Césped
Herramientas
Barbacoa
adquiridas
Jardín reformado
PRINCE 2 106
El diagrama comienza con los productos que están disponibles al principio del plan
(probablemente muchos de ellos sean documentos, como declaraciones de requisitos, diseños,
especificaciones, etc.) y termina con el producto final del plan. A menudo es más fácil incluir los
productos desde el final hacia el principio mediante la pregunta ¿qué productos deberían estar
disponibles para crear este producto?.
La creación de un diagrama de flujo de productos puede dar lugar a nuevos productos

necesarios para el plan. Éstos deben ser añadidos a la Estructura de Descomposición de
Productos y, además, debe escribirse la Descripción de Producto correspondiente a cada uno
de ellos.
La responsabilidad de la creación del diagrama de flujo de productos es del Project Manager-

Responsable de Proyecto, pero es lógico que intervengan aquellos que van a desarrollar los
productos contenidos en el plan.
Criterios clave
• ¿De qué otros productos depende cada producto?
• ¿Depende un producto de otro desarrollado fuera del alcance de este plan?
• ¿Qué productos pueden desarrollarse en paralelo?
PRINCE 2 107
Componentes de PRINCE 2
Los procesos de PRINCE 2 utilizan una serie de componentes. Éstos son:
• Organización
• Planes
• Controles
• Fases
• Gestión del Riesgo
• Calidad en el entorno del proyecto
• Gestión de la Configuración
• Control de Cambios
PRINCE 2 108
Organización
Visión general
El establecimiento de una estructura de organización eficiente es esencial para el éxito de un
proyecto. PRINCE ofrece un enfoque de la organización que satisface las necesidades de
dirección, gestión, control y comunicación, y que es lo suficientemente flexible como para ser
introducido en cualquier entorno.
La estructura de un proyecto PRINCE se basa en un entorno Cliente-Proveedor. Esta

estructura asume que habrá:
• un Cliente que especifique que desea un resultado concreto, que haga uso de él, y que
probablemente pague por el proyecto para conseguirlo,
• un Proveedor que proporcione los recursos y técnicas necesarios para obtener ese
resultado.
Es importante destacar que la organización de un proyecto combina personas que trabajan
todo el tiempo para el proyecto, con otras que reparten su tiempo entre diversas tareas. Por
ello, la estructura a diseñar dispondrá de un nivel de dirección que tome decisiones y adquiera
compromisos en representación de las partes interesadas, pero que no pueda involucrarse en
el día a día, y otro nivel que sea el encargado de realizar la gestión diaria.
Una estructura de gestión de proyecto es una estructura temporal específicamente diseñada

para dirigir el proyecto hacia su éxito final, cumpliendo los requerimientos definidos en el
Resumen de Proyecto.
La figura siguiente muestra la estructura organizativa de un proyecto en PRINCE.
Ésta consiste en una serie de roles y responsabilidades que agrupa a las partes interesadas
involucradas en el proyecto y los conocimientos requeridos por el mismo.
Todos los roles deben corresponderse con las definiciones de tareas que se establezcan.
Además debe documentarse la relación entre las personas con autoridad y responsabilidades
dentro del proyecto.
PRINCE define roles que pueden ser asignados, compartidos, divididos o combinados de
acuerdo a las necesidades de los diferentes entornos y tamaños de proyecto. Las
responsabilidades pueden cambiarse o delegarse de un rol a otro, pero nunca deberían ser
eliminadas.
Composición
PRINCE se centra en la gestión de proyectos, separándola del trabajo requerido para el
desarrollo de productos. Un principio fundamental a considerar es que la estructura de la
organización del proyecto tiene cuatro capas, las cuales deben encargarse de:
• La dirección del proyecto
• La gestión día a día
• La gestión de equipo
• El trabajo de elaborar los productos
PRINCE 2 109
Las tres primeras son la labor de lo que se conoce como Equipo de Gestión del Proyecto.
El Project Manager-Responsable de Proyecto y el Equipo de

Proyecto
Para la gestión del proyecto día a día, PRINCE proporciona la figura del Project Manager-
Responsable de Proyecto, quien tendrá bien definidas sus responsabilidades al respecto.
Las facetas del rol de Project Manager-Responsable de Proyecto son múltiples: Estrategia,
planificación, monitorización, necesidades de usuarios, trabajo de equipo, comunicaciones,
calidad, cambios, etc. Por lo tanto, necesita de una estructura de organización que tome la
responsabilidad sobre algunas de ellas, y un soporte en la realización de otras.
Para ello se define un Equipo de Gestión del Proyecto, el cual debe encargarse de:
• Roles para la toma de decisiones
• Gestión de excepción para las personas que toman decisiones
• Gestión del proyecto a tiempo completo o parcial
• Delegación controlada de responsabilidades a los Team Managers-Responsables de
Equipo cuando se requiera
• Roles para el examen independiente de los aspectos del desarrollo del proyecto
• Soporte administrativo al Project Manager-Responsable de Proyecto y Team Managers-
Responsables de Equipo, si se requiere
• Líneas de comunicación entre la Gestión de Proyecto y los miembros del equipo
Partes interesadas en el proyecto

PRINCE ordena la composición de un Comité de Proyecto en el que estarán representadas en
todo momento las tres partes interesadas:
• Negocio
• Usuario
• Proveedor
Negocio
Hay dos premisas para la realización de un proyecto:
• Los productos de un proyecto deben cumplir con las necesidades del negocio
• El proyecto debe proporcionar un determinado valor a cambio del dinero invertido
Así pues, debería existir una representación del punto de vista del negocio...
• que asegurase que se dan estas premisas antes de comprometerse a llevar a cabo el
proyecto,
• y que tales premisas se siguen cumpliendo a lo largo del desarrollo del mismo.
El rol de Ejecutivo es el que, representando al cliente, defenderá los intereses del negocio.
Usuario
En PRINCE se diferencia entre el negocio y los requisitos de aquellos que van a utilizar el
producto final.
PRINCE 2 110
Usuario serán un individuo, un grupo o varios de personas que:

• Utilizarán el producto final
• El producto, para ellos, cumplirá un objetivo
• Usarán el producto final para otorgar ventajas y/o beneficios
• Sufrirán cierto impacto por el resultado del proyecto
Será necesaria la representación del usuario en el Comité de Proyecto para especificar los
resultados que se desean y asegurar que el proyecto los obtiene.
Proveedor
El Proveedor debe estar representado también en el Comité de Proyecto, pues es quien
proporciona los diferentes recursos y conocimientos para la creación del producto final.
El entorno Cliente/Proveedor
PRINCE se define dentro de un entorno Cliente/Proveedor. Hay muchas combinaciones de
Cliente y Proveedor que pueden afectar a la organización y el control del proyecto, pero las
más interesantes son:
• Un Cliente con un “Proveedor de la casa”
• Proyectos patrocinados por un Cliente contra aquellos soportados por múltiples Clientes
• Proyectos con un sólo Proveedor contra aquellos en que hay múltiples Proveedores
• Situaciones que involucran a un consorcio de Clientes y/o Proveedores contra aquellos
que implican una jerarquía “legal” de cada uno de ellos:
o Proyectos con un proveedor de la casa
o Aquellos en que hay proveedores de la casa y externos
El Comité de Proyecto es el foro donde los representantes del Cliente junto a los del Proveedor
deben tomar decisiones y adquirir compromisos.
En las situaciones Cliente/Proveedor siempre hay dos Casos de Negocio: el del Cliente y el del
Proveedor. Aún en el caso de un proyecto con un proveedor de la casa, debe haber
presupuestos independientes y, por tanto, “Casos de Negocio” separados. En este manual, a
menos que se diga lo contrario, siempre se hará referencia al Caso de Negocio del Cliente.
El Equipo de Gestión del Proyecto PRINCE

Los roles del Equipo de Gestión del Proyecto son los siguientes:
• Comité de Proyecto
o Ejecutivo
o Usuario Senior
o Proveedor Senior
• Project Manager-Responsable de Proyecto
• Team Manager-Responsable de Equipo
• Aseguramiento del Proyecto
• Soporte de Proyecto
PRINCE 2 111
Comité de Proyecto
El Comité de Proyecto representa los niveles directivos de Negocio, Usuario y Proveedor
interesados en el proyecto. Sus miembros deberán poseer cierta autoridad, ya que son los que
tomarán decisiones y serán responsables del compromiso de los recursos.
Los componentes del Comité de Proyecto adquieren unas responsabilidades extras, que tienen
que desempeñar además de su trabajo normal. Por ello PRINCE les ofrece una gestión por
excepción, por la que se les mantiene regularmente informados, y sólo tienen que asistir a
reuniones de toma de decisión en puntos clave del proyecto.
El Comité de Proyecto se compone de tres roles:

• Ejecutivo
• Usuario Senior
• Proveedor Senior
Colectivamente es responsable de:
• La dirección y gestión global
• El éxito del proyecto
• La aprobación de todos planes principales y autorización de cualquier desviación
importante de los planes acordados
• El compromiso de los recursos tales como personal, financiación, equipamiento
• La definición y acuerdo de los niveles de tolerancia para el proyecto
• La publicación de información acerca del proyecto fuera del entorno de éste
Como se ha dicho, el Comité de Proyecto es el foro donde los representantes del Cliente junto
a los del Proveedor deben tomar decisiones y adquirir compromisos. Aún así, habrá veces en
que la parte de gestión del Cliente necesite reunirse sin la presencia de la del Proveedor y
viceversa. Por ello, pueden distinguirse dos grupos de gestión separados:
• “Comité de Proyecto” Cliente, compuesto por:
o Usuario Senior
o Ejecutivo
• “Comité de Proyecto” Proveedor:
o Gerente de la cuenta cliente
o Proveedor Senior
o Gestión Técnica del Proveedor
A pesar de ello, en PRINCE se considera al Comité de Proyecto como un único foro.
Ejecutivo
El Ejecutivo del Comité de Proyecto:
• Es el responsable final del proyecto, asistido por el Usuario Senior y el Proveedor Senior
• Debe asegurar que el proyecto tiene el valor de la inversión efectuada
• Posee el Caso de Negocio
• Es la unión con la Gestión o Dirección Corporativa o de Programa
• Es el principal rol en la toma de decisiones
Usuario Senior
Representa los intereses del usuario que utilizará los productos finales.
PRINCE 2 112
El Usuario Senior es responsable de:

• Proporcionar los recursos de Usuario
• Asegurar que el proyecto elabora productos y resultados que cumplen los requerimientos
de Usuario
• Asegurar que los productos y resultados proporcionan las ventajas esperadas por el
Usuario
• El Aseguramiento del Proyecto desde un punto de vista de Usuario
Para cubrir todos los intereses del Usuario, este rol puede requerir más de una persona,
aunque, para una gestión más efectiva, no debe dividirse entre demasiados individuos.
Proveedor Senior
El Proveedor Senior debe conseguir los resultados requeridos por el Usuario Senior, siendo
responsable de:
• La elaboración de los productos a entregar
• La calidad de los productos que se entregan
• Asegurar que las propuestas de diseño y desarrollo de los productos son realistas, es
decir, que los productos tienen la posibilidad de ser elaborados dentro de los parámetros
de coste y tiempo
• Ejercer su autoridad para comprometer o adquirir los recursos necesarios
• El Caso de Negocio del Proveedor
El rol de Proveedor Senior representa los intereses de todos aquellos que diseñan, desarrollan,
facilitan, consiguen e implementan los productos suministrados (y probablemente de los
responsables de operación y mantenimiento).
En el caso de varios proveedores, puede necesitarse más de un Proveedor Senior.

El Project Manager-Responsable de Proyecto detentará la autoridad para hacer que se
desarrolle el proyecto sobre la base de una gestión día a día, en representación del Comité de
Proyecto y dentro de las limitaciones impuestas por éste. Es responsable de:
• Asegurar que el proyecto es acabado a tiempo, dentro del presupuesto, en pleno
funcionamiento y al nivel de calidad definido
• Producir un resultado que es capaz de alcanzar las ventajas y beneficios definidos
• Establecer la estructura y composición del equipo del proyecto
• La coordinación total de planificación y desarrollo del proyecto
• Informar al Comité de Proyecto
Además es el primer punto de contacto del Cliente para todos los asuntos del proyecto.
Team Manager-Responsable de Equipo

Aunque el uso de este rol es optativo, pueden existir diversas razones que lleven al Project
Manager-Responsable de Proyecto a delegar autoridad y responsabilidad para:
• Planificar la creación de determinados productos
• Dirigir un equipo de especialistas para elaborar esos productos
Las razones principales para la utilización de este rol son:
PRINCE 2 113
• El tamaño del proyecto

• Perfiles peculiares de los especialistas o conocimientos necesarios para ciertos productos
• Localización geográfica de algunos miembros del equipo
• Preferencias del Comité de Proyecto
Las principales responsabilidades del Team Manager-Responsable de Equipo son:
• Asegurar la elaboración de los productos definidos por el Project Manager-Responsable
de Proyecto
• Que los productos sean creados con la calidad apropiada, de acuerdo a un calendario y
con unos costes aceptables
• El diseño, documentación, desarrollo y pruebas del sistema
• Reportar al Project Manager-Responsable de Proyecto.
Aseguramiento del Proyecto

Al no trabajar a tiempo completo, el Comité de Proyecto debe confiar en los informes del
Project Manager-Responsable de Proyecto, pero siempre puede haber dudas respecto a si:
• Las cosas van según se dice
• Hay problemas que se les están ocultando
• La solución va a ser como tal y como ellos desean
• Van a encontrarse de pronto con que el proyecto sobrepasa el presupuesto o la duración
establecidos
• Sigue intacto el Caso de Negocio
• Van a conseguirse las ventajas que se pretendían
• Etc.
Además el Cliente y el Proveedor pueden tener una función de aseguramiento de calidad, con
la responsabilidad de comprobar que todos los proyectos son fieles al Sistema de Calidad.
Por todo ello, la organización del proyecto necesita monitorizar todos los aspectos de la
realización del proyecto y sus productos independientemente del Project Manager-
Responsable de Proyecto. Esta función recibe el nombre de Aseguramiento del Proyecto.
Aunque las cuestiones a asegurar pueden variar según el tipo de proyecto, las
responsabilidades de los roles de Aseguramiento del Proyecto podrían consistir en comprobar
o asegurar las siguientes:
• El mantenimiento del enlace entre Proveedor y Cliente a lo largo de todo el proyecto
• Que las necesidades y expectativas de Usuario se están cumpliendo o gestionando
• Gastos y programación
• La fidelidad al Caso de Negocio
• La evaluación constante de la solución “valor por inversión”
• La adecuación con el conjunto del programa o estrategia de la compañía
• Que se está utilizando la gente apropiada para la creación de productos
• Que se comprueba la calidad de los productos en el momento correcto y por las personas
adecuadas
• Que se está desarrollando una solución aceptable
• Que el proyecto sigue siendo viable
• Que el alcance del proyecto no está aumentando sin que se perciba
• La realización de beneficios y ventajas
• Que se mantiene el enfoque en las necesidades del negocio
• Que funcionan correctamente las comunicaciones, tanto internas como externas
PRINCE 2 114
• Que están observándose las necesidades de intereses especiales, por ejemplo seguridad
• La fidelidad a los estándares de aseguramiento de la calidad
Todas las posibles comprobaciones deben ser realizadas a lo largo de todo el proyecto, para
así asegurar que éste permanece consistente y sigue dirigido a cumplir una necesidad de
negocio, sin que los cambios del entorno externo afecten a la validez del proyecto.
En principio, las funciones de aseguramiento son identificadas como parte del rol de cada
miembro del Comité de Proyecto, pero, por necesidad o deseo de éste, podría delegarse el
trabajo asociado a alguna de estas responsabilidades a personas independientes del Project
Manager-Responsable de Proyecto y del resto de su equipo.
Las personas que cumplen un rol de aseguramiento pueden ser sustituidas durante el proyecto
a petición del Comité de Proyecto.
Soporte de Proyecto
Dependiendo del volumen de trabajo o del uso obligatorio de determinadas técnicas y
herramientas, el Project Manager-Responsable de Proyecto puede necesitar la ayuda o
experiencia de otras personas. Este es el caso de funciones tales como soporte, planificación y
control o Gestión de la Configuración.
La provisión de un Soporte de Proyecto es opcional, pues viene dada por las necesidades de
un proyecto en concreto y del Project Manager-Responsable de Proyecto. Las características
de la función de soporte de proyecto pueden ser muy variadas. Por ejemplo:
• El Soporte de Proyecto puede darse en forma de servicios administrativos, consejos y
guía de uno o más proyectos relacionados
• Donde haya un departamento oficial, el soporte de proyecto puede actuar como
repositorio de las lecciones aprendidas y métricas estimadas
• Una función de soporte que debe ser considerada es la Gestión de la Configuración
El soporte de proyectos y las responsabilidades de aseguramiento deben ir por separado, y así
mantener la independencia de la función de aseguramiento del proyecto.
Una organización de soporte que sirva a todos los proyectos es el modo ideal de establecer y
mantener cierto número de estándares de gestión, tales como:
• Una herramienta común de planificación y control
• La gestión de riesgos
• La Gestión de la Configuración
Donde el número de proyectos y el tamaño de la plantilla lo justifiquen, las áreas comunes de
soporte pueden integrarse en una Oficina de Soporte a Proyectos (Project Support Office –
PSO). Esto permitiría a determinadas personas estar permanentemente asignadas a este tipo
de trabajo, consiguiendo una amplia experiencia en tales actividades.
La Oficina de Soporte a Proyectos puede dar soporte a todos los proyectos y establecer
estándares para:
• El uso de herramientas de planificación y control
• Reportar
• Control de cambios
• Gestión de la Configuración
PRINCE 2 115
Organización de Programa
PRINCE define un programa como: “Una cartera de proyectos seleccionados, planificados y
gestionados de un modo coordinado, que juntos persiguen la consecución de un conjunto de
objetivos de negocio definidos”.
Los métodos y técnicas de la gestión de programa pueden ser también aplicados a otro
conjunto de proyectos no relacionados, agrupados de otro modo por un ciclo de negocio.
Un Programa normalmente consta de varios proyectos. Un ejemplo de Programa es la creación

de un hospital, donde varios proyectos realizarán: la construcción del edificio y su perímetro, la
adquisición de equipamiento y personal, la provisión de comunicaciones y sistemas
informáticos, etc.
Ejecutiva de Programa
Director de Programa
Responsable Responsable Autoridad de

del Cambio de Programa Diseño
Comités de Proyecto
Aseguramiento Soporte de
del Programa Programa
Project Managers-
Responsables de
Proyecto
Aseguramiento Soporte de
del Proyecto Proyecto
Team Managers-
Responsables de
Equipo
La figura muestra la organización y roles de la gestión de Programa y sus relaciones con la

organización del proyecto PRINCE.
La Ejecutiva de Programa está compuesta por los roles de:

• Director de Programa
• Responsable del Cambio
• Responsable de Programa
• Autoridad de Diseño
La autoridad sobre el Programa reside en el Director de Programa, mientras que la autoridad
para la gestión día a día se delega en la Ejecutiva de Programa.
A nivel de Programa el rol de aseguramiento lo desempeñan el Responsable del Cambio y la

Autoridad de Diseño, mientras que a nivel de proyecto es responsabilidad de los miembros del
Comité de Proyecto, quien deben delegar alguna o todas las actividades de este rol.
PRINCE 2 116
Por cada proyecto deberá confeccionarse un Plan de Comunicación para identificar las
necesidades de información entre el proyecto, el Responsable de Programa y la Ejecutiva de
Programa.
Director de Programa
El Director de Programa tendrá el control directo sobre toda la implementación del programa,
incluyendo la delegación de autoridad sobre los proyectos a los Comités de Proyecto. Este rol
puede ser a tiempo parcial.
Las responsabilidades son:

• Establecer el Programa y los proyectos
• Nombrar a los miembros del Comité de Proyecto
• Garantizar recursos
• Monitorizar el progreso
• Asegurar que los objetivos del Programa y los proyectos no se apartan de las
necesidades del negocio
• Asegurar la consecución de ventajas y beneficios
• Presidir la Ejecutiva de Programa
Un vez nombrado el Ejecutivo del comité, el Director de Programa puede delegar en él la
responsabilidad de nombrar al resto de miembros del Comité de Proyecto y el Equipo de
Gestión del Proyecto.
Responsable del Cambio

La figura del Responsable del Cambio representa los intereses del Director de Programa en el
resultado final del programa. Es el autor y guardián del Caso de Negocio final para proveer de
fondos el trabajo del Programa.
“Cambio”, en este sentido, es el cambio en el modo de hacer negocio del cliente, ocasionado
por el Programa y los proyectos.
Este rol se responsabiliza de la gestión de las actividades del cambio, que deben:
• Asegurar que directores y personal del área de negocio implicada...
o están informados e involucrados a lo largo de la vida del programa
o están plenamente preparados para explotar el nuevo entorno operacional de
negocio una vez éste se implante
Además, su responsabilidad incluye:
• La comunicación al resto de la organización
• El enlace con Recursos Humanos
• Asegurar que el enfoque que se está dando a la gestión de riesgos es el adecuado
Autoridad de Diseño
El rol de la Autoridad de Diseño es responsable de la conformidad con la estrategia de la
organización.
Sus responsabilidades son asegurar:

PRINCE 2 117
• Que cualquier procedimiento, sistema o componente está implementado en los proyectos

que son parte del programa
• Que sus diseños son consistentes
• Que los interfaces entre proyectos están diseñados de modo consistente
• Que todos los diseños de los proyectos cumplen con la política y los estándares de la
organización
• Que los diseños son compatibles con los servicios de soporte e infraestructura que deben
utilizar
Cuando el impacto de un cambio de diseño no se percibe a nivel de gestión de proyecto, la
Autoridad de Diseño debería tomar parte activa y lograr los cambios necesarios de diseño para
que el Programa siga hacia adelante.
Este rol también monitoriza los riesgos asociados a los productos del Programa.
Responsable de Programa
El Responsable de Programa establece y gestiona el Plan de Programa. Su obligación es llevar
la gestión día a día de la cartera de proyectos del programa en representación del Director de
Programa.
Para ello debe:

• Asegurar que se ha desarrollado, y se mantiene, un entorno de soporte adecuado para
los Directores de Proyecto
• Monitorizar los cambios dentro de la cartera de proyectos, incluyendo:
o La gestión oportuna de excepciones
o Desviaciones
o Asuntos o hechos emergentes del proyecto prioritarios
• Asegurar la gestión de riesgos relacionados con el Programa
El Responsable de Programa es el contacto clave entre el Programa y los proyectos.
Estructuras de organización alternativas

Dentro de un mismo Programa, puede ser muy diferente la manera en que se define cada
Equipo de Gestión de Proyecto y el modo en que cada proyecto interactúa con el Programa en
cuestión.
La decisión sobre la estructura y roles debe tomarse durante el Proceso Preliminar, debiendo
definirse claramente los roles y responsabilidades a ambos niveles: el de proyecto y el de
programa.
A continuación se presentan un par de alternativas.
Ejecutiva de Programa representada en el Comité de

Proyecto
Hay un riesgo de que los dos niveles, programa y proyecto, en la “gestión de cambio en el
negocio” provoquen cierta confusión. Un modo de evitarlo es hacer que haya una
representación de la Ejecutiva de Programa en el Comité de Proyecto.
PRINCE 2 118
Esta representación puede darse haciendo que:

• El Responsable del Cambio adopte el rol del Usuario Senior
• El Responsable de Programa adopte el rol del Ejecutivo del Comité de Proyecto
• El Responsable de Programa represente al programa en las reuniones del Comité de
Proyecto, pero sin adoptar ningún rol en concreto
• Los miembros de la Ejecutiva de Programa compartan la responsabilidad de asistir a las
reuniones del Comité de Proyecto.
Ventajas
• Si alguien representa un rol en cada nivel, es posible que emplee todo su tiempo en ello.
Esto le permitiría concentrarse únicamente en el programa y el proyecto, evitando
distracciones en su trabajo diario.
• Las decisiones que se tomen tienen mayor probabilidad de reflejar los objetivos centrales
del programa. Como consecuencia, los resultados de los proyectos serán consistentes
con el programa.
• Pueden tomarse más rápidamente las decisiones de proyecto que impacten sobre el
Programa. Es mucho más probable que el representante del programa tome una decisión
en el acto, que el proyecto tenga que esperar una consulta con la Ejecutiva de Programa.
Esto reducirá los posibles retrasos y el trabajo adicional provocado por la espera de
decisiones cruciales.
• El Programa es percibido como una parte activa de una estructura, en lugar de ser visto
como un obstáculo.
Inconvenientes
• Puede tenerse la sensación de que el área de negocio a la que afecta el proyecto, no
está suficientemente representada. Esto puede causar cierta reticencia a aceptar los
productos o fallos a la hora de obtener las ventajas previstas. Para evitar esto, puede
aplicarse la flexibilidad a los roles del Comité de Proyecto y asegurar la representación
del programa y de los usuarios finales.
• Si el Responsable del Cambio emplea todo su tiempo representando los roles de
programa y proyecto, puede quedarse fuera del entorno operacional relevante, llegando a
ignorar los cambios que están ocurriendo dentro del negocio.
• Habrá menos número de perspectivas que si el Comité de Proyecto estuviera compuesto
por personas que no formaran parte de la organización del programa.
Soporte común a Programa y Proyecto

Determinadas funciones de soporte de un proyecto pueden realizarse a nivel de Programa, es
decir, para todos los proyectos dentro de ese Programa.
Ejemplos de esas funciones serían:

• El uso experto de métodos y herramientas de planificación y control
• La gestión de riesgos
• El control de cambios
• La Gestión de la Configuración
Ventajas
• Se evita duplicar el personal necesario para dar soporte.
PRINCE 2 119
• Reducción en el número de expertos requerido. Puede ser imposible a veces conseguir

un experto en Gestión de la Configuración o en las herramientas de planificación
utilizadas, pero el problema se resuelve si se concentra el soporte a nivel de programa.
• Un soporte centralizado asegura:
o consistencia en el uso de las herramientas,
o estandarización en la composición de informes,
o mayor facilidad en el sumario de informes a la gestión de programa.
• Es una ayuda en el paso del desarrollo del proyecto a la operación con sus productos, en
los casos en que un método o herramienta siga utilizándose para operar con los
productos del proyecto.
Inconvenientes
• El soporte centralizado es menos eficiente cuando los proyectos están dispersos
geográficamente.
• Al tener que atender al programa y proyecto, es más fácil que el personal de soporte
pierda una implicación de un cambio o riesgo sobre el programa debido a que estén
centrados en tareas a nivel de proyecto.
PRINCE 2 120
Planes
Un plan es un documento realizado de acuerdo a un método o esquema predefinido, que
describe cómo, cuándo y por quién se alcanzará un objetivo específico de una serie de ellos.
Es un diseño de cómo pueden cumplirse objetivos, calendarios, costes y calidad.
Un plan requiere la aprobación y compromiso del Equipo de Gestión de Proyecto, y debe ser
aprobado oficialmente por el Comité de Proyecto.
Componentes de un plan
Un plan de PRINCE, haciendo uso al máximo de cuadros, tablas y diagramas, debería
comprender los siguientes elementos:
• Los productos a elaborar
• Las actividades necesarias para crear los Productos a entregar
• Las actividades necesarias para validar la calidad de los Productos a entregar
• Los recursos y tiempo necesarios para todas las actividades, incluyendo el control de
calidad y la necesidad de personas con perfiles específicos
• Las dependencias entre las actividades
• Dependencias externas para la entrega de información, productos o servicios
• Cuándo tendrán lugar las actividades
• Los puntos en los que el progreso será monitorizado y controlado
La declaración de actividades y descomposición de requerimientos de los recursos puede
respaldarse con texto que explique:
• Qué cubre el plan (por ejemplo, la entrega de productos específicos)
• El enfoque deseado para implementar el plan
• Cómo será monitorizado y controlado el cumplimiento del plan
• Los métodos y recursos de calidad a utilizar
• Qué informes de gestión se van a emitir
• Los supuestos asumidos en los que se basa el plan
• Prerrequisitos que deben darse en el primer momento de aplicación del plan
• Qué riesgos puede prever el plan y qué medidas deberían tomarse para su tratamiento
La figura siguiente muestra los componentes de un plan, e indica cómo éste puede elaborarse:
• Productos a generar: se empieza el plan con una lista de ellos
• Prerrequisitos: deben ser identificados
• Requerimientos de calidad: identificados junto con los anteriores
• Supuestos que se están asumiendo, en base a los tres anteriores elementos
• Actividades necesarias para generar los productos
• Recursos necesarios para llevar a cabo las actividades
• Riesgos que pueden darse
• Puntos de control
• Actividades y recursos revisados
• Tiempo y coste total
PRINCE 2 121
Productos
Prerrequisitos Requerimientos de Calidad
Supuestos asumidos
Actividades
Recursos
Riesgos
Puntos de Control
Actividades y Recursos Revisados
Tiempo y Coste
Niveles de plan
La estimación precisa de la duración de las actividades y los recursos necesarios para llevarlas
a cabo, es tanto más difícil cuanto más se extienden estas actividades en el tiempo. A pesar de
ello, es necesario proporcionar una estimación provisional, con el fin de conseguir la
aprobación para poder proceder.
Por otro lado hay razones que impiden planificar con todo detalle un proyecto en su comienzo.
Algunas de ellas son:
• Incertidumbre acerca de la naturaleza del detalle de elementos de trabajo posteriores
• Un entorno cambiante o incierto
• Factores de riesgo que podrían cambiar la situación
• Dificultad para pronosticar correctamente la disponibilidad de recursos en el futuro
• Dificultad de predicción de las condiciones de negocio en el futuro
Sin embargo, si los elementos de trabajo deben controlarse, son necesarios planes detallados
que contengan estimaciones firmes para su previsión realista.
Por todo ello, los planes necesitan ser elaborados a diferentes niveles de alcance y de detalle,
por lo que la estructura de planificación de PRINCE permite descomponer un plan en niveles
inferiores que contienen un mayor detalle.
Los niveles comunes de planes son:

• Plan de Programa
• Plan de Fase
• Plan de Equipo
PRINCE 2 122
Los planes de proyecto pueden darse dentro del contexto de un Plan de Programa, pudiendo
éste imponer restricciones sobre el proyecto.
Los dos niveles básicos son el de Plan de Proyecto y Plan de Fase. El Plan de Proyecto es
obligatorio y, respecto al resto, se trata de que cada proyecto elija los niveles y número de
planes que necesita de acuerdo con su tamaño y el alcance de su exposición a riesgos.
Plan de Plan de
Programa Proyecto
Plan de Plan de
Fase Excepción
Plan de
Equipo
Plan de Proyecto
El Plan de Proyecto es una visión general del proyecto en su totalidad. Es obligatorio y forma
parte del Documento de Inicio de Proyecto. El plan proporciona el Caso de Negocio con los
costes de proyecto y será utilizado por el Comité de Proyecto para monitorizar los costes reales
y el progreso del proyecto.
El Plan de Proyecto identifica:

• Los productos clave a entregar
• Requerimientos de recursos
• Costes totales
• Los puntos de control principales
Una vez aceptado el Documento de Inicio de Proyecto, el Plan de Proyecto inicial se conserva
como referencia base, ya que, según avanza el proyecto, se irán generando diferentes
versiones de este plan. Al final de cada fase se modificará el Plan de Proyecto para reflejar:
• El progreso realizado
• Los cambios acordados
• Los pronósticos revisados de coste y/o duración total del proyecto
Las versiones inicial y actual del Plan de Proyecto forman parte de la información utilizada por
el Comité de Proyecto para monitorizar cuánto se desvía el proyecto respecto de su alcance y
tamaño originales.
El Plan de Calidad del Proyecto se documenta por separado, yendo en capítulo aparte en el
Documento de Inicio del Proyecto.
PRINCE 2 123
Plan de Fase
Se requiere un plan para cada fase definida en el Plan de Proyecto. Cada Plan de Fase se
elabora cerca del final de la fase previa a la que va a planificarse. Su contenido es similar al del
Plan de Proyecto, pero:
• Cada elemento se descompone al nivel de detalle necesario para adecuarlo al control del
día a día del Project Manager-Responsable de Proyecto
• Debe reconsiderarse la validez de:
o los supuestos asumidos, debido a cambios desde la última consideración
o los riesgos analizados, por la aparición de nuevos riesgos debido al mayor detalle
del plan o por cualquier otra causa
Un Plan de Fase puede descomponerse en varios Planes de Equipo dependiendo de las
necesidades de cada proyecto.
Plan de Calidad en el Plan de Fase

Tanto el Plan de Fase como los Planes de Equipo deberían contener un Plan de Calidad que
identifique:
• Los métodos para comprobar la calidad de cada producto
• Los recursos para esta comprobación
Los roles de Aseguramiento serán una parte clave:
• Identificando los productos de interés para su rol
• Especificando quiénes deberían estar en la comprobación de estos productos
Plan de Excepción
Cuando se prevé que un Plan de Fase o Proyecto va a exceder sus tolerancias, se propone un
Plan de Excepción, que deberá sustituir al Plan de Fase o provocará una revisión del Plan de
Proyecto.
El caso más común es que sustituya un Plan de Fase, partiendo de los datos reales de la fase
actual y continuando hasta el fin de dicha fase.
El Plan de Excepción se elabora al mismo nivel y con el mismo formato que el plan al que
sustituye, pero su texto debe cubrir:
• Porqué es necesario
• El impacto que producirá sobre el Plan de Proyecto, el Caso de Uso y los riesgos
Esta información extra debe ir en el Informe de Excepción. El Plan de Excepción necesitará la
aprobación del Comité de Proyecto.
Plan de Equipo
Los planes de equipo son opcionales, y son utilizados para descomponer actividades en un
nivel inferior de tareas que deben generar uno o más productos del Plan de Fase.
La necesidad de planes de equipo la determina el tamaño y complejidad del proyecto, así como
el número de personas implicadas.
PRINCE 2 124
Algunas características de estos planes:

• Se elaboran en paralelo con el Plan de Fase
• Pueden ser utilizados por equipos independientes que trabajan en una misma fase,
especialmente si son equipos de diferentes perfiles o que trabajan para contratas
externas
• El Team Manager-Responsable de Equipo los crearía como parte del proceso Aceptación
de Paquete de Trabajo (MP1)
• El Plan de Fase podría ser un sumario de los diferentes Planes de Equipo.
PRINCE 2 125
Controles
Los controles de un proyecto están directamente relacionados con la toma de decisiones y
cumplen un papel central en la gestión del proyecto.
Se trata de asegurar que el proyecto:

• Está produciendo los productos requeridos y que cumplen los Criterios de Aceptación
• Se están desarrollando según lo previsto en tiempo, recursos y costes previstos
• Continua siendo viable en relación al Caso de Negocio
Perspectiva General de los Controles

Hay varios niveles de control en un proyecto. La mayoría de los controles en PRINCE son
orientados a eventos incluidos los relacionados con la adopción de decisiones. Sin embargo
hay algunos controles orientados al tiempo como por ejemplo los que se establecen para dar
regularmente información del progreso del proyecto.
A nivel de proyecto el Comité de Proyecto ejerce un control de conjunto con la información que
recibe del Project Manager-Responsable de Proyecto y de alguna otra persona con
responsabilidades en el Control de Calidad y decide si continuar, finalizar, cambiar la dirección
o el alcance del proyecto.
En PRINCE los mayores controles del proyecto son:

• Inicio de Proyecto
o ¿Debe ser acometido el proyecto?
• Valoración del Fin de Fase
o ¿ Ha finalizado la fase exitosamente?
o ¿ Están bajo control los riesgos?
o ¿ Está todavía disponible el caso de negocio?
o ¿ Debería de ser acometida la siguiente etapa?
o Informes regulares del progreso durante la fase
o Aviso temprano de cualquier desviación prevista que sobrepase los niveles de
tolerancia
• Valoración de Mitad de Fase
o El Comité de Proyecto considera que acción tomar en respuesta a la desviación
prevista
• Cierre de Proyecto
o ¿ Ha entregado el proyecto todo lo que se esperaba ?
o ¿ Son necesarias algunas acciones de seguimiento ?
o ¿ Cuales son las lecciones aprendidas ?
El Project Manager-Responsable de Proyecto tiene el control cotidiano sobre el proyecto y
puede hacer ajustes con tal de que la fase y el proyecto permanezcan dentro de las tolerancias
definidas por el Comité de Proyecto y no se produzca un cambio en el Caso de Negocio. El
Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable del control del progreso y evolución
del proyecto y puede ser asistido por personas con perfil del apoyo a proyectos.
PRINCE 2 126
Este control del proyecto se hace en relación a lo planificado, con acciones de control si se
necesitasen y teniendo siempre en cuenta la calidad requerida de los productos con el objetivo
de detectar problemas y errores con la suficiente anticipación como para que sean corregidos a
tiempo cuando el coste es menor.
Arranque Controlado
Proceso Preliminar (Project Start-up)
El proceso preliminar del proyecto (Project start-up) es un prerrequisito importante para el
control del proyecto. Contiene el trabajo que, según PRINCE, es necesario realizar antes de
que el proyecto pueda comenzar. Sus funciones son:
• Establecer la organización de gestión del proyecto de modo que el Comité de Proyecto y
el Project Manager-Responsable de Proyecto puedan adoptar las decisiones iniciales
• Planificar la Fase de Inicio
• Desarrollar lo que podría ser un Mandato de Proyecto rudimentario para ser incluido en el
Resumen de Proyecto
Autorización de Inicio (DP1)

Después del Proceso Preliminar, el Comité de Proyecto acuerda el desarrollo de la Fase de
Inicio lo cual supone el arranque oficial del proyecto.
Es probable que esta Fase de Inicio de Proyecto sea más corta que el resto de las fases del
Proyecto pero se necesita la autorización del Comité de Proyecto antes de empezar con el
mismo.
Dependiendo de la importancia general del proyecto, del tamaño, de sus riesgos, o, del
entorno, la obtención de la autorización puede ser o no ser hecha en una reunión formal, sin
embargo, se requiere la aprobación documentada de los miembros del Comité de Proyecto.
El Proceso Preliminar debe crear un plan de Fase de Inicio que pueda usar el comité de
Proyecto para ver con más claridad cuales son los compromisos que se van a asumir.
Inicio de Proyecto
El propósito del Inicio de Proyecto es asegurarse de que queda acordado todo lo relativo al
proyecto antes de que se empiecen a consumir recursos significativos. Hay que clarificar y
acordar asuntos tales como:
• Los objetivos del Proyecto
• ¿ Qué productos se van a entregar ?
• ¿ Cómo será valorada la aceptación de los productos ?
• Las razones (el Caso de Negocio)
• ¿ Quién es el cliente ?
• ¿ Quién tiene responsabilidades y cuales son éstas ?
• ¿ Cuáles son los límites del proyecto y las interfaces con el exterior ?
• ¿ Cómo se cumplirán los objetivos ?
• ¿ De qué supuestos se parte ?
• ¿ Cuáles son la fases del proyecto ?
PRINCE 2 127
• ¿ Cómo se controlará el proyecto ?

• ¿ Cuánto costará el proyecto ?
Todas estas cuestiones se responden en el Documento de Inicio de Proyecto (P.I.D.) el cual es
el producto principal de este proceso.
Una vez aprobado este documento queda congelado al objeto de convertirlo en un

documento de referencia de modo que sea usado para compararlo, a la finalización del
proyecto, con los resultados finales de este.
El Documento de Inicio de Proyecto, además, forma parte de las actuaciones de la auditoría
Sin embargo los cambios ocurren y sería incorrecto no registrar el impacto de esos cambios, de
modo que se pueden crear versiones posteriores del documento que serán archivadas en la
estructura de ficheros del proyecto y que también formarán parte de las actuaciones de la
auditoria.
En General las partes más volátiles del PID serán:

• El Plan de Proyecto
• El Caso de Negocio
• El registro de Riesgos
Selección de las Fases

El Comité de Proyecto decide descomponer el Proyecto en un numero de fases dependiendo
del tamaño y del riesgo del proyecto.
La finalización de cada una de estas fases representa uno de los más importantes puntos de
control del Comité de Proyecto.
Progreso Controlado
Mientras dura el proyecto existe la necesidad de asegurarse de que permanece en línea con
las expectativas definidas en el Documento de Inicio de Proyecto y en el Plan de Fase.
Tolerancias
Ningún proyecto se desarrolla en un cien por cien según lo planificado, ni siquiera con el mejor
plan posible. Aunque el Comité de Proyecto acuerde el Plan con el Project Manager-
Responsable de Proyecto sin embargo no quiere ser permanentemente informado ante
pequeñas desviaciones ni ser obviado cuando se producen desviaciones enormes. La línea
divisoria entre ambas situaciones se llama Tolerancia.
Se deben establecer cifras separadas de tolerancia para tiempo y coste. Las cifras de
Tolerancia no tienen por que ser idénticas en las desviaciones por encima y por debajo de
hecho puede ser más realista un +5% -20% que un +10% -10% para una misma fase.
PRINCE 2 128
Descripciones de Productos
La descripción es un Documento de Control que forma parte del proceso de planificación. Su
propósito es definir los productos a entregar. Los estándares que se usarán en su creación y
los criterios de calidad que serán usados.
Todas las descripciones de producto deben ser aprobadas por el Comité de Proyecto aunque
se podrá delegar en personal con perfiles de Aseguramiento del proyecto.
La Descripción del Producto forma parte del Paquete de Trabajo entregado al individuo o
equipo responsable de su creación.
Autorización de Paquete de Trabajo

La autorización de un Paquete de Trabajo es el disparador que tiene el Project Manager-
Responsable de Proyecto para que un individuo o un grupo acometa una parte del trabajo de
una fase. Este significa que el trabajo no va a ser acometido a menos que El Project Manager-
Responsable de Proyecto lo autorice específicamente.
El Paquete de Trabajo va a contener no solo la Descripción del Producto sino también sus
restricciones en tiempo y coste, sus interfaces, los informes que pueda llevar aparejados, los
requerimientos de su entrega y cualquier otra documentación necesaria para su correcta
comprensión.
Control de Calidad
Todo proyecto necesita procedimientos y técnicas de Control de la Calidad de los productos
que se producen. PRINCE establece una comprobación de calidad llamada Revisión de
Calidad.
La Revisión de Calidad es un método de trabajo en equipo en el que se revisan los productos

en busca de errores de forma planificada, controlada, independiente y documentada.
La documentación que genera la Revisión de Calidad cuando se almacena en la parte de

Calidad de la estructura de ficheros del proyecto facilita un registro de que los productos han
sido revisados, que los errores encontrados fueron corregidos y que las correcciones a su vez
fueron revisadas.
Hechos Emergentes del Proyecto

Todo proyecto debe tener un procedimiento para manejar el cambio. Sin procedimiento de
control del cambio no hay control del proyecto.
Una parte importante del control es el establecimiento de un procedimiento que prevea de

posibles desviaciones y que establezca una vía dentro del proyecto para recoger preguntas,
sugerencias o preocupaciones. Todos los cambios que acontecen en el proyecto son
registrados como hechos emergentes.
Mediante este procedimiento se comprueba que todas ellas sean contestadas pero en ningún
caso se acomete ninguna modificación sin el conocimiento del nivel adecuado de gestión,
incluido el nivel del Comité de Proyecto.
PRINCE 2 129
Control de Cambios
Cada proyecto debe poseer un procedimiento para gestionar los cambios, ya que sin un control
de cambios no existe un control de proyecto.
Todos los cambios solicitados son registrados como Hechos Emergentes del Proyecto. Todo
procedimiento debe incluir:
• valoración del impacto de la solicitud
• asignación de prioridad a la misma
• adopción de decisiones sobre las acciones a realizar.
Registro de Riesgos
La gestión del riesgo es un control importante a lo largo de todo el proyecto.
Se mantiene un registro de Riesgos para todos ellos, sus análisis, sus contramedidas y su
estado. Todos los riesgos son frecuentemente revisados, en todo caso, al menos una vez al
finalizar cada fase.
Puntos de Control
Un Punto de Control es un control orientado al tiempo que abarca a todo el personal que está
desarrollando un trabajo.
Un objetivo específico de la Lista de Puntos de Control es comprobar todos los aspectos de un

proyecto en relación a los planes comprobando el progreso de la fase actual y el consumo
correcto de recursos.
La información reunida en un Punto de Control es registrada por el Project Manager-

Responsable de Proyecto y forma la base del Informe de Hechos Relevantes.
Planificación y actualizaciones
Un Plan es, hasta cierto punto, producto de un trabajo de suposición. Las actividades de un
proyecto no siempre van como se planificaron, ni los recursos actúan o funcionan siempre
como se esperaba. Además, siempre pueden surgir actividades no planificadas. Por lo tanto, el
Project Manager-Responsable de Proyecto debe comparar regularmente el plan con los últimos
datos reales y estar dispuesto a realizar una nueva planificación, si es necesario, para
actualizar dicho plan.
Informe de Hechos Relevantes

El contenido de este informe lo decide el Comité de Proyecto pero al menos debería de
contener información sobre:
• Lo que se ha conseguido en el periodo actual
• Lo que se espera conseguir en el próximo periodo
• Problemas reales o potenciales y posibles soluciones
El Comité de Proyecto puede solicitar una copia del Plan de Fase para comprobar el progreso
real hasta la fecha en términos de actividades y costes.
PRINCE 2 130
En general el propósito de este informe es permitir al Comité de Proyecto “Gestionar por

Excepción” ya que o bien vale para confirmar que el progreso hecho hasta el momento está
dentro de las tolerancias admitidas, o bien presenta una advertencia de posibles problemas,
permitiendo reaccionar con prontitud al Comité de Proyecto.
Informe de Excepción
Es el anuncio del Project Manager-Responsable de Proyecto al Comité de Proyecto de que la
Fase actual se desviará de su Plan previsto fuera de los márgenes de tolerancia.
Se describe la desviación prevista y sus causas, se analizan las diferentes opciones y se

identifica la opción recomendada.
El informe de Excepción normalmente conducirá a una reunión (Valoración de Mitad de Fase) y

generalmente constituirá la base para la producción de un Plan de Excepción.
Valoración de Fin de Fase

Parte de la filosofía de descomponer un Proyecto en fases es por que el Comité de Proyecto se
va a comprometer con una sola fase a la vez de modo que al finalizar cada fase se examina de
cerca el proyecto y se decide si continuar con la siguiente o no.
Esta revisión se llama Valoración de Fin de Fase y dependiendo de factores tales como tamaño
del proyecto, tamaño de la fase, riesgos etc. puede ser formal o informal.
Sin embargo, formal o informalmente, se debe de hacer siempre, ya que se trata de un punto
de control obligatorio en PRINCE, de hecho no se considerara una fase finalizada hasta que no
haya recibido aprobación formal.
Informe de Fin de Fase

Este informe es el medio a través del cual el Project Manager-Responsable de Proyecto
informa al Comité de Proyecto acerca de los resultados de una fase. El comité de Proyecto
puede entonces comparar estos resultados en términos de productos, costes y tiempos con el
Plan de Fase aprobado en su día.
El Informe de Fin de Fase contiene toda la información descrita en la Valoración de Fin de Fase
y ofrece un resumen de lo ocurrido en esta y de su impacto en el proyecto. Se trata de un
informe que puede ser auditado en cualquier momento.
Valoración en Medio de una Fase

Una Valoración en Medio de una Fase se realizará después de un Informe de Excepción, entre
el Comité de Proyecto y el Project Manager-Responsable de Proyecto. Su propósito es permitir
al Project Manager-Responsable de Proyecto presentar un Plan de Excepción al comité para
su posible aprobación.
PRINCE 2 131
Cierre Controlado
Se trata de un tipo de proceso similar al de Valoración de Fin de Fase, pero orientado al
proyecto en su conjunto.
Antes de que el Comité de Proyecto determine el cierre del Proyecto debe controlar que todos
los productos acordados han sido entregados y aceptados (a menos que se haya procedido a
realizar un cierre prematuro del proyecto).
Este cierre debe ser confirmado por escrito por el Comité de Proyecto.
Notificación de Fin de Proyecto

Esta notificación avisa a todas las partes que han aportado recursos o servicios al proyecto de
que el proyecto llega a su fin.
Informe de Lecciones Aprendidas

Las lecciones aprendidas durante el proyecto se deben anotar bien en este informe, que se va
creando gradualmente dentro del proyecto, o bien utilizando un registro de las mismas que
luego se incluirá en el informe. El objeto es difundir tales lecciones para que puedan ser
aprovechadas por otros.
Cubre procesos tanto de gestión, como de calidad, o especializados, así como las técnicas y
herramientas que han funcionado bien y aquellas que han causado problemas.
Recomendaciones de Acciones de Seguimiento

Al cierre del proyecto puede haber un número de acciones que quedan sin hacer. Por ejemplo
solicitudes de cambio que el Comité de Proyecto decidió no hacer pero que tampoco fueron
rechazadas.
Se trata de documentar cualquier materia no finalizada y de dirigirla a las personas que tengan
la función de considerar dichas acciones después de que el proyecto haya finalizado.
Informe de Fin de Proyecto

Se trata de un informe similar al de fin de fase pero abarcando todo el proyecto.
Mientras que el Informe de Lecciones Aprendidas se concentra en los puntos buenos y malos
de la gestión del proyecto este informe se centra en la realización del equipo de gestión y en lo
que se ha conseguido realmente en relación al Documento de Inicio de Proyecto, revisándose
hasta qué punto se han conseguido los beneficios esperados en el Caso de Negocio.
Revisión Post Proyecto

Normalmente muchos productos necesitan un tiempo de uso antes de que sus beneficios
esperados puedan ser medidos correctamente. Esta actividad se llama Revisión Post Proyecto
y se trata de un proceso que tiene lugar fuera del proyecto una vez que este ha finalizado.
PRINCE 2 132
PRINCE 2 133
Fases
Las fases son particiones del proyecto con puntos de decisión en su final, y a veces durante su
vida. Una fase es un conjunto de actividades con el objetivo de generar una serie de productos,
cuya entrega se gestiona como una unidad.
El uso de fases en los proyectos bajo PRINCE es obligatorio, aunque el número de ellas es
flexible y depende de las necesidades del proyecto.
Fases de Gestión
Las fases o etapas de PRINCE se denominan a menudo “Fases de Gestión” (“managment
stages”) con el fin de distinguirlas de cualquier otro uso que se le de a la palabra “fase” en
algunos proyectos específicos.
Podría producirse cierta confusión si se piensa en las fases del ciclo de vida del producto, es
decir:
• concepción
• viabilidad
• implementación o realización
• operación
• terminación
como si fueran fases o etapas de PRINCE. Debe quedar claro que estas fases son del ciclo de
vida del producto, NO del Proyecto. La mayor parte de lo que en términos de PRINCE son
fases, son divisiones de la “implementación” en el ciclo de vida del producto.
Importancia de las Fases de Gestión

Hay varias razones para dividir el proyecto en fases:
• Revisión y puntos de decisión
• Horizontes en la Planificación
• Gradualidad
Revisión y puntos de decisión

Dentro de un Proyecto siempre habrá decisiones clave que producirán un efecto concreto en la
dirección del proyecto y su contenido. Así pues se hace necesario revisar la dirección del
proyecto y la viabilidad para su continuación.
PRINCE utiliza las fases para ocuparse de los puntos de decisión y las revisiones. Las
decisiones constituyen la base de las Valoraciones de Fin de Fase que se llevan a cabo en el
proceso Autorización de Plan de Fase (DP3). Las ventajas de estas valoraciones son:
• Proporcionar un “cortafuegos” al proyecto estimulando al Comité de Proyecto a valorar la
viabilidad del proyecto en intervalos regulares, antes que dejarlo seguir de manera
incontrolada
• Asegurar que las decisiones clave son tomadas dando prioridad al trabajo necesario para
implementarlas. Estas decisiones pueden ser muy diversas, incluyendo:
o Si comprometer o no los recursos principales, tales como la inversión de capital
PRINCE 2 134
o Cuál es el impacto de los principales elementos de riesgo

o La clarificación de alguna parte desconocida o mal entendida en la dirección del
proyecto o los productos
• Clarificación del impacto que tendrá alguna influencia externa concreta, como el
presupuesto corporativo global o el cambio de legislación.
Horizontes en la Planificación
En muchas ocasiones sólo es posible planificar en detalle las actividades y productos de una
limitada cantidad del trabajo a realizar en el proyecto, y el resto del mismo solamente se
planifica en líneas generales.
El uso de fases permite manejar esta situación mediante dos niveles de planes, diferentes pero
relacionados: un Plan de Fase detallado y un Plan de Proyecto de tipo general.
Gradualidad
Cada proyecto debería dividirse al menos en dos fases. Un proyecto pequeño podría necesitar
solamente una Fase de Inicio y otra para el resto del proyecto. La Fase de Inicio puede ser
cuestión de unas horas, pero es esencial para asegurar una base firme para el proyecto,
entendida por todas las partes.
La mayoría de los proyectos necesitarán descomponerse en más fases para permitir un

correcto nivel de planificación y control.
Fases de Gestión frente a Fases Técnicas

Un método para agrupar el trabajo en fases es tomar como criterio el conjunto de técnicas
utilizadas y los productos creados. El resultado cubre elementos de diseño, construcción o
implementación, por lo que estas fases se denominan fases técnicas.
• Las fases técnicas se caracterizan por el uso de un conjunto determinado de perfiles
especiales y actividades técnicas dirigidas a lograr los productos.
• Las fases de gestión se identifican con el compromiso de recursos y la autoridad a
emplear.
Las fases técnicas a menudo se superponen y se realizan en paralelo. Normalmente se
planifican y gestionan por los Team Managers-Responsables de Equipo, dentro del proceso de
Gestión de Entrega de Productos (MP), y éstos tienen que reportar al Project Manager-
Responsable de Proyecto y recibir sus directivas.
Las fase de gestión siempre se realizan en serie. Sólo se superponen en circunstancias

excepcionales y no sin antes el acuerdo del Comité de Proyecto.
Los dos tipos de fases pueden coincidir, por ejemplo, cuando una decisión de gestión se basa
en la salida de un fase técnica. En otras ocasiones puede haber más de un fase técnica dentro
de una de gestión. Por ejemplo, en el caso de que se decida combinar todas las fases técnicas
que investigan una necesidad concreta del proyecto. Se producirá una especificación para una
sola fase de gestión, aprobando un solo plan que cubriría todo el trabajo, con el compromiso
del comité antes del comienzo del trabajo, y una revisión al final.
PRINCE 2 135
Cuando las fases de gestión no coincidan con las técnicas, el trabajo puede descomponerse y
sus actividades quedar divididas entre dos fases de gestión. La figura siguiente muestra este
caso.
En ella se aprecia, por ejemplo, que el Diseño está dividido entre tres actividades y la de
Formación en dos. La primera parte B está dentro de la Fase 1. La parte C de Diseño y la D de
Formación, constituyen la segunda fase de gestión. Y la parte E de Diseño se planifica dentro
de la Fase 3, junto a la parte G de Formación y el trabajo de Construcción.
Proyecto
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 5
Especificación
A
Diseño de Diseño
conjunto Diseño Periférico
B C E
Construcción
F
Programa
de estudios Formación
D G
Definición y uso de las fases

El proceso de definición de fases es básicamente un proceso de nivelado o balanceo
atendiendo a cuestionas tales como:
• Hasta dónde es sensato planificar en el proyecto
• Dónde son necesarios los puntos clave de decisión
• Demasiadas fases pequeñas o escasas muy grandes
El balance de estos factores influirá en los planes de equipo y es misión del Project Manager-
Responsable de Proyecto reconciliar este tipo de planes con los de fase.
El principal uso de las fases es actuar como base para dictar tiempos, esfuerzo y costes de los
procesos, recogidos en un Plan para la Siguiente Fase, realizados en la Gestión de Límite de
Fases (SB) y su asociado Autorización de Fase (DP3).
Cada Fase de Gestión termina con una valoración de fin de fase que permite la toma de
decisiones con respecto a la continuación o no del proyecto dependiendo de si la fase se
terminó con éxito. La técnica de planificación basada en productos puede identificar con detalle
los productos específicos que deben generarse dentro una fase de gestión determinada, y con
ella valorar la completitud o no de la fase.
PRINCE 2 136
Gestión del Riesgo

PRINCE considera el riesgo como “la posibilidad de exposición a consecuencias adversas de
acontecimientos futuros”.
Todos los proyectos son susceptibles de sufrir cambios. Además, en ocasiones, los proyectos
pueden ser largos y complejos, y tener que tratar factores nuevos o poco habituales. Por este
motivo, el riesgo es el factor más importante que debe ser tenido en cuenta durante la gestión
de un proyecto. Es necesario que la Gestión de Proyectos controle los riesgos de un proyecto
para que éste pueda tener éxito.
Así pues, la Gestión del Riesgo constituye una parte fundamental de la Gestión de Proyectos, y
existen técnicas apropiadas para llevarla a cabo.
Tipos de Riesgo
Los riesgos pueden ser de dos tipos:
• Riesgos del Negocio
• Riesgos del Proyecto
Aunque inicialmente puedan clasificarse así, una vez identificados no hay distinciones en su
tratamiento, todos son incluidos en el Registro de Riesgos.
Riesgos del Negocio

Son las amenazas asociadas con un proyecto que pueden impedir que éste consiga los
beneficios esperados.
Los riesgos del negocio pueden afectar aspectos como:

• La viabilidad y validez del Caso de Negocio
• Las posibilidades del proyecto de continuar soportando la estrategia de negocio de la
compañía. Hace referencia a aspectos como:
o Dirección estratégica
o Temas comerciales
o Cambios en el mercado
• Las consecuencias para la compañía del fracaso del proyecto o de su éxito parcial
• La estabilidad de las áreas de negocio involucradas
• Los requerimientos del Programa
• Cambios legislativos
• Factores políticos, incluyendo la opinión pública
• Factores ambientales
• Impacto de los resultados del proyecto sobre el cliente
• Los riesgos de que el resultado final cumpla los requerimientos establecidos, pero no
satisfaga las expectativas
La responsabilidad de la gestión de los Riesgos del Negocio recae en el Comité de Proyecto,
tal y como se describe en el proceso Dirección de Proyecto (DP).
PRINCE 2 137
Riesgos del Proyecto

Son el conjunto de amenazas que afectan a la gestión del proyecto y a la consecución de los
resultados finales dentro del plazo de tiempo y los costes previstos.
Aunque pueden ser muchos y variados, es posible clasificarlos en las siguientes categorías:
• Problemas del proveedor, que cubren los riesgos causados por la dependencia de
terceros, incluyendo:
o Fallos de terceros
o Fallos, por su parte, para entregar satisfactoriamente
o Asuntos contractuales
o Desajuste entre la naturaleza de la tarea y el proceso de obtención
• Factores organizativos, como:
o Responsabilidades del personal, adicionales a su trabajo en el proyecto
o La cultura de proyecto, o la carencia de ella, dentro de la Organización del Cliente
o Temas de personal y de formación
o Escasez de perfiles adecuados al proyecto
o Implicaciones potenciales de seguridad
o Conflicto de culturas entre el cliente y el proveedor
• Situaciones especiales. En esta categoría puede incluirse una gran cantidad de factores,
ya que cada proyecto tiene sus propios elementos de riesgo. Sin embargo hay algunos
que, de forma general, pueden aplicarse a varios tipos de proyecto. Por ejemplo:
o El riesgo de que los requerimientos no sean completamente alcanzables o no estén
correctamente especificados
o El grado en que un proyecto supone procesos y/o equipamientos innovadores,
difíciles o complejos
o Los desafíos y problemas de cara a las pruebas de calidad
Una vez identificados, los riesgos no deben almacenarse por separado, por ejemplo los de
negocio, los de proyecto, los del Plan de Fase, etc., sino que deben introducirse en el Registro
de Riesgos y ser revisados siempre en su totalidad.
Los riesgos del proyecto deben ser gestionados diariamente por el Comité de Proyecto, el
Project Manager-Responsable de Proyecto o el Team Manager-Responsable del Equipo.
Gestionando los riesgos

La gestión del riesgo es uno de las tareas más importantes del Comité del Proyecto y del
El Project Manager-Responsable de Proyecto es responsable de:

• Asegurar que los riesgos son identificados, registrados y revisados con regularidad
• Modificar los planes para añadir acciones destinadas a minimizar el impacto de los
riesgos
• Sugerir al Comité de Proyecto “propietarios” para los riesgos identificados. Para cada
riesgo es necesario designar un “propietario”, que será la persona encargada de
controlarlo. Los miembros del Comité de Proyecto pueden ser también “propietarios” de
riesgos, sobre todo de los externos
El Comité de Proyecto tiene las siguientes responsabilidades:
PRINCE 2 138
• Notificar al Project Manager-Responsable de Proyecto cualquier riesgo externo al que

esté expuesto el proyecto
• Tomar decisiones sobre las reacciones al riesgo recomendadas por el Project Manager-
• Nombrar “propietario” para cada riesgo
• Encontrar un punto medio entre los beneficios o ventajas potenciales proporcionados por
el proyecto y su nivel de riesgo
• Notificar a la Dirección del Programa de los riesgos que afecten a la consecución de los
objetivos de un proyecto dentro de las limitaciones del Programa
Para contener los riesgos durante el proyecto se hace necesario seguir una disciplina en su
gestión. Dicha disciplina o método incluye dos actividades:
• Análisis del Riesgo, que supone la identificación y definición de los riesgos, además de
la evaluación del impacto y de las acciones consecuentes
• Tratamiento del Riesgo, que abarca las actividades involucradas en la planificación,
monitorización y control de acciones destinadas a abordar las amenazas y problemas
identificados, para mejorara la probabilidad de que el proyecto alcance sus objetivos
Aunque ambas actividades deben ser tratadas por separado para asegurar que las decisiones
son objetivas y están basadas en información relevante, hay que tener en cuenta que están
interrelacionadas y son iterativas.
Hay que hacer aquí otra precisión. El registro formal de los riesgos es un elemento importante
para ambas actividades, la documentación proporciona el soporte para una Gestión del Riesgo
global.
Análisis del Riesgo

El Análisis del Riesgo es esencial para una Gestión del Riesgo efectiva. Necesita información
de la Dirección de la Organización y ésta, a su vez, debe estar permanentemente informada
por el Análisis. La comunicación es particularmente importante entre los niveles de Proyecto y
de Programa.
Comprende tres actividades:

• Identificación del Riesgo. Determina los riesgos potenciales a los que puede
enfrentarse el proyecto.
• Estimación del Riesgo. Establece la importancia de cada riesgo, basándose en la
valoración de su probabilidad y sus consecuencias para el proyecto y para el negocio.
• Evaluación del Riesgo. Decide si el nivel de riesgo es aceptable, y si no lo es, qué
acciones deben llevarse a cabo para que lo sea. Hay cinco tipos de acciones sobre
riesgos:
o Prevención
o Reducción
o Transferencia
o Contingencia
o Aceptación
Los resultados del Análisis del Riesgo quedan documentados en el Registro de Riesgos del
proyecto. Si el proyecto forma parte de un programa, debe valorarse el impacto de cada riesgo
en el programa, y grabarlo en el registro de riesgos de cada uno de los proyectos que puedan
resultar afectados.
PRINCE 2 139
Las actividades del Análisis del Riesgo se superponen y pueden ser iterativas. Hay que tener
en cuenta que el Análisis del Riesgo es un proceso que será llevado a cabo a lo largo de todo
el proyecto, en cuanto se produzcan cambios o llegue nueva información. Sin embargo, es
quizá más importante realizarlo en los inicios del proyecto, como parte de los procesos:
• Preparar un Resumen del Proyecto (SU4)
• Planificación del Proyecto (IP2)
• Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos (IP3)
Los riesgos del proyecto pueden impactar en el Caso de Negocio. Por ello deben ser valorados
durante el proceso Gestión de Límites de Fase (SB). En función del proyecto, puede ser
necesario volver a valorar los riesgos con mayor o menor frecuencia. El Project Manager-
Responsable de Proyecto y el Comité de Proyecto deben buscar constantemente nuevos
riesgos, o cambios en los ya detectados.
Tratamiento del Riesgo

El Tratamiento del Riesgo consta de cuatro actividades principales:
• Planificación. Para las acciones de contramedida detalladas durante las actividades de
evaluación del riesgo. Consiste en:
o Identificar la cantidad y tipo de recursos que se necesita para realizar las acciones
o Desarrollar un plan de acción detallado, que se incluya en el Plan de Fase
o Confirmar la necesidad de continuar llevando a cabo las acciones identificadas en
la evaluación del riesgo, a la luz de la información adicional conseguida
• Asignación de Recursos. Consiste en la identificación y asignación de recursos
necesarios para evitar el riesgo o disminuir su impacto. Las asignaciones constarán en el
Plan de Fase.
• Monitorización. Consiste en:
o Comprobar si la ejecución de las acciones planificadas tiene el efecto deseado
sobre el riesgo
o Vigilar para detectar pronto los riesgos que se puedan estar desarrollando
o Predecir riesgos potenciales
o Comprobar que la gestión de riesgos se está realizando de manera satisfactoria.
o Informar de la situación del riesgo
• Control. Consiste en asegurar que los eventos planificados ocurren realmente.
PRINCE 2 140
La Gestión del Riesgo a lo largo del proyecto

Las acciones destinadas a controlar riesgos tienen lugar durante todo el ciclo de gestión.
La figura siguiente muestra el flujo del riesgo, es decir, los puntos clave del proyecto en los que
la Gestión del Riesgo es necesaria, los cuales se explican brevemente a continuación.
Entradas desde la Dirección Corporativa o de Programa
Mandato de Proyecto Preparar un Resumen

Resumen de Proyecto del Proyecto
Enfoque de Proyecto SU4
Autorización de
Inicio DP1
Plan de Proyecto Refinamiento de Caso de

PID Negocio y Riesgos
IP3
Autorización de
Proyecto
DP2
Plan de Fase Planificación Toma Inmediata de

PL
Decisión DP4
Autorización de Fase o Información de Hechos Informe de

Plan de Excepción Relevantes Excepción
DP3 CS6
Autorización de Paquete Escalamiento de Hechos

de Trabajo Emergentes del Proyecto
CS1 CS8
Registro de Riesgos
Revisión del Estado

Aceptación de Paquete de
Plan de Equipo de Fase CS5
Trabajo MP1
Registro de Hechos Emergentes Examen de Hechos Emergentes del

Registro de Riesgos Proyecto CS4
Recomendaciones de Identificación de Acciones de Seguimiento

Acciones de Seguimiento CP2
PRINCE 2 141
Preparar un Resumen del Proyecto (Enfocado a los Riesgos del Negocio) – SU4
El Resumen de Proyecto debe incluir un estudio inicial de los riesgos de negocio, a los que ya
debe haber hecho referencia previamente el Mandato de Proyecto. La creación del Enfoque del
Proyecto puede introducir también algunos riesgos de proyecto.
Autorización de Inicio – DP1

Este es la primera ocasión formal en que el Comité de Proyecto revisa el Registro de Riesgos,
como parte de la decisión de si el inicio de proyecto está o no justificado.. El Project Manager-
Responsable de Proyecto debe discutir informalmente con los miembros del Comité si el
proyecto es viable. Dado que el Registro de Riesgos puede ser un documento muy extenso,
puede ser adecuado elaborar un extracto a alto nivel del mismo para su presentación ante el
Comité del Proyecto.
Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos – IP3

En primer lugar, hay que aclarar que este proceso se centra en el examen de los riesgos del
negocio.
El Project Manager-Responsable de Proyecto vuelve a revisar los riesgos, como parte de la

preparación del Documento de Inicio de Proyecto. Al crear el Plan de Proyecto pueden ser
identificados nuevos riesgos del proyecto: desconocimiento del rendimiento de los recursos,
disponibilidad del contratista y algún supuesto asumido en el plan. También pueden aparecer
nuevos riesgos al detallar más el Resumen de Proyecto.
Los objetivos de este proceso, en lo referente a la Gestión de Riesgos, son los siguientes:
• Añadir al Registro de Riesgos cualquier problema o amenaza a los que se pueda ver
expuesto el proyecto
• Modificar el Plan del Proyecto, en función de exposición de las actividades a los riesgos
Para conseguir estos objetivos, han de seguirse estos pasos:
• Para el Registro de Riesgos:
o Identificar los riesgos del negocio que puedan tener impacto en el proyecto. Cada
riesgo es, en sí mismo, causa potencial de otros, en una cadena causa-efecto. El
Project Manager-Responsable de Proyecto debe decidir donde debe ser cortada
esta cadena para prevenir o reducir riesgos
o Calcular la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo del negocio para el proyecto
o Evaluar el impacto en el proyecto
o Identificar las posibles acciones para reducir el riesgo del negocio hasta un nivel
aceptable
• Para el Plan del Proyecto:
o Evaluar el coste de las acciones de resolución frente a su valor en la disminución
del riesgo
o Añadir estas acciones al Plan del Proyecto y/o al siguiente Plan de Fase. Puede ser
necesario retomar el proceso Planificación del Proyecto (IP2) y revisar el Caso de
Negocio
Hay que hacer balance y encontrar el punto de equilibrio entre los beneficios obtenidos por la
realización del proyecto y los costes y riesgos que supone, de cara a la toma de a decisión final
acerca de la viabilidad del proyecto. Si los pasos citados anteriormente identifican cambios que
tengan un efecto fundamental en el Caso de Negocio, el Comité del Proyecto necesitará ser
PRINCE 2 142
informado lo antes posible, ya que puede ser necesario que el hecho sea puesto en manos de
la Dirección Corporativa o del Programa.
Cuando el proyecto forma parte de un Programa, los riesgos identificados deben ser puestos
en conocimiento de la Dirección Corporativa o del Programa.
El Project Manager-Responsable de Proyecto y el Comité de Proyecto discutirán informalmente

el Caso de Negocio y los riesgos antes de su presentación en el Documento de Inicio de
Proyecto.
Autorización de Proyecto – DP2

Como resultado del refinamiento del Resumen de Proyecto, quedan identificados más riesgos
del negocio. En este momento, el Comité de Proyecto tiene un Registro de Riesgos
actualizado, y puede examinarlo para tomar decisiones. Debe asegurarse de que existe una
valoración adecuada de los riesgos, así como contramedidas y planes de contingencia
apropiados.
Planificación - PL
Cada vez que se genera un plan, sus elementos pueden identificar nuevos riesgos, modificar
los existentes o eliminar otros. Ningún plan debe ser aprobado sin haber examinado antes sus
riesgos. El Registro de Riesgos debe quedar luego actualizado.
Autorización de Fase o Plan de Excepción – DP3

Antes de aprobar un plan, el Comité del Proyecto tiene oportunidad de estudiar las situaciones
de riesgo para considerar la viabilidad para continuar el proyecto.
Autorización de Paquete de Trabajo – CS1

La negociación con el Team Manager-Responsable de Equipo o algún miembro del mismo,
puede ayudar a identificar nuevos riesgos o cambiar los existentes (por ejemplo: poco tiempo
para la realización de la tarea). Puede ser necesario que el Project Manager-Responsable de
Proyecto corrija parte del Paquete de Trabajo original o modifique el Plan de Fase.
Aceptación de Paquete de Trabajo – MP1

En este momento, el Team Manager-Responsable de Equipo elabora un Plan de Equipo para
asegurar que los productos del Paquete de Trabajo pueden ser entregados dentro de las
restricciones del paquete acordado. Como cualquier otro plan, éste puede contener nuevos
riesgos o modificar los existentes.
Examen de Hechos Emergentes del Proyecto - CS4

La valoración de un nuevo Hecho Emergente del proyecto puede revelar una situación de
riesgo. Esto puede ser consecuencia tanto del análisis de impacto técnico, como del análisis de
impacto en el negocio. Por ejemplo, una propuesta de cambio, puede producir el riesgo de
situar una fase o el proyecto fuera de los márgenes de tolerancia.
PRINCE 2 143
Revisión del Estado de Fase – CS5

El Project Manager-Responsable de Proyecto junto a los responsables de calidad revisan
buscando cambios en las situaciones de riesgo y otros signos de alarma. Esta actividad
conlleva la revisión conjunta del Plan de Fase con sus últimos datos reales, el Plan de
Proyecto, el Caso de Negocio, Hechos Emergentes sin cerrar, el estado de las tolerancias y el
Registro de Riesgos.
Escalamiento de Hechos Emergentes del Proyecto – CS8

Del mismo modo que un Hecho Emergente del proyecto, un cambio en los riesgos puede
motivar que el Project Manager-Responsable de Proyecto elabore un Informe de Excepción
para el Comité de Proyecto.
Información de Hechos Relevantes – CS6

Como parte de esta tarea, el Project Manager-Responsable de Proyecto puede elevar cualquier
materia de riesgo hasta el Comité de Proyecto. Por ejemplo, puede notificar al Comité cualquier
riesgo que no sea muy relevante, avisar sobre nuevos riesgos, recordar la revisión de riesgos
de negocio a los miembros del comité, etc.
Toma Inmediata de Decisión – DP 4

El Project Manager-Responsable de Proyecto, mediante el Informe de Excepción, notifica las
situaciones de excepción al Comité de Proyecto. Este procedimiento de actuación hace posible
que el Comité de Proyecto tome las decisiones oportunas, por ejemplo, realizar un cierre
prematuro del proyecto, solicitar un Plan de Excepción, o eliminar el problema .
Identificación de Acciones de Seguimiento – CP2

Al finalizar el proyecto pueden haberse detectado muchos riesgos que afectarán al mismo
mientras esté operativo. Éstos deberían ser transferidos a las Recomendaciones de Acciones
de Seguimiento, para que aquellos que deben llevar a cabo el soporte y mantenimiento del
proyecto, dispongan de la información necesaria.
Gestión del Programa y Riesgos del Proyecto

Cuando el proyecto forma parte de un programa, cualquier cambio en la situación de los
riesgos del proyecto que sean también riesgos del programa debe ser señalado al Director de
Programa o a quien, dentro del Programa, gestione los riesgos.
Cuando el proyecto es parte de un programa:

• El Director de Programa es responsable de asegurar la gestión de aquellos riesgos con
interdependencias entre proyectos y de los riesgos que afectan a la totalidad del
programa
• Cuando sea apropiado, el Programa debe tomar parte en los procedimientos del riesgo a
nivel de proyecto
• Es frecuente que los riesgos sean comunes a varios proyectos, y es beneficioso que su
gestión esté centralizada a nivel de Programa. El coste de las acciones correctoras puede
reducirse si las acciones se planifican y se realizan solo una vez. También hay que
considerar que el enfoque inconsistente, por proyectos, puede causar problemas.
PRINCE 2 144
Calidad en el entorno del proyecto

Gestión de la Calidad
La Gestión de la Calidad es el proceso que garantiza que el proyecto va a conseguir la calidad
esperada por el cliente. Comprende todas las actividades de gestión que determina e
implementa el Plan de Calidad del Proyecto. Los elementos de la Gestión de Calidad de una
organización son los siguientes:
• Un Sistema de Calidad con una estructura organizativa, procedimientos y procesos para
implementar la gestión de la calidad. Tanto el Cliente como el Proveedor deben poseer
sistemas de calidad. El proyecto usará uno de ellos, o la mezcla de ambos.
• Aseguramiento de la Calidad, que es el medio de asegurar que el sistema de calidad
funciona para lograr un producto final que cumple con la calidad y requisitos del cliente.
Crea y mantiene el Sistema de Calidad, y lo audita y evalúa.
• Plan de Calidad, que establece los objetivos y requerimientos de calidad y describe las
actividades para la aplicación del Sistema de Calidad. Su definición, para el proyecto
completo, se realiza dentro del capítulo “Plan de Calidad del Proyecto”, del Documento de
Inicio de Proyecto. Es muy importante que, antes del inicio del proyecto, las expectativas
de calidad del cliente sean comprendidas y queden documentadas. Esta tarea se realiza
en el Proceso Preliminar (SU). Cada Plan de Fase especifica de forma detallada las
actividades y recursos requeridos, con los criterios de calidad detallados que muestran
las Descripciones de Producto.
• Control de Calidad, que supone el examen de los productos con el fin de determinar si
cumplen los criterios de calidad establecidos.
Las Descripciones de Productos realizadas necesitarán actualización si se acuerda un cambio
en el producto. De todos modos, una Descripción de Producto no debe ser modificada una vez
aprobada, sin haber pasado a través del Control de Cambios.
Hay que tener en cuenta que la Revisión de Calidad es la técnica esencial para la realización
del trabajo de calidad del proyecto PRINCE.
PRINCE 2 145
El camino hacia la calidad

La figura que aparece a continuación muestra el enfoque de la calidad en PRINCE. Cada
elemento está explicado más adelante.
ISO 9000
Expectativas de
Calidad del
Usuario
Enfoque del Política de

Proyecto Calidad
Plan de Calidad
del Proyecto
Sistema de
Plan de Calidad Gestión de
Límites de la Fase Calidad
del
Proyecto
Descripciones de
Producto
& Aseguramiento
Criterios de de Calidad
Calidad
Hechos
Emergentes
del Proyecto
Revisiones de
Calidad
Registro de
Calidad
Expectativas de Calidad del Cliente

En PRINCE, las consideraciones sobre calidad comienzan con el descubrimiento de las
expectativas del cliente. Esta labor debe realizarse en el Proceso Preliminar (SU). No se puede
elaborar ningún plan para proporcionar productos de calidad si el cliente y el proveedor no
comprenden y comparten el concepto de calidad.
Las expectativas de calidad pueden englobarse en las siguientes categorías:

• Requerimientos funcionales
• Rendimiento
PRINCE 2 146
• Factibilidad
• Seguridad
• Compatibilidad
• Fiabilidad
• Facilidad de mantenimiento
• Posibilidades de expansión
• Flexibilidad
• Claridad
• Comparación con otros productos
• Coste
• Fecha de implementación.
ISO 9001
ISO 9000 es el conjunto de estándares para los Sistemas de Gestión de la Calidad. BS EN
ISO9001:1994 es el estándar específico que cubre al Aseguramiento de la Calidad en el
Diseño y Desarrollo de Áreas, que incluye gestión de proyectos. El uso de PRINCE puede
ayudar a la organización a conseguir ese estándar de calidad.
Política de Calidad
El Cliente y/o el Proveedor pueden tener una política de calidad. Conviene verificar que ambas
están en armonía.
Cuando el proyecto es parte de un programa, el programa debe proporcionar guía o dirección

al proyecto.
Sistema de Gestión de la Calidad (QMS)

Los dos soportes de una política de calidad son el Sistema de Gestión de la Calidad (QMS) y la
estructura organizativa de la calidad.
El QMS es un conjunto de estándares que abarca la totalidad de los trabajos normales de la

empresa. Cada estándar comprende técnicas, herramientas, experiencia requerida y los pasos
que deben ser empleados en la creación de cada tipo de producto. En el caso de los
documentos, también se incluye su apariencia formal.
Si el cliente y el proveedor tienen sistemas de calidad, puede decidirse utilizar uno u otro (o una
mezcla de ambos). Lo importante es que estén de acuerdo en el sistema de gestión de calidad
que va a ser empleado.
La estructura organizativa de la calidad establece responsabilidades:

− Quién elabora la política de calidad
− Quién construye los estándares
− Cualquier ente externo que imponga condicionantes de calidad
− Quién monitoriza el uso de estándares
− Grupo de Formación en Calidad.
Aseguramiento de la Calidad
El Plan de Calidad del Proyecto debe determinar en quién recae la función de aseguramiento
de la calidad, que supone el establecimiento y monitorización de estándares de calidad.
PRINCE 2 147

Los métodos de evaluación de la calidad y las responsabilidades variarán en función del
enfoque que se le dé al proyecto. Entre los enfoques más frecuentes están los siguientes:
• El producto final es elaborado a medida:
o Por un equipo del cliente
o Por un proveedor
o O por varias organizaciones externas
• Se modifica un producto ya existente para adaptarlo a las nuevas necesidades
• Se compra un producto ya existente en el mercado.
Dado que el enfoque del proyecto queda confirmado en el Proceso Preliminar (SU), el proceso
Planificación de Calidad (IP1) puede ya utilizarlo.
PRINCE, mediante el uso de la función de Aseguramiento del Proyecto, ofrece un buen método
de comprobación de la calidad cuando se trata de proyectos desarrollados por contratistas
externos. Cada vez que un Team Manager-Responsable de Equipo externo elabora un plan,
quien desempeñe la función de Aseguramiento de Calidad debe revisar y aprobar el borrador
del plan. La finalidad es identificar los productos que se están desarrollando en el plan, y que
son de interés para la función de aseguramiento. El Aseguramiento del Proyecto verifica
después que los planes de control de calidad sean satisfactorios. Esta comprobación incluye:
• El método de inspección
• En qué puntos del desarrollo de los productos se realizarán las revisiones
• Quienes realizarán los controles.
Cuando hay equipos externos trabajando en el proyecto, es importante definir en el contrato
que el aseguramiento del proyecto tiene derecho a ver los borradores de los planes e insistir en
que se puede verificar la calidad de los productos siempre que se quiera.
Plan de Calidad del Proyecto

Se elabora en el proceso Inicio del Proyecto (IP) y forma parte del Documento de Inicio del
Proyecto. Define, en términos generales, en qué forma alcanzará el proyecto las expectativas
de calidad del Cliente.
Identificará las técnicas y estándares utilizados. Si existe un QMS, normalmente bastará con
incluir la referencia a su manual. En otros casos esto no será suficiente, y el Plan de Calidad
del Proyecto señalará cuáles de los estándares del QMS no serán aplicables al proyecto, así
como los que no están incluidos en el QMS y vayan a ser usados.
El plan debe especificar también las responsabilidades de calidad para el proyecto. Por
ejemplo, si el Cliente o el Proveedor poseen función de aseguramiento de la calidad. Esto está
en conexión con otro de los componentes de PRINCE, la Organización, donde la función
externa de Aseguramiento de la Calidad puede asumir el rol de Aseguramiento del Proyecto.
Plan de Calidad de la Fase

Incluido en el Plan de Fase, detalla como debe ser implementado el Plan de Calidad del
Proyecto dentro de la fase correspondiente. El nivel de detalle puede descender hasta cada
producto obtenido en la fase, incluyendo quién y cómo evaluará o comprobará su calidad. Por
ejemplo, si el producto es un documento que debe ser sometido a Revisión de Calidad, el Plan
PRINCE 2 148
de Fase debe definir, en forma de diagrama, el tiempo y nivel de esfuerzo del presidente de
Revisión de Calidad y de todos los implicados en la misma.
La confección del Plan de Fase es el momento clave para la intervención de la función de

Aseguramiento del Proyecto. Cuando elabora el borrador del Plan de Fase, el Project Manager-
Responsable de Proyecto tiene que debatir los requerimientos de calidad, especialmente con
los usuarios y los especialistas en calidad. Así tiene la oportunidad de:
• Identificar los productos más importantes.
• Determinar quienes están involucrados en su control.
• Marcar los puntos de revisión del producto, a lo largo de su desarrollo. Esto es
especialmente importante cuando el trabajo es asignado a un equipo externo. Es
preferible examinar el producto durante su elaboración, y no esperar a comprobar su
calidad cuando ya este acabado.
Descripción de Productos y Criterios de Calidad

Como parte del Plan de Fase, debe existir una Descripción de Producto para cada uno de los
principales productos generados en la fase. Esta descripción indica, entre otras cosas, los
criterios de calidad que debe cumplir el producto, y el método de comprobación de tales
criterios.
Es importante, a menudo esencial, implicar al personal del Cliente en la elaboración de las

descripciones de producto, incluyendo los criterios de calidad.
Un criterio de calidad inherente a cada producto es que debe ajustarse estrictamente a lo

definido en la Descripción de Producto. Por ejemplo, debe contener todos los elementos
mencionados en “Composición", y cumplir el propósito definido.
Revisiones de Calidad
Una Revisión de Calidad es, básicamente, la revisión estructurada de un documento, realizada
por un grupo de gente, llevada a cabo de forma planificada, documentada y organizada.
El personal implicado en ella debe haber sido identificado cuando se crea el Plan de Fase. Su
técnica enlaza con la parte de Gestión de Configuración de la organización del proyecto, a la
que corresponde emitir las copias del documento revisadas, conservar la copia original y
actualizar el estado del producto.
También existe una conexión con la Oficina de Soporte de Proyectos, que puede asumir bajo
su control la organización de la revisión y la difusión del documento.
Registro de Calidad
Es el inventario de todas las comprobaciones de calidad del proyecto. Es actualizado por el
Team Manager-Responsable de Equipo o alguno de sus miembros responsables del desarrollo
y las pruebas.
El Registro de Calidad se crea durante el proceso Inicio del Proyecto (IP).

PRINCE 2 149
Hechos Emergentes del Proyecto

Los hechos emergentes tienen numerosos impactos potenciales en la calidad. Un hecho
emergente puede informar sobre un problema de calidad. Puede ocurrir que se trate de un
problema que pueda ser incluido en una Lista de Acciones como parte de una Revisión de
Calidad. Pero puede ser también que ese problema se encuentre en un producto ya aprobado,
o incluso que la revisión ponga en evidencia un problema en un producto que no iba a ser
inspeccionado. Incluso es posible que un elemento de una Lista de Acciones necesite de
mucho tiempo. Siempre se puede tomar la decisión, por limitaciones de tiempo, de aprobar un
producto que contiene un error. En todos estos casos el error será transferido a un Hecho
Emergente del Proyecto. Así existirá un registro del mismo que impedirá que sea obviado.
Cuando el Hecho Emergente exige cambios en uno o más productos, las descripciones de
producto deben ser revisadas.
Realización de las tareas asociadas a la calidad del proyecto

La planificación de la calidad en un proyecto debe cubrir los siguientes aspectos para asegurar
que el proyecto alcanza un aceptable nivel de calidad:
• Cómo debe ser verificada la calidad de cada producto
• Cuándo debe ser verificada la calidad de cada producto
• Por quién debe ser verificada la calidad de cada producto.
El primer punto es considerado en el proceso Planificación de la Calidad (IP1). Los otros dos,
cuando y por quién, son contemplados en los Planes de Calidad de Fase, creados en el
proceso Planificación de la Fase (SB1).
La calidad es conseguida mediante una combinación de acciones. Los criterios de calidad para
todos los niveles de productos son establecidos en términos mensurables en las Descripciones
de Producto. El proceso de elaboración de productos y servicios es controlado mediante
Autorización del Paquete de Trabajo (CS1) y Valoración de Progreso (CS2).
PRINCE 2 150
Ninguna organización es eficiente si no gestiona sus activos, en particular si éstos son vitales
para la marcha del negocio. Los activos de un proyecto son los productos que desarrolla.
La Configuración de un proyecto es la suma total de todos los productos que forman parte del
Producto Final a Entregar.
La Gestión de la Configuración no es opcional y debe realizarse siempre que se cree más de

una versión de un producto.
Su propósito es básicamente:
• Identificar los productos del proyecto
• Realizar su seguimiento
• Protegerlos
Los documentos de gestión y calidad pueden ser opcionalmente tratados como productos, con
el objetivo de controlar sus versiones.
En el caso de que el proyecto sea parte de un Programa, la Gestión de la Configuración

adquiere mayor importancia, debido a la posible transferencia de productos entre proyectos.
Así pues, es esencial que la Gestión de la Configuración de cada proyecto cumpla los
requisitos del Programa además de los propios del proyecto.
Descripción
La Gestión de la Configuración puede considerarse un control de productos que proporciona:
• los mecanismos necesarios para la gestión, seguimiento y mantenimiento del control de
todos los productos específicos del proyecto
• la posibilidad de seleccionar y empaquetar los productos que comprende el sistema final
completo y sus actualizaciones
• un sistema para registrar, seguir y archivar todos los Hechos Emergentes del Proyecto
Para ello, la gestión utiliza cuatro actividades básicas:
• Planificación: decidir qué nivel de gestión de configuración va a requerir el proyecto, y
planificar cómo se va a alcanzar tal nivel
• Identificación: especificar e identificar todos los componentes del producto final, también
llamados elementos de configuración
• Control: consiste en disponer de la posibilidad de “congelar” productos y, a partir de
entonces, hacer cambios solamente con el acuerdo de las personas autorizadas. Una vez
un producto ha sido aprobado la consigna es “Ningún movimiento, ningún cambio sin
autorización”
• Contabilidad de estados: grabación y reporte de todos los datos, tanto actuales como
históricos, relativos a cada producto o elemento de la configuración
• Verificación: consiste en una serie de revisiones y auditorías de configuración para
asegurar que los productos de los proyectos son conformes con el estado autorizado de
esos mismos productos según los registros de la Gestión de la Configuración
Estas funciones otorgan al Equipo de Gestión del Proyecto un control preciso sobre los activos
del proyecto.
PRINCE 2 151
La información que proporciona la Gestión de la Configuración forma parte del control de

calidad del proyecto y puede añadirse a las Descripciones de Producto.
El rol o figura que se encarga de la Gestión de la Configuración recibe el nombre de

Bibliotecario de la Configuración, pudiendo desempeñarse por una persona o un grupo.
Método de Gestión de Configuración

Todos los productos de un proyecto PRINCE deberían ser controlados mediante un método de
gestión de la configuración adecuado al proyecto y a la organización.
Debido a que el sistema existirá después de terminado el proyecto, el método a ser utilizado es
a menudo administrado por mandato sobre una base departamental, siendo el mismo método
el utilizado para cuidar de multitud de productos finales. Esta es una buena razón para disponer
de Bibliotecarios de la Configuración en la Oficina de Soporte de Proyectos, que proporcionaría
el método y la experiencia.
El método deberá cubrir las siguientes funciones:

• Identificación de los elementos individuales que van a ser gestionados. Éstos pueden ser
referenciados como Elementos de Configuración
• Identificación los productos necesarios para poder obtener otros productos
• Establecimiento de un sistema de codificación para identificar unívocamente cada
producto
• Identificación del propietario de una versión de producto y
• Identificación del productor en el cual se ha delegado la creación o arreglo de una versión
del producto
• Registro, monitorización, e información del estado actual de cada producto mientras
progresa su desarrollo a través de su propio ciclo de vida
• Archivado de toda la documentación producida durante el desarrollo del producto
• Retención de las copias maestras de todos los productos completos relevantes dentro de
la Librería de Configuración
• Provisión de procedimientos de seguridad y control de acceso a los productos
• Distribución de copias de todos los productos y registro de los poseedores de copias de
producto
• Mantenimiento del registro de relaciones entre los productos de manera que ningún
producto cambie sin saber si ha producido algún impacto sobre otros
• Administración del cambio de todos los productos, desde la recepción de Hechos
Emergentes, pasando a través de la valoración del impacto de los cambios propuestos, y
liberación de copias para la recepción eventual de versiones corregidas
• Establecimiento de líneas base
• Realización de auditorías de configuración
Cobertura de la Gestión de la Configuración

El enfoque de esta gestión debería siempre cubrir los productos específicos del proyecto; el
Project Manager-Responsable de Proyecto decidirá si incluye también los productos o
documentos de gestión y calidad.
Si se decide excluir los productos de gestión, sería necesario idear un medio de control de
documentos, cubriendo su identificación y versiones.
PRINCE 2 152
Elección del Nivel de Productos

Una decisión importante para la gestión de la configuración es elegir el nivel al que se van a
controlar los productos. Para ello se debe efectuar una descomposición de configuración, es
decir, los productos de mayor nivel se desglosan en sus componentes, éstos en los suyos y así
sucesivamente, hasta decidir en qué nivel se detiene esta descomposición.
Hay que considerar factores de coste y esfuerzo, pues cuanto más grande sea el nivel de
descomposición, mayor será el coste y el esfuerzo de la Gestión de la Configuración.
Bibliotecario de la Configuración
Es el encargado de custodiar todas las copias maestras de los productos específicos de los
proyectos. También puede mantener el Registro de Hechos Emergentes en representación del
Las tareas principales del Bibliotecario de la Configuración son:

• Controlar la recepción, identificación, almacenamiento y emisión de todos los productos
del proyecto
• Proporcionar información sobre el estado de todos los productos
• Numerar, registrar, almacenar y distribuir los Hechos Emergentes del Proyecto
Más en detalle, sus actividades específicas podrían ser:
• Asistir al Project Manager-Responsable de Proyecto en la elaboración del Plan de
• Crear un esquema de identificación de productos y asistir en su identificación
• Crear “esqueletos” de Descripción de Producto
• Crear librerías u otros almacenes para guardar los productos
• Guardar las copias maestras de todos los productos del proyecto
• Aceptar y registrar la recepción de productos nuevos o revisados
• Emitir copias de productos para revisión, cambio, corrección o información
• Mantener un registro de todas las copias emitidas
• Notificar a los titulares de cualquier cambio en sus copias
• Mantener la información del estado actual de todos los productos y emitir informes de la
Contabilidad del Estado de la Configuración
• Monitorizar todos los Hechos Emergentes del proyecto y mantener el Registro de Hechos
Emergentes
• Asistir en la dirección de auditorías de Configuración
Aparte del trabajo de gestión, este rol también debe crear y mantener los ficheros del proyecto
y de las fases.
Los productos o elementos de configuración solamente pueden ser corregidos o eliminados a

través del sometimiento de un Hecho Emergente autorizado al control del Bibliotecario de
Configuración.
PRINCE 2 153
Elementos característicos
Los elementos y conceptos más característicos de la Gestión de la Configuración,
mencionados en los párrafos anteriores, son los que se detallan a continuación:
• Plan de Gestión de la Configuración
• Identificación de Configuración
• Línea Base
• Control de Configuración
• Auditorías de Configuración
Plan de Gestión de la Configuración

Este plan forma parte del Plan de Calidad del Proyecto y consiste en:
• Una explicación del propósito de la Gestión de la Configuración
• Una descripción del Método de Gestión de Configuración que se va a usar o una
referencia al mismo. Cualquier variación debe resaltarse y ser justificada.
• Referencia a cualquier otro sistema de Gestión de Configuración con el que enlazar en
caso necesario
• Identificación del Bibliotecario de Configuración
• Identificación de productos, niveles o clases de producto que serán controlados bajo esta
gestión
• Un plan de qué librerías y ficheros serán utilizados para guardar los productos
• La confirmación de que se han establecido los ficheros relevantes del proyecto y de la
siguiente fase
Identificación de Configuración
Al comienzo, el esquema de códigos debería identificar los elementos con una clave única:
• Proyecto
• Tipo de producto
• Producto
• Número de la última versión
Otra información necesaria para completar lo expuesto a lo largo del capítulo, sería:
• Descripción de Producto
• Descripción de los pasos del ciclo de vida del producto
• Propietario de mismo
• Fecha de asignación
• Librería o localización del producto
• Origen del producto
• Relaciones con otros productos
• Estado
• Poseedores de copias
• Referencias cruzadas con los Hechos Emergentes que provocaron cambios en el
producto
• Referencias cruzadas con la correspondencia relevante
PRINCE 2 154
Línea Base
Una Línea Base se produce en el momento en que el producto pasa a la Librería de
Configuración después de una revisión de calidad con éxito. Esto cambia su estado y congela
el contenido, pudiendo ser utilizado como una base firme para el desarrollo de otro producto
posterior.
Si el elemento de configuración va a ser modificado posteriormente, la versión de la línea base

permanecerá sin cambios:
• Se asignará un nuevo número de versión
• Se emitirá una copia asociada a la nueva versión
• Se anotará en los registros de la configuración
Cuando esta versión sea corregida y se haya efectuado su revisión de calidad, pasará a la
librería, estableciéndose una nueva línea base de ese producto. Se guardará la versión de
línea base antigua para permitir su reconstrucción en caso necesario.
Una línea base también es un conjunto completo y consistente de productos, que forman un
punto de referencia para el desarrollo del producto final. La línea base más obvia es el producto
final a entregar al término del proyecto, pero es normal establecer un sistema intermedio de
líneas base, sobre todo en los puntos de ruptura naturales del ciclo de desarrollo, para
proporcionar una base firme para el trabajo posterior.
Control de Configuración
Tiene que ver con el control físico de recepciones y emisiones de productos, protegiendo los
productos ya finalizados y controlando cualquier cambio que se efectúe sobre ellos.
Sometimiento a control del Producto

Cuando un producto se asigna a un propietario, esto es, a la persona que debe desarrollarlo o
corregirlo, una copia de la información de identificación debería acompañarlo, así cuando el
elemento o una parte de él es, posteriormente, sometido al control del Bibliotecario de
Configuración, esta información lo identifica.
También es necesaria una información adicional sobre el estado del elemento y los nombres de
los revisores que deberían recibir copias. Cualquiera que posea o sea titular del producto,
debería recibir copia de la nueva versión con una indicación de su estado.
Emisión del Producto

Lo que el registro debería guardar es:
• Identidad del producto y versión
• Nombre del receptor
• Fecha de emisión
• Autoridad para la emisión
• Cualquier indicación adicional
Todas las copias formalmente emitidas por el Bibliotecario de Configuración deberían ir
selladas y numeradas, para asegurar que las copias en circulación son oficiales y reducir la
posibilidad de que haya gente trabajando sobre productos fuera de fecha.
PRINCE 2 155
Auditorías de Configuración
Son comparaciones de las Descripciones de Productos registradas con las representaciones
físicas actuales de los mismos para asegurar que se corresponden.
La auditoría también comprueba que las descripciones son actuales, están completas y son
conformes a estándares. Normalmente se llevan a cabo al final de cada fase.
Es común que alguien con responsabilidades de Aseguramiento del proyecto sea también
responsable de estas auditorías con la ayuda del Bibliotecario de Configuración.
PRINCE 2 156
Control de Cambios
La probabilidad de que un proyecto sufra cambios en su enfoque o en sus requisitos es muy
alta. Estos cambios, si no son cuidadosamente controlados, pueden arruinar cualquier
proyecto.
El control de cambios es la evaluación del impacto de los cambios potenciales, de su

importancia, de su coste y la decisión crítica de llevarlo a cabo o no.
Deben hacerse algunas consideraciones importantes acerca del Control de Cambios en

PRINCE:
• Los cambios a los que se hace referencia son los de productos específicos, no productos
de gestión o de calidad.
• En PRINCE todos los cambios potenciales son considerados Hechos Emergentes del
Proyecto.
• Si un producto necesita ser cambiado, la Descripción de Producto tiene que ser revisada
para incorporar en ella todos las modificaciones necesarias.
• Si un producto ha sido aprobado por el Comité de Proyecto, no puede ser modificado sin
el consentimiento de dicho Comité.
En el contexto de Gestión del Programa, los cambios de un proyecto que afectan al programa
deben ser gestionados junto con lo Dirección del Programa.
Niveles de Autoridad
En el Inicio de Proyecto debe determinarse quién autoriza los cambios que se van a producir
en el proyecto.
• En el caso de proyectos que están incluidos en un Programa, debe ser la Dirección del
programa quién defina el nivel de autoridad del Comité de Proyecto para aprobar
cambios.
• En un proyecto en el que se prevean pocos cambios, puede resultar razonable dejar esta
autoridad en manos del Comité de Proyecto.
• En algunos proyectos, el Comité de Proyecto puede decidir delegar la consideración de
los cambios en un grupo llamado “Autoridad de Cambios”. Normalmente se concede un
presupuesto a la “Autoridad de Cambios”.
Integridad de los cambios

Los Hechos Emergentes no deben ser considerados de manera aislada. Deben aplicarse las
siguientes consideraciones
• Orientación a Ventajas / Caso de Negocio. Los Hechos Emergentes deben ser
considerados contemplando sus ventajas y su impacto en el Caso de Negocio.
• Registro de Riesgos. Los Hechos Emergentes deben ser considerados de dos maneras
en el apartado de Riesgos:.
o Su posibilidad de tener impacto en un riesgo ya existente.
o La creación de nuevos riesgos.
• Balance Tiempo / Coste /Riesgo. Deben sopesarse las ventajas obtenidas con el
cambio, su coste económico y en tiempo, y los riesgos generados.
PRINCE 2 157
• Cuando el Proyecto es parte de un Programa también debe considerarse el impacto

de los cambios dentro del Programa, porque pueden tener efectos en otros proyectos.
Gestión de Cambios y Gestión de la Configuración

Hay una estrecha colaboración entre la Gestión de Cambios y la Gestión de la Configuración, y
un elemento clave es la posibilidad de identificar y controlar diferentes versiones de un
producto.
Un producto en Línea Base sólo puede ser modificado bajo una Gestión de Cambios formal,
esto es, que cualquier Hecho Emergente del Proyecto debe ser autorizado y presentado al
Bibliotecario de Configuración. Si se requiere un cambio, debe emitirse una nueva versión del
producto, y asociarle la documentación que provoca su cambio.
Un producto no debe ser remitido para cambio a más de una persona a la vez, sino que los
cambios deben ser combinados de alguna manera y la completitud del producto que abarque
todos los cambios, debe ser delegada en una de las personas implicadas.
Si el proyecto utiliza algún método de Gestión, el procedimiento que se use para controlar los
Hechos Emergentes debe ser integrado en el de la Configuración.

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PRINCE 2

Metodología de Gestión de Proyectos

IP3 – REFINAMIENTO DE CASO DE NEGOCIO Y RIESGOS ............................................................................. 28

Observaciones y Comentarios ............................................................................................................ 47

PL3 - IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES Y DEPENDENCIAS ........................................................................... 88

ORGANIZACIÓN ..................................................................................................................................... 108

CONTROLES ........................................................................................................................................... 125

Plan de Gestión de la Configuración................................................................................................. 153

Actualmente la Gestión de Proyectos es vista como la mejor práctica para desarrollos

Las características clave de PRINCE 2 son:

Ventajas de la utilización de PRINCE 2

PRINCE 2 aporta a los proyectos:

El trabajo de desarrollo es menos seguro que el de mantenimiento, en el cual existen

Las características de un proyecto PRINCE 2 son:

Esto significa una producción controlada de los productos acordados:

• monitorizar cuidadosamente cualquier movimiento más allá de la dirección y productos

Gestión del Riesgo

Calidad en el entorno del proyecto

SU - Proceso Preliminar (Starting Up a Project)

Contexto y composición del proceso

Preparar un Definición de Planificación

Inicio del Planificación

Los subprocesos que componen este proceso se indican en la tabla siguiente:

Proceso Preliminar (SU)

SU3 Nombrar un Equipo de Gestión de Proyecto

SU4 Preparar un Resumen de Proyecto

SU5 Definición de Enfoque del Proyecto

SU6 Planificación de la Fase de Inicio

SU1 - Nombrar Ejecutivo del Comité de Proyecto y

SU2 - Diseñar un Equipo de Gestión de Proyecto

SU3 – Nombrar un Equipo de Gestión de Proyecto

Estructura del Autorización de

• Asegurar que estas personas entienden sus roles y responsabilidades en la gestión y

SU4 – Preparar un Resumen de Proyecto

Resumen del Proyecto Refinamiento de

grosso modo, basado en la información contenida en el Mandato de Proyecto.

SU5 – Definición de Enfoque del Proyecto

Ejemplos de enfoque son:

• Subcontratación de uno o más subcontratistas

Resumen del Enfoque del

Enfoque del Proyecto Autorización de

SU6 - Planificación de la Fase de Inicio

IP - Inicio de Proyecto (Initiating a Project)

Contexto y composición del proceso

Gestión Corporativa y/o

Planificación de Planificación Refinamiento

Los subprocesos que componen este proceso se indican en la tabla siguiente:

Inicio de Proyecto (IP)

IP1 Planificación de Calidad

IP2 Planificación del Proyecto

IP3 Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos

IP4 Establecimiento de controles del Proyecto

IP5 Apertura de Ficheros del Proyecto

IP6 Ensamblaje del Documento de Inicio del Proyecto (PID)

IP1 – Planificación de Calidad

Sistema de Gestión Estándares de

Plan de Calidad del Establecimiento

IP2 – Planificación del Proyecto

Plan del Proyecto

Definición de Enfoque del Planificación del Plan del Proyecto Apertura de

• Registro de Riesgos (actualizado)

IP3 – Refinamiento de Caso de Negocio y Riesgos

Preparar un Registro de Riesgos Establecimiento

IP4 – Establecimiento de Controles del Proyecto