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CAPITULO II. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. 2.

1 Elementos esenciales de los Recursos Humanos


Actualmente podemos ver que el efecto de globalizacin tiene gran influencia en la mayora de los pases. Anteriormente lo que pasaba en un pas no afectaba en gran manera al pas vecino pero en la actualidad vemos que en Latinoamrica los pases se deben preparar para enfrentar nuevas y poderosas corporaciones internacionales. Deben estar listos para enfrentar los desafos que se van a presentar en el mbito mundial para mantenerse en un nivel competitivo. Para que un pas logre sobrevivir estos nuevos retos debe de estar bien sus organizaciones tanto pblicas como privadas. Cuando se est bien organizado se reflejar en la sociedad pues habr ms empleos y se estar listo para proporcionar los servicios y productos que el nuevo siglo demandar. Esto traer por consecuencia positiva la mejora en el nivel de vida de cada poblacin. Tienen mucha importancia en las condiciones de trabajo, niveles de compensacin y los conflictos de reas geogrficas lo que se toma como decisin en los diferentes pases. Por ejemplo, en Latinoamrica muchas empresas maquiladoras funcionan con gran inversin Japonesa y muchas de las decisiones que se toman prcticamente del otro lado del mundo pudieran afectar positiva o negativamente a los pases de Amrica Latina. La definicin de recursos humanos se puede dar de la siguiente manera: "las personas que componen una organizacin". Por consiguiente los gerentes que se relacionan con el manejo de recursos humanos deben procurar hacer todo lo necesario para que las personas en la organizacin realice lo mejor de su parte para los objetivos comunes para alcanzar las metas de la organizacin. Los recursos humanos se debe de entender como la parte ms importante de la organizacin y para apoyar al personal se deben de trazar estrategias e innovaciones que ellos pueden poner en prctica. "Los recursos materiales hacen las cosas posibles, las personas las convierten en realidades". Las actividades que realiza el personal son las que van a llevar al xito o fracaso de una organizacin. Para lograr resultados favorables se debe de tomar en cuenta sus propios recursos humanos para afianzar las ventajas competitivas que disfrute la organizacin y contribuir al logro de los propsitos. Es por eso que el papel que desempea un administrador de recursos humanos resulta ser muy serio y vital para lograr adquirir beneficio por todos los cambios que estn presentando en el mundo. En la actualidad hemos estado cambiando de la autonoma a la interdependencia. Todos necesitamos de todos. Hemos aprendido que por muy nobles intenciones de un solo individuo tenga no va a ser suficiente. Es por ello la necesidad de crear organizaciones ms eficientes y eficaces lograr buenos resultados. Ah radica la importancia de los

administradores de recursos humanos donde tienen que lograr el mejoramiento de las organizaciones. Cuando una organizacin mejora, su influencia se ver reflejada en la sociedad que la rodea. El hecho est en la utilizacin de manera ms eficaz y eficiente de los recursos disponibles y en especial el humano. La suma de eficacia y eficiencia se ver reflejada en mejores niveles de productividad. Para lograr la productividad intervienen factores como los productos que hace la organizacin y los que necesita para funcionar (personal, capital, materia prima y energa). La forma de mejorar la productividad radica en que se utilicen menos recursos para lograr los resultados deseados. Al trabajar de esta manera, los administradores reducirn los gastos, ahorrarn los recursos escasos y aumentarn las utilidades y por ende los trabajadores se vern ms beneficiados en sus compensaciones, prestaciones y condiciones laborales. As mismo los empleados se vern motivados a lograr incrementos en su productividad.

Recursos Humanos debe de buscar la mejora de la productividad para alcanzar los objetivos de la organizacin y mejorar la calidad de vida de los empleados. Este asunto debe estar bien balanceado pues se deben alcanzar las metas de la organizacin y establecer niveles de satisfaccin de los empleados. Al enfocarnos ms en un alto nivel de calidad de la vida laboral no es garanta que se logre el xito financiero. El avance debe de ser simultaneo: en los avances en la calidad de vida laboral y en los niveles de logros financieros.

2.2 Propsito de la Administracin de los Recursos Humanos


El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Es por tal motivo la importancia de que se involucren en el estudio de la administracin de recursos humanos los gerentes y directivos y as lograr mejores contribuciones del personal a la empresa porque esa es la meta ya que los recursos humanos determinan el grado de xito de las organizaciones.

El departamento de recursos humanos no se relaciona directamente con los propsitos de la empresa, ni con el capital, ni la materia prima y los procedimientos operativos sino se enfoca a apoyar a la directiva y al personal en la tarea de lograr sus objetivos.

2.3 Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos


Cuando se logran las metas de una organizacin es porque los gerentes y los departamentos de recursos humanos se han propuesto fines claros y cuantificables. Algunas empresas tienen por escrito sus propsitos y otras los manejan como parte de la cultura de la empresa. Ambos casos son vlidos pues guan la funcin de la administracin de los recursos humanos. Hay cuatro desafos en que la administracin de recursos humanos debe de apoyarse:

Objetivos Corporativos: La administracin de recursos humanos est para apoyar a los dirigentes de la organizacin en los logros de los objetivos. Objetivos Funcionales: Se debe mantener la administracin de recursos humanos en un nivel apropiado para la organizacin. Cuando no existe ese balance apropiado es muy posible que se empiecen a desperdiciar muchos diferentes recursos. Para esto la organizacin puede decidir el nivel de equilibrio entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total de personal a su cargo. Objetivos Sociales: Es responsabilidad del departamento de recursos humanos estar al tanto de las necesidades de la sociedad en general. Debe vigilar que se utilicen los recursos posibles para el beneficio de la sociedad y as poder evitar restricciones que pudieran darse. Objetivos Personales: Todos los integrantes de una organizacin aspiran a diferentes metas personales y ah radica la importancia del departamento de recursos humanos en la cual debe buscar cmo apoyar a los miembros de la organizacin para lograr sus propsitos. Cuando el empleado se siente insatisfecho su rendimiento disminuir y por ende resultar baja produccin, mala calidad del servicio o producto o inclusive aumenta la tasa de rotacin. Por el otro lado si el empleado se siente en un ambiente de satisfaccin personal en cuanto a los logros de metas personales y progreso dentro de la empresa resultar en un empleado posicionado de su puesto y contribuir al xito de la empresa en lo que a l respecta.

2.4 Actividades de la Administracin de Recursos Humanos.

En las organizaciones el departamento de recursos humanos debe de ser el apoyo para siempre tener a las personas con las caractersticas necesarias para los puestos existentes. El propsito de la administracin de recursos humanos ser alcanzado al proporcionar a la empresa personas que contribuyan con las estrategias de la organizacin, que mejoran su efectividad y su eficiencia.

Actividades Fundamentales:

Proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla Tener una eficiente planeacin de los recursos humanos Llevar a cabo el reclutamiento de solicitantes Realizar el proceso de seleccin Una vez hecha la seleccin se debe proceder a la orientacin y capacitacin Conforme las necesidades cambien se debe hacer una ubicacin Apoyar el desarrollo de los empleados actuales Realizar una evaluacin al desempeo de cada empleado En caso necesario llevar a cabo retroalimentacin

La responsabilidad de administrar eficientemente los recursos humanos radica en cada gerente en su respectivo departamento. Si el gerente no quiere asumir tales responsabilidades por considerar que es un obstculo para la realizacin de sus dems funciones se puede recurrir a la delegacin de funciones y esto no le quitar responsabilidad al gerente sino esta accin le permite compartir su responsabilidad.

2.5 Organizacin de un Departamento de Recursos Humanos

En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de Recursos Humanos. En un principio el departamento de recursos humanos se dedica a mantener los expedientes de cada empleado y apoyar a los gerentes para identificar a los aspirantes a llenar las vacantes. Conforme las organizaciones crecen el departamento de recursos humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarn de diferentes maneras en la organizacin funciones altamente definidas y especializadas.

2.6 Elementos de Departamento de Personal


Como se mencion anteriormente conforme crece la empresa el departamento de personal se va haciendo ms especializado y se van creando sub departamentos. Por ejemplo, el departamento de reclutamiento es el que se encarga solamente de encontrar los candidatos a integrarse a la organizacin y hace la seleccin y la contratacin. De esta manera los integrantes del departamento de personal van adquiriendo conocimientos especficos de una accin. Donde no se especifican las acciones del departamento de recursos humanos se comparten entre diferentes secciones. Por ejemplo lo referente a las compensaciones, seguridad industrial, etctera se dan en un marco general y se maneja como las relaciones que se establecen entre las empresas con el sindicato.

2.7 Funcin de Servicio de un Departamento de Recursos Humanos


Recursos humanos existe para ayudar y prestar servicio dentro de una organizacin. Su funcin es de servicio y no tiene autoridad para dirigir otros departamentos pero si puede asesorar a otros gerentes y esto se llama autoridad corporativa. Cuando un gerente no acepta el consejo del departamento de personal ste asume la responsabilidad total de los resultados. Si stos causan problemas las consecuencias recaen sobre el gerente. Es por eso que los gerentes, en la mayora de los casos, aceptan la asesora del departamento de personal y ah es donde radica la gran influencia que tiene en otros departamentos. Cuando un gerente no est de acuerdo con lo que le sugiere el departamento de personal puede recurrir a la direccin de la empresa y as mismo el departamento de personal puede recurrir a la direccin de la empresa cuando no estn de acuerdo con la decisin del gerente. Cuando el departamento de personal recibe autoridad funcional deja de ser un departamento de asesora y se convierte en autoridad funcional. Sus decisiones deben, como en todas las organizaciones, contar con la aprobacin de la direccin. La responsabilidad dual se da cuando en el departamento de recursos humanos existen en forma paralela la autoridad corporativa y lineal. Esto significa que el departamento de recursos humanos y los gerentes operativos son responsables de la productividad y de la calidad del entorno laboral. El departamento de personal tambin est vinculado con el tipo de servicios que presta a los empleados, los gerentes y la organizacin. En muchas de las organizaciones pequeas el gerente de personal tiene muchas funciones que tiene que administrar y recibe informacin de otros gerentes en las reuniones que tienen una o dos veces por semana. En las organizaciones grandes el gerente de personal no tiene contacto directo con el personal en general sino que sus subordinados son los encargados. El gerente tiene la oportunidad de enfocarse a los asuntos de importancia con los gerentes clave de la organizacin. Pero se corre el riesgo de que los subordinados no se enfoquen en su totalidad a lo que han sido asignados y se preocupen por perfeccionar tcnicamente sus funciones y no se enfoquen a la satisfaccin de las necesidades especficas de la organizacin o que se piense que tiene autoridad que no le corresponde. Cuando pasa esto es claro que no se han especificado las funciones a realizar dentro de la organizacin.

2.8 MODELO PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Un sistema se da cuando diversas actividades o entidades estn relacionadas entre s. As mismo en el departamento de personal todas las actividades que realiza forman un sistema. Cada subsistema es influido por los objetivos y las normas del departamento de personal en general y de la organizacin. Para entender las actividades de la administracin de personal es necesario conocer las fronteras del sistema. El entorno es un elemento importante porque la mayora de los sistemas son abiertos. Sistema Abierto es aquel que puede ser afectado por el ambiente o entorno en el que opera. En los sistemas abiertos las organizaciones y los individuos son influidos por el entorno en el que operan. El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen muchos elementos de la sociedad en l. 1. Fundamentos y Desafos: Los desafos a los cuales se puede enfrentar el departamento de recursos humanos son contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y su eficiencia de manera tica y socialmente responsable, enfrentar de manera eficiente y eficaz la creciente internacionalizacin de la actividad econmica, el incremento de la competencia entre diversas corporaciones y las presiones que ejercen algunos factores sociales. Para poder enfrentar tales desafos

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es necesario que se organice de tal manera que pueda alcanzar sus objetivos y apoyar a los gerentes operativos en sus labores. Preparacin y Seleccin: Es necesario que el departamento de personal tenga una base de informacin con la cual podr tener el conocimiento de cada puesto en la empresa y as ayudar mejor a los gerentes para que ellos puedan planear y disear mejor los puestos que supervisen. Esta planeacin puede ser inclusive a mediano y largo plazo y permitir que se tome una posicin proactiva en el reclutamiento y seleccin de nuevos trabajadores. Desarrollo y Evaluacin: Ya que se contrat al nuevo personal se le da la capacitacin necesaria para desarrollar bien su trabajo. Con este antecedente los gerentes involucrados pueden tener la informacin necesaria para manejar sus contrataciones de manera interna sin recurrir al apoyo externo y esto resultar en una fuerza de trabajo ms eficaz. Para supervisar el desarrollo de los empleados es necesario llevar a cabo evaluaciones peridicas. Estas evaluaciones ayudarn tanto al empleado para corregir alguna falla en su trabajo como a los gerentes de lnea para identificar los aspectos que necesitan mejorar. Compensacin y Proteccin: En todas las organizaciones debe de haber un sistema de compensacin justo para que el personal no se sienta defraudado. Muchas compaas tienen prestaciones ms all de las marcadas por la ley. Si la compaa no tiene un trato justo en cuanto a la compensacin de sus empleados esto resultar en un alto ndice de rotacin. Tambin es necesario que ellos sientan seguridad al trabajar y la empresa tiene la obligacin de proporcionarles este ambiente de seguridad y recursos humanos tiene mucho que ver en este asunto pues junto con los gerentes operativos logran las metas que se persiguen en esta cuestin. Relacin con el Personal y Evaluacin: No basta con una buena compensacin ni buenas instalaciones sino tambin es necesario que el personal tenga buenas relaciones entre s y con sus directivos. El departamento de recursos humanos es el responsable de garantizar la satisfaccin del personal en su trabajo. Debe poder identificar las personas que necesitan asesora en sus problemas individuales o interpersonales en los cuales debe aplicar medidas disciplinarias. El mismo departamento de recursos humanos debe de evaluar sus xitos e identificar sus errores para poder encontrar mejores formas de servir a la organizacin y esto se hace sometiendo al departamento de personal a auditorias peridicas.

2.9 DIAGRAMA DE A.R.H. Y SUS DESAFOS EN EL ENTORNO

2.10 Administracin Reactiva y Administracin Proactiva de Recursos Humanos


Utilizar los sistemas es muy til pero no es suficiente. Es necesario implementar una administracin proactiva que se encarga de prever los posibles problemas que pudieran presentarse y realizar acciones para anticiparse a ellos y no ser como la administracin reactiva que es aquella que espera hasta que ocurra un problema par resolverlo. Esto es inapropiado y costoso.

2.11 Aspectos Clave de la Administracin de Recursos Humanos


El Enfoque Estratgico: la administracin de los recursos humanos debe contribuir al xito estratgico de la organizacin. Debe trabajar en conjunto con los gerentes operativos y si no lo hace as los recursos no sern empleados de manera eficiente. Enfoque de los Recursos Humanos: el empleado es lo ms importante en una organizacin. No se debe de invadir la privacidad ni la dignidad de las personas que en ella trabajan. Se debe tener cuidado a las necesidades de los empleados y esto resultar en beneficio de crecimiento y avance de la organizacin.

Enfoque Administrativo: todos los gerentes tienen responsabilidad en la administracin de los recursos humanos bajo su mando. Recursos humanos est para asesorar y apoyar a los gerentes en sus labores. La responsabilidad dual se comparte entre supervisor del trabajador el departamento de recursos humanos al buscar el desempeo y bienestar de cada trabajador. Enfoque de Sistemas: el departamento de recursos humanos es parte del sistema de la organizacin y siempre las acciones que haga deben ser evaluadas para analizar cmo est contribuyendo a la productividad general de la organizacin. Recursos humanos es un departamento que tiene influencia en otros departamentos que se relacionan entre s y es un sistema abierto y por lo tanto cada parte afecta a las dems y a su vez es influida por el ambiente exterior. Enfoque Proactivo: el departamento de recursos humanos puede ayudar aun ms cuando se preocupa en realizar acciones preventivas que pudieran afectar a la organizacin y evitar as las acciones reactivas que pudieran afectar en la prdida de oportunidades para realizar acciones positivas.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

2.12 CONCEPTO
Consiste en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal. La organizacin representa el medio que permite a las personas que trabajan en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados con su trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin trabajando y dando el mximo de s con una actitud positiva y favorable.

2.13 PROPSITOS Y OBJETIVOS


Los objetivos pueden definirse como parmetros para medir las acciones llevadas acabo por los Administradores de Recursos Humanos.

Los objetivos de la ARH son: -Crear, mantener y desarrollar un contingente de RH con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. -Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena de RH y alcance de objetivos individuales. -Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos disponibles. Estos objetivos se dividen en:

Objetivo Social.- El administrador se propone contribuir necesariamente a las necesidades y demandas de carcter social, cuidando siempre que esas necesidades y demandas no afecten negativamente la contribucin de una entidad o compaa. Objetivos de la organizacin.- El administrador debe tener en cuenta todo el tiempo que su mbito de responsabilidad es solo una parte de la organizacin global. Objetivos funcionales.- Mantener la contribucin de los recursos humanos en el mbito adecuado de las necesidades de la compaa cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso. Objetivos individuales.- En esta rea se pueden fijar como a nivel mismo deseable lograr que la organizacin apoye los proyecto individuales que coinciden con los objetivos generales. Cuando los objetivos individuales no se cumplen, la motivacin de los empleados decrece, puede disminuir el nivel de desempeo y aumentar la tasa de rotacin de personal.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y ACTIVIDADES QUE PERMITEN ALCANZARLOS Objetivos Sociales 1. 2. 3. Cumplimiento de las leyes. Servicios que presta la Organizacin. Relaciones Empresa-Sindicato.

Objetivos de la Organizacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. Planeacin de Recursos Humanos. Servicios que presta la Organizacin. Seleccin de personal. Capacitacin y desarrollo. Evaluacin. Actividades de control.

Objetivos Funcionales

1. 2.

Evaluacin. Actividades de control.

Objetivos Personales 1. 2. 3. 4. Capacitacin y desarrollo. Evaluacin. Compensacin. Actividades de control.

2.14 AREAS INVOLUCRADAS CON ARH


Psicologa industrial Sociologa organizacional Ingeniera industial Derecho del trabajo Higiene y seguridad

2.15 FUNCIONAMIENTO DENTRO DEL SISTEMA


La actividad del administrador de los recursos humanos se lleva a cabo dentro de un sistema mayor la organizacin, la administracin de personal, por lo tanto, debe evaluarse con respecto a la contribucin que hace la productividad de la organizacin.

ASPECTOS INTERNOS 1. Anlisis y descripcin de puestos 2. Evaluacin del desempeo 3. Capacitacin y Adiestramiento 4. Reclutamiento y Seleccin 5. Sueldos y Salarios

6. Higiene y Seguridad 7. Servicios de personal 8. Induccin

PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS - Seleccionar un "factor estratgico" para cada rea funcional de la empresa, un factor organizacional cuyas variaciones afecten, proporcionalmente las necesidades de M.O. * nivel de ventas * capacidad de produccin * planes de expansin * tecnologa * economa *OyD

LA ADMINISTRACION COMO UN PROCESO


Subsistema de Alimentacin de RH Subsistema de Apliacin de RH Subsistema de Mantenimiento de RH Subsistema de Desarrollo Subsistema de Control

2.16 La empresa como sistema abierto: flujo de recursos/informacin/energa.

DIFICULTADES DE LA ARH 1. Se entiende con medios, recursos intermediarios y no con fines. Funcin de asesora. 2. se entiende con recursos vivos, personas. 3. Los RH no estan solamente dentro del ARH 4. Se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. No pueden controlar fcilmente los eventos que producen. 5. Trabaja en ambientes y en condiciones que no determina y sobre los cuales posee un grado de poder y control muy pequeo.

2.17 POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS.


Buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones del personal.

2.18 Tcnicas de la ARH aplicadas directamente sobre las personas o


indirectamente a travs de los cargos ocupados o de los planes globales o especficos.

2.19 Tcnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos.
TECNICAS DE ARH QUE PREVEEN DATOS 1. Anlisis y descripcin de cargos Reclutamiento y seleccin Entrevista 2. Estudio de tiempos y movimientos 3. Evaluacin del desempeo base de datos entrevista de desviculacin registros de rotacinde personal registros de quejas y reclamos 4. Evaluacin de cargos DECISIONES BASADAS EN DATOS 1. Admisin de personal

2. Establecimientode patrones de produccin 3. Promocionestransferencias readmisiones y desvinculamiento

4. Determinacin de salarios

anlisis del mercado desalarios 5. Capacitacin de supervisores 5. Supervisin

2.20 El xito organizacional. Esquema de la interaccin gerencia- organizacinsociedad.

2.21 Factores externos que influyen en el comportamiento de las personas en las empresas.

2.22 Relacin entre eficiencia y eficacia

Eficiencia = Cmo se hacen las cosas; de qu modo se ejecutan. Eficacia = Para qu se hacen las cosas; cules resultados persiguen; cules objetivos se logran.

CAPITULO III.- RECLUTAMIENTO


Es el proceso de interesar a candidatos capacitados para llena las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados.
WILLIAM B. WERTHER, JR., KEITH DAVIS

3.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO


El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.

3.1.1 Entorno De Reclutamiento Los reclutadores deben considerar el entorno en que habr de moverse. Los limites de ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo. Elementos del entorno de reclutamiento: -Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. -Polticas de la compaa -Planes de recursos humanos -Practicas de reclutamiento -Requerimientos del puesto. 3.1.2 Disponibilidad Interna Y Externa de Recursos Humanos Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo o sea, las alternativas del mercado de trabajo, son un elemento de primera importancia en este campo. La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada.

Para cerciorarse de que comprende las actuales circunstancias especificas en un grupo o mercado de trabajo determinado, el reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: Los indicadores de la condicin econmica actual de un pas, las actividades de reclutamiento que estn llevando a cabo las compaas del mismo campo y las ventas actuales de la compaa, comparadas con sus metas. Indicadores Econmicos.- Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica, de toda la nacin o incluso de toda la regin econmica. A ctividades de Reclutamiento de otras compaas.-Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean organizaciones competidoras.

3.1.3 Polticas y Normas de la Organizacin. Las normas que se fije la organizacin en este campo tienen por fin lograr objetivos como uniformidad, economas, aspectos de relaciones publicas y varios mas que con frecuencia no se relacionan exclusivamente con los aspectos estrictamente de reclutamiento. Polticas de promocin interna.-. Estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Polticas de Compensacin.- Son lo niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Polticas sobre situacin del personal Polticas de Contratacin internacional.

3.2 PLANES DE RECURSOS HUMANOS


Los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. REQUISITOS DEL PUESTO Para adquirir un grupo adecuado de candidatos a un puesto, el reclutador debe hacerse continuamente la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto?. Con frecuencia el reclutador encontrara que el gerente de un departamento le pedir que ubique " al candidato mas calificado y con mayor experiencia en nuestro nivel de compensacin". Un problema obvio es encontrar sistemticamente " lo mejor del mercado

laboral" si las compensaciones se encuentran en un nivel que estn solo competitivo y no superior al del mercado. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es probable que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional. COSTOS El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones se considerable para la organizacin. Al margen de los obvios costos en trminos de avisos mas o menos ocultos pero de cualquier manera muy reales en trminos de recursos empleados. INCENTIVOS Las compaas modernas no solamente promueven sus productos; tambin " venden"su images/imagen laboral, con incentivos y programas que le dan una ventaja en el campo de reclutamiento de recursos humanos. Entre los incentivos establecidos por varias organizaciones se cuentan los programas de apoyo a la educacin formal de su personal, los servicios de guardera, los planes de cafetera e incluso la codiciada ubicacin de una compaa, adonde sea fcil llegar mediante el transporte publico. El uso de estas ventajas es totalmente aceptable para ayudar a la labor del reclutador. Los canales mas usados lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean lo servicios de las agencias " cazadoras de talento" . De acuerdo con hallazgos recientes, la informacin proveniente de amigos y parientes es la mas precisa y detallada.

3.3 CANALES DE RECLUTAMIENTO


CANDIDATOS ESPONTNEOS Se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o enviar por correo su currculo vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se les considere validas, lo cual suele ocurrir en el termino de un ao. RECOMENDACIONES DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA Refieran candidatos potenciales al departamento de personal. La practica presenta varias ventajas . En primer lugar es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar.

En segundo lugar los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la compaa y pueden sentirse especialmente atrados por esta. En tercer lugar los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostraran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. ANUNCIOS EN LA PRENSA Los peridicos, y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor numero de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontneos, los peridicos son utilizados por muchos reclutadores. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre como presentar la solicitud de trabajo. Es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Debido a que el costo del anuncio ser proporcional a la extensin del texto, siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mnimo de tres elementos:

Las responsabilidades del empleo (y no un titulo desprovisto de sentido para el lector, como "auxiliar" o "consejero"). La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que ser necesario presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.

AGENCIAS DE EMPLEOS Estas Compaas establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en la oficinas de personal de la compaa contratante. Las variantes entre las agencias son notables; en tanto a algunas seleccionan cuidadosamente a sus candidatos, otras refieren a un grupo de personas no calificadas para que el contratante efectu la seleccin.

COMPAAS DE IDENTIFICACIN DE PERSONAL DE NIVEL EJECUTIVO Laborando en un nivel mas especializado que las agencias, estas compaas solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificacin de tcnicos y cientficos. Estas compaas operan mediante bsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. El telfono constituye un instrumento primario de accin.

INSTITUCIONES EDUCATIVAS Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. Muchos reclutadores llevan sus practicas mucho mas all de solo colocar avisos en las carteleras de una facultad que les interesa y sostienen platicas directas con catedrticos, asesores profesionales y alumnos. ASOCIACIONES PROFESIONALES Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Con frecuencia el reclutador podr enterarse de los detalles de estos programas y buscara mtodos para aprovecharlos. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados en las revistas y peridicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y, por tanto, este canal es muy idneo para la identificacin de expertos de alto nivel. SINDICATOS Es practica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til para localizacin de tcnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc.. En algunos casos, especialmente si el reclutador se propone la contratacin de mas de una persona del gremio, resulta indispensable contar con asistencia legal. AGENCIAS DE SUMINISTRO DE PERSONAL TEMPORAL Estas agencias operan "prestando" personal a una compaa que requiere llenar una vacante durante determinado lapso. Con frecuencia, una empresa no puede disponer permanentemente de los servicios de un empleado. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal clave (generalmente de nivel no ejecutivo) y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios. Especialmente cuando se debe sustituir recepcionistas, archivistas, capturistas, secretarias, etc., puede resultar til recurrir a los servicios de estas agencias. PERSONAL DE MEDIO TIEMPO Un grupo creciente de personas ofrece sus servicios en un horario limitado. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vinculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado.

3.4 FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Las formas de solicitud del empleo cumplen la funcin de presentar informacin comprobable de los diferentes candidatos. Esto reviste gran inters, ya que solo as se podr tomar una decisin objetiva. Por lo comn, toda organizacin de tamao medio o grande suele preparar su propia forma de solicitud. Es norma comn que se pidan al candidato varios datos: nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales y situacin personal y familiar, adems de variantes que pueden revestir inters, como informacin sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados. DATOS PERSONALES Al confiar al reclutador datos personales como su edad, antecedentes laborales, estado de salud, etc., el solicitante deposita un alto grado de confianza en la honestidad y la preparacin tica del reclutador. El deber tico de mantener privada la informacin recibida es evidente. En general, el lugar de nacimiento de un solicitante debe ser considerado un dato perfectamente irrelevante, excepto cuando el solicitante proviene de un pas extranjero, en cuyo caso es necesario verificar los aspectos legales de una posible contratacin. La religin y la raza son factores que, afortunadamente, han dejado de jugar un papel en el proceso moderno de reclutamiento. La discriminacin en contra de las personas de sexo femenino constituye una practica completamente irracional. PREPARACIN ACADMICA Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones. ANTECEDENTES LABORALES Con frecuencia se solicita a los candidatos que proporcionen una relacin de sus empleos anteriores. Ello permite saber si el solicitante es una persona estable o si por el contrario cambia sin cesar de una ocupacin a otra; permite tambin tener un antecedente sobre el desempeo laboral, y proporciona datos esenciales sobre la responsabilidad y experiencias del candidato. PERTENENCIA A INSTITUCIONES, DISTINCIONES, PASATIEMPOS Las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la images/imagen de una organizacin en la comunidad. El hecho de que un candidato pertenezca a un club, asociacin profesional o club deportivo puede ser fundamental en determinadas circunstancias y muestra adems que el solicitante posee un inters activo por la profesin que eligi. Los pasatiempos , asimismo, revelan facetas importantes de la personalidad y pueden adquirir mucha relevancia.

REFERENCIAS Las referencias revelan con frecuencia aspectos importantes del candidato. No es aconsejable emplear demasiado tiempo verificando la opinin que tiene sobre el candidato sus amistades y parientes. El reclutador requiere un mximo de tacto al inquirir sobre el candidato ante un antiguo jefe. En muchas ocasiones el candidato podr buscar un nuevo empleo porque considera injusta la actitud de su antiguo empleador. Es posible que este ultimo se encuentre predispuesto contra su ex subordinado. AUTENTICIDAD Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud con su puo y letra. Bajo la rubrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Aunque se entiende que esa clusula tiene vigencia indefinida, el reclutador debe recordar que como mximo dispondr del periodo de prueba para poner en vigencia esa clusula. Una vez transcurrido ese periodo la anulacin de un contrato de trabajo conlleva los riesgos de un costoso y complicado juicio legal.

3.5 PROCESO DE RECLUTAMIENTO


Es importante encontrar los medios apropiados para estimular a los candidatos con los atributos necesarios a que soliciten empleo. Para maximizar la eficiencia y efectividad en el reclutamiento, es esencial llegar hasta las fuentes de candidatos y utilizar mtodos apropiados de reclutamiento. R. WAYNE MONDY, ROBERT M. NOE El reclutamiento es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en numero suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin. En la mayor parte de las organizaciones grandes y de tamaa mediano, el departamento de recursos humanos es responsable del proceso de reclutamiento. En los pequeos negocios , es probable que el reclutamiento lo manejen los gerentes personalmente. La requisicin de empleados es un documento que especifica, el departamento, la fecha en que se necesita que se presente el empleado al trabajo, y otros detalles. Con esta informacin , el gerente de recursos humanos puede referirse a la descripcin apropiada del puesto para determinar los atributos que necesita la persona que se va a reclutar. En ocasiones, las empresas continan reclutando, aunque no tengan vacantes. El siguiente paso en el proceso de reclutamiento es determinar si hay empleados apropiados que estn disponibles dentro de la empresa (la fuente interna) o se deben reclutar de fuentes

externas, tales como colegios, universidades y otras organizaciones. Con un costo todava mayor del reclutamiento global, los gerentes de recursos humanos progresistas mantienen registros de los costos de reclutamiento, seleccin, desarrollo, reestructuracin y retencin para tomar mejores decisiones respecto de los tipos de actividades de RH que son mas efectivas en costos en relacin con los resultados, Las fuentes de reclutamiento son los lugares donde se pueden encontrar individuos apropiados. Los mtodos de reclutamiento son los medios especficos por los cuales se pueden atraer a los empleados potenciales a la empresa. Las compaas pueden descubrir que algunos mtodos y fuentes de reclutamiento son superiores a otras para localizar y atraer a ejecutivos potenciales. De manera que, con el fin de maximizar la efectividad en el reclutamiento, es de vital importancia utilizar fuentes y mtodos de reclutamiento diseados a las necesidades especificas de una organizacin.

3.6 Alternativas del Reclutamiento


Aun cuando la planeacin de recursos humanos indique una necesidad de empleados adicionales o de reemplazo, una compaa puede decidir no comenzar inmediatamente sus esfuerzos de reclutamiento. Por tanto, una compaa debe considerar sus alternativas cuidadosamente antes de hacer un reclutamiento. Las alternativas este incluyen comnmente el pago de tiempo extra, la subcontratacin, los trabajadores eventuales y el arrendamiento de empleados. Tiempo extra Tal vez el mtodo mas comn para satisfacer las fluctuaciones de corto plazo en el volumen de trabajo es el tiempo extra. Este mtodo puede ayudar tanto al patrn como al empleado. El patrn se beneficia al evitar los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. La ganancia de empleado viene de una tasa de pago mas elevada. Subcontratacin Aunque en el largo plazo se anticipe un incremento en la demanda de sus bienes o servicios, una organizacin todava puede decidir en contra de una contratacin adicional. En su lugar , la empresa puede escoger subcontratar el trabajo de otra organizacin. Trabajadores eventuales Los trabajadores eventuales tambin conocidos como de tiempo determinado, temporales y contratistas independientes- componen el segmento de crecimiento mas rpido de la economa. La mayora de los trabajadores eventuales esta compuesta por mujeres. Por lo regular, se calcula que el costo total real de un empleado permanente es 30% a 40% por arriba del pago bruto que recibe, costo que no incluye, entre otras cosas, los costos de reclutamiento. Para evitar algunos de estos costos y mantenerla flexibilidad a medida que

varan las cargas de trabajo, muchas organizaciones utilizan empleados por tiempo determinado o temporal. Arrendamiento de empleados Cuando se usa este enfoque , una empresa liquida formalmente a algunos o a la mayora de sus empleados. Una compaa arrendadora los contrata entonces, habitualmente con el mismo salario y los alquila el patrn anterior, que se convierte en cliente. Los empleados continan trabajando como antes, y el cliente supervisa sus actividades. Sin embargo, la compaa arrendadora toma para si toda la responsabilidad asociada a su carcter de patrn. Tambin los empleados derivan de otras ventajas del arrendamiento. Puesto que las compaas arrendadoras proporcionan trabajadores para muchas empresas, frecuentemente gozan de economas de escala que les permiten ofrecer excelentes programas de prestaciones a bajo costo. Asimismo si una organizacin que es cliente sufre una fuerte disminucin en sus negocios , la compaa arrendadora puede transferir empleados a otro cliente evitando tanto las suspensiones como la perdida de antigedad.. Una posible desventaja para el cliente es que puede reducirse la lealtad de los empleados, puesto que los trabajadores reciben su pago y prestaciones de la compaa arrendadora.

3.6.1 Ambiente Externo De Reclutamiento Factores externos a la organizacin pueden afectar de manera significativa los esfuerzos de reclutamiento de una compaa. La demanda de habilidades especificas en el mercado laboral es de especial importancia. Las condiciones del mercado de trabajo local son de gran importancia en el reclutamiento para la mayor parte de los puestos que no se llegan a nivel gerencial, muchos puestos de supervisores y hasta algunos puestos de gerencia media. La images/imagen corporativa de la empresa es otro factor importante que afecta el reclutamiento. Si los empleados creen que su patrn los trata con justicia, el apoyo que se deriva de comentarios positivos que corren de boca es de gran valor para la compaa, pues ayudan a establecer su credibilidad con los empleados potenciales. 3.6.2 Ambiente Interno De Reclutamiento Un factor interno importante que puede ser de gran ayuda para el reclutamiento es la planeacin de recursos humanos. En la mayor parte de los casos, una compaa no puede atraer de la noche a la maana empleados potenciales en numero suficientes y con las cualidades necesarias. Se necesita tiempo para examinar fuentes alternas de reclutamiento y determinar los mtodos mas productivos para obtenerlo. Despus de identificar las mejores

opciones, el gerente de recursos humanos puede elaborar planes apropiados de reclutamiento. Promocin interna (PI) (Promotion from within, PFW),es la poltica de cubrir plazas vacantes que estn en niveles superiores a los puestos del nivel de ingreso con los empleados actuales. Cuando una organizacin da nfasis a las promociones internas, sus trabajadores tiene un incentivo para luchar por ella. Cuando los empleados ven que sus compaeros ascienden, estn mas consientes de sus propias oportunidades. La motivacin que proporciona esta practica mejora a menudo el espritu de trabajo de los empleados. Otro factor positivo es el conocimiento que el empleado tiene de la compaa sus polticas y su gente. 3.6.3 Mtodos Utilizados En El Reclutamiento Interno La gerencia debe ser capaz de identificar a aquellos empleados que renen el perfil para ocupar puestos a medida que estn disponibles. Las herramientas que ayudan y que se utilizan para el reclutamiento interno incluyen los incentivos de gerentes y de habilidades y anuncios de vacantes y procedimientos de concurso. Los anuncios de vacantes son un procedimiento para informar a los empleados que existen vacantes. Los concursos por puestos constituyen una tcnica que permite a los empleados que creen poseer las calificaciones necesarias, concursar por un puesto anunciado. 3.6.4 Fuentes Externas De Reclutamiento Las siguientes necesidades exigen un reclutamiento externo: 1) llenar vacantes en el nivel de ingreso; 2) adquirir habilidades que no poseen los empleados actuales; y 3) obtener empleados con diferentes antecedentes que puedan proporcionar nuevas ideas. Preparatorias y escuelas vocacionales Las organizaciones que reclutan oficinistas y otros empleados operativos de nivel de ingreso, a menudo dependen de las preparatorias y escuelas vocacionales. Muchas de estas escuelas tienen notables programas de capacitacin para el desarrollo de habilidades ocupacionales especificas, tales como la reparacin de aparatos del hogar y la mecnica de pequeos motores. Colegios comunitarios Muchos colegios comunitarios son sensibles a las necesidades especificas de empleo en los mercados de trabajo locales y preparan a sus estudiantes en aspectos del trabajo que tienen mucha demanda. Los colegios comunitarios suelen tener programas de dos aos tanto para una educacin terminal como para servir de base a un programa de estudios universitarios de cuatro aos. Colegios y universidades

Los colegios y universidades representan una fuente bsica de reclutamiento para muchas organizaciones. En estas instituciones se suelen encontrar muchos posibles empleados tanto profesionales como tcnicos y de nivel gerencia. Las empresas suelen enviar reclutadores a los campus para entrevistarse con empleados potenciales, aunque los programas de reduccin de costos y las condiciones del mercado de trabajo han reducido esta practica en aos recientes. Competidores y otras empresas Los competidores y otras compaas en la misma industria o rea geogrfica pueden ser la fuente mas importante de candidatos para puestos en los que es muy deseable una experiencia reciente. El hecho de que aproximadamente 5% de la poblacin trabajadora, en cualquier momento determinado este buscando de manera activa o este predispuesta a un cambio de puesto , destaca la importancia de estas fuentes. Los desempleados Los desempleados a menudo son una fuente valiosa de candidatos. Solicitantes preparados se unen todos los das a las filas de desempleados por diversas razones. Las compaas pueden dejar de existir, recortar sus operaciones o funciones con otras empresas, dejando a empleados preparados sin trabajo. Individuos de mayor edad Los trabajadores de mayor edad, inclusive los jubilados , tambin pueden ser una fuente valiosa de empleados. Aunque estos trabajadores frecuentemente son victimas de estereotipos negativos, los hechos apoyan la idea de que las personas de mayor edad pueden desempear muy bien algunos trabajos. Personal militar Operation transition es un programa que se implemento para facilitar la reduccin mas grande de tamao de las fuerzas armadas desde fines de la II Guerra Mundial. La contratacin de esta fuente puede significar una decisin sensata para muchos patrones, porque estos individuos suelen tener un historial comprobado de trabajo y son flexibles, motivados y estn libres de consumo de drogas. Trabajadores empleados por cuenta propia Por ultimo el trabajador que es auto empleado tambin puede ser un buen candidato potencial. Estos individuos pueden constituir una fuente de solicitantes para diversos puestos que exigen capacidad tcnica, profesional, gerencial o empresarial dentro de una compaa. 3.6.5 Mtodos Externos de Reclutamiento.

Mtodos tales como la publicidad, las agencias de colocaciones y las referencias de empleados, pueden ser efectivos para atraer individuos con casi todo tipo de habilidades.

Publicidad Comunica al publico las necesidades de empleados que tiene una compaa por medios tales como la radio, los peridicos, la televisan y las revistas industriales. El determinar el contenido de un mensaje publicitario , una empresa debe decidir la images/imagen corporativa que desea proyectar. El mensaje tiene que indicar como debe responder un solicitante: presentarse de manera personal , llamar por telfono o enviar un currculum. Tal vez el anuncio periodstico sea la forma menos costosa de publicidad que proporciona la cobertura mas amplia. Aunque nadie basa la decisin de cambiar de trabajo en la publicidad, un anuncio crea conciencia, genera inters y estimula a un candidato potencial a buscar mas informacin acerca de la compaa y las oportunidades de trabajo que proporciona. Ciertos medios atraen auditorios que son mas homogneos en trminos de calificacin, educacin y orientacin para los empleos. Casi todo grupo profesional publica una revista que es leda ampliamente por sus miembros. Los reclutadores suponen que los prospectos calificados que leen anuncios de ofertas de trabajo en peridicos y revistas profesionales y comerciales estn lo bastante insatisfechos con sus puestos actuales para buscar oportunidades que se anuncian. Otros medios que se pueden utilizar incluyen radio, carteleras, televisin e internet. Es probable que la mayor parte de estos mtodos sean mas caros que los peridicos o las revistas ,pero se los ha utilizado con buenos resultados en situaciones especificas. Agencias de empleo privadas y publicas Una agencia de empleo es una organizacin que ayuda a las compaas a reclutar empleados y al mismo tiempo, ayuda a los individuos en sus intentos de localizar trabajo. Estas agencias desempean muchas funciones de reclutamiento y seleccin que han comprobado ser provechosas para muchas organizaciones. Las empresas utilizan a las agencias privadas de colocaciones para casi todo tipo de puestos.

La calidad de una agencia especifica depende del profesionalismo de su administracin. Aunque pueden existir problemas, las agencias privadas de colocaciones ofrecen un servicio importante al reunir a los solicitantes calificados y a las vacantes. Las agencias publicas de colocaciones operadas por cada estado reciben una direccin global en sus polticas de Servicio de Empleo de Estados Unidos. Se conoce mejor las agencias publicas de colocaciones por su trabajo de reclutamiento y colocacin de individuos en puestos operativos , pero cada vez mas estn ocupndose en acoplar a la gente con puestos tcnicos, profesionales y gerenciales. Gary Dessler, menciona como una forma de reclutamiento el uso de las agencias y de ayuda temporal (medio tiempo), al respecto pensamos que esto se da principalmente en los Estados Unidos y pases del primer mundo; pero que no es aplicable a Mxico de momento; sin embargo, tal y como se vislumbra el futuro econmico nacional, esto se dar acentuadamente en los prximos aos. Menciona tambin que los trabajadores veteranos son una fuente de candidatos laborales; esto ser en Norteamrica y en otras latitudes; pero en Mxico, desafortunadamente no se aprecia la experiencia del senecto y no se le da una oportunidad real de empleo. Por otro lado, si se entiende que los verdaderos generadores de la riqueza de un pas son los trabajadores, y adoptando una apostura nacionalista al respecto, creemos que es valioso consultar al tratadista Agustn Reyes Ponce, quien seala en su obra "Administracin de Personal y Relaciones Humanas" primera parte vigsima tercera edicin, al referirse a los medios de reclutamiento, menciona entre ellos, que hay que procurar la reglamentacin adecuada de la clusula de admisin exclusiva (requisicin al sindicato). Esto es implcitamente hace notar que el estado debe buscar la defensa permanente del trabajador va organizacin sindical y legislacin relativas. En lo relativo a la forma en como algunas instituciones pblicas de diversos niveles (municipios, estados y federacin), se allegan personal para ocupar las diversas vacantes que se dan en ellas, cabe hacer el siguiente comentario: en lugar de seguir los pasos del procedimiento de reclutamiento, simplemente se coloca la persona que ha sido "recomendada" por autoridades, amigos, familiares, etc. Ocasionando los consiguientes problemas de funcionamiento adecuado del rea correspondiente. Afortunadamente esta prctica tiende a desaparecer o reducirse con la creacin del Departamento de Personal en las precitadas instituciones. Con respecto a la seleccin. En este punto se utilizan como recursos la aplicacin de pruebas de distinto tipo, al respecto, cabe aclarar que en la mayora de ellos estn adecuadas a la sociedad norteamericana y que al ser aplicadas a otro tipo de sociedades, como la nuestra, no dan los mismos resultados, careciendo de la validez necesaria y de la confiabilidad requerida. Respecto al uso de la entrevista como mtodo para seleccionar ms utilizado, al que apoyan casi todos los autores consultados, manifestamos nuestro acuerdo con el pensamiento de Robert Dipboye, quien en su obra "Selection Interviews" : Procces Perspectives,

Cincinnatti. South-Western, ao 1992, pagina 1, que dice: "Si se considera la amplia gama de procedimientos disponibles, en la actualidad es irnico que las organizaciones dependan todava de uno de los mtodos menos avanzados: la entrevista." Los autores Werther y Davis mencionan que el proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: por una parte, la organizacin elige a sus empleados; por la otra los empleados potenciales eligen entre varias empresas. Esto no es de todo cierto por que la realidad es que el trabajador vende su fuerza de trabajo, alquila su persona, no siempre al mejor postor sino al que lo contrata, aunque sea el peor, porque tiene que resolver su problema vital de subsistencia, adems, de que generalmente es mayor la oferta de fuerza de trabajo a la demanda requerida, ya que son muchos los trabajadores los que buscan empleo y son relativamente pocas las fuentes donde encontrarlo. En lo referente a este tema, o sea la seleccin, creemos que siempre se presenta el problema de que mientras no se de una adecuada y tcnica formacin a los seleccionadores, estos a su vez no estarn dotados de la suficiente autoridad para determinar quines son las personas idneas para un puesto, esto nos lleva a la pregunta de quin selecciona a los seleccionadores? esto ltimo, sabemos se da a niveles gerenciales, jefes o dueos de la empresa, que no tienen la formacin suficiente para escoger el personal adecuado, que lo hacen tomando diversos criterios, no siempre los ms adecuados. La solucin a lo antes planteado deber ser la imparticin de materias relacionadas con la administracin de personal y recursos humanos aunadas a la formacin propia de cada carrera profesional, buscando dar una formacin integral al profesionista para que est capacitado en el aspecto de poder seleccionar adecuada y profesionalmente al personal que se requiera.

3.7 Aspecto Legal: Reclutamiento y Seleccin. CONSTITUCIN POLTICA


Artculo 5 A ninguna persona podr impedirse que se dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que se le acomode, siendo lcitos. El ejercicio de esta libertad slo podr vedarse por determinacin judicial, cuando se ataquen los derechos de terceros, o por resolucin gubernativa, dictada en los trminos que marque la Ley. El Estado no puede permitir que se lleve a efecto ningn contrato, pacto o convenio que tenga por objeto el menoscabo, la prdida o el irrevocable sacrificio de la libertad de la persona por cualquier causa. Tampoco puede admitirse convenio en que la persona pacte su proscripcin o destierro, o en que renuncie temporal o permanentemente a ejercer determinada profesin, industria o comercio. El contrato de trabajo slo obligar a prestar el servicio convenido por el tiempo que fije la Ley, sin poder exceder de un ao en perjuicio de los trabajadores, y no podr extenderse en ningn caso, a la renuncia, prdida o menoscabo de cualquiera de los derechos polticos o civiles.

La falta de cumplimiento de dicho contrato, por lo que respecta al trabajador slo obligar a ste a la correspondiente responsabilidad civil, sin que en ningn caso pueda hacerse coaccin sobre su persona. 3.7.1 Ley Federal del Trabajo Artculo 3 No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social. Artculo 4 No se podr impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique a la profesin, industria o comercio que le acomode, siendo lcitos. Artculo 7 En toda empresa o establecimiento, el patrn deber emplear un noventa porciento de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categoras de tcnicos y profesionales, los trabajadores debern ser mexicanos, salvo que no los haya en una especialidad determinada, en cuyo caso el patrn podr emplear temporalmente a trabajadores extranjeros, en un proporcin que no exceda del diez por ciento de los de la especialidad. El patrn y los trabajadores extranjeros tendrn la obligacin solidaria de capacitar a trabajadores mexicanos en la especialidad de que se trate. Los mdicos al servicios de las empresas debern ser mexicanos. No es aplicable lo dispuesto en este articulo a los directores, administradores y gerentes generales. Artculo 12 Intermediario es la persona que contrata o interviene en la contratacin de otra u otras para que presten servicios a un patrn.

Artculo 13 No sern considerados intermediarios, sino patrones, las empresa establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso contrario sern solidariamente responsables con los beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contradas con los trabajadores.

Artculo 14 Las personas que utilicen intermediarios para la contratacin de trabajadores sern responsables de las obligaciones que deriven de esta ley y de los servicios prestados. Los trabajadores tendrn los derechos siguientes: I. II. Prestarn sus servicios en las misma condiciones de trabajo y tendrn los mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa o establecimiento, y Los intermediarios nos podrn recibir ninguna retribucin o comisin con cargo a los salarios de los trabajadores. Artculo 20 Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la prestacin de un trabajo personal subordinada una persona, mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominacin, es aqul por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. La prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato celebrado producen los mismos efectos. Artculo 21 Se presumen la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe. Artculo 24 Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedar uno en poder de cada parte. Artculo 25 El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber contener: I. II. III. IV. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrn; Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado; El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor precisin posible. El lugar o los lugares donde deba prestase el trabajo.

V. VI. VII. VIII. IX.

La duracin de la jornada. La forma y el monto del salario. El da y el lugar de pago del salario. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y programas establecidos que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta ley; y Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y dems que convengan el trabajador y el patrn. Artculo 26

La falta del escrito a que se refieren los artculos 24 y 25 no priva al trabajador de los derechos que deriven de las norma de trajo y delos servicios prestaros, pues se imputar al patrn la falta de esa formalidad. Artculo 27 Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el trabajador quedar obligado a desempear el trabajo que sea compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin y que sea del mismo gnero de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento. Artculo 31 Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente pactado y a las consecuencias que sean conformes a las normas de trabajo, a la buena f y a la equidad.

3.8 Anlisis y Descripcin de Puestos.


Definicin de conceptos 3.8.1 DATOS GENERALES. Contiene los datos de identificacin del puesto. Nombre del puesto. Es el trmino con el que se conoce y determina el puesto. Todo el conjunto de operaciones y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, o a lo ms, con unas cuantas. Ubicacin. Se expresar el departamento en que se desarrolle el puesto. Esto sirve para facilitar su localizacin. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores a sus rdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.

Jornada de trabajo. Se incluye tanto el horario como los das en que debe presentarse a desempear sus actividades, incluyendo jornada extra. 3.8.2 Descripcin Genrica. Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto, considerado como un todo. Suele conocerse tambin con el nombre de definicin, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve. 3.8.3 Descripcin Especfica. Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. 3.8.4 Especificacin Del Puesto. En la especificacin se consignan los requisitos mnimos para que el puesto sea eficientemente desempeado. Dentro de las tcnicas de administracin de personal estos requisitos se conocen ordinariamente con el nombre de "factores". Todos los que se usan, caben dentro de las categoras de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. El nmero y la clase de los factores empleados depende de los objetivos a que se destine el anlisis y de la amplitud del personal analizado. Habilidad. Conjunto de conocimientos, destrezas y experiencias que debe reunir una persona para ocupar un puesto. Nivel de escolaridad. Nivel de estudios requerido. Conocimientos necesarios. Conjunto de habilidades que se deben tener para desempearse en una rea especfica. Experiencia. Capacitacin adquirida dentro o fuera de la empresa previa a ocupar el puesto. Capacitacin. Herramientas proporcionadas por la empresa destinadas a habilitar al trabajador para que pueda desempear satisfactoriamente sus labores. Iniciativa. Capacidad de organizacin y habilidad para emprender una accin en beneficio de la organizacin y llevarla a buen trmino. Esfuerzo. Energa empleada para el desarrollo de una actividad mental o fsica. Fsico. Desgaste corporal que ocasiona el llevar a cabo una actividad. Responsabilidad. Obligacin de responder por algo. Direccin de personas. Grado de control y autoridad que se tiene sobre las acciones de otras personas dentro de la organizacin.

Manejo de dinero. Responsabilidad en el manejo de dinero en efectivo o en cheques. Manejo de equipo. Bienes muebles y aparatos elctricos que tiene a su disposicin. Manejo de materiales. Cantidad de suministros que estn a su cargo. Manejo de trmites y/o procesos. Nivel de responsabilidad en el cumplimiento de una secuencia de acciones encaminadas al logro de un objetivo especfico. Envo y recepcin. Grado de obligacin de responder por el estado de la mercanca y documentacin emitidos y recibidos. Condiciones de trabajo. Elementos o factores que integran el ambiente que rodea el puesto. Lugar de trabajo. Lugar donde se desempean las actividades del puesto.

Ejemplo: ORGANIGRAMA DE ACM

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS. DATOS GENERALES. 1. Denominacin del puesto. Gerente de planta 2. Departamento al que pertenece el puesto. Gerencia 3. Puesto inmediato superior. Gerente General

DESCRIPCIN RESUMIDA. Es el encargado de tomar las decisiones y de administrar todos los recursos y proyectos de la empresa. Es tambin el encargado de contratar o despedir a los trabajadores.

TAREAS Y RESPONSABILIDADES. 1. Las tareas de este puesto se clasifican principalmente como de carcter: ( * ) Gerencial ( ) De oficinas ( ) Operativo 2. Elabore una relacin de las tareas principales y el porcentaje de tiempo laboral dedicada a cada una: a) Supervisin de actividades 90% b) Dar instrucciones a los trabajadores 5% c) Hacer planeacin de actividades del siguiente da 5% 3. Seale los puestos bajo su dependencia directa. Secretaria, operadores, choferes y blockeros. 4. En trmites y procesos: ( ) Los errores u omisiones en el trabajo pueden afectar la marcha de la seccin. ( ) La marcha del departamento. ( * ) La marcha de la organizacin. 5. Seale las responsabilidades que correspondan a su puesto y su peso relativo. PESO RELATIVO SECUNDARIA PRIMARIA a) Manejo de documentos * b) Manejo de maquinaria * c) Manejo de dinero * d) Manejo de personas * REQUERIMENTOS DEL PUESTO 1. Escolaridad ( ) Ninguno ( ) Primaria ( ) Bachillerato RESPONSABILIDAD

( ) Carrera tcnica o profesional. Especificar ( *) Profesional. Especificar: Ingeniera Civil 2. Conocimientos especiales necesarios. Especificar: Manejo de maquinaria 3. Idiomas: IDIOMA ( ) Ingls ( ) Otro. Especificar 4. Experiencia: ( ) Necesaria ( * ) Deseable ( ) No necesaria Debe tener 3 aos de experiencia en la funcin de Gerencia. 5. Iniciativa: ( ) Se requiere habilidad solamente para interpretar las rdenes recibidas y ejecutarles adecuadamente, en condiciones normales de trabajo. ( ) Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se presenten en el trabajo. ( ) Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presenten eventualmente en el trabajo. ( ) Se requiere iniciativa para resolver problemas que se presenten constantemente en el trabajo. ( * ) Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y trascendencia que se presenten en el trabajo.

CONDICIONES DE TRABAJO. 1. Esfuerzo.

a) Mental y/o visual ( * ) Solo se requiere la atencin normal que debe ponerse en todo trabajo. ( ) Requiere mucha atencin, pero solo durante periodos cortos; por ejemplo, al recibir dinero, recibir instrucciones, etc. ( ) Se requiere que ponga atencin intensa durante periodos regulares, por ejemplo, al verificar medidas, cantidades, etc. ( ) Se requiere una atencin constante y sostenida, por la delicadeza de los asuntos que controlan y el peligro que existe de cometer errores graves. ( * ) El trabajo exige esfuerzo intelectual muy intenso al momento de tomar decisiones de gran importancia, tanto para el departamento como para la empresa. ( ) El trabajo exige muy poco esfuerzo intelectual ya las actividades que realiza son sencillas. 2.Ambiente. Aspectos Iluminacin Olores Humedad Resequedad Ventilacin Fro Calor Limpieza Ruido Psima Deficiente Bueno * Regular * * * *

* *

3. Est sometido el empleado a presiones psicolgicas especiales? Cules? No 4. Jornada de trabajo:48 hrs semanales . Horario: 8:00 a 13:00 y 15:00 a 18:00

4.1 Proceso de seleccin:


Consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. Este inicia en el momento en que un persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de Contratacin. Proceso:

El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: 1.- La informacin que brinda el anlisis de puestos (descripcin de las tareas, requerimientos fsicos y los niveles de desempeo que requiere cada puesto). 2.- Los planes de Rec. humano a corto y largo plazo 3.- Los candidatos Otros elementos que afectan en el proceso de seleccin y que deben ser considerados son: 1.- La oferta limitada de empleo 2.- Los aspectos, ticos, y las polticas de la organizacin 3.- y, el marco legal Razn de seleccin: La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Un puesto de alta razn de seleccin, por ejemplo, puede mostrar un ndice de 1:25. Una de baja razn de seleccin puede mostrar un ndice de 1:20 Esta se determina mediante la siguiente frmula: Num. total de candidatos contratados /nm. total de solicitantes = R. de la seleccin Desafos de la organizacin: La seleccin no es un fin en si mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La organizacin impone lmites en sus procesos como presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Debido a las adversas condiciones econmicas en que han tenido que desenvolverse la mayora de las empresas latinoamericanas, han aplicado normas de seleccin que se han moldeado exclusivamente en el inters de las compaas. Actualmente la empresa debe plantear polticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de ARH enfrenta en

este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajara esperan en el enfoques mas sociales y humanos a sus polticas de seleccin. El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos:

Paso 8 Decisin de contratar


Paso 7 Descripcin realista del puesto

Paso 6 Entrevista con el supervisor Paso 5 Exmen medico Paso 4 Verificacin de datos y referencias Paso 3 Entrevistas de seleccin Paso 2 Prueba de idoneidad Paso 1 Recepcin preliminar de solicitudes Paso 1: 4.1.1 Recepcin Preliminar De Solicitudes El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. Paso 2: 4.1.2 Pruebas De Idoneidad Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Validacin de pruebas: Validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin prctica y el racional.

Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. Enfoque racional: se basa en el contenido y desarrollo de la prueba. Estas pruebas deben ser confiables, y se entiende que la prueba tenga la caractersticas de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn resultados similares. Diversos tipos de pruebas: Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad y hay varios tipos:

De conocimiento: Determinan informacin o conocimientos que el candidato posee. De desempeo: Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. De respuesta grafica: Miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos

El especialista de RH debe tener en cuenta que no siempre puede aplicar todas las pruebas deseables. No es absolutamente necesario que siempre se siga el mismo orden en su aplicacin. Tampoco es indispensable que se apliquen a alguien que obviamente no llena los requisitos para el puesto. Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente, solo constituyen una de las varias tcnicas empleadas. Paso 3: 4.1.3 Entrevista De Seleccin La entrevista consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. Aunque las entrevistas poseen grandes ventajas, tambin muestran aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Tipos de entrevista: Individual: Estas se llevan a cabo entre un solo representante y el candidato Grupo: Consiste en reunir al solicitante con dos o mas entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y respuestas. Tanto si se opta por una entrevista individual o en grupo existen diferentes estructuras para la conduccin de la entrevista. Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser:

Estructuradas NO estructuradas Mixtas

Solucin de problema o, provocacin de tensin

No estructurada: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. Este mtodo carece de confiabilidad, debido a que cada solicitante responde preguntas diferentes. Estructurada: Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Este enfoque mejora la confiabilidad pero es inflexible. Mixtas: Incluye preguntas No estructuradas y estructuradas, proporciona una base informativa y da inters al proceso. Solucin de problemas: Se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopte el solicitante. Provocacin de Tensin: La entrevista consta de una serie de preguntas hechas en rpida sucesin y de manera poco amistosa. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

El proceso de la entrevista: Existen cinco etapas de una entrevista:


preparacin del entrevistador creacin de un ambiente de confianza intercambio de informacin terminacin y evaluacin

Preparacin del entrevistador.- Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa, los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters. La informacin recabada debe proporcionar datos sobre los intereses, actitudes y antecedentes del solicitante. Hay una serie de temas perfectamente ajenos a la situacin profesional y deben ser conscientemente evitadas, por ejemplo la afiliacin religiosa o las preferencias polticas.

Creacin de un ambiente de confianza.- Corresponde al entrevistador esta tarea, tiene la obligacin de representar a su organizacin. Iniciar con preguntas sencillas, evitar interrupciones telefnicas. Es importante la actitud, asentir con la cabeza, una actitud descansada, poco tensa y sonriente. Intercambio de informacin.- El proceso de entrevista se basa en una conversacin, establecer confianza y adquirir informacin, puede empezarse la entrevista preguntando al entrevistado si tiene alguna pregunta. Es importante evitar las preguntas vagas, abiertas. Terminacin.- Cuando el entrevistador considera que ya esta terminando su lista de preguntas o que el tiempo ha expirado, se procede a cerrar la sesin, puede resumirse los siguientes pasos del proceso de seleccin, ya sea comunicarse despus telefnicamente o concertar una nueva cita. Evaluacin.- Inmediatamente despus de concluida la evaluacin, el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato.

Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser dbil por que no establece un clima de confianza, o por que omite preguntas clave. Existen diversas fuentes de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Existe incluso el peligro de guiar al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea resultando en una evaluacin subjetiva y sin validez. Errores del entrevistado: Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista. Paso 4: 4.1.4 Verificacin de Datos Y Referencias. EL profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. Paso 5:

4.1.5 Exmen Mdico. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Paso 6: 4.1.6 Entrevista con el Supervisor. Es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir. El supervisor es la persona mas idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Paso 7: 4.1.7 Descripcin Realista del Puesto Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es, prcticamente en todos los casos, negativo. Para prevenir la reaccin de "ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o con los instrumentos que se van a utilizar.

Paso 8: 4.1.8 Decisin de Contratar. La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Para mantener la buena images/imagen de la organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. Este grupo es una inversin en tiempo y evaluaciones, y de ellos pueden surgir candidatos para otro puesto. 4.1.9 Resultados y Retroalimentacin.

Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, se requiere retroalimentacin. RESUMEN El proceso de seleccin depende de factores como el anlisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo. Los desafos escenciales que consisten en seleccionar el personal ms idneo para cubrir las vacantes de la empresa. Durante el proceso de seleccin se somete a una serie de pasos que permiten evaluar su potencial. Los pasos varan de una organizacin a otra y de una funcin vacante a otra. En general, el procedimiento de seleccin se basa en la administracin de pruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de puestos para trabajadores calificados o semicalificados y en entrevistas, para los puestos con orientacin gerencial, o bien mezcla de ambas tcnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurren a referencias laborales y a exmenes mdicos antes de decidir la contratacin de un solicitante. El futuro supervisor o gerente debe participar en el proceso de seleccin, generalmente mediante una entrevista con el candidato. La prctica de proporcionar al solicitante una descripcin realista de su puesto positivamente en la reduccin de la tasa de rotacin del personal.

4.2 SELECCIN DE PERSONAL M B. WERTHER, JR., KEITH DAVIS


Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes , tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo, ya que el proceso de seleccin tiene importancia radical en la administracin de recursos humanos.

4.2.1 Objetivos y Desafos de la Seleccin de Personal El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de puesto, los planes de los recursos humanos a corto y largo plazos, y finalmente, los candidatos. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. 4.2.2 Seleccin de Personal: Panorama General La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organizacin. Seleccin interna La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor o incluso semanas. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar , es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien mas. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas o incluso meses al objetivo de llenar la vacante. Razn de la seleccin La razn de la seleccin es la relacin que existe entre el numero de candidatos finalmente contratados y el numero total de solicitantes. Nmero de candidatos contratados / Nmero total de solicitantes = Razn de la seleccin El aspecto tico El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrara refractaria a todas las polticas de personal , sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Desafos de la organizacin Como es obvio , la empresa impondr limites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzaran mejor cuando se impongan pautas claras , propias de la circunstancia especifica en que se desempea, y que

contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa , sino tambin al bienestar general de la comunidad. El mejor inters de la empresa plantear polticas flexibles , modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos mas significativos de su actividad y las empresas en que trabajara esperan que l aporte enfoques mas sociales y humanos a sus polticas de seleccin. 4.2.3 Proceso de Seleccin. PASO 1: Recepcin Preliminar de Solicitudes. El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. Es frecuente que se presenten solicitantes " espontneos "que decidan solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo . Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud , as como de los recabados durante la entrevista. PASO 2: Pruebas De Idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Validacin de pruebas La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante El enfoque de demostracin practica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba . por lo general el enfoque de demostracin practica se prefiere siempre que puede aplicarse, por que elimina muchos elementos subjetivos.

Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn resultados similares. El propsito exacto de una prueba, su diseo , las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba , que debe consultarse antes de emplearla. Ah mismo se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y los resultados de validacin obtenidos por el diseador. Instrumentos para la administracin de exmenes El propsito especifico de cada examen , su diseo, las instrucciones para administrarlo y sus aplicaciones se registran en el manual que suele acompaar a todo paquete de exmenes. Antes de administrar cualquier prueba es necesario consultar el instructivo y comprenderlo a cabalidad. Diversos tipos de pruebas Psicolgicas Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, por que la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva. De conocimiento Las pruebas de conocimiento son mas confiables, porque determina informacin o conocimientos que posee el examinado. De desempeo La pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto; por ejemplo , un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un pastel. De respuesta grfica Las pruebas de respuesta grfica, miden las respuestas a determinados estmulos. La prueba del polgrafo o detector de mentiras es la mas comn. Flexibilidad Incluso cuando se dispone de una batera de pruebas y resultados evidentemente la conveniencia de suministrarlas a los solicitantes de un puesto es importante mantener una actitud flexible.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Como se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Aunque las entrevistas poseen grandes ventajas, tambin muestran aspectos negativos , especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador aunque es comn que diferentes entrevistadores expresen diferentes opiniones. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas. Tipos de entrevista. Las entrevistas comnmente se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Sin embargo, tambin se pueden realizar en grupo, ya sea reuniendo al solicitante con dos o ms entrevistadores, o bien, a dos o ms solicitantes con un solo entrevistador. No estructuradas. Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversin. El entrevistador inquiere sobre diferentes tema a medida que se presentan, en forma de una pltica comn. Estructuradas. Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mixtas. En la prctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permita las comparaciones entre candidatos; la no estructurada, aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante. De solucin de problemas. Se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. De provocacin de tensin. Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hecha en rpida sucesin y de manera poco amistosa. El proceso de la entrevista Preparacin del entrevistador. Requiere que se desarrollen preguntas especficas. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le har el solicitante. El entrevistador, adems, debe lograr convencer a los candidatos idneos para

que acepten las ofertas de la empresa, as como explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters. Existe una serie de temas perfectamente ajenos a la situacin profesional y que deben ser conscientemente evitadas (religin, poltica, etc.). Creacin de un ambiente de confianza. Esta labor corresponde al entrevistador, ya que tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitante (incluso en los que no sean contratados) una images/imagen agradable, humana, amistosa. Intercambio de informacin. Se basa en una conversacin a travs de la cual se adquiere informacin sobre el solicitante. Terminacin. Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. A continuacin el entrevistador puede resumir al candidato, los siguientes pasos del proceso. Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. Errores del entrevistador

Efectos subjetivos Preguntas intencionadas Prejuicios personales Dominio de la entrevista

Errores del entrevistado


Intentar tcnicas distractoras Hablar en exceso Jactarse de los logros del pasado No escuchar No estar debidamente preparado para la entrevista

PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS Para saber qu tipo de persona es el solicitante, si es confiable la informacin que proporciona, cmo se ha desenvuelto en trabajos anteriores y otras cuestiones similares, se recurre a la verificacin de datos y a las referencias. Las referencias personales son generalmente suministradas por los amigos y familiares del candidato. Las referencia laborales describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.

PASO 5: EXAMEN MDICO Existen poderosas razones par llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a su salud. PASO 6: ENTREVISTA CON EL Inmediato Superior. Con frecuencia, el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado son las personas ms idneas para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia pueden responder con mayor precisin a ciertas preguntas. Adems, cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado, y aceptar su parte de responsabilidad si el candidato no es satisfactorio. PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO Si el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado puede ser negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo. La tasa de rotacin de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos. PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR Seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De el grupo de las personas rechazadas puede surgir un candidato idneo para otro puesto, y sus expedientes constituyen un valioso banco de recursos humanos potenciales. Todos los documentos del candidato aceptado deben conservarse para iniciar su expediente personal. RESULTADOS Y RETROALIMENTACIN. El resultado final de la seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, se requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la compaa, niveles bajos de evaluacin, etc.

4.3 SELECCIN R. WAYNE MONDY, ROBERT M. NOE


Mientras el reclutamiento alienta a los individuos a buscar empleo en una compaa, el propsito del proceso de seleccin es identificar y emplear a los individuos mas aptos para puestos especficos. La seleccin es el proceso de escoger al individuo mas capacitado para un puesto especifico. 4.3.1 Factores Ambientales que Afectan el Proceso de Seleccin Un proceso permanente de filtro estandarizado podra simplificar de gran manera el proceso de seleccin. Sin embargo, el desarrollo de un proceso de esta naturaleza no eliminara las desviaciones para satisfacer las necesidades singulares de situaciones especiales. Consideraciones Legales Es deseable que los gerentes de esta rama tengan un conocimiento extenso de los aspectos legales de la seleccin, lo que incluye la determinacin de los criterios de seleccin que se deben evitar. Velocidad en la Toma de Decisiones El tiempo disponible para tomar una decisin de seleccin tambin puede tener un efecto importante sobre el proceso de seleccin. Sin embargo, existen ocasiones en que la presin del negocio dictara que se hagan excepciones. Jerarqua Organizacional Se suelen adoptar diferentes enfoques en la seleccin para llenar vacantes en los diferentes niveles de la organizacin. Es muy probable que a un solicitante de puesto de oficinista se le aplique solo una prueba de procesamiento de palabras y quizs se tenia con el una corta entrevista de seleccin. Grupo de Solicitantes El numero de solicitantes para un puesto especifico tambin puede afectar el proceso de seleccin . Este pude ser verdaderamente colectivo solo si hay varios solicitantes capacitados para un empleo determinado. Sin embargo, pueden estar disponibles solo unos pocos solicitantes cuando se trata de habilidades de gran demanda.

Tipo de Organizacin El sector en la economa en el que se va a emplear a los individuos tambin pude afectar el proceso de seleccin. Un negocio en el sector privado esta orientado hacia la obtencin de utilidades. Periodo de Prueba Muchas compaas utilizan un periodo de prueba que permite la evaluacin de la capacidad del empleado, con base en su desempeo. Esto puede ser un sustituto para ciertas fases del proceso de seleccin o una verificacin de la validez del proceso. El razonamiento es que, si un individuo puede desempear con xito el trabajo durante el periodo de prueba, probablemente no sean necesarias las otras herramientas de seleccin. 4.3.2 El Proceso de Seleccin. Suele comenzar con la entrevista preliminar, los solicitantes terminan la solicitud de empleo de la compaa. Luego pasan a travs de una serie de pruebas de seleccin, la entrevista de seleccin y la verificacin de referencias y antecedentes. El solicitante que obtiene buenos resultados presenta un examen fsico a cargo de la compaa. Si los resultados de este son satisfactorios, la compaa contrata al individuo. ENTREVISTA PRELIMINAR El propsito bsico de este filtro inicial de solicitantes es eliminar a aquellos que obviamente no satisfacen los requerimientos del puesto. En esta etapa, el entrevistador formula unas cuantas preguntas directas. REVISIN DE SOLICITUDES Y CURRCULA El empleado potencial llena una solicitud de empleo. El patrn entonces la evala para ver si hay un acoplamiento entre el individuo y el puesto. Una forma de solicitud bien diseada y utilizada de manera correcta, puede ahorrar mucho tiempo porque incluye informacin esencial y se presenta en un formato estandarizado. Por estas razones, se pude utilizar una forma de solicitud con mayor efectividad que las curriculas para reducir docenas de solicitantes a unos cuantos candidatos. ADMINISTRACIN DE PRUEBAS DE SELECCIN Con frecuencia se utilizan las pruebas de seleccin para ayudar en la evaluacin de las aptitudes y el potencial de xito que pueda tener un solicitante. A pesar de no ser muy amplio el empleo de esta practica legalmente dudosa, si indica que algunas organizaciones

estn muy concientes de la importancia de la seleccin de empleados y de la utilizacin de pruebas en este proceso. Ventajas de las Pruebas de Seleccin Las pruebas estn sugiriendo de nuevo como herramienta de seleccin porque constituyen el medio mas confiable y preciso para seleccionar candidatos entre un grupo de solicitantes. Las Desventajas de las Pruebas de Seleccin El desempeo en el trabajo esta relacionado de manera directa con la capacidad y motivacin que pueda tener un individuo para realizarlo. Las pruebas de seleccin pueden predecir con claridad la habilidad de un solicitante para desempear el puesto, pero tienen menos xito como indicacin del grado hasta el cual el individuo deseara desempearlo. Caractersticas de las Pruebas de Seleccin. Diseadas de Manera Correcta Las pruebas de seleccin diseadas de manera correcta estn estandarizadas, son objetivas, se basan en normas slidas, son confiables, y son validas.
o o o o o

Estandarizacin.-Se refiere a la uniformidad de los procedimientos y condiciones relacionados con la administracin de pruebas. Objetividad.- Se logra en las pruebas cuando todas las personas que califican una prueba obtienen los mismos resultados. Normas.- Proporciona un marco de referencia para comparar el desempeo de un solicitante con el de otros. Confiabilidad.- Es el grado en el cual una prueba de seleccin proporciona resultados consistentes. Validez.- Es el grado en que una prueba mide lo que se supone que debe medir. El requisito bsico para una prueba de seleccin es que sea valida.

Tipos de estudios y de validacin Se establecen tres enfoques que se pueden seguir para validar las pruebas de seleccin: Validez Relacionada con el Criterio Se determina al comparar las calificaciones de las pruebas de seleccin con algn aspecto del desempeo del puesto como lo determina. Existen dos formas bsicas de validez relacionada con el criterio esencialmente al mismo tiempo: concurrente y predictiva. Con la validez concurrente se obtienen las calificaciones de las pruebas y el dato del criterio esencialmente al mismo tiempo. La validez predictiva implica la administracin de una prueba y posteriormente la obtencin de la informacin del criterio. Validez de Contenido

Es un mtodo de validacin de la prueba por el cual una persona desempea ciertas tareas que realmente exige el puesto o responda a una prueba de papel y lpiz que mide el conocimiento relevante del puesto.
Validez Estructural

Es un mtodo de validacin de la prueba que determina si esta mide ciertas caractersticas o cualidades que son importantes en el desempeo del puesto. Calificaciones de corte Es la calificacin por debajo de la cual no se seleccionara a un solicitante. Varan con el tiempo porque estn relacionadas directamente con el ndice de seleccin. Tipos de pruebas de seleccin Pruebas de Aptitud Cognitiva. Miden la capacidad de un individuo para prender, lo mismo que para desempear un puesto. Pruebas de Habilidades Psicomotrices. Miden la fuerza, la coordinacin y la destreza. Pruebas de Conocimiento del Puesto Estn diseadas para medir los conocimientos que tiene un candidato de los deberes del puesto que esta solicitando. Prueba de muestreo en el trabajo. Exige que un solicitante desempee una tarea o una serie de tareas representativas del puesto. Prueba de inters vocacional. Indican la ocupacin en la que esta mas interesada la persona y en que es mas probable que encuentre satisfaccin. Prueba de personalidad. Son herramientas de seleccin, las pruebas de personalidad no han sido tan tiles como otros tipos de pruebas. Pruebas Antidrogas. Es donde es necesario afianzar la seguridad, estabilidad y productividad en el lugar de trabajo. Tambin se les considera como una gran medida del uso de drogas y un medio para desalentarlo. Pruebas para el sndrome de Inmunodeficiencia Adquirida (Sida). Estos individuos quedan protegidos por la ley de rehabilitacin vocacional como por la Ley de Estadounidenses discapacitados.

ENTREVISTA DE EMPLEO Es una conversin orientada hacia la meta, en la que el entrevistador y el solicitante intercambian informacin. La entrevista de empleo es especialmente significativa porque se considera que los solicitantes que llegan a esta etapa son los candidatos mas prometedores. Donde han sobrevivido a la entrevista preliminar y han tenido calificaciones satisfactorias en las pruebas de seleccin. En este momento los candidatos pueden ser aptos, por lo menos en el papel. Sin embargo cada Gerente experimentado sabe que las apariencias pueden ser muy engaosas. Se necesita informacin adicional para indicar si el individuo esta dispuesto a trabajar y puede adaptarse a esa organizacin especifica. Objetivo del entrevistador en la entrevista. -La creacin de un ambiente apropiado. -La obtencin de informacin conductual, relacionada con el puesto del solicitante. -Proporcionar informacin acerca del puesto y la compaa. -La determinacin del siguiente paso. Objetivos del entrevistado en la entrevista. -Ser escuchados y entendidos. -Tener una amplia oportunidad para presentar sus calificaciones. -Ser tratados con justicia y respeto. -Reunir informacin acerca del puesto y la compaa. -Forjarse una decisin informal respecto de la deseabilidad del puesto. Contenido de la entrevista. -Logros Acadmicos -Experiencia ocupacional.- Disposicin para manejar responsabilidades. -Cualidades personales. -Habilidades Interpersonales -Orientacin de la Carrera

Tipo de entrevistas. Entrevista no estructurada (no dirigida).- Se formulan preguntas indagatorias y de respuesta abierta. Este tipo de entrevista es amplia y estimula al solicitante a que lleve la mayor parte de la conversacin. Entrevista estructurada (dirigida o con patrn).- Consiste en una serie de preguntas relacionadas con el puesto que se formulan consistentemente a cada solicitante de un puesto especifico. Incrementa la confiabilidad y precisin al reducir la subjetividad e inconsistencia de la entrevistas no estructuradas. Este tipo de entrevista suele contener 4 tipos de preguntas. 1.- Preguntas situacionales. 2.-Preguntas del conocimiento del puesto. 3.- Simulacin de aspectos crticos del puesto. 4.- Preguntas de requerimientos del trabajador. Entrevista de descripcin del comportamiento.-Es una entrevista estructurada que utiliza preguntas destinadas a investigar el comportamiento pasado del candidato en situaciones especificas. Evita omitir juicios acerca de la personalidad del solicitante y evita preguntas hipotticas y auto evaluadoras. Mtodos de entrevista. 1.-Entrevista Frente a Frente. 2.-Entrevista en Grupo. 3.-Entrevista Conjunta 4.-Entrevista con tensin

Planeacin de la entrevista. Se debe elegir el lugar fsico de la entrevista donde sea agradable como privado y garantizar un mnimo de interrupciones. El entrevistador debe familiarizarse con los antecedentes del solicitante. Despus de haber hecho una lista con los requisitos del puesto, es til tener una lista de verificacin de la entrevista que incluya estas posibles actividades. -Comparar la solicitud y el currculo del solicitante con los requerimientos del puesto. -Desarrollar preguntas relacionadas con las cualidades que se buscan.

Preparar un escenario paso a paso de cmo presentar el puesto, la compaa, la divisin y el departamento. -Determinar como pedir muestras del comportamiento anterior del solicitante, no lo que pudiera se el comportamiento futuro. El entrevistador y el proceso de la entrevista. El entrevistador debe poseer una personalidad agradable, empata y la habilidad de escuchar y comunicarse con efectividad. Debe tener un conocimiento amplio de los requerimientos del puesto. Con el fin de generar el flujo de informacin necesaria, el entrevistador debe crear un clima que estimule al solicitante a hablar libremente. Problemas potenciales de la entrevista. 1.- Preguntas indebidas 2.-Juicios prematuros 3.-Dominio del entrevistador 4.-Preguntas inconsistentes 5.-Tendencia Central 6.- Efecto de halo 7.-Efecto de Contraste 8.-Prejuicios del entrevistador 9.-Carencia de Capacitacin 10.-Muestra de Comportamiento 11.-Comunicacin no verbal Consecuencias tpicas de procedimientos de trabajo Procedimientos Tradicionales.-Fijar expectativas iniciales demasiado altas para el puesto, se suele ver el puesto como atractivo, tasa elevada de aceptacin de la oferta de trabajo, La experiencia en el trabajo no confirma las expectativas, Insatisfaccin y la comprensin de que el puesto no se acopla con las necesidades, Bajo nivel de supervivencia en el puesto, insatisfaccin deseos frecuentes de renuncia.

Procedimientos Realistas.- Fijar expectativas realistas para el puesto, El puesto puede o no ser atractivo, lo que depende de la necesidades del individuo, Algunos aceptan, otros rechazan la oferta de trabajo, La experiencia en el trabajo confirma las expectativas, Satisfaccin la necesidades se acoplan con el puesto, Alto nivel de supervivencia en el puesto satisfaccin, pocos deseos de renuncia. VERIFICACIN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES Verificacin de referencias personales Puede proporcionar elementos de juicio adicionales a la informacin que entrego el solicitante y permitir la verificacin de su precisin. Investigacin de antecedentes. Busca principalmente datos a partir de las referencias que presento el solicitante, lo que incluye a los patrones anteriores. La intensidad de la investigacin de antecedentes depende del nivel de responsabilidad inherente a la vacante que se va a cubrir. Negligencia en la contratacin y retencin de personal. Se puede responsabilizar a un patrn de los actos ilegales de un empleado si no investiga de manera razonable los antecedentes de los solicitantes y luego nombra apersonas potencialmente peligrosas en puestos donde puede ocasionar daos. Pruebas en el detector de mentiras Es el polgrafo el propsito es confirmar o refutar la informacin que contiene la solicitud de empleo. LA DECISIN DE SELECCIN. Despus de obtener y evaluar la informacin de los finalistas en un proceso de seleccin para un empleo, el gerente debe dar el paso mas importante : tomar la decisin de contratacin. EXAMEN FSICO. El propsito es determinar si el solicitante tiene la capacidad fsica para desempear el puesto. LA ACEPTACIN DE SOLICITANTES DE PUESTOS. Se puede contratar al solicitante en el supuesto de que el examen fsico no descubra algn problema que lo descalifique. La fecha de iniciacin se basa normalmente en los deseos tanto de la compaa como del individuo.

RECHAZO DE SOLICITANTES DE EMPLEO. Se puede rechazar a los solicitantes durante cualquier fase del proceso de seleccin.

CAPITULO V.- INDUCCIN.

EL PROCESO DE INDUCCION ES EL PROCESO DE GUIAR AL NUEVO TRABAJADOR HACIA LA INCORPORACION A SU PUESTO Es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organizacin en la cual se le va a adaptar lo ms pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo a sus nuevos compaeros a sus nuevas obligaciones.

El proceso de induccin incluye una serie de etapas que consideran la induccin al departamento de personal y la induccin al puesto en particular. La induccin se lleva a cabo en dos dimensiones: A. induccin a la empresa y su contenido puede ser:

palabras de bienvenida historia de la empresa misin valores visin teora de la empresa misin valores visin descripcin de instalaciones fotografas objetivos generales polticas generales distribucin de planta productos y/o servicios planes de desarrollo contribucin a la sociedad

A. Induccin: o informa de aspectos de recursos humanos. o manuales de operacin o instructivos o entrevistas o orientacin al empleado sobre su trabajo o fecha que deber presentarse o localizacin de su rea de trabajo o horario o nombre de su jefe inmediato PROGRAMA DE INDUCCION Objetivo general Facilitar el proceso de adaptacin e integracin del personal que ingrese a la empresa as como proporcionar el desarrollo de sus sentidos de permanencia en la propia empresa OBJETIVOS ESPECIFICOS

o o o o o o o o o

establecer las relaciones que mantendrn al nuevo empleado con la empresa dar a conocer al personal la filosofa y polticas de la empresa dar a conocer al personal las normas de disciplina y de seguridad industrial incrementar la integracin grupal mejorar los procesos de comunicacin maximizar la calidad de las contribuciones individuales crear una actitud favorable hacia la empresa impulsar la intensificacin personal con la visin y objetivos de la empresa ahorrar tiempo y trabajo al nuevo empleado y a la empresa

UBICACIN DEL PROGRAMA DE INDUCCION RECLUTAMIENTO SELECCIN CONTRATACION INDUCCION INICIO DE LABORES CONTENIDO DEL PROGRAMA DE INDUCCION 1 BIENVENIDA 2 LA EMPRESA
o o o o o

historia de la empresa filosofa misin y valores organigrama general polticas generales de la empresa principales accionistas

3 PRODUCTOS DE LA EMPRESA
o o

materia prima producto terminado

4 PROCESO
o

proceso general

o o

calidad sistemas de trabajo

5 RELACIONES DE TRABAJO
o o o o o o o o o o o o

clases de relaciones de trabajo calidad e intensidad de trabajo jornadas de trabajo salarios incentivos das de descanso y vacaciones capacitacin y adiestramiento ascensos y vacantes permisos y faltas seguridad social y servicios mdicos sanciones prestaciones contrato colectivo de trabajo

6 SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL 7 RUTINA DIARIO DEL EMPLEADO 8 RECORRIDO DE LAS INTALACIONES 9 PRESENTACION DEL SUPERVISOR 10 PRESENTACION ANTE EL SUPERVISOR 11 DESCRIPCION DEL TRABAJO

TECNCAS DEL PROGRAMA DE INDUCCION 1 DE LO GENERAL A LO PARTICULAR


o o o o o

empresa en general reilaciones industriales su departamento su seccin su puesto

2 PELICULAS
o o

motivacionales de seguridad

sobre la empresa

3 TRANSPARENCIAS 4 ASIGNACION DEL ANGEL DE LA GUARDA 5 MANUAL DE BIENVENIDA 6 ENTREVISTAS EVALUATIVAS

FOLLETO DE INDUCCION AL PUESTO INFORMACIN SOBRE FUNCIONES ESPECFICAS REVISAR QUE LOS DATOS GENERALES DE LA FACTURA ESTAN COMPLETOS MEDIANTE LA UTILIZACION DE UN FORMATO LLAMADO CEDULA DE APLICACIN CONTABLE B. REVISAR O REQUISITOS INTERNOS C. REALIZACION DE LAS CONCILIACIONES
A.

COMO EJERCER SUS FUNCIONES El sistema que se utiliza para la revisin de facturas es mediante un procedimiento manual, la captura de los datos es una tcnica mecanizada utilizando una computadora Presentacin de Power Point: Induccin. (Orientacin)

CAPITULO VI.- CAPACITACION Y DESARROLLO.


CUADRO SINPTICO DE: INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO

6.1 INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO La capacitacin se refiere a los mtodos que se usan para proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempear su trabajo. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida

laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situacin, la diferencia entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy clara o ntida. Muchos programas que se inician solo para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo. Las razones para brindar capacitacin son muchas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario acerca de uno de los fenmenos mas notables de nuestra poca, llamado por los socilogos actuales "explosin del conocimiento"; signo de que el siglo XXI experimenta una serie inagotable de conocimientos. Se considera tres reas que se benefician al capacitar a los empleados:

Cmo beneficia la capacitacin al empleado. Beneficios para el individuo que se reflejan en la organizacin. Beneficios en las relaciones interpersonales y adopcin polticas.

6.2 Para administrar la Funcin de Capacitacin.


Se requiere cubrir los siguientes aspectos:

1. El aspecto Legal: Constitucin Mexicana, Ley Federal del Trabajo, Secretara de trabajo y Previsin Social (reportando los formatos respectivos y atendiendo a los Inspectores de Trabajo de dicha dependencia), y Comisiones Mixtas de Capacitacin etc. 2. El aspecto Econmico: Presentar el Presupuesto: por Cursos, Instructores, Materiales (Memorias, apuntes, Diplomas), Equipo (Medios Audiovisuales), Lugares, etc. 3. El aspecto Administrativo: Elaborar el Proyecto del programa de Capacitacin, describiendo reas prioritarias , Objetivo general, cdulas didcticas, estadsticas, de costos directos y responsables de administrar la Capacitacin y Elaborar el Programa de Capacitacin: incluyendo el Presupuesto, reas prioritarias, Deteccin de Necesidades de Capacitacin, Objetivo general, nmero de cursos y de instructores (internos o externos) lugar, fechas, Horarios, materiales, equipos, etc. 4. Control: Llevar la Evaluacin por Participante, por Cursos y por Programa. As como tambin un Seguimiento por Participante y por Programa.

Y Elaborar un Programa de Capacitacin implica: Detectar reas prioritarias, Presupuesto aprobado, Deteccin de necesidades de capacitacin, Objetivo General, nmero de cursos y de instructores (internos o externos) lugar, fechas, Horarios, materiales, equipos, etc. 6.3 PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO. Es conveniente pensar que los programas de capacitacin consisten en 5 pasos: 1.- Anlisis de las necesidades. Su propsito es identificar las habilidades especficas que se necesitan para desarrollar el trabajo, analizar las habilidades y las necesidades de los futuros practicantes y desarrollar objetivos especficos y mensurables de los conocimientos y el desempeo. 2.- Diseo de la instruccin. En este punto se arma y produce el contenido del programa de capacitacin, inclusive cuadernos de trabajo, ejercicios y actividades. 3.- Validacin. Es en el cual se eliminan los defectos del programa de capacitacin y se presenta a un pblico representativo reducido. 4.- Aplicacin. Es donde se aplica el programa de capacitacin, usando tcnicas como por ejemplo, capacitacin prctica y aprendizaje programado. 5.- Evaluacin. Es aqu donde se determina, por medio del seguimiento y evaluacin, el xito o el fracaso del programa. 6.4 CAPACITACIN Y APRENDIZAJE. La capacitacin es, en esencia, un proceso de aprendizaje. Por ello, tendremos que empezar por un breve repaso de cmo es que aprenden las personas. En primer lugar, las personas en entrenamiento encuentran ms fcil de aprender entender y recordar el material que tiene sentido. Por consiguiente: 1. Al iniciar la capacitacin, presente a los educandos una hojeada rpida del material que presentar. El hecho de conocer el marco general facilita el aprendizaje. 2. Cuando presente el material, use diversos ejemplos familiares. 3. Organice el material de modo que lo presente en forma lgica y en unidades razonables. 4. Procure usar trminos y conceptos que ya conozcan los aspirantes.

5. Use la mayor cantidad de auxiliares visuales que pueda. Segundo, asegrese de que ser fcil trasladar las habilidades y las conductas nuevas del sitio de la capacitacin al lugar del trabajo: 1. Aumente lo mas posible la similitud entre la situacin de la capacitacin y la situacin laboral. 2. Proporcione suficiente prctica durante la capacitacin. 3. Rotule o identifique cada caracterstica de la mquina y/o paso del proceso. Tercero motive a la persona en entrenamiento: 1. Las personas aprenden mejor haciendo las cosas. Procure proporcionar la mayor cantidad de prctica realista posible. 2. los aspirantes aprenden mejor cuando las respuestas correctas son reforzadas de inmediato, tal vez mediante un rpido "bien hecho". 3. los educandos aprenden mejor a su propio ritmo. De ser posible, deje que cada cual agarre su paso.
6.4.1 El Anlisis de la necesidad de Capacitar

El anlisis de tareas y el anlisis del desempeo son dos formas bsicas para identificar las necesidades de capacitacin. El anlisis de tareas es adecuado en especial para determinar las necesidades de capacitacin de los empleados nuevos en el trabajo. El anlisis dela desempeo evala el desempeo de los empleados actuales, con objeto de determinar si la capacitacin reducira los problemas del desempeo. Otras tcnicas usadas para identificar la necesidad de capacitar incluiran los informes de los supervisores, los registros de personal, las solicitudes de la administracin, las observaciones, las pruebas de conocimiento del trabajo y las encuestas en forma de cuestionario.
6.4.2 Objetivos de Capacitacin y Desarrollo.

Una evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de los que dispondr, de manera que al empleado que recibe el curso y a su instructor les dejen parmetros especficos que pueden servir para evaluar el xito obtenido. Si los objetivos no se logran, el depto. de personal adquiere una valiosa retroalimentacin acerca del programa y los participantes para obtener xito en una prxima ocasin.
6.4.3 Enfoques de Capacitacin y Desarrollo.

Al seleccionar una tcnica especfica deben considerarse varios factores. Ninguna tcnica es siempre la mejor; el mejor mtodo depende de:

La efectividad respecto al costo. El contenido del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuentan. Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirn el curso. Las preferencias y la capacidad del Instructor. Los principios de aprendizaje a emplear.

6.4.4 Tcnicas para la Capacitacin. 6.4.4.1 Capacitacin en la Prctica (CEP). Capacitar a una persona para que aprenda un trabajo mientras los desempea. Hay varios tipos de capacitacin en la prctica. El ms conocido es el mtodo de entrenamiento o estudios bsicos, en este caso, un trabajador experto o supervisor de la persona en entrenamiento capacitan al empleado.

Las CEP ofrece varias ventajas. Es relativamente barata; los educandos aprenden mientras producen, el mtodo tambin facilita el aprendizaje, pues los educandos aprenden desempeando su propio trabajo y reciben enseguida retroalimentacin sobre si tuvieron un desempeo correcto o no. La capacitacin de aprendices. Es un proceso estructurado mediante el cual las personas se convierten en trabajadores capacitados gracias a una combinacin de instruccin en el saln de clases y una capacitacin en la prctica. Se usa mucha mucho para capacitar a las personas para muchas ocupaciones como por ejemplo electricistas y plomeros. El aprendizaje informal. Se puede definir como todo aprendizaje mediante un proceso de aprendizaje que no esta definido ni diseado por la organizacin. Aun cuando el aprendizaje informal no esta definido ni diseado previamente por la

organizacin, se puede hacer mucho para asegurarse de que se esta dando este aprendizaje.
6.4.4.2 Capacitacin para ensear el trabajo (CET).

Lista de las tareas bsicas de cada puesto, as como los puntos clave necesarios para ofrecer a los empleados una capacitacin que avance paso por paso. Los pasos muestran qu se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cmo se debe hacer y por qu. Las clases. Son una forma rpida y sencilla para proporcionar conocimientos a grupos grandes de educandos. Si bien stas se podran sustituir por material escrito, ello implicara un gasto considerable y no permiten el intercambio de preguntas que existen en las clases.
6.4.4.3 El aprendizaje programado.

Mtodo sistemtico para ensear habilidades laborales, que implica presentar preguntas o hechos, dejar que el educando conteste e informarle, en seguida si su respuestas han sido correctas o no. El aprendizaje programado tiene tres funciones: 1. Presentar preguntas, hechos o problemas al educando. 2. Dejar que el aspirante conteste. 3. Informarle si sus respuestas son correctas o no. La principal ventaja del aprendizaje programado es que disminuye el tiempo que se requiere para la capacitacin ms o menos en una tercera parte, la enseanza programada tambin puede facilitar el aprendizaje, porque permite que los aspirantes aprendan a su propio ritmo, les proporciona informacin de inmediato y (desde el punto de vista del estudiante) disminuye la posibilidad de error. Por otra parte, los educandos no aprenden mucho ms mediante el aprendizaje programado, de lo que se aprendera con un libro de texto tradicional. Las tcnicas audiovisuales. Las tcnicas audiovisuales pueden ser muy eficaces y se usan con bastante frecuencia. Los audiovisuales son mas caros que las clases convencionales, pero ofrecen ventajas algunas tcnicas audiovisuales son la telecapacitacin y el aprendizaje a distancia por medio de videoconferencias.

La capacitacin de vestbulo o simulada. Es aquella con la que se capacita a los empleados con equipo especial fuera del trabajo. Pretende tener las ventajas en la capacitacin en la prctica, pero sin colocar de hecho en el trabajo a la persona en entrenamiento. La capacitacin de vestbulo casi es una necesidad cuando es demasiado caro o peligroso capacitar a los empleados en la prctica. Las ventajas principales son:

Seguridad. Eficiencia en el aprendizaje. Ahorro de Costos.

6.4.4.4 Capacitacin por computadora (CPC). En este tipo de capacitacin el educando musa un sistema de computadora para aumentar, en forma interactiva, sus conocimientos o habilidades. La capacitacin de vestbulo o simulada no siempre tiene que depender de la computarizacin. No obstante, la capacitacin por computadora por lo normal implica presentar a los educandos simulaciones computarizadas, as como usar multimedios, inclusive video cintas, para ayudar al aspirante a aprender a desarrollar su trabajo. Otras ventajas incluyen la consistencia de la enseanza (las computadoras, a diferencia de los entrenadoras humanos, no tienen das buenos o malos), dominio del aprendizaje (si el educando no aprende, por regla general no puede avanzar al siguiente paso de la CPC), mayor retencin y mayor motivacin del educando (resultado de la retroalimentacin sensible del programa de CPC). 5. La capacitacin de CD-ROM e Internet. La capacitacin por Internet ya es una realidad, y muchas empresas las estn usando para ofrecer algunos de sus programas de capacitacin. Las personas en entrenamiento pueden recorrer cada una de las lecciones nuevas.; algunas lecciones incluyen asignaciones que envan a los aspirantes a los confines externos de Internet, a prctica lo que han aprendido acerca del uso de Internet y a recabar informacin pertinente para el curso. En una variante del tema, el creador de otro programa de capacitacin por Internet no solo deposita cursos en el correo electrnico de los aprendices receptores, sino tambin asigna a los estudiantes a grupos de discusin , de modo que los participantes "no solo aprenden algo, sino que probablemente conocern otras personas". 6.4.5 Evaluacin de la Capacitacin y Desarrollo. El proceso de capacitacin y desarrollo es un proceso de cambio. Gracias a l, los empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y los trabajadores

capaces y los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin deben seguir los pasos que se muestran: 1. Normas de evaluacin 2. Examen anterior al curso. 3. Empleados capacitados. 4. Examen posterior al curso. 5. Transferencia al puesto. 6. Seguimiento. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en los resultados del proceso. Los instructores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: 1. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general. 2. Los conocimientos que se hallan adquirido mediante el proceso de capacitacin. 3. Los cambios en el comportamiento que se describen del curso de capacitacin. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin, como menor taza de rotacin, de accidentes o ausentismos.

CAPITULO VII.- Evaluacin del desempeo.


La Evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. Es un medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisin personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de los empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo. *Ayuda a determinar la falta de desarrollo de una poltica de recursos humanos. Los empleados siempre buscan una retroalimentacin en base a su desempeo por lo que un desempeo bajo, casi siempre se entiende despus de una sancin, pero un desempeo por encima de los estndares aunque debera, pocas veces es estimado o reconocido. Mucha de la importancia de la evaluacin del desempeo es que sirve adems como un fiel canal de retroalimentacin a lo que es el proceso de reclutamiento, seleccin y orientacin, as como un buen factor de precisin para promociones internas.

7.1 Estndares del Desempeo.


Constituyen los parmetros que permiten mediciones mas objetivas basados directamente del anlisis de puestos, dependiendo de las responsabilidades y labores ah listadas.

7.2 Responsables de la Evaluacin del Desempeo


A cargo del departamento de recursos humanos, jefes inmediatos, autoevaluacin, comisiones permanentes. * Supervisor directo. * Empleado directo. * La comisin de evaluacin del desempeo.

7.3 Beneficios de la Evaluacin del Desempeo.


1. - Beneficios para el jefe. Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados Proponer medidas de seguridad y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento. Comunicarse con los subordinados. 2. - Beneficios para el subordinado. Conoce las reglas del juego. Conoce cuales son las expectativas del jefe. Sabe que disposiciones o medidas esta tomando el jefe. Adquiere condiciones para hacer auto evaluacin y autocrtica. 3. - Beneficios para la empresa Esta en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo.

7.4 La entrevista de la evaluacin del desempeo.


Los propsitos de la entrevista de evaluacin del desempeo son los siguientes: 1. - Condiciones de hacer mejor su trabajo. 2. - Dar al subordinado una idea clara acerca de cmo esta desempeando.

3. - Discutir los dos Empleado y superior- las medidas y los planes para desarrollar y utilizar las aptitudes del subordinado. 4. - Estimular relaciones personales ms fuertes entre el superior y los subordinados. 5. - Eliminar o reducir disonancias, ansiedad, tensiones y dudas que surgen. Barreras: Que perjudican el proceso de la evaluacin del desempeo. 1. - Metodolgicas. 2. - Conducta profesional. 3. - No definir claros los objetivos. 4. - No utilizar las tcnicas adecuadas. Ventajas de la evaluacin del desempeo.

Mejora del desempeo. Polticas de compensacin. Decisiones de ubicacin. Necesidades de capacitacin y desarrollo. Planeacin de desarrollo de la carrera profesional. Imprecisin en la informacin. Errores en el sistema de puestos. Desafos externos.

7.5 METODOS PARA REDUCIR LA DISTORSIN


METODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO Una de las ventajas de este sistema es la de tener informacin de acontecimientos ya ocurridos y poder medir dicho desempeo, el cual solo nos permite saber que fue lo que se hizo, donde hubo falta de capacitacin. 7.5.1 Tcnicas de Evaluacin Las ventajas de este mtodo son la economa, la facilidad de administracin y la poca capacitacin que requieran los evaluadores.

7.5.2 Mtodos de Seleccin Forzada.

Este mtodo obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado. 7.5.3 Mtodo de Registro de Acontecimientos Crticos Este mtodo se basa en la elaboracin de una bitcora con fechas y hechos. Este mtodo es muy til para dar retroalimentacin al empleado, as mismo reduce el efecto de la distorsin de la memoria de los acontecimientos recientes. 7.5.4 Escala de Calificacin Conductual. Este sistema utiliza la comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. 7.5.5. Mtodos de Evaluacin en Grupos. Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son el de categorizacin, el cual lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor aunque este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. 7.5.6 Mtodo de Comparacin por Parejas En este mtodo el evaluador debe comparar al empleado contra todos los que estn evaluando en el mismo grupo.

7.6 METODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO


7.6.1 Autoevaluaciones. Su objetivo es aumentar el desarrollo individual. 7.6.2 Administracin por Objetivos. Consiste en que el supervisor y el empleado establecen conjuntamente los objetivos del desempeo deseables y mensurables. Los empleados pueden estar mas motivados al lograr sus objetivos por haber participado en su formacin. 7.6.3 Evaluaciones Psicolgicas. Consisten en entrevistas de profundidad, exmenes psicolgicos y platicas con los supervisores. 7.6.4 Mtodos de los Centros de Evaluacin.

Los empleados, usualmente de nivel gerencial que muestran potencial de desarrollo a futuro son llevados a centros especializados y se selecciona a un grupo idneo para someterlo a entrevistas de profundidad, exmenes psicolgicos, etc. IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN CAPACITACION DE LOS EVALUADORES. Los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y objetivo que se plantea. ENTREVISTAS DE EVALUACIN. Son sesiones de verificacin de desempeo que proporciona a los empleados, retroalimentacin sobre informacin del pasado y potencial a futuro "VALUACION DE PUESTOS" Entre otros mtodos de Valuacin de Puestos encontramos los siguientes: METODO HAY DE PERFILES Y ESCALAS CARACTERISTICAS DEL METODO HAY

Compara contenido de puestos, no ttulos (responsabilidad). Se vala el puesto, no la persona que lo ocupa. Los puestos se valan "AQU Y AHORA". Desempeo medio. Los puestos se ubican dentro de una organizacin concreta. Para valuar se utilizan "factores comunes". (factores HAY del puesto).

FACTORES COMUNES
RESPONSABILIDAD POR

RESULTADOS SOLUCION DE PROBLEMAS HABILIDADES

PROCESO DE VALUACION

La base de proceso de valuacin es la comparacin de puestos entre si. Solamente podemos apreciar diferencias CUANTITATIVAS entre dos puestos cuando el contenido de uno de ellos sea a menos un 15% superior al otro (concepto M.I.P.= mnimo incremento perceptible). El mtodo HAY es un mtodo de consenso (organizacin y reglas de juego). Es un proceso es cascada que arranca en la cspide de la organizacin.

7.6.5 Mtodo de Alineamiento: Es un procedimiento muy simple, se basa en una estimacin Subjetiva o de sentido Comn, respecto a la importancia que en trminos generales suele concedrsele a cada puesto. Puede incluso funcionar sin la necesidad de reunir un comit. Procedimiento: 1. Se harn juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comit), en las que se anotarn simplemente los puestos que se van a valuar. 2. Se Disean formas para el uso de cada comit. 3. Se entregarn las tarjetas procurando que no tengan un orden similar, deben disponerse al azar. 4. Se solicitar a cada miembro del comit que ordene las tarjetas en la forma que considere corresponda a la importancia de los puestos, distinguiendo el ms importante e interpolando las dems. 5. Una vez hecho lo anterior, se pedir que anoten en la columna del esueleto que les corresponda, el nmero de orden que hayan dado a cada puesto, y que repitan tal anotacin en las hojas de sus compaeros. 6. Se sumarn los valores horizontales consignados y se anotarn en la penltima columna. 7. Se dividirn tales valores entre los nmeros de columnas utilizadas; es decir, entre el nmero de miembros del comit, para obtener as un promedio, que se consignar en la ltima columna. 8. Se aclararn aquellos casos que puedan tener un valor igual. 9. Se ordenarn los puestos por su nmero progresivo. 10. Se autorizarn los ajustes de salarios correspondientes, ya sea por medio de cuadros

o mtodos estadsticos.
7.6.6 Mtodo de escalas o grados predeterminados: Es un mtodo que consiste en: a. Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin. b. Elaborar una definicin por cada una de ellas. c. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores. Los Comits, los anlisis y los puestos- tipo, se utilizarn y manejarn, igual que en la forma especificad en el mtodo de alineamiento.

Procedimiento: 1. Deben agruparse las tareas en categoras muy generales y amplias, con base en la ocupacin: de oficinas, de taller, de ventas, de direccin, etc. 2. De acuerdo con lo anterior, deber de fijarse el nmero d grados que se juzgue conveniente. Esto se hace sin ninguna base tcnica, sino simplemente a juicio de quienes intervienen en el comit de valuacin. 3. Enseguida se formularn las definiciones que aclaren de manera lo ms precisa posible, lo que se quiera entender por cada rango o jerarqua. 4. Para complementar y acarar lo anterior, se establecern ejemplos de puestos que deben de quedar comprendidas en cada grupo. 5. Se proceder a comparar cada uno de los puestos que hemos de valuar, con las definiciones preestablecidos, decidiendo en cada caso, el grupo en que se habr de considerar. 6. Cada miembro del comit, proceder a hacer una lista de los puestos que segn l, deben quedar comprendidos en cada grado. 7. Comparando cada lista con las dems, se proceder a discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llega a un completo acuerdo. 8. Una vez que el criterio de los integrantes del comit sea unnime, se proceder, dentro d cada grupo, a hacer una jerarquizacin de los puestos, segn el mtodo a alineamiento. 9. Finalmente se formular una tabla consignando all todos los puestos valuados, por orden de importancia y anotando al margen los sueldos que se pagan para proceder a ajustarlos en caso necesario. 7.6.7 Mtodo de comparacin de Factores. Este mtodo de valoracin, fue ideado por Eugene H. Benge en 1926, constituyendo ya una verdadera tcnica para la correcta valuacin de los puestos. El conjunto de procedimientos, se reduce a tres pasos: 1. La ordenacin de los puestos tpicos en funcin de las diversas caractersticas generales, denominadas comnmente "factores". 2. La asignacin de un valor monetario ( no siempre de tal ndole, puede ser tambin por puntos), a cada uno de los dichos factores. 3. La combinacin ponderada de ambos resultados, para establecer un rango entre los puestos valuados. Procedimiento. 1. 2. 3. 4. 5. Nombramiento de un comit. Determinacin de los puestos tpicos. Definicin de los factores que hayan de utilizar. Ordenacin de los puestos tpicos en funcin de cada factor. Registro de las series as formadas.

6. Prorrateo del salario de cada puesto, entre los distintos factores elegidos, en relacin a su importancia. 7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios, por su orden de importancia. 8. Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas en los nmeros 5 y 7. 9. Fijacin de la escala d valuacin. 10. Valuacin de los puestos restantes (obviamente de los que no fueron tomados como puestos tpicos). 7.6.8 Encuesta Regional del Salarios. Consiste en recabar la informacin respecto a los salarios y, manejndola estadsticamente, obtener una lnea de tendencia, semejante a la formulada con nuestros datos particulares y, por una simple comparacin directa de las grficas as obtenidas, proceder a realizar los ajustes en nuestras escalas definitivas.

BIBLIOGRAFA

Administracin de Personal y Recursos Humanos. William B. Werther Jr. y Keith Davis.


Quinta Edicin. Ed. Mc. Graw Hill.

Administracin de Personal. Gary Dessler.


Prentice Hall. Sexta Edicin.

Direccin y Gestin de Recursos Humanos.


Luis R. Gmez Meja, David B. Balkin y Robert L. Cardy. Prentice Hall. Tercera Edicin. 2001.

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Quinta edicin. Ed. Mc. Graw Hill.

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1. Parte Limusa Noriega Editores. 1994. Vigsima tercera reimpresin.

Manual de Seguridad e Higiene.


Eduardo Aguirre Martnez.

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.


Art. 123 Fraccin XV

Formato de Anlisis y Descripcin de Puestos


ANLISIS DE PUESTO

DATOS DE IDENTIFICACIN

1.Nombre del puesto ___________________________________________________________________ 2.Departamento al que pertenece: ________________________________________________________ 3.Jefe inmediato: _______________________________________________________________________ Reporta adems a: ___________________________________ para ________________________________________________ ___________________________________ para ________________________________________________ ___________________________________ para ________________________________________________ ___________________________________ para ________________________________________________ ___________________________________ para ________________________________________________ 4. Puestos bajo su cargo: ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 5. Contactos permanentes: Dentro del Instituto _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________

_____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________

Fuera del Instituto _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________ _____________________________ para ____________________________________________________

6. Jornada normal de trabajo: _____________________________________________________________ Jornada especial: _____________________________________________________________________

DESCRIPCIN GENRICA
( No llenar ) _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________

DESCRIPCIN ESPECFICA

Actividades diarias y/o constantes: _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ Actividades peridicas: _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ Actividades eventuales: _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________

ESPECIFICACIN DEL PUESTO Habilidad


a) Nivel de escolaridad: ( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Preparatoria ( ) Carrera corta ( ) Carrera Profesional

( ) Otra. Especifique _____________________________________ b) Conocimientos necesarios: ( ) Leer y escribir ( ) Mecanografa ( ) Contabilidad ( ) Manejar paquetes computacionales. Especifique ________________________________________ ( ) Idiomas. Especifique ________________________________________________________________ ( ) Otros conocimientos. Especifique ____________________________________________________ c) Experiencia necesaria: ( ) Ninguna ( ) 3 meses ( ) 6 meses ( ) 1 ao ( ) 2 aos ( ) 3 aos en adelante

d) Capacitacin que requiere: ( ) No requiere ( ) Solo al inicio de su trabajo ( ) Peridicamente. Cada cundo_________________________________________________________ ( ) Espordicamente. Cada cundo_________________________________________________________ ( ) Constantemente. Cada cundo_________________________________________________________

e) Iniciativa: ( ) Debe cumplir rdenes ( ) Toma decisiones sobre el trabajo propio ( ) Toma decisiones sobre su trabajo y el trabajo de otros

Esfuerzo fsico ( ) Cargar cosas. Especifique cules_____________________________________________________ ( ) Bajar y subir escaleras constantemente ( ) Estar caminando de un lado para otro ( ) Permanecer en la misma postura durante mucho tiempo

Responsabilidad
( ) Direccin de personas ( ) Manejo de dinero. Especifique________________________________________________________ ( ) Equipo. Especifique_________________________________________________________________ ( ) Materiales. Especifique______________________________________________________________ ( ) Trmites y/o procesos. Cules________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ( ) Envo y recepcin. Especifique________________________________________________________

Condiciones de trabajo
A. Lugar de trabajo: ( ) Dentro del Instituto ( ) Fuera del Instituto. Especifique____________________________________________________ ( ) Ambos

OBSERVACIONES:_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________

RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO Una vez que se ha tomado la decisin de cubrir una posicin, el siguiente paso es desarrollar una lista de aspirantes utilizando una o ms fuentes de reclutamiento. El reclutamiento es una actividad importante, debido a que cuanto mayor sea l numero de aspirantes, ms selectiva puede ser la contratacin. Si solo se presentan dos candidatos para dos vacantes, lo ms probable es que no exista otra alternativa que contratarlos. Si embargo, si se presentan 10 o 20 aspirantes, entonces es posible emplear tcnicas como las entrevistas y pruebas para seleccionar solo a los mejores.

El proceso de Reclutamiento Inicia: Con la requisicin del depto. donde surge la vacante. Y Termina: Con un conjunto de Solicitudes. RECLUTAMIENTO Interno y Externo. CAUSAS EXTERNAS E INTERNAS QUE PROVOCAN

DEMANDA DE PERSONAL A FUTURO EXTERNAMENTE: Los planes generales de la organizacin: por ejemplo la apertura de nuevas plantas, la construccin de una nueva rea o ampliacin de la planta, o la reduccin de las operaciones debido a una recesin inminente tienen implicaciones sobre los RECURSOS HUMANOS.

INTERNAMENTE: La planeacin de RH debe integrarse a la planeacin de todas las funciones de personal como el reclutamiento, capacitacin, anlisis de puestos y desarrollo LA PUBLICIDAD COMO UNA FUENTE DE CANDIDATOS

La publicidad es una fuente importante para atraer candidatos pero, para que los anuncios de oferta de empleos tengan resultados, existen dos elementos que se tienen que considerar: los medios que sern utilizados y la elaboracin del anuncio. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PRINCIPALES MEDIOS

LAS AGENCIAS DE EMPLEO COMO UNA FUENTE DE CANDIDATOS Existen tres tipos bsicos de agencias de empleo.

1.-Las operadas por el gobierno. 2.-Las asociadas con organizaciones no lucrativas. 3.-Las agencias de propiedad privada. RECLUTADORES EJECUTIVOS Tambin conocidos como cazadores de cabezas son contratadas por empresas para que busquen talento a nivel de alta gerencia para sus clientes. Estas compaas pueden ser muy tiles, tienen muchas relaciones y en particular son adecuadas para contactar a candidatos calificados que tengan empleo y que no estn buscando activamente un trabajo RECLUTAMIENTO UNIVERSITARIO Es una valiosa fuente de aprendices de gerentes, as como de empleados profesionales y tcnicos.

Las caractersticas a buscar incluyen la motivacin, la capacidad de comunicacin, educacin, apariencia y actitud

Reclutamiento y Seleccin Marco Terico RECLUTAMIENTO - Es el proceso de identificar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El PROCESO DE RECLUTAMIENTO - Se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes. EL RECLUTADOR.- Inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compaa, mediante la planeacin de los recursos humanos ( en la mayora de los caso) a peticin especifica de los gerentes de lnea. PROCESO DE SELECCIN - Consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados.

Seleccin de personal El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. Pasos del proceso de seleccin: 1.- Recepcin preliminar de solicitudes. 2.- Pruebas de idoneidad. 3.- Entrevista de seleccin. 4.- Verificacin de datos y referencias. 5.- Exmen mdico. 6.- Entrevista con el supervisor. 7.- Descripcin realista del puesto. 8.- Decisin de contratar. Pasos del proceso de Seleccin: 1.- Recepcin preliminar de solicitudes. Pasos del proceso de seleccin: 2.- Pruebas de idoneidad Enfoques para demostrar la validez de una prueba a).-Demostracin prctica b).-Enfoque racional Tipos de pruebas: 1.- De conocimiento 2.- De desempeo 3.- De respuesta grfica Pasos del proceso de seleccin: 3.- Entrevista de seleccin Tipos de entrevista: No estructurada Estructurada

Mixta Solucin de problemas Provocacin de tensin

Pasos del proceso de seleccin: Preparacin del entrevistador Creacin ambiente confianza Intercambio informacin Terminacin Evaluacin Pasos del proceso de seleccin: 4.- VERIFICACION DE DATOS Y REFERENCIAS. 5.- EXAMEN MEDICO.

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