Está en la página 1de 184

ADMINSTRACION DE VENTAS, CREDITOS Y COBRANZAS UNIDAD I Introduccin a la venta Personal y a la Administracin de Ventas La Venta es una forma de comunicar un mensaje,

destinado a conseguir una reaccin determinada del receptor. El propsito de cualquier empresa de productos o servicio son las ventas y se ha mejorado mucho el concepto de la fuerza de ventas el cual debe estar debidamente capacitado y conectado e interrelaciona con los dems departamentos de la empresa. Vender no es una tarea fcil y requiere de toda una habilidad y conocimiento perfecto del producto o servicio, as como tcticas de las cuales se apoya el vendedor. La venta personal es la herramienta ms eficaz en ciertas etapas del proceso de compra, particularmente en la creacin de preferencia, conviccin y accin del consumidor. El cliente potencial recibir una carta o folleto, luego una llamada telefnica de venta de salida, y finalmente la visita de un vendedor, que har una presentacin destinada a cerrar la venta. Es posible que el cliente no compre an, pero tendr suficiente informacin, para decidirse en un futuro, ya conoce el producto, y sabe que deseamos atender sus necesidades, cuando est preparado para la compra. Una de las principales acciones antes de realizar la venta es Planear para obtener resultados positivos, en la negociacin 1. Analizar la actividad del cliente. 2. Revisar la Publicidad , si es que hace. 3. Estudio de empresa local y caractersticas. 4. Identificar el mercado del cliente. 5. Preparar un Plan de Accin. 6. Preparar una Presentacin. La razn de la venta personal tiene tres cualidades :
Confrontacin personal: Involucra una relacin inmediata e interactiva entre dos o ms personas. Cada parte est en posibilidad de observar de cerca las necesidades y caractersticas de la otra y hacer ajustes inmediatos. Cultivo: Permite el surgimiento de todo tipo de relaciones, desde la relacin que se establece con motivo de la venta hasta una profunda amistad. Respuesta: Hace que el comprador sienta alguna obligacin por haber escuchado la platica de ventas.

1.1 La naturaleza de la Venta Personal. La Venta Personal La venta personal es un aspecto crucial en la estrategia promocional de una firma. Cuando se utiliza y aplica correctamente, se constituye en un factor importante para generar volmenes de ventas. Es la parte de la promocin que vincula el elemento humano en las operaciones de marketing. Adems, aumenta la confianza del cliente en el proveedor, posibilita que el comprador acte de inmediato y simplifica la solucin de los problemas de un cliente en particular. stos son el rol y la naturaleza de la funcin de negocios que el gerente de ventas debe supervisar. Venta Personal: Aspecto de la promocin que vincula al elemento humano en las operaciones de marketing Al igual que los otros medios de promocin, la Venta es una forma de comunicar un mensaje, destinado a conseguir una reaccin determinada del receptor. La Venta Personal es la ms poderosa forma de comunicacin persuasiva , y representa el ltimo eslabn del ciclo de convencimiento del cliente. El elemento principal en esta forma de comunicacin, es la capacidad de retro alimentacin inmediata al receptor.

1.1. 1 El elemento humano es vital Vendedores y clientes negocian cara a cara, creando una sociedad que dura largo tiempo. Por ejemplo, el vendedor de un computador se ver involucrado en la instalacin del sistema y en sus modificaciones posteriores, mucho despus de que el cliente haya firmado el pedido. Familiaridad, si no amistad, se desarrolla entre el vendedor y el cliente. El primero se convierte en la empresa para el segundo. Los compradores no negocian con una organizacin inanimada sino con seres humanos pertenecientes a esa compaa, y a quienes ven y conocen en persona. Teniendo en cuenta que el contacto interpersonal est implcito, para los compradores es ms difcil pasar por alto o eliminar la influencia de las ventas (en contraste con un mensaje publicitario, por ejemplo, que puede quitarse con facilidad). 1.1.2 La confianza del cliente se amplia Dado que el cliente negocia con un proveedor a travs de una persona, existe un gran potencial para cimentar la confianza del cliente en los productos, el personal y los procedimientos del proveedor. Claro est que el representante de ventas puede estropear esta oportunidad de muchas maneras, como cuando promete despachos que no puede satisfacer o hace una mala presentacin del producto . Sin embargo, si se realiza en forma apropiada, la venta personal brinda la oportunidad para que el vendedor construya una base slida de confianza y seguridad con los clientes . El desarrollo y el mantenimiento de relaciones a largo plazo, basadas en la confianza, resultan esenciales para el xito de las ventas y del marketing de hoy 1.1.3 Los clientes pueden actuar de inmediato

A diferencia de otros mecanismos de promocin, la venta personal puede funcionar para una accin que los clientes desean de inmediato , aqu y ahora. Los representantes de ventas pueden ubicar un pedido, comprometerse con un plan de mercadeo para el siguiente trimestre, decidir sobre una promocin de productos en bodega, y as sucesivamente. La venta personal dificulta que el cliente d una respuesta negativa o que olvide un compromiso en el futuro. Brinda la oportunidad para que el vendedor obtenga la decisin que est aguardando sobre el particular. 1.1.4 A los clientes se les trata como individuos Todos los aspectos sealados sobre la venta personal son importantes, pero es probable que el ms valioso sea el contacto personal del representante de ventas con los clientes, pues permite ajustar las presentaciones de ventas y manejar los problemas y las quejas de los compradores de modo individual. Las sugerencias y las soluciones para un problema pueden no funcionar para un cliente pero s ser el objetivo de otro; slo la venta personal permite esta acomodacin cliente por cliente. En un sentido amplio, ste es el aspecto de servicio de la venta personal que permite identificar las necesidades y los problemas de cada cliente y responderlos individualmente. ste es el "valor agregado" o beneficio extra que pueden proporcionar los vendedores, y con frecuencia es la diferencia entre el xito y el fracaso en ventas dentro de los muy competitivos mercados actuales.

2 1.2

Cambios en ventas

La visin moderna de las ventas considera al personal de esta rea ms que elementos de persuasin y negociadores, pues resuelven problemas y son capaces de determinar las necesidades y las condiciones de cada cliente. Asimismo, deben construir y mantener las relaciones con ellos. Como resultado, el personal de ventas moderno es flexible y creativo, no tan slo persuasivo. Las compaas han revisado en profundidad sus mtodos de contratacin, capacitacin y supervisin del personal de ventas para adaptarlos a las nuevas condiciones del mercado. Adems , ahora se reconoce con amplitud que la venta personal es ms que hacer una venta. Los vendedores y los gerentes de ventas con frecuencia se ven involucrados en otros aspectos importantes del proceso total de marketing: la distribucin, el crdito, el uso que haga el cliente o la promocin del producto, el precio y dems. Con cada cambio en el rol que representa la venta personal, la gerencia de ventas se ha vuelto ms importante para el xito de la compaa. Los gerentes de ventas se han convertido en un eslabn de suma importancia entre la estrategia de marketing de una firma y lo que ocurre en la oficina del comprador

1.2.1

El concepto de marketing

El trmino marketing es un anglicismo que tiene diversas definiciones. Segn Philip Kotler (considerado por algunos el padre del marketing) es el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios. Tambin se le ha definido como el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo. Es en realidad una sub-ciencia o rea de estudio de la ciencia de Administracin. El marketing involucra estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado, posicionamiento de mercado, etc. Frecuentemente se confunde este trmino con el de publicidad, siendo sta ltima slo una herramienta de la mercadotecnia. En gran medida, las ventas y la gerencia de ventas han cambiado porque el marketing ha cambiado. La visin moderna de este ltimo, conocida como el concepto de marketing, se basa en tres grandes enunciados: orientacin hacia el cliente, coordinacin de todas las actividades relacionadas con el cliente y direccin de utilidades.

3 Una visin moderna de marketing que se basa en los enunciados de orientacin al cliente,
coordinacin de todas las actividades relacionadas con el cliente y direccin de utilidades. 1. La orientacin hacia el cliente es el punto de enfoque del marketing moderno. Esto significa que el personal de ventas y sus gerentes deben partir desde una perspectiva interna de la compaa hacia el punto de vista del cliente. El marketing de xito exige comprender a fondo a los clientes: sus necesidades, actitudes y conducta de compra. Por ejemplo, un vendedor de automviles que sabe que un cliente es cabeza de familia y tiene problemas de presupuesto comprende que un brillante modelo deportivo no se ajustar a las necesidades de este cliente. 2. En un negocio, la coordinacin entre todas las funciones de servicio al cliente es el segundo punto fundamental. Por ejemplo, cuando un vendedor toma un pedido grande, los cuadros de produccin deben adecuarse para cumplirlo a cabalidad. 3. Las utilidades son la meta de la unidad de negocios. Vender productos que no produzcan una ganancia razonable resulta inaceptable. En general, satisfacer las necesidades del cliente es el medio para lograr ventas y utilidades; sin embargo, el personal de ventas y sus gerentes deben controlar los costos, adems de generar un volumen de ventas apropiado, para mantener niveles aceptables de rentabilidad. 1.2.2 La venta personal y el marketing Mix

4 Bajo el concepto de marketing, la investigacin en esta rea supone el trabajo de identificar


las necesidades y los problemas del cliente en tanto la firma utiliza el marketing mix para determinar soluciones. El marketing mix es el conjunto de estrategias que una compaa utiliza para implementar su plan de marketing y alcanzar sus objetivos en esa rea. Est compuesto de cuatro elementos principales: producto, precio, distribucin y promocin. A la par con los cambios en mercados y estrategias de marketing, a los vendedores y a los gerentes de ventas se les pide desempear un rol ms importante en cada componente del marketing mix.

Marketing mix: Estrategias que utiliza una compaa para implementar su plan de marketing y alcanzar sus objetivos en esta rea. El marketing es la estrategia que hace uso de la psicologa humana de la demanda, que de esta forma representa un conjunto de normas a tener en cuenta para hacer crecer una empresa. La clave est en saber cmo, dnde y cundo presentar el producto u ofrecer el servicio. La publicidad es un aspecto muy importante, pero sin un plan de marketing esta sera insulsa y poco atractiva al pblico, lo cual significara un gasto ms para la empresa.

1
1.2.2.1 El rol de la venta personal en la estrategia del producto En el pasado, los vendedores y sus gerentes haban limitado su participacin a las decisiones de desarrollo del producto. Sin embargo, bajo el concepto de marketing, el personal de ventas ayuda a especificar las caractersticas y los beneficios del producto deseado, a suministrar una orientacin durante la fase de desarrollo del producto, y participa en los ensayos del producto y en el mercado de prueba. Su vinculacin es invaluable cuando conduce a decisiones de la mezcla de producto, dada su familiaridad con el mercado. Adems, el consejo de los vendedores puede ser til con respecto a la produccin porque, por ejemplo, estn en capacidad de sugerir un proveedor externo que pueda suministrar determinados productos bajo un acuerdo de marca privada, para completar la mezcla de productos y hacer de la compaa un vendedor de tiempo completo sin que en realidad produzca en su propia planta cada uno de los artculos que vende. 1.2.2.2 El rol de la venta personal en la estrategia del precio Los vendedores y sus gerentes pueden asesorar de varias maneras en cuanto a la determinacin de precios: calcular estrategias de precios competitivos y determinar la reaccin del mercado para alternar niveles de precios, asesorar a la gerencia general en decisiones sobre el particular o aportar algo de prudencia para ajustar los precios a las condiciones del mercado. 5

Los precios particulares del producto se determinan en concordancia con uno de dos enfoques establecidos . El mtodo que se utiliza con mayor frecuencia es el de costo ms cantidad convenida en que el margen de utilidad bruta se aade al costo del producto. Estos mtodos de precios "con base en el costo" se emplean con frecuencia debido a su simplicidad. Los gerentes de ventas estn involucrados no slo en determinar los precios sino en mantener los costos de ventas bajo control, de manera que el margen de utilidad bruta no deje al producto en una posicin desventajosa. El precio "orientado por el mercado", en contraste, se basa en la evaluacin de la respuesta del mercado en los niveles de precios alternativos. La determinacin de precios orientada por el mercado puede subdividirse en mtodos orientados por la demanda y mtodos orientados por la competencia. El mtodo de precios orientado por la demanda bsicamente significa "cargar con lo que el trfico soportar". Los gerentes de ventas desempean un rol importante en esta evaluacin dada su familiaridad con los patrones de respuesta del cliente, al igual que con el comportamiento competitivo de los precios. Contar con informes muy recientes es de vital importancia si una firma decide adoptar el mtodo de precios orientado por la competencia, una estrategia para fijar el precio de los productos por encima o por debajo de los niveles de sus competidores. La ms frecuente de estas filosofas es "encontrar la competencia". Los vendedores y sus gerentes saben por experiencia si sus compradores ven las ofertas de la compaa como productos de paridad que requieren por lo menos el mismo precio, como productos que pueden conllevar un premio o como productos que deben tener un precio menor que el de la competencia. Las firmas eficientes orientadas por el marketing llaman a su personal de ventas para que las asesoren en un determinado enfoque de precios. 1.2.2.3 El rol de la venta personal en la estrategia de distribucin El personal de ventas tiene una relacin ms estrecha con el componente de distribucin de la mezcla de marketing. Un canal de distribucin es la ruta que el ttulo de propiedad de un producto recorre desde el productor hasta el usuario final. Esta transferencia de propiedad puede darse en forma directa o en forma indirecta . En el caso de la distribucin directa , el comprador final adquiere la propiedad directamente del fabricante o proveedor del producto. La distribucin indirecta implica el uso de intermediarios (vendedores al por mayor y detallistas) que compran y revenden la mercanca. Este enfoque se utiliza con frecuencia para comprar artculos de bajo precio cuando el costo de compra directa resultara demasiado alto en relacin con el valor del producto. La distribucin indirecta se utiliza en los mercados organizacionales para la mayor parte de productos dirigidos a mantenimiento, reparacin y operacin, as como en la mayor parte de los artculos de abarrotes, cuidado personal y medicinas en el mercado de consumo. En esta opcin, el productor tiene menor control sobre el proceso de marketing. Incluso grandes fabricantes como Procter & Gamble, Hasbro, Black & Decker y Mattel se han visto forzados a desarrollar etiquetas especiales, empaques, procedimientos de despacho, sistemas de administracin de inventarios y otras modificaciones para satisfacer las necesidades de Wal-Mart, Toys 'R' Us, Home Depot y otros gigantes de las ventas al por menor.

En ambas instancias, la distribucin directa y la indirecta, la gerencia de ventas resulta esencial. Un producto no tiene significado al final, y su publicidad se desperdicia, si no se halla en verdad a disposicin de los compradores. La funcin de la venta personal es establecer este enlace vital en el mercado. En el caso de la distribucin directa, los vendedores llaman a los usuarios finales de los productos de una compaa; para los negocios de distribucin indirecta, la gerencia de ventas tiene que asegurar el apoyo del comercio o de los intermediarios. Vender al comercio requiere, adems, una gran cantidad de trabajo con los clientes y los clientes potenciales de los distribuidores. 1.2.2.4 El rol de la venta personal en la estrategia promocional El elemento final de la mezcla de marketing es la promocin, la presentacin de mensajes informativos y persuasivos al mercado objetivo de la firma en un intento de estimular las ventas. La venta personal es un ingrediente vital de este esfuerzo, junto con la publicidad, la promocin de ventas y las relaciones pblicas. La publicidad es una herramienta a largo plazo diseada para crear conciencia sobre los productos de una compaa y sus principales beneficios. Si puede ir un paso adelante y generar una actitud positiva o de inters en el receptor del mensaje, ha llevado a cabo la mayor parte de su misin. Las tcnicas de promocin de ventas y de relaciones pblicas apoyan los dems aspectos de la estrategia promocional. Aunque la publicidad y la promocin de ventas allanan el camino para la venta personal y actan con capacidad de soporte, la fuerza de ventas todava tiene sus propios pedidos directos en la lnea de fondo. Como se ha dicho en muchas ocasiones , "nada sucede hasta que alguien vende algo!"

5
1.3 El Gerente de Ventas El gerente es el nervio motor de la empresa. El reconoce sus vendedores, sabiendo de sus capacidades y de lo que pueden llegar a crecer en su tarea. Sabiendo que al defender la camiseta con tenacidad, inculcar el sentimiento de compromiso, de lealtad en sus vendedores con la empresa. Provocando que intenten dar todos de si. Su funcin es de gran responsabilidad. Si la empresa triunfa llevar todos los crditos. Pero si fracasa recibir la reprobacin de sus superiores, pudiendo llegarle su remocin. Por lo cual realizar un somero anlisis del los elementos que posee, clasificndolos buenos vendedores y los vendedores discretos. A los ltimos tratar de encaminarlos tratando de ir formndolos mientras a los primeros les dar todo su apoyo brindndoles las tareas ms importantes. Buena parte de la responsabilidad de administrar el proceso de ventas descansa en el primer nivel de la administracin en la organizacin de ventas. Los directivos de este rango, con cargos como gerente de ventas de distrito, gerente de divisin o gerente de ventas, representan el nivel ms crtico de liderazgo y supervisin en toda la organizacin de ventas. Ellos tienen el control directo sobre la fuerza de ventas y tienen la responsabilidad final en reas determinadas. Su eficiencia determina el desempeo total del esfuerzo de ventas. En la tabla 1-2 se destacan los ttulos empleados para describir a los gerentes de ventas en diversas industrias. 7

Las organizaciones de ventas son muy variadas. Algunas cuentan con oficinas de distrito complejas y con un complemento total del personal de apoyo. Otras pueden estar conformadas por una oficina local con personal slo para prestar servicio de respuesta. Como resultado, el trabajo del gerente de ventas puede abarcar un amplio espectro : en un extremo, el gerente puede ser un ejecutivo de escritorio; en el otro, puede ser un representante territorial de ventas a quien se le han asignado algunas responsabilidades administrativas.

7
Con este amplio campo de posibilidades, no sorprende mucho que con frecuencia se halle en una posicin confusa. El gerente tiene que interactuar con personal externo a la organizacin (como clientes o grupos comerciales) y al interior con otros departamentos de la firma. Esta situacin particular se ha calificado como un "rol de cubrimiento de lmites" de la administracin de ventas. En la figura 1-2 se ilustra este concepto. El gerente es quien se encuentra "en el medio".

Adems de sus responsabilidades administrativas, en ocasiones los gerentes de ventas deben manejar personalmente algunas cuentas que por estar al servicio de la administracin suelen llamarse cuentas domsticas. El porcentaje de tiempo que emplea un gerente de ventas en el proceso de venta personal vara de acuerdo con el tamao de la fuerza de ventas. En la medida en que sta sea mayor, el gerente de ventas emplear menos tiempo para vender y ms en su trabajo administrativo. La mayora de las autoridades en el campo de ventas opinan que el gerente de ventas del primer nivel es un enlace vital con el mercado y con el personal de ventas. De hecho, es frecuente decir que "ninguna fuerza de ventas es mejor que su primera lnea de supervisin". Adems, como se indic en una seccin anterior de este captulo, con frecuencia este nivel del liderazgo de ventas se convierte en campo de capacitacin para los ejecutivos destinados a posiciones ms elevadas en todas las reas de la organizacin. El gerente es el encargado de llevar a la empresa a la cima y debe buscar la forma de ser eficaz, es el nervio motor de la empresa.

5
1.3.1 Actividades del gerente de ventas En una seccin anterior se identificaron las tareas principales de la administracin de ventas. Cuando es el gerente de ventas quien las realiza, incluyen las siguientes actividades: 1. Analizar las condiciones de la situacin de ventas. Revisar los registros individuales de ventas y el desempeo de los vendedores Evaluar las tendencias y condiciones del mercado especfico Tomar nota de los factores y las tendencias ambientales relevantes 2. Planear lo pertinente para situaciones inmediatas y a largo plazo. Establecer objetivos de ventas especficos, y desarrollar estrategias y procedimientos para alcanzarlos Transmitir objetivos, estrategias y procedimientos a los representantes de ventas 3. Organizar el equipo de ventas de manera que alcance los objetivos propuestos. Dividir las tareas de ventas y las actividades de apoyo en partes operacionales (labores) Crear descripciones de la labor especfica para estas tareas y actividades Reclutar y seleccionar al personal apropiado para estos trabajos 4. Supervisar las operaciones del equipo de ventas dirigidas a mejorar su desempeo. Establecer las directrices y pautas necesarias

Brindar las condiciones de motivacin (incentivos) para alcanzar un alto desempeo en ventas Capacitar e instruir a los integrantes del equipo de ventas para lograr un mejor desempeo en el rea

10

Garantizar el alcance de niveles aceptables de conducta y comportamiento tico en ventas

5. Evaluar el desempeo en ventas. Crear o administrar estndares y sistemas para medir el desempeo Recopilar y analizar la informacin de desempeo para confrontarla con los estndares Tomar las acciones remediales indicadas

6
`1.3.2 Cualidades para la Administracin de ventas Para ser considerados en primera instancia para una posicin de supervisin, los representantes de ventas deben haber demostrado capacidad para manejar sus propios territorios . Deben haberse dado a conocer por su agudeza de anlisis para revisar el potencial de sus territorios, identificar clientes potenciales y determinar con certeza sus necesidades. Deben haber demostrado cuidado para planear sus rutas, los patrones de llamadas y las presentaciones. Deben haber hecho evidente la habilidad para organizar sus variadas responsabilidades y actividades de una manera eficaz, eficiente y sistemtica. Lo anterior sin mencionar que no se les tendr en cuenta, a menos que sus resultados sean iguales o superiores a la cuota establecida. Por ltimo, pero no menos importante, deben tener habilidad para criticar sus propios logros, examinar los factores que contribuyeron a ellos y aprender. Sin embargo, contar con estas cualidades no es suficiente. Ellas indican con amplitud que alguien es un buen gerente de zona. Estas habilidades actan como prerrequisitos parciales para la administracin de ventas, pero tambin es necesario contar con cualidades gerenciales

8
La administracin de ventas es, en gran medida, administracin de la gente. Al administrar la funcin de la venta personal el punto de inters es, ante todo, una orientacin hacia la gente. Los gerentes de ventas tienen que resultar agradables a los miembros de su propia organizacin y a los clientes, y contar con la capacidad de persuadirlos para actuar en concordancia con los objetivos de la firma. Jack Falvey, asesor en administracin de ventas, dice sobre el particular: Los representantes de ventas no se administran bien a s mismos. No pueden administrarse mediante sistemas sin considerar cun sofisticados o automatizados sean. La administracin de ventas es una actividad que se desarrolla cara a cara y exige que usted camine sobre el terreno". La administracin de un equipo de ventas es un arte y una ciencia que requiere un delicado equilibrio entre la creatividad subjetiva y el desinters objetivo. Los gerentes de ventas necesitan conocimiento tcnico y del producto, y la capacidad de conceptualizar . Tambin es necesario contar con capacidad de decisin para manejar los conflictos, los problemas y las exigencias que se encuentran detrs de ellos; esta capacidad de decisin

11

ser necesaria para obrar con paciencia y estar dispuestos a escuchar. Adems, mediante sus acciones y opiniones los gerentes de ventas deben demostrar un alto nivel de comportamiento tico.

8
En un estudio reciente se desarroll una lista de condiciones deseables para el xito en el desempeo de la administracin de ventas. Esta lista aparece en la tabla 1-3 y puede utilizarse como una gua para seleccionar, capacitar y preparar gerentes de ventas de primer nivel. Como se sugiere en el anlisis previo y en la lista en mencin, los gerentes de ventas eficientes dirigen y preparan a la gente. Ellos no venden. Por tanto, el mejor candidato para la gerencia de ventas no siempre es el mejor vendedor. Un vendedor que no sea una superestrella puede ser el candidato con las mejores condiciones gerenciales

1.3.3 De vender a administrar Considerando que la mayora de los gerentes de ventas han sido vendedores antes de llegar a ese cargo, deben vivir la transicin entre vender y administrar. Existe un viejo concepto segn el cual los mejores vendedores sern gerentes sobresalientes, pero en repetidas ocasiones se ha demostrado que este supuesto axioma no funciona cuando en las firmas se promueve al mejor personal de ventas hacia responsabilidades administrativas y luego se ve que fracasa Considrese la siguiente situacin. Hace menos de dos aos Marty Roberts era una feliz y productiva vendedora que durante seis aos haba vendido equipos y suministros de oficina. Siempre haba superado su cuota de ventas y haba alcanzado el tercer lugar ms alto entre la fuerza de ventas de la compaa, y durante tres de esos seis aos haba ocupado el puesto de primer vendedor en el distrito. Marty era la vendedora ideal a quien preferan los clientes y respetaban sus adversarios, siempre lista y preparada con sus planes y reportes de ventas. El mes pasado, una Marty frustrada renunci al cargo en su empresa para aceptar una posicin de ventas con una compaa competidora. Qu sucedi? Despus de seis aos como vendedora de xito, Marty ascendi al cargo de gerente de ventas.

12

A primera vista, el ascenso de Marty a la gerencia de ventas fue una eleccin obvia. Se haba probado a s misma en ese terreno y estaba lista para ascender. Su promocin fue bien aceptada por sus colegas e incluso su competidor principal para el ascenso comprendi que Marty era la opcin lgica. Entonces, por qu fracas?

9
Como ocurre con frecuencia, Marty pas la transicin de vendedora de xito a gerente fracasada porque la empresa consider que una buena vendedora se convertira en una buena gerente. La compaa fall en su obligacin de ayudarla a superar el difcil periodo de transicin entre vender y administrar. Aunque la empresa contaba con un amplio programa de capacitacin en ventas y nunca dejaba a un vendedor nuevo sin una preparacin adecuada, esper que Marty asumiera su nueva responsabilidad como gerente de ventas sin proporcionarle la capacitacin y asistencia administrativas que requera. El primer reto para cualquier empleado recin ascendido es pasar por la etapa de transicin entre vender y administrar. Como vendedora, Marty era una persona activa; tuvo xito porque fue capaz de alcanzar metas individuales al desarrollar varias tareas de ventas. Marty, la vendedora exitosa, dependa de s misma para conseguir lo que haca. Al contrario, como gerente de ventas, Marty no era una persona activa que haca "las cosas"; se haba convertido en la jefe de un grupo de personas de ese tipo y se esperaba que consiguiera sus metas a travs de los dems (vase la tabla 1-4). Su nueva situacin era similar a la de la ex estrella del baloncesto que se convierte en entrenador y debe sentarse en la banca mientras un jugador sin experiencia desperdicia un lanzamiento. En verdad, Marty poda mostrar a su gente cmo conseguir una cuenta, pero no la manera de hacer la venta misma . Al igual que el entrenador de baloncesto, Marty tena que reclutar y seleccionar a su personal, capacitarlo, motivarlo y luego controlar si estaba cumpliendo o no su trabajo. Comprender este cambio fundamental resulta de vital importancia si un nuevo gerente de ventas como Marty debe superar con xito la etapa de transicin entre "hacer las cosas" y dirigirlas. Aunque los gerentes de ventas deben conservar su calidad para "hacer", tienen que aprender cmo desarrollar actividades diferentes. Para ser ms especficos, deben aprender cmo reordenar sus prioridades, comprender que su funcin primaria ya no es la venta personal y resistirse a la tentacin de regresar al confortable mundo de las ventas cuando se enfrenten a las frustraciones de la administracin. Esto le ocurri a Marty Roberts. Ella continu haciendo el mayor nfasis en ventas porque era lo que mejor saba hacer. Al hacerlo, descuid las importantes funciones de la administracin de ventas: planear, organizar, reclutar, seleccionar, entrenar, motivar y controlar. Simplemente no pudo ocupar el puesto del vendedor y del gerente al mismo tiempo. Al tratar de hacer demasiado, Marty trabaj ms y ms. Al final, cuando no pudo resistir ms la presin, renuncio

13

1.4 Carreras profesionales en ventas Por qu un universitario recin graduado ingresa a una carrera en ventas? En verdad, existen muchas razones. Los vendedores tienen la posibilidad de trabajar con ms independencia que la mayora de los empleados, interactan con muchas clases de personas y tienen un control bastante grande sobre su propio futuro econmico. Adems, en la mayor parte de las compaas los cargos de ventas son un bien reconocido punto de partida hacia una carrera rpida y ascendente. Sin embargo, del mismo modo que los vendedores tienen grandes oportunidades, tambin encaran retos importantes: se requieren muchas horas y energa inagotable, la competencia es fiera en la mayor parte de las industrias y los viajes relacionados con el trabajo quitan tiempo al hogar. En ocasiones, estos aspectos menos positivos de la labor de ventas son duras sorpresas para los vendedores nuevos, lo cual ocasiona que muchos vuelvan a pensar en la eleccin que han hecho. Las realidades de un trabajo de ventas suelen ser ms difciles de manejar para quien tiene un concepto alejado de la realidad. Las descripciones inexactas constituyen un problema cuando los reclutadores no estn bien familiarizados con el trabajo o cuando estn tan ansiosos por llenar una vacante que disimulan los aspectos menos deseables del cargo. Este no fue el caso de Ron Bongo cuando acept un trabajo para vender acciones y bonos para Hibbard Brown, una firma con sede en Nueva jersey. El reclutador era un vendedor de la compaa, de modo que saba en qu consistira el trabajo. Le dijo a Bongo que la posicin sera lucrativa, pero slo con mucho trabajo. Bongo, quien cuenta con una comisin del 100%, enfrenta una presin en verdad considerable: trabaja trece horas diarias y debe hacer una gira

14

mensual. El reclutador tambin fue responsable del entrenamiento de Bongo, lo cual fue otro incentivo para no ocultar la naturaleza del trabajo. Cuando los gerentes de ventas hablen con reclutadores o dirijan programas de reclutamiento, debern estar conscientes de que lo mejor para todos es obtener una descripcin precisa del trabajo. En el captulo 2 se estudia la carrera de ventas, incluyendo la bsqueda de empleo inicial. Con los retos que implica, vender no es una carrera para todo el mundo; sin embargo, para quienes disfrutan del desafo se constituye en una oportunidad sin lmites.

10
1.4.1 Ventajas de las carreras de ventas Las carreras de ventas y administracin de ventas ofrecen muchas ventajas3, de las cuales se presentan las tres principales en la figura 2-1: compensaciones econmicas, satisfaccin personal y oportunidades para progresar.

1.4.1.1 Compensaciones econmicas Cuando la mayora de la gente piensa en carreras en ventas, piensa en la oportunidad de lograr una buena forma de vida. Eso es cierto, pues los vendedores y los gerentes de ventas que tienen xito estn bien pagos. Sin embargo, al igual que en la mayor parte de las profesiones, se debe trabajar duro para conseguir dinero. Independientemente de si se utiliza o no un sistema de comisiones, en muy pocas ocupaciones la compensacin econmica est ligada de manera tan estrecha a los resultados como en la de ventas. Cada ao la publicacin Sales & Marketing Management realiza un estudio sobre costos de ventas, el cual incluye informacin proveniente de diversas fuentes, sobre ingresos de todos los tipos de vendedores y supervisores de ventas y con todos los planes de compensacin existentes. Hace poco ese estudio revel que un instructor de ventas promedio devengaba US$26.036; un vendedor de nivel medio reciba US$40.194 y un vendedor de alto nivel, US$59.9554. Para comenzar, los salarios resultan atrayentes para los estudiantes que ingresan a las ventas. En 1992 una persona con un ttulo de licenciado en ventas o marketing poda esperar un salario anual inicial de US$27.144. Los profesionales con una maestra en ventas esperaran algo ms, dependiendo de su experiencia laboral y sus estudios. En ese mismo ao, el salario 15

inicial en este nivel de estudios con un ttulo de licenciatura no tcnica era de US$44.7965. Las compensaciones econmicas continan en aumento si se tiene xito. Para un vendedor con experiencia y muy buenos resultados no es extrao ganar US$100.000 anuales o ms. Los gerentes de ventas pueden percibir ingresos superiores, mientras que el ingreso medio anual para un supervisor de ventas fue de US$66.402 en aos recientes 6. La compensacin media anual para los altos ejecutivos de ventas y marketing fue de US$180.0007. Por lo general, estos ingresos estn representados por el salario propiamente dicho ms la comisin que se obtiene con base en el desempeo de la fuerza de ventas. Todo indica que las carreras en ventas y en administracin de ventas seguirn graduando profesionales con posibilidad de excelentes compensaciones econmicas, pues las ventas son una de las doce primeras carreras que ofrecen oportunidades administrativas de nivel medio en las grandes y medianas compaas. La demanda de personal en ventas internacionales es fuerte. La gente que trabaja en ventas puede esperar que la compaa le asigne un vehculo, cuentas de gastos, incentivos de ventas y otros beneficios adicionales junto con los comunes a un empleado, como vacaciones pagas, pensin, seguro y dems. Un beneficio muy atrayente para vendedores y gerentes es contar con un automvil de la compaa. De hecho, el personal cuyas labores exigen contar con vehculos de la empresa consideran que ste es su beneficio nmero uno8. Los vendedores nuevos, en particular, se impresionan al tener un automvil de la empresa y muchas firmas utilizan ahora los vehculos como medio para vincular vendedores jvenes. 1.4.2 Satisfaccin personal Adems de los beneficios econmicos que se reciban, la satisfaccin personal tambin es importante en cualquier carrera9. Los vendedores y los gerentes de ventas que triunfan pueden sentirse orgullosos de sus actividades porque estn prestando un servicio importante a sus clientes y a sus patronos. Quien haya escogido las ventas como una profesin sabe que el personal de esta rea determina, de manera muy amplia, el xito de la firma. La venta profesional brinda muchas oportunidades para ayudar a otros cuando los vendedores actan como creativos solucionadores de problemas. Los vendedores tambin son importantes en la presentacin de nuevos productos y tecnologa. El vendedor profesional de hoy es una persona dedicada y bien preparada que presta un servicio especial a los clientes. Los vendedores exitosos se sienten recompensados al vender productos novedosos que satisfacen las necesidades de los compradores. Por ejemplo, Jane Lee, quien cuenta con un doctorado en educacin, dej su posicin en el Departamento de Educacin de Georgia para ir a vender computadores Apple en los distritos escolares. En la actualidad se desempea como gerente de educacin especial en el departamento de marketing donde colaborar en comercializar computadores diseados para ayudar a estudiantes minusvlidos. Para ilustrar la satisfaccin que logr con las ventas, Jane Lee menciona cmo un computador Apple ayud a un hombre joven, que padeca una severa enfermedad muscular, a superar las limitaciones acadmicas causadas por su incapacidad. Este hombre est prximo a ir a la escuela y sentarse en clase con otros estudiantes10. Otro vendedor cuyo caso resulta interesante es Chuck Schupp, quien vende bates de bisbol de la marca Louisville Slugger a jugadores profesionales de este deporte. Antiguo pitcher de las ligas menores, Schupp encuentra muchos aspectos interesantes en su trabajo, incluidos el sitio 16

(clubes deportivos), sus clientes (Wade Boggs, Don Mattingly y el 70% de los jugadores de las ligas mayores quienes utilizan la marca Louisville Sluggers) y el estar alrededor de un deporte que ama. Pero lo ms importante de todo es que Chuck Schupp disfruta el desafo de vender. "Soy un solucionador de problemas", afirma . "Si algo est mal con nuestro producto, yo quiero saber qu pasa. Si alguien no utiliza nuestro producto, yo quiero saber por qu"' Tres aspectos generales de la venta contribuyen a la satisfaccin personal. En primer lugar, la venta es competitiva y los buenos vendedores se sienten estimulados por la emocin de la competencia: quieren ganar y tienen la voluntad de trabajar duro para lograrlo. Las carreras en ventas, adems, brindan independencia a quienes las ejercen, ya que no se hallan confinados en una oficina y pueden viajar y conocer diversas clases de personas en diferentes situaciones. El vendedor externo es su propio jefe y no tiene que conformarse con la rigidez que encaran otros tipos de empleados. Cuando a vendedores experimentados se les pregunta cules son los aspectos que ms les agradan de su trabajo, suelen responder que lo ms estimulante es la variedad y la diversidad de las ventas. Por ltimo, los vendedores pueden ser empresarios. En realidad, algunos observadores sugieren que vender es el ltimo vestigio de actividad empresarial en la Amrica corporativa. Como se describi en el captulo 1, muchas cualidades de los vendedores de xito son tambin elementos de la actividad empresarial. Muchos empresarios triunfadores, como Sam Walton y Mary Kay Ashe, demuestran que son los mejores vendedores de sus compaas.

1.4.3 Oportunidad para progresar en la carrera En muchas compaas, vender es un reconocido camino hacia la cspide y algunos estudios han demostrado que de los departamentos de ventas y marketing proceden ms ejecutivos de alto nivel que de cualquier otra rea de negocios12. Por ejemplo, John Akers comenz como vendedor novato y luego de 24 aos a travs del marketing lleg a convertirse en director ejecutivo (ahora en retiro) de IBM. Otros ejemplos sobresalientes de directores ejecutivos con experiencia en ventas son los de James W. Kinnear (Texaco) y Paul Fireman (Reebok)13.

11
La mayor parte de las compaas piensa ahora en trminos de una ruta de la carrera en ventas, constituida por una serie de pasos que una persona debe dar a medida que avanza en su carrera. Quien entra a una compaa como vendedor novato tiene la ventaja de escoger entre muchas rutas de carrera, como en el caso de la compaa National Semiconductor que cuenta con dos caminos para sus empleados de ventas y de marketing: uno los conduce hacia la parte administrativa y el otro, paralelo, es para quienes deseen permanecer en la fuerza de Ventas Las principales opciones en la ruta de la carrera para vendedores se presentan en la figura 22. Segn las calificaciones e intereses, una persona puede escoger entre continuar como vendedor, optar por una carrera en administracin de ventas o aspirar a una carrera administrativa en marketing. Junto con el avance y la flexibilidad de la carrera de vendedor, existen numerosas ventajas al contar con mltiples opciones de una carrera de ventas en la compaa. El ndice de reclutamiento de ventas se ampla cuando una firma demuestra que tiene oportunidades profesionales para satisfacer las necesidades de cualquier persona en ventas o marketing. Resulta menos probable que los vendedores de alto nivel se sientan frustrados porque pueden recibir el 17

reconocimiento y avanzar sin estar dentro de la administracin. El dinero que se invierte en entrenamiento y desarrollo se puede gastar de un modo ms inteligente en individuos especficos y en sus necesidades15.

12
1.4.3 Oportunidades en ventas para las mujeres y las minoras Las ventas y la administracin de ventas se han convertido en una opcin profesional especialmente atrayente para las mujeres y las minoras. Aunque en el pasado las ventas se vean como "un mundo de hombres", se ya no es el caso. Por ejemplo, un estudio de mujeres que se desempean en ventas seal que este campo les ofrece una opcin profesional con altos ingresos, una gran libertad y elevados niveles de entrenamiento y satisfaccin laboral16. En el pasado, los individuos de raza negra y otros grupos minoritarios no estaban bien representados en las fuerzas de ventas. Esta situacin tambin cambi con rapidez en los ltimos aos, pues ahora las minoras consideran las ventas como una opcin que ofrece excelentes oportunidades de empleo, ya que siempre han proporcionado un mecanismo de logros ocupacionales y progreso social. En la actualidad, las ventas estn cumpliendo a cabalidad con esta funcin y, cada vez ms, los grupos minoritarios consideran que ste es un campo con igualdad de oportunidades.

1.4.4 Preparacin y desarrollo de las carreras en ventas Cmo puede prepararse un estudiante universitario para una carrera en ventas y ser seleccionado por una compaa para entrar a su fuerza de ventas? De hecho, una estrategia es tomar cursos de ventas y marketing en la universidad, los cuales ayudan a los estudiantes a prepararse para el reto de vender 19. Estudiantes bien preparados no slo toman cursos de negocios sino de psicologa, economa, cmo hablar bien en pblico y redaccin. Los cursos opcionales en venta personal, comportamiento del cliente y administracin de ventas brindan a los estudiantes conocimientos especficos importantes para vender. Estos

18

cursos dan el conocimiento que ms desean los gerentes de ventas quienes, sin embargo, tambin quieren personal que haya desarrollado sus habilidades comunicativas se es el porqu los cursos para hablar bien en pblico y de redaccin son una necesidad para todo aquel que quiera seguir una carrera en ventas20. 1.4.5 El profesionalismo en ventas Antes de concluir este captulo acerca de las carreras en ventas, debe analizarse un aspecto final. El concepto de profesionalismo en ventas incluye tres condiciones: entrenamiento especial, dedicacin personal y normas de conducta definidas.

12
En los aos por venir crecer el inters por dar mayor profesionalismo a las ventas y a la administracin de ventas. La opinin pblica y las disposiciones gubernamentales ya han impuesto muchas restricciones y controles a las operaciones y prcticas de ventas. En parte, han forzado a los vendedores y gerentes a volverse ms profesionales; adems, se ha dado una presin sustancial desde el interior de las ventas para acrecentar ese aspecto. Esta tendencia est destinada a continuar en el futuro.

1.4.5.1 El profesionalismo ampla el desempeo en ventas Existen dos dimensiones importantes que deben alcanzarse en el profesionalismo en ventas. En primer lugar, vendedores y gerentes, deben estar informados, preparados y dedicados para hacer lo mejor posible en pro de satisfacer las necesidades del comprador; en otras palabras, la dimensin de desempeo del profesionalismo. Buena parte del anlisis que se har en captulos posteriores se concentrar en este aspecto del profesionalismo en ventas. Algunos cambios en los compradores, la amplia adopcin del concepto de marketing y los cambios resultantes en las prcticas de ventas y de administracin de ventas han conducido a la ampliacin del desempeo en ventas y al aumento del profesionalismo en ventas y en administracin de ventas. En este aspecto, lo ms importante son los cambios de los compradores con quienes interactan vendedores y gerentes. Los compradores modernos son bien educados y conocen acerca de los bienes y servicios que compran. Como resultado, los vendedores y gerentes contemporneos deben adoptar un enfoque ms profesional para sus trabajos. Debe admitirse que buena parte de la creciente profesionalizacin en ventas proviene desde el interior de la profesin misma; sin embargo, un comprador bien educado es un seguro que eliminar eventualmente a los vendedores que demuestren escaso profesionalismo. Todo indica que los compradores estarn mejor informados en el futuro. Las clases de educacin para adultos, los captulos de Junior Achievement y Distribution Education Clubs of America, el mejor cubrimiento empresarial en revistas y peridicos, y las clases de economa del consumidor son ejemplos de cmo est amplindose el conocimiento econmico y empresarial de la sociedad. El proceso de educacin d consumidor se extiende y sus diferentes formas alcanzan a mucha gent desde preadolescentes hasta adultos. Los gerentes de ventas aplaude estas tendencias ya que uno de sus resultados es una mejor funcin de ventas.

19

Quiz el creciente profesionalismo de las compras industriales resulta tan significativo como el proceso mejorado de educacin del consumidor . Compradores altamente calificados y profesionalmente capacitados son responsables de la mayor parte de compras de bienes servicios. Adems, es probable que mucha gente calificada participe E el proceso de compra de productos y servicios industriales complejo Por tanto, cuando los compradores estn mejor informados y son mas profesionales, es razonable esperar que vendedores y gerentes tambin sean ms y mejores profesionales.

Unidad II Evolucin de la Venta profesional

2.1 El viajero universitario. Durante la primera mitad del siglo XX, los vendedores de libros de texto se conocieron con el nombre de "viajeros universitarios". Estos personajes tenan un territorio que comprenda varios estados, y eran el ejemplo tpico de los agentes viajeros que vivan por largos periodos con sus maletas de viaje. El viajero universitario represent una posicin particular en el mundo editorial pues, adems de vender, tambin se hallaba en procura de manuscritos nuevos en los cuales pudieran interesarse sus compaas para publicarlos. Por otro lado, tambin cumplieron un importante rol de relaciones pblicas y fueron una fuente de informacin para los profesores universitarios; por ejemplo, con frecuencia eran ellos quienes arreglaban los primeros empleos de enseanza para los estudiantes recin graduados. Por lo general su medio de transporte era el tren, entre pueblos y ciudades, o el bus, dentro de los mismos, y en ellos empleaban bastante tiempo . El automvil de la compaa, el telfono celular y el laptop del representante editorial moderno habran deslumbrado al viajero universitario inicial. Aunque el trabajo de este primer tipo de vendedor era difcil de alguna manera, en otro sentido era menos desafiante que el trabajo de ventas de la industria editorial actual. Haba menos obras en el mercado y muchos editores podan confiar en que unos cuantos ttulos empastados en rstica se venderan en gran nmero en cada poca. Durante el verano, los viajeros universitarios quedaban cesantes por tres meses o, si lo preferan, trabajaban en las oficinas de sus empresas'.

2.2 Los primeros tiempos de las ventas Muchas prcticas de negocios actuales pueden comprenderse mejor como resultados modernos de la evolucin vivida durante dcadas o siglos, inclusive. Uno de los ejemplos ms claros de esta evolucin es la profesionalizacin continua de la fuerza de ventas moderna. 20

2.3 Desarrollo inicial del marketing. La funcin de ventas ha sido parte integral de la actividad comercial durante miles de aos, en tanto que la actividad de marketing fue la consecuencia natural de los excedentes de produccin. La gente dej la etapa de mera subsistencia en su vida econmica para adoptar las tcnicas de especializacin de trabajo, por medio de las cuales cada persona se concentr en la actividad para la cual era ms eficiente. Esta situacin cre excedentes de bienes, lo cual origin el proceso de intercambio. El comercio fue el comienzo del sistema de marketing moderno . Despus de comprar sus bienes, era usual que los comerciantes los revendieran en otro lugar. Sin embargo, la funcin principal de marketing de los comerciantes fue la distribucin fsica de bienes y no la venta personal. En otros casos, ellos o sus familias cercanas eran quienes en realidad producan lo que iban a ofrecer para la venta; no exista una separacin significativa entre las funciones de produccin y de marketing. Por estas razones, los primeros comerciantes no pueden calificarse en realidad como vendedores. El sistema de marketing se caracteriz por estos mercaderes que existieron durante siglos; slo en la poca medieval ocurrieron cambios significativos en el proceso de la venta personal.

2.4 La venta personal se desarrolla en Inglaterra El trmino "economa de pueblo" se utiliza con frecuencia para describir la organizacin econmica de la sociedad medieval. La mayor parte de las actividades comerciales se concentr en diversos centros de poblaciones locales porque la organizacin social y poltica existente estaba demasiado fragmentada y no exista un sistema de transporte adecuado. En esencia, cada poblacin junto con el rea que la circundaba, se convirti en un sistema econmico autosuficiente cuyo ncleo era el mercado local en donde se intercambiaban productos sobre la base del trueque. Tradicionalmente, el mercado se realizaba un da especfico de la semana, pero las redes de caminos inadecuadas impedan que muchos granjeros llevaran sus productos al mercado central; esto condujo al surgimiento de un intermediario de marketing muy importante: el intermediario agrcola. Estas primeras gentes de negocios adquiran la produccin de las fincas in situ y la transportaban al mercado de la localidad para revenderla. El intermediario agrcola simboliza la separacin final entre comercializacin y produccin, y el surgimiento de la verdadera venta personal. Despus de la cada del Imperio romano de Occidente y durante siglos, Inglaterra junto con el resto de Europa se caracteriz por una organizacin econmica fragmentada y localista. No obstante, poco a poco las condiciones caticas se remplazaron por un ambiente de negocios ms estable y dominado por asociaciones o hermandades (alrededor de 1200-1500). Este sistema de asociacin se constituy en la base a partir de la cual surgi la sociedad industrial. El primer vendedor real apareci a finales del siglo XVIII durante la Revolucin Industrial de Inglaterra, y se le llam el hombre de la bolsa porque llevaba los artculos en bolsas de muestra. Estos vendedores comercializaron los bienes producidos por el sistema de fbricas en desarrollo. Los primeros fabricantes que conformaron esta fuerza de ventas fueron las firmas textileras de Manchester (Inglaterra). Como resultado, la expresin hombre 21

de Manchester se us indistintamente con la de hombre de la bolsa. Estas personas vendan bienes de firmas en las cuales no tenan propiedad, y por tanto puede -calificrseles como vendedores autnticos que dieron origen a la venta profesional como se conoce hoy en da. Durante la segunda mitad del siglo XVIII, el ingls Josiah Wedgewood, fabricante de vajillas y artculos de cermica, fue una de las primeras personas en utilizar tcnicas avanzadas de ventas para crear un mercado de alcance mundial para sus productos . Esto incluy establecer salas de exhibicin y almacenes en diferentes ciudades, realizar publicidad y promocin intensivas, distribuir muestras y fijar precios para entrar en nuevos mercados. Wedgewood contrat un gerente de ventas para supervisar sus esfuerzos de ventas y de marketing, y en 1777 decidi que era necesario contar con un grupo para vender los productos de su compaa. Fue un pionero en el desarrollo del enfoque moderno de la venta personal3.

2.5 Primeras experiencias en Amrica Los esfuerzos de ventas en Estados Unidos comenzaron con las hazaas del buhonero yanqui durante los ltimos aos del siglo XVII. Estos vendedores, a quienes con frecuencia se les deca buhoneros de morral solan ubicarse en Nueva Inglaterra, pero pronto llegaron con sus ventas a los lmites del pas. A donde quiera que llegaban los pioneros, pronto les seguan los buhoneros. En un principio, la parte norte de Nueva York y algunas zonas de Nueva jersey se consideraron territorios frtiles para las ventas; sin embargo, debido a la competencia creciente muchos buhoneros se trasladaron al occidente y al sur. Para la poca de la Guerra Revolucionaria, los buhoneros estaban operando cerca al ro Mississippi. Algn tiempo despus de 1810, en Estados Unidos se desarrollaron dos mtodos diferentes de venta personal: algunos buhoneros de morral modificaron sus mtodos de ventas al cambiar a coches tirados por caballos, en los cuales podan transportar varias toneladas de mercanca. Para estos vendedores, ahora llamados buhoneros de coche, fue una prctica comn dejar su hogar a comienzos de la primavera para trabajar sus territorios y regresar a finales del verano. El buhonero de coche fue un personaje bien conocido en la escena norteamericana a lo largo del siglo XIX. Otros buhoneros se cambiaron al mundo de las ventas al por menor ; una de las causas primarias para este cambio fueron las crecientes condiciones impuestas a los buhoneros para obtener sus licencias locales. A comienzos de 1800, las actividades de ventas al por menor se desarrollaron en pequeos almacenes dirigidos por artesanos locales. El crecimiento de las ventas al por menor condujo a la siguiente era de la venta personal, en la cual los almacenes de las ciudades reciban crditos liberales por parte de sus proveedores. No obstante, el pnico financiero de 1837 caus un endurecimiento en estos acuerdos. Como resultado, los proveedores comenzaron a enviar investigadores de crdito quienes, adems de evaluar el crdito del minorista y cobrar deudas, estaban encargados de crear una buena imagen. En un momento dado, los investigadores de crdito comenzaron a vender mercanca a los almacenes de provincia4. El trmino "viajero comercial" se emple ms tarde como sinnimo de los investigadores de crdito.

22

Los propietarios de almacenes rurales y de pequeos pueblos acostumbraban hacer un viaje anual a la ciudad ms cercana para adquirir mercancas para sus negocios. Esto llev al surgimiento de los primeros saludadores o greeters de Estados Unidos; estos personajes eran vendedores que "saludaban" a los minoristas en los hoteles donde se hospedaban con el fin de hacer negocios para los proveedores a quienes repre sentaban. Ms adelante trasladaron su base de operaciones a las estaciones del ferrocarril. Los saludadores fueron elementos permanentes en los centros comerciales del siglo XIX. Cuando la competencia se intensific, los saludadores empresariales comenzaron a abordar los trenes fuera de la ciudad para hacer su presentacin de ventas antes de que sus competidores tuvieran la oportunidad de atrapar a los compradores potenciales; al poco tiempo, viajaban directamente al sitio de los negocios de los comerciantes. En este punto, el agente viajero o drummer comenz a remplazar al "saludador" en el vocabulario de ventas de Estados Unidos. Existen dos posibles orgenes del trmino drummer: segn un punto de vista, procede del hecho de que estos representantes de ventas "solicitaban o fomentaban las ventas" de los fabricantes y mayoristas a quienes representaban. Segn una segunda explicacin, el trmino se deriv de los grandes bales que llevaban, los cuales, en ocasiones, llegaban a pesar varios cientos de libras. En ellos, los vendedores transportaban las muestras de los productos junto con sus artculos de uso personal, durante los largos viajes que realizaban. La forma redondeada de los bales hizo que les llamaran drummers o tambores, y que su imagen estuviera estrechamente asociada con los vendedores de la poca; esta explicacin parece ms apropiada que la primera. Muchos de estos vendedores iniciales se convirtieron en figuras importantes de los negocios y de la vida pblica; por ejemplo, Marshall Field, Aaron Montgomery Ward y King C. Gillette comenzaron sus carreras como buhoneros o agentes viajeros.

23

2.2 Contribuciones de los primeros vendedores en Estados Unidos El territorio que se convirti en Estados Unidos se benefici de diversas maneras de las ventas que realizaron sus habitantes entre 1650 y 1900: El estndar de vida del pas se elev. Los bienes se vendan en sitios en donde no estaban disponibles de ninguna otra forma para gentes localizadas muy lejos de los principales centros urbanos. Una funcin de ventas relativamente eficaz permiti la rpida expansin del sector manufacturero en el incipiente pas. La venta personal sirvi como vehculo de fortalecimiento econmico y ascenso social; en especial, para miles de inmigrantes que llegaron a Estados Unidos. Las ventas tambin sirvieron como riguroso campo de entrenamiento para futuros empresarios, pues la actividad de los buhoneros fue dominada por hombres jvenes que ingresaron ms adelante a diferentes tipos de empresas. Muchos de los ejecutivos de marketing de alto nivel an consideran las ventas como el mejor programa de desarrollo administrativo. Los buhoneros yanquis desempearon otra importante funcin en la frontera del pas : fueron la nica fuente de informacin de los hechos nuevos que se sucedan. Los buhoneros tambin se conocieron como narradores, una de las formas de entretenimiento ms populares en aquellos das, y crearon buena parte del folclore estadounidense. Ms adelante, el agente 24

viajero tambin cumpli funciones similares en la Amrica rural.

2.2.1 Las ventas en el siglo XX El desarrollo de las ventas durante el siglo XX sigui un camino paralelo al crecimiento del marketing moderno. Como las empresas han pasado desde la era de la produccin, a travs de la era de las ventas para ampliar la aceptacin del concepto de marketing, vendedores y gerentes se han adaptado. Sin embargo, la esencia de vender contina siendo la misma: gente que le compra a la gente. Jack Falvey, asesor de ventas, comenta: Todo era diferente en 1890, pero la gente todava le compraba a la gente y no a las compaas, y la habilidad del vendedor para producir nuevos negocios, desarrollar e introducir nuevos mercados, encontrar nuevos clientes y conservar los antiguos era tan necesaria como lo es hoy En esta parte de la obra se estudiarn los cambios que se han dado en las ventas durante el presente siglo.

2.2.2 De la produccin a las ventas La venta personal experiment muchos cambios durante la primera mitad del siglo XX 6. Al comienzo, las ventas se vieron superadas por el enorme crecimiento de la produccin , pues la prctica empresarial hizo nfasis en fabricar el producto antes que en comercializarlo. Vender se consideraba una actividad secundaria. Los nuevos mtodos de fabricacin condujeron a excedentes de produccin y a un mercado de compradores para la dcada de 1920. El resultado obvio fue un resurgimiento de la funcin de ventas y el comienzo del periodo conocido como "la era del agente viajero moderno". Otros lo han calificado como "la era de las ventas" o la era del "concepto de ventas". Las prcticas de ventas han cambiado muy poco con respecto a las empleadas por los agentes viajeros de 1880, ya que las presentaciones enlatadas (o memorizadas), originalmente desarrolladas por John H. Patterson de la National Cash Register, todava dominan las ventas. El agente viajero moderno, con base en la presentacin enlatada, fue el elemento caracterstico de las ventas hasta comienzos de la Segunda Guerra Mundial. Presentaciones de ventas enlatadas. Como se indic antes, el fundador de NCR desarroll la primera presentacin de ventas enlatada, un texto de ventas estructurado, y memorizado por el vendedor. Esta tcnica primero se emple en forma extensa en la venta puerta a puerta, y en la actualidad la utilizan muchos profesionales del telemercadeo; las presentaciones de ventas enlatadas brindan al vendedor los aspectos que la compaa considera la mejor forma para vender9. Sin embargo, el cliente potencial recibe un trato pasivo, lo cual constituye la mayor debilidad de este recurso.

25

Durante los aos previos a esta conflagracin se sucedieron dos eventos significativos: el primero fue la Gran Depresin de 1930 que vapule el sistema de la libre empresa en su mdula. Durante esta catstrofe econmica, la venta personal asumi una postura ms agresiva. Las industrias ms afortunadas expandieron, o al menos mantuvieron, el esfuerzo de ventas durante un tiempo, cuando se generalizaron la reduccin de costos y los despidos masivos en otras reas de las empresas7. Esto configur una piedra angular en el conocimiento administrativo sobre la necesidad de desarrollar marketing de xito. El segundo evento fue la creacin y el rpido crecimiento de los departamentos corporativos diseados para apoyar el esfuerzo de ventas, como el caso del departamento de investigacin de marketing. Previamente, muchas de las actividades de apoyo del marketing las realizaban vendedores con poco inters o habilidad en estas reas. El reconocimiento de la necesidad de un staff de apoyo fue crucial para el desarrollo de la venta profesional. La normalidad econmica regres alrededor de 1948 y signific un ambiente en el cual continu el desarrollo del profesionalismo de ventas. El pblico haba gastado el exceso de liquidez acumulado durante los aos de la guerra -1941 a 1945-, y la inflacin del periodo de postguerra comenz a declinar. Este fue el comienzo de la "era de las ventas modernas", la poca del vendedor profesional. Las compaas tuvieron que incrementar sus fuerzas de ventas y, por primera vez, se reclutaron en gran nmero profesionales universitarios para posiciones de ventas. Adems, se dio un nfasis mayor al entrenamiento de ventas y aumentaron los esfuerzos para elevar esta rea a un status profesional8.

2.2.3 El trabajo de equipo en ventas Quiz el desafo ms grande de las ventas en los ltimos aos ha sido el surgimiento del vendedor como parte de un equipo. En el pasado, los representantes de ventas eran en esencia solitarios, individuos con poco contacto con sus gerentes y, en general, casi ninguno con otros empleados de sus firmas. Aunque con frecuencia constituan el nico esfuerzo de marketing de la empresa, la fuerza de ventas corriente estaba aislada de las otras partes de la compaa. Las mejores condiciones de comunicaciones y transporte ayudaron a aliviar este problema. Sin embargo, las compaas tambin comenzaron a reconocer el rol que los vendedores desempeaban como parte integral de sus equipos de marketing, pues daban apoyo al personal del staff, y se les asignaban responsabilidades para aportar informacin de marketing a los miembros del equipo correspondiente. Los vendedores actuales no son solitarios, sino que forman parte de un equipo que trabaja para alcanzar las metas del grupo . Esto implica coordinacin de los esfuerzos de ventas y de marketing a travs del establecimiento de lneas de producto para clientes, las cuales requieren un enfoque integrado 19. Como se seal antes, la mayor parte de las compaas ha expandido sus capacidades de ventas y marketing mediante el aumento del personal que realiza actividades de apoyo vitales para la fuerza de ventas. La investigacin de marketing, las relaciones con el distribuidor, la planeacin del marketing, la promocin de ventas y la venta interna son ejemplos de actividades que ahora ayudan al esfuerzo directo de ventas. Si el vendedor moderno es en verdad un

26

solucionador de problemas, debe conocer cmo emplear la experiencia y el conocimiento del personal restante de la compaa. La venta de sistemas, un enfoque desarrollado en la dcada de los aos setenta para el mercado de computadores, instrumentos cientficos, herramientas para maquinaria y otros equipos complejos, requiere un concepto de equipo para vender. De manera especfica, es necesario que un vendedor conozca todos los componentes relevantes de su empresa para colaborar en la solucin de los problemas del cliente20. El proceso de la venta de sistemas comienza con un anlisis de necesidades, en el cual se evala el negocio del comprador potencial y su modo de operacin. En el caso de productos como un sistema de computadores, el vendedor del frente de lnea debe brindar el apoyo del personal tcnico. Sin embargo, el enfoque de sistemas para vender no termina all. Es posible, incluso, que sea ms importante el apoyo que el vendedor brinda directamente al comprador que las capacidades del equipo que ofrece; en primer lugar, ese apoyo est representado por el entrenamiento de los operarios y el tiempo para prestar el servicio de mantenimiento una vez que se ha adquirido el sistema. AT&T, IBM y otras compaas de administracin de informacin utilizan el enfoque de equipo para desarrollar tcnicas de ventas eficaces que involucren al personal de apoyo de ventas. Los representantes de ventas tienen la responsabilidad inicial de las cuentas asignadas, pero deben ubicar otros recursos y el staff de apoyo para cumplir con las complejas necesidades de informacin de los clientes. En estas empresas, varios especialistas apoyan a los representantes de ventas: los ingenieros de sistemas disean los sistemas, supervisan su instalacin y entrenan a los clientes sobre la manera de utilizarlos; los ingenieros de campo actan como ingenieros para el cliente y le ayudan a solucionar problemas de hardware; los representantes de apoyo del producto son responsables del mantenimiento del software. Estos equipos de ventas son importantes para triunfar. En general, existen tres formas para vender en equipo. La primera considera que los miembros de la fuerza de ventas que trabajan juntos son un equipo. Por ejemplo, el gerente de ventas puede acompaar a un vendedor a hacer una llamada a un cliente muy importante. Una segunda forma de venta en equipo alude a la integracin de esfuerzos de otros departamentos y de personal, claves para la gente de ventas; sta es la tcnica empleada por IBM. La ltima incluye un rango an mayor de participantes, como compradores y otros vendedores. Cada una de estas formas de vender incluir ajustes en la manera como la compaa conduce sus ventas y sus actividades de entrenamiento de ventas. Resulta de especial importancia que los programas de entrenamiento preparen a los participantes en forma individual para sus roles especficos y les hagan entender con claridad la manera como ellos afectan al resto del equipo de ventas21. 2.3 Las ventas en la dcada de los aos noventas Los cambios en la venta profesional continan a medida que se aproxima el ao 2000. Los investigadores y consultores de ventas, como anot el instructor de ventas Larry Wilson, enfatizan en que los compradores no estarn satisfechos con una "solucin de producto" 25, pues no slo compran un producto sino que establecen una relacin con el vendedor . Buscan vendedores que puedan servirles como asesores confiables y quieren el servicio "de valor agregado" que exceda sus expectativas26. Para Wilson esto significa dar a los compradores ms servicio, ms ayuda y ms comprensin de lo que ellos consideran posible. 27

En el captulo 1 se utilizaron algunos de los trminos empleados para describir enfoques de venta modernos, como "asociacin", "venta de relacin", "venta en equipo", "venta de valor agregado" y "venta de consultora". Cada uno de ellos sugiere que el punto focal del proceso de ventas es desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes y esto depende de que los compradores confen en el conocimiento y la pericia del vendedor. En otras palabras, la venta es el comienzo de la relacin y no el final. Se han realizado amplias investigaciones sobre el proceso mediante el cual el vendedor establece una relacin con los compradores. Estas relaciones involucran una combinacin de factores situacionales, personales y de relacin dual27. En la dupla comprador-vendedor, interactan dos personas. La investigacin moderna reconoce que son muchos los factores que pueden afectar la interaccin entre un vendedor y un comprador28. Los puntos de vista de dos investigadores de la dupla comprador vendedor reflejan el pensamiento actual. A comienzos de la dcada de los aos ochenta, Barton Weitz concentr su anlisis en las variables relacionadas con una situacin especfica. stas incluyeron las interacciones entre los comportamientos de ventas (como el tipo de mensaje de ventas), los recursos del vendedor, la naturaleza de las tareas de compra del cliente y las caractersticas de la relacin vendedorcliente. Weitz estableci que debera prestarse ms atencin a comprender las caractersticas claves de dicha relacin, como el poder relativo de cada parte, el nivel de conflicto que implica la accin y la anticipacin de cada parte hacia interacciones futuras29. Ms recientemente, las profesoras Kaylene Williams, Rosann Spiro y Leslie Fine desarrollaron un modelo de la interaccin cliente-vendedor que enfoca la comunicacin como la esencia de la interaccin30. Ellas enfatizaron en que un vendedor no acta con los clientes, interacta con ellos. De acuerdo con ese modelo, el vendedor debe desarrollar sus capacidades de comunicacin interactiva, como escuchar con cuidado y hablar con claridad, si ellas sirven para desarrollar interacciones vendedor-comprador ms efectivas. Como sugiere este ltimo estudio, la venta implica un proceso de comunicacin interpersonal con un mecanismo de retroalimentacin. Todo el proceso de comunicacin est descrito en la figura 3-1, en la cual el emisor (vendedor) transmite un mensaje a travs de un medio (presentacin de ventas) al receptor (cliente potencial). La interaccin resultante brinda el mecanismo de retroalimentacin necesario y cierra el sistema de comunicacin. Aunque esta descripcin es muy simplificada, destaca que el cliente potencial ya no se ve como un elemento pasivo sino que ahora desempea un rol activo en el proceso de ventas. El cliente potencial responde, interacta y se comunica con el vendedor. El punto de vista de la venta como un proceso de comunicacin se centra en los factores interpersonales que reflejan la interaccin entre las dos partes. La investigacin indica que a mayor similitud entre el vendedor y el cliente potencial, mayor es la posibilidad de hacer una venta. Por ejemplo, R.B. Evans realiz un estudio considerado clsico en la venta de seguros de vida y encontr que cuanto ms parecidos sean el vendedor y el cliente potencial, y cuanto ms sepa este ltimo sobre el vendedor y la compaa, es ms probable que el cliente potencial compre el seguro31. El vendedor que trata con situaciones de empresa a empresa y con compras organizacionales encara un conjunto especial de problemas y debe adaptar el proceso de ventas a estas prcticas 32. Por regla general, los compradores industriales son ms conocedores y exigentes que los consumidores, por lo cual el proceso de compra suele ser ms largo y complejo. Diversos estudios sobre qu esperan los compradores industriales del vendedor enfatizan ms en la importancia de construir relaciones mediante una comunicacin eficaz. Los vendedores deben poseer conocimientos amplios y habilidades necesarias para comunicarse y vender, de manera que utilicen ese conocimiento para solucionar los problemas de los clientes. Los mejores 28

vendedores son aquellos que desarrollan relaciones de asociacin con sus clientes mediante la solucin continuada de los problemas de stos. Adems, cumplimiento y seguimiento son esenciales para desarrollar una relacin vendedor-comprador satisfactoria33. Los compradores industriales pasan a travs de tres etapas distintas en el proceso de compras: establecen cul producto es aplicable al trabajo particular; luego, determinan a cules vendedores se les pedirn cotizaciones y, por ltimo, evalan las cotizaciones y deciden si continan con un proveedor o prescinden de l. En cada etapa del proceso de adquisicin puede sentirse la influencia de diferentes partes de la organizacin que hace la compra. Aunque la divisin de compras y la gerencia siempre estn vinculadas, los dems participantes varan de etapa en etapa. Muchas decisiones de compra requieren varios meses e involucran a mucha gente. Las ventas de equipo de capital, productos de alta tecnologa u otros bienes y servicios complicados requieren un trabajo preliminar significativo y pueden tomar meses e incluso aos para el cierre34. Los vendedores deben ser capaces de identificar y aislar el elemento de influencia decisiva en cada etapa. No es difcil visualizar cuntos problemas tendra un vendedor en tales circunstancias para identificar los elementos cuya decisin es clave en la compra. Algunos vendedores simplemente son incapaces de ubicar a quienes toman la decisin; como resultado, buena parte de su actividad y esfuerzo de venta se pierden. Un caso de una situacin de ventas muy compleja y difcil fue el de una vendedora de equipo hospitalario quien tuvo que librar una campaa de un ao para vender US$1.4 millones en equipos; debi convencer a 18 mdicos que utilizaran el equipo, al tcnico jefe que lo pondra en funcionamiento, a los directores estatales quienes tendran que aprobar la compra, y a la administracin del hospital y la junta de directores. Esta vendedora particip en cerca de 50 reuniones antes de cerrar la venta35. Para satisfacer las mltiples demandas e influencias en las compras empresariales, muchos vendedores industriales estn volviendo a los equipos pos de ventas, a la venta de cuenta nacional y a otros mtodos para manejar complejas situaciones de compra36. Los centros de venta estn conformados por personal de ventas y de apoyo que integran las actividades de ventas y de marketing del vendedor con las necesidades de compra del cliente. El objetivo es identificar e influir en los diferentes participantes del centro de compras o en aquellas personas que participan en una decisin de compra industrial. Este enfoque tiene implicaciones importantes para la estrategia, la organizacin y el entrenamiento de ventas 37.

29

2.4 Desarrollo del territorio de ventas Cuando Dictaphone comenz a experimentar cambios masivos de vendedores y descensos en su produccin , la gerencia empez a prestar mayor atencin a las entrevistas de salida de los vendedores que se retiraban. Estas entrevistas indicaron que muchos de ellos estaban insatisfechos con la asignacin de territorios de la compaa. Esta situacin interes a la gerencia de Dictaphone ya que uno de los principales propsitos de asignar territorios es motivar a los vendedores. Sin embargo, la motivacin se pierde si los territorios no se asignan en forma razonable o eficiente. Dictaphone cambi la asignacin de sus territorios a travs de un sofisticado programa de computador. Los datos de las ventas histricas por tipo de negocio, el nmero de trabajadores por empresa y el potencial del mercado, junto con la regla de 80/20 (80% del negocio de una compaa proviene del 20% de sus clientes), se combinaron para distribuir los territorios con eficiencia y justicia. Los beneficios del nuevo sistema incluyeron la reduccin en el cambio del personal de ventas y el aumento de la productividad. Adems, el sistema permiti un mejor control. La dificultad del desarrollo del territorio y de la administracin del tiempo aumenta con el tamao de la empresa. Cuando la tarea de asignacin de territorios se vuelve muy complicada, la tecnologa representa una opcin para determinar distribuciones ptimas En el captulo 6 se estudia la administracin del tiempo y del territorio; para ello los gerentes de ventas cuentan con mltiples opciones. Los territorios pueden dividirse segn su ubicacin geogrfica, potencial de mercado, necesidades de servicio y asignacin de la carga de trabajo. Esta distribucin puede hacerse mediante diversos mtodos de localizacin, y un vendedor puede cubrir sus territorios utilizando uno de los varios patrones existentes. El nmero de formas en las cuales los vendedores pueden emplear su tiempo tambin es numeroso. Una responsabilidad importante del gerente de ventas es aumentar la eficiencia del personal de ventas en la administracin del tiempo y del territorio. 2.4.1 Asignacin de territorios Los vendedores no slo son responsables de cada cliente (administracin de la cuenta), sino de un grupo de cuentas (administracin del territorio). ste es el primer paso para saltar de vender a administrar. Un gerente de ventas debe aprender a utilizar el tiempo de modo eficiente y a brindar orientacin a los vendedores, de manera que stos puedan ser ms productivos en el uso de su propio tiempo. Establecer los territorios de ventas es el punto inicial para esta vital actividad administrativa. Un territorio de ventas es una configuracin de cuentas vigentes y cuentas potenciales cuya responsabilidad se ha asignado a un representante de ventas en particular. Aunque las condiciones geogrficas inciden al establecer lmites, en principio los territorios de ventas se basan en grupos de clientes. Esto tiene especial validez en el caso de cuentas importantes con mltiples sitios de trabajo, cuyas compras estn centralizadas, pero requieren servicio en cada punto particular. En ocasiones surgen problemas en los territorios asignados . Por ejemplo,

30

un vendedor ha desarrollado una slida relacin personal con un cliente que se instala en una zona fuera del rea de servicio del vendedor. El vendedor que invirti una gran parte de su tiempo en cultivar la cuenta deber seguir atendindola? o sta deber reasignarse a otro vendedor por cuestiones geogrficas, a riesgo de perderla?2 Otros aspectos sobre este particular pueden surgir cuando los profesionales que compran cambian de patronos, pero prefieren continuar haciendo negocios con sus fuentes favoritas, e incluso cuando se asignan nuevos territorios a los vendedores. Estos problemas deben resolverse para que una organizacin de ventas funcione en forma adecuada. En la organizacin territorial puede encontrarse cualquier variacin posible en la prctica, desde estructuras geogrficas rgidas hasta situaciones que descartan por completo los factores geogrficos. Los lmites geogrficos fijos son tpicos de las ventas de cigarrillos y otros productos de abarrotes, en los cuales la intensidad de cobertura y la frecuencia de abastecimiento son determinantes de primer orden . El otro extremo lo representan las firmas de alta tecnologa, cuyos ingenieros de ventas altamente entrenados y especializados recorren con libertad el pas, e incluso el mundo, en busca de un muy limitado nmero de clientes. Otras compaas emplean sistemas mixtos que fijan lmites geogrficos, principalmente para cuentas selectas privilegiadas. Las cuentas privilegiadas suelen clasificarse en dos categoras: cuentas especiales y cuentas directas. Las cuentas especiales, en ocasiones denominadas "cuentas principales", son clientes cuya importancia para el negocio de la compaa requiere especial atencin y experiencia . Usualmente las maneja el gerente de ventas regional o de distrito correspondiente, o personal especial de ventas que recibe diversas denominaciones, como "representantes de ventas expertos" o "gerentes de cuentas especiales". Las cuentas directas, en ocasiones llamadas "cuentas nacionales" o "domsticas", son aquellas que atienden los ejecutivos o el personal de la casa matriz. Por lo general, estas cuentas son muy grandes, como en el caso de oficinas de compra de firmas nacionales o multinacionales, compradores de equipos de transporte areo o naval, y exportadores, y con frecuencia implican acuerdos especiales en trminos de precio, crdito o diseo de producto. El servicio especial para ambos tipos de cuentas puede causar resentimiento entre los miembros regulares de la fuerza de ventas, a menos que entiendan que sus territorios son grupos de clientes y no reas geogrficas3. La administracin del territorio puede definirse como la planeacin, implementacin y control de las actividades de los vendedores con el objetivo de comprender los potenciales de ventas y de utilidades de los territorios que les han sido asignados4. Como gerentes de un territorio, los vendedores primero deben ser planificadores, pues son responsables de planear las actividades de sus territorios: "La planeacin del territorio se ha descrito como un curso predeterminado de accin que implica establecer objetivos, estimar los recursos necesarios y disear estrategias para utilizar esos recursos y alcanzar de la manera ms eficiente los objetivos establecidos"5. La fase de implementacin en la administracin del territorio pone el plan en accin, en tanto que el componente de control activa un mecanismo de retroalimentacin para mantener en curso el desempeo del territorio.

2.4.2

Diseo de un territorio de ventas

El diseo de un territorio de ventas implica dividir la base de clientes de una firma de manera que vendedores especficos puedan atender bien las cuentas. Esta asignacin de 31

cuentas es una de las ms importantes responsabilidades de la administracin de ventas. El diseo deficiente de los territorios tiene graves repercusiones, como cubrimiento inadecuado del mercado, cargas de trabajo desiguales, falta de control sobre la fuerza de ventas y descenso de la moral. Los territorios de ventas de una compaa representan las unidades de contabilidad bsicas en el ms bajo nivel de conjunto . Es usual que varios territorios conformen un distrito, varios distritos una regin, varias regiones una zona y varias zonas el mercado nacional. Los factores que motivan y dirigen la formacin de territorios de ventas son tan mltiples como las compaas en las cuales influyen. Sin embargo, suelen clasificarse en tres categoras: relacionados con el cliente, relacionados con el vendedor, y gerenciales. Las condicio nes de los diferentes territorios y la informacin acerca de ellos cambian con el tiempo. La mayor parte de las estructuras necesita una revisin peridica. 2.5 Administracin de tiempo Para muchos gerentes de ventas la administracin de su tiempo y el de los vendedores a su cargo es una de las tareas ms cruciales. Adems de su talento, el tiempo es el recurso ms valioso de un vendedor profesional y por ello debe emplearse con mucha inteligencia para que l y la compaa obtengan el mximo beneficio. Los niveles de logros individuales dependen de qu tan bien utiliza el tiempo el gerente de un territorio 14 Las organizaciones de ventas bien administradas no cambian a los vendedores que no se acomodan a los territorios de ventas asignados sino que dirigen, guan y supervisan la administracin del tiempo. Administracin del tiempo Estructuracin de los recursos de tiempo de un vendedor para lograr el mximo tiempo productivo y reducir al mnimo el tiempo perdido. 2.5.1 Evaluacin de la utilizacin de tiempo El objetivo de la administracin del tiempo en el territorio es la estructuracin de los escasos recursos de tiempo del vendedor, de manera que aumente el tiempo productivo y disminuya el tiempo perdido. En las figuras 6-3 y 6-4 se presenta la manera como emplean en verdad su tiempo los vendedores y los gerentes de ventas. Observe que slo la mitad del tiempo de un vendedor se emplea en vender.

32

Para desarrollar estrategias efectivas para la administracin del tiempo, es til clasificar los usos del tiempo alternativo con relacin a su productividad, como se muestra en la figura 6-5 . El uso ms importante del tiempo de un representante de ventas es el contacto de ventas y el servicio cara a cara y por telfono con el cliente 15. Sin embargo, podra ser errneo considerar improductivos los dems usos del tiempo. La efectividad del contacto con el cliente depende en gran medida de la preparacin del vendedor para cada llamada de ventas en particular. El tiempo que se invierte en planear presentaciones, anticipar objeciones y desarrollar respuestas apropiadas para stas es un tiempo bien empleado. Las actividades de apoyo representan una funcin de igual importancia, e incluyen el trabajo de oficina, los informes de ventas, el seguimiento de pedidos y el desarrollo profesional a travs de programas autodidcticos. En tanto que las actividades antes mencionadas deben desarrollarse al mximo, con particular nfasis en el contacto con el cliente, los otros dos empleos del tiempo, relacionados con viajes y espera, que aparecen en la figura 6-5 debern reducirse ya que no producen ningn beneficio. Por ejemplo, la mayor parte del tiempo de espera se pierde, a menos que pueda emplearse para obtener informacin til sobre las necesidades y prcticas del cliente o sobre las tendencias de la industria.

33

2.5.3 Habilidades para la administracin de tiempo Tres aspectos claves para administrar el tiempo son planeacin, organizacin y disciplina 17. Estas habilidades se describen a continuacin. a) Planeacin. Todos los vendedores y los gerentes deben planear cmo usar mejor su limitado tiempo. Algunas sugerencias son las siguientes: 1. Establecer prioridades para las actividades de administracin de ventas. Un autor sugiere "hacer una lista" sobre la cual el gerente marca las actividades de acuerdo con prioridades de tipo A, B o C. El gerente se concentra en completar las prioridades A antes de dirigir su atencin a las actividades B y C. 2. Anticipar las tareas ms importantes que surgirn en el futuro. Al pensar por anticipado, un gerente o un vendedor gastarn menos tiempo en "combatir el fuego" y ms en "prevenir el incendio". 3. Establecer lmites a las tareas de administracin y a los vendedores, y ajustarse a esos lmites. 4. Asegurarse de que los planes y cronogramas sean flexibles. Desarrollar planes de contingencia para enfrentar con facilidad las condiciones cambiantes y las emergencias, cuando surjan. b) Disciplina. La buena administracin del tiempo se basa en la autodisciplina y en el desarrollo de buenos hbitos de trabajo. Debe existir un sincero deseo de evitar los malos hbitos y de manejar el tiempo en forma efectiva. Algunas sugerencias son: 1. No hacer predicciones. La persona que espera hacer algo maana parece que nunca lo har. 2. Estar alerta a interrupciones innecesarias, como visitantes casuales y llamadas telefnicas sin importancia18. Debe contarse con bloques de tiempo ininterrumpido para hacer tareas importantes, como escribir un informe o preparar un estudio de ventas. 3. Aprender a ser breve. Con demasiada frecuencia, gerentes y vendedores pierden tiempo en detalles innecesarios cuando escriben o hablan. 4. Evitar las solicitudes de favores especiales. Es muy frecuente que las peticiones especiales no tengan relacin con las metas del empleado o de la compaa. c) Organizacin. La tercera caracterstica de los gerentes de ventas eficientes es la organizacin. Vendedores y gerentes deben estudiar con sumo cuidado las tareas que deben realizar y organizarse para lograrlo. Un truco consiste en preparar un cronograma de trabajo diario o semanal para organizar el trabajo personal. Otras sugerencias para la organizacin son: 1. Consolidar las actividades dondequiera que sea posible. Por ejemplo, puede ser mejor hacer un viaje largo para visitar varios clientes que efectuar varios viajes cortos. 2. Delegar tareas en los subalternos. Un gerente que trata de hacer todo descubrir que nunca tiene suficiente tiempo adicional para atender importantes responsabilidades administrativas. 3. Concentrar esfuerzos en las tareas principales dondequiera que sea posible. En particular, no tratar de hacer varias cosas a la vez. 4. Identificar los problemas claves de manera que no se pierda tiempo en asuntos menos importantes.

34

Unidad III Planeacin del esfuerzo de venta

El proceso de planeacin para vender sera demasiado simple si un gerente de ventas slo tuviera que fijar una meta y luego desplegar una fuerza de ventas para lograrla. En esta situacin ideal, se tendran en cuenta todas las variables que inciden en el proceso de ventas sin dejar espacio para situaciones inesperadas. El control quedara por completo en manos del gerente de ventas, quien estara en capacidad de determinar la naturaleza exacta de la situacin de ventas. Infortunadamente, estas situaciones ideales no existen, pues en la realidad interfiere gran cantidad de variables inesperadas, la mayor parte de las cuales surge en el exterior de la compaa. La totalidad de estas fuerzas externas que afectan el proceso de administracin de ventas se denomina ambiente. La caracterstica ms distintiva del ambiente es su naturaleza dinmica. Todos los gerentes, pero en especial los gerentes de ventas, trabajan en condiciones de cambio constante: salen al mercado nuevos productos, un competidor reduce los precios, se expiden nuevas normas legislativas que afectan un negocio en particular, se abren nuevos territorios, en fin, el cambio nunca se detiene. El xito en ventas depende de la habilidad de la firma para adaptarse con rapidez a los cambios en este ambiente de ventas.

35

3.1 Un modelo del ambiente para la administracin de ventas. Ambiente interno y externa Ambiente: Conjunto de fuerzas externas que afectan la administracin de ventas Existen dos tipos bsicos de ambientes que debe considerar el gerente de ventas. El primero es el ambiente interno, conformado por factores dentro de la organizacin que inciden en el proceso de ventas. Recursos corporativos, presupuesto de ventas, nmero y tipos de productos que se ofrecen, y estructura de la fuerza de ventas son algunos de los componentes de este ambiente interno. El gerente de ventas negociar el presupuesto de ventas y ayudar a determinar la estructura de ventas. Asimismo, con frecuencia se desarrollan nuevos productos que emplean informacin de los vendedores. a) Ambiente interno Factores dentro de una organizacin que inciden en el proceso de ventas. El ambiente externo presenta un reto diferente y est constituido por factores que, en la mayor parte de los casos, se hallan fuera del control de la compaa. Cambios inesperados en el ambiente externo, como fuertes aumentos en el costo de los combustibles, nuevas disposiciones gubernamentales o tasas de inters crecientes pueden representar amenazas u oportunidades para la organizacin de ventas. La gerencia general debe tomar en consideracin estos factores durante el proceso de planeacin corporativa. Este aspecto de la planeacin se conoce como "anlisis de situacin" y se estudiar en el captulo siguiente. Los gerentes de ventas deben tratar de comprender cmo afectan a la organizacin de ventas las fuerzas ambientales externas. Luego, deben desarrollar e implementar tcticas para enfrentar estas fuerzas. Por ejemplo, es posible que deban reasignar los territorios de ventas y los patrones de llamada para afrontar costos de viaje ms altos, o establecer descuentos temporales para enfrentar el reto de precios ms bajos de un competidor. b) Ambiente externo: Factores ms all del control de la organizacin, los cuales inciden en el proceso de ventas. En la figura 7-1 se muestra la manera como el ambiente externo se subdivide en varios componentes: 1. El ambiente sociocultural, que incluye factores demogrficos como el promedio de edad de la poblacin, su distribucin geogrfica, el ndice de natalidad y el nivel de educacin; y la persistencia de valores y normas, y su efecto sobre el proceso de ventas. 2. El ambiente tecnolgico, que implica modificaciones hechas por el hombre al ambiente natural. 3. El ambiente econmico, que considera los modos de emplear y distribuir recursos escasos 4. El ambiente competitivo, que implica la naturaleza y los tipos de competencia que afrontar el gerente de ventas. 5. El ambiente poltico y legal, que incluye las acciones que emprende el gobierno para regular el proceso de ventas. Aunque la evaluacin cuidadosa de los dos ambientes es crucial para el xito de los esfuerzos de ventas, el resto de este captulo se centrar en el segundo aspecto: el ambiente externo.

36

3.1.1 Ambiente sociocultural La gente es la parte ms importante del ambiente de ventas de una compaa. Vendedores y gerentes de xito conocen de cerca a sus clientes: quines son y dnde estn; cmo, cundo y por qu compran; sus necesidades y operaciones e incluso su historia personal e idiosincrasia. Adems, entienden la dinmica organizacional y las culturas corporativas de sus clientes -la orientacin hacia la calidad de AT&T,,el nfasis en la innovacin de 3M- y apuntan hacia los valores particulares del cliente. En gran parte, el ambiente sociocultural determina las necesidades y el comportamiento de compra de los clientes. Los gerentes de ventas deben considerar con sumo cuidado algunos factores, como talla y edad media de la poblacin, su distribucin geogrfica, el ndice de natalidad, la creciente importancia de las subculturas tnicas como consumidores y empleados, el cambiante concepto de la familia, el cruce de semejanzas y diferencias culturales y la evolucin de los valores sociales. Estos factores contribuyen al xito o al fracaso del proceso de ventas. El ambiente sociocultural determina, adems, qu clase de personas se convertirn en vendedores y gerentes de ventas en el futuro. Por ltimo, los gerentes de ventas deben comprender el impacto de estos factores sobre los mercados nacionales e internacionales.

3.1.2 Ambiente tecnolgico La tecnologa comprende los diferentes mtodos mediante los cuales la gente utiliza su conocimiento y recursos disponibles para producir bienes y servicios que mejoren la calidad de vida. Estos productos y servicios surgen de uno de los siguientes procesos: invencin e innovacin. La invencin implica la creacin de una marca nueva mientras que la innovacin es el rediseo o la adaptacin de ideas o productos para ajustarlos mejor a las necesidades del cliente. En la actualidad,

37

la mayor parte de los productos que se introducen al mercado pertenecen a esta ltima categora, lo cual representa mejoras menores en contraste con nuevas y mejores tecnologas. Los rpidos cambios tecnolgicos modernizarn maana el equipo y los productos de hoy. La caracterstica dominante de la revolucin tecnolgica moderna es su rapidez para cambiar. Se estn desarrollando nuevos productos con una velocidad asombrosa; muchos de ellos fracasan y otros se vuelven obsoletos tan rpido como avanza la tecnologa. Por ejemplo, considere los grandes avances en tecnologa de telecomunicaciones y el impacto en las comunicaciones internacionales. En las comunicaciones internacionales, los cables de fibra ptica remplazan velozmente los cables de cobre y los satlites. Un solo cable de fibra ptica puede transmitir ms de 8.000 conversaciones, en comparacin con un alambre de cobre que transmite 48. Las llamadas a travs de cables de fibra ptica son mucho ms rpidas y claras que las realizadas a travs de alambre de cobre. Este avance tecnolgico ha estimulado en forma impresionante la demanda. En 1977, la poblacin de los Estados Unidos gastaba 580 millones de minutos en llamadas al exterior; diez aos despus, en 1987, emplean 4.700 millones de minutos: un aumento de ocho veces en una dcada John Naisbitt y Patricia Aburdene comentaron hace poco sobre este fenmeno9: En telecomunicaciones nos estamos dirigiendo hacia un mundo con una sola red mundial de informacin, igual que econmicamente nos estamos convirtiendo en un mercado global. Nos dirigimos a tener la capacidad de comunicar todo a cualquier persona, en cualquier lugar, por cualquier medio: voz, datos, textos o imagen, a la velocidad de la luz. Un aspecto importante de cara al cambio tecnolgico es el rol que cumple la administracin de ventas en estos cambios. Se espera que la organizacin de ventas aporte elementos vitales en las decisiones de innovacin del producto, y es probable que este rol se expanda en el futuro. Adems, el personal de ventas siempre debe estar pendiente de la tecnologa existente o propuesta en su campo, pues sus clientes dependen de ellos como fuentes de informacin para conocer las innovaciones relacionadas con sus empresas. Para una firma, un vendedor sin informacin tecnolgica es una mala inversin. La administracin de ventas debe brindar el liderazgo educativo necesario para realizar un vital esfuerzo de ventas moderno. Otra consideracin importante tiene que ver con la aplicacin de nueva tecnologa al proceso de ventas mismo. Como se estudi en el captulo 6, los gerentes de ventas tienen especial inters en encontrar formas para aumentar la productividad, dado que los costos de ventas crecen con rapidez. Muchas clases de productos no pueden ser rentables si se promueven mediante la venta personal. La tarea de la administracin de ventas es encontrar nuevas maneras de afrontar esta situacin. A medida que los costos de ventas ascienden, la productividad de ventas debe incrementarse. El trabajo de la gerencia de ventas es descubrir cmo lograr mayor efectividad en el esfuerzo de ventas. Mejor entrenamiento en ventas, nuevas estrategias y tcticas de ventas y la adopcin de la tecnologa ms avanzada, como computadores personales y sistemas de telecomunicaciones, son necesarios para afrontar el ascenso de los costos. En el pasado, los vendedores se hicieron ms productivos debido a los grandes adelantos en transporte y comunicaciones. Estas dos reas continuarn siendo tecnologas importantes junto con una tercera: los computadores. Tecnologa Mtodos mediante los cuales la gente utiliza sus conocimientos y recursos 38

disponibles para producir bienes y servicios que mejoran la calidad de vida Invencin Creacin de alguna marca nueva. Innovacin Rediseo o adaptacin de idPns o productos para ajustarlos mejor a las necesidades del consumidor.

3.1.3 Ambiente econmico Las tendencias y los pronsticos econmicos tienen especial importancia en las ventas estratgicas y en la planeacin de marketing, porque influyen en el tamao y en la atraccin de los diferentes mercados que atienden firmas particulares, y en su rentabilidad potencial. La informacin relacionada con los indicadores econmicos actuales y proyectados la generan el gobierno y la industria, y se analizar en el captulo 9. La relacin entre las condiciones econmicas generales y las ventas es relativamente obvia. No obstante, la condicin econmica de una industria especfica, rea geogrfica, grupo de poblacin o nivel de distribucin vara bastante respecto a las condiciones econmicas generales en un momento determinado. Los gerentes de ventas deben reconocer y manejar las diferencias entre las condiciones econmicas de distintos elementos de la economa que les ataen. Por ejemplo, el aumento en los precios de los combustibles tiene un impacto mayor sobre la economa de Nueva Inglaterra que sobre la zona del suroeste; en consecuencia, los gerentes de ventas en Nueva Inglaterra deben buscar mtodos de ventas ms eficaces y a menor costo durante el tiempo del alza en los combustibles. En el momento de evaluar el ambiente econmico, los gerentes de ventas deben considerar muchos factores que afectan la demanda, como nivel de ingresos y poder de compra, impacto de la inflacin, cambio en los patrones de ahorro y endeudamiento, y desempleo, adems deben ser concientes de los costos de produccin y sus efectos

3.1.4 Ambiente competitivo La competencia, lucha entre varias firmas para lograr participacin en el mercado, es un aspecto fundamental de una economa libre. En general, los compradores pueden elegir entre varios productos similares que comercializan diferentes firmas. Por lo general, los gerentes de ventas no tienen ningn control sobre las acciones de los competidores, quienes ejercen una restriccin importante sobre las ventas y las utilidades de la compaa. Por tanto, los gerentes de ventas deben procurar que ellos mismos y sus vendedores sepan cuanto sea posible acerca de las actividades de sus competidores 14. Ms adelante, deben convertirse en amplia fuente de "inteligencia de mercado" para implementar una administracin de mayor nivel.

39

3.1.5 Ambientes poltico y legal En estrecha relacin con la nocin de ambiente competitivo se hallan los ambientes poltico y legal, en especial por el alcance y la complejidad de las leyes que rigen el comercio interestatal y las ventas. Estas leyes ayudan a evitar el monopolio y las prcticas comerciales desleales y engaosas. Otras leyes buscan proteger en primer lugar a los consumidores. En este grupo se incluyen las leyes federales para industrias especficas, como alimentos, drogas y cosmticos. Tambin existen leyes que regulan las transacciones de ventas; ante ellas se considera a los vendedores como agentes de sus compaas y las sanciones impuestas a una empresa y a uno o ms de sus vendedores por la violacin de estas leyes pueden ser muy grandes. En este punto la norma directriz para los gerentes de ventas es: los gerentes y sus representantes de ventas deben conocer bastante la ley como para reconocer situaciones en las cuales necesiten asesora legal. Las leyes son tan numerosas y complejas que, en cualquier momento, los representantes de ventas o los gerentes pueden tomar decisiones legales sin conocimiento, en relacin con transacciones dudosas que pueden acarrear un desastre para sus compaas y para ellos mismos.

3.2 Planeacin en la administracin de ventas. Importancia. Planear significa decidir qu hacer en el futuro. Implica establecer objetivos y determinar las maneras para lograrlos. Los gerentes de ventas vinculados a la planeacin deben examinar dnde se encuentra su compaa, cmo lleg ah y hacia dnde va. Una estrofa popular expresa la importancia de la planeacin como sigue: Los malos gerentes trabajan en los problemas de ayer. Los buenos gerentes trabajan en los problemas de hoy. Los gerentes excelentes trabajan en los problemas de maana.

La planeacin de ventas incluye anticiparse al desarrollo del medio ambiente y prepararse para combatir los cambios o sacarles provecho. Planear significa controlar los sucesos en lugar de ser arrollado por ellos. Como se estudi en el captulo 7, las fuerzas del ambiente pueden actuar como amenazas u oportunidades para las actividades de ventas y marketing de una compaa. Lo que es una amenaza para una firma, constituye una oportunidad para otra. Aunque la adaptacin es la forma ms frecuente de afrontar los cambios del ambiente, la modificacin del mismo no debe pasarse por alto. La planeacin de ventas tiene particular importancia y representa un reto especial cuando se origina en el lanzamiento de nuevos productos al mercado. Un producto en verdad novedoso requiere esfuerzos de ventas adicionales y ocasiona la resistencia del comprador. La estrecha cooperacin entre las gerencias de ventas y de produccin es crucial para el lanzamiento exitoso de productos innovadores. La planeacin de ventas es importante para todos los miembros de la organizacin de ventas. Un plan de ventas bien concebido genera emocin y entusiasmo cuando se pone en accin, brinda la 40

direccin y el marco de referencia para las actividades de ventas, ayuda al personal de ventas a comprender hacia dnde se dirige la organizacin, cmo se espera llegar a ese punto, qu acciones especficas deben emprenderse y quin y cundo debe emprenderlas.

3.2.2 Informacin para la planeacin de ventas. La moderna planeacin en administracin de ventas tiene que basarse en la informacin. La informacin es el conjunto de datos procesados. Los datos secundarios son tipos de informacin que ya existen pero que se reunieron originalmente con otro propsito; los datos del censo son un ejemplo. Los datos primarios se recopilan con objeto de tenerlos a mano; las entrevistas directas que realizan los vendedores son un ejemplo. Los datos, en y por s mismos, no constituyen informacin; para ser tiles se deben procesar, analizar, interpretar y poner en accin. Los gerentes de ventas reciben informacin aplicable a una mejor toma de decisiones, a travs del sistema de informacin de marketing MIS) de su firma o del sistema de apoyo para la decisin de marketing (MDSS), que controlan el ambiente para las tendencias relevantes, reportan los datos reunidos internamente e investigan el mercado en busca de oportunidades de ventas. Un sistema de informacin efectivo permitir a los gerentes de ventas responder a sus problemas y asuntos en forma rpida y eficaz; esto tiene especial importancia cuando deben tratar problemas y aspectos estratgicos3.

3.2.3 Inteligencia en ventas Se espera que los vendedores aporten informacin para la planeacin y administracin de ventas, y existe una creciente necesidad de obtener mayor informacin confidencial proveniente del campo de trabajo. Aunque los vendedores siempre han aportado datos competitivos, mucha de esta informacin nunca se ha formalizado, sistematizado o hecho efectiva. El rol del vendedor como recopilador de informacin se ha ampliado bastante en aos recientes4. Los vendedores poseen informacin vital acerca del mercado, la cual puede utilizarse para desarrollar pronsticos y cuotas de ventas, evaluar nuevos productos y formular la estrategia de marketing. La necesidad de obtener informacin proveniente del rea de trabajo brinda dos aspectos importantes a la planeacin en la administracin de ventas. En primer lugar, debe animarse a los vendedores para que aporten la informacin de marketing necesaria. Algunos vendedores se quejan de que este nuevo aspecto de su trabajo quita demasiado tiempo a sus actividades de ventas. La mayora de los vendedores puede dedicar una parte de su tiempo a reunir informacin confidencial de ventas para que el personal del staff la analice; sin embargo, la gerencia debe dar entrenamiento, incentivos y supervisin para alentarlos a conseguir informacin importante. Adems, los gerentes de ventas deben asegurarse de que el proceso de informacin confidencial de marketing es un camino en dos direcciones. Una vez que se han analizado los datos, es esencial que los hechos relevantes sean comunicados a la fuerza de ventas con el fin de mejorar su eficiencia. El segundo aspecto de la planeacin en administracin se refiere al desarrollo de procedimientos para utilizar la informacin obtenida por los vendedores. Este es un aspecto interesante porque los vendedores pueden tener un conocimiento parcializado o incompleto de sus mercados, o no comprender su complejidad, aunque posean gran informacin acerca de estos mercados. La informacin que se obtiene de los vendedores debe asimilarse de manera apropiada con la

41

informacin que se logra a travs de otras fuentes. Los gerentes de ventas deben trabajar con especialistas del staff para desarrollar un procedimiento que incorpore la informacin proveniente del terreno de trabajo al proceso de planeacin de marketing 5. Pueden utilizarse muchas otras fuentes de informacin para evaluar y complementar la informacin de los vendedores. Como se seal antes, pueden utilizarse como fuentes de datos secundarios publicaciones comerciales, documentos del gobierno, informes estadsticos y similares, que suministran una visin amplia de las condiciones del mercado y de los competidores. Los informes de la fuerza de ventas deben sopesarse mediante un amplio anlisis de los datos internos de ventas. Los registros internos permiten que los gerentes elaboren las historias de cada producto, cuenta, territorio y estacin. Es posible identificar los patrones del ciclo de vida del producto, lo mismo que las fluctuaciones, el crecimiento y el descenso de clientes especficos o grupos de clientes. Esta informacin puede utilizarse para detectar cambios en diversas reas y en diferentes pocas del ao. Relaciones, tendencias y proyecciones razonables pueden asociarse con probables sucesos futuros. Otra fuente de informacin surge de la investigacin de marketing, la cual se concentra en las actividades orientadas hacia el proyecto.

3.2.4 El proceso de planeacin en administracin de ventas La planeacin en administracin de ventas es un proceso esencial y exigente que requiere mucha capacidad de un gerente de ventas. Se realiza mediante una serie lgica de etapas de naturaleza cclica paralelas a las del ciclo de administracin de ventas (el proceso de planeacin en administracin de ventas se representa en la figura 8-5). La fase analtica examina qu sucedi en el pasado, mira la situacin presente y predice qu puede suceder en el futuro si continan las tendencias actuales. La fase de establecimiento de metas seala la direccin que debe tomar el esfuerzo de ventas durante el periodo de planeacin. La estrategia de ventas traslada estos objetivos a un marco de accin, cuyos detalles de accin se llevan a cabo durante la fase tctica. Luego se ejecuta el plan durante la fase de implementacin. La etapa de control sirve para comparar los resultados reales con los resultados planeados, con el fin de reexaminar la necesidad de revisar el plan. Otra forma para ver el proceso de planeacin de ventas es mediante una serie de pasos especficos, los cuales se pueden precisar con respuestas detalladas a las siguientes preguntas especficas, aunque establecidas de manera general: 1. Dnde estamos ahora? 2. Cul ser el futuro para nuestra organizacin de ventas? 3. Hacia dnde nos dirigimos? 4. Cmo podremos llegar? 5. Quin est haciendo qu y cundo? 6. Cunto costar el plan y qu cubrirn estos costos? 7. Cules son los resultados? 8. Qu cambios deben hacerse? En la tabla 8-2 se sugieren los factores, enumerados como pasos 1 al 8, que se asocian con las respuestas para cada una de estas preguntas de planeacin. Como se indica en la tabla, los pasos de estrategia y tcticas (pasos 3 y 4) del proceso de planeacin de ventas dependen por completo de una evaluacin profunda de la actual posicin de la empresa v del conocimiento de las 42

tendencias que afectan el negocio. Cuanto ms completos sean el anlisis o la auditora que se hace en el paso 1 y el anlisis de tendencias del paso 2, habr mayor claridad en los temas que los pasos de estrategia y tcticas deben dirigir. En el captulo 20 se hace un estudio completo de la auditora de la fuerza de ventas.

43

3.2.5 Establecimiento de objetivos de ventas Para culminar la etapa de anlisis de la situacin, la gerencia puede encaminarse a la tarea de establecer objetivos de ventas. Los objetivos son fines, condiciones o sucesos deseados que motivan y orientan una accin hacia una meta determinada. Brindan la direccin especfica para las actividades de la organizacin de ventas y responden a la pregunta: "a dnde queremos ir?" Resulta claro que los objetivos de una organizacin de ventas deben ser coherentes con la misin y los objetivos de marketing de la compaa. Los objetivos canalizan los recursos hacia sus aplicaciones ms productivas. Los objetivos de ventas sirven como guas y criterios para los gerentes de ventas y los vendedores. As, el nivel alcanzado con el objetivo se utiliza para evaluar el xito del esfuerzo de ventas de la firma. Los objetivos de ventas no slo expresan las expectativas de la administracin de ventas sino que representan estndares para medir y evaluar el desempeo real de ventas. Establecer objetivos de ventas es un proceso estructurado paso a paso, como se muestra en la figura 8-6. Con base en la misin corporativa, la gerencia general establece los objetivos corporativos para el periodo planeado. Estos objetivos, a su turno, determinan los objetivos de marketing, los cuales tambin se emplean para el pronstico de ventas. A continuacin, el gerente nacional de ventas fija los objetivos nacionales de ventas, los gerentes regionales de ventas formulan los objetivos para sus respectivas regiones y los gerentes de divisin o distrito determinan los objetivos de ventas de sus unidades y deciden sobre los objetivos de sus representantes. Estos objetivos, a los que suele denominarse cuotas de ventas, se analizarn con mayor detalle en el captulo 9. Como aparece en la figura 8-6, los objetivos sirven como puntos focales para el desarrollo de estrategias y tcticas. En el caso de los objetivos de ventas regionales o de distrito, las estrategias nacionales de ventas son la fuerza gua para determinar los objetivos. Los objetivos personales de ventas, o cuotas, orientan la preparacin de los planes personales de ventas, como cronogramas y planes de cubrimiento de territorio. Para un vendedor, los objetivos de ventas actan tambin como directrices que indican, de preferencia, las consecuencias del cumpli miento y del incumplimiento. Las compensaciones pueden ser monetarias, como bonos o aumento de sueldo, o no monetarias, como reconocimientos o placas honorarias. Puesto que el gerente de ventas establece los objetivos de ventas, los premios sirven para hacer nfasis en las ventas y ejercer control. Los buenos gerentes utilizan el mtodo participativo en la formulacin de objetivos, en el cual ellos y sus subalternos desarrollan en conjunto las pautas de accin. En este caso, el proceso de establecer objetivos de ventas implica una combinacin de enfoques de la cima hacia abajo y del fondo hacia arriba. Cuando se formulen objetivos de ventas, deben seguirse varias pautas. La ms importante es que los objetivos deben ser especficos y expresar con precisin qu se va a lograr mediante la estrategia de la organizacin de ventas; deben enunciarse en trminos simples y comprensibles, de modo que las personas vinculadas en el desarrollo de la estrategia sepan con precisin qu se quiere lograr; deben ser medibles; es decir, deben enunciarse en trminos cuantitativos y, por ltimo, deben estar en relacin con el tiempo de manera que todos sepan cundo deben alcanzarse. Un esquema de clasificacin de los objetivos de ventas puede seguir diversos cursos. Puede distinguir entre objetivos individuales y agregados, metas generales y especficas, y objetivos cualitativos frente a objetivos cuantitativos. Los objetivos agregados se relacionan con toda la funcin de ventas, mientras que los objetivos individuales dirigen el esfuerzo de una persona. Los objetivos generales dan una direccin general a las actividades de ventas; los objetivos especficos determinan logros particulares que debern alcanzarse. Los objetivos 44

cuantitativos pueden medirse con facilidad; los objetivos cualitativos son difciles de evaluar ya que slo pueden medirse indirectamente, como por el nivel de rendimientos o prdidas. Algunos gerentes de ventas tienen dificultades de planeacin porque sus objetivos son vagos, expresados en trminos difciles de medir. "Aumentar las ventas" y "prestar mejor servicio" no son objetivos satisfactorios; por esta razn, deben formular objetivos cuantitativos que se relacionen con el volumen de ventas, la participacin en el mercado o la rentabilidad. Con frecuencia, algunos objetivos de volumen de ventas se especifican en trminos del nmero de unidades o ventas dlar que se proyectan vender en un periodo dado. Por ejemplo, la empresa desea vender 400.000 unidades del producto A y 250.000 unidades del producto B durante el ao venidero. Estos objetivos por volumen de ventas deben establecerse de acuerdo con las metas financieras de la unidad. Para algunas organizaciones de ventas, la participacin en el mercado es una meta significativa por alcanzar. El aumento de participacin reduce la vulnerabilidad e incrementa la flexibilidad de los precios, facilita el lanzamiento al mercado de nuevos productos y se relaciona en forma positiva con la rentabilidad. De hecho, el modelo del Impacto de rentabilidad de la estrategia de mercado (en ingls, PIMS), desarrollado por el Strategic Planning Institute revela que a mayor participacin de una empresa en el mercado que sirve (el segmento del mercado total en el cual una empresa compite en realidad), mayor probabilidad existe de que tenga promedios de rendimientos y flujo de caja elevados7. Mantener la participacin en el mercado es una meta conservadora y defensiva, mientras que expandir el mercado es un objetivo agresivo u ofensivo. Por ejemplo, una aerolnea importante establece como meta la siguiente: "aumentar nuestra participacin en el mercado de la ruta de Chicago a Los Angeles del 21% al 24% del total de millas pasajero para final de ao". Alcanzar representacin en un cierto porcentaje de los resultados de distribucin es otra forma de expresar una meta de participacin. Por ejemplo, un productor de champ y acondicionador para el cabello fija el siguiente objetivo: "colocar nuestras marcas en el 40% del mercado al por menor de drogas y alimentos, en el rea media del Atlntico durante el prximo ao fiscal". Adems de las tres formas principales estudiadas para determinar objetivos de ventas, algunos gerentes utilizan otros criterios. Entre los objetivos cuantitativos estn la adquisicin de un nmero especfico de cuentas nuevas, el cumplimiento de un determinado nmero de llamadas por da o la contratacin de un nmero dado de vendedores nuevos. Entre los objetivos cualitativos estn la satisfaccin del cliente, la recopilacin de informacin, el servicio a las cuentas y el autodesarrollo. Para verificar si en verdad se puede alcanzar cada uno de estos objetivos, debern revisarse con sumo cuidado requerimientos, supuestos y riesgos. Se investigan las posibles amenazas o problemas para examinar el potencial de fracaso y para prever contingencias. Los objetivos que sobrevivan a este escrutinio riguroso y esencial tendrn la naturaleza de compromisos, los cuales tambin incluyen la asignacin de responsabilidades, de manera que se hace evidente quin ha fallado si no se alcanzan los objetivos.

45

3.3 Pronostico de ventas Pronstico de ventas: Estimativo de ventas de la compaa para un periodo especfico en el futuro. Muchos ejecutivos han comparado los pronsticos de ventas con las predicciones que hacan los orculos en la antigedad. De manera mgica, como parecen, los pronsticos del prximo periodo de ventas llegarn a las sedes corporativas; con frecuencia para la fuerza de ventas, estos estimativos parecern predicciones hechas con una bola de cristal. Sin embargo, en la mayor parte de los casos, esta visin de los pronsticos de ventas resulta demasiado vital. Un pronstico de ventas -un estimativo de las ventas de una compaa para un periodo futuro especfico- es un aspecto importante de la administracin de ventas, pues son el resultado de cuidadosos esfuerzos realizados por varios individuos y departamentos de la firma; su desarrollo no tendr mayor misticismo que el de cualquier otro tipo de planeacin organizacional3. Como se muestra en este captulo, los pronsticos de ventas son parte integral del sistema de informacin de marketing y ayudan a los gerentes de ventas a mejorar sus decisiones. Sin embargo, como se ver, ningn mtodo de pronsticos podr aplicarse a todas las situaciones. Debe prestarse especial atencin para acomodar el mtodo que se emplee a la situacin en que se tome una decisin4. 3.1.1 Importancia Hacer pronsticos de ventas permite contar con supuestos que se utilizan en diferentes actividades de planeacin y desarrollar sistemas financieros de control a corto plazos. Por ejemplo, los presupuestos varan en la medida en que muestran diferentes patrones de gastos para distintos niveles de produccin. El nivel de produccin de una firma est estrechamente ligado a sus resultados de ventas; por consiguiente, el presupuesto depende de los pronsticos de ventas para 46

las cifras de utilidades proyectadas. Considere, adems, los ejemplos de planeacin de recursos humanos, elaboracin de presupuestos y cronogramas de produccin. Las reas funcionales de una organizacin tienen una tarea de planeacin, y sus proyecciones y estimativos futuros dependen del nivel del pronstico de ventas. Los ejecutivos de recursos humanos utilizan los pronsticos de ventas para proyectar las necesidades del staff; los ejecutivos financieros los emplean como ayuda para establecer y controlar los presupuestos de operaciones y capital, y los gerentes de produccin los utilizan para programar las compras y la produccin y para controlar inventarios. Los pronsticos de ventas son la tarea de planeacin ms importante dentro de cualquier compaa, sea grande o pequea. 3.1.2 Conceptos de los pronsticos de ventas Una gran compaa, como Du Pont, se interesa en varios tipos de estimativos de ventas; por ejemplo, estara interesada en saber qu cantidad de nailon sera posible vender en Estados Unidos durante el mes de marzo, y dado que el negocio de los textiles se caracteriza por una inflexible competencia en todas las regiones, Du Pont tambin se interesara en saber cuntas unidades podran venderse en la zona sudeste durante ese mes; en otras palabras, a la empresa le gustara determinar cul sera su mxima participacin en el mercado. Por ltimo, le gustara saber cul es la cantidad probable de nailon que vendera Una gran compaa, como Du Pont, se interesa en varios tipos de estimativos de ventas; por ejemplo, estara interesada en saber qu cantidad de nailon sera posible vender en Estados Unidos durante el mes de marzo, y dado que el negocio de los textiles se caracteriza por una inflexible competencia en todas las regiones, Du Pont tambin se interesara en saber cuntas unidades podran venderse en la zona sudeste durante ese mes; en otras palabras, a la empresa le gustara determinar cul sera su mxima participacin en el mercado. Por ltimo, le gustara saber cul es la cantidad probable de nailon que vendera en donde la participacin en el mercado se define como el porcentaje del mercado que controla una compaa o producto en particular. El potencial de ventas del anticongelante Prestone podra ser cinco millones de galones, equivalente a una participacin de 25% en el mercado. El potencial de ventas es el total mximo de ventas que una firma podra obtener. El pronstico de ventas, por el contrario, es el estimativo de ventas que la compaa en realidad espera alcanzar; se basa en las circunstancias del mercado, los recursos de la compaa y el plan de marketing de la firma. El pronstico de ventas es menor que el potencial de ventas, ya que este ltimo se basa en un conjunto ideal de circunstancias. Por ejemplo, materias primas limitadas podran evitar que el fabricante produzca cinco millones de galones de Prestone para el mercado de Nueva Inglaterra, de manera que el pronstico de ventas de la compaa podra ser cuatro millones de galones, o un milln de galones menos.

47

3.1.3 El ciclo de vida del producto El ciclo de vida del producto (a veces, CVP) es la evolucin de las ventas de un artculo durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no generan un volumen mximo de ventas inmediatamente despus de introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El concepto de ciclo de vida de un producto es una herramienta de mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo las que un producto se vende cambian a lo largo del tiempo; as, las ventas varan y las estrategias de precio, distribucin, promocin... (variables del marketing mix) deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto. Cuando los gerentes de ventas calculan los potenciales de mercado y ventas, tambin deben tener en cuenta la etapa que el producto ha alcanzado en su ciclo de vida. El ciclo de vida del producto, que aparece en la figura 9-1, es una importante herramienta de planeacin y control de ventas, ya que proyecta en el tiempo los cambios que sufrirn las ventas y las utilidades de un producto. Esto permite tener un marco conceptual para desarrollar objetivos y estrategias de ventas para diversas etapas en la vida de un producto. El pronosticador de ventas encontrar problemas y, en consecuencia, emplear tcnicas diferentes dependiendo de dnde se encuentre el producto, la compaa o la industria en su ciclo de vida.

48

La etapa ms difcil de pronosticar en el ciclo de vida del producto es el lanzamiento puesto que no existen registros histricos y los productos nuevos tienen un alto porcentaje de fracaso. Para el pronosticador de ventas es importante preparar un estimativo realista de las ventas potenciales, de manera que la gerencia pueda evaluar los riesgos de sacar al mercado el nuevo artculo. La mayor parte de las firmas utilizan tcnicas de investigacin de marketing tales como grupos de enfoque (sesiones de grupo), estudios y mercados de prueba para proyectar las ventas de productos nuevos. Si uno de stos logra aceptacin en el mercado y entra en la etapa de crecimiento, pueden emplearse los mtodos tradicionales de pronsticos de ventas. La persona encargada de los pronsticos debe ser consciente del ndice de aceptacin del nuevo producto y del impacto potencial de los productos competitivos. En la actualidad se utilizan sofisticados modelos matemticos para simular el proceso de aceptacin por parte del comprador, la proyeccin de participacin en el mercado y las ventas estimadas. Se espera que estos modelos no slo aporten pronsticos de ventas tiles, sino que tambin sirvan para reducir el tiempo de desarrollo del producto y aumentar la velocidad de introduccin8. Durante las etapas de madurez y declive, las tcnicas tradicionales de pronsticos resultan apropiadas, pues los datos histricos se pueden analizar de manera estadstica para proyectar las ventas. El pronosticador de ventas tambin debe estar alerta a otros factores, como nuevas aplicaciones del producto, que puedan sugerir cambios significativos en la tendencia de ventas.

Etapa de introduccin en el mercado


La fase de introduccin (tambin llamada presentacin) ocurre justo despus del momento en que un nuevo producto se introduce en el mercado. Las ventas estn a niveles bajos porque todava no hay una amplia aceptacin del producto en el mercado. La disponibilidad del producto (para el comprador) es limitada. La competencia es limitada o nula.

Etapa de crecimiento
Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rpidamente. La planificacin de la distribucin fsica es difcil en esta fase de crecimiento (tambin llamada aceptacin). Sin embargo, la disponibilidad del producto se extiende tambin rpidamente por toda la geografa, al acrecentarse el inters del comprador en el producto. Los beneficios aumentan porque el producto lo conocen los clientes o servicios.

Etapa de madurez
La anterior fase de crecimiento puede ser bastante corta, seguida de un perodo ms largo llamado de madurez. El incremento de las ventas es lento o se ha estabilizado en un nivel, los niveles mximos de ventas. Ya es considerado un producto establecido en el mercado por lo tanto podemos decir que es un producto viejo. En este momento, se alcanza la mayor rentabilidad y se puede prolongar mas tiempo con diferentes tecnicas de marketing.

Etapa de declive
Llega un momento en que las ventas decaen (declive o decadencia), en la mayora de los productos por cambios en la tecnologa, la competencia, o la prdida de inters por parte del cliente. Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se reducen.

49

Gestin del ciclo de vida El ciclo de vida no es exactamente igual para todos los productos. Mientras que algunos tienen un lanzamiento durante un corto perodo, la mayora de los productos de consumo se mantiene en la etapa de madurez durante aos (por ejemplo, la leche). Las personas de marketing deben conocer la fase del ciclo en que se encuentran los productos para poder ajustar las polticas y estrategias del marketing mix a esa fase, ya que las estrategias van cambiando a medida que el producto pasa de una fase a otra.

La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introduccin, persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez, y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de declive. Los presupuestos para promocin tienden a ser mayores en las primeras etapas y van decayendo en las de madurez y declive. El precio suele ser elevado en las fases de introduccin y crecimiento, pero en la madurez el precio debe ser competitivo para mantenerse en el mercado. La distribucin es baja en la fase de introduccin; ms amplia en las fases de crecimiento y madurez, para volver disminuir en el declive.

3.1.4 Administracin de la funcin de pronosticas Como se indic antes, los pronsticos de ventas son una tarea desafiante y compleja. Los gerentes de ventas que se hallan involucrados con los pronsticos, y la mayora lo est, deben tratar con los siguientes aspectos clave: Quin ser responsable de los pronsticos? Cules mtodos de pronsticos se emplearn? Cul debe ser el alcance de los pronsticos? Cmo debern evaluarse los pronsticos?

3.1.4. Responsabilidad por los pronsticos Aunque vara de una firma a otra, la funcin de pronsticos de la organizacin de ventas tiende a verse como una funcin de marketing, ventas o finanzas/contabilidad. En principio, los profesionales de contabilidad se ven involucrados en esta actividad debido a su inters natural y al control que ejercen sobre buena parte de los datos internos que se necesitan para predecir las ventas. En algunos casos, la funcin de marketing puede carecer del inters o de la especializacin analtica necesarios para desarrollar esta tarea. Sin embargo, los tiempos han cambiado! Hoy en da, el marketing ha asumido la responsabilidad de desarrollar los pronsticos de ventas en la mayor parte de las compaas27. Los gerentes de ventas no siempre son responsables de preparar los pronsticos de ventas, pero en verdad tienen una responsabilidad significativa en todos los casos. Algunas compaas han 50

optado por encargar al departamento de investigacin de marketing de esta funcin, en particular lo relacionado con aspectos de anlisis cuantitativo. Sin embargo, incluso en estas situaciones, el gerente de ventas debe dar una evaluacin concienzuda, pues los pronsticos de ventas forman una parte importante de su trabajo. Es esencial que estos gerentes y las personas que ayudarn a desarrollar el pronstico de ventas comprendan los procedimientos que han de utilizarse.

3.1.4.2 Seleccin de los mtodos de pronsticos El mejor mtodo para hacer los pronsticos de ventas es el uso de una combinacin de mtodos. Tiene mucha importancia equilibrar un pronstico que se deriva de un mtodo cuantitativo frente a uno desarrollado mediante mtodos cualitativos, y viceversa. De hecho, la mayor parte de las compaas utiliza varias tcnicas, las cuales varan por el tiempo, el tamao de la firma y el tipo de producto Combinar varias tcnicas mejora la precisin de los pronsticos29. Un mtodo combinado permite que una firma supere la mayor parte de las deficiencias inherentes al uso de un solo mtodo. Si existe una desviacin sustancial entre los pronsticos que surgen de cada mtodo, entonces deber repetirse el proceso. Los pronosticadores debern buscar un consenso entre los resultados de los diferentes mtodos empleados.

3.1.4.3 Alcance de los pronsticos La mayor parte de las firmas desarrolla pronsticos de ventas de diversos alcances, los cuales van desde una semana a un mes o varias dcadas. Un fabricante de electrodomsticos podra preparar pronsticos mensuales, trimestrales y anuales, lo mismo que hacer proyecciones a largo plazo para periodos de dos hasta diez aos. Los pronsticos a corto plazo son necesarios para establecer produccin, recursos humanos y planes de ventas, en tanto que los pronsticos a largo plazo resultan vitales para las decisiones de gastos de capital. Un aspecto importante de inters es que todos los pronsticos se basan en numerosas suposiciones. Un pronstico anual para una entidad elctrica se basa en ciertas suposiciones relacionadas con las condiciones del clima, la actividad industrial y los ndices de construccin residencial y comercial. Resulta probable que los pronsticos a corto plazo sean ms exactos que las predicciones a largo plazo simplemente porque los supuestos bsicos suelen ser ms correctos a corto plazo. Como la posicin en el mercado con frecuencia tarda en cambiar, no es probable que, de un trimestre al siguiente, se presenten cambios sustanciales en los pronsticos de ventas. La importancia de los supuestos sobre los cuales se basan los estimativos futuros no puede sobreestimarse demasiado. Los gerentes de ventas debern prestar especial atencin a este aspecto del procedimiento. Los supuestos mal fundamentados pueden desviar demasiado los estimativos de ventas, y la planeacin de ventas resultar ineficaz si se basa en un pronstico errado. La figura 9-4 muestra que puede presentarse una divergencia mayor entre las ventas reales y los pronsticos de ventas cuando el periodo de un pronstico aumenta. La exactitud que se requiere suele depender del periodo involucrado.

51

3.4.1.5 Evaluacin de los pronsticos de ventas Con frecuencia, el gerente de ventas tiene la responsabilidad de evaluar con periodicidad el pronstico de ventas. En otros casos, el nivel administrativo ms alto est a cargo de este trabajo. Para evaluar la precisin de los pronsticos de ventas pueden emplearse tres criterios: 1. Comparacin con las ventas totales. Este mtodo equipara los pronsticos del desempeo en ventas con el desempeo real. 2. Comparacin con el cambio real en ventas totales. En este punto, el cambio anticipado del pronstico se compara con el cambio real. Por ejemplo, si se espera que las ventas aumenten de US$200 millones a US$230 millones, pero slo alcanzan US$215 millones, entonces el pronstico de ventas ha fallado en predecir el 50% del cambio real. 3. Comparacin con otras tcnicas de pronsticos. Otro mtodo de evaluacin es comparar un pronstico de ventas real de la firma con los resultados obtenidos a travs de algn mtodo natural de estimativos de ventas futuras, como el de extrapolacin del ltimo incremento de cambio en ventas. Este tercer mtodo permite que la firma evale si es benfico, o no, emplear una tcnica ms sofisticada3o Evaluar la precisin de los pronsticos de ventas es importante para la planeacin de la empresa; sin embargo, la medicin de las consecuencias econmicas de un error de pronstico puede ser ms importante. Como en muchos contextos empresariales, el margen de error aceptable en esta rea vara de una situacin a otra. Por ejemplo, un porcentaje de error del 0.0001% puede ser intolerable en una investigacin mdica porque podra conducir a la prdida de una vida humana; por el contrario, un porcentaje de error de 5% o 10% en una prueba de coeficiente intelectual aplicada por un psiclogo educativo puede ser permisible, ya que probablemente causara poco dao en la educacin futura del nio evaluado. En el caso de un pronstico de ventas, el margen aceptable de error en realidad depende de los costos asociados con ese error. La firma hizo un compromiso costoso para comprar equipo nuevo con base en el pronstico? Puede aplicarse una accin correctiva de inmediato? Pueden perderse estos gastos? Son recuperables? Resulta crucial que los gerentes de ventas comprendan cmo se han desarrollado los pronsticos

52

de ventas y si ellos pueden utilizarlos y evaluarlos de manera adecuada. Adems, deben haber participado en el proceso; en caso contrario, la falta de conocimiento y participacin pueden conducir a una brecha en la comunicacin. Para salvar esta brecha, deben asegurarse de que los pronosticadores entiendan los aspectos organizacionales clave, las variables de ventas y sus relaciones. Adems, los gerentes de ventas deben aplicar el sentido comn para juzgar los mtodos y los resultados de los pronsticos de ventas31.

3.4 Presupuesto de ventas Se le llama presupuesto al clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual.1 Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao. El presupuesto de ventas implica estimar futuros niveles de ingresos y gastos de ventas y, en consecuencia, las contribuciones de utilidades que hace la funcin de ventas. El resultado de presupuestar las ventas se ve en dos documentos: el presupuesto de ventas y el presupuesto de gastos de ventas. El primero de ellos comienza con el pronstico de ventas, en el cual se proyectan los futuros volmenes de ventas4; luego, se preparan los objetivos de utilidades. El presupuesto de gastos de ventas muestra los gastos necesarios para alcanzar los objetivos de utilidades. A travs del presupuesto, la administracin de ventas puede equiparar gastos y utilidades frente a la jerarqua de los objetivos de la firma. Un presupuesto de ventas se expresa en trminos financieros, de modo que puede llamarse "plan financiero" o "estado financiero de flujo de ingresos y gastos". El presupuesto de ventas se relaciona con reduccin de costos y aumento de la eficiencia en ventas. Presupuestar ventas Estimar los niveles futuros de ingresos, gastos de ventas y contribuciones de la funcin de ventas a las ganancias.

53

3.4.1 Tipos de presupuestos Un presupuesto es un documento formal en el cual se detallan las actividades financieras que pretende realizar una firma y sus consecuencias en el flujo de efectivo. Es un programa autorizado y detallado para la accin, que convierte una decisin tctica en dinero contante y sonante. La mayor parte de los presupuestos de ventas cubren un ao, pero en ocasiones suelen dividirse en metas trimestrales e incluso mensuales. Las cifras de un presupuesto siempre debern compararse con los resultados reales, de manera que se pueda revisar mientras se realiza el esfuerzo de ventas. El presupuesto de ventas es un proceso que conduce a varios presupuestos diferentes, los cuales pueden clasificarse de varias maneras: si slo contienen los gastos o si, adems, contienen las utilidades; por la clase de gastos que incluyen, por la rigidez de las cifras o por las razones para su elaboracin.

3.4.2 Distribucin de los costos de ventas Un prerrequisito esencial para elaborar un presupuesto de ventas exitoso es contar con un sistema de contabilidad capaz de separar costos e ingresos, de manera que puedan distribuirse hacia productos, pedidos, clientes, territorios o periodos. Los costos fijos, como salarios o depreciacin de equipo, no varan con el nivel del resultado y se incluyen aunque se realice o no un esfuerzo de ventas. No obstante, los cambios en el nivel de costos fijos son posibles a largo plazo. Cambiar hacia un plan sobre comisiones o vender activos tangibles a inversionistas y luego pedirlos en prstamo puede reducir los costos fijos de modo notable. Sin embargo, un gerente de ventas deber considerar los costos fijos casi como inalterables durante el periodo de vigencia del presupuesto. Los costos variables, como comisiones o gastos de viaje, fluctan directamente con el nivel de la actividad de ventas. Estos costos son controlables y requieren una vigilancia constante por parte de la gerencia, pues se expanden y contraen en relacin con el volumen de ventas, de manera que descienden a cero cuando no hay actividad de ventas. Aunque los costos variables pueden reducirse para aumentar la eficiencia de ventas, una restriccin excesiva en este sentido puede tener el efecto de un bumern, con nfasis en los pedidos a corto plazo, que ensombrecen los intereses de la compaa a ms largo plazo en las reas de servicio de cuenta y desarrollo. Los costos variables se determinan al multiplicar las cantidades anticipadas del producto por el costo variable por unidad. El tercer grupo de costos representa una mezcla de los otros dos. Los costos semivariables se mueven segn los cambios de volumen, pero no varan en proporcin directa a ellos. Al equilibrar los componentes fijos y los variables, los costos semivariables se mueven en una menor proporcin. Debido a sus ingredientes fijos, regresan a un nivel que es mayor que cero cuando el volumen desciende a cero. Estos costos son menos controlables que los costos variables, pero ms manejables que los costos fijos. 3.4.3 Determinacin del nivel del presupuesto

54

Una decisin lave en la administracin de ventas implica establecer el nivel total de gastos en las actividades de la venta personal. Una vez que se ha determinado esa cifra, la suma se distribuye entre las diferentes categoras naturales de costos que constituyen el presupuesto de gastos de ventas. 3.4.4 Mtodos para asignar fondos a la fuerza de ventas Existen varios mtodos para asignar recursos econmicos a la fuerza de ventas, los cuales corren paralelos a los mtodos de apropiacin de fondos para publicidad. Se caracterizan por tener las mismas fortalezas y debilidades. Sin importar qu mtodo se emplee, los gerentes de ventas debern inmiscuirse en el proceso del presupuesto ya que sern responsables de los gastos de ventas. Por esta razn, los presupuestos de ventas ms prcticos son aquellos que se desarrollan desde el fondo7. Los principales mtodos utilizados en los presupuestos de gastos de ventas se estudian a continuacin.

a) Mtodo proporcional. Con el mtodo proporcional, la gerencia decide primero qu porcentaje de ingresos superior y que sobrepase el costo de los bienes vendidos se puede gastar en ventas y costos administrativos, despus de alcanzar un nivel de ganancias predeterminado. La apropia cin resultante para los costos administrativos y de ventas se distribuye, entonces, como sigue: los costos administrativos o indirectos se deducen del total de la apropiacin para llegar a un fondo de promocin que, a su turno, se divide entre publicidad y venta personal. La cantidad de la cual una compaa puede disponer para gastar en la venta personal es una cifra arbitraria. Puede exceder, aunque por lo comn es menor, las verdaderas necesidades de fondos de la funcin de ventas. Este mtodo no tiene en cuenta los resultados diferenciales de los gastos de ventas. La ley econmica de disminucin de retornos establece que las unidades adicionales de entrada (gastos de ventas) primero aumentarn los retornos, luego los disminuirn y, finalmente, darn retornos negativos (utilidades de ventas). b) Mtodo de porcentaje de ventas. El mtodo de porcentaje de ventas, la tcnica de presupuestos ms popular, determina el nivel total de fondos para la venta personal al multiplicar los ingresos de ventas por un porcentaje dado. Por consiguiente: Nivel del presupuesto de gastos de ventas = un porcentaje de ingresos de ventas Los ingresos de ventas pueden ser del periodo anterior o del periodo que se planea; en este ltimo caso, el presupuesto se basa en ingresos anticipados antes que en histricos. Por tanto, el pronstico de ventas no slo determina el presupuesto de ventas sino tambin el presupuesto de gastos de ventas. Podra emplearse una media ponderada de las ventas pasadas y las futuras. La ventaja del mtodo de porcentaje de ventas es su sencillez, pues no se requieren decisiones adicionales para ampliar o reducir el presupuesto. Adems, este mtodo puede ser un economizador de tiempo si se espera de manera razonable, que las condiciones pasadas persistan durante el periodo que se planea. Sin embargo, el mtodo tiene un defecto grave, pues distorsiona la relacin causa-efecto al sugerir que los niveles del esfuerzo de ventas debern deducirse de los resultados de las ventas. En realidad es el esfuerzo el que produce los ingresos. Los porcentajes escogidos pueden variar de manera amplia segn la industria, e incluso la compaa. Este mtodo depende ms del juicio de la gerencia y de la importancia del personal de ventas que del criterio racional en la toma de decisiones. La cifra porcentual tambin es una funcin de la competitividad de una 55

industria y del tamao relativo de la compaa. Un competidor pequeo tender a gastar un alto porcentaje de sus ingresos de ventas, mientras que una firma grande emplear un porcentaje ms bajo. Existen oportunidades excepcionales para actuar con osada en tiempos de adversidad econmica; las malas pocas pueden indicar que las actividades promocionales se reducirn de acuerdo con el porcentaje del mtodo de ventas. Sin embargo, los aumentos pueden ser la etapa para una recuperacin espectacular. Esto sugiere que algunas compaas debern considerar el aumento en los niveles de gastos antes que reducirlos. c) Mtodo de paridad competitiva. Los partidarios del mtodo de paridad competitiva utilizan prcticas competitivas en una industria como gua para determinar los niveles de gastos de ventas8. Estas prcticas se refieren a competidores especficos o al promedio de la industria. Al determinar sus presupuestos de gastos de ventas, pueden emplear cifras absolutas (presupuestos en dinero) o cifras relativas (porcentaje de ventas), siendo este ltimo el ms frecuente. La razn para establecer esta prctica es que el conocimiento colectivo de una industria excede el de una sola firma, o que una compaa no deber abandonar el campo en manos de rivales ms agresivos. No es probable que esta tcnica produzca ventajas duraderas e incluso puede representar un mal servicio a los verdaderos intereses de la firma, ya que significa someter la autoridad decisoria de la gerencia a factores competitivos externos. La gerencia de ventas debe determinar y alentar sus propias prioridades y no las de otros. d) Mtodo de objetivo y tarea. Los mtodos indicados hasta ahora para presupuestar los gastos de ventas adolecen de una deficiencia importante: pierden de vista los objetivos de la compaa. Pueden llevar a cifras presupuestales que no tienen relacin con los objetivos de ventas. El mtodo con mayor significado es el mtodo de objetivo y tarea, tambin conocido como presupuesto base cero. A diferencia de los mtodos proporcional, de porcentaje de ventas y de paridad competitiva, este mtodo comienza con los objetivos de ventas que se han de alcanzar y llega a la apropiacin presupuestal en cuatro pasos, como se muestra en la figura 10-1. Empieza por determinar los objetivos que se han de lograr con el esfuerzo de ventas, durante el periodo planeado. Este mtodo, adems, ayuda a que un gerente de ventas defienda el presupuesto de ventas9. A mayor cercana del presupuesto con el plan estratgico de la compaa o con su misin, es ms probable que lo acepte

3.4.5 Aprobacin del presupuesto Por lo general, se aprueban los niveles finales de los presupuestos de ventas y de gastos de ventas. Este dcimo y ltimo paso en el proceso del presupuesto de ventas permite que la administracin de ventas acte cuando entra en vigor el nuevo periodo de planeacin. La distribucin de las cantidades aprobadas para tareas especficas queda implcita en la autorizacin. Las cifras del presupuesto se comparan con las cifras reales a intervalos regulares; las desviaciones entre ellas se anotan e investigan. Puede ser necesario revisar el presupuesto si los resultados de ventas o de costos estn fuera de curso de manera notoria. Por ejemplo, el aumento en los precios de los combustibles, los aspectos de seguridad y el descenso en la economa despus de la invasin de Irak a Kuwait en agosto de 1990 hizo que muchas firmas revisaran sus presupuestos de viajes. Aunque el procedimiento del presupuesto de ventas es un ritual cada ao, el proceso de apoyo es continuo y cclico. Los

56

hallazgos que se hacen en las revisiones peridicas, dentro del ao del presupuesto, ayudan al anlisis de la situacin del ao siguiente. El procedimiento para el presupuesto de ventas que se describe aqu refleja el llamado presupuesto de abajo hacia arriba o presupuesto progresivo. Este mtodo tiene sus races en las condiciones del mercado. Algunas empresas utilizan de modo alternativo el presupuesto de ventas de la cima hacia abajo o presupuesto de descomposicin. Al comenzar con los objetivos corporativos y las obligaciones fiscales, los objetivos y presupuestos de ventas surgen por cuenta propia. Como la entrada al mercado representa una idea posterior, este mtodo en ocasiones se revertir. El mtodo de abajo hacia arriba es mejor en la mayor parte de las circunstancias. La prctica actual del presupuesto de ventas incluye varios aspectos adicionales que se estudiarn en la seccin siguiente.

UNIDAD IV

57

DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS 4.1 Desarrollo de una organizacin de ventas Desarrollar una estructura organizacional de ventas no es una tarea fcil. Los gerentes de ventas deben reconocer y afrontar los siguientes aspectos bsicos de la organizacin: 1. Organizaciones formales y organizaciones informales 2. Organizaciones horizontales y organizaciones verticales 3. Estructuras organizacionales centralizadas y estructuras organizacionales descentralizadas 4. La lnea y los componentes del staff de la organizacin 5. El tamao de la compaa

4.1.1 Organizaciones formales y organizaciones informales Cada firma tiene una organizacin formal y una organizacin informal. La organizacin formal es una creacin de la administracin, en tanto que la organizacin informal suele desarrollarse a partir de las relaciones sociales existentes dentro de la estructura organizacional formal. Bsicamente, la organizacin informal es un patrn de comunicaciones que surge para facilitar las operaciones de la organizacin formal; en ocasiones se le llama la red oculta. La mayor parte de las organizaciones formales seran por completo ineficientes sin esta organizacin informal de apoyo. En la figura 11-1 se muestra un patrn de comunicaciones informal que podra existir en una organizacin de marketing. Las comunicaciones actuales no suelen seguir la estructura organizacional formal. Algunas comunicaciones cruzan lneas organizacionales, lo mismo que funcionales; esta situacin permite que la estructura formal funcione de manera eficaz. Considere el caso de un vendedor responsable de reunir cierta clase de informacin, como precios y descuentos comerciales de los competidores; si esta informacin se dirigiera a travs de la organizacin formal de la figura 11-2, sufrira un retraso antes de llegar a la persona que toma las decisiones. Sin embargo, el sistema de comunicacin informal permite transmitir la informacin de modo ms directo. De manera similar, las quejas del consumidor para corregir los errores de facturacin pueden eliminarse con mayor rapidez cuando el gerente de ventas de distrito contacta directamente al jefe de cuentas por cobrar. El desarrollo de una organizacin de ventas efectiva requiere reconocer que las relaciones informales y los patrones de comunicaciones son tiles para alcanzar los objetivos de la fuerza de ventas. La red oculta se fortalecer hasta el punto de mejorar la eficiencia organizacional.

58

4.1.2 Organizaciones horizontales y organizaciones verticales Las fuerzas de ventas pueden tener formatos organizacionales horizontales o verticales. La distribucin vara entre las compaas e incluso entre la misma industria. Una organizacin de ventas vertical pura resultara similar a la estructura que aparece en la figura 11-3. En ella, existen varios niveles de administracin de ventas, los cuales rinden informes de manera vertical. El extremo opuesto es la organizacin de ventas horizontal que aparece en la figura 11-4, en donde se reduce el nmero de niveles de administracin pero aumenta el nmero de gerentes de un nivel en particular; en lugar de tener dos o tres gerentes de ventas de distrito, puede haber siete u ocho.

El factor que determina el empleo de una estructura organizacional vertical o una horizontal es el eficiente grupo de control. El grupo de control se refiere al nmero de empleados que

59

informan al nivel superior siguiente en la organizacin. La estructura horizontal tiende a existir en donde se aceptan varios grupos de control, mientras que las organizaciones verticales caracterizan casos en los cuales se requiere una supervisin ms estrecha por parte de la administracin. Resulta difcil generalizar con respecto al establecimiento de guas para crear grupos de control apropiados. Sin embargo, parece que muchas firmas aumentan sus respectivos grupos cuando siguen el enfoque del tipo de organizacin "delgado y mezquino". De hecho, el tipo de la tarea de ventas es un aspecto importante por considerar. El grupo de control ptimo se reduce cuando el tipo de venta se hace ms tcnico o complejo. Las guas aproximadas para establecer grupos de control razonables son las siguientes: venta comercial, 12 a 1; venta de servicio al cliente, 10 a 1; venta misionera, 10 a 1; venta tcnica o industrial, 6 a 1. Debe recordarse que estas relaciones slo son de orientacin, pues cada compaa debe determinar el grupo de control que mejor funcione para su organizacin de ventas. Una vez establecido, deber supervisarse con periodicidad el grupo de control para garantizar la mxima eficiencia.

4.1.3 Organizaciones centralizadas y organizaciones descentralizadas En las organizaciones de ventas es importante el grado de descentralizacin, pues tiene que ver con la posicin que la responsabilidad y la autoridad ocupan en la organizacin respecto de las tareas especficas de administracin de ventas. En una organizacin de ventas descentralizada la responsabilidad y la autoridad se delegan en los niveles ms bajos de la administracin. En una organizacin de ventas centralizada , la responsabilidad y la autoridad sobre las decisiones se concentran en niveles de administracin ms altos. Resulta habitual que exista un mayor grado de descentralizacin cuando una organizacin crece de tamao. Este aumento hace que los directores ejecutivos no puedan abarcar las decisiones que manejaban cuando la organizacin era pequea. Por necesidad, la responsabilidad en la toma de decisiones se pasa a niveles inferiores de la organizacin. Una estructura organizacional descentralizada no es eficaz, a menos que la responsabilidad que se asigna a niveles inferiores en la toma de decisiones est acompaada por un grado de autoridad proporcional para ejecutar esas decisiones. Un error muy comn se presenta cuando la gerencia general encarga a un supervisor de ventas la responsabilidad de realizar una tarea en particular, pero luego no le otorga la autoridad necesaria para lograr el objetivo asignado. Es un error porque no permite alcanzar el objetivo y destruye la moral del personal involucrado.

4.1.4 Lnea y componentes del staff Las organizaciones de marketing tambin se caracterizan por los componentes de lnea y de staff. Una funcin de lnea es una actividad organizacional primaria, y una funcin de staff es una actividad organizacional de apoyo. En una organizacin de marketing, la funcin de ventas es el componente de lnea mientras que publicidad, investigacin de marketing, planeacin de marketing, entrenamiento en ventas y relaciones con los distribuidores suelen considerarse funciones de staff. Aunque muchas entidades han criticado el uso de los trminos "lnea" y "staff" en relacin con las organizaciones de marketing, la premisa bsica para esa aplicacin mantiene su validez. Una fuerza de ventas moderna tiene que recibir varios tipos de apoyo para alcanzar sus objetivos. La

60

publicidad y la promocin de ventas condicionan al cliente potencial a aceptar la presentacin del vendedor; la investigacin de marketing y la planeacin de ventas son necesarias porque permiten que los vendedores concentren sus esfuerzos en los mercados potenciales ms grandes; los encargados de las ventas dentro de la compaa alivian las actividades que disminuyen los esfuerzos bsicos de los vendedores, y el personal de distribucin, crdito y mantenimiento garantiza que los clientes estn satisfechos con sus compras. Algunas firmas funcionan con una organizacin de ventas de lnea simple, como la que aparece en la figura 11-5. En este caso, la organizacin de marketing es simplemente la organizacin de ventas. Este tipo de distribucin puede ser satisfactorio para firmas pequeas en mercados industriales bsicos. Si las necesidades del mercado se vuelven ms complejas, o si la compaa se expande, entonces habr necesidad de incluir especialistas preparados para afrontar estos problemas. Con el paso del tiempo, estos especialistas se convertirn en miembros del staff de los departamentos que se encuentran en la mayor parte de las grandes organizaciones. En la figura 11-6 se muestran varios aspectos clave de una organizacin de marketing a gran escala. Primero, el director ejecutivo se conoce como vicepresidente de marketing y no como vicepresidente de ventas. El cambio de ttulo indica que a la persona se le han aadido otras responsabilidades bajo una estructura de lnea y staff. El vicepresidente de marketing est a cargo de ms de la mitad de la fuerza de ventas. La organizacin de lnea y de staff que aparece en la figura 11-6 indica que todas las actividades de marketing se han agrupado y sugiere que se han aceptado los dogmas del concepto de marketing. En segundo lugar, el staff informa de sus actividades a la posicin de lnea que apoya. Las relaciones con los distribuidores y el trabajo de planeacin, anlisis y entrenamiento en ventas se consideran un soporte directo del esfuerzo de ventas, de manera que estos departamentos dependen del gerente general de ventas. Por el contrario, investigacin de marketing y publicidad son funciones ms amplias y dependen del vicepresidente de marketing. Por ltimo, la figura 11-6 muestra un cargo denominado asistente del vicepresidente de marketing. Este es un cargo de staff. El hecho de que el cargo est diagramado como

sugiere que ste es un solo individuo antes que un departamento. El "asistente de..." slo es responsable ante el vicepresidente y no tiene lnea de autoridad sobre ninguna otra persona o cargo en la organizacin; por lo general es una persona que ejecuta tareas especficas (con frecuencia no son de naturaleza peridica) para un ejecutivo de lnea.

61

4.1.5 Tamao de la compaa y organizacin El anlisis anterior sugiere que el tamao de una compaa es un factor importante que influye en su estructura organizacional. Es probable que una compaa pequea no tenga una estructura organizacional formal; en su lugar, el propietario/gerente se relaciona con los diversos aspectos de la empresa: contabilidad, operaciones, personal, ventas, etc. La atencin que se da a las ventas como una funcin diferente, depende de la destreza e inters del propietario/gerente. En algunos casos, tendr una slida formacin en ventas y, de hecho, podr ser el primer vendedor (quiz el nico) de la compaa; en otros, no tendr una formacin en ventas y contratar a uno o ms vendedores, quienes con frecuencia no tienen la gua ni la orientacin necesarias. Como resultado, es comn que en una compaa pequea la administracin de ventas sea una actividad descuidada. Si una compaa crece ms all de la etapa empresarial de pequea escala, el propietario/gerente debe prestar ms atencin a toda la poltica y planeacin, y dedicarle menos tiempo a las operaciones diarias. Tiene que reclutarse o desarrollarse un nivel inferior para que se encargue de las funciones especializadas de la empresa creciente. ste ser un proceso gradual. El propietario/gerente con poco inters en las ventas puede contratar cinco vendedores por un periodo de varios aos. Luego, al comprender que estas personas no tienen una supervisin adecuada, puede decidir contratar a un gerente de ventas o ascender a un vendedor. En esta forma la pequea compaa puede evolucionar hacia una organizacin funcional, ayudada por las diversas actividades que se desarrollan en el interior de la firma. En la figura 11-7 se muestra una organizacin funcional muy simple para una compaa. Esta estructura es apropiada para la mayor parte de empresas pequeas y medianas, las cuales tienen pocos productos o servicios y emplean un nmero limitado de canales de distribucin.

62

Cuando cada rea funcional crece, la organizacin funcional se extiende. En la figura 11-8 se muestra el diagrama de una organizacin funcional de marketing. La coordinacin de una organizacin funcional se dificulta ms cuando una compaa contina creciendo. En parte, esto se debe a que el gerente de cada especialidad funcional tiende a pensar slo en trminos de sus propios problemas y necesidades. Por ejemplo, el departamento de recursos humanos, en su deseo de crear un plan de compensacin uniforme para todos los empleados, no reconoce la necesidad de un plan diferente para los vendedores; o en una organizacin en expansin constante quiz no haya respuesta ante las necesidades de cambio de sus clientes porque nadie tiene la responsabilidad de evaluar la demanda de cada producto. Como resultado de estas y otras dificultades, es probable que las empresas en crecimiento se dirijan hacia formas ms sofisticadas de organizacin de ventas.

4.2 Tipos bsicos de la organizacin de ventas La verdadera existencia de una organizacin de ventas, al igual que las circunstancias que rodean esta operacin, depende de diversos factores, los cuales determinan la naturaleza y complejidad de la organizacin. Como se indic en la seccin anterior, el tamao de la fuerza de ventas es un factor determinante ya que las fuerzas de ventas grandes crean la necesidad de tener una organizacin. Las firmas que buscan dar un nfasis mayor a la venta personal en su mezcla promocional se inclinarn por sistemas amplios. La ubicacin fsica de los clientes que atienden los vendedores es otro factor de importancia. La cantidad de servicio necesario para las cuentas determina, en parte, la existencia y el alcance de la organizacin. Si las necesidades del cliente exigen que un vendedor atienda las cuentas cada semana, entonces es necesario contar con una organizacin sofisticada7. La mayor parte de las fuerzas de ventas de las compaas se organizan sobre la base de factores geogrficos, de clientes, de productos o una combinacin de estos factores. Cada una de estas bases tiene caractersticas positivas y negativas.

63

4.2.1 Especializacin geogrfica La ubicacin geogrfica es la base ms simple y de mayor uso para organizar una fuerza de ventas, pues casi todas las compaas la utilizan en algn nivel de su organizacin de ventas. Algunas firmas efectan la especializacin con base en factores geogrficos a travs de varios niveles organizacionales (vase la figura 11-9). De acuerdo con la especializacin geogrfica, el personal de ventas tiene la responsabilidad de dirigir las actividades de ventas en un rea geogrfica dada o en un territorio, y el representante de ventas es responsable de vender la lnea completa de productos de la firma. Muchas empresas prefieren que su personal de ventas acte como gerentes de territorio con plena responsabilidad por las ventas en reas determinadas. Los territorios se consideran centros de utilidades separados con fines de anlisis, y de evaluacin del personal de ventas. La especializacin geogrfica es el mtodo de organizacin de ventas ms empleado, y es probable que su sencillez explique su popularidad entre los ejecutivos de ventas. Adems, ofrece ventajas de adaptabilidad y mejor cubrimiento local. Los mtodos de especializacin de cliente y de producto suelen ser ms complejos y slo debern utilizarse si sus caractersticas especficas son esenciales para el esfuerzo de ventas de la firma. Incluso si la fuerza de ventas los utiliza en niveles ms elevados, la especializacin geogrfica es comn en los niveles de distrito y territorio en muchas organizaciones de ventas. Campbell Soup Company reorganiz su fuerza de ventas partiendo de una base de lnea de producto hacia una base geogrfica para simplificar sus operaciones de ventas. Se eliminaron los gerentes de divisin de producto-lnea, se agregaron los gerentes de marca y se aument la autoridad para la toma de decisiones en los diversos niveles. Antes de realizar estos cambios, en Campbell exista gerente de ventas y organizacin de ventas para cada lnea de producto y por lo menos cinco vendedores de Campbell llamaban constantemente a algunos almacenes minoristas. La reorganizacin de la firma se dise para reducir los costos de ventas y para brindar un mejor servicio a los distribuidores minoristas8.

64

4.2.2 Especializacin por cliente Las fuerzas de ventas pueden organizarse en trminos de clientes por varias razones; a ese concepto se le conoce como especializacin por clientes. Los clientes de una firma pueden necesitar un conocimiento especializado de su industria. IBM es un ejemplo de una compaa que emplea fuerzas de ventas especializadas para diversas clases de clientes. A menudo, los fabricantes de equipo de oficina tienen vendedores especializados quienes slo atienden instituciones educativas. Algunas editoriales tienen fuerzas de ventas que se especializan por reas de conocimientos. Un vendedor podra manejar slo las ciencias de la conducta y humanidades, mientras que otro cubrira ciencias fsicas, matemticas, ingeniera y administracin de empresas. Las editoriales que emplean este tipo de organizacin creen que les permite atender mejor a sus clientes porque cada vendedor es un especialista en el rea que atiende. De acuerdo con los defensores de la especializacin por clientes, esta organizacin es necesaria si la fuerza de ventas se enfoca hacia las necesidades de los clientes y establece con ellos las mejores relaciones posibles. Por ejemplo, U.S. West, una de las compaas regionales de telecomunicaciones formadas a partir de la divisin de Bell System, ha creado organizaciones de marketing y de ventas que se dirigen hacia grupos especficos de clientes, como gobierno y servicios educativos9. Otra compaa que ha reorganizado su fuerza de ventas para concentrarse en grupos de clientes especficos es Joy Manufacturing, una compaa fabricante de ventiladores industriales para diferentes compaas, la cual no tena resultados satisfactorios con su estrategia de nicho de mercado hasta que dirigi los esfuerzos de su fuerza de ventas a que cada individuo se encargara de segmentos especficos del mercado Otro factor conducente a la especializacin por clientes en la fuerza de ventas es que algunas industrias exhiben concentraciones geogrficas significativas. Las industrias del petrleo, transporte areo y electrnica son ejemplos de esta situacin; en tales casos, la especializacin geogrfica no tiene importancia. La especializacin por clientes puede ser la mejor forma para abordar el mercado. 65

En la figura 11-10 se muestran diferentes tipos de especializacin por clientes. El mtodo puede implementarse por industria, canal de distribucin o por tipo general de clientes. La especializacin por tipo de industria puede utilizarla un fabricante que negocia con industrias diversas. La especializacin por canal de distribucin es til si los clientes dentro de los diferentes canales tienen necesidades significativas distintas. Por ejemplo, los consumidores nacionales y las ventas de exportacin requieren productos especializados y ventas atractivas. Por ltimo, existe la especializacin segn el tipo de clientes o mercados en los cuales opera la compaa. Por ejemplo, un fabricante de mquinas de oficina puede organizar su fuerza de ventas por cuentas especiales, pequeas empresas y mercados institucionales. Este tema se estudiar con mayor detalle en una seccin posterior. Champion Products, fabricante de uniformes y ropa deportiva, tena que reestructurar su fuerza de ventas para atender diferentes mercados. Durante la mayor parte de la historia de la compaa, sus vendedores haban atendido a entrenadores de equipos deportivos.

Este enfoque haba descartado a los almacenes de artculos deportivos, lo que se tradujo en que Champion no tena una buena posicin para obtener utilidades del reciente boom por la cultura fsica. La solucin fue crear dos organizaciones de ventas: una para atender a los entrenadores de equipos y las libreras universitarias, y otra para encargarse de las cuentas minoristas La desventaja principal de la especializacin por clientes es que los territorios se superponen, y pueden existir tres, cuatro o ms vendedores de la compaa que atienden la misma rea geogrfica pero sirven a clientes diferentes. Con frecuencia el resultado son mayores costos de ventas.

66

Otra posible desventaja es la falta de flexibilidad, pues los especialistas en ventas de industrias en gran expansin como computadores, equipo aeroespacial, qumicos y petrleo no pueden redistribuirse con facilidad cuando se presentan descensos crticos en ellas. Incluso cuando es posible reubicarlos en posiciones generales de ventas, puede resultar muy costoso volver a entrenarlos12. Para evitar costos inaceptables, la especializacin por clientes debe hacerse slo si as lo exigen las necesidades de compradores especializados.

4.2.3 Especializacin por producto La especializacin por producto permite que los vendedores concentren sus esfuerzos, en particular, sobre lneas de producto, marcas o productos especficos. En la mayor parte de los casos, implica que la fuerza de ventas se divida en grupos de productos, como aparece en la figura 11-11. La especializacin por producto comparte muchas de las ventajas y las desventajas de la especializacin por clientes. En la mayor parte de los casos, los especialistas de ventas por producto se emplean cuando la complejidad del producto limita otras opciones. Por ejemplo, los fabricantes de computadores tipo mainframe deben tener especialistas del producto que comprendan las especiales necesidades de los clientes y puedan utilizar su conocimiento detallado del producto para identificar y desarrollar aplicaciones especficas. Adems, debido a los altos costos de instalacin de los equipos, los fabricantes de mainframes pueden asumir los altos costos asociados con estos especialistasl3. La desventaja principal de la especializacin por producto es que, en la mayor parte de los casos, dos o ms vendedores de la misma compaa llaman al mismo cliente. Aunque los clientes reconocen la ventaja del conocimiento especializado con que cuenta cada vendedor, se quejan por el tiempo adicional que deben gastar con dos vendedores. Otra desventaja es la costosa duplicacin del esfuerzo de ventas que resulta de tener ms de un vendedor trabajando en la misma localidad geogrfica. Estos problemas han hecho que algunas compaas se reorganicen por fuera de la especializacin por producto. Por ejemplo, la divisin de productos para el consumidor de una gran compaa pas de 15 fuerzas de ventas separadas y orientadas por productos, a una fuerza de ventas

Algunas compaas prefieren organizar un staff de especialistas para asesorar al personal de ventas de acuerdo con la clasificacin del producto; en estas circunstancias, la fuerza de ventas puede organizarse por rea geogrfica o por clientes, en tanto que el personal de apoyo se organiza por grupos de productos. Por lo general, este mecanismo lo utilizan compaas que consideran la planeacin y la promocin de ventas, y la publicidad como elementos ligados al 67

producto. Los gerentes de producto o marca son los trminos con los cuales se acostumbra describir a estos especialistas del staff que apoyan los grupos de productos especficos. Procter & Gamble, Pillsbury, General Mills y e muchas compaas productoras de bienes de consumo utilizan la forma de organizacin de gerente de producto, al igual que grandes bancos comerciales y otras organizaciones de servicio. Incluso, algunos productores de bienes industriales, como Uniroyal, han aceptado el concepto de gerencia de producto. Los gerentes de producto son responsables de muchos aspectos del desarrollo del producto, la planeacin de ventas y la coordinacin del paquete promocional para un producto dado. Este tipo de organizacin aparece en la figura 11-13.

La ventaja de este sistema es que permite la especializacin del producto en el rea en donde se necesitan con mayor frecuencia las actividades de apoyo de ventas. Al mismo tiempo, evita la duplicacin del esfuerzo de ventas que suele acompaar la estricta especializacin por producto.

68

4.3 Relaciones con otros departamentos Un aspecto clave para los gerentes de ventas son las relaciones entre su departamento y los dems. De acuerdo con el concepto de marketing, las actividades de una empresa debern coordinarse para satisfacer las necesidades de los clientes. Las ventas son el enlace clave con los clientes, de manera que coordinar el esfuerzo de ventas con otros departamentos es absolutamente esencial. Existen dos tipos de departamentos con los cuales ventas debe tener muy buenas relaciones de trabajo. El primero es el de aquellos departamentos relacionados con otras actividades de marketing: publicidad, investigacin de marketing, promocin de ventas, gerencia de producto, etc. El segundo corresponde a los que cumplen funciones distintas de las de marketing, como recursos humanos, produccin y finanzas. Pueden presentarse dificultades sustanciales si se rompe la coordinacin entre ventas y otros departamentos. Por ejemplo, una impresora de cheques bancarios dise un nuevo estilo para los clientes comerciales de los bancos, el cual result superior a los cheques comerciales de los competidores. Sin embargo, los nuevos cheques no se vendieron del todo bien. Por qu? Su diseador no brind a la fuerza de ventas de la compaa informacin adecuada acerca de las ventajas competitivas de los cheques. Como es ms difcil vender un nuevo producto que llenar nuevos pedidos con productos existentes, la mayora del personal no impuls los nuevos cheques; slo despus de que el gerente nacional de ventas comprendi las ventajas y las explic de manera adecuada a la fuerza de ventas, sus integrantes comenzaron a venderlos. De hecho, tambin ayudaron incentivos de venta especiales. En una compaa, la gerencia general es responsable de coordinar las actividades de los departamentos. Como miembro de la gerencia general, el jefe de marketing o ventas debe asumir la responsabilidad por la fuerza de ventas. Es necesario tener un profundo conocimiento de las funciones de otros departamentos y cmo se relacionan con los esfuerzos de ventas. Debe lograrse la coordinacin necesaria a travs de planes de accin, comunicaciones escritas, reuniones

69

y actividades similares de administracin formal. No obstante, como se indic antes, el xito de la coordinacin entre los departamentos con frecuencia implica comunicaciones informales. 4.4 Evaluacin de la organizacin de ventas
La organizacin efectiva de una fuerza de ventas se basa en muchos de los conceptos y principios

comunes al esfuerzo organizacional en cualquier rea funcional. Una organizacin de ventas debe brindar un grupo de control razonable para cada posicin de administracin. La responsabilidad para realizar una tarea de administracin de ventas implica tener la autoridad para emprender las acciones necesarias para alcanzar la meta particular. La organizacin de ventas deber construirse alrededor de actividades antes que de las personas especficas involucradas en las actividades. No obstante, es esencial comprender que las personas y la estructura influyen en la efectividad de la organizacin. Declaraciones como "ABC Enterprises es una buena organizacin" reflejan esta verdad, la cual en realidad significa que ABC Enterprises est representada por buena gente. Los aspectos estructurales de la organizacin pueden ser muy dbiles. El lado opuesto tambin es verdad: muchas dificultades atribuidas a problemas organizacionales pueden relacionarse con la gente. La gente que trabaja para una organizacin influye en su estructura. Los propietarios influyen en las situaciones de pequeas empresas y la gerencia general influye en la estructura que existe en las grandes firmas. El problema ms complejo que encaran quienes tratan de evaluar la efectividad estructural es tomar en cuenta el factor humano. La clave para evaluar con xito la efectividad organizacional es poder definir, qu quiere lograrse con la estructura organizacional. En otras palabras, cules son las metas y objetivos de la organizacin?, es la maximizacin de las ventas?, operar a ms bajo costo?, aumento de la participacin en el mercado? El problema, entonces, se convierte en saber si la organizacin es o no bastante flexible para satisfacer estos objetivos. La respuesta puede surgir slo despus de un cuidadoso estudio y anlisis por parte de la administracin de ventas. 4.2 Planeacin y reclutamiento del personal de ventas Los gerentes de ventas slo son tan buenos como los vendedores que se reportan ante ellos. La creacin del staff es el primer paso para construir una organizacin de ventas efectiva, pues el xito de cualquier fuerza de ventas depende de qu tan bien ejecute su tarea. El gerente de ventas debe ser, a la vez, un buen vendedor (reclutador) para la compaa y un buen juez (seleccionador) de la habilidad o potencial de las nuevas contrataciones. Un enfoque sistemtico para reclutar y seleccionar vendedores incluye tres pasos principales: 1) Analizar las necesidades de personal de ventas, 2) Reclutar los candidatos de ventas y 3) Preseleccionar y seleccionar a los aspirantes. La planeacin del personal de ventas incluye dos actividades importantes: determinar el nmero necesario de vendedores e identificar el tipo de personal deseado. Un entendimiento realista de ambas necesidades permite a la gerencia desarrollar los programas de reclutamiento, seleccin y entrenamiento que permitirn el uso ptimo de la fuerza de ventas existente y satisfacer las

70

necesidades de recursos humanos del futuro. El reclutamiento implica identificar vendedores potenciales y atraerlos a la compaa. Los gerentes deben conocer bien las mejores fuentes para reclutar vendedores, y deben cultivarlas a travs de tcnicas de reclutamiento personal e indirecto. La preseleccin es un proceso negativo de eliminacin, en el cual se descarta a los aspirantes no calificados o no deseables hasta que slo quedan los candidatos calificados. La seleccin es el proceso positivo de escoger la gente que se desea en particular, de este grupo de candidatos calificados. En este captulo se examinarn los aspectos de planeacin y reclutamiento del proceso de seleccin de personal; adems, se estudiar el importante tema de la igualdad en la oportunidad de empleo. Los aspectos de preseleccin y seleccin se vern en el captulo 13. 4.2.1 Anlisis de las necesidades del personal de ventas Como la mayor parte de las fuentes de mano de obra, la disponibilidad del personal de ventas flucta con las condiciones econmicas. Por tanto, existe la necesidad de realizar una minuciosa planeacin del proceso de contratacin del personal de ventas. Un error en este sentido puede costar entre US$40.000 y US$50.000 por gastos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento 2. En esta proporcin, no se pueden cometer demasiados de estos errores. Una cuidadosa planeacin puede ayudar a evitar la contratacin de ms personal del necesario o contratar el tipo de personal equivocado. El tiempo tambin es importante en el proceso de vinculacin de personal. Quienes estn a cargo de la contratacin debern ser capaces de predecir las necesidades de vendedores que tenga la compaa, mucho antes de que ellas se presenten; adems, los aspirantes debern contratarse por tiempo completo para brindarles el entrenamiento apropiado. Otro aspecto se relaciona con el mtodo de reclutamiento. Con frecuencia, quienes contratan al personal deben convencer a los jvenes de que una carrera en ventas ofrece oportunidades atractivas. Esto se presenta, en particular, en el caso de los estudiantes universitarios a quienes ms y ms compaas quieren contratar, aunque su educacin les seala otra direccin. Uno de los desafos ms grandes de la administracin de ventas es convencer a candidatos calificados, sin tener en cuenta sexo o raza, de que vender es una carrera profesional atractiva.

4.2.2 Requerimientos cuantitativos utilizados en la planeacin de Personal de ventas En el captulo 11 se estudiaron los aspectos de organizacin de las fuerzas de ventas. Otro punto crtico para los gerentes de ventas y de marketing es el tamao de la fuerza de ventas que una compaa necesita. Por tradicin, se ha prestado poca atencin a este asunto pues, con frecuencia, las fuerzas de ventas se expanden o reducen con una evaluacin mnima por parte de la gerencia de ventas. Por ejemplo, firmas pequeas suelen contar con menos personal del adecuado, mientras que algunas compaas grandes tienen ms del necesario y sobrepasan su punto de factibilidad econmica. El tamao de la fuerza de ventas es esencial para las compaas, en dos sentidos. Primero, establece el nivel total del esfuerzo de ventas disponible para la organizacin de ventas 3. Segundo, es una determinante de primer orden para la estructura de la organizacin de ventas. El estudio del grupo de control (vase captulo 11) seala que las fuerzas de ventas ms grandes necesitan ms niveles de administracin de ventas.

71

4.2.3 Requerimientos cualitativos utilizados en la planeacin de personal de ventas Una segunda tarea en la planeacin de personal de ventas es determinar el tipo de vendedor deseado. Esto implica tres actividades: 1) anlisis del trabajo, 2) preparacin de una descripcin del trabajo, y 3) identificacin de las cualidades necesarias para realizar el trabajo. a) Anlisis del trabajo El primer paso para determinar el tipo de vendedor deseado es el anlisis del trabajo: un estudio objetivo, cuidadoso y por escrito del trabajo de ventas en cuestin. Los registros de la compaa, la observacin directa y otra informacin de apoyo (estadsticas oficiales y estudios de asociaciones comerciales) pueden emplearse para evaluar el trabajo de ventas en trminos de una variedad de aspectos esenciales. Factores del ambiente. Cul es la naturaleza y el alcance de la competencia que encontrar el vendedor? Cules son las condiciones generales de la empresa? Cules estructuras y prcticas de la industria deben tenerse en cuenta, como canales tradicionales de distribucin y polticas de crdito de la industria? En sntesis, cul es el marco empresarial y social dentro del cual vendern los representantes y en dnde se supervisar y evaluar su trabajo? Factores de desempeo. En la actualidad, cmo gastan la mayor parte de su tiempo los vendedores: viajando, vendiendo, llenando reportes, asegurando el apoyo de la promocin de ventas, esperando cumplir las citas de ventas o en atenciones a clientes? Qu funciones especficas de ventas desarrollan? Cunto tiempo gastan en cada funcin y actividad? Sobre cules factores se les juzgar? Sin tener en cuenta cmo se har la sntesis al final, se logra un estudio de tiempo Y movimiento, muy parecido al que se emplea en una planta para estudiar el desempeo de los trabajadores de produccin. Al terminar, se muestra en detalle cmo gasta su tiempo el personal de ventas. Un gran vendedor de bebidas alcohlicas de la zona occidental maneja muy bien esta parte del proceso de anlisis del trabajo. En su revisin anual del desempeo de la fuerza de ventas, el mayorista enva durante dos das varios supervisores especialmente entrenados con su personal de ventas. Cada supervisor anota en un formato diseado de manera especfica para esta actividad qu hace el vendedor observado, junto con el tiempo aproximado necesario para cada actividad. Los informes se sintetizan en la oficina principal y sus resultados se comparan con las descripciones existentes sobre el trabajo de ventas. Este proceso mantiene al da las descripciones con los cambios del ambiente y del mercado. Anlisis crtico. La ltima etapa del estudio del trabajo es el anlisis crtico de cmo emplean su tiempo los vendedores. Continuarn desarrollando las funciones como lo estn haciendo ahora? Continuarn con el mismo nfasis en las diferentes funciones? Estn analizando de modo eficiente los factores de la competencia y del ambiente? Debern emplear ms, menos o la misma cantidad de tiempo en atenciones a clientes? Mediante el anlisis crtico, de manera objetiva y cuidadosa, del desempeo y de los factores del ambiente que afectan cada trabajo de ventas, la gerencia entender con suficiente claridad qu deber ser el trabajo de ventas. b) Descripcin del trabajo Un anlisis sistemtico del trabajo permite al gerente de ventas preparar una descripcin del trabajo detallada y por escrito, la cual enuncia las funciones especficas que el vendedor debe 72

ejecutar e incluye pautas acerca de la importancia de cada funcin. La descripcin del trabajo constituye el punto focal del proceso de contratacin. Es la base para preparar los formatos de solicitudes, de entrevistas, las pruebas psicolgicas apropiadas y otras herramientas de seleccin. Cuando no se utilizan estos recursos, los gerentes de ventas tienden a contratar personas que reflejan sus propias cualidades y destrezas; adems, contratan sobre la base de un rasgo fsico, mental o de personalidad sobresaliente, excluyendo otros aspectos importantes de considerar. Una descripcin detallada del trabajo ahorrar a la compaa y a los aspirantes tiempo y dinero. Algunos de los interesados se eliminarn por su propia cuenta si la descripcin no coincide con sus expectativas. Adems, una descripcin amplia permite que el gerente de ventas comprenda bien qu buscar en los aspirantes. Esto ahorra tiempo en la preparacin de las entrevistas y, con frecuencia, las hace ms organiza das9. Una buena descripcin del trabajo de ventas tambin es importante en otros aspectos de la administracin de ventas, pues sin ella es difcil, casi imposible, hacer un buen trabajo de entrenamiento y motivacin entre los vendedores, asignarles territorios o planear una estrategia de marketing eficaz. Las descripciones son la clave de un buen programa de evaluacin de ventas. Para sintetizar, la descripcin del trabajo de ventas especifica lo siguiente: 1. Los componentes exactos del trabajo de ventas: las funciones o actividades especficas que el vendedor debe realizar, como conseguir nuevos clientes, viajar, vender, organizar presentaciones, brindar asistencia de servicio y llenar informes. 2. La distribucin ideal o deseada del tiempo del vendedor entre cada funcin; cmo dividira sus esfuerzos entre muchas actividades del trabajo, en trminos medibles y relativos. c) Cualidades para realizar el trabajo Una vez lista, la descripcin del trabajo sirve como base para identificar las cualidades laborales, caractersticas o rasgos sobresalientes, que se buscan para reclutar y contratar candidatos de ventas. La seleccin de estos criterios es dificil porque no existe un acuerdo bien definido sobre cules son las mejores cualidades para vender. Establecer el perfil es una tcnica que los gerentes de ventas pueden usar para identificar las cualidades deseadas para el cargo, establecer un perfil de destrezas o el conjunto de cualidades, destrezas y caractersticas de quienes han de alcanzar los mximos logros en una organizacin de ventas 10. El perfil brinda una lista de verificacin o puntos de referencia para evaluar a los aspirantes al trabajo de ventas. Al comparar la calificacin de cada candidato con las cualidades de los mejores vendedores de la organizacin, el gerente de ventas puede evitar contratar personal con base slo en criterios subjetivos y presentimientos. Buena parte de la investigacin se ha dirigido a determinar factores especficos de la personalidad que contribuyan al xito en ventas. Un estudio de la industria farmacutica muestra que los vendedores exitosos de esta rea son clidos en su forma de ser, decididos y poseen una actitud de cooperacin. Adems, se descubri que se interesan en las necesidades de otros, tienen sentido social y buscan la aceptacin de los dems". Otro estudio abarc grupos de vendedores, gerentes de ventas y mdicos, sobre una lista de 14 caractersticas consideradas deseables para el xito en la venta de productos farmacuticos. Seis de las cualidades: las habilidades para aprender, comunicarse en forma efectiva, adaptarse, comprender nueva

73

informacin, hacer preguntas con habilidad y demostrar entusiasmo, se identificaron como necesarias para los tres grupos12.

Los gerentes de ventas pueden utilizar los resultados de esos estudios como ayuda para identificar las cualidades necesarias en la gente de ventas de sus propios grupos y, de ese modo, ubicar en una forma ms efectiva a los aspirantes durante las entrevistas y en otras fases del proceso de contratacin. La investigacin sugiere que las cualidades de los vendedores de xito varan, en parte, por la industria, la compaa y el tipo de posicin de ventas. Sin embargo, existen algunas cualidades que todo vendedor debe poseer. stas incluyen las siguientes13: La habilidad para reunir un amplio rango de hechos que pueden aplicarse al hacer la venta La habilidad para hacer presentaciones claras y efectivas Una sensibilidad personal ante los sentimientos de los dems y cmo se comunican estos sentimientos La habilidad para establecer y mantener relaciones fuertes y positivas con una amplia gama de personas Un conocimiento tcnico bsico del campo donde se vende, el cual debe emplearse para cultivar relaciones comerciales y promover las ventas

4.2.4 Fuentes de reclutamiento de personal de ventas Existen muchas fuentes para conseguir nuevo personal de ventas16, las cuales incluyen instituciones educativas, fuentes internas de la compaa, vendedores de la empresa, proveedores y clientes, competidores, asociaciones profesionales, empresas locales y organizaciones cvicas, agencias del gobierno, las fuerzas armadas, encuentros de trabajo y seminarios, aspirantes no solicitados, avisos clasificados y agencias de empleo. A continuacin se considera el uso especfico de cada una de estas fuentes. 1) Instituciones educativas Todos los tipos de instituciones de educacin superior: facultades, universidades, community colleges, escuelas de negocios y programas de educacin nocturna para adultos son buenas fuentes de posibles vendedores. De hecho, la institucin con la cual se hace contacto depender de las cualidades exigidas para el trabajo.

Algunos vendedores necesitan contar con preparacin tcnica, de manera que facultades y universidades son una fuente primaria; ms an, un nivel de educacin superior se ha convertido en prerrequisitopara muchos trabajos de ventas. Esta situacin es muy cierta cuando una compaa tiene una poltica de promocin desde el interior y las posiciones de ventas son el punto del nivel de entrada para avanzar hacia cargos administrativos medios o altos dentro de la compaa.

74

Cuando se reclutan estudiantes universitarios, resulta favorable mantener contacto con profesores, funcionarios de la oficina de empleo y administradores. En particular, los profesores que dictan clases de ventas y marketing pueden ayudar a los reclutadores a identificar estudiantes con aptitudes y deseos de seguir una carrera en ventas. Los gerentes de ventas pueden establecer relaciones con los profesores e invitarlos a dictar conferencias sobre algn aspecto del negocio de la firma, pues esto puede llevar de manera directa a identificar posibles vendedores lo mismo que a establecer contactos adicionales con maestros y estudiantes, quienes pueden servir como fuentes de informacin. Luego de establecer relaciones con los profesores, es usual que sean stos quienes llamen a los gerentes de ventas para recomendar a estudiantes sobresalientes17. Los contactos con centros universitarios de empleo tambin son un aspecto importante en el reclutamiento de estudiantes. Un centro de este tipo es de bajo costo ya que brinda muchos de los mismos servicios de una agencia de empleo, pero no los cobra. Adems, ofrece economas de escala en el proceso de entrevistas. En muchos campus universitarios, un gerente de ventas puede preseleccionar aspirantes y luego entrevistar a aquel que posea las cualidades deseadas. Un reclutador de ventas puede realizar hasta 60 entrevistas personales en un solo da cuando ha preseleccionado a los entrevistados18. Para estimular el inters de los estudiantes en las oportunidades en ventas, muchas compaas publican anuncios en los peridicos universitarios y otros medios estudiantiles. La publicidad antes de la entrevista establece condiciones que pueden animar a los estudiantes a presentarse. Los afiches colocados en sitios apropiados del campus tambin pueden ser efectivos. Adems, muchas compaas han desarrollado folletos de reclutamiento especiales para universidades y otros materiales promocionales que explican a los estudiantes cmo es la compaa y las desafiantes oportunidades que ofrecen las carreras en ventas. Otra estrategia eficaz para el reclutamiento y la preseleccin de estudiantes universitarios es ofrecer internados o trabajos parciales en ventas. Los estudiantes siempre estn interesados en una oportunidad para conocer cmo es el "mundo real" de los negocios. Brindar oportunidades de trabajo da a las empresas la posibilidad de atraer personal calificado y observarlo en el sitio de trabajo. Los estudiantes de programas cooperativos suelen ser eficientes en tareas misioneras y promocin similar y muchos se interesan en emplearse de tiempo completo como resultado de sus experiencias. S.C. Johnson & Sons (el fabricante de Raid, Johnson Wax y otros productos domsticos y para el cuidado personal), AT&T y muchas otras compaas han desarrollado internados de ventas de verano para estudiantes universitarios. Los internos acostumbran participar en reuniones de ventas y otras actividades de la compaa. Al final del verano, a los estudiantes a quienes se considera representantes de ventas potenciales para cargos de tiempo completo se les entregan cartas para tratar de contratarlos. Ambas partes se benefician de este mtodo. La compaa tiene a alguien que ha sido evaluado y se sentir motivado para trabajar con la empresa, y el estudiante tiene una oferta de trabajo y un ao de experiencia menos intenso19 Northwestern Mutual Life Insurance Company ha desarrollado un programa de internado muy exitoso para estudiantes universitarios. Extractos del manual de internado de Northwestern describen este programa as: Lanzarse a una carrera profesional en ventas cuando todava est estudiando lo pondr a la cabeza de sus colegas. Como un interno de la escuela NML usted estar vinculado a ms que un empleo de medio tiempo. ... Usted sentir el mundo de los negocios en general y el negocio de los seguros de vida en particular... Como interno, solucionar problemas es su trabajo... por ejemplo, disear un programa de ahorros para cualquier persona, o brindar la clase de

75

proteccin precisa para la esposa y el hijo de alguien20. Desde su establecimiento en las Universidades de Rhode Island y Connecticut, a finales de la dcada de 1960, el programa de internado de Northwestern ha brindado a miles de estudiantes una oportunidad para aprender acerca de las ventas desde una base de primera mano. Es usual que un interno gane miles de dlares en comisiones mientras es estudiante de tiempo completo. Desde el punto de vista de Northwestern, el programa tiene xito porque casi dos terceras partes de los internos se convierten en agentes de tiempo completo de la compaa.

Los reclutadores de ventas debern considerar, adems, los community colleges y los junior colleges, instituciones con programas de dos aos de estudios universitarios que se han multiplicado con rapidez en los ltimos aos, y brindan una rica fuente de vendedores potenciales novatos. Por ejemplo, muchos hombres y mujeres de edad se inscriben en estos programas de dos aos y es habitual que tengan personas a cargo, por lo cual estn ansiosos de comenzar a trabajar tan pronto sea posible. Muchas firmas reconocen que los egresados de estos programas son eficientes en ventas y empleados muy leales. Otra fuente importante son los programas nocturnos para adultos. La gente que se inscribe en ellos casi siempre tiene empleo, pero busca la manera de progresar. Los cursos sobre cmo hablar bien en pblico, venta personal y marketing son reas lgicas para quienes tienen inters en las carreras en ventas. Una manera de que el gerente de ventas pueda conocer e interesar a estas personas en los trabajos de ventas es hablando en sus clases. Por ltimo, los reclutadores no deben pasar por alto a los exalumnos universitarios. La mayora de estas entidades cuenta con archivos de egresados activos y los vendedores con experiencia acostumbran contactar a los directores de su alma mater cuando deciden cambiar de trabajo. Algunas universidades publican directorios de sus exalumnos con nombres, direcciones, nmeros telefnicos, fecha de graduacin, grados y rea principal de estudio y una breve descripcin del trabajo actual de los graduados. Estos directorios, en particular los de aquellas entidades que ofrecen programas en reas aplicables a una organizacin especfica, son otra fuente excelente de posibles vendedores. 2) Fuentes internas de la compaa Dentro de la firma, no se debe dejar de considerar a los empleados como posibles vendedores potenciales. Quienes ya trabajan en produccin, mantenimiento o almacn pueden poseer un talento latente para vender. El departamento de recursos humanos de la compaa debe estar consciente de las necesidades de personal de ventas, y como el gerente de recursos humanos debe evaluar en forma continua a todos los empleados, debe estar en capacidad de sugerir candidatos con las cualidades necesarias para los cargos en ventas. 3) Vendedores de la compaa Al igual que los gerentes de ventas, los representantes de ventas se familiarizan con muchos vendedores potenciales. Debe animarse a los vendedores de la compaa a presentar a estos aspirantes calificados, pues sus referencias pueden ahorrar muchsimo dinero en costos de publicidad y reclutamiento. Adems, los vendedores de la compaa son fuente de recomendados de gran calidad porque conocen el trabajo y no es probable que recomienden a alguien no apto para ello. Algunas firmas ofrecen bonos a los vendedores como incentivo por reclutar a otros; sin embargo, estas recomendaciones deben manejarse con mucho tacto. Para asegurarse de que

76

no se lastimarn los sentimientos de quienes esperan compensaciones econmicas, debern aclararse por completo las condiciones de elegibilidad para un cargo, las razones de rechazo y el tipo o monto de la compensacin que se otorgar 21. 4) Proveedores y clientes Los reclutadores debern considerar a los vendedores que llaman a sus propias compaas como posibles candidatos. En ocasiones, no estn satisfechos con sus trabajos actuales o estn buscando algo nuevo. Adems, los distribuidores de una compaa, los intermediarios y los clientes pueden sugerir posibles vendedores cuando se les llama. 5) Competidores Algunos de los mejores candidatos pueden ser aquellos que trabajan para la competencia, pues conocen los productos de la firma, la industria, la base de clientes y qu se necesita para tener xito en la venta de los productos en cuestin. Estas personas pueden contactarse en convenciones, exhibiciones comerciales y donde los clientes. Sin embargo, resulta imprescindible actuar con discrecin y reserva para no poner en peligro la posicin del candidato con su actual patrono. 6) Asociaciones profesionales Las organizaciones de ventas profesionales, comerciales y tcnicas acostumbran mantener listas informales de empleo para sus miembros. Adems, pueden publicar y distribuir listas de oportunidades de trabajo; los gerentes de ventas pueden hacer contacto con los directores ejecutivos de estas asociaciones para recibir informacin. 7) Organizaciones locales de negocios y cvicas

Es frecuente que la participacin en organizaciones comunitarias aporte posibles candidatos al reclutamiento en ventas. Organizaciones cvicas, asociaciones locales de negocios y organizaciones de servicio son fuentes probables para reclutar nuevos vendedores.

8) Agencias de empleo Si un gerente de ventas necesita ayuda para su trabajo de reclutamiento, puede utilizar una agencia de empleo, muchas de las cuales se especializan en trabajos de ventas y suministran un servicio de reclutamiento valioso. Se sugieren las siguientes normas para utilizar una agencia en la forma ms ventajosa: 1. Escoger una agencia con experiencia en reclutamiento de vendedores. Un indicio de su profesionalismo es si pertenece o no a la National Employment Association (NEA), pues significa que est sometida al Cdigo de tica de esta organizacin. 2. Visitar la agencia personalmente, estudiar sus instalaciones y el personal para determinar si puede o no preseleccionar aspirantes de modo efectivo.

77

3. Asegurarse de que la agencia conozca qu tipo de persona se requiere. Brindarle a los reclutadores una amplia descripcin del trabajo y de las cualidades requeridas. Tambin es til entregar informacin sobre la compaa. 4. Desarrollar relaciones continuas con agencias que aporten buenos resultados y eliminar aquellas que no lo hagan. Muchas compaas han cambiado hacia reclutadores ejecutivos cuando buscan ejecutivos de ventas y vendedores altamente especializados. A diferencia de las agencias de empleo, que normalmente representan a buscadores de trabajo, los reclutadores ejecutivos representan a sus compaas clientes. Trabajan en estrecha colaboracin con ellas para comprender a cabalidad las necesidades del cargo y luego dirigen la investigacin para escoger al mejor candidato. Con frecuencia, estos candidatos ya estn empleados y no estn buscando nuevos cargos. Los reclutadores ejecutivos cobran cerca de un tercio del pago por el primer ao del nuevo contratado ms los gastos por sus servicios23.

4.3 Proceso de seleccin del personal de ventas La seleccin es un arte y una ciencia. El proceso de seleccin de personal de ventas es cientfico por algunas de las herramientas que utiliza, pero es un arte en la interpretacin de la informacin que se obtiene por medio de esas herramientas. Predecir con exactitud el desempeo futuro de un aspirante exige experiencia y, casi siempre, algo ms que un poco de suerte. El objetivo es reducir la probabilidad de equivocarse en la decisin de contratacin. No obstante, los gerentes de ventas no pueden basarse slo en su experiencia y suerte. Los crticos de los mtodos de seleccin para el trabajo en ventas argumentan que muchos gerentes de ventas no siguen un procedimiento sistemtico probado, en el momento de contratar su personal, con la falsa creencia de que pueden reconocer a un buen vendedor sin utilizar herramientas de seleccin comprobadas. El resultado es una tendencia a que los gerentes busquen y contraten gente parecida a ellos. Infortunadamente, ninguna compaa puede esperar un trabajo de seleccin perfecto pues la gente es demasiado compleja, y nadie est exento de las rigurosas exigencias de vender. No obstante, emplear un proceso sistemtico de preseleccin y seleccin es muy superior a confiar slo en los instintos y sentimientos personales cuando se contratan vendedores. Mediante un procedimiento lgico, un gerente de ventas puede mejorar el ndice del desempeo en la seleccin. sta es la ciencia de seleccin. 4.3.1 Quin es responsable del proceso de seleccin de vendedores? En el pasado, la mayor parte de las compaas asignaban las responsabilidades de reclutamiento, preseleccin y seleccin de personal a los gerentes de ventas ya que eran los responsables finales del xito o el fracaso de las personas contratadas. Sin embargo, muchos gerentes de ventas han demostrado ser malos reclutadores y seleccionadores. Resulta frecuente que un gerente de ventas ocupado no compruebe las prcticas de contratacin porque la presin a que se encuentra sometido por las actividades diarias hace que no le dedique suficiente atencin a la actividad vital de la seleccin de personal. Un gerente puede asignar al primer aspirante disponible para completar un territorio o puede contratar a alguien 78

parecido a s mismo, mientras rechaza a otro que no se ajusta a su imagen de buen vendedor. Adems, muchos gerentes de ventas carecen del entrenamiento y la experiencia necesarios para hacer un buen trabajo de seleccin ya que el manejo de tcnicas, como entrevistas y pruebas, requiere un cierto nivel de conocimiento. A menos que estos gerentes hayan recibido el entrenamiento apropiado en su aplicacin, no es probable que puedan utilizarlas de manera eficaz para predecir el xito en el trabajo.

En la actualidad, algunas compaas vinculan a los vendedores expertos en la seleccin del personal nuevo. Por ejemplo, FSG, Inc., empresa subsidiaria de ventas y marketing del Financial Services Group, tiene vendedores novatos que realizan el trabajo bajo la supervisin de agentes expertos durante la etapa final del proceso de contratacin3. Otras compaas cuentan con sus vendedores para las entrevistas de los aspirantes; la inclusin de aqullos en el proceso de contratacin tambin brinda puntos de vista adicionales con respecto a los candidatos, desde la perspectiva de quienes ya realizan el trabajo. Hoy en da, la mayor parte de las grandes compaas han centralizado sus actividades de seleccin hasta cierto grado. Los reclutadores profesionales se utilizan para relevar a los gerentes de ventas del agotador trabajo preliminar de la contratacin. Especialistas entrenados reclutan, aplican las pruebas y preseleccionan a los aspirantes. No obstante, la mayor parte de las compaas an deja la parte final de la seleccin a los miembros de la administracin de ventas. Este acuerdo compartido resulta deseable. En una gran compaa con un departamento de recursos humanos, el reclutamiento y la preseleccin debern encomendarse a los expertos. De hecho, debern recibir orientacin del departamento de ventas, a cuya gerencia tambin correspondern las decisiones finales de contratacin. En consecuencia, es necesario que los gerentes de ventas comprendan todo el proceso de seleccin y puedan interpretar los resultados de las pruebas y las recomendaciones de los especialistas de recursos humanos. En una compaa pequea, carente de especialistas entrenados, resulta imperativo que los gerentes de ventas comprendan el proceso de seleccin. En la tabla 13-1 se presentan las prcticas actuales en relacin con la seleccin de nuevos vendedores; como se indica, la decisin final an corresponde a la organizacin de ventas.

4.3.2 Mtodo sistemtico para la seleccin de vendedores

Para superar estos errores de contratacin se requiere un mtodo de seleccin sistemtico. Un buen modelo es un proceso de seleccin secuencial que implica tres fases: preseleccin, entrevista inicial, y entrevista intensiva y prueba conducente a la seleccin de un candidato 12.

79

Este modelo aparece en la figura 13-1. Un mtodo sistemtico incluye el uso de las siguientes herramientas de seleccin: 1. Formularios de solicitud de empleo y hojas de vida 2. Entrevistas 3. Referencias 4. Pruebas psicolgicas 5. Exmenes mdicos
6. Periodos de prueba

La firma New England Mutual Life Insurance Company utiliza un programa de seleccin de vendedores, el cual incluye varias de estas herramientas. Se conoce como STEPS (selection, training, evaluation, performance system; en espaol seleccin, entrenamiento, evaluacin y sistema de desempeo), proceso sistemtico que ha mejorado significativamente los resultados de seleccin/retencin13. Incluye cinco tareas importantes: 1. Una primera entrevista implica comparar a los candidatos con el perfil del agente de xito de New England Life, preseleccionarlos mediante observaciones acerca de sus habilidades interpersonales e identificar informacin relacionada con el trabajo segn el cargo, la educacin, la historia personal y los resultados de la prueba del candidato. 2. Revisar y verificar la informacin de las referencias laborales y personales que el candidato ha. suministrado. 3. Una segunda entrevista se enfoca en las cualidades del candidato, en relacin con el cargo, para determinar el potencial de xito de la persona. 80

4. Una tercera entrevista determina cul candidato tiene mayor probabilidad de triunfar en el trabajo e identifica la mejor estrategia de entrenamiento y administracin para la persona y el gerente. 5. El seguimiento del desempeo implica revisar el desempeo de la persona a travs del tiempo, para determinar qu tan bien funcion la decisin de seleccin y decidir si se deben realizar o no cambios en el proceso de seleccin. El procedimiento de New England seala que deben emplearse varias herramientas de preseleccin y seleccin. Ninguna tcnica por s sola es superior y cada gerente y compaa deben escoger la combinacin de las herramientas de seleccin que resulte ms apropiada para el trabajo especfico involucrado14. En un estudio sobre prcticas de administracin de ventas, se les pregunt a los ejecutivos de ventas de alto nivel cules herramientas de seleccin empleaban sus compaas 15. Como aparece en la Tabla 13-2, una gran parte de las firmas que respondieron utilizan las entrevistas personales, los formularios de solicitud de empleo y la revisin de las referencias personales. Otras herramientas de seleccin se usan con menos frecuencia, en especial en compaas ms pequeas.

4.3.4 Pruebas sicolgicas Las pruebas psicolgicas son un intento de medir el comportamiento de una persona. La industria usa estas pruebas para predecir el xito del empleo. Se supone que una prueba es representativa del comportamiento anterior de una persona y un pronosticador vlido del futuro com portamiento en el empleo. Como una tcnica de seleccin en ventas, las pruebas psicolgicas se utilizan para medir atributos que no pueden medirse con otras herramientas de seleccin. Se refieren en primer lugar a aptitudes, intereses, habilidad mental y personalidad. Los aspirantes en ventas comenzaron a someterse a pruebas psicolgicas poco despus de 1940. Desde entonces, la bsqueda de un buen vendedor ha llevado a la proliferacin de pruebas. A finales de la dcada de 1960, una gran cantidad de compaas comenz a utilizar las pruebas psicolgicas en la seleccin en ventas. Algunas de las razones para el mayor nfasis en este terreno fueron la mayor importancia de la seleccin, los costos crecientes de seleccin y 81

entrenamiento, el mayor conocimiento de pruebas psicolgicas y la mayor disponibilidad de las pruebas para uso industrial. Muchas compaas tambin reportaron la reduccin en el cambio de personal al contar con mecanismos objetivos para evaluar a los potenciales vendedores. Sin embargo, el uso de pruebas psicolgicas disminuy en grandes proporciones durante los aos setenta, en primer lugar debido a que las firmas se preocuparon por las restricciones legales de tomar decisiones de seleccin con base en los resultados de las pruebas. Como ha afirmado una autoridad en pruebas: "La gente... no dej de usar las pruebas por su inhabilidad para predecir el desempeo, sino porque los departamentos legales corporativos dijeron que no valan la pena por un pleito"23. En aos recientes, se ha presentado una demanda creciente para emplear las pruebas de nuevo, y existe evidencia confiable de que pueden ser la herramienta ms poderosa con que cuentan los gerentes para seleccionar vendedores24. Las pruebas asumen parte del riesgo y los costos del proceso de contratacin. Cuando se utilizan de manera apropiada, pueden ayudar a identificar vendedores con un desempeo potencialmente alto25. 4.3.4.1 Tipos de pruebas Existen muchas clases de pruebas disponibles para preseleccin y seleccin de vendedores. Los gerentes de ventas debern contar con el consejo de expertos cuando escojan las pruebas para sus compaas. a) Las pruebas de inteligencia son tiles para determinar si un aspirante tiene o no la habilidad mental suficiente para convertirse en un vendedor. Las pruebas de inteligencia general estn diseadas para demostrar qu tan bien razona, piensa y entiende una persona. Brindan una gua firme sobre las habilidades mentales generales del aspirante. Otras pruebas ms especializadas se han diseado para medir ciertos tipos de inteligencia, como velocidad de aprendizaje, destreza numrica, fluidez en las ideas, memoria y destrezas verbales. b) Las pruebas de aptitud en ventas se disearon para medir qu sabe un solicitante acerca de vender. Esta clase de prueba puede ser til si los aspirantes tienen experiencia en ventas; no obstante, muchos gerentes de ventas dudan de que sea posible medir una aptitud especial para vender. Adems, es importante anotar que la aptitud para vender no significa que alguien sea un vendedor de xito. Un aspirante tambin puede tener el inters y el deseo para triunfar en ventas. Una prueba de aptitud en ventas que ha demostrado su eficacia es el Personality Dynamics Inventory Test, que desarroll a comienzos de los aos sesenta la Marketing Survey and Research Corporation. Esta prueba supone que la empata (la habilidad para saber qu siente o piensa la otra persona) y el ego dirigido (un fiero deseo de conquista) son las dos cualidades ms importantes para triunfar en ventas. Las preguntas de opcin obligada se utilizan para medir estos dos rasgos. Los diseadores de la prueba consideran que a nadie puede ensersele a vender aunque tenga muchas de estas cualidades. En la figura 13-5 aparecen las preguntas seleccionadas a partir de otras pruebas de aptitudes en ventas. Estas preguntas se adaptaron del Diagnostic Sales Intelligence Test desarrollado por la Sales Aptitude Corporation, una divisin de Personnel Sciences Center. Esta firma ha evaluado ms de 27.000 aspirantes para compaas como Emery Air Freight y Thom McAnn. c) Las pruebas de personalidad evalan variables de la personalidad; tienen valor porque sealan a la gente que fracasar en ventas. No se las considera tan confiables como otras ya que la precisin de sus resultados depende de la destreza en la interpretacin, razn por la cual esos resultados nunca debe analizarlos una persona sin entrenamiento. d) Las pruebas de inters determinan si la persona quiere hacer un trabajo. Si la informacin que 82

se obtiene es confiable, puede ser muy til. Si un aspirante tiene poco inters en ventas como carrera, no puede esperarse que desarrolle todo su potencial. Por otro lado, una persona con una gran motivacin para vender puede ser capaz de superar su falta de habilidad natural; sin embargo, las pruebas estn limitadas por el hecho de que las respuestas pueden ser manipuladas por aspirantes habilidosos. Una de las pruebas de inters ms utilizadas es la Strong Vocational Interest Blank, cuyas preguntas acerca de gustos y disgustos se emplean para medir la similitud entre los intereses especiales de un solicitante y los intereses de quienes tienen xito en una ocupacin dada. Algunas compaas han encontrado que este tipo de informacin ayuda a la preseleccin de aspirantes en ventas.

4.3.5 Entrevistas Las entrevistas son la principal fuente de informacin evaluativa acerca de un aspirante a vendedor y la mayora de los gerentes de ventas estn de acuerdo en que la entrevista es el nico paso ms importante en el proceso de seleccin. El estudio de las prcticas de administracin de ventas, citado en este captulo, verific la creencia de que las entrevistas personales son la herramienta de seleccin ms utilizada en ventas16. Sin embargo, existe evidencia de que las entrevistas carecen de confiabilidad y validez, y de que son un indicador deficiente del xito en el trabajo de ventas17. Esto puede ocurrir porque los entrevistadores se encuentran mal entrenados y no hacen las preguntas correctas. En esta seccin se describirn las tcnicas y los mtodos de entrevistas, y se harn sugerencias para hacer entrevistas eficaces. Qu es una entrevista? Una entrevista es una conversacin con un propsito; normalmente involucra a dos personas. La funcin general de una entrevista es intercambiar informacin. El rol del entrevistador es obtener informacin acerca del entrevistado y suministrar informacin acerca de la compaa. El rol del entrevistado es aportar informacin acerca de sus cualidades y buscar informacin sobre la compaa y el trabajo en ciernes. 4.3.5.1 Clases de entrevistas Las entrevistas varan en presentacin y estilo, dependiendo de la compaa, el tipo de vendedor y el propsito especfico de la entrevista. Las entrevistas de preseleccin son tiles como un paso preliminar y aquellas ms extensas forman parte muy importante del proceso de seleccin final. Cada gerente de ventas debe decidir cules tcnicas funcionan mejor para su compaa. Una eleccin importante est entre las entrevistas estructuradas y las entrevistas no estructuradas. a) La entrevista estructurada, en ocasiones llamada entrevista guiada, es la ms fcil de usar. Este mtodo emplea una lista de preguntas que el entrevistador formula para obtener la informacin necesaria. Esta lista sirve como control, y ayuda al entrevistador sin experiencia a cubrir todos los factores relevantes en la historia del aspirante, las calificaciones y las metas. De las respuestas se toma nota por escrito. Cuando un entrevistador desarrolla destreza y confianza con este mtodo, puede ir ms all de la lista de preguntas preparada, para explorar otras reas de inters. Por ejemplo, una entrevista estructurada se prepar para ayudar a contratar a un vendedor de

83

ruta porque los gerentes de ventas de una firma no tuvieron xito para distinguir entre ejecutores potencialmente buenos y potencialmente malos. El mtodo de la entrevista implic revisar la naturaleza del trabajo, identificar qu hicieron los individuos con mayor desempeo y qu no, y luego disear preguntas especficas para la entrevista. A las preguntas se les dio un valor en puntos para que el entrevistador pudiera calificar a los aspirantes18. b) La entrevista no estructurada, llamada en ocasiones entrevista sin gua o informal, requiere ms habilidad y experiencia para realizarla. Este mtodo no tiene plan definido; en su lugar, incluye una charla relajada en la cual se anima al entrevistado para hablar sobre cualquier tema. El entrevistador supone que el entrevistado revelar mucha informacin durante la charla. La entrevista no estructurada se limita a un mecanismo de hallazgo de hechos mediante la destreza del entrevistador. A menos que el entrevistador est entrenado en esta tcnica, es mejor optar por la entrevista estructurada. c) La entrevista semiestructurada en ocasiones se conoce como entrevista perfil y combina caractersticas de las dos anteriores. El entrevistador tiene un perfil de los temas por tratar pero expresa las preguntas en sus propias palabras. Adems, el entrevistador tiene libertad para determinar la profundidad y el orden en que desarrollar los temas esbozados. Muchos gerentes de ventas prefieren este mtodo intermedio. 4.3.6 Contratacin de candidato Toda la planeacin, la preparacin y el esfuerzo para reclutar y seleccionar vendedores es una prdida de tiempo valioso si el resultado es que no se contrata a nadie. Una vez que se ha escogido a un candidato, la tarea de contratacin se convierte en una forma especial de actividad de ventas. Los gerentes de ventas deben comprender que contratar a un candidato calificado es en verdad tan importante como seleccionar a la persona35. Los puntos cruciales son el momento de la oferta, la presentacin y el rechazo de los candidatos. 4.3.7 Momento de la oferta Este es un punto del proceso de seleccin en donde no se hace ninguna pregunta, ni por parte del candidato ni del patrono. Es el momento cuando el gerente de ventas decide descartar o contratar. Es importante que se tome una decisin en este momento. Una firma no debe posponer una decisin de contratacin por tiempo indeterminado, aunque muchos gerentes de ventas lo hacen con la esperanza de que surja un mejor candidato. Cuando se procede de esta manera, los gerentes dejan "esperando" a los buenos candidatos indefinidamente. Una espera de das puede parecer de semanas y stas de meses para vendedores potenciales y ansiosos. La falta de decisin puede llevar al candidato a pensar ("es probable que no sea un buen trabajo") y a perder el entusiasmo que tena en un comienzo por el cargo. Esto puede ser perjudicial, en particular si al cabo de dos o tres semanas, el gerente de ventas regresa a presentar una oferta. Con frecuencia, el candidato se ha "enfriado" y perdido inters en el trabajo o ya no se encuentra disponible porque lo han aceptado en otra compaa. En el anlisis final, los gerentes de ventas siempre deben pensar que no son las nicas personas que hacen la evaluacin durante el proceso de seleccin. Muchos candidatos a vendedores son

84

compradores sofisticados en su propio terreno e interpretan la indecisin de un gerente durante el proceso de seleccin como una debilidad de la persona y de la compaa. Los candidatos pueden preguntar qu sera trabajar para una compaa y un gerente de esta clase, en situaciones en las cuales se necesitara tomar una decisin importante o emprender una accin decisiva. Vacilaran tambin la compaa y el gerente?

4.3.8 Presentar una oferta Uno de los momentos ms felices de futuros vendedores y gerentes es la presentacin de una oferta de empleo y su consiguiente aceptacin. Esto se har de manera optimista y positiva para establecer el terreno de una relacin laboral feliz y productiva. Es mejor presentar la oferta en persona, pero resulta aceptable hacerlo por telfono si el tiempo y la distancia lo exigen; en cualquier caso, siempre es apropiado que a una oferta verbal siga una carta de confirmacin. Cuando se hace la oferta, conviene revisar los detalles que ella incluye (compensacin econmica, beneficios, gastos, vehculos de la compaa, etc.) al igual que fecha, tiempo y lugar de iniciacin de labores y el cronograma del programa de entrenamiento. El nuevo empleado deber contar con una copia de la descripcin del trabajo junto con el manual de la poltica de la compaa y cualquier otro material que se refiera a su empleo. Cuando se presenta una oferta, un gerente de ventas deber estar preparado para que el candidato no la acepte en el momento, sino que quiera contar con unos das para tomar una decisin. Esto se considera habitual, en particular cuando implica al cnyuge o una reubicacin de vivienda, si es necesario. En otras instancias, un candidato puede considerar ms de una oferta de trabajo; por tanto, a los candidatos deber concedrseles tiempo para tomar una decisin dentro de lmites razonables. Si un candidato no da ninguna respuesta y pide ms tiempo, es probable que est esperando una mejor oferta o tenga dudas sobre si debe cambiar de trabajo. Entonces, es ms fcil animar al candidato inicial a decir "No", si es necesario, pues otra persona podra aceptar el cargo.

4.3.9 Rechazo de candidatos Cuando se eliminan posibles vendedores durante el proceso de seleccin, se les debe avisar tan pronto sea posible. No informarles o demorarse no es justo. Adems, este comportamiento falto de profesionalismo puede crear relaciones pblicas negativas para la firma, las cuales podran obstaculizar futuros esfuerzos de contratacin. A los candidatos no deber decrseles especficamente la razn del rechazo; por ese motivo, a algunos gerentes de ventas no les agrada informar en persona a los candidatos que fueron eliminados, y prefieren enviar cartas de agradecimiento por el inters en la compaa, la oportunidad de tenerlos en cuenta y el tiempo que gastaron en entrevistas y otras actividades de seleccin; otros gerentes prefieren realizar contactos telefnicos o personales. Sin considerar el mtodo que se emplee, los rechazos deben hacerse en forma breve, y siempre con expresiones de agradecimiento y los mejores deseos para el xito en la futura carrera del candidato.

85

4.3.10 Periodo de pruebas Una tendencia reciente en el empleo es contratar de manera provisional a los aspirantes a vendedores antes de hacerlo de modo permanente. De hecho, es ms prctico contratar a todos los vendedores sobre una base de prueba. Es ms fcil remplazar a alguien que est en periodo de prueba que a un empleado permanente. Los periodos de prueba, que tambin se conocen como "periodo de observacin" para los empleos, han crecido en popularidad a medida que se eliminan ms vendedores y gerentes expertos a travs de las fusiones y las adquisiciones corporativas. Las reorganizaciones y las reducciones de personal en las corporaciones tambin han contribuido a que haya un mayor nmero de vendedores sobrantes. En consecuencia, los especialistas en periodos de observacin se han convertido en un aspecto importante del proceso de seleccin 32. Un especialista coment: "El verdadero gran beneficio de los periodos de observacin es la oportunidad de aprender si el 'enlace' funcionar a largo plazo. Usted nunca sabr qu ser trabajar con su jefe da a da o cmo ser la compaa, a menos que convivan juntos por un tiempo"33 Moore Business Forms usa un programa de entrenamiento para descartar a los candidatos no muy calificados34. Los nuevos vendedores tienen cuatro semanas "anteriores al programa de entrenamiento", durante las cuales realizan 14 pruebas. Si alguno falla en una de estas pruebas, se le descarta. A los aspirantes se les informa de esta poltica antes del periodo de prueba, de manera que no haya sorpresas. El progreso frecuente en las evaluaciones deber determinar si contina o no el proceso de contratacin de un vendedor que ha pasado el periodo de observacin. En algn punto deber tomarse una decisin. La duracin de estos periodos vara segn el patrono. Las compaas de seguros de vida han encontrado que un periodo de prueba de tres meses es suficiente para saber si un agente nuevo tendr o no xito. En una gran cadena de calzado el periodo de prueba es ms corto, pues los gerentes de los almacenes sostienen que en el trmino de un mes saben si un nuevo aspirante ser o no un buen vendedor. 4.4. Entrenamiento y desarrollo en ventas Un concepto errado y muy comn, con respecto a la venta personal, es que "el vendedor nace, no se hace". En otras palabras, los vendedores deben tener ciertos atributos o cualidades que nacen con ellos o que deben desarrollar durante sus aos de formacin. Sin embargo, del mismo modo como los atletas naturales necesitan instruccin y prctica para llegar a ser deportistas de alto nivel, una persona con aptitudes en ventas debe recibir entrenamiento para convertirse en un vendedor capacitado. El tema de este captulo ser el entrenamiento en ventas y su rol en la formacin de vendedores profesionales. Una vez que se han seleccionado los nuevos vendedores, un gerente de ventas debe encaminarse hacia las tareas de entrenamiento y desarrollo de estas nuevas personas. Existen dos formas de entrenamiento en ventas: la formal y la informal. El entrenamiento formal en ventas implica, en la mayor parte de las compaas, programas planeados con sumo cuidado complementados con cronogramas, planes de leccin, ayudas visuales, otros mecanismos de enseanza y revisiones y evaluaciones sistemticas. Existen tres fases en el entrenamiento formal en ventas: diseo del programa de entrenamiento, direccin de su funcionamiento y evaluacin de su xito. El entrenamiento informal en ventas implica el desarrollo profesional continuo de los vendedores. Estas actividades son tan importantes para el mantenimiento de una fuerza de ventas eficiente como el entrenamiento formal. El entrenamiento informal es una responsabilidad directa del supervisor de ventas e incluye trabajar con cada vendedor, guiarlo en sus actividades diarias e indicarle los logros que se alcancen. El entrenamiento informal se ha definido como

86

entrenamiento lateral o direccin tcnica de campo. A diferencia del entrenamiento formal, la direccin tcnica exige indicaciones informales en el momento justo sobre cmo mejorar el desempeo. Aunque no utiliza los mtodos del entrenamiento formal, el entrenamiento lateral desempea un rol importante en el desarrollo del vendedor. En este captulo se analizarn la direccin y los contactos con el cliente como actividades de entrenamiento informal. 4.4.1 El entrenamiento y el ciclo de la carrera de un vendedor Como el vendedor cuenta con formacin educativa, niveles de experiencia, habilidades de aprendizajes diversos, etc., tambin tiene sus propias necesidades de entrenamiento. Una determinante importante en el entrenamiento es en qu punto del desarrollo de su carrera se encuentra el vendedor. En la figura 14-1 aparece el ciclo de la carrera de un vendedor, un marco conceptual que describe las etapas por las cuales pasa un vendedor durante su carrera2. Como los vendedores que se reportan ante un gerente de ventas estarn en diferentes etapas de su ciclo de carrera, deber tratrseles en trminos diferentes de entrenamiento, supervisin y evaluacin. Las cuatro etapas de este ciclo: preparacin, desarrollo, madurez y declive, pueden describirse como sigue: 1. La preparacin es la primera etapa en la carrera de un vendedor. Como el vendedor es nuevo en el mundo de las ventas o en la compaa, el nfasis est en orientacin y entrenamiento. Los nuevos vendedores deben estar conscientes de sus responsabilidades y funciones y del ambiente en el cual se desempearn; deben aprender sobre el producto y la compaa y, si son novatos en ventas, instrucciones sobre tcnicas bsicas de ventas. Incluso un vendedor experto recin llegado a una compaa necesitar instruccin sobre cmo vende la empresa sus productos. 2. El desarrollo, la segunda etapa, se presenta cuando la productividad de un vendedor nuevo comienza a ascender. El nfasis est en la supervisin. El vendedor en desarrollo necesita direccin para identificar y corregir los problemas en ventas y prevenirse de adquirir malos hbitos. 3. La madurez se presenta cuando la productividad de un vendedor comienza a nivelarse. Se ha dicho que el trabajo del vendedor maduro "es ms inteligente que esforzado". Aunque esto puede ser deseable, muchos vendedores maduros comienzan a tomar recesos que los perjudicarn a largo plazo. Como resultado, necesitan reentrenamiento. En ocasiones, slo les basta con recordar las habilidades bsicas de ventas que los llevaron al xito. Una forma de hacerlo es brindarles nuevos retos transfirindolos a un nuevo territorio, pidindoles asesora en administracin como instructores o entrenadores en ventas o promovindolos a posiciones administrativas. Esta etapa, la cual se ha llamado nivelacin, es quiz la fase ms difcil de enfrentar en el desarrollo de una carrera. Los vendedores maduros han llegado a un punto de su crecimiento en ventas en el cual se detiene su desarrollo, su mejoramiento e incluso el inters en su trabajo. Este escenario suele presentarse cuando un vendedor siente que el crecimiento de su carrera ha llegado a su fina. Otra razn importante que est detrs de la nivelacin de la carrera es el entrenamiento inadecuado. Cuando los vendedores reciben nuevas responsabilidades en ventas, las compaas suponen que pueden "alcanzar el xito rpidamente" y, en consecuencia, les dan poco o ningn entrenamiento en el manejo de esas responsabilidades. Con el paso del tiempo, la falta de entrenamiento adecuado limita el crecimiento y el desarrollo del vendedor. La persona tambin siente ms estrs y se vuelve vulnerable a rendirse4.

87

4. El declive, la etapa final, tambin representa un difcil problema en administracin de ventas. Es un reto muy grande detener el descenso sostenido en la productividad de un vendedor en la etapa de declive. Se necesitan reentrenamiento y motivacin, pero puede ser demasiado tarde para dar marcha atrs a la tendencia negativa.

4.4.2 Razones para entrenar al personal de ventas Los vendedores necesitan entrenamiento durante todas las etapas de sus carreras. Infortunadamente, muchas personas suponen que esto es necesario y posible slo en grandes compaas con muchos vendedores y enormes presupuestos de funcionamiento. Esto no es cierto. Aunque los programas extensivos de entrenamiento formal se presentan con menos frecuencia en las compaas ms pequeas, en algunas de ellas y con pocos vendedores se llevan a cabo y con xito varios tipos de entrenamiento formal, en una escala modesta y con gastos mnimos5. Independiente del tamao de una organizacin, las necesidades de entrenamiento de los vendedores son casi universales. Existen dos justificaciones bsicas para este gran esfuerzo de entrenamiento: 1. Desarrollar hbitos de trabajo correctos. Los patrones de los hbitos de trabajo de los vendedores dependen de qu y cmo se les ense, pues aprenden cmo cubrir sus territorios, cmo acercarse a los clientes y qu estilo llevar cuando viajan, qu clase de registros guardar y cmo planear y realizar sus llamadas de ventas. Los vendedores aprenden a hacer esto bien y en forma eficiente, o deficiente, y con un costo sustancial para sus compaas. Si los vendedores nuevos reciben entrenamiento apropiado, aprenden hbitos y patrones de trabajo correctos en el momento correcto y de las fuentes de aprendizaje correctas. 2. Evitar los efectos de una mala prctica. Los vendedores se hallan expuestos de modo constante a la mala prctica; es decir, aprender prcticas erradas a partir de sus experiencias. Adoptan recesos indeseables, giran alrededor de formas de venta ineficaces y, con frecuencia, se sienten sin nimo y descorazonados por la presin constante del mercado competitivo. Tanto los

88

vendedores nuevos como los expertos deben recibir entrenamiento para evitar los efectos negativos de sus experiencias de ventas en la prctica. El entrenamiento efectivo recompensa por s mismo en un nmero de formas importantes: 1. Mejora las relaciones de los representantes de ventas con sus clientes, al mostrarles la manera correcta de hacer negocios. 2. Motiva a los vendedores a progresar y elevar su moral porque ven a su compaa interesada en su desarrollo personal. 3. Reduce los costos y las ventas perdidas que resultan del elevado cambio de vendedores. 4. Hace a los vendedores ms flexibles e innovadores para enfrentar las condiciones cambiantes de la competencia. 5. Reduce los costos en que se incurre por un cubrimiento deficiente del territorio, por el uso inadecuado de las herramientas de ventas suministradas por la compaa o por la aplicacin incorrecta de la poltica de la compaa (por ejemplo, trminos de crdito) o de los procedimientos de operacin (cronogramas de despacho). 6. Aumenta el volumen de ventas. 7. Reduce los costos de supervisin: vendedores bien entrenados son menos costosos de supervisar porque requieren menos atencin de sus gerentes. 8. Aumenta la eficiencia del control de las actividades de ventas. Un vendedor bien entrenado necesita menos control directo de un supervisor. El efecto neto de entrenar es desarrollar hbitos de trabajo apropiados y superar los efectos negativos de la mala prctica, de manera que los costos de ventas se reduzcan y los volmenes de ventas se maximicen. Ambos son objetivos fundamentales para la gerencia.

4.4.3 cules vendedores deben recibir entrenamiento y en qu puntos de sus carreras? Los vendedores de xito y sus gerentes reconocen la necesidad del entrenamiento continuo. Los vendedores necesitan entrenamiento durante todas las etapas de sus carreras. 4.4.3.1 Entrenar nuevos vendedores Despus de las orientaciones bsicas de los vendedores nuevos, deber orientarse la pregunta de cundo comenzar el entrenamiento formal. Por una parte, el entrenamiento es ms eficiente y representativo si ya han tenido una experiencia de primera mano en ventas. Considere el ejemplo de un nuevo vendedor para un fabricante de computadores. Su entrenamiento es ms interesante, eficiente, significativo y econmico si, antes de comenzarlo, est familiarizado con aspectos como el lenguaje de negocios, los problemas y las prcticas comunes de la industria del computador y las objeciones que suelen surgir entre los compradores de computadores. Por otra parte, es difcil proporcionar experiencia en ventas a vendedores sin entrenamiento ya que, de hacerlo as, una compaa corre el riesgo de prdidas en ventas y deterioro de las relaciones con los clientes. En consecuencia, por lo general se brinda a los vendedores nuevos una cantidad mnima de experiencia de ventas directa antes de recibir el entrenamiento bsico en ventas.

89

4.4.3.2Reentrenar vendedores con experiencia Con frecuencia resulta necesario volver a entrenar a los vendedores con experiencia. Un repaso del entrenamiento fortalece o aumenta la experiencia adquirida10. Por ejemplo, State of the Art, una firma que produce software para contabilidad brinda a sus representantes cuatro horas de entrenamiento semanal ms sesiones peridicas de entrena miento suplementario11 Algunas de las situaciones especficas que pueden exigir el reentrenamiento son las siguientes: Cuando van a lanzarse nuevos productos al mercado Cuando van a conseguirse nuevas clases de clientes Cuando se va a asignar un vendedor a un nuevo territorio

Cuando van a introducirse nuevas formas de reportes o de procedimientos de operacin Cuando va a promoverse a un vendedor a una posicin de supervisin Cuando existe evidencia de que el vendedor ha adoptado hbitos de ventas inadecuados Cuando la competencia, las condiciones econmicas, las disposiciones gubernamentales u otras condiciones del ambiente cambien y afecten de manera drstica las operaciones de ventas de la compaa Estas u otras condiciones similares indican la necesidad de efectuar cambios sustanciales en el conocimiento, las habilidades y las actitudes requeridas en los vendedores expertos, y en tal caso se indica el reentrenamiento. Por ejemplo, existe una creciente necesidad de entrenamiento de asimilacin entre fuerzas de ventas que deben acoplarse como resultado de fusiones y adquisiciones. Incluso, un rea ms importante son los muchos cambios que se presentan en ventas, los cuales hacen que el seguimiento en el entrenamiento sea esencial para las organizaciones de ventas. 4.4.4 Tcnica de entrenamiento Los entrenadores en ventas han adoptado una variedad de mecanismos y tcnicas de enseanza tomados del campo de la educacin. Cada uno tiene propsitos y aplicaciones especiales. La mayor parte de las compaas usa una combinacin de estos mecanismos y tcnicas y no se basa en un solo mtodo. a) Conferencias. Una conferencia es una presentacin de informacin de manera verbal, formal y estructurada ante los vendedores novatos, y realizada por entrenadores expertos y ejecutivos de la compaa. Esta tcnica economiza tiempo a los nuevos vendedores y permite disponer, a bajo costo, de entrenadores y ejecutivos sobresalientes. Es un mtodo muy efectivo para transmitir de manera directa informacin basada en hechos. Es el mtodo de presentacin que se usa con ms frecuencia porque buena parte del tiempo de las sesiones de entrenamiento se dedica al conocimiento del productor. La principal dificultad de este mtodo es que, a menos que las conferencias se preparen, planeen y ensayen con sumo cuidado, los novatos no sern receptivos ante la informacin que se les presenta. Como las conferencias deben ser generalizadas, el mtodo tampoco se adapta bien a la transmisin de informacin especfica necesaria para condiciones de ventas diferentes.

90

b) Anlisis. Bajo la gua de un conferencista lder experto, los anlisis permiten que los vendedores novatos examinen un problema, procedimiento, poltica empresarial o historia de casos comunes. Los anlisis se ajustan bien para ensear a los nuevos vendedores sobre cmo manejar situaciones especficas de ventas. Tienen la ventaja adicional de involucrar a los novatos en forma directa en su propio entrenamiento. Una limitante de esta tcnica es que requiere lderes conferencistas expertos. Estas personas no se encuentran en gran cantidad23. Las sesiones de entrenamiento para los nuevos representantes de ventas de Lanier Business Systems implican clases altamente interactivas. De hecho, las conferencias son escasas. Se considera que analizar temas en lugar de escuchar conferencias ayuda a los vendedores novatos a recordar mejor los principios bsicos. Por ejemplo, un anlisis de la manera de conseguir clientes potenciales lleva al punto de que otros, dentro de la compaa, pueden ser una buena fuente de clientes potenciales, en especial desde que Lanier tiene un programa de incentivos que concede a sus empleados una comisin por conseguir clientes potencia les y valiosos24.

c) Paneles. Un panel est constituido por un pequeo grupo de vendedores novatos y gerentes de ventas, o una combinacin de ambos, quienes preparan pequeas presentaciones sobre un tema de entrenamiento. Los restantes miembros del panel y los vendedores del grupo cuestionan a los presentadores del tema. Las ventajas son que el panel es una forma econmica para que los novatos cuenten con expertos, puedan hacer preguntas individuales y los entrenadores puedan observar sus respuestas. El panel tambin proporciona inters al programa de entrenamiento a travs de los intercambios que se presentan entre los panelistas, y entre stos y los vendedores novatos. Un aspecto deficiente es que las diferentes opiniones y puntos de vista de los panelistas pueden confundir a los novatos. Adems, en ocasiones se dificulta el control del intercambio entre estos ltimos y los panelistas, de manera que surja un mensaje claro y consistente. Esto resulta muy cierto cuando un panelista monopoliza la presentacin o el periodo de pregunta-respuesta. d) Representar un rol. En este mtodo se establece una situacin real y varios vendedores novatos representan los personajes del comprador y del vendedor en el problema25. Otros vendedores, entrenadores y ejecutivos observan la sesin y ms tarde hacen sugerencias y crticas constructivas. Las ventajas de esta tcnica son brindar realismo e inters al programa de entrenamiento y aumentar la habilidad del aprendiz para reaccionar de inmediato ante problemas de ventas en una situacin cara a cara. Debido a que los vendedores novatos desempean un rol activo en el proceso de aprendizaje, pueden comprender mejor la dinmica de una situacin de ventas. Una desventaja de esta tcnica es que los novatos en ocasiones se confunden y cohben, y la habilidad para representar un rol vara entre los individuos. Ambas condiciones pueden afectar su eficacia. En aos recientes, la disponibilidad de la descomplicada y econmica tcnica de las cintas de video ha ampliado el terreno de la representacin de roles como herramienta de entrenamiento en ventas26. El video permite que los vendedores aprecien cintas educativas y usen la cmara para mejorar sus habilidades en la venta personal. Un estudio de Prudential Insurance Company confirm que el equipo de video contribuye en forma significativa al desarrollo de las destrezas de ventas de los nuevos agentes y aumenta la productividad en ventas 27. Quiz el ms grande beneficio es que un vendedor novato tiene la oportunidad de ver y revisar su actuacin inmediatamente despus de haber terminado el ejercicio. Los novatos pueden ver cmo actuaron y qu hicieron o no en forma correcta. Existen ciertas normas para la representacin de un rol que los vendedores novatos deben seguir con el fin de garantizar el mximo beneficio de la experiencia y para que no se sientan cohibidos o avergonzados por el entrenamiento. Las sugerencias especficas son: 1) dar a cada sesin 91

un tema especfico, 2) hacer que el vendedor caracterizado critique sus propias actuaciones, 3) asegurarse de que los observadores comenten qu hizo bien un vendedor y 4) no tratar de ensear una forma determinada para reaccionar ante una situacin de ventas28.

4.4.5 Quin deber entrenar a los vendedores y en qu parte de la organizacin se ajustar el entrenamiento? Quin deber entrenar a los vendedores? En qu parte de la organizacin se ajustar el entrenamiento? Como ocurre con las dems preguntas relacionadas con el tema, las respuestas no son fciles. Una de las dificultades es que muchas compaas no consideran necesarios a los entrenadores profesionales en ventas. 4.4.5.1 Las cualidades de enseanza profesional son esenciales La mayor parte de los entrenadores en ventas de las compaas se seleccionan de la fuerza de ventas49. Union Carbide, Metropolitan Life Insurance Company y otras firmas seleccionan vendedores de alto nivel como entrenadores de ventas por unos pocos aos. Se considera que estos individuos proyectarn credibilidad, tendrn una mejor percepcin del mercado y llevarn nuevas ideas al programa de entrenamiento. Despus de que han pasado varios aos en entrenamiento en ventas, se les promueve a alguna posicin administrativa. Sin embargo, este mtodo no est exento de problemas pues se requiere mucho tiempo y esfuerzo para coordinar un programa de entrenamiento efectivo, y un intervalo para que los vendedores aprendan y se conviertan en buenos entrenadores, algo que en ocasiones no sucede. Esto se debe a que en el entrenamiento en ventas, como en otras formas de educacin, las habilidades para ensear son diferentes de las que se requieren para hacer el trabajo que se ensea. No obstante, en todos los campos del esfuerzo humano subsiste la idea errada de que quien hace algo bien automticamente se convierte en un entrenadorprofesor sobresaliente de esa misma destreza. En realidad, las destrezas necesarias para hacer una venta difieren por completo de aquellas que se necesitan para ensear o entrenar a alguien sobre cmo hacer una venta. Algunos vendedores y gerentes de ventas calificados son excelentes entrenadores, pero otros no. Algunos vendedores mediocres son buenos entrenadores. Algunos entrenadores profesionales en ventas fueron o pudieron ser representantes de ventas deficientes, mientras otros fueron excelentes. Esta condicin tiene una importante relacin con las preguntas de quin entrenar a los vendedores y en qu parte de la organizacin tendr lugar el entrenamiento. La opinin general de los entrenadores en ventas es que las habilidades para ensear son ms importantes para el xito de un programa de entrenamiento en ventas que el conocimiento del tema que se ha de ensear50. Las habilidades interpersonales tienen especial importancia. En un estudio entre participantes en un programa de este tipo, casi la mitad considera que inters y entusiasmo por el tema son los atributos positivos ms importantes en un entrenador. A continuacin se ubicaron las habilidades de comunicacin, mientras que la experiencia prctica se consider el tercer atributo ms importante51. El entrenador debe crear un ambiente favorable para que el alumno se sienta motivado a aprender; de hecho, los entrenadores son vendedores que venden aprendizaje a los novatos52.

92

4.4.5.2 El entrenador en ventas y el sitio de entrenamiento

En relacin con la pregunta de quin deber entrenar a los vendedores, las alternativas son: 1) especialistas de la propia empresa, 2) gerentes de ventas y vendedores expertos, o 3) especialistas en entrenamiento ajenos a la compaa. En cuanto al lugar, el entrenamiento puede realizarse en un solo sitio central de entrenamiento o en varias unidades de ventas. Es posible hacer varias combinaciones de estas alternativas. Sin embargo, por lo general, el personal de ventas no puede disponer del tiempo de su trabajo para participar en un entrenamiento centralizado en otro lugar, mientras que los expertos en entrenamiento son demasiado costosos para emplearlos en diversos sitios. En consecuencia, la mayor parte de las compaas debe escoger entre tres alternativas ms realistas: 1) entrenamiento a travs de especialistas de la empresa en un sitio central, 2) entrenamiento a travs de expertos externos en una sede central, o 3) entrenamiento a travs de vendedores en los sitios de ventas. Cada una de estas opciones tiene sus mritos y sus limitaciones, las cuales se resumen en la tabla 14-3. Los gerentes de ventas deben usar el tipo de anlisis que se sintetiza en este modelo para decidir la mejor opcin para sus propias compaas. Esto requiere considerar la importancia relativa de las especificaciones del programa frente a cada alternativa de entrenamiento. Por ejemplo, el entrenamiento descentralizado a travs del personal reduce gastos, aade realismo, orienta a los aprendices hacia sus futuros territorios, protege los secretos comerciales de la compaa y enfoca los problemas y procedimientos de la empresa. Sin embargo, no otorga destrezas en entrenamiento especializado ni experiencia, no utiliza entrenadores de tiempo completo y puede no ser muy creativo. 4.4.5.3 Un plan combinado Los planes combinados que utilizan Pitney Bowes y otras compaas unen el entrenamiento en el sitio de trabajo a travs de vendedores a quienes asesora un staff de entrenamiento, integrado por especialistas, desde la casa matriz53. En estas situaciones, los especialistas ayudan a los entrenadores en la planeacin del programa, con lo cual se obtiene una mezcla de personal con conocimientos del producto y personas que saben sobre desarrollo de personal. Aunque no necesariamente es la solucin ideal, tiene el mrito de entrenar al personal en la prctica directa. Al mismo tiempo, reduce los problemas creados por la falta de entrenamiento especial en reas de tecnologa especializada y por la diversidad de personal procedente de sus cargos de ventas. 4.4.5.4 Seleccin de entrenadores externos

Aunque la mayora del entrenamiento en ventas de las compaas se logra con entrenadores internos, existen ocasiones cuando una firma tiene que conseguir entrenamiento afuera. Con frecuencia, las compaas pequeas tienen necesidades especiales de entrenamiento de esa clase, pues no siempre disponen de su propio staff de entrenamiento en ventas. Los especialistas en entrenamiento pueden conseguirse fuera de la empresa, o puede enviarse a los vendedores a programas, seminarios y cursos fuera de sta54. Las fuentes de informacin acerca de entrenadores y programas de entrenamiento externos incluyen asociaciones comerciales y profesionales, empresas asociadas, profesionales en entrenamiento en ventas, miembros de facultades de marketing y publicaciones profesionales. La evaluacin de estas opciones no es fcil 55. Aunque las publicaciones promocionales y los 93

representantes de ventas son una buena fuente, siempre es bueno obtener informacin personal acerca de programas de entrenamiento externos. A los vendedores de los mismos se les puede solicitar una lista de clientes para contactar; tambin se recomienda observar personalmente el enfoque del entrenamiento, los materiales y los mtodos. 4.4.6 Evaluacin y seguimiento Los costos del entrenamiento en ventas son asombrosos. No sorprende que la evaluacin de los programas de entrenamiento en ventas se haya convertido en un tema importante en administracin de ventas. En particular, los ejecutivos de ventas se interesan en que el dinero que se gasta en entrenamiento se convierta en aumento en las ventas o nuevas cuentas56 4.4.6.1 Evaluar el impacto inmediato del entrenamiento En algunos aspectos, la evaluacin de un programa de entrenamiento en ventas es difcil. Una pregunta clave es si los vendedores novatos consideran que se les ensea bien. Los cuestionarios escritos pueden utilizarse para evaluar las reacciones de los participantes durante el programa de entrenamiento y despus de ste. La informacin verbal de los vendedores tambin puede aportar informacin acerca de sus opiniones con respecto a la instruccin que recibieron. Adems, es bastante fcil determinar si el programa ha tenido xito en impartir la informacin necesaria sobre hechos reales. Los vendedores novatos pueden presentar pruebas para determinar que conocen los hechos pertinentes sobre productos, polticas de la compaa y operaciones de ventas. Algunas firmas usan incentivos para determinar si los vendedores han aprendido la informacin sobre el producto y compensarlos. Por ejemplo, los vendedores de Smith Kline BioScience Laboratories participaron en un concurso para premiar los conocimientos adquiridos sobre el producto con base en nueve pruebas mdicas. La informacin acerca de los productos nuevos contaba con actualizaciones tcnicas, folletos de informacin de prueba, manuales de servicio y materiales de entrenamiento en ventas57. En las reas de habilidad y actitud personales, la evaluacin del entrenamiento es difcil e inexacta, debido principalmente a las tres razones siguientes: 1. Las destrezas y actitudes son difciles de observar y evaluar de manera objetiva. 2. Nunca se puede estar seguro de cules habilidades y destrezas se han adquirido mediante el entrenamiento y cules existan ya en los vendedores novatos, antes de ingresar al programa. 3. Despus del entrenamiento, no se puede estar seguro de las destrezas, las actitudes y el conocimiento que el vendedor haya aprendido a partir de la experiencia en ventas y cules han surgido del programa de entrenamiento mismo. Como resultado de estos factores, la evaluacin del entrenamiento en ventas no es una actividad exacta y slo puede medirse de modo parcial. Su efectividad y eficiencia nunca pueden determinarse con total precisin; como las personas aplican y desarrollan destrezas y actitudes en ventas durante periodos relativamente largos, la evaluacin del entrenamiento tambin es una actividad a largo plazo. A pesar de las inexactitudes conocidas, el programa de entrenamiento debe sujetarse a una evaluacin constante y una posible revisin si se espera que el dinero invertido se gaste bien y en forma eficiente. Adems, los gerentes de ventas deben ir ms all de las formas de evaluacin subjetivas y tradicionales para determinar de manera objetiva la contribucin que el programa hace a la firma58.

94

4.4.6.2 Temas de evaluacin Dos autoridades en entrenamiento han sugerido que existen cuatro preguntas crticas para evaluar el entrenamiento59:

1. En qu nivel del entrenamiento se logra el aprendizaje apropiado? 2. En qu nivel del entrenamiento se transfiere el aprendizaje al trabajo? 3. En qu nivel se mantiene el conocimiento o la destreza a travs del tiempo? 4. El valor del desempeo mejorado de los participantes iguala o excede el costo del entrenamiento? Sin embargo, debe destacarse que estas preguntas son difciles de contestar debido a las restricciones de tiempo, recursos y acceso al personal. 4.4.6.3 Mtodos de evaluacin del entrenamiento Las compaas usan varios mtodos para evaluar sus programas de entrenamiento. La tabla 14-4 presenta una lista de las medidas que se utilizan con mayor frecuencia en un estudio. En opinin de los autores del estudio, la mayor parte de estas medidas son "internas" y no pueden brindar una imagen completa de la eficacia del programa. Ellos sugieren un mayor uso de medidas "externas", como valoracin de los supervisores, autoevaluacin, administracin de la lnea de abajo y valoraciones de los clientes6o. A continuacin se presentan algunas tcnicas empleadas por muchas compaas. Observar a los vendedores en el trabajo. Despus del entrenamiento, observadores expertos que conozcan el programa y sus objetivos pueden acompaar a los nuevos vendedores en sus llamadas de ventas. Pueden observar cmo aplican los nuevos empleados los conocimientos impartidos en el programa; de ese modo, pueden evaluar las tcnicas empleadas y cambiarlas o mejorarlas para ajustarse mejor a las condiciones del mercado. Preguntar a los clientes. Se puede establecer contacto personal o por correo con los clientes, para conocer sus opiniones acerca del desempeo de un vendedor, antes del entrenamiento y despus de ste. En muchas ocasiones, las reacciones del cliente indican las fortalezas y las debilidades del programa. Adems, los clientes tienen puntos de vista particulares sobre sus propias necesidades, los cuales pueden incluirse dentro del programa de entrenamiento en ventas61. Revisar el desempeo en ventas frente a los estndares. Algunas compaas establecen un conjunto de estndares de desempeo, como nuevas cuentas abiertas o promociones acordadas con los clientes, para los vendedores sin entrenamiento, y otro grupo para aquellos que ya han cursado el programa. Al comparar el desempeo entre unos y otros, se puede hacer alguna evaluacin del programa de entrenamiento. Entrevistar a los vendedores novatos. Las entrevistas previas al entrenamiento, planeadas con sumo cuidado, pueden compararse con las realizadas despus para indicar qu efecto ha tenido el entrenamiento sobre las actitudes, destrezas y conocimiento de los vendedores. Otra versin de este mecanismo de evaluacin emplea pruebas escritas para los novatos antes de su entrenamiento y despus de ste.

95

Conocer las opiniones de los gerentes . Los supervisores de ventas que han cursado un programa de entrenamiento pueden ser una fuente til de informacin acerca del valor del programa. Como es probable que los gerentes de ventas hayan tenido xito como vendedores, pueden proporcionar informacin til acerca de cules tcnicas e informacin de ventas debern ensearse. Entre las preguntas clave se incluyen: los nuevos vendedores contratados tienen actitudes positivas y constructivas?, cuentan con las destrezas necesarias en ventas?, tienen la informacin necesaria sobre la compaa y el mercado? Quiz ms que ninguna otra persona, el supervisor inmediato de un nuevo vendedor puede proporcionar puntos de vista valiosos sobre estos y otros temas similares.

96

UNIDAD V DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS

La tarea ms difcil que enfrenta cualquier gerente de ventas es la supervisin de sus subalternos. Los vendedores deben desplazarse a travs de una gran rea geogrfica, deben ofrecer toda una lnea de productos a varios mercados diferentes, sus trabajos de ventas suelen ser tcnicos y altamente competitivos, y controlan grandes gastos de negocios. Ningn gerente de ventas puede suponer que el personal a su cargo est muy bien motivado da a da. No identificar las necesidades de los subalternos ni brindar el liderazgo necesario conducir a un cambio de personal creciente, menor productividad de la fuerza de ventas y gastos de ventas innecesarios. Stewart A. Washburn, consultor administrativo, describe la importancia de la supervisin de ventas y el liderazgo como sigue: Todos los elementos se encuentran juntos o quedan fuera del campo de la supervisin. Los equipos no van al Super Bowl o conquistan trofeos sin supervisar a sus jugadores. Los directores tcnicos cumplen un rol importante, pues identifican las fortalezas y las debilidades de sus jugadores y sugieren mejores formas para entrenar y alentar a quien, en ocasiones, decide que no puede hacerlo y a quien puede convertirse en una estrella2.

En gran medida, el xito en ventas depende de la calidad de administracin que brinde el gerente de primera lnea. La mayora de los supervisores proceden de los niveles de la fuerza de ventas. Su trabajo cambia por completo cuando ascienden pero, infortunadamente, muchos nuevos gerentes de ventas tienen dificultades para superar esta etapa de transicin porque no entienden el rol del liderazgo en ventas y la supervisin. A los vendedores se les evala y premia, o castiga, sobre la base de cmo trabajan: qu tan bien venden, cubren sus territorios, atienden a los clientes, etc. En otras palabras, mantienen o pierden sus propios registros de desempeo en ventas. Por otro lado, a los gerentes de ventas no se les evala segn esos criterios sino por la calidad del desempeo de los vendedores a su cargo. El trabajo de vendedor es vender. El trabajo de los gerentes de ventas es supervisar las actividades de ventas de su personal. Si los vendedores hacen un buen trabajo, el gerente de ventas tiene xito. Si el trabajo es deficiente, el gerente ha fracasado. En este captulo se examina el liderazgo en ventas y la supervisin para entender mejor por qu los vendedores prestan atencin o no a sus superiores. El liderazgo eficaz en ventas requiere una profunda comprensin del comportamiento humano y los conceptos de motivacin. Tambin se identifican el liderazgo importante y las destrezas de relaciones humanas y se indica cmo pueden mejorar la eficiencia y disminuir los costos de operacin de la fuerza de ventas. En los dos captulos siguientes se estudiarn los aspectos especficos de la motivacin en ventas. En el captulo 16 se describirn las diferentes formas de incentivos de ventas y en el captulo 17 se estudiar la compensacin en ventas.

97

5.1 Motivacin En psicologa y filosofa, motivacin son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da merito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que quizs podrn generarle xito a la organizacin.

La motivacin, el ncleo de la administracin de ventas, es el aspecto de "cmo hacer" que la gente realice bien su trabajo. Sus motivos son los "porqus" del comportamiento. Un gerente de ventas debe comprender los "porqus" del comportamiento de su personal antes de iniciar los pasos para dirigirlos y motivarlos. Los incentivos, o estmulos, deben desarrollarse para ajustarse a las necesidades especficas de los vendedores. Para determinar los incentivos apropiados que se han de usar, los gerentes de ventas deben comprender las necesidades de sus empleados. Esto no resulta fcil porque cada vendedor es diferente y tiene necesidades diferentes. Por ejemplo, como se estudi en el captulo 14, la etapa que un individuo ha alcanzado en su carrera influye en las actitudes y el desempeo en el trabajo. La investigacin tambin sugiere que las necesidades psicolgicas y sociolgicas difieren de acuerdo con la etapa de la carrera. Tarde o temprano los gerentes de ventas, en general, pueden esperar ms dificultades para motivar y supervisar a los vendedores en sus carreras3.

5.1.1 Tipos de necesidades Cmo puede identificar un gerente de ventas los motivos especficos de sus subalternos cuando las necesidades y las metas en la vida de cada persona son particulares? Por fortuna, existe un acuerdo general de que las necesidades humanas caen dentro de un patrn universal. a) Necesidades primarias y necesidades secundarias. Los psiclogos diferencian entre necesidades primarias y secundarias. Las necesidades primarias son necesidades fsicas que deben satisfacerse de inmediato, como el hambre y la vulnerabilidad al exceso de calor o de fro. Las necesidades secundarias son aquellas que se pueden satisfacer tiempo despus; con frecuencia, son de naturaleza psicolgica y se han aprendido de otros. Las necesidades de reconocimiento y amor son necesidades secundarias.

b) Necesidades racionales y necesidades emocionales. Resulta de utilidad distinguir entre las necesidades racionales y las necesidades emocionales. Las necesidades racionales son aquellas que se basan en la razn. Una persona que desea comprar un auto compacto porque tiene un precio relativamente bajo y es fcil de manejar, ilustra el dominio de un motivo racional de

98

compra. Por otra parte, una persona que quiere comprar un auto de lujo por el deseo de adquirir status y prestigio, se considera guiada por necesidades emocionales. Con frecuencia, es muy difcil identificar con exactitud cules necesidades se basan en la emocin y cules en la razn.

5.1.2 Jerarqua de las necesidades La comprensin de la motivacin se basa, en gran medida, en el trabajo inicial de Abraham H. Maslow quien desarroll una teora de la motivacin que distribuye las necesidades segn su importancia4. Esta teora, conocida como jerarqua de necesidades, sugiere que las necesidades ubicadas en el nivel ms bajo deben satisfacerse antes que las necesidades de nivel ms alto se conviertan en fuerzas de motivacin importantes. Cuando una necesidad se satisface, deja de ser un motivador del comportamiento. En la figura 15-1 aparece la jerarqua de necesidades segn Maslow. Como teora de la motivacin, su contribucin es identificar y clasificar las fuerzas motivantes en el orden en el cual deben satisfacerse para que se conviertan en motivadores efectivos en el nivel siguiente. Estos niveles de necesidades son: fisiolgicas, seguridad, pertenencia y afecto (llamadas tambin necesidades sociales), autoestima y autorrealizacin. 1. Las necesidades fisiolgicas incluyen los requerimientos bsicos de alimentacin, vestido, proteccin y similares. Tambin se conocen como "necesidades de tejido" y son inherentes al organismo para que el cuerpo funcione con normalidad. Las necesidades de primer nivel, por lo comn, deben satisfacerse antes de que las de niveles superiores influyan de manera significativa en el comportamiento de una persona. Elogiar el desempeo de un vendedor (una necesidad de autoestima) no tiene ningn poder motivador si la persona no devenga suficiente dinero para alimentar a su familia. Sin embargo, las necesidades fisiolgicas cesan como fuerzas de motivacin cuando se satisfacen por completo. 2. Las necesidades de seguridad provienen del deseo de proteccin ante diferentes clases de amenazas, peligros y privaciones. No se satisfacen cuando las personas tienen incertidumbre o temen por su propio bienestar, el de sus familias o su trabajo. En el acelerado mundo actual, muchas personas que trabajan se hallan, en especial, interesadas en prepararse para las contingencias futuras. Los seguros de vida, los planes de pensin, y las plizas de accidentes y salud son unos cuantos de los incentivos que aparecen en este nivel de necesidades. 3. Las necesidades sociales se satisfacen mediante las relaciones significativas con otras personas. Casi todas las personas tienen un deseo de pertenencia, de ser aceptados, y de dar y recibir amistad y amor. Los equipos de bolos de la compaa, los paseos de los departamentos, y las salidas a jugar golf sirven para ampliar los aspectos sociales de un trabajo. 4. Las necesidades de autoestima se dirigen hacia la ampliacin o gratificacin del ego y la propia imagen; incluyen sentimientos de autoestima, respeto a s mismo, autoconfianza y progreso. Una persona quiere sentirse alguien. Adems, la gente desea la estimacin de los dems; es decir, quieren status, reconocimiento y apreciacin de sus colegas. El status en una organizacin puede estar representado por el ttulo de una persona, el tamao de la oficina y el mobiliario, y los privilegios y las responsabilidades especiales. 5. Las necesidades de autorrealizacin implican el deseo de autosatisfaccin y de tener xito, simplemente por el deseo de progresar y no por las ganancias materiales o el reconocimiento de los dems. Artistas de xito, escritores y otras personas creativas estn guiadas por el deseo de satisfacer las necesidades de autorrealizacin.

99

La pirmide de Maslow es una herramienta til para analizar la motivacin humana. De hecho, muchos otros cientficos del comportamiento y tericos de la administracin han utilizado el trabajo de Maslow como punto de partida para sus estudios de comportamiento. Esto demuestra que una necesidad es un motivador efectivo slo cuando se activa, que la frustracin derivada de una necesidad activada acta de manera negativa sobre la productividad y la moral, y que la satisfaccin de esa necesidad acta de modo positivo. La investigacin sobre la motivacin en las fuerzas de ventas ha demostrado que los vendedores tienden a guiarse segn los dos niveles de necesidades ms altos establecidos por Maslow: autoestima y autorrealizacin. La gente con un alto nivel de necesidades de autoestima tiende a escoger las ventas como carrera. De hecho, los vendedores tienen mayores necesidades de autoestima y de la aprobacin de otros que quienes se desempean en muchas otras ocupaciones 6. Los vendedores de xito tambin estn orientados por su necesidad de logro. Stephen Doyle y Benson Shapiro han encontrado que el "grado de necesidad de logro de una persona est directamente relacionado con la motivacin de la fuerza de ventas. Cuando la necesidad de logro aumenta, tambin lo hacen los esfuerzos y la motivacin" 7. En particular, existe evidencia de que los vendedores se hallan ms orientados por las necesidades de autorrealizacin que la mayora de los dems trabajadores. En un estudio de las caractersticas motivacionales de los vendedores, con base en la pirmide de necesidades segn Maslow, los autores encontraron que algo ms de la mitad de los encuestados eran grandes realizadores. Describieron a estos vendedores como individuos que: Buscan oportunidades para autorrealizarse en su trabajo. Buscan oportunidades de crecimiento personal y auto superacin. Disfrutan la auto expresin creativa y los desafos. Tienen bajo inters en el trabajo o en la proteccin y la seguridad de los ingresos. Disfrutan trabajar con otras personas pero tienen poco deseo de compartir actividades sociales y recreativas. No parecen buscar el reconocimiento por hacer un buen trabajo o que ese trabajo sea importante8. Que el trabajo de un vendedor sea desafiante e interesante es de especial importancia para la motivacin. Resulta muy difcil motivar a la gente que encuentra su trabajo aburrido, tedioso e interminable. Por fortuna, el reto de vender es un motivador efectivo para el personal de ventas. La mayora de los vendedores crecen ante los aspectos competitivos del trabajo. Estn motivados para vender por factores intrnsecos como progresar, sentir responsabilidad, crecer, disfrutar del trabajo y lograr reconocimiento. Estas cualidades del trabajo caracterizan las necesidades de
autoestima y autosatisfaccin.

100

5.1.3 Liderazgo en ventas El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

El liderazgo, en ocasiones descrito como teora de la motivacin en accin, es la forma diaria en la cual el gerente de ventas supervisa y estimula a sus subalternos para lograr los niveles de productividad deseados 21. Dado que el trabajo de un vendedor es bastante autnomo y no es rutinario, los gerentes de ventas deben brindar a sus empleados estructura, direccin y apoyo. Los vendedores deben reconocer, sin embargo, que la verdadera motivacin procede de s mismos. La principal tarea del gerente de ventas es proporcionar un clima motivacional que fortalezca la auto motivacin. Larry Wilson, asesor en entrenamiento de liderazgo en ventas, describi el desafo del liderazgo para un gerente de ventas como sigue: Los lderes eficaces captan la atencin e inspiran a la gente al proponerle ideas excitantes. Ellos saben como compartir y comunicar la visin. Tratan de hacer que cada quien se sienta como parte del equipo. Cada miembro del equipo comprende su rol. Los lderes ven sus trabajos cuando facilitan y controlan la interferencia y fortalecen a los miembros del equipo, de manera que cada persona pueda trabajar en su parte de la visin. Finalmente, los lderes guan con el ejemplo y la constancia. Inspiran a la gente con integridad, consideracin, paciencia y crecimiento22.

Gary Couture, consultor de administracin, expone otro punto de vista sobre el liderazgo:

Liderazgo es identificar en las personas el eslabn perdido; ayudarlos a descubrir sus propias y excepcionales caractersticas personales. Liderazgo es desarrollar en la gente la voluntad de utilizar su capacidad comunicativa para producir mejores resultados. Los lderes comprenden la necesidad de gastar menos tiempo en estudiar el producto y ms en estudiar a la gente23.

Algunos autores e investigadores de liderazgo ejecutivo procla man que son capaces de prescribir frmulas de liderazgo aplicables a todos los problemas de supervisin; sin embargo, la verdad es que el conocimiento actual de liderazgo en ventas y motivacin no es

101

adecuado. Poco se sabe acerca de qu implica una supervisin de ventas efectiva; adems, en esencia, los problemas del liderazgo en ventas son nicos por s mismos y nunca dos problemas de supervisin son exactamenteiguales 24. Los gerentes de ventas estn muy conscientes de las dificultades de tratar con diferentes tipos de vendedores. En un extremo estn los vendedores sobresalientes, las superestrellas, vendedores de alto nivel muy competitivos, gente agresiva, difcil de supervisar. Encontrar maneras para hacerlos formar parte del equipo de ventas resulta desafiante 25. En el otro extremo estn los vendedores problema y quienes tienen una baja repentina en sus ventas. El desafo est en encontrar la manera de volverlos productivos de nuevo 26. En algunas ocasiones, se utilizan acciones disciplinarias pero se espera que el gerente de ventas utilice sus habilidades de entrenamiento, direccin y asesora para resolver el problema. No obstante, un gerente de ventas no puede permitirse no actuar; pasar por alto un problema con la esperanza de que al final se obtendrn los resultados habituales conduce a problemas ms graves. Comprender el liderazgo y desarrollar destrezas depende de que el supervisor de ventas comprenda por qu lo siguen los vendedores (o por qu no) para lograr explotar al mximo las capacidades de stos, tenga una gran habilidad para desempear el rol que se requiere en un supervisor lder, y una especial capacidad para la creacin y mantenimiento de un squito fervoroso: las destrezas de relacin personal y de relaciones humanas del liderazgo.

5.1.4 Liderazgo en ventas y cooperacin Como lder de las personas que venden, el gerente de ventas debe enfrentar preguntas cruciales como las siguientes: Qu determina el grado en el cual los vendedores cooperan con sus supervisores? Cules son las condiciones en las que el supervisor debe ser un verdadero lder? Cul es el rol que el supervisor cumple como lder? Por qu algunos vendedores siguen a sus supervisores-lderes con entusiasmo y dando lo mejor de s, mientras que otros son difciles de manejar, renuentes e improductivos? Cules son los resultados del ejercicio de un mal liderazgo por parte de los supervisores de ventas?

102

5.1.6 Relaciones Humanas

Relaciones humanas ese es el nombre dado al conjunto de interacciones que se da en los individuos de una sociedad, la cual tiene grados de rdenes jerrquicos. Las relaciones humanas se basan principalmente en los vnculos existentes entre los miembros de la sociedad, gracias a la comunicacin, que puede ser de diversos tipos: Visual o Comunicacin no verbal, lenguaje icnico o lenguaje de las imgenes, que incluye no slo la Apariencia fsica, imagen corporal sino tambin los movimientos, las seales, lingstica, chat, Comunicacin oral, afectiva y, tambin, los lenguajes creados a partir del desarrollo de las sociedades complejas: Lenguaje poltico, econmico, gestual etctera. Las relaciones humanas son bsicas para el desarrollo intelectual e individual de los seres humanos, pues gracias a ella se constituyen las sociedades tanto pequeas (simples, como las aldeas) como grandes (complejas, como las megalpolis). Para que pueda hablarse de "relaciones humanas" es necesario que se vinculen.

Un supervisor de ventas logra la cooperacin de los vendedores al utilizar las habilidades de relaciones humanas del liderazgo ejecutivo. Las relaciones humanas son el arte de crear y mantener la cooperacin organizacional para lograr mxima eficiencia, bajo costo y alta satisfaccin laboral en el personal. Las cualidades de relaciones humanas esenciales en el liderazgo de ventas y la supervisin son delegacin de funciones, comunicacin, trabajo en equipo, participacin y disciplina. 5.1.7 Delegacin de funciones Mucha gente cree que cuando se quiere hacer algo bien, debe hacerlo por s misma. Esta nocin no tiene cabida en el liderazgo de supervisin. A la gente que vende se le evala segn qu tan bien vende. Los gerentes de ventas se evalan segn qu tan bien venden sus subalternos. La delegacin exitosa es parte del trabajo del gerente de ventas. La delegacin es una destreza difcil de aprender para los gerentes nuevos, en especial si han sido vendedores de xito. Con frecuencia, no delegan funciones por las razones siguientes: Es riesgoso. Al gerente se le evala por el desempeo de los vendedores y stos pueden fallar. Dentro de las normas generales, la delegacin de funciones significa que los vendedores dirigen los territorios a su manera, pero el gerente puede sentir que la manera como un vendedor lo hace no es la mejor. El gerente no comprende o no confa en el sistema de informacin que lo mantiene al tanto de los desarrollos del mercado y el desempeo en ventas. Cree que slo la observacin personal y la participacin activa en el trabajo de ventas brindarn la informacin necesaria. El gerente nunca ha aprendido a delegar pues se le entren como vendedor y no como gerente de ventas. Los gerentes de ventas deben aprender a delegar. Simplemente no existe bastante tiempo para que un gerente enfrente todos los problemas de los subalternos y a la vez haga un buen trabajo

103

administrativo. Existen dos pasos que, como mnimo, el gerente debe dar para hacer una delegacin ms efectiva y menos riesgosa: Direccin constante, entrenamiento y asesora a los vendedores en tcnicas de ventas y administracin de territorio; ayudarlos y animarlos para convertirse en verdaderos solucionadores de problemas. Estudiar con especial cuidado el sistema de informacin de la compaa. Presenta los hechos necesarios, con los detalles necesarios y en el tiempo apropiado? El gerente entiende a plenitud el sistema y confa en l? Se usa de manera efectiva? Nadie puede negar que exista un elemento de riesgo personal al delegar responsabilidades. Los vendedores cometen errores que hacen ver mal al gerente. Sin embargo, la esencia de la administracin es hacer las cosas a travs de la gente y esto exige el desarrollo de las destrezas de delegacin de funciones. 5.1.8 Comunicacin La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos Las habilidades de comunicacin en el liderazgo implican la capacidad para reconocer las diferencias entre las personas y sus significados, y emplearlas para transmitir y recibir con precisin los mensajes. En sntesis, sin la habilidad de comunicar, el gerente no puede dirigir. Es importante reconocer dos aspectos principales de la comunicacin en el liderazgo. Primero, la comunicacin se realiza a travs de diversos medios y el supervisor debe tener la capacidad de utilizarlos todos. El gerente se comunica por medio de informes escritos, cartas, memorandos, as como verbalmente y por telfono. De igual importancia es entender que los supervisores se comunican con su comportamiento, con sonrisas o frunciendo el entrecejo, por el tono de voz, congratulaciones, apretones de mano firmes y por su comportamiento en presencia de otras personas. Segundo, la comunicacin efectiva es consistente. Un mensaje no puede contradecir al otro. Por ejemplo, un gerente enva un memorndum a sus vendedores indicndoles reducir gastos, pero luego lleva a un vendedor al restaurante ms caro de la ciudad. La comunicacin entre el gerente de ventas y los vendedores debe reforzarse, no contradecirse.

5.2 Incentivos de ventas En este captulo se pasa de considerar el liderazgo como punto de enfoque a los incentivos, las herramientas de motivacin en ventas. Como se recalc en el captulo 15, el gerente de ventas es quiz el motivador ms efectivo del personal a su cargo. A travs de los contactos diarios, el gerente establece un estilo y un tono para las relaciones con la compaa; sin embargo, como su labor de supervisin personal se limita _ al tiempo disponible, los incentivos de ventas (incluida la compensacin) deben utilizarse para motivar a los vendedores. Un incentivo de ventas puede definirse como aquello que se utiliza para recompensar al personal de ventas por sus logros. Al establecer los incentivos, la primera tarea es descubrir qu quiere o desea cada vendedor. La 104

investigacin motivacional ha demostrado que la gente suele ser ms variada en sus valores de trabajo y sus patrones de motivacin de lo que sospechan sus gerentes 2. Por consiguiente, un gerente no puede motivar a los vendedores sin comprender sus deseos. Aunque parte de la tarea de supervisin es desarrollar una conciencia general del comportamiento humano, por s sola no es suficiente. El gerente de ventas tambin debe identificar las necesidades individuales del personal de ventas. Tom Stasizak, con cuatro hijos y una hipoteca, est preocupado por su estabilidad futura. Marge Clifton, soltera, se siente motivada por el potencial de progreso. Como es obvio, las necesidades de Tom y Marge son diferentes y los incentivos que se utilicen para estos dos vendedores tambin deben ser distintos. Los vendedores novatos y quienes tienen bastante experiencia presentan problemas de motivacin especiales. Resulta difcil motivar a los aprendices, quienes deben superar largos periodos de estancamiento antes de ser productivos; es difcil inculcarles sentimientos de logro. Generar entusiasmo por vender tiene especial dificultad cuando los novatos estn entrenados desde el punto de vista tcnico, pero carecen de una orientacin en ventas; por esta razn, es necesario actuar con inteligencia para compensar los esfuerzos por aprender de quienes empiezan su carrera, antes que su habilidad para producir. Por el contrario, en ocasiones los vendedores de ms edad se sienten limitados por cunto pueden ganar y, a veces, su progreso y avance personal quedan restringidos4. El primer desafo de un gerente de ventas es determinar las necesidades individuales del personal de ventas y luego brindar las condiciones de motivacin: oportunidades de crecimiento, logro, participacin, responsabilidad, reconocimiento, as como garantizar las condiciones bsicas para una buena moral, pago adecuado, condiciones fsicas apropiadas, oportunidades sociales y dems. En parte, estas necesidades se satisfarn a travs de diversas formas de incentivos de ventas5. 5.2.1 Tipos de incentivos Adems de los aspectos de motivacin que en la supervisin del personal se estudiaron en el captulo 15, existen otras dos formas importantes para motivar a los vendedores: los incentivos econmicos y los incentivos diferentes de stos. Como el buen liderazgo, los incentivos bien escogidos estimularn a los vendedores a usar sus energas y recursos de manera ms efectiva. Al disear los incentivos se pueden escoger mtodos de esfuerzo especial o de plan continuo. Un concurso de ventas es un ejemplo de un incentivo de esfuerzo especial ya que el concurso est diseado para lograr una meta especfica a corto plazo. Por otro lado, la compensacin y la promocin se relacionan con el logro de objetivos continuos o de largo plazo. 1) Incentivos diferentes de los econmicos Los incentivos diferentes de los econmicos constituyen una serie de tcnicas diversas utilizadas en situaciones de esfuerzo especial y especfico. En este captulo se estudiarn las formas principales de estas tcnicas como son el reconocimiento (menciones honorficas y premios, privilegios especiales y comunicados), los concursos de ventas y las reuniones y convenciones de ventas. Por lo general, los incentivos diferentes de los econmicos estn diseados para alcanzar uno o dos objetivos especficos a corto plazo. Sin embargo, deben coordinarse con las metas de marketing que la compaa tenga a largo plazo y con el programa general del personal. Por ejemplo, si una compaa tiene unas metas de ventas balanceadas a largo plazo, no sera apropiado hacer un concurso que anime a los vendedores a enfatizar en una lnea de 105

producto especfica a expensas de las dems. Como los concursos tienen el poder de cambiar el curso de los esfuerzos de ventas, deben considerarse con sumo cuidado. a) Reconocimiento. Los vendedores, como la mayora de empleados, responden bien ante el reconocimiento a sus esfuerzos. De hecho, un estudio indic que nueve de cada diez empleados sienten que el reconocimiento es importante o muy importante como factor motivacional6. Algunas veces, una llamada telefnica o el agradecimiento por un logro durante una reunin de ventas son apropiados. Para lograr mejores resultados, el reconocimiento debe hacerse durante una reunin pblica, dirigirse hacia el desempeo determinado en forma objetiva y dar a entender a los receptores que la empresa los tiene muy en cuenta7. Otros factores que ampliarn los efectos del reconocimiento como tcnica motivacional incluyen brindar alguna forma de reconocimiento a un tercio o la mitad de la fuerza de ventas, incluir a la gerencia general, iniciar el programa con un evento especial y comunicarlo a los empleados por escrito8. En la tabla 16-1 se presentan algunas guas especficas. b) Menciones honorficas y premios. stos incluyen trofeos, placas, certificados, chaquetas, inclusin en organizaciones honorarias como el Consejo Asesor de Ventas y ttulos como "Vendedor del ao"; no son costosos y tienen considerable aceptacin entre los vendedores. Por ejemplo, Prudential Insurance Company otorga una "Cita con el presidente" a los agentes que alcancen el 3% de las ventas; "La mesa redonda del milln de dlares" de la industria de seguros de vida es un honor ampliamente publicitado.

2) Incentivos econmicos Las organizaciones empresariales tienen dos formas de premios econmicos. Los incentivos econmicos pueden ser en pagos monetarios directos, como salarios y sueldo, o premios monetarios indirectos. Estos premios indirectos, comnmente conocidos como beneficios adicionales incluyen vacaciones pagadas, planes de seguros, pensiones y semejantes. Los incentivos econmicos han cambiado en los ltimos aos y, en la actualidad, existe un mayor nmero de vendedores a quienes se les paga mediante un plan combinado de salarios y comisiones o bonos. Estos planes brindan estabilidad de ingresos y un incentivo directo; adems, los beneficios adicionales se han convertido en parte importante del promedio de ingresos de un vendedor. En el captulo 17 se estudiarn estas y otras tendencias.

5.2.2 Concurso de ventas Los concursos de ventas son una tcnica de incentivos establecida que se usa para situaciones de ventas con un esfuerzo especial y especfico. Son ms populares entre las firmas que se especializan en bienes de consumo, aunque muchas empresas industriales y distribuidores tambin los aplican. Los tipos de concursos de ventas que se utilizan dependen del trabajo que se ha de hacer. Adems, los concursos de ventas pueden variar de acuerdo con los premios, los mtodos para determinar los ganadores y los temas. Los concursos de ventas ayudan a alcanzar las metas de la compaa mediante la satisfaccin de las 106

metas personales de los vendedores: reconocimiento de sus colegas, premios por el desempeo, autoestima y respeto de la familia. El reconocimiento que se relaciona con ganar un concurso de ventas ayuda a la persona a ganar confianza en s misma; en consecuencia, los vendedores se sienten estimulados para mejorar su desempeo16. Estudios recientes sobre el tema y su impacto en el desempeo sustentan este punto de vista. Los concursos pueden ser efectivos para lograr metas a corto plazo y aumentar la satisfaccin general por el trabajo entre el personal de ventas17. Sin embargo, con frecuencia logran ms que "aumentar ventas", pues algunas de las razones para realizar concursos incluyen abrir nuevas cuentas, vender publicidad cooperativa, hacer nfasis en productos de alta rentabilidad, reducir gastos y reclutar nuevos vendedores. Una aplicacin muy interesante es premiar a los vendedores por adquirir conocimiento del producto. Esta forma vincula vendedores de todos los niveles de experiencia y expertos. Un concurso sobre conocimiento del producto, realizado por SmithKline Bio-Science Laboratories, gener respuestas de ms del 80% de la fuerza de ventas. Adems de motivar a los vendedores para aprender, este tipo de concurso tambin puede ayudar a la compaa a entender mejor la eficacia de su programa de entrenamiento18.

5.2.3 Reauniones y convenciones de ventas La mayor parte de los incentivos de ventas se presentan durante las reuniones de la fuerza de ventas. Este momento permite que la gerencia maximice su valor; en consecuencia, existe una estrecha relacin entre las reuniones y las convenciones de ventas y el uso de incentivos. Los gerentes de ventas estn involucrados en la planeacin y direccin de estas reuniones y convenciones. A las reuniones de ventas asisten los vendedores de una oficina o distrito y suelen realizarse mensual o trimestralmente. Las convenciones de ventas se realizan una o dos veces al ao y son encuentros nacionales o regionales de vendedores. Unas y otras deben disearse con propsitos especficos; por ejemplo, en una reunin se puede enfatizar en entrenamiento, como cuando se explica la campaa de publicidad de la firma, cuando los vendedores asisten para mejorar sus tcnicas de ventas o cuando se brinda informacin sobre un nuevo producto. Una reunin tambin puede servir para comunicar cambios en las polticas de la compaa o para informar sobre las tendencias actuales del mercado. Cualquiera que sea el propsito, ste debe ser especfico e informativo por naturaleza; con frecuencia, los vendedores rechazarn una reunin diseada nicamente para motivar por considerarla un discurso de adulaciones. Maryland Cup, con una fuerza de ventas superior a 300 personas, es un ejemplo de los tipos de reuniones que auspicia una gran compaa nacional33. Cada cinco aos realiza una reunin nacional 107

a la cual asiste toda la fuerza de ventas y est diseada para inspirar a los vendedores y aumentar la moral. Las reuniones nacionales se complementan con encuentros regionales y dos interregionales por ao. Estas reuniones ms pequeas abordan temas diferentes, tienen una orientacin hacia el entrenamiento y permiten una mayor vinculacin de los participantes. Una reunin o una convencin de ventas mal planeadas son uno de los ms grandes errores que puede cometer un gerente de ventas. Las convenciones y las reuniones efectivas son grandes motivadores, pero en caso contrario son simples prdidas de tiempo para todos y de dinero para la compaa34. Las claves de una buena reunin son planeacin, participacin y evaluacin.

5.3 Compensacin de ventas Este captulo se centra en los incentivos econmicos. Elaborar un plan de compensacin slido es esencial para dirigir con xito la fuerza de ventas. Sin embargo, existe confusin y desacuerdo respecto al rol que cumplen los incentivos econmicos como motivadores. Por ejemplo, el profesor Rene Darmon ha sugerido que las respuestas del comporta miento ante ellos pueden clasificarse en cinco categoras: los vendedores sensibles al dinero trabajarn con ms ahnco si se sienten motivados por un aumento en su remuneracin. Tambin existen personas para quienes no existe ninguna motivacin (o ninguna adicional) por un cambio en su remuneracin. Se ha encontrado que los vendedores sensibles a los ratos libres trabajan menos despus de un aumento en su salario, en tanto que los satisfechos con sus ingresos ajustan el nivel de sus actividades y ventas para mantener el mismo nivel del ingreso. Por ltimo, puede pensarse que algunos vendedores son irracionales y reaccionarn con un descenso en las ventas y los ingresos ante un aumento de sueldo2. Los vendedores tampoco estn seguros del impacto de los incentivos econmicos. En un extremo estn los gerentes de ventas que consideran que el personal de ventas se motiva slo con factores econmicos; en raras ocasiones, estos gerentes reconocen otras necesidades. En el otro extremo estn los proponentes de las necesidades de crecimiento interior, quienes argumentan que un vendedor se interesa en factores relacionados con el trabajo y que la compensacin econmica tiene poca importancia como un verdadero motivador del comportamiento. Un punto de vista preciso del dinero como motivador se encuentra en alguna parte de estos dos extremos, pues la retribucin econmica cumple varias funciones para motivar a los vendedores: es el determinante del poder adquisitivo de un vendedor, es un smbolo de status y es un indicativo de un tratamiento justo. Los vendedores con ms experiencia estn de acuerdo en que un plan de compensacin de ventas efectivo puede ser un motivador importante. El aumento en las ventas se estimula con un plan de compensacin bien concebido. Tiene especial significacin que casi todos los vendedores consideran su remuneracin ms que un simple pago por servicios prestados, lo cual tambin se relaciona con el reconocimiento. Un aumento en el salario es un premio, pero tambin es una forma de reconocer un desempeo laboral adecuado. Thomas R. Mott, asesor en compensacin de ventas ha descrito el valor de esta clase de incentivos de la manera siguiente: En su forma ideal, un plan estructurado de manera apropiada enviar un mensaje fuerte y claro acerca de qu debern hacer los vendedores y qu tan bien lo hacen. El plan tambin brindar ese incentivo extra que pone el toque final a una presentacin de ventas, que permite conducir tarde en la noche hasta la siguiente ciudad despus de un da pesado, etc. Por ltimo, mantendr a los vendedores 108

concentrados en los productos o las cuentas ms deseables desde el punto de vista estratgico, incluso en aquellos que no son fciles de vender o no son muy del agrado de los clientes3. Por el contrario, un plan de compensacin inadecuado puede ser desfavorable para los aspectos de la operacin de ventas. La reduccin de los ndices de pago genera insatisfaccin y baja la moral. Con frecuencia, el cambio del personal de ventas se relaciona de manera directa con una baja remuneracin. Otros sntomas incluyen el aumento en los gastos de ventas, disminucin de las ventas, aumento en el nmero de quejas de clientes y vendedores, desequilibrio del producto y prdida excesiva de cuentas antiguas4. Mott sintetiz los aspectos inadecuados de un plan de compensacin deficiente, as: Un plan mal estructurado... puede distraer, confundir, frustrar y ofender a los empleados de ventas. En su peor expresin, estos planes pueden causar cierto retiro parcial del trabajo, que por lo general conduce a renuncias5. Por ltimos los gerentes de ventas deben reconocer que los incentivos econmicos no son la nica manera de estimular a los vendedores6. El dinero disminuye en importancia como motivador una vez se ha alcanzado un nivel de ingresos satisfactorio. Incluso aquellos vendedores que se esfuerzan por alcanzar un nivel de vida deseado tienen otras necesidades que deben satisfacerse. En este captulo se estudia el desarrollo de un slido plan de compensacin de ventas: se revisarn las tendencias de remuneracin, los criterios para establecer un plan de compensacin y se identificarn los pasos para desarrollarlo. Conocer este tema es importante para cualquier gerente de ventas ya que un plan equitativo y adecuado es esencial para la motivacin de la fuerza de ventas. En la figura 17-1 se muestra un diagrama de la relacin entre motivacin, evaluacin y compensacin. El plan de compensacin es un elemento clave en esta relacin. 5.3.2 Criterios para un plan de compensacin slido

Disear un plan de compensacin slido es difcil. No existe "el mejor" plan de compensacin, incluso entre compaas con lneas de producto, mercados y tamao similares. Un buen plan de compensacin para una compaa en particular debe desarrollarse a partir de un cuidadoso anlisis de las metas, capacidades y requerimientos de la compaa7. Un plan de compensacin slido considera las necesidades de la compaa y de su fuerza de ventas. Desde el punto de partida de la empresa, la consideracin bsica es lograr que los vendedores realicen cuanto desea la gerencia de modo tan eficiente como sea posible. Debido a que el plan de compensacin es un importante gasto de ventas, el dilema de la gerencia es cmo estimular a los vendedores y lograr la mxima rentabilidad en ventas, conservando los gastos en un nivel mnimo. Desde el punto de vista del vendedor, el aspecto bsico es lograr el mximo de ingresos. El vendedor quiere un nivel de remuneracin que lo haga sentir superior en comparacin con los ingresos de un grupo de colegas, otros empleados de la compaa y el mercado laboral ms representativo. El vendedor tambin quiere un equilibrio entre seguridad (un ingreso seguro) y pago por esfuerzos extras (ingreso de incentivo). Lograr el equilibrio adecuado representa otro dilema para la gerencia de ventas. Un plan de remuneracin efectivo presenta ambos puntos de vista. El desarrollo cuidadoso del 109

sistema correspondiente atrae, motiva v mantiene al personal de ventas ms capacitado y se halla dentro del presupuesto de la compaas. A continuacin se describen las caractersticas de un buen plan. , 1) Incentivo Un plan slido estimular a los vendedores para lograr las metas de la firma. En particular, los motivar para generar ganancias netas, antes que un simple volumen de ventas. Un buen plan animar a los vendedores a alcanzar lo que la gerencia decida que se haga9. 2) Sencillez Un plan efectivo se entiende con facilidad y es relativamente simple de poner en funcionamiento. Los vendedores deben estar en capacidad de calcular cules sern sus ingresos. Un plan que no entienda el personal de ventas pierde su validez como motivador; adems, no se debe tratar de motivar a los vendedores para lograr ms que dos o tres objetivos de ventas importantes. Los componentes de los incentivos deben basarse en factores claros y medibles. Los planes complejos no funcionan. 3) Equidad Un elemento esencial para un plan de compensacin de ventas es la equidad. El plan debe ser justo tanto para la compaa como para su fuerza de ventas y la primera de ellas deber mantener los costos de ventas en lnea con el volumen. El plan de compensacin tambin deber proteger contra las cadas sbitas de los vendedores en tiempos malos. Los vendedores esperan un plan que compense la habilidad y la productividad. Esto requiere vigilancia constante y nimo para revisar el plan si es necesario. Se debe tener especial cuidado para corregir las injusticias que surjan por diferencias territoriales. Otro aspecto de la equidad se conoce como "valor comparable", el cual se ha convertido en un asunto social, legal y poltico a medida que ms y ms mujeres ingresan al rea de ventas y a otras formas de empleo 10. En sntesis, un plan de compensacin de ventas no debe conducir a desigualdades en la remuneracin que reflejen diferencias de gnero u otras diferencias que no sea el desempeo. 4) Flexibilidad Un plan deber ser flexible para tener en cuenta que las necesidades de la firma y sus vendedores cambian con rapidez. Los cambios en el suministro de los vendedores, productos y clientes, al igual que los cambios en la situacin competitiva, exigirn ajuste en el plan de compensacin. Por ejemplo, un buen plan funcionar de manera efectiva a pesar de los altibajos del ciclo de los negocios. Las compaas brindan flexibilidad a los vendedores en varias formas creativas. Por ejemplo, una compaa holding canadiense ofrece a sus vendedores la opcin de elegir entre cuatro opciones de compensacin mixtas, las cuales oscilan entre el 100% de comisin hasta un 25% de comisin/75% del salario base. Otra compaa permite a sus representantes elegir metas dobles de "pronstico" y "ajuste" en cada categora de producto. Una fbrica de gas emplea un sistema ajustable que favorece un desempeo superior al unir la compensacin de incentivos con el logro de la cuota" 5) Control Los vendedores debern ejecutar aquello por lo cual les est pagando la gerencia. El plan de compensacin de ventas deber contar con mecanismos de control y direccin sobre las actividades de la fuerza de ventas. Un plan slido fortalecer la supervisin del gerente sobre su personal de ventas. Sin embargo, ningn plan puede tomar el lugar de un buen gerente o actuar como elemento sustituto de un buen liderazgo.

110

6) Competitividad El nivel de remuneracin debe ser competitivo con los niveles que ofrecen otras compaas. Una buena paga debe ser atractiva, segura y formar vendedores efectivos. Nada conduce ms rpido a un elevado cambio de personal que un plan de compensacin de ventas que no sea competitivo.

5.3.3 Tendencias en la compensacin de ventas Compensar al personal de ventas es ms difcil que pagar a los dems empleados de la compaa. Las condiciones bajo las cuales trabajan la mayora de los vendedores son menos estandarizadas y no se controlan con facilidad; por eso, estos planes siempre se encuentran en cambio constante. En un sentido ms amplio, las tendencias en la compensacin de la fuerza de ventas reflejan qu sucede en el mercado. 5.3.4 Desarrollo de un plan de compensacin Slo en raras ocasiones se consulta a los gerentes de ventas para el diseo de los planes de compensacin en ventas; sin embargo, son ellos quienes deben responder por la administracin de los mismos una vez se han establecido y pueden ayudar en su revisin. Por estas razones, es 111

importante que los gerentes de ventas entiendan el proceso mediante el cual se desarrolla un plan de compensacin para su personal. Los pasos bsicos de este proceso son los siguientes: 1. Revisar el trabajo de ventas. 2. Determinar los objetivos especficos. 3. Establecer el nivel de compensacin. 4. Escoger el mtodo de compensacin. 5. Implementar el plan. 1) Revisar el trabajo El primer paso para disear o corregir un plan de remuneracin es revisar con sumo cuidado el trabajo de ventas. La preparacin de la descripcin del trabajo se estudi en el captulo 12. En este punto es suficiente hacer nfasis de nuevo en el valor de la descripcin del trabajo como una herramienta de planeacin. El anlisis cuidadoso de la descripcin revelar cunto debe pagar una compaa para adquirir y satisfacer al personal de ventas que desea. La experiencia y la formacin acadmica son dos cualidades esenciales que requiere la compensacin media. Si la educacin universitaria es un requisito para un trabajo en ventas, la remuneracin correspondiente debe ser competitiva con otros trabajos que exijan el mismo nivel. Del mismo modo, si una compaa slo quiere contratar vendedores con experiencia porque carece de un programa de entrenamiento suficiente, debe estar preparada para pagar ms por esa experiencia. Algunas compaas utilizan estudios de compensacin para asesorarse en las evaluaciones de sus programas en el rea23. Un estudio independiente ayudar a los gerentes a evaluar la efectividad de sus incentivos y sus porcentajes bsicos de pago. El anlisis estadstico puede emplearse para complementar los juicios de los ejecutivos de ventas y guiarlos para realizar los cambios pertinentes. 2) Establecer objetivos Como se estudi antes, los objetivos del plan de remuneracin deben relacionarse con las metas de ventas y marketing de la compaa. Por ejemplo, los fabricantes que venden en mercados maduros tendrn diferentes objetivos respecto a los de una compaa con elevado crecimiento. En consecuencia, sus planes debern ser diferentes24. Estos objetivos tambin deben ser realistas pues el plan de compensacin deber ser una ayuda para la gerencia de ventas25. No puede esperarse que pase por alto aspectos dbiles bsicos en la supervisin de ventas. Como ha dicho Edwin Lewis, asesor en administracin: "Motivar a los representantes de ventas para penetrar en cuentas clave, desarrollar nuevos mercados y fomentar las relaciones con los clientes es el trabajo del gerente de ventas, no del plan de compensacin"26. Los informes de la fuerza de ventas pueden utilizarse para establecer las metas del plan. Esta informacin y los objetivos de la gerencia estn vinculados al plan de compensacin que representa

112

el mejor compromiso entre las metas de compensacin de la gerencia y del personal de ventas, que suelen ser conflictivas. Los clientes y sus necesidades tambin debern considerarse cuando se desarrollen los objetivos y los planes de remuneracin. La sofisticacin del cliente determina las destrezas de ventas necesarias y el grado de influencia que el vendedor tendr en el proceso de ventas27. 3) Nivel de compensacin La remuneracin de ventas deber fijarse en un nivel que atraiga, conserve y estimule al tipo de vendedor deseado. Esto suele implicar el pago de un salario similar al de otras firmas por trabajos de venta semejantes. Sin embargo, una compaa ms pequea puede verse forzada a pagar un premio para atraer vendedores competentes, en particular si tiene un programa de entrenamiento limitado y necesita contratar slo vendedores expertos. El nivel de la compensacin depende de varios factores. El pago debe ser bastante atractivo para reclutar nuevos vendedores; debe haber una correlacin razonable entre la remuneracin y el pago de otros empleados; deben examinarse los pagos de la competencia, as como la historia de la propia compaa en este terreno; por ltimo, debe prestarse mucha atencin a la relacin entre compensacin de ventas y utilidades. La gerencia debe calcular cunto costar el pago a la compaa. Debe evitarse pagar ms o menos de lo debido. 5.3.5 Problemas que surgen por pagos excesivos Aunque algunas compaas pagan demasiado a sus vendedores, esta situacin constituye una mala prctica28. Muchos factores influyen en el volumen de ventas y las remuneraciones altas no siempre se relacionan con una mayor productividad 29. Un posible resultado por pagos excesivos es un efecto adverso sobre las utilidades de la compaa ya que es usual que los salarios sean el elemento ms grande de los costos de ventas. Sin embargo, pagar por encima del promedio de la industria no es una estrategia de alto costo si reduce el cambio de personal y los costos de entrenamiento. Por el sobrepago a los vendedores tambin se producen problemas personales. La moral de los gerentes de ventas se resiente por el hecho de que algunos vendedores ganen ms que ellos mismos. Adems, es difcil persuadir a los vendedores de alto nivel a que asuman posiciones administrativas si a la larga esto implica reducir sus ingresos. 5.3.6 Problemas que surgen por pagos deficientes Tambin es importante evitar pagar a los vendedores por debajo del nivel adecuado a su trabajo. De esta situacin pueden surgir dos hechos: 1) la compaa puede atraer slo a vendedores deficientes, lo cual llevar a un desempeo bajo y 2) si se contratan buenos vendedores con bajo salario, habr un cambio de personal excesivo. Los buenos vendedores sern vulnerables a los coqueteos de otras firmas. Otro aspecto es la compresin de la compensacin, la cual se presenta cuando la diferencia entre el pago mnimo medio y el pago mximo medio es estrecha. Cuando esto ocurre, los vendedores de alto desempeo se muestran insatisfechos porque su nivel de remuneracin no refleja sus resultados superiores. Habr muy poco incentivo cuando un vendedor de bajo desempeo gane slo un poco menos que un vendedor de alto nivel30.

113

5.3.5 Mtodos de compensacin Los mtodos tradicionales de compensacin para pagar a los vendedores son salarios, comisiones y bonificaciones31. Como se indic, en la actualidad la mayor parte de las firmas utiliza algn tipo de plan que combina estos mtodos. El mtodo que se utilice para remunerar a los vendedores es tan importante como el nivel salarial. De hecho, muchos gerentes de ventas consideran que el mtodo, no el nivel, influye en el desempeo de la fuerza de ventas. Cuando se elige un mtodo de compensacin deben considerarse tres factores: motivacin, control y costos. 1. Motivacin. Diferentes mtodos de compensacin estimularn a los vendedores en diversas formas. Comisiones y bonificaciones brindarn incentivos directos, en tanto que los salarios se relacionan en forma menos directa con el desempeo en ventas.

2. Control. Todo mtodo de compensacin tambin ofrece una forma diferente de control. Cuando los vendedores ganan un salario fijo, son directamente responsables de sus acciones. Un gerente de ventas ejerce el control directo y puede exigir a su personal que realice varias actividades diferentes de la de vender. La forma de pago por comisiones tiene el efecto opuesto: los vendedores por comisin se consideran ms independientes que los vendedores asalariados y con frecuencia slo efectan aquellas actividades que se relacionen de inmediato con el xito en ventas. Las bonificaciones permiten controlar a los vendedores al fijar sus esfuerzos hacia metas especficas. 3. Costos. Los diversos mtodos de compensacin de las fuerzas de ventas afectan en diferentes formas los costos. Los salarios son un gasto fijo mientras que comisiones y bonificaciones son gastos variables. Cuando el negocio es bueno, un plan de salarios fijos puede representar utilidades ms altas mientras que durante un periodo de recesin, los gastos fijos en ventas pueden llevar a prdidas. Con comisiones y bonificaciones, los gastos de ventas varan segn el desempeo, pues sern altos cuando las ventas sean buenas y bajos cuando las ventas sean malas. En la figura 17-2 se ilustra la relacin entre ventas y gastos por remuneracin. Suponga que una compaa tiene la opcin de pagar a sus 50 vendedores un salario anual de US$50.000 o una comisin del 5% sobre ventas netas. Si las ventas son de US$50 millones o menos, la compaa reducir los gastos de ventas al pagarle a su fuerza de ventas sobre comisiones. Si las ventas son ms de US$50 millones, pagar un salario fijo reducir los gastos de ventas. Aunque los costos constituyen un factor importante, no son el nico aspecto por considerar al establecer la forma de remuneracin32. En ocasiones, el mtodo menos costoso puede no ser el mejor. La motivacin y el control tienen igual importancia. Si las ventas proyectadas en el ejemplo anterior son US$60 millones, puede ser mejor pagar por comisiones. El mayor esfuerzo de ventas que se genera con un incentivo econmico directo puede representar importantes beneficios adicionales.

114

5.3.6 Compensacin para los gerentes de ventas Como vendedores, los gerentes de ventas reciben premios econmicos directos e indirectos 42. Los ejecutivos de ventas de alto nivel reciben generosas retribuciones por sus esfuerzos, de modo que su remuneracin suele ser comparable, o ms alta, que las de sus colegas en otras reas funcionales43. Un estimativo realista es que la mayora de los gerentes de ventas ganan entre US$50.000 y US$75.000 al ao, en tanto que un gerente regional o nacional bien puede devengar ms de US$100.000 anuales4'. El nivel de ingresos de un gerente de ventas vara segn el tamao de la compaa, su nivel dentro de la organizacin, el nmero de vendedores que supervisa y el mtodo de compensacin. Cuando una persona asciende en la organizacin de ventas, la compensacin indirecta en forma de beneficios adicionales se vuelve ms importante. Estos beneficios incluyen seguro de vida complementario, exmenes mdicos pagados por la compaa, vinculacin a clubes sociales y campestres, viajes en primera clase y prerrogativas similares. Es probable que los ejecutivos de ventas de ms alto nivel tambin reciban compensaciones diferidas como opciones para compra de acciones y planes de pensin suplementarios. Un tema de administracin de ventas que tiene cierto inters es el nivel de pago de los gerentes de ventas. Cuando a un vendedor de alto nivel con bonificaciones y/ o comisiones elevadas se le ofrece convertirse en gerente de ventas, en ocasiones sufre una reduccin en sus ingresos. Algunos vendedores desean tomar esta opcin porque ven el progreso a largo plazo de la carrera y los ingresos potenciales de la gerencia. Por otro lado, hay otros vendedores calificados que rehsan esta oportunidad, o la dejan pronto, porque una posicin en administracin de ventas reduce la remuneracin. La gerencia de mayor nivel debe encontrar una forma para abordar este problema. Ningn vendedor deber sufrir una reduccin sustancial en su paga cuando se le promueva a un cargo administrativo. Una solucin es pagar a los gerentes de ventas por bonificaciones o comisiones relacionadas con las ventas o los ingresos de sus subalternos. Esto ayudar a los nuevos gerentes a conservar el nivel de sus ingresos; adems, los gerentes de ventas tendrn una razn adicional para estimular a los vendedores para aumentar su productividad.

115

UNIDAD VI Evaluacin del desempe de la fuerza de ventas

"Qu tal lo hago?" Todas las personas, incluidos los vendedores, necesitan y quieren tener una respuesta. En este captulo se examinarn las tareas esenciales del diseo de un programa de evaluacin de ventas y cmo manejarlo en forma eficaz. Cada gerente de ventas debe decidir qu procedimientos son aplicables a la situacin de la compaa y qu tan complejo y sofisticado deber ser el programa de evaluacin de ventas. Los sistemas de evaluacin brindan la retroalimentacin necesaria, aunque varan si la firma es grande o pequea, si est en el rea de ventas al consumidor, industriales, gubernamentales o de exportacin, si vende bienes o servicios, si emplea pocos o muchos vendedores. La evaluacin puede ser formal o informal, su forma puede ser simple o compleja, y sus conclusiones pueden basarse en criterios objetivos o en una opinin ejecutiva. Cualquiera que sea su alcance, la evaluacin de ventas se realiza en todas las compaas porque sin ella la supervisin de los vendedores es imposible. Existen cinco pasos definidos en el desarrollo y administracin de un programa de evaluacin sistemtica para el desempeo en ventas, los cuales aparecen en la figura 19-1. Los primeros dos pasos se estudiaron en captulos anteriores; los tres ltimos se considerarn a continuacin. La evaluacin que la gerencia de ventas haga de su personal deber conducir a acciones correctivas, en caso de que se detecten deficiencias. La meta de los programas de evaluacin es mejorar la productividad futura de la fuerza de ventas. Con demasiada frecuencia, la evaluacin de ventas se considera un intento negativo para encontrar cules vendedores no estn trabajando. A decir verdad, se es un aspecto de la evaluacin; su punto de vista ms real es que constituye una actividad dirigida hacia el desarrollo personal de los representantes de ventas. El desarrollo y la direccin apropiados de este tipo de programas es esencial para el xito de una organizacin de ventas. No obstante, a pesar de la enorme importancia de la evaluacin, an es una actividad de administracin de ventas difcil e inexacta. Es un arte que pugna por convertirse en ciencia. A pesar de lo incierta que es, la experiencia

116

ha demostrado que si la evaluacin de ventas se emplea con un reconocimiento cabal de sus problemas y limitaciones, reporta dividendos.

6.1 Principios de la evaluacin de ventas La evaluacin del desempeo es un tema muy delicado. En consecuencia, un programa de esta clase debe ajustarse a la compaa en donde se ha de utilizar. En una empresa, puede ser que las llamadas por da sean un criterio importante en la evaluacin del desempeo, en tanto que para otra pueden ser ms relevantes las nuevas cuentas abiertas. Una compaa puede evaluar a su personal anual o trimestralmente. Cada firma debe disear su propio programa de evaluacin con base en sus metas y estrategias de ventas y las necesidades de su personal. Sin embargo, existen algunos principios generalmente aceptados en los buenos programas de evaluacin de ventas2. Un programa de evaluacin de ventas debe ser: 1. Realista. Debe reflejar cmo son los territorios, la competencia, la experiencia, el potencial de ventas, etc. 2. Continuo, conocido, esperado. Debe mostrar a los vendedores cundo y cmo se evala su trabajo. 3. Constructivo, no destructivo. Debe demostrar a los vendedores en qu necesitan mejorar y cmo aumentar el desempeo de ventas. 4. Motivante. Debe animar a los vendedores a mejorar. 5. Informativo. Debe brindar a la gerencia informacin til acerca del vendedor y el territorio. 6. Participativo. Debe vincular a los vendedores en sus propias evaluaciones. 7. Objetivo, no subjetivo. Debe basarse en estndares, no en opiniones ni prejuicios. 8. Flexible. Debe adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. 9. Especfico. Debe ajustarse a la compaa y su fuerza de ventas. 10. Econmico. Debe ser apropiado en trminos de tiempo y dinero. 6.2 Evaluacin y control La evaluacin del desempeo en ventas forma parte del proceso de control de la gerencia, pues permite comparar los resultados planeados con los reales, identificar las razones por las que se presentan las desviaciones y realizar los cambios adecuados en metas y estrategias de ventas. Otros aspectos de gran importancia en el control de la administracin de ventas son el anlisis de costos y de ventas, los cuales se estudiarn en el captulo 20. El anlisis de ventas implica la segmentacin y el estudio de los datos del desempeo en ventas, en tanto que el anlisis de costos se refiere a un estudio similar de los datos de gastos de ventas. Estas actividades ayudan al 117

gerente de ventas a identificar las reas de alta o baja productividad, con el fin de mejorar la asignacin de recursos y esfuerzos de ventas. Un sistema de control de la fuerza de ventas brinda un conjunto de procedimientos para controlar, dirigir, evaluar y compensar al personal de ventas. Estos sistemas de control pueden dividirse en dos grandes categoras: sistemas de control basados en resultados, que monitorean los resultados finales del proceso de ventas, y sistemas de control basados en comportamientos, que supervisan las etapas individuales, o comportamientos, en el proceso de ventas3. La tabla 19-1 presenta una sntesis de las diferencias entre estos dos sistemas de control.

El sistema de control basado en resultados es ms apropiado para aquellas actividades de ventas que involucran la prctica empresarial. A los vendedores se les contabilizan sus resultados, pero estn solos para conseguirlos a su manera. Por el contrario, los sistemas de control basados en comportamientos requieren un enfoque de control directo, "con las manos". Se espera que los gerentes de ventas controlen y dirijan con energa las actividades de sus vendedores. La evaluacin del desempeo se basa en valoraciones ms complejas y subjetivas que involucran qu saben y qu hacen los vendedores (entradas) en lugar de qu logran (resultados)4. En la prctica, la mayor parte de organizaciones de ventas y la mayora de gerentes combinan estos dos mtodos. Los programas de evaluacin de ventas incluyen estndares de desempeo que tratan de medir las actividades, las actitudes, el conocimiento, las cualidades personales y otros elementos de entrada, al igual que el volumen de ventas, la participacin en el mercado y otros resultados. Adems, los gerentes de ventas difieren en gran proporcin en su filosofa personal de evaluacin. Algunos practican la administracin de libre criterio, como quiera que los vendedores tengan casi toda la responsabilidad por el desempeo. Por otro lado, algunos gerentes sern muy especficos al definir las expectativas para sus vendedores y mantendrn un control estrecho sobre las actividades de ventas. Adems de los beneficios generales que produce un control de administracin efectivo, existen varias razones especficas para implantar la evaluacin de ventas, las cuales pueden sintetizarse en trminos de los siguientes objetivos administrativos: Descubrir cmo y en qu necesita mejorar cada vendedor. As ser posible el desarrollo individual. Revisar y evaluar los estndares de desempeo de los vendedores. Un desempeo deficiente puede indicar estndares inadecuados. Determinar cules son los individuos listos para ascensos, aumento de salarios o asignacin de nuevos territorios y responsabilidades. Mantener al da las descripciones del trabajo de ventas y ajustarlas a las condiciones cambiantes del mercado. Obtener pruebas acerca de los vendedores que debern salir de la empresa. 118

Verificar el plan de compensacin de ventas y los procedimientos de entrenamiento, supervisin, reclutamiento, asignacin de territorios y operacin. Los gerentes de ventas tambin comprenden que un programa de evaluacin de ventas efectivo brinda retroalimentacin al personal de ventas, permite que los representantes sepan si estn haciendo o no un buen trabajo, y que puedan emprenderse las acciones correctivas que sean necesarias. 6.3 Las dificultades de la evaluacin Los problemas para evaluar el desempeo en ventas son tan comunes y difciles que desaniman del todo a algunas compaas para emplear un programa formal de evaluacin de ventas. Otras firmas slo emplean planes muy simples. Cuando la gerencia de ventas crea y pone en funcionamiento un plan de evaluacin, se sabe que estos obstculos siempre harn que cualquier plan no sea tan perfecto. La medicin y evaluacin del desempeo en ventas, como todos los aspectos de la administracin de ventas, se vern afectados por factores situaconales, ambientales y personales. Por ejemplo, deben considerarse las diferencias territoriales y de producto, lo mismo que aquellas existentes sobre los antecedentes de los vendedores, que tambin dificultan ms la evaluacin. Adems, muchos supervisores de ventas consideran que no tienen suficiente informacin o mtodos adecuados para evaluar a sus subalternos, o que carecen de las "destrezas personales" necesarias5. Estos factores muestran varios obstculos importantes para la evaluacin del personal de ventas.

6.4 Fuentes de informacin para la evaluacin Una vez que se han elegido las medidas para evaluar el desempeo, surgen preguntas con relacin a las fuentes de esa informacin. Dnde encuentra el gerente de ventas la informacin necesaria para desarrollar los estndares de desempeo seleccionados? Dnde se puede obtener la informacin para evaluar el desempeo en ventas? Cules son las ventajas y cules las desventajas asociadas con cada fuente de informacin? A continuacin se considerarn las principales fuentes de informacin evaluativa. a) Registros de la compaa La propia historia de una compaa suele ser una fuente til de datos a partir de los cuales pueden elaborarse las normas para el desempeo. Facturas, experiencia del volumen histrico por territorio o clase de cliente, quejas de los clientes, facturas de ventas, experiencia volumen costoutilidad con diversas clases de promociones y lneas, la historia de cada vendedor y otros aspectos de la experiencia de la compaa son tiles para establecer estndares de desempeo para los vendedores. Un fabricante de llantas quera expandir su distribucin regional de la zona del oeste medio al mercado de Nueva Inglaterra, con el fin de establecer cuotas de volumen de ventas dlar como medidas del desempeo de los vendedores en esta ltima regin. La investigacin demostr que las caractersticas sociales, econmicas y competitivas de los territorios propuestos eran similares a los de la regin del oeste medio, en los cuales la compaa haba vendido durante aos. De ese modo, el volumen histrico de ventas de la empresa en los territorios comparativos en la regin se utiliz para fijar las cuotas de ventas en los nuevos territorios.

119

b) Clientes Es habitual que los mismos clientes sean fuentes fructferas de datos sobre el desempeo en ventas porque estn en contacto estrecho y frecuente con los vendedores. Por ejemplo, una herramienta efectiva de control y planeacin de marketing es la evaluacin del proveedor. Se puede desarrollar un sistema de calificacin de los proveedores con base en un estudio del criterio de los clientes sobre los mismos. Los gerentes de ventas pueden usar este sistema para brindar mejor servicio a sus clientes. Las ventajas potenciales de las evaluaciones del cliente incluyen lo siguiente: 1. Los clientes pueden aportar informacin reciente, esencial y actualizada para la evaluacin. 2. La informacin del cliente es de primera mano y, por tanto, no est sujeta a la distorsin que produce la transmisin a travs de diferentes canales, antes de llegar a la gerencia del proveedor. 3. Se recuerda a los clientes que la compaa proveedora est interesada en ellos, sus operaciones y sus problemas. 4. Los clientes pueden aportar nuevas ideas o indicar cmo mejorar el servicio. 5. Los clientes pueden brindar comparaciones tiles de los vendedores de una firma con los representantes de la competencia. Entre las debilidades y los riesgos potenciales de este mtodo se incluyen los siguientes: 1. La informacin de los clientes sobre el desempeo de un vendedor es aleatoria y sin importancia. Nunca puede saberse con exactitud cmo valorarla; es probable que los clientes evalen el desempeo en forma demasiado vaga para ser de utilidad: "su representante en verdad nos sac de un mal momento", o "su representante se equivoc en ese embarque". 2. Buscar entre los clientes la informacin para evaluar a los vendedores puede tener el efecto de un bumern sobre el gerente de ventas. A menos que se haga con sumo cuidado, y con el completo conocimiento y apoyo del vendedor, reunir esta informacin parecer como una intromisin desleal en las relaciones del vendedor con los clientes. En tales condiciones, la moral y la eficiencia pueden verse afectadas. c) Informes de los vendedores Quiz la fuente de informacin de ms amplio uso es la que transmiten los propios vendedores a travs de sus informes, tanto orales como por escrito, los cuales se conocen como informes de llamadas. Como los vendedores tienen un conocimiento cercano y actual de sus territorios y de sus propias operaciones, pueden incluir en el mismo reporte la informacin del cubrimiento de territorio con fines de supervisin, y los datos de evaluacin. De esa manera, un sistema de informes, diseado con especial cuidado, ahorrar los costos de presentar informes separados para los dos objetivos. Un gerente de ventas debe manejar esta informacin con cuidado ya que, como la mayora de las personas, el personal de ventas har cuanto pueda para protegerse de las crticas, dar una buena imagen, hacer el trabajo tan fcil como sea posible y maximizar sus ingresos. Los vendedores, como grupo, no son ms ni menos honestos o autoinvestigadores que cualquier otro grupo de empleados. Sin embargo, si un gerente descubre a un vendedor falseando los informes debe aplicar con rapidez una fuerte accin disciplinaria o destituirlo.

Ms importante y usual que una completa deshonestidad es la tendencia de los vendedores a favorecerse con sutileza, siempre que puedan hacerlo, en el informe que presentan. Por 120

ejemplo, en cierta compaa, las llamadas por da son un factor importante en la evaluacin del desempeo. Un vendedor, Bob Carson, ha hecho diez llamadas a clientes y ha ido con otro a un restaurante donde han almorzado y hablado de bisbol todo el tiempo. Cuntas llamadas reporta Bob durante el da? Es probable que indique 11. Esta tendencia seala por qu muchas compaas tratan de reunir evidencia evaluativa de ms de una fuente sobre todos los factores de importancia en el desempeo del trabajo. La precaucin es la forma ms fcil de evitar informes falsos o fcticios 17. Si los vendedores estn conscientes de que los datos de sus informes se utilizarn para ayudarlos a vender, es menos probable que entreguen informes distorsionados. Involucrar a los vendedores en el diseo de los informes y su aplicacin resulta til. Por ltimo, los gerentes de ventas deben utilizar estos documentos de manera apropiada, pues son un medio para controlar las actividades de ventas y reunir informacin del mercado, no para obstruir o restringir al vendedor. Otro aspecto es el negativismo de la mayora de los vendedores hacia los informes y otros documentos de oficina. Con demasiada frecuencia, los informes de ventas son muy detallados con respecto a datos sin importancia, a informacin difcil de conseguir o que exige demasiado tiempo al vendedor para completarla. A los vendedores deber pedrseles slo la informacin necesaria para la planeacin de ventas, el control administrativo y la evaluacin del desempeo. Adems, los informes de la actividad de ventas debern disearse con cuidado para minimizar la resistencia de la fuerza de ventas y para reducir el tiempo necesario para diligenciarlos. Los informes de ventas se utilizan de muchas maneras nuevas. Compaas como American Airlines, 3M y Wilson Learning los utilizan para evaluar a los nuevos vendedores. Al revisar muy de cerca estos informes, los gerentes de ventas pueden aprender mucho acerca de las actividades de este personal: sus patrones de ventas y la adaptabilidad en su trabajo. Otras compaas utilizan la informacin para evaluar el entrenamiento en ventas y programar los cursos de repaso de entrenamiento; en algunas empresas, los gerentes de ventas emplean casi tanto tiempo en analizar los informes como los vendedores en completarlos 18. d) Visitas de los gerentes al rea de trabajo Como en el estudio previo, en el que se indic la tutora, las visitas al rea de trabajo de los vendedores pueden ser una fuente importante de informacin evaluativa. Un gerente de ventas experto describe as los beneficios de estas visitas: Quiero estar seguro de que los vendedores ilustran sobre las lneas de producto que nosotros queremos y suministran la informacin escrita apropiada a las personas apropiadas, y que saben quines estn tras bambalinas en las fbricas: jefes de mantenimiento, jefes de suministro de materiales, personal de planta en ingeniera, gente de control de calidad, etc. Quiero ver si son capaces de resolver los problemas que pueden surgir y responder a las preguntas imprevistas para mi propia satisfaccin y la del cliente; quiero saber cundo un vendedor trata de engaar o no supera bien esta situacin. Cualquier cliente inteligente puede verlo con claridad, y eso deja una mala impresin, tanto para el vendedor como para la compaa19 e) Puntos de vista personales de un gerente Aunque, por lo general, los gerentes no lo expresan en cifras, smbolos, diagramas o grficas, un gerente de ventas experto tiene un sentido intuitivo para evaluar el desempeo de los vendedores. Por lo comn el gerente ha sido vendedor y tiene experiencia en la industria y la compaa. Los 121

buenos gerentes de ventas conocen bien a sus vendedores, como profesionales y como individuos, y de este conocimiento surge un punto de vista valioso para aplicarlo en la evaluacin del trabajo de sus subordinados. Algunos expertos en administracin de ventas no estn de acuerdo con esta idea y sostienen que la evaluacin del desempeo puede y debe ser completamente objetiva y cientfica, sin ningn espacio para los juicios subjetivos del gerente. No obstante, la gran mayora de vendedores y gerentes de ventas apoyan la opinin de que el instinto puede ser til en la evaluacin como cualquier otra medida cientfica. Instinto y ciencia se ven como complementarios. f) Fuentes externas Las fuerzas externas tambin influyen en el desempeo del vendedor. Los cambios en el poder adquisitivo en un territorio, en la poblacin, en las actividades econmicas y en varios clientes potenciales pueden afectar el desempeo en ventas e influir en la evaluacin de un vendedor. Un programa de evaluacin eficaz incluye medidas del desempeo basadas en la informacin procedente del exterior de la compaa. Por ejemplo, si parece que el porcentaje de ventas es alto, el gerente lo compara con las estadsticas de la industria sobre los gastos de ventas. Muchas fuentes de informacin se hallan disponibles a bajo o ningn costo, y por lo general son de dos tipos: gubernamentales y privadas. En Estados Unidos, las fuentes gubernamentales estn integradas por las agencias y oficinas federales y estatales; las fuentes privadas son las asociaciones y grupos comerciales, industriales y profesionales.

Existen varias publicaciones sobre ventas y administracin de ventas que suministran informacin de utilidad para la evaluacin de ventas. Sales & Marketing Management publica muchos artculos e informes ms varias separatas especiales, incluida su Sales Manager's Budget Planner. Esta publicacin suministra datos anuales de costo por llamada para vendedores de servicios, industriales y de consumidores; adems recopila informacin estadstica de otras organizaciones. Dartnell Corporation publica circulares, boletines y otro tipo de informacin, incluido un estudio anual llamado Survey o f Sales Compensation. En Incentive Magazine se publica informacin sobre incentivos de ventas. Otras fuentes secundarias de informacin incluyen Training, American Salesman, Journal of Personal Selling & Sales Management, Industrial Marketing Management y otras publicaciones peridicas, muchas de las cuales se citan en esta obra. 6.6 Quin deber evaluar el desempeo en ventas? Existe una diferencia importante entre quienes disean un programa de evaluacin de ventas y quienes lo ponen en funcionamiento. El plan de evaluacin debern disearlo aquellas personas de la compaa que tengan ms experiencia en ventas, que conozcan la empresa, sus productos y mercados en gran detalle y posean experiencia en el desarrollo de programas de evaluacin. En la mayor parte de las compaas, estos requerimientos hacen que los ejecutivos de alto nivel diseen el programa de evaluacin y lo revisen con periodicidad. Sin embargo, quin, en la compaa, deber hacer en realidad las evaluaciones y trabajar con ellas una vez que se han diseado los planes? Los ejecutivos de alto nivel? Los gerentes regionales de ventas? Los gerentes de ventas de primer nivel? Especialistas en evaluacin del staff corporativo? Asesores de personal o de ventas? Las prcticas en la industria varan segn el nivel en que se realice la evaluacin. Sin embargo, el peso de la evidencia apoya la conclusin de que deber hacerse en el nivel de supervisin ms 122

bajo posible, de preferencia por el supervisor jefe inmediato del vendedor: el gerente de ventas. Existen varias razones para sustentar esta conclusin: 1. La relacin vendedor-supervisor se fortalece. Las investigaciones han demostrado que el supervisor de ventas es determinante en la satisfaccin del trabajo de un vendedor20. La evaluacin del desempeo por parte del supervisor inmediato del vendedor facilita una relacin laboral ms estrecha entre los dos. Deben trabajar juntos en los problemas de la persona, y comparten la satisfaccin del mejoramiento del individuo y del trabajo. Si el supervisor la dirige bien, la evaluacin participativa acerca ms al vendedor a su fuerza de ventas y, en consecuencia, facilita y hace ms eficientes otras responsabilidades del supervisor. La moral de la fuerza de ventas se fortalece porque los vendedores aprecian el inters del supervisor en su trabajo. 2. Se ampla el compromiso mutuo. Cuando el vendedor y el supervisor comparten la evaluacin, se hallan comprometidos personal y pblicamente para mejorar el desempeo del vendedor y solucionar los problemas. Esta condicin mejora en gran medida la eficacia de la evaluacin y su seguimiento. 3. Se establece la responsabilidad del supervisor. ste es responsable de los resultados del desempeo de su fuerza de ventas. El gerente de ventas se juzga y se evala segn lo bueno o deficiente que sea el desempeo de los vendedores; a travs del trabajo de stos, el gerente triunfa o fracasa. En consecuencia, es razonable que el supervisor desempee un rol importante en la evaluacin y se encargue de las acciones remediales, con base en las evaluaciones de los vendedores. Cuando un supervisor no cumple un rol importante en la evaluacin del desempeo en ventas es probable que se presente un error administrativo clsico: asignarle la responsabilidad del desempeo en ventas sin que cuente con la autoridad necesaria para corregir los errores. 4. La comunicacin de metas y correctivos es clara y directa. Quiz la razn ms importante para que el supervisor inmediato del vendedor tenga un rol significativo en la evaluacin es que ambas partes pueden entender con claridad qu est bien y qu est mal en el desempeo del vendedor y cules son las acciones correctivas que debern tomarse. Si alguien diferente del supervisor inmediato del vendedor evala el desempeo, se introduce un tercero en la comunicacin, sta se dificulta de inmediato y el resentimiento puede aparecer con rapidez. Tanto el vendedor como el supervisor comienzan por sorprenderse del tercero, y se hacen preguntas que habran podido evitarse: "qu estndares se estn usando?" "Qu significa el evaluador?" "Por qu el evaluador decidi eso?" "Qu informacin se emple?" "Por qu el evaluador recomend que haga eso para solucionar mi problema y no algo ms?" "Qu derecho tiene esta persona para evaluar mi trabajo?"

6.7 Frecuencia de la evaluacin La frecuencia de la evaluacin se refiere a la frecuencia de la evaluacin formal, aparte de las evaluaciones rutinarias que se hacen a diario en las operaciones de ventas normales. Para expresarlo con claridad, cuando se juzga (evala) a un vendedor que ha cometido un error de cierta importancia, deber llamrsele la atencin tan pronto como sea posible y no dejarse para alguna futura evaluacin formal. Adems de las correcciones individuales y de rutina, con qu frecuencia deber evaluarse a los vendedores en un programa de evaluacin formal? Para decidir cul es la frecuencia de evaluacin ptima para cualquier grupo de ventas individuales, deben considerarse los siguientes aspectos esenciales. a) Tiempo necesario para evaluar

123

Todo plan de evaluacin formal funciona en su propio ciclo del tiempo de evaluacin, el total de tiempo necesario en cualquier plan de evaluacin dado, para completar todos sus pasos. En los planes simples, el tiempo de evaluacin es corto; quiz una semana o algo ms. Con planes ms elaborados el ciclo puede tomar hasta meses. Considere el ejemplo del anlisis de un ciclo para un fabricante de equipo de oficina. Con los estndares de evaluacin seleccionados, la recopilacin de datos toma 90 das, el procesamiento de la informacin 10 das y el trabajo de los supervisores con los vendedores cinco das. El ciclo total de la evaluacin son 105 das; de hecho, esto no significa que la compaa gaste los 105 das en cada ciclo de evaluacin, sino que se necesita ese periodo para completarlo. Otra compaa puede necesitar un mes o dos semanas. Un estudio de las prcticas en evaluacin de ventas revel que la frecuencia de evaluacin vara en intervalos de una semana a un ao. Sin embargo, en la mayor parte de las firmas, la evaluacin formal se realiza en forma trimestral, semestral o anual21. Los gerentes de ventas no pueden evaluar de manera formal a su personal con una frecuencia diferente de la que el ciclo permita. Si ste exige 105 das, la gerencia no podr hacer una evaluacin formal ms frecuente. El tiempo del ciclo establece un lmite a la frecuencia de una evaluacin formal en cualquier programa dado. b) Interferencias en la evaluacin Los trabajos del supervisor y del vendedor constan de actividades actuales y futuras. Las primeras son las que se desarrollan en el presente para alcanzar resultados inmediatos, en tanto que las actividades futuras son aquellas que se realizan en el presente para alcanzar resultados futuros. Vender, llamar a los clientes, abrir nuevas cuentas, prestar servicio y diligenciar informes son actividades actuales para los vendedores; funciones que deben realizarse ahora. Para el supervisor, viajar con los vendedores y llamar a los clientes son actividades actuales; responsabilidades con resultados inmediatos. Por el contrario, para el vendedor y el gerente la evaluacin es una actividad futura. Como el entrenamiento, la evaluacin no se efecta para lograr resultados inmediatos sino para lograr las metas futuras deseadas. Las actividades futuras se basan en el concepto de gratificacin postergada: dar en el presente algo de valor con la esperanza de recibir algo de mayor valor en el futuro. En sntesis, las actividades futuras estn implcitas en las actividades actuales y exigen tiempo, dinero, energa y atencin. Cuando se evala el desempeo pasado para mejorar el desempeo futuro, el gerente de ventas no puede vender, llamar a los clientes o realizar ninguna otra actividad actual. Un criterio para establecer la frecuencia de evaluacin es la cantidad de interferencia que puede tolerarse en las actividades actuales. Cunto del tiempo de sus actividades actuales pueden emplear gerentes y vendedores para evaluar? No existe una respuesta del todo concluyente, pues es una decisin que cada compaa debe tomar a la luz de sus necesidades y condiciones. Una empresa puede decidir que para el bien del desempeo futuro de sus vendedores y supervisores, stos deben dedicar una parte considerable del tiempo de las actividades actuales con la esperanza de lograr una ganancia ms sustancial en el futuro. Otras pueden limitar con severidad la evaluacin, de preferencia para enfatizar en la ganancia presente sobre los rendimientos potenciales futuros. Tiempo necesario para emprender una accin correctiva El ltimo aspecto que deber considerarse para determinar la frecuencia apropiada de evaluacin es el tiempo que tardan los vendedores en solucionar los problemas que indique la evaluacin y realizar las funciones sobre las cuales se les evala. Es intil evaluar a los vendedores antes de que reaccionen a la ltima evaluacin; si, por ejemplo, un criterio importante en el desempeo es el nmero de nuevas cuentas abiertas, y lo usual es que se necesiten seis meses

124

para abrir una, tiene poco sentido evaluar esta actividad ms de dos veces al ao, ya que slo al final de cada intervalo podrn apreciarse resultados reales. 6.8 Mtodos para evaluar a la fuerza de ventas Las organizaciones de ventas han desarrollado una amplia variedad de mtodos para evaluar al personal de ventas. Estos mtodos brindan a los vendedores la retroalimentacin de su desempeo en ventas, identifican las reas del desempeo que deben modificarse o mejorarse, y aportan informacin a la gerencia sobre acciones especficas, como promociones, transferencias y ajustes en la compensacin. Despus de revisar estos procedimientos, en esta seccin se considerarn nuevos mtodos para la evaluacin de ventas. 6.8.1 Clasificacin La clasificacin requiere que el evaluador elabore una lista de todos los vendedores segn el orden de su desempeo, comenzando por el de mayores resultados. Esto parece una tarea simple pero en la prctica es difcil. Un problema que surge es decidir cmo van a clasificarse los vendedores. Cuando un supervisor de ventas clasifica a sus subalternos, el gerente puede estar empleando factores definidos en forma tan vaga o amplia que su aplicacin resulta cuestionable. Otro aspecto es que el gerente de ventas puede enfatizar demasiado en cualidades de la personalidad; por ltimo, se ha sealado que la clasificacin no brinda a los subalternos la retroalimentacin necesaria para su propia superacin. A pesar de estas deficiencias, la clasificacin an es un mtodo popular para evaluar el desempeo; su forma ms empleada es el mtodo 20-60-20. Goodyear y otras compaas lo emplean e implica elaborar una lista de los subalternos, del primero al ltimo, dejando al de mejor desempeo en la cima y al final a quien tenga los resultados menos satisfactorios. Luego, la lista se divide en tres grupos, el primero de los cuales incluye al 20% inicial de vendedores; el ltimo, al 20% final y el 60% restante se incluye en el grupo intermedio. Para ilustrar este procedimiento, suponga que un gerente de ventas tiene 10 subalternos y comienza por identificar el de mximo desempeo: Jim Marshall. Luego, identifica a la persona con ms bajos resultados, Mike Reilly, y la ubica al final de la lista. El procedimiento contina de esta manera hasta clasificar a los diez vendedores. Despus de revisar la lista, el gerente la divide en los tres grupos. Marshall y Sardi estn en el 20% inicial, Tolson y Reilly en el 20% final y los dems en el 60% intermedio. La lista completa aparece a continuacin:

125

Muchas compaas utilizan este procedimiento para identificar a los vendedores que merecen premios especiales y reconocimiento (primer 20%) o que requieren acciones correctivas especiales (20% final). En ocasiones, los aumentos de salario dependen de la clasificacin. Por ejemplo, los vendedores medios (60%) pueden recibir un aumento de salario del 6%, los del 20% inicial pueden recibir un aumento del 9% y el 20% final puede recibir un aumento del 3%. Aunque este procedimiento tiene la ventaja de su sencillez, puede no ser el mejor para evaluar vendedores. Adems de las dificultades de clasificacin mencionadas, el mtodo falla por ser demasiado estructurado y puede ser imposible clasificar a todos en los grupos de 20-60-20. Por ejemplo, suponga que cuatro de los diez vendedores en verdad son estupendos. Sera justo que Greene y Russo recibieran un 6% de aumento cuando no se diferencian casi de Marshall y Sardi, quienes han recibido un 9%? Del mismo modo, Tolson y Reilly pueden ser vendedores nuevos que se han desempeado a satisfaccin de acuerdo con sus niveles de experiencia y conocimiento. De hecho, pueden estar mejor que otros vendedores ubicados ms arriba en la lista, si se tiene en cuenta su falta de experiencia. 6.8.2 Escalas de desempeo Las escalas de desempeo, otro mtodo muy utilizado, identifica cualidades especficas, factores de comportamiento o criterios de desempeo. Los vendedores se clasifican con base en una escala del nivel de comportamiento deseado que presentan o del alcance que han logrado en los criterios de desempeo. Para ilustrar este mtodo, a continuacin se presentan algunos ejemplos de criterios y una escala de desempeo tpica.

Este breve ejemplo ilustra la ventaja de una escala de desempeo sobre la clasificacin, pues se identifican los aspectos especficos en que un vendedor puede mejorar o mantener los niveles de desempeo deseados. En esta ilustracin, el vendedor necesita ayuda para administrar el tiempo en forma ms efectiva y, aunque se le califique en forma satisfactoria, podra mejorar en su relacin con los dems. Infortunadamente, las escalas de desempeo tambin tienen una debilidad: la interpretacin desigual de los criterios e ndices de desempeo. A menos que el evaluador entienda con claridad qu significa cada condicin y nivel de calificacin, pueden surgir confusin e insatisfaccin. Por ejemplo, cmo se definen las cualidades de liderazgo? Tambin pueden presentarse problemas

126

cuando los evaluadores difieren en la interpretacin de los niveles. Por ejemplo, un gerente de ventas puede considerar que "sobresaliente" slo se aplica en contadas situaciones excepcionales, mientras otro puede emplearlo con ms frecuencia. Las diferencias entre los evaluadores dificultan la comparacin de los vendedores cuando los califica ms de un gerente.

6.7.9 Seguimiento en la evaluacin Si el programa de evaluacin formal de ventas es bueno, deber demostrar qu actividades de ventas especficas realiza bien o de manera deficiente cada persona, y sealar las razones que sustentan estos resultados. Un buen programa de evaluacin indica dnde se requieren y dnde no se requieren cambios para mejorar el desempeo en ventas de cada vendedor. Por consiguiente, si no se procura que la evaluacin conduzca a un cambio valioso, habr sido una prdida de tiempo, dinero y esfuerzo. El proceso de evaluacin debe incluir el seguimiento, pues es el mecanismo para identificar las acciones correctivas que se han de tomar, y la verificacin, por parte del supervisor, de que dichas acciones se realicen. El seguimiento es necesario debido a que las actividades correctivas suelen implicar un cambio en los hbitos de trabajo o hacer que el trabajo sea ms difcil o menos placentero. Cuando se permite que los vendedores se valgan de sus propios recursos, tienden a resistirse al cambio para regresar a los anteriores hbitos. Sin el seguimiento, es muy probable que los vendedores regresen a las prcticas anteriores y repitan los mismos errores. Cuando se revisa el desempeo en ventas y se estudian los cambios en el comportamiento en compaa de los vendedores, un gerente debe transmitir ms seguridad y estar dispuesto a responder39. Esta seguridad permite corregir los aspectos negativos, una tarea que muchos gerentes de ventas rehsan. El gerente de ventas debe ser directo y decir a su subalterno cul es la deficiencia, qu necesita hacer y por qu. Al mismo tiempo, el gerente debe estar dispuesto a responder al vendedor; debe brindarle la oportunidad de explicar cmo ve la situacin para que, entre los dos, puedan llegar a un acuerdo sobre el problema. El resultado deseado en el anlisis entre el vendedor y el gerente es el desarrollo de un plan de mejoramiento. ste es un plan de accin que identifica quin va a hacer qu y cundo. Adems, incluye la fecha para una revisin. Un procedimiento que utilizan muchas compaas para garantizar el seguimiento de la evaluacin es un informe posevaluativo del supervisor de ventas ante un superior, en el cual deber presentar una visin equilibrada del desempeo del vendedor. Si el informe es demasiado crtico, un vendedor puede desanimarse; por el contrario, un informe demasiado positivo puede darle al vendedor una falsa sensacin de seguridad. Un informe equilibrado incluye los logros positivos y sintetiza los pasos necesarios para mejorar aspectos especficos del desempeo. Luego, se preparan y presentan informes del progreso subsecuente. Un procedimiento similar de seguimiento exige hacer indicaciones especiales en el informe de la actividad regular de un vendedor, las cuales determinan los problemas que demostr la ltima evaluacin, el plan para corregirlos, los pasos dados para solucionar los problemas y los resultados obtenidos hasta la fecha. Cuando viaja con un vendedor, el supervisor puede aprovechar la oportunidad de revisar con sumo cuidado el progreso y el estado actual de los problemas que aparecieron en la evaluacin. Por ltimo, el vendedor presenta informes especiales ante el supervisor con relacin a los problemas especficos descubiertos.

127

6.9.10 Entrenar a los evaluadores La evaluacin es un proceso tan complejo que supervisores y otros ejecutivos que toman parte en l deben recibir entrenamiento y orientacin sobre su uso. Una persona diestra para hacer algo no siempre es la mejor para evaluar el desempeo de otra en esa misma tarea. Un ejecutivo de ventas de alto nivel no necesariamente es un gran evaluador del desempeo en ventas de otras personas. Un gerente debe contar con entrenamiento, asesora y orientacin para evaluar en forma efectiva el desempeo de otras personas. Alcoa desarroll un programa de evaluacin del desempeo que tiene en cuenta a los vendedores para determinar sus propias metas de ventas y establecer objetivos de desempeo individuales. Este sistema se dise para vincular al vendedor y abrir las lneas de comunicacin entre supervisores de ventas y sus subordinados. Sin embargo, antes de que se pudiera implementar el sistema, los supervisores de ventas de la firma debieron recibir entrenamiento. De hecho, "el entrenamiento completo en la conduccin de las evaluaciones del desempeo se vio como el ms importante elemento en el xito del programa"40 6.9.11 Cualidades necesarias Los buenos evaluadores deben poseer ciertas destrezas, experiencia y perspectivas. Las habilidades incluyen las siguientes: 1. Cmo evaluar el significado de cada medida de desempeo que se use (por ejemplo, el nmero de promociones aseguradas con los clientes es, en parte, una medida de la agresividad del vendedor) 2. Cmo determinar los patrones significativos de los resultados (por ejemplo, si las llamadas diarias del vendedor han seguido una tendencia ascendente y firme o han descendido) 3. Cmo identificar el significado de las interrelaciones entre varios ndices de desempeo (por ejemplo, el nmero de nuevas cuentas abiertas y los gastos de la persona) 4. Cmo usar las medidas del desempeo para sacar conclusiones acerca del vendedor y sus destrezas en ventas (por ejemplo, que la mayor parte de las cuentas y pedidos sean pequeos puede indicar que la persona no es muy hbil para manejar cuentas grandes) 5. Cmo evaluar las evidencias comparando un conjunto de observaciones frente a otro (por ejemplo, comparar los informes de la actividad de un vendedor con las visitas) 6. Cmo explicar a los vendedores los problemas y las deficiencias y emprender las acciones correctivas con ellos (por ejemplo, la preparacin de un cronograma de llamadas revisado de manera que el vendedor distribuya el tiempo de ventas en forma adecuada) 7. Ser tan objetivo y sin prejuicios como sea posible para evaluar a un vendedor frente a estndares de desempeo establecidos; cmo evitar juzgar a un vendedor con base en los resultados del mismo evaluador o segn sus gustos (por ejemplo, no esperar que un vendedor inexperto maneje las objeciones de precio en forma tan eficiente como el gerente de ventas despus de muchos aos de experiencia) 8. Cmo tratar las diferentes personalidades y patrones de comportamiento de los vendedores (por ejemplo, mantener la calma y el control cuando alguien "susceptible" se enfurece porque se seala una deficiencia en el desempeo) 41

128

6.9.13 Mtodos de entrenamiento Las destrezas y puntos de vista de la evaluacin del desempeo en ventas pueden transmitirse a los evaluadores mediante el entrenamiento. Los mtodos utilizados para impartir el conocimiento y las destrezas necesarios son seminarios, manuales de evaluacin y observacin y crtica personal. a) Seminarios. Los supervisores que deben asumir la responsabilidad de evaluacin se renen en grupo para asistir a un seminario. Con la orientacin de evaluadores con experiencia realizan estudios de caso, y resuelven problemas y ejercicios en evaluacin de ventas. Asisten a conferencias, reciben instrucciones e intercambian opiniones y puntos de vista con evaluadores expertos y con sus colegas. b) Manuales de evaluacin. En los manuales, los evaluadores cuentan con informacin nueva y fuentes de referencia durante el proceso de evaluacin. La experiencia de la compaa se rene en un manual de instruccin de "cmo", que los nuevos evaluadores deben estudiar y los expertos revisar con periodicidad. El gerente de entrenamiento en ventas suele ser la persona responsable de la revisin del manual cuando cambien los procedimientos y las condiciones. c) Observacin y crtica . En este procedimiento, un evaluador experto se encarga de uno nuevo y juntos trabajan en varias evaluaciones individuales. El evaluador con experiencia asesora al novato sobre las evaluaciones apropiadas que han de hacerse.

6.2 Anlisis de costos y ventas En cualquier compaa, la funcin de control de ventas incluye anlisis de costos y de ventas. Algunas empresas tambin aplican procedimientos ms avanzados, como las auditoras. Estas actividades tratan de medir el desempeo anterior para lograr una mejor utilizacin de los recursos en el futuro. Los resultados del anlisis de costos o de rentabilidad constituyen la base de las decisiones que la gerencia de ventas toma con nfasis en el producto, la cuenta y/o el territorio, e incluso pueden conducir a que no se tome ninguna decisin. El anlisis de ventas implica examinar los resultados de ventas de la compaa para mejorar la precisin de los pronsticos de ventas y ayudar a los esfuerzos de ventas directos en el futuro. El segundo componente del control de ventas, el anlisis de costos, tiene como objetivo la investigacin de los costos de ventas. Los factores de costo y contribucin se analizan sobre una base de unidad por unidad para calcular las contribuciones de diferentes unidades de ventas a la rentabilidad general de la compaa. El anlisis de costos y el de ventas estn dirigidos a identificar problemas y oportunidades, de manera que las operaciones de ventas puedan ser dinmicas y orientarse de nuevo los recursos. Un punto de especial inters para la administracin de ventas es que, a medida que se dispone de ms y ms datos, quienes toman las decisiones deben aprender a usar la informacin de manera efectiva. Los gerentes de ventas no deben perder de vista el hecho de que el anlisis de datos es una herramienta y no un fin en s mismo. No deber utilizarse como un sustituto, sino como un elemento de ayuda en la toma de decisiones. A medida que los computadores suministran datos de ventas ms y ms detallados, los gerentes de ventas deben aprender la manera de integrar la informacin ms reciente en las funciones tradicionales de administracin de ventas.

129

Para ayudar a esta integracin, las compaas han comenzado a realizar auditoras de ventas. Estos procedimientos incluyen un escrutinio profundo de la operacin de ventas. En contraste con el anlisis de ventas continuo, el cual tiende a hacer nfasis en aspectos tcticos, una auditora de ventas indaga sobre aspectos organizacionales y direcciones estratgicas.

6.2.1 La naturaleza del control de ventas El control de ventas es una responsabilidad clave de la gerencia de ventas. Lejos de ser una investigacin efectuada despus de ocurridos los hechos para determinar cundo, dnde, cmo y por qu ocurri algo, el control de ventas ayuda a aplicar los correctivos necesarios a mitad de camino. Es tarea de la gerencia de ventas definir los elementos de control del esfuerzo de ventas, de manera que se entiendan los objetivos de la firma en esa rea. La naturaleza y el objetivo del control de ventas ha cambiado en los ltimos aos. En el pasado, el trabajo del gerente de ventas era lograr las metas del volumen de ventas de la organizacin, a un costo razonable. Hoy en da, el desafo del control de ventas es ms complejo. Alcanzar los objetivos de volumen de ventas y controlar los gastos de ventas an son temas importantes, pero se espera que los gerentes de ventas y sus organizaciones contribuyan en la lnea de abajo de la compaa mediante el mejoramiento de la rentabilidad de las ventas 2. Adems, se espera que integren las actividades de ventas con investigacin y desarrollo, finanzas y otras funciones empresariales. 6.2.2 Objetivos del control de ventas El control de ventas se dise para mantener los esfuerzos de ventas de una firma en el curso establecido. Esto hace de la planeacin de ventas un esfuerzo significativo; para que sea completo se necesitan el marketing y la informacin. Los datos acerca de mercados y actividades de ventas deben recopilarse, evaluarse y transmitirse de la fuerza de ventas hacia la gerencia. Para obtener los mejores resultados, los vendedores y sus gerentes deben estar conscientes del proceso de recopilacin de informacin y los objetivos del control de ventas3. La medicin del desempeo en ventas es un objetivo importante del control de ventas, pues para realizar con efectividad este ltimo se requiere una retroalimentacin que permita evaluar los resultados de ventas que se logren en el mercado. Esta tarea tiene que hacerse en un nivel particular apropiado para emprender una accin correctiva, pero aun el proceso de medicin mismo puede producir resultados. De hecho, algo que se evala se realiza mejor. La precisin de las mediciones tambin forma la base de cualquier sistema de premios y anima a la fuerza de ventas a suministrar a tiempo la retroalimentacin. Un segundo objetivo del control de ventas es detectar los problemas desde el comienzo. El sistema de retroalimentacin debe operar sin interrupcin y los informes deben generarse en forma oportuna segn una frecuencia preestablecida. A mayor firmeza en el sistema de control, menor impacto tendr un hecho amenazador, como una cada de precio, si se le descubre y enfrenta. La retroalimentacin continua tambin ayuda a detectar el deterioro del desempeo de un vendedor, y permite que el supervisor suministre la asesora pertinente para corregirlo. Un tercer objetivo de un sistema de control en buen funcionamiento es identificar con rapidez las oportunidades que surjan, antes de que se hagan evidentes para los competidores. La compaa puede entrar al mercado con una oferta apropiada antes de que se presente en toda la industria. Este tercer objetivo del sistema de control de ventas requiere un espritu empresarial y una alta sensibilidad para "leer" en el mercado; los gerentes de ventas estn calificados de 130

manera excepcional para emprender este aspecto dinmico del control de ventas. El control de ventas pregunta "por qu ocurri?" En forma ideal tambin responde a esta pregunta. Asimismo, este anlisis conduce a un cuestionamiento lgico sobre qu puede hacer la compaa para optimizar los resultados en las circunstancias actuales. El control de ventas va ms all del simple diagnstico ya que inicia y orienta las decisiones tcticas y estratgicas.

6.2.3 Anlisis de ventas Un programa de anlisis de ventas completo es crucial para el desarrollo, la implementacin y el control de las polticas y actividades de ventas de una compaa. Los gerentes de ventas necesitan informes convenientes y precisos que aclaren los retos y oportunidades. Estos informes les suministran una ventaja esencial para reconocer las tendencias, orientar los recursos de ventas e integrar las actividades de la fuerza de ventas con otras funciones de la compaa. El anlisis de ventas permite que la gerencia cuente con informacin de respaldo para planear las ventas. Cuando se implementa el plan de ventas, el anlisis de ventas se compara en forma continua con los resultados reales y con los planeados. Un programa de evaluacin revisa la naturaleza y el alcance de los esfuerzos de la fuerza de ventas y la influencia de las variables externas. Una vez que se ha determinado el nivel en el cual los factores controlables y los no controlables afectan los resultados, la gerencia de ventas puede decidir si emprende una accin correctiva, revisa el plan de ventas o pone en prctica ambas opciones. El anlisis debe brindar una imagen detallada de la actividad de ventas, de manera que el gerente pueda emprender la accin apropiada. Debe desarrollarse un sistema de recoleccin de datos e informes que incluya informacin de ventas selectiva en las categoras de productos, mercados, clientes y personal. Despus de reunir esa informacin, los gerentes de ventas pueden dedicarse a analizar las reas especficas, como ventas netas, territorios de ventas, bienes y servicios, segmentos del mercado y cuentas especficas4.

6.2.4 Componentes del anlisis de ventas El anlisis de ventas se concentra en el componente de rendimientos de la ecuacin de ventas. Incluye reunir, clasificar, comparar y estudiar los datos de ventas de una compaa. El anlisis de ventas comienza con la recopilacin de datos. Estrictamente hablando, esto no forma parte del esfuerzo analtico pero la cantidad y calidad de los datos afecta de manera definitiva la calidad del anlisis de ventas. Sin una recopilacin de datos apropiada, el anlisis sufrira el bien conocido fenmeno de "entra basura y sale basura". Existen muchas fuentes de informacin para el anlisis de ventas. Las fuentes incluyen datos del sistema de informacin de marketing (vase captulo 8), otras como las descritas en el captulo 19 y fuentes internas de informacin que se derivan de los sistemas de contabilidad y finanzas de la compaa. En ocasiones, los datos se renen de manera especfica para el anlisis de ventas. Con la creciente disponibilidad de software especializado, muchos gerentes de ventas estn en capacidad de reunir sus propios datos de ventas y sistemas de anlisis; pueden realizar una amplia variedad de procedimientos analticos que aumentan sus capacidades de control, anlisis y administracin. 131

De hecho, la amplitud y profundidad del anlisis de ventas moderno depende de la disponibilidad y uso de un efectivo paquete de software "de seguimiento de ventas". Para ilustrar qu se puede lograr, considere las caractersticas de Sales Analysis, un paquete de software desarrollado y comercializado por Computer Associates International6. Sales Analysis ayuda a los gerentes de ventas a: Recuperar y combinar de manera automtica los datos de ventas a partir de una base de datos de la firma Determinar con rapidez cmo comparar las ventas de un periodo a otro mediante la presentacin en pantalla de un informe que contiene totales acumulados del periodo para indicadores de ventas clave, como cantidad vendida, cantidad de facturacin, promedio de la cantidad facturada, etc. Encontrar con exactitud qu se vendi, a quin y cunto se imput en cada transaccin Almacenar informacin y producir reportes sintetizados con base en resultados semanales, quincenales, mensuales, bimestrales, trimestrales, semestrales o anuales Aislar tendencias o reas problema especficas del desempeo en ventas de una compaa mediante la creacin, definicin e impresin de informes sintetizados que combinan y organizan detalles de ventas selectivos Producir informes sintetizados en los cuales se renen datos de ventas por cliente, por artculos, por vendedor, etc. Comparar las ventas reales con los pronsticos almacenando e imprimiendo la informacin presupuestal, dentro de los informes de la firma Elaborar e imprimir grficas y diagramas, y hacer anlisis adicionales Segn lo establece el anlisis anterior, la tarea primaria del anlisis de ventas es convertir datos bsicos de ventas en informacin susceptible de convertirse en acciones para los gerentes de ventas. Este proceso implica editar y estructurar los datos, al igual que tabularlos e intercambiarlos. Tambin incluye analizarlos de varias maneras. Es posible hacer varias comparaciones: los datos actuales pueden compararse con datos pasados para medir su cambio a travs del tiempo; los resultados actuales de territorios, cuentas o productos diferentes pueden compararse entre s, y/o los datos del desempeo interno pueden compararse con medidas externas. El paso final en el anlisis de ventas es la interpretacin o la presentacin de conclusiones a partir de los datos. 6.2.4 Anlisis de costos Las funciones de ventas y contabilidad se realizan en conjunto en el proceso de anlisis de costos, el cual se lleva a cabo para medir y, en consecuencia, mejorar la eficiencia y la efectividad de las operaciones de ventas. Los costos han de clasificarse y distribuirse en categoras para descubrir los puntos en que se debe mejorar. Los datos de cuenta natural que suministra la funcin de contabilidad tienen que transformarse en datos de costos funcionales. 6.2.5 Qu es el anlisis de costos? El anlisis de costos puede describirse como la recopilacin, clasificacin, comparacin y estudio de los datos de costos de una compaa cuando se relacionan con la contribucin a las utilidades de la funcin de ventas. La recopilacin de datos es responsabilidad de contabilidad. Los gerentes de ventas, por lo general, no se ven involucrados en esta tarea. Los datos externos slo se utilizan con propsitos de comparacin. No es usual que agencias especializadas vendan estos

132

datos externos de costos (como datos de ventas), sino que se hallen a disposicin de los miembros o suscriptores de un programa de servicio regular a travs de asociaciones y publicaciones comerciales. Los registros de contabilidad sobre costos internos tambin constituyen datos secundarios porque se generan con fines contables, y la gerencia de ventas no tiene control sobre su compilacin. Los datos de contabilidad brutos deben trasladarse de las cuentas naturales (contabilidad) a las cuentas funcionales (ventas). Una vez que los datos se han vuelto a procesar para ajustarlos a las necesidades del control de ventas, pueden compararse con: a) datos anteriores del mismo segmento, b) datos actuales de otros segmentos internos comparables y c) promedios recientes de la industria. Las tendencias de costos pueden determinarse con el tiempo. El anlisis de costos sirve para diversos propsitos y objetivos especficos de la administracin de ventas: 1. Medir por separado la eficiencia de las operaciones de ventas 2. Aumentar la conciencia sobre los costos y fortalecer la orientacin hacia la utilidad, antes que hacia el volumen, entre los gerentes de ventas y de territorio 3. Identificar los gastos relacionados en forma directa con las ventas, las contribuciones a los costos fijos y la rentabilidad sobre una base de segmento a segmento 4. Distribuir los gastos indirectos de operacin para determinar la utilidad neta (antes de impuestos) para segmentos individuales 5 . Ampliar la efectividad de las ventas en relacin con los gastos y mejorar la utilizacin de recursos 6. Determinar y corregir los patrones de gastos inusuales 7. Apoyar la defensa de una compaa contra los cargos por discriminacin ilegal de precios 8. Facilitar el control de ventas ayudando a los gerentes de ventas responsables de lograr ptimos resultados Para proseguir con esta desafiante tarea, deben entenderse los diferentes tipos de costos que se relacionan con el anlisis de costos. Segn la perspectiva aplicada, pueden distribuirse en varias categoras.

6.2.6 Clasificaciones de los costos Un mtodo para clasificar los costos se basa en el criterio del tiempo relativo a la obtencin de pedidos. Los costos de conseguir pedidos en ocasiones son de naturaleza especulativa, ya que se incurre en ellos antes de recibir un pedido. En ellos se incluyen gastos indirectos de ventas, como compensacin del vendedor, viajes, gastos de representacin, entrenamiento, reuniones y oficinas de ventas; gastos de publicidad y promocin de ventas e investigacin de marketing y costos de administracin de ventas. Por otra parte, los costos por el diligenciamiento de pedidos (tambin llamados "costos logsticos") aumentan con los pedidos de ventas. Se relacionan con la parte del cumplimiento de la funcin de ventas y abarcan suministros, empaque, manejo de materiales, despachos, servicio, facturacin, crditos, cobranzas, deudas de difcil recaudo y gastos de oficina.

La segunda distincin se refiere a la manera como se asignan los gastos para unidades de ventas especficas. Los costos directos pueden determinarse con precisin sobre una base de caso por caso y se atribuyen de manera directa a la unidad de ventas que los causa. Se relacionan con la 133

fabricacin (en primer lugar en forma de materiales directos y mano de obra directa, los ingredientes bsicos en el costo de los bienes vendidos) o la venta. Cuando pueden incluir varios de los tems de gastos enumerados antes, los costos indirectos no se pueden asignar a unidades individuales y deben distribuirse sobre una base razonable entre las entidades de la funcin de ventas. En el mtodo de margen de contribucin, estos costos indirectos se consideran costos comunes y no se distribuyen. Una tercera clasificacin, descrita en el captulo 10, se basa en el volumen de sensibilidad del comportamiento de los costos. Los costos fijos no varan con el volumen de ventas y con frecuencia se consideran, en forma errada, permanentes. Un ejemplo es la depreciacin de un edificio de oficinas. Aunque es normal que el costo de adquisicin se distribuya sobre la expectativa de vida de la estructura, esta depreciacin podra acelerarse o remplazarse por un contrato de venta con opcin de devolucin. A largo plazo, ningn elemento del costo es fijo. Las cifras de los costos pueden alterarse por decisiones administrativas. Los costos variables fluctan con las variaciones del volumen: a mayor volumen de ventas, mayor ser el total de los costos variables; a menor volumen de ventas, menor el total de costos variables. Si no se recibe ningn pedido, los costos variables caen a cero. Sin embargo, en un nivel por unidad, los costos variables tienden a permanecer constantes sobre el rango relevante del volumen, en tanto que los costos fijos por unidad descienden con el aumento del volumen, y viceversa. Esto conduce a la cuarta categora. Los costos controlables son aquellos en los cuales puede influir un gerente de ventas con autoridad para tomar decisiones. En otras palabras, el gerente puede determinar el nivel real de los gastos y responsabilizarse del mismo. Por otra parte, los costos incontrolables estn fuera de la influencia del gerente de ventas. Una quinta clasificacin se relaciona con la funcin que genera y utiliza los datos de costos. Los costos naturales son las clasificaciones de gastos que se encuentran en los registros contables, como los salarios. Por el contrario, los costos funcionales se relacionan con actividades comerciales especficas. Estas distinciones harn comprender los pasos involucrados en un anlisis de costos ms sencillo. El proceso se dise para examinar la rentabilidad de segmentos individuales de ventas mediante la distribucin, entre ellos, de los costos funcionales. 6.2.7 Anlisis de rentabilidad Es difcil juzgar si una unidad de ventas en particular trabaja bien o en forma deficiente, mediante la simple observacin de sus registros de costos o ventas. El descenso en los niveles de costos puede relacionarse con el deterioro de las ventas. Por el contrario, el aumento en los costos puede relacionarse con una expansin de ventas sustancial. Los gerentes de ventas sagaces insisten en relacionar los datos de costos con las cifras de ventas apropiadas para calcular los mrgenes de contribucin. Este clculo se indica en la figura 20-2. Los costos de bienes vendidos -en esencia, materiales directos y mano de obra directa empleados en la fabricacin de bienes- se deducen de los nuevos ingresos por ventas que llegan al margen bruto (o utilidad). Luego se restan los gastos directos relacionados con las ventas, como comisiones y viajes. El resultado se llama margen de contribucin de una unidad de ventas y representa la cantidad con que esta unidad contribuye a los costos fijos de la firma v a su utilidad.

134

Los defensores del mtodo de margen de contribucin sealan que tratar de distribuir los gastos indirectos de operacin en las unidades de ventas individuales no tiene un propsito til. Los gastos directos de ventas estn, al menos en parte, bajo el control de los gerentes de ventas o territorio, de manera que son los nicos que se tienen en cuenta. Sin embargo, algunos analistas consideran que el anlisis de costos deber determinar la rentabilidad neta de cada unidad de ventas que se estudie. Los proponentes del mtodo de costo total van un paso adelante del mtodo de margen de contribucin al deducir de esta cantidad partes distribuidas de los gastos indirectos, para llegar a la utilidad neta. Una tcnica especfica que los gerentes de ventas pueden usar para el anlisis de rentabilidad se conoce como "anlisis de varianza de rentabilidad". Este procedimiento les ayuda a identificar por qu han cambiado las utilidades. La figura 20-3 muestra los datos tomados de la declaracin de ingresos de una compaa. Para los propsitos de este anlisis, el objetivo ser la utilidad bruta, la cual se determina al restar los costos de ventas de las ventas netas. Los cambios en la utilidad bruta, de un periodo al siguiente, pueden surgir de una combinacin de varianzas: 1. Varianza de precio. Si el precio de venta por unidad aumenta o disminuye, afectar la utilidad bruta. As, la varianza de precio indica el cambio en el dinero que se percibe por las ventas, debido a los cambios en el precio de venta de un periodo a otro. Para calcular la varianza de precio las unidades actuales permanecen constantes:

El aumento en el precio contribuy a una utilidad en ventas de US$1.250.000 y, por tanto, a la utilidad bruta. Esto refleja una varianza de precio favorable.

135

2. Varianza de volumen. Si la cantidad vendida cambia, la utilidad bruta cambiar. Para calcular la varianza de volumen, el precio de venta del ao anterior se mantiene constante y las
unidades vendidas cambian:

Sin cambios en el precio de venta, la utilidad de ventas habra aumentado US$300.000 debido al aumento del volumen. Este aumento en los ingresos tendra un efecto favorable en la utilidad bruta. 3. Varianza costo-precio. Los cambios en los costos de ventas ocasionados por el aumento o la cada de los costos afectarn la utilidad bruta. Para calcular esta varianza, las unidades actuales permanecen constantes y los costos varan:

El aumento en el costo unitario de los bienes vendidos caus un aumento de US$1.875.000 en el costo de ventas. Esto tiene un impacto muy desfavorable en la utilidad bruta. 4. Varianza costo-volumen. Esto ocurrir cuando se originen cambios en el total de costos a causa de cambios en el nmero de unidades vendidas. El costo del ao anterior se mantiene constante y las unidades vendidas son variables en este clculo:

136

Debido al aumento en 5.000 unidades vendidas este ao, el costo de los bienes vendidos habra sido US$225.000 ms en el periodo actual. Esto tiene un impacto desfavorable en la utilidad bruta. La disminucin de US$550.000 en la utilidad bruta para este producto, entre el ao actual y el anterior, se explica por las varianzas calculadas. En la figura 20-4 se sintetizan estos clculos. El alza seala que el gerente de ventas responsable de las ventas de este producto no aument el precio en cantidad suficiente como para cubrir los costos ms altos o que la compaa no sigui los pasos apropiados para contener los costos. Aunque el volumen aument y el ingreso total por ventas creci, la utilidad bruta disminuy como resultado de costos de ventas mucho mayores.

Este procedimiento puede emplearse para calcular las varianzas de todos los bienes o servicios que ofrece una compaa. Esto permitir que el gerente de ventas analice la contribucin de cada tem en la utilidad bruta y las razones para las variaciones en la utilidad bruta de cada bien o servicio de periodo a periodo. Esta tcnica y otras formas de anlisis de rentabilidad revelan, en esencia, dos formas para que una organizacin de ventas aumente su rentabilidad: vender ms productos con alto margen o reducir los descuentos, rebajas y otras concesiones de precios a los clientes 10. Para determinar si las utilidades pueden mejorar o no y, adems, cunto abarca el anlisis de rentabilidad, tenga en cuenta: 1. En el anlisis financiero de la lnea de producto se pregunta: "hay diferencias significativas en los mrgenes brutos de los productos o de las lneas de producto que vende la fuerza de ventas?" Si existen diferencias, la rentabilidad puede aumentar vendiendo ms productos con mrgenes brutos ms altos. Por ejemplo, los productos premium de mejor calidad suelen ser ms rentables que los productos de tipo "econmico". 2. El anlisis del proceso de ventas incluye una revisin minuciosa de los tipos de descuentos, rebajas y otros tipos de concesiones en el precio que los vendedores dan a sus clientes. Otros factores por considerar incluyen condiciones especiales de empaque, despacho o financieras, servicios que se suministran al cliente con la venta y muestras gratis. Cada una de

137

estas concesiones reducir el margen de la compaa, pero al reducir el tamao de las mismas un vendedor puede mejorar la rentabilidad. 3. El anlisis del cliente revela que negociar con ciertos clientes produce ms rentabilidad que con otros. Por lo general, se requiere un cuidadoso anlisis para identificar cules clientes brindan los mejores mrgenes. Los factores especficos por considerar incluyen el tamao del cliente, el tamao medio de los pedidos y la industria del cliente. Al concentrarse en clientes con mrgenes altos, una organizacin de ventas puede aumentar las ganancias. Por ejemplo, los clientes localizados cerca de las instalaciones de la firma pueden ser ms rentables porque los costos de despacho son ms bajos. 4. El anlisis de los territorios de ventas busca con detenimiento la rentabilidad de cada uno de ellos en un intento por determinar cules son ms rentables, cmo producen utilidades ms altas los vendedores responsables de estos territorios y cmo puede usarse esta informacin para aumentar las ventas en otros territorios. Por ejemplo, en ocasiones los territorios ms rentables son aquellos que se concentran en una industria particular. Esto sugiere que enfocar nichos de la industria puede ser una estrategia de ventas efectiva. Otra estrategia de territorio puede ser concentrarse en vender a clientes que no exijan demasiadas concesiones en los precios. Despus de que el anlisis de rentabilidad ha identificado la mejor manera de aumentarla, la gerencia de ventas debe encaminar la fuerza de ventas hacia mtodos que aumenten las utilidades. Supervisin de ventas, comunicaciones e informes mensuales de territorio pueden emplearse para indicar a los vendedores que la rentabilidad de las ventas es tan importante como el volumen de las mismas. Otras herramientas administrativas incluyen programas de compensacin e incentivos diseados para mejorar las utilidades, revisiones del desempeo que enfatizan en las utilidades y programas de entrenamiento para desarrollar destrezas en ventas de valor agregado; de este modo se ayuda a los vendedores a reducir su dependencia de los descuentos y otras formas de concesiones en los precios. 6.2.8 Principios del anlisis El anlisis efectivo de ventas y costos se basa en varios principios y tcnicas que describen las caractersticas o el comportamiento de los datos. Estos conceptos incluyen la administracin por excepcin, el principio del iceberg y la regla de 80-2011. a) Administracin por excepcin La administracin por excepcin implica utilizar un mtodo analtico conocido como informe de excepcin. Antes que reportar cuanto ha sucedido, un informe de excepcin slo identifica las instancias en las cuales el desempeo en ventas difiere del desempeo estndar en una cantidad significativa. Un gerente de ventas puede pasar por alto el desempeo esperado y concentrarse en las excepciones. Por ejemplo, un informe de excepcin en ventas puede mostrar quines han vendido 85 % de cuota de ventas y quines ms del 115% de su cuota. Asimismo, un informe de gastos de ventas podra identificar los territorios en los cuales los gastos estn por encima del presupuesto, en un 20% o ms. B) Principio del iceberg El principio del iceberg seala que es una prdida de tiempo revisar slo los datos totales y compararlos con el desempeo de la compaa en el pasado. Los ingresos totales por ventas pueden sugerir un patrn de crecimiento aceptable; sin embargo, una revisin ms minuciosa podra sealar complicaciones futuras. Esto puede ocurrir debido a curvas de crecimiento diferentes en los 138

diversos segmentos del negocio de la compaa; una parte significativa de su base de ingresos podra disminuir de verdad, pero este descenso podra verse encubierto por ventas nuevas. Los datos deben analizarse por separado para permitir una visin en el interior del desempeo de los segmentos de ventas individuales. Los datos de ventas pueden organizarse de acuerdo con productos, categoras de clientes o criterios geogrficos (o los tres aspectos). El anlisis de las ventas de producto revela cules productos son fuertes y cules dbiles; el anlisis por tipos de cuentas conduce a la segmentacin de la base de clientes segn el tamao de las cuentas, lo cual se traduce en mayor frecuencia de llamadas; el anlisis geogrfico identifica los niveles de desempeo. Resulta deseable contar con medidas mltiples para juzgar de manera apropiada el desempeo en cualquiera de estos niveles. Aunque los ingresos absolutos de ventas por producto, cuenta o territorio son significativos e importantes y debern compararse con los resultados alcanzados en periodos anteriores, tambin resultan esenciales las mediciones del desempeo relativo. Por lo general, las ventas reales se comparan con las cuotas de ventas para obtener las relaciones entre ellas. Muchas firmas comparan por separado las ventas reales con el potencial de ventas, para alcanzar el grado de realizacin potencial. Por ltimo, las ventas de una firma en un segmento dado debern relacionarse con las ventas totales de la industria en esa rea para indicar la participacin de las tendencias. Estos conceptos debern formar parte de la evaluacin de los datos de costos del gerente de ventas. Los costos totales pueden revelar slo una pequea parte de la informacin y las perspectivas necesarias para un control de costos efectivo. Por ejemplo, un consultor financiero que analiz los costos de administracin de ventas concluy, mediante un anlisis detallado, que los productos que generaban 20% de las ventas de la compaa crearon cerca del 80% del trabajo de oficina, cuando se midieron por nmero de rdenes de compra, memorandos de crdito y otros documentos escritos. Despus de completar el anlisis de los costos, la compaa emprendi varias medidas para reducirlos, las cuales incluyeron el retiro de algunos productos, el aumento de los precios de otros y el establecimiento de una cantidad mnima en dinero para ciertos pedidos de los clientes12. 6.2.9 Gastos de ventas Los gastos de ventas son un costo importante al hacer negocios. Como resu)to, en ocasiones la gerencia se refiere a ellos como un mal necesario. Esta expresin resulta desafortunada, porque los gastos de ventas son una inversin; su propsito es generar ventas en la misma forma que lo hace cualquier inversin promocional. Los gastos de ventas deben supervisarse de manera apropiada, pero deben tener bastante libertad para permitir a los vendedores hacer su trabajo con eficiencia. 6.2.10 Gastos de viajes y representacin Los gastos de viajes y representacin, tambin conocidos como V & R, constituyen una parte importante de los presupuestos de operacin en la mayor parte de organizaciones de ventas. Un estudio de Sales & MarketingManagement revel que estos gastos, expresados como porcentaje del volumen de ventas, estn en el rango del 6% al 10% para la mayor parte de compaas, del mismo modo que los gastos de viajes areos y en automvil abarcan la mitad del presupuesto de 139

ventas14. Resulta claro que los gerentes de ventas deben cumplir un papel activo en la administracin y control de estos y otros gastos de ventas. En los Estados Unidos, existe otro aspecto de inters en administracin de ventas: el cumplimiento de las leyes federales de impuestos. La legislacin tributaria y las normas del Internal Revenue Service han establecido lmites estrictos a los gastos de negocios. Aunque estas disposiciones se dirigen en primera instancia a limitar los excesos en gastos empresariales por regalos y representacin, tambin exigen un registro ms detallado de los gastos de ventas 15. Las compaas exigen la presentacin de los recibos de transporte y alojamiento, y cada vendedor debe mantener un registro diario de los dems gastos empresariales. 6.2.11 Auditoria de ventas Los gerentes de ventas tambin estn involucrados en una tendencia importante: la gerencia integrada. Es necesario formular la pregunta fundamental acerca de ambiente, organizacin, estrategias y sistemas. Estos estudios toman la forma de auditoras de ventas. Una auditora de ventas es un ejercicio interfuncional que escudria toda la operacin de ventas. La figura 20-6 ilustra el alcance que abarca esta revisin. Cubre el ambiente de la administracin de ventas y se extiende a una evaluacin de la organizacin de administracin de ventas. El sistema de planeacin de administracin de ventas es la tercera rea a la que se dirige una auditoria de ventas tpica. Por ltimo, se evalan las funciones de la administracin de ventas. Las auditorias de ventas tienen que conducir a un objetivo, por separado. No puede esperarse que los gerentes de ventas cuenten con el nivel de objetividad necesario para esta tarea debido a su vinculacin personal. Por esta razn, con frecuencia se llama a consultores externos. Una auditoria de ventas total puede beneficiar de muchas maneras a una organizacin de ventas. En sentido general, brindar una imagen clara del estado de "salud" de las ventas de la compaa. La informacin que suministra la auditoria formar la base de la estrategia de ventas y las decisiones de distribucin de recursos. Adems, las auditorias peridicas pueden ayudar al gerente de ventas a prever y evitar problemas. Por ejemplo, un productor de ropa interior femenina aprendi a travs de una auditoria que su nueva lnea de sostenes (brasieres) estaba afectada por una alta y creciente acumulacin de pedidos. Despus de estudiar el problema con los distribuidores, el equipo de auditoria concluy que los vendedores no haban comunicado la acumulacin a sus gerentes y nadie le haba dicho al gerente de planta que aumentara la produccin de esta lnea. Para resolver el atraso y evitar el problema, en el futuro se necesitaba una mejor comunicacin y coordinacin entre ventas y produccin17. El proceso normal de auditoria de ventas se desarrolla en cinco pasos, y va desde la identificacin de hechos hasta la presentacin del informe:

140

1. Examen de los objetivos de ventas en relacin con la precisin, la oportunidad, el realismo y el desafo. 2. Revisin de los planes y las polticas formuladas para lograr estos objetivos, al igual que de la distribucin de recursos a los segmentos individuales en comparacin con la filosofa y las prioridades de la compaa. 3. Evaluacin de los mtodos, programas y procedimientos utilizados en la implementacin del plan cuando se mide frente a los objetivos establecidos.

4. Estudio de la estructura organizacional y del staff para determinar qu tan adecuada es la estructura, la delegacin, las relaciones humanas y las cualidades individuales. 5. Desarrollo de las recomendaciones para mejorar planes, mtodos y organizacin, con base en la evaluacin de objetivos. Dado el marco general de referencia anterior, surgen preguntas especficas que deben formularse en una auditoria de ventas. En la tabla 20-1 se presenta una lista detallada de preguntas relacionadas con los aspectos de la funcin de ventas que deber tratar de cubrir la auditoria de ventas. Las respuestas a estas preguntas surgen a travs del anlisis de los esfuerzos de ventas de 141

una compaa. Sin embargo, debe reconocerse que un gran nmero de las preguntas en la lista involucran juicios cualitativos; en consecuencia, en la auditoria de ventas son esenciales la imparcialidad y la indiferencia.

142

UNIDAD VII EL CREDITO 7.1 Concepto Una operacin es a crdito cuando entre la prestacin y su contraprestacin media un intervalo de tiempo. Es as un intercambio de bienes presentes por bienes futuros Es el derecho que tiene una persona a que otra le pague algo. El crdito, substancialmente, es un simple intercambio de bienes presentes por bienes futuros. El negocio descansa en la confianza de que una persona podr cumplir con las obligaciones, en la poca y forma convenidas. Si la base de la confianza se pierde, la consecuencia es la paralizacin del crdito y la aparicin del fenmeno de la insolvencia o quiebra. Econmicamente considerado, el crdito es un bien, como lo es el dinero o las cosas mismas, porque mediante el pueden conseguirse otros bienes para satisfacer las necesidades de la vida econmica. En toda operacin a crdito se tienen en cuenta dos factores: 1) Elemento objetivo: Lo constituye el activo del deudor, a los efectos de la entrega a crdito de bienes ajenos. 2) Elemento subjetivo: Son las cualidades personales -factor moral- del que se obliga. Ambos elementos garantizan conjuntamente la responsabilidad de la obligacin asumida 7.1.1 Fundamento e importancia El crdito es considerado como uno de los factores ms importantes para el progreso econmico de los pueblos. La moderna empresa, cualquiera sea su actividad, necesita para su desarrollo valerse del crdito. Sin este vital elemento, cualquier intento de desarrollo integral y armnico de las entidades comerciales, se toma prcticamente imposible, porque el capital propio con que cuentan, la mayora de las veces es insuficiente. El crdito, por otra parte, no funciona aisladamente. Se da como un fenmeno en cadena, al cual se integran en la mayora de los casos, deudores y acreedores. Es decir, que al producirse el incumplimiento de una o ms obligaciones ligadas entre s, se presenta lo que se ha querido llamar como el fenmeno de la "reaccin en cadena" Es la consecuencia de la ruptura en el normal desenvolvimiento del crdito, que tiene efectos no solo inmediatos y de reducidos lmites, sino que repercute sobre todos los eslabones, an los ms alejados. Por esto, por la importancia concedida al crdito y el inters en mantener su normal funcionamiento, en proteccin de los intereses privados y pblicos; es que se instituye su defensa.

143

El crdito, debido a su importancia, es natural que sea objeto de diversos mtodos dirigidos a su proteccin. Todo negocio se halla sujeto a una serie de vicisitudes que nadie puede ignorar. El funcionamiento anormal del crdito produce en el campo econmico-jurdico, por las relaciones que ellas regulan, imprevisibles consecuencias. El patrimonio del deudor es la prenda comn de los acreedores : lo que significa que en todo momento responde por las deudas que lo gravan. El deudor queda obligado a conservar intacto su patrimonio. El responde del cumplimiento de sus dbitos y es la garanta de los acreedores

7.2 Elementos Diferenciales en las polticas de concesin de crditos Los criterios para la concesin del crdito no lo impone siempre la empresa vendedora a su capricho o albedro, sino que depende de muchas circunstancias y situaciones. En primer lugar, destacaremos los condicionantes de entorno. 7.2.1 Entorno econmico externo La empresa, en primer lugar, se debe plantear las siguientes reflexiones: - En qu mercado se desarrolla su actividad. - Cules son las costumbres que rigen en el mismo. - Cul es la actuacin de la competencia. - Cul es la capacidad de pago de los clientes. En la medida y grado del comportamiento de su mercado ante las cuestiones planteadas, la empresa podr decidir sobre las condiciones de ventas que, obviamente, afectarn en forma directa a las condiciones de pago. 7.2.2 Entorno econmico interno Adems del anlisis del entorno econmico externo al que hemos aludido en el punto anterior, la empresa debe analizar tambin su propia situacin interna; es decir, se debe preguntar sobre cuestiones como: - Es suficiente su nivel de cash-flow? - Grado de dependencia del endeudamiento. - Coste y oportunidad del endeudamiento; es decir, puede asumir el coste del endeudamiento y, adems, tiene fcil acceso al mismo? - El margen de beneficio le permite otorgar crdito? - Tiene la estructura en medios humanos y tcnicos suficiente para el seguimiento del crdito y cobro? - Podra la empresa soportar un cierto ndice de morosidad, impagados y fallidos?

144

La respuesta a estos planteamientos tambin pondr de manifiesto el grado de independencia o dependencia de la empresa, el cual la har ms o menos condicionada a poder, o no, otorgar un crdito a sus clientes. 7.2.3 Criterios "duros" y criterios "blandos" Los aspectos analizados en los puntos anteriores nos llevan a la conclusin que la empresa puede aplicar polticas "duras" o "blandas" en lo que se refiere a la concesin de crditos, slo en la medida del signo de los condicionantes anteriores. Es necesario resaltar que los adjetivos "duros" y "blandos" no significan buenos o malos, sino actitudes de la empresa. As pues, una empresa que cope el 90% del mercado en que opera y que adems dicho mercado dependa de ella, estar en condiciones de aplicar criterios "duros" en la concesin del lmite y calidad del crdito. En cambio, otra empresa que opere en un mercado muy maduro, con gran nmero de empresas competidoras y en un mercado con cierta saturacin, no tendr ms remedio que aplicar criterios "blandos" para conceder crdito. A modo de resumen, a continuacin veremos los criterios en que se basa la empresa "dura". - Su decisin contempla y enfatiza ms sobre los aspectos econmicos y financieros que en los aspectos comerciales. - Prioriza ms sobre el coste del crdito que sobre los efectos de su concesin. - Antepone el efecto del coste a una posible relacin con el cliente a medio o largo plazo. En cambio, la empresa "blanda" debe aplicar unos criterios basados en: - Considerar el crdito como un aspecto comercial, como algo que obligatoriamente liga al cliente. - Contempla el crdito como el establecimiento de una relacin a largo plazo. - Prioriza en profundizar en la relacin con el cliente, por encima de su coste. - Su decisin enfatiza ms sobre los aspectos comerciales que sobre los aspectos econmicos. 7.2.4 Conclusin En funcin de la situacin en cada momento y coyuntura, la empresa podr establecer unas condiciones u otras en polticas de concesin de crditos. Adems, se puede dar tambin el caso que una empresa aplique, vare y condicione el crdito a cada momento y situacin; por ejemplo, en perodos interanuales, en funcin de la estacionalidad del producto o en funcin de cada situacin del entorno econmico.

145

7.3 Consideraciones generales sobre el lmite del riesgo El lmite mximo de riesgo por operaciones de crdito vendr condicionado por el carcter ms o menos restrictivo de la poltica que se decida aplicar. Habida cuenta que en esta disciplina el objetivo debe ser maximizar la rentabilidad de los recursos, se pueden dar dos situaciones contrapuestas. Una de ellas ser aquella que, otorgando unas facilidades o condiciones generosas, la empresa vender ms , pero los gastos de administracin de la propia seccin, as como los costes de los recursos financieros, las prdidas por fallidos, gastos de impagados no recuperados, etctera, se vern incrementados. La otra, es decir una excesiva rigurosidad en la concesin , har estos costes mnimos, pero se producir una disminucin en las ventas.

7.3.1 Efectos sobre la poltica de concesin de crditos A continuacin se expresan grficamente los efectos descritos en el prrafo anterior, lo cual indica la influencia que cada poltica puede ejercer sobre los componentes afectados. En los siguientes grficos se representa, en la abscisa, un grado de exigencia en la concesin de crditos, que la situaremos entre 0 y 10, considerando el primero como la mnima o casi nula exigencia, y el punto 10 como el lmite de la rigurosidad. En las ordenadas se contempla cada uno de los efectos que produce la aplicacin de la poltica de abscisas. As, se observa, en la figura 2.1., la tendencia de las ventas segn el grado de exigencia. Cuanto ms crece el nivel de exigencia en la concesin, tanto ms decrecen las ventas.

146

En la figura 2.2, se puede observar el efecto que representa el nivel de exigencias sobre el beneficio de la empresa. Esta curva demuestra que hasta un nivel determinado de exigencia se produce un crecimiento por el impacto del efecto en la contencin o eliminacin de gastos, en funcin de un menor riesgo por el control ejercitado; pero, a partir de una cierta posicin, se dispara a causa del rendimiento que la empresa debe soportar por la prdida de ventas.

Por ltimo, en la figura 2.3. se puede observar el efecto que la abscisa ejercera sobre la ordenada, situando en sta todos los gastos ocasionados por la propia gestin administrativa de la seccin.

147

Todo lo expuesto lleva a la conclusin de que la poltica de concesin de crditos debe estar sujeta a unas consideraciones que siten a la empresa en condiciones ptimas de equilibrio entre su nivel de competitividad comercial y la eliminacin de los gastos que proporcionara la ausencia de esa misma poltica. El responsable de crditos debe considerar siempre que una poltica de crdito ms relajada puede reportar a la empresa unas contrapartidas econmicas muy importantes. Tambin, el responsable comercial debe prestar una gran atencin a todos estos fenmenos y aceptar que es necesaria la observacin de unos condicionantes mnimos, por encima de un descontrol basado slo en la avidez por vender. Ser preciso un grado ptimo de compromisos a asumir por ambas partes y de la forma ms clarificada posible, ya que los procesos de clasificacin, seguimiento y eficacia funcionarn mejor ante un buen entendimiento, que con acciones inconexas.

7.3.2 Segmentacin de clientes En toda cartera de clientes , siempre hay clientes de mucha importancia, de menor importancia y de un nivel de importancia muy bajo o, en ocasiones, que slo figuran en el listado de clientes, cuando en realidad no son compradores habituales. El nivel de importancia se debe atribuir a la capacidad de compra del cliente; es decir, en la cifra de ventas que ese cliente, sea capaz de adquirir. Obviamente, si un cliente de alto potencial de consumo est comprando a la empresa una cifra importante, y la abona mediante pago al contado o avales bancarios, no se plantear ningn problema en cuanto al lmite de crdito a conceder, y an menos en el seguimiento del 148

mismo. Pero lo ms habitual es que las empresas concedan un plazo de pago diferido en el tiempo; es decir, un crdito. El nivel de importancia de este crdito deber establecerse en funcin de la capacidad de compra del cliente y en base a su solvencia y garanta , tal como se ha analizado en el captulo anterior. Por todo lo expuesto, la empresa debe proceder a una segmentacin de sus clientes en funcin de la capacidad de los mismos y, consiguientemente, del lmite de riesgo, ya que no requiere el mismo, grado de rigor y responsabilidad la concesin de un crdito a todos y cada uno de los clientes que conforman el fichero general de los mismos en toda empresa. A continuacin analizaremos uno de los sistemas ms conocidos y aplicados para la clasificacin de cualquier universo que se desee estudiar. Esta aplicacin, no siendo exclusiva para la disciplina que desarrollamos, es muy aconsejable, tanto por su simplicidad como por la bondad de los resultados que su prctica ha demostrado siempre en toda gestin a controlar. 7.3.2.1 El anlisis ABC El economista Pareto descubri una ley o regla por la cual en una colectividad, grupo, etctera, el 20% del total de los individuos, unidades, conceptos, etctera, representa el 80% del valor total. Los porcentajes pueden variar ligeramente, por ejemplo, en lugar del 20% ser el 18% o el 21%, y lo mismo en lo que respecta al 80%, ser el 79% o el 82%. La aplicacin ms directa de esta ley es que, controlando al reducido grupo que representa el mayor valor, se elimina mucho tiempo y, prcticamente, se supervisa lo verdaderamente importante.

7.3.2.2 Metodologa de aplicacin: Se ordenan los clientes de mayor a menor cifra de ventas (bien del ao anterior o segn las estimaciones para el prximo ao). En la figura 2.4, se comprueba que los cuatro clientes ms importantes compran 11,5 millones de pesetas.

149

Esto representa el 5,12% del total de clientes y el 54,5% del total de las ventas. Los trece clientes siguientes, ordenados segn la importancia de las ventas, compran 17,5 - 11,5 = 6 millones de ptas. Esto representa el 16,67% del total de clientes y el 28,45% del total de las ventas. Los restantes clientes compran 21,2 - 17,5 = 3,6 millones de ptas. Esto representa el 78,21% del total de clientes y el 17,07% del total de las ventas. As se llega a la clasificacin, mediante el mtodo ABC, que es una derivacin de la Ley de Pareto, donde, en nuestro caso, los clientes A son los cuatro primeros, los B los trece siguientes y, por ltimo, los C los restantes, tal y como se puede ver en la figura 2.5.

Se deduce de modo inmediato, que el grupo A de clientes debe tener un tratamiento ms selectivo y diferenciado: mayor frecuencia de visitas, mejores condiciones financieras, ptimas condiciones de crdito, etctera. Al grupo B se le puede dispensar un tratamiento no tan intensivo como al A, aunque superior al del grupo C. En la figura 2.6, se puede observar la representacin grfica del mtodo ABC, donde se ponen de manifiesto las tres reas de gestin y responsabilidad que propone este mtodo.

150

Este ejemplo, que se ha aplicado al consumo, es perfectamente trasladable al control del crdito, por lo cual la clasificacin en A, B y C de los clientes estar, en nuestro caso, en funcin del crdito acumulado de cada cliente.

7.3.4 Concesin de crdito y control del riesgo El control del crdito real, o riesgo que la empresa decide conceder a un cliente, est enmarcado en tres fases o bloques de gestin que pasamos a analizar. A) Proceso interno de seguimiento del riesgo real: El consumo de un cliente y las condiciones de pago concedidas, constituyen una cantidad pendiente de cobro. Esta cantidad es el crdito comercial normal. Los hbitos de pago pueden producir un incremento de ese crdito (un incremento del riesgo), al impagar efectos o atrasarse en la reposicin de fondos. Esta situacin origina el riesgo vencido. El crdito comercial normal ms el riesgo vencido, configuran el riesgo real en curso de un cliente. B) Proceso de control y alerta cuando el riesgo real supera el lmite establecido o concedido: Previo al suministro de un nuevo envo al cliente, es conveniente revisar los siguientes trminos: - Lmite de crdito excedido. - Existencia de impagados. - Volumen de deuda vencida. - Extralimitacin del importe mximo tolerado por pedido. En caso de producirse alguna seal de alerta, se debe proceder a la toma de medidas encadenadas

151

(corte de suministro, aviso a ventas, emitir extracto cliente, emitir riesgo en curso, pase a Comit de Riesgos, etctera). C) Proceso de gestin de la seal de alerta de riesgo: Es inmediato al paso anterior y consiste en adoptar medidas cuando se produzca la seal de alerta: l. Analizar el motivo y alcance de la seal. 2. En caso de crdito excedido, y en funcin de la desviacin, actuar en base a la importancia del cliente, segn sea ste A, B o C En caso de incidencia por impago o deuda vencida, deber comprobarse que en los cobros del da no exista la indicacin de que se haya cobrado. En caso de que el cliente tenga anteriores incidencias, o bien cancele la deuda con un documento de pago postdatado, se retendr el pedido hasta haber cobrado el mismo. En la figura 2.7, se expresa grficamente las tres fases descritas.

152

7.3.5 El lmite de riesgo o Crdito Necesario El nivel de crdito a conceder a un cliente vendr determinado por tres factores: a) El volumen de compras del cliente (VC) b) Las condiciones reales de pago (CR). c) El nivel de solvencia resultante de su valoracin de riesgo. Estos datos son determinantes para establecer el lmite de crdito a otorgar al cliente. El lmite de crdito necesario asignado al cliente, as como el nivel de solvencia se revisar con la periodicidad que las circunstancias aconsejen y, especficamente, cuando se produzcan situaciones como: - Aumento de precios. - Aumento de las compras. - Aumento del plazo de pago. - Demoras injustificadas en el pago o devoluciones continuas. - Informaciones negativas sobre el cliente. El lmite de crdito necesario (CN) es aquel que el cliente precisa para el mantenimiento de unas relaciones comerciales encuadradas en una situacin de normalidad. Es misin, tanto del Departamento de Crdito como del Comercial, velar por la correcta gestin y cumplimiento de esta concesin (cada uno dentro de sus mbitos correspondientes), debiendo existir, por tanto, una adecuada comunicacin entre ambos departamentos. 7.3.5.1 Cuantificacin del Crdito Necesario La fijacin del crdito necesario ser distinta segn el cliente sea nuevo o tenga historial abierto:

Parmetros a establecer y controlar: VC = Volumen de compras previsto anual del cliente. La cifra de compras ha de ser congruente con la dimensin del cliente. CR = La condicin de pago se negociar con el cliente de acuerdo a las normas establecidas por la empresa. Cualquier forma de pago fuera de lo establecido, deber requerir la autorizacin del Departamento de Crdito y Cobros.

153

b) Cliente antiguo:

Para aquellos clientes que efectan compras en precampaa y que puede llegar a representar un montante importante del total de sus compras. A todos los clientes se les debe asignar un lmite mximo de importe por pedido, de forma que, en caso de cursar un pedido por importe superior, ste quedar retenido hasta determinar su aceptacin o no. Una vez obtenida la cifra resultante de la aplicacin de las frmulas anteriormente indicadas, se tendr en cuenta su comparacin con la cifra mxima de crdito, resultante de la valoracin de riesgo del cliente, a fin de comprobar si est en concordancia con las posibilidades reales del cliente. En el supuesto de producirse una desviacin importante, se debe proceder al anlisis de la capacidad de devolucin del cliente. Este anlisis pretende determinar, entre otras cosas, si los ingresos procedentes de las ventas son suficientes para que el cliente pueda atender razonablemente el cumplimiento de sus obligaciones a su vencimiento o, contraria mente, si stos son insuficientes. 7.3.6 Actuacin ante lmites excedidos Concedido el lmite de riesgo que se ha visto en el prrafo anterior, pasaremos al anlisis de aquellos motivos que puedan aconsejar la retencin o anulacin de cualquier pedido. En la figura 2.8, se proponen unas normas de actuacin en funcin al tipo de cliente, situacin o evolucin del mismo y decisiones a aplicar.

154

155

UNIDAD VIII Responsables de los crditos otorgados 8.1 El Departamento de crdito En este captulo se tratar todo lo relativo a cmo se estructura un departamento de crditos, as como quin debe ser el responsable del mismo. Debemos apresuramos a indicar que ambos aspectos, es decir, el cmo y el quin, se deben contemplar con independencia del tamao, sector y volumen de facturacin de la empresa. As, habrn empresas que tienen departamento de crditos independiente del resto de la estructura, mientras que otras gestionan este rea a travs de una persona que dedica parte de su jornada al seguimiento y control del crdito e impagados, desarrollando el resto de sus horas laborales a otras reas. Asimismo, cabe destacar la dependencia del departamento de crditos. A tal efecto, se puede estimar que, actualmente, el 80% de los departamentos de gestin de esta disciplina tiene dependencia del departamento de finanzas y el restante 20% del departamento o funcin comercial. Para facilitar la implantacin de un departamento de crditos , pasaremos a detallar los objetivos, funciones y responsabilidades a tener en cuenta como principios bsicos para un ptimo funcionamiento y una gestin eficiente de esta cada vez ms importante rea de responsabilidad. 8.1.1 Objetivos del Departamento de Crditos Los objetivos del departamento de crditos son: 1. Contribuir a la consecucin de los presupuestos de ventas, asegurando su cobro con el fin de recuperar, lo antes posible, la inversin. 2. Seleccionar los clientes a travs de una correcta informacin. 3. Reducir al mximo el plazo medio de cobro. 4. Definir y controlar lneas y lmites de crdito. 5. Controlar la morosidad. 6. Comprobar que las ventas se realizan segn las condiciones establecidas por la empresa. 7. Efectuar visitas a los clientes a fin de revisar cuentas, cobrar o solucionar cualquier conflicto, o como poltica de relaciones y obtencin de informacin de los clientes ms importantes. 8. Proponer aquellos mtodos y mejoras que puedan mejorar el resultado del departamento. 8.1.2 Funciones del Departamento de Crditos De entre las funciones que puede desarrollar un departamento de crditos cabe destacar, como mnimas e indispensables, las siguientes: 156

1. Informacin y documentacin de los clientes. 2. Responsabilidad sobre altas, bajas y modificaciones de los clientes. 3. Asignacin y seguimiento del lmite de los clientes. 4. Seguimiento de los saldos de los clientes. 5. Control y responsabilidad sobre el plazo medio de cobro (PM.C). 6. Investigacin y seguimiento de la evolucin de los datos del sector. 7. Implantacin y actualizacin del sistema informtico del departamento. 8. Establecimiento de bancos de informacin intercambiada con otras empresas del sector, registros, organismos y cualquier otra fuente externa. 9. Vigilancia sobre el cumplimiento de la previsin de cobros. 10. Corresponsabilidad con el Comit de Riesgos. 11. Recuperacin de saldos vencidos (impagados, retrasos, renegociacin de deudas...). 8.1.3 Conocimiento de las condiciones de venta El responsable de crditos debe conocer las condiciones habituales y especiales que aplica la empresa a sus clientes, tales como: descuentos comerciales, acuerdos de distribucin, etctera. Resultaran innumerables las mltiples condiciones de venta que puedan ser de prctica habitual, pero destacaremos aquellas que tienen una relacin directa sobre las que afectan o puedan condicionar a su cobro. Como condiciones de venta se enumeran las siguientes: - Dnde, cmo y en qu condiciones se aceptan habitualmente los pedidos de los clientes. - Documentos que se utilizan para la recepcin de los pedidos. - Resolucin de los conflictos entre plazo y condiciones de venta. - Circunstancias bajo las que los precios, rebajas y dems condiciones, sern efectivos. - Ratificacin de las condiciones con reserva de poder exigir el pago por anticipado o contra entrega de mercanca, o de poder modificar los plazos. - Lugar donde se debern redimir los conflictos. - Expedicin de pedidos con cantidades mnimas. - Condiciones a ofrecer en funcin de cada forma de pago (pronto pago o recargos). 8.1.4 Precios y plazos de crdito - Estipulados los precios, condiciones y plazos de crdito por la Direccin General, deben ser comunicados para conocimiento y uso de los componentes de la Fuerza de Ventas y del Departamento de Crditos y Cobros. - Si los precios y las condiciones no son iguales para todos los clientes, se clasificarn stos en las categoras necesarias, identificando para cada grupo precios y condiciones, debiendo ser aprobados por el Director de Finanzas. - Los cambios coyunturales de precios deben estar autorizados, por escrito, por los Directores 157

Financiero y Comercial, fundamentando sus razones y motivos. - Los tratos especiales o preferenciales, as como los cambios de precios de carcter general o temporal, los autorizar el mximo rgano directivo. Los detalles concretos debern comunicar por escrito la duracin de la promocin, los requisitos de los pedidos, productos o clase de clientes implicados, etctera, y se remitirn a los Departamentos de Ventas y Crditos. - Las condiciones de ventas a crditos debern estar en sintona con el mayor grado de aproximacin posible, con los estandares industriales o del sector. El recorte de plazos de cobro sobre los habituales pueden provocar una desviacin del volumen de ventas a los competidores, y los plazos inhabitualmente largos exigirn de una inversin excesiva de capital circulante. - A propuesta del Jefe de Crditos, el Director Financiero autorizar, por escrito, los cambios en los plazos a crdito. El procedimiento deber definir la normativa para cualquier cambio de un plazo de crdito. En el caso de ser prctica local la concesin de descuentos por pronto pago fuera de las condiciones de la factura, stos se comunicarn mediante procedimiento escrito. - En las facturas, adems de consignarse los datos obligatorios o habituales, como: fecha y nmero, nombre y direccin del cliente, fecha de vencimiento, unidades, artculos, precio unitario, etctera, se deber especificar la forma de pago (giro, recibo, cheque, etctera) y el tipo y concepto del descuento si lo hubiere (por cantidad, por pronto pago, etctera).

8.1.5 Proceso de concesin del crdito Toda empresa debe definir sus reglas para conceder y administrar los crditos a clientes. A tal fin, tiene que perfilar las pautas para la investigacin sobre el cliente, normas para fijar los lmites de crdito, acciones para tratar excepciones y la asignacin de responsabilidades para administrar todo el proceso. Este proceso debe seguir la siguiente pauta: a) Investigacin: La concesin de crdito a nuevos clientes, as como a clientes ya establecidos, requiere el conocimiento de la capacidad financiera del cliente para contraer endeudamiento. Antes de expedir el primer pedido se llevar a cabo una investigacin sobre los antecedentes financieros del cliente. Una correcta informacin requiere el conocimiento de los siguientes datos: - Informe del delegado o comercial. - Informe comercial de una agencia especializada. - Informe de crditos otorgados por asociaciones sectoriales, organismos, registros, etctera. - Referencias de riesgos concedidos por bancos. - Informacin de otros proveedores y clientes. - Estados financieros aportados por el cliente.

158

b) Anlisis: Una vez en disposicin de los datos mencionados, se debe proceder al anlisis de los antecedentes en los hbitos de pago del cliente y de su capacidad para atender sus compromisos. Como indicacin orientativa se deber revisar, al menos: - Informes de crdito: Lograr aquella informacin que indique si los hbitos de pago con otros proveedores son buenos o irregulares. - Estados financieros: Analizar el capital propio en relacin con el total de la deuda, la relacin entre el activo circulante y el exigible a corto plazo, la situacin del disponible, el grado de rentabilidad y, de ser preciso, un anlisis global econmico-financiero de la empresa.

c) Aceptacin de clientes o propuestas: Completada la investigacin y el anlisis del crdito potencial del cliente, se le asignar un lmite de crdito en funcin de su potencial de compras y, sobre todo, de su capacidad para atender el pago en el vencimiento previsto. Por tanto, si los factores financieros son favorables se puede establecer un lmite acorde con la rotacin. Si la investigacin indicara la conveniencia de denegar el crdito y, segn el grado de calificacin negativa, se podran considerar algunas alternativas como garantas adicionales para el buen fin de las operaciones: 1) Cesin de activos especficos, garantas suficientes por parte de los propietarios o accionistas de la empresa, acompaados de avales bancarios personales, derechos de retencin garantizados contra activos, como hipotecas. Cualquier concesin de este tipo quedar limitada al valor del documento involucrado, en orden a la posible existencia de otros acreedores que tengan previos derechos de retencin contra esos activos. 2) Avales bancarios en cuanta suficiente. 3) Ventas limitadas a plazo o cantidad, o un mximo de un pedido o rotacin en descubierto en cuenta. 4) Cheque conformado contra entrega de mercanca. 5) Cualquier forma de envo contra reembolso. d) Excepciones: El procedimiento de Crditos y Cobros debe marcar expresamente las pautas a seguir, en aquellos casos en que los pedidos de un nuevo cliente excedan del lmite concedido , o se solicitan nuevos pedidos, habiendo en circulacin cantidades pendientes o ya vencidas. Las acciones en este caso pueden ser: - Revisar la cuenta para determinar si el lmite de crdito en vigor puede ser incrementado. - Solicitar y obtener garantas adicionales. - Requerir pago parcial antes de la expedicin.

159

8.2 Responsabilidad del Departamento de Crditos El departamento de crditos es el responsable del riesgo crediticio concedido por la empresa a sus clientes, como es: a) La clasificacin crediticia de los mismos. b) Situacin econmico-financiera y capacidad jurdica. c) Instrumentacin de las operaciones. d) Seguimiento y control de las operaciones. En definitiva, todo un proceso de tareas que tienen como objetivo minimizar el riesgo y asegurar la calidad del mismo , sin que ello suponga un obstculo para cubrir los objetivos de la empresa, ni un freno para la actividad comercial de la empresa. Para el desarrollo de estas funciones es preciso el establecimiento de unas lneas de actuacin, unos principios bsicos o una poltica de riesgos definida, que permita establecer unas lneas a seguir. A continuacin pasaremos al estudio y tratamiento de los riesgos, sus clases y sus implicaciones.

8.2.1 El riesgo crediticio Fundamentalmente, el riesgo crediticio es el que se concede a los clientes y en l concurren tres tipos: - Riesgo de solvencia del cliente. - Riesgo jurdico. - Riesgo tcnico o instrumental. La naturaleza de cada uno de estos riesgos, su identificacin, su minimizacin y su control, constituyen el objetivo principal del departamento de crditos, y que pasamos a analizar. 8.2.2 Riesgo de solvencia del cliente Se deriva de su capacidad econmico-financiera para atender sus compromisos de pago, y ms extensamente, la totalidad de sus compromisos. Los instrumentos para identificar y valorar la capacidad del riesgo de solvencia ya se analiz en otros puntos de este libro, particularmente en el punto 2.3. 8.2.3 Riesgos jurdicos Las operaciones mercantiles de uso habitual se instrumentan en: el albarn, la factura, y en funcin a la importancia de la operacin en contrato intervenido por fedatario pblico. El contenido de todos los contratos (bien sean albarn-factura y/o contrato aparte) es de esencial importancia para la gestin eficaz del riesgo crediticio. Siempre es posible la rotura de las relaciones comerciales, de ah la importancia de ese tipo de riesgos. La minimizacin del riesgo jurdico constituye' un objetivo prioritario de la gestin crediticia.

160

Normas para minimizar el riesgo jurdico: - Elaboracin de albaranes, facturas e instrumentos de cobro (cheque, pagar, letra) con extremo rigor. - Contratos, clusulas adicionales y otros instrumentos verificados por asesora jurdica. Albarn: Documento que acredita la entrega de un producto o la prestacin de un servicio. Este documento deber reflejar la fecha de entrega o prestacin del servicio, el nombre (y dems datos) del cliente que lo recibe, el lugar de la entrega, y toda aquella informacin que creamos necesaria para que el albarn cumpla con efectividad su papel de demostracin de la existencia de esa transaccin en forma y tiempo. 8.2.4 Riesgo tcnico o instrumental Una vez evaluado el riesgo crediticio de cada cliente (capacidad de cancelacin) y definido el instrumento jurdico que regule esas relaciones, queda por transformar en prcticas aquellas opciones adoptadas.

8.2.5 Poltica de riesgos Al objeto de unificar criterios de actuacin , es preciso remarcar algunas reflexiones sobre los aspectos ms sobresalientes de una poltica de riesgos, a fin de simplificar la toma de decisiones. No deben interpretarse estas reflexiones como normativas y exclusivas, sino como una aproximacin que, unidad a la experiencia, facilite la indicada toma de decisiones. a) Trabajar con los mejores clientes: Es preferible la incertidumbre sobre la concesin de crdito a estos clientes, por lo que hay que tender (dentro de unos lmites razonables y asumibles) a incrementar las facilidades crediticias a estos clientes, ya que son los que suelen tener una dilatada experiencia en el sector y que se han venido desenvolviendo con xito. b) Cuota de riesgo por cliente: Hay que conseguir ser el primer proveedor de nuestros clientes excelentes; sin embargo, no ser el primer proveedor de todos nuestros clientes. Una cuota del 15-20% puede ser considerada ideal para nuestra cartera de clientes. Cuotas de riesgo por encima del 30%, en clientes medios, deben arroparse en slidos argumentos de solvencia y rentabilidad y, probablemente, de garantas adicionales suficientes. c) Nuevas empresas: En tiempos de bonanza econmica, suelen aparecer empresas y negocios nuevos, sobre todo en aquellas zonas y sectores ms dinmicos: Muchos de estos negocios o empresas desaparecen al poco tiempo de crearse, lo cual suele provocar un incremento de los fallidos. Existen dos tipos de negocios nuevos: - Los que se crean sobre un proyecto empresarial y una slida base de capital, o vinculados a

161

grupos empresariales ya consolidados. - Los que slo se basan en una idea empresarial sin la adecuada dotacin de capital. Con los negocios del segundo tipo se debe actuar con mucha cautela: conocer a los promotores, comprobar su poltica de reinversin en beneficios, etctera. En definitiva, ser extremadamente riguroso por el riesgo implcito que implica todo perodo de consolidacin. d) Las garantas colaterales: Como norma general, se conceder mayor importancia a la capacidad de reembolso ordinario que a las garantas colaterales que presente. Sin embargo, hay algunos supuestos en los que es conveniente solicitar garantas adicionales como soporte para mantener el nivel de calidad del crdito concedido. e) Los inmuebles como garanta: Los inmuebles tienen un valor relativo, fluctuante. La identificacin de un inmueble a efectos de aportacin como garanta colateral debe basarse en los tres supuestos siguientes: - El porcentaje de cobertura sobre el crdito. - Las caractersticas del bien (ubicacin, naturaleza, etctera). - La existencia y demandas de mercados secundarios. En este tema representa un aspecto restrictivo la garanta de operaciones inmuebles cuando estn afectos a la explotacin. f) Management eficiente :( El concepto que define las acciones o las acciones que definen el concepto) En un entorno econmico cambiante y de difcil previsin, nicamente un management eficiente puede optimizar la consecucin de beneficios de una empresa a corto y largo plazo. Una empresa con una estructura directiva deficitaria tendr problemas de supervivencia. Las estructuras organizativas arcaicas, burocratizadas en exceso, pesadas, etctera, son factores de riesgos a considerar. Estos factores debern ser evaluados mediante visita al cliente; en estos casos, esta visita ser realizada, como mnimo, por el responsable de crditos. g) La propiedad de los negocios: Es un factor de riesgo importante. En el segmento bajo de las PYMES la figura de propiedad suele ser la del propio empresario. Estas empresas, societarias o no, tienen un modelo de gestin personalista vinculado a la personal del propietario. Conocer a ste es tan importante como conocer el propio negocio. En este tipo de empresas la concurrencia de varios socios es, por lo comn, un factor de inestabilidad. A medida que las empresas crecen, el modelo de propiedad/gestin suele cambiar de tal forma, que en las PYMES del segmento alto, la gestin se ha ido profesionalizando, a fin que los conflictos sucesorios y familiares no se transformen en puntos dbiles de la gestin. Entre las empresas medianas y grandes, el modelo de propiedad/gestin suele estar resuelto al adoptar alguna frmula societaria y encargar la gestin a profesionales. Aqu los problemas pueden surgir cuando las frmulas de participacin en el capital social siguen procesos no consolidados o se fundamentan en mayoras inestables. h) Trabajar con bancos marginales: Habitualmente las mejores empresas o negocios de un pas suelen trabajar con los principales

162

bancos del mismo. Una estructura tpica de poltica de bancos suele ser: 2 o 3 grandes bancos nacionales, 1 o 2 bancos medios y/o regionales, o caja de ahorros. Un factor de desconfianza lo constituye cuando el cliente no tiene relaciones con ningn gran banco. Los factores de radicalidad, desde la perspectiva de riesgos, pueden indicar algn tipo de disfuncin, salvo que la empresa tenga alguna vinculacin con esas entidades. i) El conocimiento del cliente: Este aspecto constituye un requisito imprescindible para la concesin de facilidades crediticias. No debe concederse crditos a quien no se conoce. Un cliente no se conoce solamente con el anlisis de sus estados contables (balances, cuenta de resultados, estado de origen y aplicacin de fondos), sino tambin a travs de los procesos de produccin y comercializacin, su mercado, su estructura de directiva, imagen corporativa, etctera. j) La historia siempre se repite: El comportamiento histrico de la clientela es un factor clave para la concesin de riesgos crediticios, tanto en sus aspectos positivos como negativos. Salvo raras excepciones, la conducta y actitud de las personas es siempre la misma; es decir, el que es mal pagador siempre lo es y lo ser. En cambio, el que es buen pagador, siempre mantendr un talante como tal y, cuando se le presenten situaciones anormales, estar dispuesto a negociar y solucionar esa deuda. A modo de resumen del captulo, y esquemticamente, en el cuadro 7.1. se detalla todo el proceso de concesin o denegacin de crdito, as como su evaluacin.

163

8.3 El comit de crdito Para la concesin de riesgos elevados que puedan suponer un quebranto para la empresa, el mejor sistema de adoptar las decisiones es el colegiado. El comit de crditos es el rgano en el que se debatirn los puntos de vista en materia de crdito, de la parte comercial, financiera, crditos, donde decidir en ltima instancia la Direccin General.

8.3.1 Objetivos del comit de riesgos Entre los objetivos ms importantes y sobresalientes del comit de riesgos, destacan: 1) Consensuar los aspectos y objetivos financieros y comerciales de las operaciones de riesgo elevado. 2) Corresponsabilizar de las decisiones adoptadas a los responsables implicados en las mismas. 3) Disponer de un rgano colegiado donde exponer todos los puntos de vista, y en el que se asuman y compartan toda operacin consensuada de forma participativa. 4) Considerarse informando sobre el alcance futuro de las decisiones de riesgo de las reas afectadas de la empresa. 5) Crear un elemento de comunicacin e informacin que facilite el desarrollo de una cultura corporativa en aquellas operaciones inciertas. 6) Constituir las bases de una poltica de crdito y riesgos para las di ferentes categoras de clientes.

8.3.2 Composicin del comit de riesgos La composicin del comit de riesgos requiere y exige de la participacin de los responsables de ventas y finanzas. El Credit Manager asistir a estas reuniones como ponente en la mayor parte de los casos. En ocasiones puede ser necesaria la presencia de Direccin General. La informacin hacia las instancias superiores puede efectuarse en base a las actas y actuaciones de las reuniones si se precisase. Cuando la importancia de la operacin supere las facultades delegadas al Credit Manager, se recurrir al comit de riesgos . Algunas actuaciones en las que ser preciso tratar el tema en el comit son: 1. Cuando el lmite de riesgo asignado al cliente se haya de sobrepa sar y esta decisin exceda las facultades del Credit Manager. 2. En general, todas aquellas clasificaciones y operaciones especiales de los clientes A, dado su peso especfico en el volumen de ventas. 3. Establecimiento de aquellos riesgos polticos y econmicos a asumir segn determinadas circunstancias del mercado, o entorno econmico. 164

4. Modificacin tanto en reduccin o aumento, sobre el nivel de riesgo asignado al cliente. La finalidad de un departamento de riesgos no es limitar la autoridad del Credit Manager, sino consensuar los riesgos a cierto nivel y actuar de rbitro en aquellas discrepancias de consideracin entre la direccin comercial y el departamento de crdito. Para, lograr un eficiente funcionamiento de este comit de riesgos, el Credit Manager ser el responsable de preparar los temas a tratar, y convocar las reuniones, as como que todos los asistentes posean la informacin previamente a su celebracin. Considerando la duracin de cada reunin del comit de dos horas, pueden ser tratados en cada una de ellas entre ocho o diez asuntos. El comit de riesgos requiere una rigurosidad y continuidad inexcusables e inaplazables. Lo peor que puede pasar es que se dispense, aplacen o se anulen en forma indiscriminada. El credit management es una funcin an poco conocida en el mundo empresarial, puesto que todava no se ha implantado en la mayora de las pequeas y medianas empresas. nicamente las grandes empresas (y no todas) y las compaas multinacionales tienen implantados departamentos de credit management dentro de sus estructuras. Asimismo la denominacin de credit management sirve para identificar una actividad que bajo una nueva filosofa de gestin y una moderna ptica empresarial va ms all de la simple gestin del riesgo comercial, ya que pretende conseguir una convergencia de los intereses del departamento comercial con los del departamento financiero y conseguir un objetivo comn a ambos: el aumento de los beneficios y el incremento de la rentabilidad de la empresa.

8.3.4 Funcin del comit de riesgos La mecnica propuesta para el funcionamiento de estos comits podra ser: 1) Envo previo del orden del da a todos los participantes. 2) Junto al orden del da se entregar la relacin de asuntos a tratar con su caracterstica fundamental (ampliacin, prrroga, reduccin de condiciones, aplazamientos, morosos, etctera). 3) El miembro del comit que haga de ponente del asunto sealar, muy brevemente, los aspectos ms urgentes y trascendentes de cada tema, as como la propuesta de solucin o alternativas sobre las que decidir. Se debe evitar que se genere una presentacin de soluciones no estudiadas ni contrastadas, lo que conducira a la toma de posturas inadecuadas o a un innecesario retraso en el estudio de los casos. 4) El conductor de la reunin puede dar la palabra a otro miembro del comit, pero dicha rplica no debe superar un tiempo prudencial a fin de evitar que el comit se convierta en algo interminable e inoperante. El objetivo es que cada miembro aporte soluciones o alternativas sobre las cuestiones planteadas y sus preferencias. 5) Si en el debate se planteara la carencia de datos o aportaciones, el conductor de la reunin debe

165

suspenderlo y pasar a la fase siguiente. Si fuera necesaria una mayor profundizacin, debe decidirse quin se responsabilizar en convocar la siguiente reunin y en qu plazo de tiempo. El comit de riesgos debe profesionalizar y organizar su funcionamiento para resultar eficaz, evitando una burocratizacin aadida en los procesos de tomas de decisiones. Para agilizar las tareas del comit, as como el anlisis homogneo de los temas, conviene instrumentar unos impresos con datos estandarizados de cada cliente, en los que se contemplen los datos del alta de clientes, la justificacin de su tratamiento (concentracin de riesgos, excedido, probabilidad de fallido) y los datos econmicos que del mismo se posean. Tras la finalizacin del comit, se levantar acta de los temas aprobados, as como de los acuerdos adoptados, que sern firmados por todos los presentes.

166

UNIDAD IX Cobranzas 9.1 Polticas y gestin de cobros

Este captulo estudia todo lo relativo a la poltica de cobros, documentos de cobro y caractersticas de cada uno de ellos, as como al establecimiento de un control de gestin de cobros. El departamento de crditos debe conocer cules son los medios de cobro, as como el funcionamiento y mecnica de cada uno de ellos. A pesar que esta tarea est encomendada, por lo general, al departamento de finanzas, las decisiones que se deban adoptar pueden afectar sustancialmente las condiciones que se hayan otorgado al cliente. Iniciaremos con el fichero de clientes como elemento bsico e indispensable para el control de las condiciones establecidas con los clientes y el control del riesgo otorgado. 9.1.1 El fichero maestro de clientes El crdito y la gestin de cobros a clientes estn basados, fundamentalmente, en la existencia y mantenimiento de un FICHERO MAESTRO DE CLIENTES. La inclusin de un nuevo cliente en dicho "Fichero Maestro de Clientes" requiere unos trmites previos de aprobacin, en funcin directa a la importancia de cada cliente, cuantificada en su capacidad de compra prevista. A continuacin, y a ttulo orientativo, se propone una metodologa para el establecimiento y seguimiento de un fichero maestro de clientes. - Cuando se capte un nuevo cliente el Departamento Comercial deber cumplementar el impreso "Ficha de Cliente", indicando el nombre y direccin del mismo, forma y plazo de pago, datos de la entidad bancaria (en caso de pago mediante efectos bancarios) y caractersticas especiales para facturacin (ver figura 3.1.). - Asimismo, deber incluir las observaciones relativas a la solvencia del cliente, en funcin de los datos que obren en su poder. - Este documento, firmado por el Departamento Comercial, se remitir a Administracin Comercial, donde se aadirn las referencias sobre el cliente que obren en poder del mismo, y se le asignara su cdigo. A partir de este momento se denomina, ya, "Ficha del Cliente". - A continuacin, se remitir a Crditos y Cobros junto con el pedido que ha dado origen a la propuesta. Dicho impreso permite dar de alta al cliente en el Fichero Maestro de Clientes. - El responsable de Crditos y Cobros, a la vista de la informacin recibida, deber

167

completar con la que obre en su poder obtenida a travs de otras fuentes, como proveedores, entidades bancarias u otros conductos, asignando el lmite de crdito mximo, siguiendo l o s procedimientos comentados en el captulo anterior. - Las "Fichas de Cliente" deben actualizarse peridicamente y, como mnimo, una vez al ao, aadiendo la informacin que se vaya obteniendo acerca de cada cliente, tanto en el trato directo con la empresa, como por referencias de terceros. - Como se comenta en el apartado siguiente, la informacin contenida en la "Ficha de Cliente" ser utilizada, en su caso, para la aprobacin de los sucesivos pedidos recibidos de los clientes. 9.1.2 Poltica de cobros Es obvio que no es funcin ni objetivo de la empresa financiar a sus clientes. Los recursos financieros necesarios para esa financiacin tienen que obtenerse mediante crditos o por aportaciones propias. Por esta razn, la poltica de cobros debe centrarse en una actitud rigurosa, pero firme, con el fin de no alargar o dilatar ms de lo necesariamente estricto el crdito otorgado a terceros. Los resultados de una gestin eficaz producen: a) La rotacin de las cuentas a cobrar se acelera con la mejora reflejada en el cash flow de la empresa. b) Las deudas se mantienen en unas bases ms soportables , lo que facilita el incremento de las oportunidades de ventas. c) El riesgo de prdida por fallido se reduce.

Las costumbres y condiciones que se puedan presentar por razones especficas, por ejemplo, en determinados mbitos geogrficos, determinarn las normas a seguir y el momento ms oportuno de ser ejecutadas.

168

A continuacin se tratarn aquellos aspectos que apuntan a acelerar los cobros de la empresa, bien sea en funcin a la utilizacin de los medios de cobro que faciliten ese fin, as como aquellos controles necesarios para el seguimiento eficaz de una reduccin en los plazos de cobro.

9.1.3 Circuitos de cobro n0 El circuito de cobros se puede definir como aquel tiempo que transcurre desde que se produce el suministro del producto, o servicio al cliente, hasta que se dispone de su importe.

169

Durante este perodo se producen, gradualmente, unos hechos que constituyen el proceso de cobros. A continuacin pasamos a detallar los ms sobresalientes: - Entrega del pedido: Momento en que se efecta la entrega al cliente. La fecha de albarn es fundamental a los efectos de iniciar el cmputo de tiempo concedido para el pago. - Fecha de factura: Evitar, en la medida de lo posible, alargar la fecha de la factura. Muchas empresas efectan facturaciones peridicas mediante la acumulacin de los albaranes. - Fecha de vencimiento: El tiempo a transcurrir desde la fecha de entrega o factura hasta el plazo acordado previamente. - Instrumentos y medios de cobro: Este aspecto condicionar en gran medida la disponibilidad real del cobro, como se ver ms adelante. - Fecha de cobro: Cuando se trata de cobro en dinero efectivo, aqu realmente finalizar el circuito de cobro. - Fecha real de valor: Si se tratara de otro medio de cobro distinto al anterior, se deber esperar a la negociacin del mismo ms los das de abono y disponibilidad. En la figura 3.2, se pone de manifiesto, esquemticamente, los procesos del circuito de cobro.

170

9.2 control de seguimiento El control de los cobros debe ser objeto de un seguimiento constante, desde la emisin de la factura hasta el da de su vencimiento. Para ello, y como medida preventiva, es aconsejable avisar a los clientes de sus facturas pendientes quince das antes de su vencimiento . Estos avisos se pueden realizar mediante documentos estandarizados al efecto, y que se proponen a continuacin:

a) Aviso de giro no A aquellos clientes que la forma de cobro sea mediante la emisin de giro bancario, se indicar en la carta de aviso todos los detalles del banco, as como factura, importe y vencimiento, a fin y efecto de poder ser rectificados en caso necesario. En la figura 3.7, se puede observar un modelo de preaviso de giro. b) Aviso de reposicin no En el resto de los casos se indicar, adems de los detalles de la factura, la proximidad del vencimiento y la inminencia de la cancelacin, en caso de no haberlo realizado ya. Esto evitar posibles retrasos por omisiones, desconocimiento por prdida de la existencia de la factura y, adems, imprime a la empresa una excelente imagen en cuanto a organizacin y control de nuestros clientes. En la figura 3.8, se propone un modelo de preaviso de reposicin.

171

9.2 2 Concepto de impagado Entenderemos como impagados, no tan slo los efectos descontados que resultan devueltos , sino tambin toda aquella factura, en sus diferentes formas de cobro, que no se ingresa en las cuentas de tesorera a su vencimiento. 9.2.3 Concepto de saldo vencido Se considerar saldo vencido toda aquella deuda que no habiendo sido satisfecha a su vencimiento, ha agotado el seguimiento y los procedimientos de cobro que se han descrito. 9.2.4 Consecuencias del impagado no

El hecho de producirse impagados supone a la empresa dos fenmenos implcitos: 1) El porcentaje de impagados, que es la proporcin entre la cifra de stos sobre la lnea de crdito obtenida por la entidad financiera, es una referencia que condiciona las actuales o futuras condiciones y relaciones con dicha entidad. Es ms conveniente un porcentaje de impagados reducido o nulo, por las siguientes razones: - Por la reduccin del riesgo que supone su existencia a la propia empresa. - Para no alterar las condiciones contractuales estipuladas con el banco. - Para no utilizar ms lneas de crdito, por renegociacin de efectos, que las estrictas para la venta. - Para no drenar fondos en cuentas compensatorias. - Para evitar ms gastos en forma de devolucin de efectos, que no siempre se pueden repercutir 172

al cliente que ha devuelto el efecto. 2) El hecho de producirse los impagados ocasiona un verdadero riesgo para la empresa, ya que las acciones a emprender provocan gastos y energas caras sin contrapartida econmica. A continuacin pasamos al estudio de todo lo relacionado con los impagados e incidencias. En primer lugar, cmo calcular el porcentaje de impagados: Frmula para el clculo del ndice de impagados: l) Supuesto de empresa que ha iniciado sus actividades:

2) Supuesto de empresa en funcionamiento y, por tanto, ya haba un saldo funcional antes del perodo en cuestin. Aparece, pues, un importe global de papel descontado en el perodo anterior que llamaremos P. Aplicando:

Ejemplo (utilizando el segundo supuesto): Supngase una empresa que, en un momento dado, desee calcular su ndice de impagados. El perodo a estudiar es el comprendido en los ltimos 90 das. Los datos son los siguientes:

Aplicamos la_ frmula del segundo supuesto:

Es decir, el ndice de impagados, para ese perodo, ha sido del 9,41 %.

173

9.2.5 Efecto de los impagados desde la perspectiva del banco Para la banca, los impagados: - Ponen de manifiesto el nivel de gestin de la empresa en el rea en que se encuadra esta funcin. - A travs de la oportuna comparacin con ratios generales y, si los hubiera, con los sectoriales, verificar el rigor y la situacin en particular de la empresa en cuestin. - Comprobar y modificar las condiciones generales establecidas en su da en funcin de las variables que se produzcan, en uno u otro sentido. - Los informes que facilitar a terceros tendrn mucho que ver con la valoracin de este ratio. 9.2.6 Efectos del impagado desde la perspectiva de la propia empresa Para la empresa, el impago de efectos: - Pone de manifiesto el nivel de su propia gestin en funcin a la evolucin de este ratio a travs del paso del tiempo, el cual para dar resultados ptimos debe acercarse a cero. - En una segunda comprobacin, basada en introducir un factor de correccin en funcin de los impagados compensados con rapidez, la empresa deber valorar el alcance de su gestin, en funcin a los impagados realmente producidos menos los compensados, considerando la diferencia como el porcentaje neto de impagados. - Al igual que la banca, anteriormente comentado, la empresa deber comprobar si su ndice de impagados est en lnea con el ndice general o sectorial, ya que esta medida ser siempre ms objetiva que la del primer punto. - Al igual que ya se coment en el punto 4.4, cuando el ndice de impagos sea bajo o inexistente, la empresa deber argumentarlo para mejorar las condiciones con el banco. Con las anteriores exposiciones se puede resumir: '1) El ndice de impagados en la empresa no slo indicar el porcentaje de riesgo potencial sobre un global de fondos negociados , sino que, adems, mide la eficacia del control de gestin en materia de crditos. 2) Permite conocer, tambin, el grado de cumplimiento o deficiencia en el momento de revisar relaciones con el banco en materia de costes, compensaciones, etctera. Es frecuente que una buena gestin de impagados reporte a la empresa mejores condiciones econmicas en materia de mayor cifra de crdito y abaratamiento del mismo. 3) El ndice de impagados permitir a los responsables de la empresa en materia de crditos establecer el grado de dureza y seguimiento de los que se producen, tanto en materia de gestin interna como externa.

174

9.3 Informacin peridica sobre impagados no Resulta muy aconsejable establecer un resumen peridico, que puede ser incluso diario, de todos los impagados que se producen en la empresa, con expresin de: a) Nombre del cliente que impaga. b) Vencimiento del efecto en cuestin. c) Importe del mismo. d) Expresin si se trata de un efecto devuelto por primera vez o, por el contrario, procede de una anterior devolucin. e) Banco por el cual se ha negociado el impagado. A los puntos, a), h), c) y e) no nos referiremos por considerarlos de fcil comprensin y cualquier control ser vlido. El punto d) requiere otra atencin, toda vez que el tratamiento no ser el mismo ante un impagado que sea de primer vencimiento, que si proviene de una renovacin o reincidencia. A tal efecto se debe establecer un control "a priori" en la propia fi cha del cliente, registrando aquellos datos que permitan conocer, en todo momento, la situacin del movimiento financiero del cliente. La ficha del cliente, a la que se ha aludido, debe permitir el control de los siguientes puntos: 1. Crdito mximo otorgado al cliente. 2. Crdito disponible (diferencia entre el otorgado y el dispuesto). 3. Facturacin total (acumulada). 4. Impagados anteriores producidos. 5. Porcentaje de impagados sobre la cifra facturada. 6. Gastos e intereses cargados por impagados, con expresin de los liquidados o no. 7. Saldo total pendiente de liquidacin (preferentemente con la acumulacin de venta nueva y renovaciones). 8. Importe de pedidos pendientes de servicio. Todos estos datos facilitarn la poltica de actuacin concreta para cada cliente y situacin. Conocidos estos datos, se debe proceder a establecer un cargo al cliente que registre: 1) El importe nominal del efecto recibido como impagado. 2) Los gastos inherentes que haya ocasionado el impago, que figurarn en el cargo del banco. 3) Los gastos financieros que corresponden desde el vencimiento hasta la fecha, calculados en trminos de coste de los recursos financieros de la empresa. Antes de actuar, se debe proceder a comprobar si la devolucin se ha producido por anuncio previo del cliente, o por algn motivo concreto, como puede ser: a) devolucin de gnero; b) error al establecer la factura; e) error al establecer el vencimiento; d) incumplimiento de las condiciones establecidas en el pedido; e) un aviso de no haber podido atender el giro por cualquier circunstancia.

175

De producirse cualquier situacin de las indicadas, se debe anotar en la ficha para constancia, en cuanto se produzca el impagado. Si no hubiera ninguna situacin que lo pudiera justificar, se debe presumir que el impagado se ha producido por una decisin que se desconoce y, por lo tanto, en principio la empresa queda exenta de responsabilidad. El tratamiento del impagado ser distinto si se trata de un cliente con ndice nulo o bajo de impagados, o de un cliente recalcitrante por su deficiente forma de pagar. Asimismo, ser tambin objeto de discriminacin el hecho de tratarse de un primer impagado, o que se trate de un impagado que proceda de una anterior renovacin. A continuacin vamos a tratar el proceso ms corriente de cancela cin, cuando existe una voluntad de liquidar en un plazo ms o menos breve. La comunicacin se puede hacer por varias vas: a) Presentar el recibo al cobro con invitacin a liquidar los gastos producidos simultneamente. b) Anunciar un giro nuevo con expresin de la adicin de los gastos del mismo a la acumulacin de los anteriores, informando del nuevo vencimiento que se le asigne con invitacin a que atienda el mismo. c) Emitir una carta o notificacin en la que se indique remita reposi cin de fondos para su cancelacin. d) Simplemente, que comunique sobre la forma en que quiere liquidar el saldo. Adems de aplicar cualquiera de los puntos anteriores, es conveniente notificarla propuesta por telfono, a fin de lograr un compromiso al que aludir en el caso de no atender la nueva propuesta. 9.3.1 Propuesta de cancelacin de deudas Debemos entrar en el anlisis del caso que no pueda liquidar de forma inmediata, y convenga negociar otra salida. Es preciso valorar, no slo el impagado en cuestin , sino las futuras implicaciones en funcin de: pedidos pendientes de envo y saldo pendiente de cancelar, a fin de decidir la estrategia en la contundencia de las acciones a emprender. Definida y diseada dicha estrategia, se debe ser muy conscientes que ser intil forzar una situacin en que resulte difcil, si no imposible, atender la nueva obligacin. Es muy conveniente dejar expresar al deudor sobre su plan, siempre y cuando, aceptndolo de antemano, nos presentemos inflexibles en cuanto a: 1) Reconocimiento de la deuda. 2) Establecer nuevos efectos o documentos cuya calidad garantice la nueva situacin. 3) Exigir una garanta real o personal del nuevo reconocimiento. 4) Que se satisfagan todos los gastos ocasionados, tanto del impaga do producido como los

176

correspondientes al perodo solicitado. Caso de aceptar la oferta de cancelacin se debe proceder a establecer las nuevas condiciones acordadas. Estas negociaciones se deben acordar a cierto nivel de responsabilidad, dejando una puerta abierta a la que recurrir con ms dureza en caso de nuevo incumplimiento. Hay que plantearse que, ante esta situacin, slo caben dos propuestas: - O acceder al nuevo aplazamiento - O iniciar pleito de embargo o cobro hostil. Asimismo, y dado que las gestiones de seguimiento de cobro tienen un coste, es conveniente que, a pesar de mantener una actitud rigurosa, tambin hay que simplificar su accin. 9.3.2 Renovacin de deuda Si se opta por renovar, negociando como se ha indicado en el apartado anterior, se inicia un nuevo proceso de seguimiento, que pasamos a desarrollar. El responsable de crditos debe proceder a revisar de nuevo todos los informes, y actualizarlos sobre los cambios que se hayan podido producir. Tal como se ha indicado, deber anotar en la ficha individual del deudor las incidencias y acuerdos adoptados. Es conveniente analizar sobre las consecuencias que una decisin, aun siendo justa, pueda provocar en la actitud futura del cliente, como: a) Transferir los pedidos a la competencia (con prdida de nuestra participacin en su consumo). b) Asfixiarlo con el cierre o restriccin de suministro, lo cual puede hacer inviable su voluntad de cancelacin. Lo ms aconsejable para el ptimo seguimiento de esta situacin es promover una mayor asistencia comercial, mediante visitas casuales y, sobre todo, averiguar su nivel de actividad, ya que, si tiene demanda de sus clientes, las posibilidades de cobrar sern mayores.

9.4 Actuacin una vez agotada toda va de negociacin Una vez realizadas todas las gestiones de cobro descritas por el Departamento Comercial y el de Crdito, y no habiendo recuperado el crdito, se pasar dicho saldo a la cuenta de Prdidas y Ganancias, cuando el coste de la accin judicial no compense el saldo en litigio. Como medida preventiva, esta situacin quedar reflejada en su historial por si se volvieran a entablar relaciones comerciales con el cliente, ahora moroso. En el caso que la deuda fuera de mayor importe, se deber atender a las siguientes circunstancias: - Deudas de sociedades mercantiles: 177

Pasar a fallidos y a los 3 aos verificar su situacin por si la empresa hubiese reemprendido su actividad. De no ser as, se dar definitivamente por fallido el saldo. - Deudas de personas fsicas: Las deudas prescriben a los 15 aos. Cada 3 aos se solicitar informe de los fallidos superiores a 1 milln de pesetas y cada 5 aos de los fallidos inferiores. Los informes precisos, a los que se ha aludido, sern los siguientes: Registro de la propiedad. R.A.I. Archivo Demandas Judiciales. Situacin econmica.

(Y cualesquiera otros que se consideren oportunos.) 9.4.2 Forma de documentar el fallido El Departamento de Crdito deber preparar y aportar la siguiente documentacin, a fin de agilizar y hacer viable cualquier accin a emprender: 1) Solicitud de Apertura de Crdito. 2) Extracto de cuenta del cliente. 3) Informe del departamento comercial, donde se reflejara: - Fecha de las gestiones de recobro. - Hora de gestin. - Personas de las empresas deuda con las que se ha contactado. 4) Informe del Dpto. de Crdito, donde figuren los mismos puntos que en el anterior, si proceden. 5) Documentacin original: - Pedidos originales. - Albaranes originales. - Facturas originales. - Efectos originales. - Protestos originales. 6) Informes comerciales, en los que se incluir: - Registro de la Propiedad. - Registro Mercantil. - Anlisis econmico-financiero. - Registro de la Direccin General de Trfico. - Resumen del R.A.I. - Resumen Demandas Judiciales. 9.5 Asesoria Jurdica Por lo general, las empresas tienen un servicio jurdico propio o contratan los de un abogado o gabinete externo para solucionar las posibles acciones legales a fin de recuperar sus crditos, as como para la redaccin y tramitacin de los documentos legales a que haya lugar (avales, hipotecas, reconocimientos de deuda, etctera), A continuacin, analizaremos la relacin empresa-asesora jurdica, considerando a esta ltima como un servicio externo a la organizacin de la primera, ya que de tratarse de asesora jurdica interna al funcionamiento lo designar la direccin general. En caso de impago de deudas ya renovadas o de cuanta elevada se proceder, como norma, de 178

la forma siguiente: - Reconocimiento de deuda, procurando sea en documento pblico, o, en su caso, en documento privado con la clusula de que el acreedor podr exigir su elevacin a pblico. - En los casos de deudas con sociedades de cualquier tipo, se perseguir el aval de los socios, comprobando previamente los oportunos Registros, o bien con terceras personas de contrastada solvencia, constando tales avales en la escritura de reconocimiento de deuda. - En el caso de una sociedad en la que no posea patrimonio inmobiliario, ni tampoco sus socios, deber efectuar un reconocimiento de deuda con garanta de prenda, siempre que hubieran bienes suficientes para pignorar y se trate de mercancas de fcil realizacin. - Como medida preventiva ms recomendable para el acreedor, se debe proceder a un reconocimiento de deuda con garanta hipotecaria. En este caso, el deudor responde de la deuda con el bien hipote cado, que puede ser suyo o de un tercero. En caso de impago, siempre cabe la oportunidad de promover la subasta del bien objeto de la hipoteca. De tratarse de clientes con poca solvencia, irregularidad en sus pagos o que suponga asumir riesgos demasiado elevados, se proceder como sigue: - Solicitar avales solidarios de los socios, en caso de solvencia de los mismos. La solidaridad lo ser tanto de los avalistas entre s, como respecto al deudor principal. Este aval ser extendido en documento pblico ante fedatario. - Aval cambiario. En este caso ser aceptada por el deudor y avalada por persona solvente. - En casos de inseguridad manifiesta, se exigir letra aceptada y avalada a priori, antes de la entrega de la mercanca, valorndose la misma mediante factura proforma. - Hipoteca de mximo. En este caso la garanta hipotecaria se establecer con una cifra mxima de responsabilidad y por un plazo determinado. En los casos de clientes con morosidad manifiesta, y cuando las gestiones de recobro hayan sido totalmente infructuosas, se debe mejorar la calidad de la documentacin consiguiendo letras aceptadas o pagars, con lo cual se facilitar la posible posterior reclamacin judicial. En el caso que la documentacin anterior sea tambin impagada, se debe proceder sin demora a entregar al abogado todo lo relativo a la deuda para que inicie la correspondiente reclamacin por va judicial. 6.3.1 Entrega de expedientes al Departamento Jurdico Todos los expedientes que se entreguen a la Asesora Jurdica, deben ser controlados y autorizados por el responsable del Departamento de Crditos. Junto al expediente propio del cliente, con expresin de sus datos, historial, etctera, se entregar, tambin, a la Asesora Jurdica la documentacin original acreditativa de la deuda: - Facturas y albaranes conformados por el deudor. - Informe comercial actualizado. - Informe detallado a cargo del Departamento Comercial.

179

- Extracto de cuenta corriente con las partidas que componen el saldo impagado. - Documentos originales impagados como letras, pagars, cheques, recibos, etctera. Caso de existir riesgo en circulacin, se comunicarn las partidas que lo compongan con indicacin del total dbito vencido y pendiente de vencer. Se remitir informacin patrimonial del cliente donde figuren todos los bienes que posea, cargas, etctera. Caso de existir garantas se adjuntarn igualmente los documentos originales. El responsable de crditos se reunir cada mes con la Asesora Jurdica para conocer la situacin y desarrollo de las gestiones realizadas a los expedientes entregados, debiendo estar documentado con las explicaciones por escrito del Abogado, junto con fotocopias de las providencias y documentos oficiales.

180

VII BIBLIOGRAFIA Bibliografa bsica - Administracin de Ventas: Johnson, Eugene M.- Kurtz, David L. Segunda edicin. Mc Graw-Hill - Gestin de Crditos, Cobros e Impagados: Santandreu, Eliseo. Ediciones Gestin 2000 S.A. Primera edicin

181

Unidad I Introduccin a la Venta Personal y a la Administracin de ventas 1.1 La naturaleza de la venta personal; La venta personal. El elemento humano es vital. A los clientes se les trata como individuos 1.2 Cambios en ventas. El concepto de marketing. La venta personal y el markentig Mix 1.3 El gerente de ventas: Actividades del gerente de ventas. Cualidades para la administracin de ventas. De vender a administrar 1.4 Carreras profesionales en ventas. Ventajas de las carreras en ventas. Oportunidades en ventas para las mujeres y las minoras. Preparacin y desarrollo de las carreras en ventas. El profesionalismo en ventas

Unidad II Evolucin de la Venta profesional 2.1 El viajero universitario. Los primeros tiempos de las ventas. Desarrollo inicial del marketing. La venta personal se desarrolla en Inglaterra. Primera experiencia en Amrica 2.2 Contribuciones de los primeros vendedores en Estados Unidos. Las ventas en el siglo XX. De la produccin a las ventas. El trabajo de equipo en ventas 2.3 Las ventas en la dcada de los aos noventa 2.4 Desarrollo del territorio de ventas y Administracin de tiempo. Concepto. Asignacin de territorios. Diseo de un territorio de ventas. 2.5 Administracin de tiempo. Evaluacin de la utilizacin de tiempo. Habilidades para la administracin de tiempo

Unidad III Planeacin del esfuerzo de venta 3.1 Un modelo del ambiente para la administracin de ventas. Ambiente interno y ambiente externo. 3.2 Planeacion en la administracin de ventas. Importancia. Informacin para la planeacion de ventas. Inteligencia en ventas. El proceso de planeacion en administracin en ventas. Establecimiento de objetivos de ventas. 3.3 Pronostico de ventas. Importancia. Conceptos de los pronsticos de ventas. El ciclo de vida del producto. Administracin de la funcin de pronsticos 3.4 Presupuesto de ventas. Concepto. Tipos de presupuestos. Distribucin de los costos de ventas. Determinacin del nivel del presupuesto. Aprobacin del presupuesto

182

Unidad IV Desarrollo de la Fuerza de Ventas 4.1 Desarrollo de una organizacin de ventas. Tipos. Relaciones con otros departamentos. Evaluacin de la organizacin de ventas. 4.2 Planeacion y reclutamiento del personal de ventas. Anlisis de las necesidades del personal de ventas. Requerimientos cuantitativos y cualitativos utilizados en la planeacion de personal de ventas. Fuentes de reclutamiento de personal de venta. 4.3 Proceso de seleccin del personal de ventas. Quin es el responsable del proceso de seleccin de vendedores? Mtodo sistemtico para la seleccin de vendedores. Pruebas. Entrevistas. Contratacin de candidatos. Periodo de pruebas 4.4 Entrenamiento y desarrollo en ventas. El entrenamiento y el ciclo de la carrera de un vendedor. Razones para entrenar al personal de ventas. Cules vendedores deber recibir entrenamientos y en que puntos de sus carreras? Tcnicas de entrenamientos. Quin deber entrenar a los vendedores? Evaluacin y seguimiento

Unidad V Direccin de la fuerza de ventas 5.1 Motivacin. Tipos de necesidades. Jerarqua de las necesidades. Liderazgo en ventas. Liderazgo en ventas y cooperacin. Relaciones humanas. Delegacin de funciones. 5.2 Incentivos de ventas. Tipos de incentivos. Concurso de ventas. Reuniones y convenciones de ventas 5.3 Compensacin de ventas. Criterios para un plan de compensacin slido. Tendencia en la compensacin de ventas. Desarrollo de un plan de compensacin. Problemas que surgen por pagos excesivos y deficientes. Mtodos de compensacin. Compensacin para los gerentes de ventas. 5.4 Temas de anlisis y trabajo grupal Unidad VI Evaluacin del desempeo de las fuerzas de ventas 6.1 Evaluar a la fuerza de ventas. Principios de la evaluacin de ventas. Evaluaron y control. Las dificultades de la evaluacin. Fuentes de informacin para la evaluacin. Quin deber evaluar el desempeo de ventas? Frecuencia de la evaluacin. Mtodos para evaluar a la fuerza de ventas. Seguimiento de la evaluacin. Entrenar a los evaluadores. Mtodos de entrenamientos. 6.2 Anlisis de ventas y costos. La naturaleza del control de ventas. Objetivos del control de ventas. Anlisis de ventas. Componentes del anlisis de ventas. Anlisis de costos. Qu es el anlisis de costos? Clasificaciones de los costos. Anlisis de rentabilidad. Principios del anlisis. Gastos de ventas Gastos de viajes y de representacin. Auditorias de ventas.

183

Unidad VII Crditos 7.1 El crdito. Concepto. Fundamento e importancia del crdito 7.2 Elementos Diferenciales en las polticas de concesin de crditos. Entorno econmico externo e interno. Criterios duros y blandos. 7.3 Limites del riesgo. Consideraciones generales. Efectos sobre las polticas de concesin de crditos. Segmentacin del cliente. Concesin de crdito y control del riesgo. El limite de riesgo o crdito necesario. Actuacin antes limites excedidos

Unida VIII Responsables de los crditos otorgados 8.1 El departamento de crdito. Objetivos. Funciones. Conocimientos de las condiciones de ventas. Precios y plazos de crditos. Proceso de concesin de crditos. 8.2 Responsabilidad del departamento de crditos. El riesgo crediticio. Riesgo de solvencia del cliente. Riesgos jurdicos. Riesgos tcnicos. Poltica de riesgos 8.3 Comit de Crdito. Objetivos. Composicin. Funcin.

Unidad IX Cobranzas 9.1 Cobranzas. Concepto. Polticas y gestin de cobros. Poltica de cobros. El fichero maestro de clientes. Circuitos de cobro. 9.2 Control del seguimiento de cobro. Concepto de impagados. Saldo vencido. Consecuencias. Efectos de los impagados desde la perspectiva del Banco. Efectos del impagado desde la perspectiva de la propia empresa 9.3 Informacin peridica sobre impagados. Propuesta de cancelacin y renovacin de deudas. 9.4 Actuacin una vez agotada toda va de negociacin. Forma de documentar. 9.5 Asesoria jurdica. Entrega del documento al departamento jurdico.

184