EL PRINCIPIO DE PARETO Introduccin No vemos el aire, pero lo respiramos constantemente sin detenemos a pensar en lo importante y fundamental que resulta

para nosotros esta accin. Como el minero que enfrascado en la bsqueda de oro no se percata que desde hace varios das est parado sobre una mina de este precioso metal. As pasamos por la vida copndonos y hasta haciendo uso, sin percatarnos, de una ley trascendental que rige todos los fenmenos cuyo efecto o valor final es el resultado de la influencia o contribucin de varias causas. Esta ley podra expresarse de la manera siguiente:
"En todo fenmeno que resulte como consecuencia de la intervencin de varias causas o factores, ordenados estos de mayor a menor segn la magnitud de su contribucin, se encontrar que un pequeo nmero de causas de la cabeza de la lista contribuye a la mayor parte del efecto, mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequea parte del efecto".

Probablemente esto no sea nada nuevo, y no debe serlo porque es un fenmeno natural que est latente en nuestra existencia. Cuando decimos: "Hay que asignar prioridades a los problemas segn su importancia"; cuando hablamos de los componentes crticos, los cuellos de botella, los clientes ms importantes, etc., estamos reconociendo que no todas las cosas tienen la misma importancia; que hay unos pocos vitales y muchos triviales. Como hemos mencionado, este fenmeno se conoce desde hace muchos aos, pero desgraciadamente se ha manejado sin darse cuenta del enorme valor que encierra como herramienta de anlisis, como base en la toma de decisiones, como criterio para efectuar una delegacin adecuada, en fin, como una varita mgica que permite a los ejecutivos convertir las cosas difciles en sencillas, hacer posible lo que parece imposible y, en general, aumentar la eficacia de las decisiones, con todos los beneficios que esto puede implicar. Fue precisamente Vilfreto Pareto, economista y socilogo del siglo XIX, quien descubri el que ahora conocemos como el principio que lleva su nombre, el cual podramos enunciar de la siguiente manera:
"Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtencin o aparicin de cualquier efecto que nos interese analizar, ordenndolas de mayor a menor segn la magnitud de la contribucin de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las primeras es tan grande en comparacin con las ltimas, que aproximadamente el 20 por ciento de ellas son responsables del 80 por ciento del efecto total y el 80 por ciento restante de causas es responsable solamente del 20 por ciento restante del efecto".

Desde luego, estos valores deben tomarse como promedios y nunca como rigurosamente exactos.

Ahora, para que podamos sacarte provecho a este principio, necesitamos satisfacer tres condiciones bsicas: 1. 2. 3. Estar profundamente convencidos de que es cierto. Adquirir el hbito de analizar nuestros problemas segn este criterio. Tomar accin segn corresponda a los pocos vitales y a los muchos triviales.

Procedimiento para la aplicacin del principio de Pareto 1. 2. 3. Identificar el efecto que nos interesa analizar. Hacer una lista de todas las causas que contribuyen a tal efecto, anotando el valor de la contribucin de mayor a menor asignar nmeros progresivos a cada causa. Asignar el valor de 100 por ciento al total del efecto y calcular el porcentaje relativo de la contribucin de cada causa. A continuacin anotar los porcentajes acumulados. Identificar los pocos vitales y tratados individualmente de una manera especial acorde con nuestro objetivo. Identificar los muchos triviales y establecer las reglas o soluciones generales a aplicar como grupo.

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Ejemplos de aplicacin en algunos casos comunes 1. Control del inventario de repuestos industriales Todo gerente sensato conoce el elevado costo de mantener un inventado de repuestos y, por lo tanto, se preocupa por mantenerlo lo ms bajo posible, pero no tan bajo que pueda producir agotamientos e interrumpir la produccin por falta de un repuesto. Desgraciadamente, es frecuente que para lograr este propsito se establezcan reglas generales y se apliquen a todos los materiales de la bodega indiscriminadamente. Por ejemplo, se establece que el total del inventario no debe ser mayor de seis semanas y se implanta un sistema de mximos y mnimos para controlar las existencias de todos y cada uno de los repuestos. En estas condiciones, el personal involucrado tiene que repartir su atencin por igual en todos los repuestos, debiendo:
ordenar nuevos pedidos expeditar su entrega solucionar problemas de calidad, etc.

Lo anterior da como resultado que algunos repuestos sean descuidados y no se tengan oportunamente, con los efectos consecuentes. Pero lo peor del caso, es que no se logra el objetivo porque de todas maneras el costo del inventario sigue siendo muy elevado. 1. Identifique el efecto que le interesa analizar. Desde el punto de vista de la produccin todos los repuestos son igualmente importantes. Lo mismo puede detenerse un proceso

productivo por la falta de un motor cuyo valor es elevado, que por un modesto tomillo cuyo valor es insignificante. Por lo tanto, es fundamental que cualquier sistema que se establezca garantice, dentro de los lmites econmicos, que no habr agotamientos de ningn repuesto, ni de los caros, ni de los baratos. Muy bien. Pero el efecto que nos interesa es el costo del inventado y nuestro objetivo es mantenerlo bajo. Desde ese punto de vista, debemos analizar la situacin basndonos en el costo del consumo de cada repuesto en un perodo determinado: trimestral, semestral, anual. 1. Haga una lista de todos los repuestos que consume (usemos un perodo de un ao); anote el costo unitario de cada repuesto y el nmero de unidades que consume en el ao. Calcule el valor anual que representa cada uno. Esta cifra es la contribucin de cada material al costo total del inventario. 2. Ordene los repuestos por su costo anual, de mayor a menor. Asigne nmeros progresivos a cada repuesto de la lista. 3. Obtenga el costo total de los repuestos consumidos en el ao y con esta base calcule el porcentaje correspondiente a cada uno, as como los porcentajes acumulados. 4. Lo anterior nos permite identificar cules son los materiales realmente importantes desde el punto de vista de su costo. Conclusin En este caso, el principio de Pareto, nos ayuda a lograr nuestro objetivo, concentrando nuestra atencin en los pocos materiales "muy importantes" y manejando con amplios mrgenes los muchos materiales "poco importantes", asegurando que ninguno de ellos falte cuando se le necesite y reduciendo considerablemente el valor total del inventario as como el costo de llevado. 2. Atencin de los problemas que afectan la produccin Todo gerente de produccin y mantenimiento se queja de que son muchas las razones por las que se atrasa la produccin: falta de materiales y repuestos, mquinas descompuestas, falta de personal, falta de entrenamiento, falta de rdenes de produccin oportunas y muchas otras ms. Dice que es imposible atender tantas cosas al mismo tiempo; que a cada momento tiene que atender un asunto y todava no lo termina cuando ya tiene que atender otro; que los problemas se repiten todos los das, una vez en un lado y otra en otro. Y todo esto es absolutamente cierto. Pero... recurramos a Pareto: 1. 2. De lo anterior deducimos que lo que deseamos eliminar son los paros de la produccin, las horas de demora por cualquier causa que sea. Si puede saber cuntas horas ha perdido por cada causa, muy bien; pero si no, establezca un registro de inmediato. Con los datos de unos 15 das haga la lista de causas y sus correspondientes horas perdidas. Clasifquelas de mayor a menor. Calcule los porcentajes individuales y acumulados.

3. 4.

5.

Identifique los pocos vitales y asigne la responsabilidad de resolvemos a una o varias personas que puedan realmente estudiados a fondo y encontrar las soluciones. Si por razones de tiempo solamente se puede atender un problema, no importa, atienda uno; pero asegrese que es el ms importante. Quiz este represente el 30 50 por ciento del problema total. De esta manera usted evita dos grandes peligros:

Que usted siga picando en todos los problemas sin resolver ninguno y que en el mejor de los casos usted resuelva un poquito de cada uno, an de los pocos importantes; pero un poquito de casi cero, es cero. Que por falta de un buen criterio para asignar prioridades, usted se concentre en resolver un problema de poca importancia y al resolverlo no haya ganado nada.

Respecto a los dems problemas, trate de establecer algunas reglas que le permitan reducir su efecto nocivo, aunque no pueda de momento optimizar su costo. En el peor de los casos, sgalos manejando como hasta ahora, que ya pronto les llegar su turno, pues los problemas que vaya resolviendo le darn tiempo para atender estos segn su importancia. 3. Anlisis de las quejas de campo Si estamos conscientes de que la calidad es el grado con que se satisfacen los requerimientos de nuestros clientes, la reduccin de sus quejas es un elemento fundamental para el mejoramiento de la calidad de los productos o servicios que brindamos. La prctica ms comn consiste en atender individualmente, las quejas de los clientes y casi siempre los departamentos de servicio se organizan para atender a los clientes con rapidez y eficiencia y se pasan la vida atendiendo una serie de casos que parecen no tener fin: hoy es una cosa, maana es otra, algunas veces se repiten, etc. Desde el punto de vista de la falla individual todas las quejas son importantes, todos nuestros clientes lo son y todos deben quedar satisfechos. Al cliente que se le atienda bien cuando presente un problema, quedar satisfecho; si no hubiera fallas todos quedaran satisfechos y no haramos gastos adicionales. S, pero cmo logrado? Recurramos a Pareto: Despus de hacer un anlisis, segn hemos dicho, usted encontrar que si bien la lista de quejas es grande, algunas se repiten tanto que si eliminramos solamente tres o cuatro de las que ms se repiten, el ndice de quejas se reducir considerablemente. Y, como ya dijimos, para eliminar radicalmente estas fallas principales, habr que tratarlas como proyectos especiales, asignndoles un responsable que los estudie a fondo hasta encontrar las soluciones definitivas. As, y solamente as, lograremos una reduccin notable en el ndice de fallas o quejas de campo. Y qu hacemos con las dems? Bueno, usted podr hacer muchas cosas. Probablemente ordenar una inspeccin ms estricta, aumentar los tiempos de prueba, o simplemente no har nada; pero si usted resuelve los ms importantes, los efectos en el campo sern mejorados notablemente. 4. Delegacin de la autoridad. Bases de la organizacin Todo jefe tiene como responsabilidad lograr que su equipo de trabajo contribuya efectivamente al logro de los objetivos de la empresa. Esto es, el asegurar el cumplimiento de su misin, que es la razn de la existencia de su puesto y de su grupo. Estn ah porque se necesita que se encarguen del logro de asuntos importantes para la buena marcha de la

empresa. Y el responsable de esto es el jefe. Pero normalmente las cosas que el jefe tiene que atender son muchas y tantas que no puede. Bueno, si no puede con todo, lo correcto es delegar algo, todos lo sabemos. Pero, qu debe delegar y qu debe retener para s? Preguntmosle a Pareto!. Determine la esencia de su misin y los elementos que contribuyen para asegurar su logro. Aplique el anlisis de Pareto y retenga para s el control de los pocos vitales y delegue el resto, cuidando de establecer los reportes adecuados definiendo claramente la frecuencia de presentacin de los mismos, de modo que le permitan controlar los resultados del trabajo del personal que est bajo su responsabilidad. Al nivel de empresa, el gerente general controla solamente los elementos ms importantes; los gerentes de segundo nivel controlan los que siguen en la lista y as sucesivamente, generando las bases de la estructura organizacional y dando al principio de Pareto otra aplicacin importantsima. Resumen final De manera semejante a los ejemplos anteriores, el principio de Pareto le ayudar, a travs de clasificar cualquier universo mixto en dos grupos, los pocos vitales y los muchos triviales, a determinar por ejemplo:
Los verdaderos cuellos de botella Los clientes ms importantes Los componentes crticos Los elementos de costo ms importantes Las principales causas de baja productividad, etc.

Las principales causas de baja productividad, etc. El principio de Pareto lo orientar hacia el xito a travs de:
Confirmar la importancia de aspectos que usted ya identificaba como importantes Identificar asuntos importantes que no haba identificado Cuantificar la importancia de cada uno Aplicar el principio de excepcin y delegacin Encauzar sus esfuerzos hacia los asuntos verdaderamente importantes, evitando la realizacin de cosas poco importantes o innecesarias.

En pocas palabras, el principio de Pareto le ayudar a incrementar la eficacia de sus esfuerzos y el de sus colaboradores directos, asegurando la contribucin valiosa al logro de su misin y de sus objetivos; convertir los intentos en logros y le permitir hacer posible lo que parece imposible.
Autor: Ing. Arnoldo Ramrez Quisn Pas: Costa Rica