. LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO BSICO.

La planificacin de recursos humanos y el anlisis de puestos de trabajo conforman lo que hemos acordado denominar procesos bsicos de gestin de recursos humanos. Se caracterizan stos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 1. Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos humanos es una tcnica para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que una organizacin padecer en un futuro ms o menos prximo. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios el departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras. NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la planificacin de recursos humanos, como gua general de la poltica social de la firma que es, incide en la adquisicin, evaluacin, desarrollo y compensacin de las personas que forman o formarn parte de la misma. Similar es la concepcin que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 289,290) cuando sealan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de personal, los especialistas de recursos humanos pueden desarrollar programas de formacin, incentivos para la descontratacin, planificar la gestin de la sucesin y otras tcnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento". Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificacin de recursos humanos es el punto de partida para disear las polticas de empleo, sustituciones internas, formacin, promocin, retribucin, comunicacin interna y servicios sociales. 2. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. RIBETTE (WEISS, 1992: 21 y ss.) analiza la razn de ser de la planificacin de recursos humanos a partir de la inestabilidad de la demanda. En efecto, es poco probable que en el mercado se den situaciones de estabilidad en este sentido para una empresa determinada. Ante esta situacin, la organizacin dispone de varias soluciones: a) Poltica de produccin estable combinada con suficiente capacidad de almacenamiento. Esta alternativa es inviable para el caso de productos perecederos y, en todo caso, origina costes de posesin que necesitan de inmovilizacin de capitales. b) Poltica de subcontratacin. En este caso, la empresa pierde control sobre las cuestiones relacionadas con el precio, calidad y plazos de realizacin y entrega del producto. c) Poltica de recursos internos. Recurrir al uso de horas extraordinarias, re-diseo del trabajo y dems ajustes internos, los cuales ocasionan costes y, an as, probablemente resulten insuficientes.

Por tanto, podemos afirmar que la adaptacin de la empresa a su entorno implica necesidad de flexibilidad no slo en su sistema productivo; sino tambin en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organizacin. Otra razn que facilita la justificacin de este proceso reside en la creciente proporcin de puestos de trabajo especializados, los cuales difcilmente son cubiertos con rapidez. Ello exige la implantacin de tcnicas de previsin que hagan coincidir en el tiempo la disponibilidad con la necesidad de dichas categoras profesionales. Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificacin en el rea social. Por una parte, las empresas, poco a poco asumen que las personas representan un capital tan importante o ms que los restantes recursos organizativos, por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por otra parte, la incorporacin de tcnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras reas o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en este rea se realizan. Se trata, en definitiva, de asumir la planificacin del recurso ms importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos (financieros y de capital) evitando as la perpetuacin de esta paradoja (TYSON y YORK, 1989: 79). La conexin e interdependencia de la planificacin de personal con la existente a nivel organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestin de los recursos humanos en la gestin de la organizacin. Los planes financieros, de produccin, de marketing, etc., condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un nuevo equipamiento no slo tendr repercusiones sobre la produccin sino tambin sobre los requerimientos que se le plantean al personal. En una investigacin realizada en los primeros aos de la dcada ochenta en Estados Unidos sobre una muestra de ms de 2000 directivos de empresas, RUSS (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1.995: 258) puso de manifiesto que el 82% de stos consideraba que la funcin ms importante de la direccin de recursos humanos era precisamente la de planificacin. En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que aconsejan la planificacin de recursos humanos en las organizaciones. Razones positivas. Este nuevo rol, de recurso estratgico, asignado al factor humano en las organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su planificacin; y estos cambios lgicamente afectarn a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta unidad habr de adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el proceso estratgico de la firma y realizar una gestin proactiva con miras a contribuir positivamente en la posicin competitiva de la empresa (NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318),

El incremento de la complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de personal tanto cuantitativamente como en materia de formacin y conocimientos se vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporacin de nuevas habilidades o la modificacin del nmero de efectivos. Todo ello debe determinarse con antelacin para poder prevenir sus consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de seleccin de las polticas que han de guiar la gestin del personal y adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir la vertiente planificadora. Segn MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos caractersticas propias del subsistema de personal que, por s solas, justifican su planificacin: a) La inercia del sistema humano b) La flexibilidad del recurso humano La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difcil modulacin frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no entran y salen al capricho de la organizacin; adems existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. La planificacin intenta que las necesidades de entradassalidas sean las mnimas o que, cuando menos, stas no se produzcan de forma brusca o traumtica; buscando para ello la continua adecuacin de la organizacin a sus necesidades. La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda tambin patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una mquina puede ser adquirida en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razn adicional para aplicar la planificacin de recursos humanos. Razones negativas. Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificacin de los recursos humanos, segn Bruno HENRIET (1986: 9) se pueden extender a plantillas sobredimensionadas, lo cual constituye un grave problema, o infradimensionadas, evento ste de dificultad slo en el caso de determinadas categoras profesionales. Tambin aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante ms tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinacin en el proceso de contratacin, lo cual da lugar a situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el mismo puesto. Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de informacin sobre los efectivos (potenciales, desempeo, expectativas, cualificacin, etc.); dificultad para la elaboracin de planes de carrera debido a una desequilibrada composicin de los grupos de efectivos segn sus edades, menosprecio hacia la gestin de la sucesin, desafectacin no programada bien por necesidades econmicas o por decisiones individuales motivadas por la frustracin, etc.

3. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si atendemos a las exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve sntesis de esta cuestin, basndonos en diversos autores (CLAVER, GASC y LLOPIS, 1995: 226; PEA BATZAN, 1990: 489 y ss.; WERTHER y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa en el grfico 3. - Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la cuenta de resultados de la compaa, dotando a la organizacin de los efectivos idneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organizacin y su entorno, as como los movimientos internos. Se evitan as situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas. - Objetivo de competitividad. El coste laboral no slo repercute en la cuenta de resultados; tambin es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situacin competitiva de una firma en el sector. - Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de las restantes unidades operativas. Pinsese, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formacin o gestin de carreras. - Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeo de los puestos de trabajo, agrupndolos en hileras profesionales, nutrindolos de los perfiles profesionales idneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes. - Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivacin del personal a travs de los planes de carrera individualizados, buscando la integracin y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organizacin. 4. REQUISITOS PREVIOS A LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. Para que la planificacin de los recursos humanos pueda realizarse es necesario: 1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los niveles superiores (planificacin estratgica), y que stos se traduzcan en planes de accin concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades. 2. Que la funcin de personal est realmente integrada en el conjunto de la empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que disponga lgicamente de informacin de calidad para la elaboracin de las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal. 5. ORGANIZACIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS Determinacin del sistema de organizacin

El nivel o posicin que Recursos Humanos ocupe dentro de la estructura organizacional puede ser: Nivel institucional: nivel jerrquico de direccin, o sea, con capacidad de decisin. Posicin de asesora: brinda consultora y servicios de staff. El Departamento de RRHH est vinculado a la Alta Direccin y a la Organizacin: todas las polticas y procedimientos elaborados y desarrollados por RRHH requieren el aval de la Direccin para que puedan ejecutarse en la organizacin. Determinacin del estilo de administracin Sistema 1. Sistema autoritario y fuerte. Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca comunicacin y se hace nfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones estn centralizadas en la cpula de la organizacin. Sistema 2. Sistema autoritario benvolo. Consiste en un clima de confianza condescendiente (tpica del amo hacia el esclavo) en el que hay poca comunicacin, castigos potenciales, poca interaccin humana y algunas decisiones estn centralizadas, y se basan en prescripciones y rutinas. Sistema 3. Sistema participativo, consultivo. Consiste en un ambiente en el que hay ms confianza, aunque todava no es total. Existen algunas recompensas, hay interaccin humana moderada, pequea vinculacin individual y una apertura relativa de directrices, y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la organizacin. Sistema 4. Sistema participativo de grupo. Consiste en un ambiente de completa confianza en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, y en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participacin y vinculacin grupal, de manera que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la organizacin. Cuanto ms cerca del sistema 4 est el estilo de administracin, habr mayor probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y se obtenga una elevada rentabilidad. As mismo, cuanto ms se aproxime una organizacin al sistema 1, mayor ser la probabilidad de ser ineficiente y de sufrir crisis financieras frecuentes. La experiencia ha demostrado que administrar por medio del sistema 1 (polticas coercitivas de reduccin de costos, por ejemplo) produce buenos resultados a corto plazo (en trminos de capital y no de ganancias), aunque evidencia desventajas a largo plazo (insatisfaccin y frustracin en el personal). En consecuencia, la aplicacin del sistema 1 causa una influencia tan negativa que hace que el sistema no funcione. El anlisis de los estilos de administracin, de las actitudes y de las motivaciones del personal es el barmetro que indica si la capacidad productiva de los recursos humanos de una organizacin tiende a aumentar o a disminuir. La Estrategia de recursos humanos debe ser diseada en funcin de la estrategia general de la organizacin y -por tratarse de una tpica actividad logstica- tambin de las de comercializacin, produccin y finanzas.

La estrategia de recursos humanos habr de definir el perfil de la organizacin como un sistema social. Todo parece indicar que lo aconsejable ser reconocer el valor del ser humano en la organizacin, tratar de motivarlo y de lograr su autorrealizacin enriqueciendo su trabajo, optar por modelos de liderazgo que promuevan la participacin y acten con criterio flexible, y, en definitiva, centrarse en la calidad de vida laboral. No obstante, debemos reconocer que el mundo cambia aceleradamente en muchos aspectos, pero la cultura organizacional lo hace ms lentamente. As lo demuestra la extensa investigacin realizada por Kopelman, destinada a evaluar los efectos sobre la productividad de diez intervenciones de ciencias de la conducta:

Sistemas de incentivos. Establecimiento de metas. Administracin por objetivos. Seleccin. Capacitacin y desarrollo. Liderazgo y participacin. Descentralizacin de la estructura organizacional. Realimentacin del desempeo. Diseo de puestos: Enriquecimiento del puesto. Programas opcionales: Semana reducida y horario flexible.

En sus conclusiones, seala Kopelman: Las dos intervenciones ms efectivas han sido los sistemas de incentivos (con base en los resultados) y los dispositivos de seleccin de empleados (las pruebas o test). Tres de las intervenciones menos efectivas han sido el diseo de puesto (enriquecimiento del puesto), los programas opcionales de trabajo y los cambios de liderazgo (participacin). Irnicamente, estos ltimos enfoques para el mejoramiento de la productividad han recibido mucha atencin. Estas evidencias pueden hacer dudar, dejar de creer en lo que parece ms lgico. La verdad probablemente no se halle en los extremos. El cambio cultural es innegable, pero ms lento que el de la tecnologa, la globalizacin y muchas otras cosas. Sabiendo lo que hay que saber, es menester proceder con pragmatismo. En especial, apreciar cada realidad y actuar en consecuencia. Porque las estrategias de recursos humanos tambin deben ser diseadas a la medida de cada contexto organizacional especfico. Un departamento de Recursos Humanos tiene como objetivo ayudar a las personas y las organizaciones de alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta numerosos

desafos, que se derivan de las demandas y necesidades de los empleados de la organizacin y del contexto social, tanto en lo nacional como en lo internacional, ste medio es especialmente dinmico debido a la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y a la globalizacin de la economa. El departamento de Recursos Humanos se responsabiliza de la seleccin, formacin y contratacin de los empleados, y se asegura que la plantilla est motivada y sea productiva. El mercado del trabajo es transparente, los trabajadores pueden moverse de una empresa a otra buscando las mejores condiciones. La oferta de mano de obra tiene una influencia significativa sobre la capacidad productiva de su empresa. Por lo tanto la gestin de los Recursos Humanos implica un seguimiento del mercado laboral, una coordinacin con los dems departamentos para estimar las necesidades en reclutamiento y formacin de la mano de obra, y la definicin de una poltica salarial atractiva para todos. La plantilla de cada empresa est constituida por cuatro grupos de empleados: los operarios no especializados que fabrican los componentes, los operarios especializados que ensamblan el producto final, el personal auxiliar, jefes de almacn, administrativos, cargos intermedios, etc. y el equipo directivo. 6. PLANIFICACIN DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS. Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. VENTAJAS:

Mejorar la utilizacin de los R.H. (la persona en el lugar correcto) . Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la Organizacin. (buscar suplir puestos con personas que cubran el mismo perfil.). Economizar las contrataciones. (Cuando mucha rotacin, hay prdidas). Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios. (para conocer al empleado). Coadyuvar a la coordinacin de varios programas como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado. (evaluar al personal y darle seguimiento a cada empleado para ver su desarrollo en la empresa.).

6.1. Tcnicas para pronosticar Basadas en la experiencia:

Decisiones Informales (basada en juicios de aquellos conocedores) Investigacin formal a cargo de expertos (se estudia a los gerentes quienes son los expertos)

Tcnica Delfos (se les presenta a un grupo de gerentes entre 5 y 15 de ellos, la pregunta Qu hara cambiar sus necesidades de personal durante el siguiente ao?, cada uno contesta, se comparten ideas, y se vota por las 3 o 5 respuestas ms importantes.)

Basadas en las tendencias

Extrapolacin (involucra la extensin de las tasas de cambio del pasado hacia el futuro) Indexacin (mtodo para estimar las necesidades futuras de reclutamiento al relacionar el crecimiento de los empleos con algn ndice. Un ejemplo es la relacin de los empleados de produccin con las ventas.) Anlisis estadstico. (compensan los cambios en las causas profundas de la demanda.)

Basadas en otros factores:

Anlisis de presupuestos y planeacin (un estudio de presupuesto del departamento revela las autorizaciones financieras para un mayor nmero de empleados. Estos datos mas las extrapolaciones de los cambios en la fuerza laboral, pueden proporcionar estimaciones a corto plazo.) Anlisis de nuevas operaciones (se requiere comparar con las firmas que ya ejecutan operaciones similares para poder estimar las necesidades de R.H.) Modelos de computadoras. (son una serie de frmulas matemticas que utilizan simultneamente la extrapolacin, indexacin, resultados de los estudios y estimaciones de los cambio de la fuerza de trabajo con el objeto de calcular las necesidades futuras de R.H.)

6.2. Causas que afectan la demanda futura de personal Causas externas:

Factores econmicos (recesiones, demanda, etc.) Elementos sociales, polticos y legales (permisos, etc.) Cambios tecnolgicos (sin conocimientos es ms difcil) Competencia (ofrecer atractivos puestos, sueldos y prestaciones)

Causas internas

Planes estratgicos Presupuestos

Ventas y pronsticos de produccin Nuevas operaciones, lneas y productos Reorganizacin y diseo de puestos

Fuerza de trabajo

Jubilaciones Renuncias Despidos Muerte Licencias

6.3. Reclutamiento Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz. Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos, Polticas de la compaa, Planes de recursos humanos, Prcticas de reclutamiento, Requerimientos del puesto Clases De Reclutamientos Reclutamiento Interno:

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal). Ventajas

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.; Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.; Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al respecto; Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos; Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella; Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn ascenso en la

organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos;

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior; Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas; No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que cuando el presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

Reclutamiento Externo: El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. Ventajas

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa; Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada pro lo dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

Desventajas

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo; Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

Fuentes De Reclutamiento: Interno:

Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Esta poltica tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante promociones o transferencias.

Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual. El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizara a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de registro por computadora, colocacin de anuncios, y entre los despedidos. A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo que deben llenar desde el exterior. A) Promocin de personal: El reclutamiento interno es cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (mov. horizontal), transferidos con promocin (mov. Diagonal), implicando estos movimientos: Transferencia de personal, ascenso de personal, transferencias con ascenso de personal, programas de desarrollo de personal, planes de profesionalizacin de personal. Ventajas:

Es ms econmico: para la organizacin, ya que evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresa de reclutamiento, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc. Es ms rpido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato evitando as las frecuentes demoras de reclutamiento externo como por ejemplo la espera de candidatos, la demora natural del propio proceso de admisin, etc. Mayor ndice de validez y seguridad: puso que ya se conoce al candidato, se evalu durante cierto tiempo y fue sometido al concepto de sus jefes, en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin ni induccin en la organizacin, o de informaciones amplias al respecto. Fuente de motivacin para los empleados: ya que estos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.

Desarrolla un espritu de competencia: entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas: - Premian la ambicin y empuje del trabajador. Nos garantizan cierto grado de lealtad. Sirven como base para colocar el personal en forma ms adecuada de acuerdo a sus aptitudes. Contribuyen a crear una mejor actitud hacia el trabajador por parte de los empleados.

Limitaciones o desventajas:

Si la organizacin, realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella. Pude generar un conflicto de inters, ya que el explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades, Cuando se administra en forma incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina Principio de Peter, las empresas al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran su mximo de incompetencia, a medida de que un empleado, demuestra en un principio, competencia en algn cargo, la organizacin para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente, hasta el cargo en el que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga como devolverlo a la posicin anterior. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que estos, al convivir solo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin, el reclutamiento interno solo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. Limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Es difcil realizar un reclutamiento interno si no se cuenta con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal.

7. ANLISIS DEL MERCADO DE TRABAJO:

Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos, ms o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios. El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos esta constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de trabajo esta constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades. Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones. El mercado de trabajo se puede definir as, al mercado en donde se ofrece y se demanda trabajo: la oferta de trabajo est conformada por las personas que, en un momento dado, desean trabajar a los salarios corrientes, y la demanda de trabajo la realizan las empresas, que requieren de este factor productivo para realizar sus actividades. Cuando estas dos se unen, ya sea en una fbrica, una empresa, un negocio, etctera, resulta como en cualquier otro mercado, el precio de la mercanca, que en este caso es el salario. Pero, el mercado de trabajo posee ciertas particularidades que lo distinguen de los otros mercados, especialmente por la falta de completa movilidad. En primer lugar no existe un mercado nico para todo tipo de trabajo, ya que la oferta y la demanda sern considerablemente diferentes segn el tipo de tarea a desempear: salvo para las ocupaciones ms sencillas, las empresas no podrn intercambiar fcilmente un trabajador por otro, debido a que requieren que stos posean ciertas aptitudes especficas; as como tambin, los oferentes, que poseen tambin capacidades y entrenamientos diferentes, encontrarn que pueden desempear slo ciertas labores y exigirn un salario acorde con sus capacidades. La movilidad espacial del trabajo, por otra parte, tiene mayores restricciones que la de otras mercancas: como el trabajador tiene que vivir relativamente cerca del lugar donde trabaja, no podr desplazarse con la misma facilidad conque se mueven los objetos que se transan en otros mercados. Factores adicionales como el idioma, el sexo y la edad son factores que condicionan fuertemente tanto la oferta como la demanda. Habr, por lo tanto, mercados locales y regionales muy activos, pero los mercados de trabajo de amplitud nacional e internacional slo existirn para ciertos puestos. Por ltimo hay que tener en cuenta que los oferentes pueden escoger, dentro de lmites a veces bastante amplios, si trabajarn o no, as como las condiciones en que lo harn. La existencia de sindicatos y otras organizaciones laborales afecta tambin notablemente el funcionamiento de este mercado, lo mismo que las regulaciones que, sobre salario mnimo, seguridad industrial, seguridad social y otros muchos aspectos, sale desde el Estado. Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones

1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.

El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es ms bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de calidad esperado. As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las empresas. Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de obra. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios. Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitucin se hace demorada y arriesgada.

2, Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el volumen de oferta y el nmero de candidatos. 3. Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situacin acarrea consecuencias para las empresas como:

El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento. As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo. Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el numero de candidatos en relacin con los puestos existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios.

En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden asumirse tres situaciones. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos:

Dificultad para obtener empleo Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas. Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden trabajar. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado. Oferta mayor que la demanda. Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos disponibles.
o

Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan. Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos. Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.

Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia 8. PROCESO DE SELECCIN DE EMPLEADOS: Existen algunas variantes en cuanto a los pasos especficos del proceso de seleccin. La entrevista de un candidato a un puesto de supervisin de primer nivel, por ejemplo, puede ser relativamente simple en comparacin con las rigurosas entrevistas a las que deben ser sometidos los aspirantes a ocupar un puesto ejecutivo de alto nivel. An as, la siguiente descripcin general es representativa del proceso que comnmente se sigue en la mayora de los casos. Primero, se establecen los criterios de seleccin, con base usualmente en los requisitos vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos

criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. Segundo, se pude al candidato llenar una solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa). Tercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos ms prometedores. Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de la aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la organizacin realizan entrevistas formales. Sexto, la informacin proporcionada por los candidatos es revisada y verificada. Sptimo, se aplica, en caso de requerirse, un examen fsico. Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado. Entrevistas De Seleccin: Prcticamente todos los administradores contratados o ascendidos por una compaa se entrevistan con una o ms personas. Pero a pesar de su extendido uso, es de durar que las entrevistas sean un medio vlido y confiable para la seleccin de administradores. Distintos entrevistadores pueden ponderar o interpretar de diferente manera la informacin obtenida por esta va. Asimismo, es comn que quienes se encargan de conducir una entrevista no hagan las preguntas indicadas. Pueden verse influidos por la apariencia general del entrevistado, sin conexin alguna, habitualmente, con su desempeo laboral. Tambin es frecuente que se hagan una opinin desde los primeros momentos de la entrevista, antes de contar con toda la informacin necesaria para emitir un juicio imparcial. Para mejorar el proceso de entrevistas y resolver algunas de sus desventajas se pueden emplear varias tcnicas. En primer trmino, los entrevistadores deben contar con la necesaria capacitacin para saber que deben buscar en una entrevista. Al entrevistarse con personas que ya forman parte de la empresa, por ejemplo, deben analizar y comentar los expedientes de stas, as como estudiar los resultados alcanzados y la manera en que se han desempeado importantes actividades administrativas. En segundo trmino, los entrevistadores deben estar preparados para plantear las preguntas ms indicadas. Las entrevistas pueden ser estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas. En una entrevista no estructurada un entrevistador puede decir cosas como sta: Hbleme de su trabajo ms reciente. En una entrevista semiestructurada, el administrador sigue un patrn de entrevistas, pero tambin puede plantear otras preguntas. En una entrevista estructurada, el entrevistador hace preguntas previamente formuladas, como por ejemplo: Cules fueron sus deberes y responsabilidades especficas en su puesto ms reciente?Qu logros obtuvo en ese puesto y cul es su valor en comparacin con el rendimiento normal esperado en l?A quin podramos consultar para verificar esos logros?, etc, etc, etc. Un tercer medio para mejorar la seleccin es realizar mltiples entrevistas conducidas por distintos entrevistadores. De esta manera, varias personas pueden comparar sus evaluaciones y percepciones. No obstante, no todos los

entrevistadores deben tener poder de voto en la seleccin de un candidato, ms bien, deben limitarse a proporcionar informacin adicional. En cuarto trmino, la entrevista es slo uno de los aspectos del proceso de seleccin. Por lo tanto, se le debe complementar con datos de la solicitud, con los resultados de diversas pruebas y con la informacin que se obtenga de las personas mencionadas como referencias. Pruebas De Idoneidad: El propsito bsico de la aplicacin de pruebas de idoneidad es obtener informacin sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de xito como administradores. Entre los beneficios de las pruebas estn la posibilidad de detectar por este medio a la persona ms indicada para ocupar un puesto, la obtencin por parte del candidato de un alto grado de satisfaccin laboral y la reduccin del ndice de rotacin. Las pruebas de aplicacin ms frecuentes pueden clasificarse de la siguiente manera:

Las pruebas de inteligencia: estn diseadas para medir la capacidad intelectual de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar relaciones en situaciones de problemas complejos. Las pruebas de habilidad y aptitud: persiguen el descubrimiento de intereses, habilidades posedas y potencial para la adquisicin de nuevas habilidades. Las pruebas vocacionales: estn diseadas para indicar la ocupacin ms conveniente para un candidato o las reas en las que sus intereses coinciden con los de personas que ya se desempean en ella. Las pruebas de personalidad: estn diseadas para revelar las caractersticas personales de los candidatos y su capacidad para interactuar con los dems, de manera que ofrecen una medida del potencial de liderazgo. Con todo, las pruebas padecen varias limitaciones. En primer lugar, competentes psiclogos industriales coinciden en que no siempre son tan exactas como para constituir la nica medida de las caractersticas de los candidatos, de modo que se les debe interpretar de acuerdo con el historial de cada individuo. En segundo lugar, los aplicadores de pruebas deben saber cules aplicar y cules son sus limitaciones. En tercero, antes de generalizar su uso las pruebas deben ser sometidas a ensayos, de ser posible con el personal ya empleado en la empresa, para comprobar su validez en el caso de personas cuyas habilidades administrativas ya se conocen. En cuarto, tambin es importante que las pruebas sean aplicadas e interpretadas por expertos en la materia. Finalmente, las pruebas deben carecer de sesgos discriminatorios y ser congruentes con la ley y las disposiciones gubernamentales. Otros Exmenes: Exmenes de simulacin del desempeo: Los exmenes de simulacin del desempeo han incrementado su popularidad durante las pasadas dos dcadas.

Indudablemente el entusiasmo por estos exmenes proviene del hecho de que ellos estn basados en el anlisis de los datos del puesto y, por lo tanto, cumplen ms fcilmente con los requerimientos de la relacin en el trabajo que la mayora de los exmenes escritos. Los exmenes de simulacin del desempeo implican comportamientos reales de trabajo en lugar de sustitutos, como los exmenes escritos. Los dos exmenes de simulacin del desempeo mejor conocidos son la muestra del trabajo y los centros de evaluacin. El primero est hecho para los puestos rutinarios, en tanto que el segundo es relevante para la seleccin de personal gerencial. La muestra del trabajo: Es un esfuerzo por crear una rplica en miniatura de un puesto. Los candidatos deben demostrar que poseen los talentos necesarios para hacer realmente las tareas. Para planear las muestras de trabajo con base en el anlisis de la informacin del puesto, se determinan el conocimiento, las habilidades y las destrezas necesarias para cada puesto. Entonces cada elemento de muestra del trabajo es acoplado con el elemento de desempeo correspondiente en el puesto. Por ejemplo, una muestra de trabajo para un puesto donde el empleado tiene que usar un software de hoja de clculo requerira que el solicitante resuelva realmente un problema usando una hoja de clculo. Los resultados de los experimentos sobre las muestra de trabajo son impresionantes. Los estudios demuestran de manera consistente que las muestras de trabajo proporcionan una validez superior a las pruebas escritas de aptitud y de personalidad. Los centros de evaluacin: Aqu, los ejecutivos de lnea, los supervisores, y/o los psiclogos entrenados evalan a los candidatos que pasan de dos a cuatro das en ejercicios que simulan problemas reales que debern enfrentar en el trabajo. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto real debe poseer, las actividades podran incluir entrevistas, ejercicios de solucin de problemas, discusiones de grupo y juegos de toma de decisiones empresariales. Por ejemplo, podra pedirse a un candidato que actuara el papel de un gerente que debe decidir como responder a 10 memorandos pendientes en un perodo de dos horas. Cun vlido es el centro de evaluacin como herramienta de seleccin? La evidencia sobre la efectividad de los centros de evaluacin es un extremo impresionante. stos han demostrado consistentemente que los resultados predicen el desempeo en puestos gerenciales. Contratacin De Personal: Procesos De Orientacin Y Ubicacin. Desarrollo Del Personal: Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofa proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho.

Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da de trabajo. El recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organizacin. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razn, es importante que las primeras impresiones del recin llegado sean positivas. Ubicacin y obstculos para la productividad. Un obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organizacin en el curso de los primeros meses de su labor. Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas que se presentan entre las expectativas de los recin llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la accin que llevan a cabo puede ser la de retirarse. Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas laborales, compaeros de trabajo, supervisin). Slo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organizacin como el nuevo empleado pueden detectar las posibles reas de conflicto. A pesar de ello un departamento de personal de orientacin activa puede ayudar a los empleados a encajar en la organizacin; sus esfuerzos conducen a la socializacin del recin llegado. El proceso de socializacin consiste en la comprensin y la aceptacin de los valores, normas y convicciones que se postulan en la organizacin. Cuando se habla de socializacin se describe un proceso completo y humano que abarca toda la serie de adaptaciones que lleva a cabo el nuevo empleado para fundirse en un equipo de trabajo pero conservando su idiosincrasia y su personalidad. El proceso de socializacin ayuda a la empresa a lograr sus objetivos de personal, al tiempo que capacita a cada empleado para satisfacer sus necesidades individuales. Tasa de rotacin de nuevos empleados: Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organizacin porque disminuye la rotacin de personal. El costo de la rotacin del personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nmina, la capacitacin y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados). Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la tasa de rotacin de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un mtodo muy comn para reducir la tasa de

rotacin de personal es la aplicacin entre los recin contratados de un programa de orientacin (tambin llamado de induccin) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organizacin, sus polticas y otros empleados. Factores como la supervisin, las polticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientacin aprenden sus funciones rpidamente. Socializacin: En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacin. El proceso de socializacin provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo. Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o informales, como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la organizacin se transfieren al recin llegado. Los programas de orientacin constituyen un instrumento de socializacin especialmente efectivo. La capacitacin contina y expande el proceso de socializacin, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempee. A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e influencia de grupo de una organizacin, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estmulo y el suplemento de la orientacin y la capacitacin. Programas de orientacin. Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos categoras: las de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y las de inters especfico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organizacin global" y "prestaciones y servicios al personal", se dirigen prcticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientacin. Es l quien efecta las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. El supervisor le proporciona

informacin especfica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicacin del puesto de trabajo, etc. Para que el programa de orientacin sea eficaz, es necesaria la participacin activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de personal. Oportunidades y errores: Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se registran en el desempeo del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores estn ms ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientacin de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificacin de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes especficos". Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compaeros de trabajo del recin llegado para que lo gue. Una ventaja de esta tcnica la constituye la experiencia directa que el recin llegado puede obtener, que es un complemento, y nada ms, de la labor de orientacin del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicacin abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientacin). Es probable que al cabo de un lapso corto el recin llegado prefiera comunicarse con sus compaeros y evitar al supervisor. Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben considerar para que el programa de orientacin obtenga xito:
o o o o

El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin. Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar. Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor. Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado y en las que existe posibilidad de fracasar.

Beneficios de los programas de orientacin: Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin estriba en la reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Adems, requerir menos atencin por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana. Seguimiento de la orientacin: Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con

frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cunto se les inform en las primeras sesiones. El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de orientacin. Implicaciones internacionales: Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientacin se hace ms importante, pero tambin ms compleja. El nuevo empleado necesita adquirir ms informacin sobre la compaa: su estructura, programas de prestaciones y el trabajo especfico. Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la legislacin siempre resultarn beneficiosos. Ubicacin del empleado. La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, seleccin y orientacin. La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral. A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin que proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socializacin. La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicacin. Cuando esa decisin implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva rea. La funcin del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de lnea y a los candidatos a ser promovidos sobre las polticas de la empresa al respecto. Aspectos de la ubicacin. Efectividad: La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que puedan reducirse al mnimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los dems miembros de la organizacin. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de seleccin de personal. De la

misma manera, las decisiones de separacin deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administracin. Promociones: Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o antigedad. Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:

Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es garanta de xito en un nivel superior. Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas de promocin. Por otra parte, los directivos se sienten ms presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta tcnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y objetividad. En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigedad, el departamento de personal deber concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los empleados de mayor antigedad, adems de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promocin. Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promocin. Transferencias: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promocin. La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promocin ms alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfaccin. En general, siempre que una persona sea

transferida, su nivel de satisfaccin ser directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto. Programas de identificacin de vacantes entre el personal: Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organizacin, as como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin, los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada. Los requerimientos del puesto se obtienen de la informacin derivada del anlisis del puesto. El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carcter personal. Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las vacantes de los niveles inferiores, as como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario, son muy efectivas estas tcnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos tcnicos y de supervisin. Desvinculaciones. Causas Ms Comunes. Prevencin De Las Desvinculaciones: Las separaciones o desvinculaciones constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales y varias ms. La funcin del departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el mnimo de dificultades para la organizacin. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos. Renuncias: Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de la organizacin o a razones personales. La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de dificultades para la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha surgido el problema sin aadir un problema legal. En algunos pases, la organizacin puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales. Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo: Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin.

Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la organizacin, ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demogrficos para conocer la manera en que descender la poblacin global. Suspensin de relaciones laborales: Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensin parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposicin fuerte entre los trabajadores. Terminacin del contrato de trabajo (Despidos): La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones disciplinarias o de productividad. Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus repercusiones sobre la moral de los trabajadores es duradera. En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento legal) llevan estadsticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un ndice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar estas liquidaciones. Prevencin de las separaciones: Es una de las reas ms creativas. Como es obvio, toda reduccin en la tasa de separaciones no deseadas por la organizacin resulta benfica. Dicho de otra forma, la inversin efectuada en el reclutamiento, seleccin, orientacin y capacitacin produce todo su potencial. A fin de reducir la prdida de los recursos humanos, los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de alta calidad y oportunidades de desarrollo. Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades. Incluso la tasa de despidos puede reducirse, si pasos como las descripciones realistas del puesto y la funcin de orientacin se cumplen adecuadamente. Mediante la capacitacin los empleados pueden aprender a desempear mejor sus labores. 9. CAPACITACIN, DESARROLLO Y EVALUACIN DEL DESEMPEO. A. Capacitacin Y Entrenamiento:

La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas. La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa su motivacin, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un incremento en la rentabilidad. Aunque estn aumentando los presupuestos para capacitacin en muchas compaas, debe observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una capacitacin adecuada y efectiva. Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas como en las privadas es la capacitacin. No hay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitacin. No se trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitacin es una necesidad que cada vez es ms necesaria en los individuos y en las comunidades laborales. Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo. Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin: las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria. No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de motivacin y productividad. La capacitacin del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes. El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeo. sta repercute en el individuo de dos diferentes maneras:
o

Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado.

La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios para que

pueda desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacin puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo. La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados. El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. B. Importancia de la Capacitacin de Recursos Humanos. En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa. C. Beneficios de la Capacitacin. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin. Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:
o o o o o

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen. Mejora la relacin jefes-subordinados. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.

o o o o

Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Cmo beneficia la capacitacin al personal:

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Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Determinacin De Las Necesidades: Al introducir un programa de capacitacin, principalmente se deben evaluar las necesidades de los empleados y de la organizacin. Una empresa debe satisfacer necesidades presentes, prever y adelantarse a necesidades futuras, por lo tanto, se deben establecer en primer trmino las necesidades presentes y a corto plazo y posteriormente necesidades a mediano y largo plazo. Sin una investigacin previa de las necesidades, nunca se podr pensar en la programacin de ningn curso. Por lo tanto la capacitacin tiene dos razones de ser: satisfacer necesidades presentes de las empresas con base en conocimientos y actitudes, y prever situaciones que se deban resolver con anticipacin. Las necesidades de capacitacin son aquellos temas, conocimientos o habilidades que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparacin integral del individuo en tanto colaborador con la organizacin. Algunas de las fuentes para determinar las necesidades de capacitacin son las siguientes: El anlisis, descripcin y evaluacin de puestos, Evaluacin del nivel de desempeo de los empleados, Rotacin de puestos, Promociones y ascensos de personal, Informacin estadstica derivada de encuestas, cuestionarios

entrevistas, Quejas, Evaluacin de cursos, crecimiento de la organizacin entre otros. Algunas de las tcnicas utilizadas con ms xito para obtener informacin sobre las necesidades de capacitacin son las siguientes: Entrevista individual, Entrevista en grupo, Aplicacin de cuestionarios, Aplicacin de evaluaciones o pruebas, Opiniones de consultores externos. Las necesidades de capacitacin se pueden clasificar de la siguiente forma: las que tiene un individuo, un grupo, las que requieren una solucin inmediata, una solucin futura, las que la compaa puede resolver por s misma, las que un individuo puede resolver por s solo, las que piden actividades informales de entrenamiento, las que requieren actividades formales de entrenamiento, las que un individuo puede resolver en grupo, las que precisan instruccin fuera del trabajo. Objetivos De La Capacitacin: Los objetivos de la capacitacin son: Productividad: Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. La instruccin puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus asignaciones laborales actuales. Calidad: los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo. Planeacin de los Recursos Humanos: la capacitacin y desarrollo del empleado puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras de personal. Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de remuneraciones del empleado. Esperan que la compaa pague los programes que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias. Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de un empleado suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de una organizacin. La capacitacin adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades ms estables por parte del empleado. Prevencin de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitacin del empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales en sus campos laborares respectivos.

La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo. La Obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de las necesidades recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades as como los peligros del cambio tecnolgico. Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitacin se reflejan en esta misma. En el mbito personal los empleados tambin se benefician de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama ms amplia de conocimientos, una mayor sensacin de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo personal. 10. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS: Aunque la descripcin y el anlisis de puestos estn estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s: la descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace y porqu lo hace), en tanto el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeado de manera adecuada. Este anlisis es la base para evaluar y clasificar los puestos, con el propsito de compararlos. La descripcin del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems puestos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del puesto (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos de puesto (porqu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido. Objetivos de la descripcin y el anlisis de puestos: Los objetivos del anlisis y la descripcin de puestos son muchos, pues estos constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos. Los principales objetivos son:

Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarn las pruebas adecuadas, como base para la seleccin del personal. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de capacitacin, como base para la capacitacin de personal.

Determinar las escalas salariales -mediante la evaluacin y clasificacin de puestos, segn la posicin de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracin de salarios. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y el mrito funcional. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para el desempeo de sus funciones. Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos Tcnicas Para El Diseo De Puestos: Elementos del entorno en el diseo de puestos: Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable. Elementos conductuales en el diseo de puestos: Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos son: Autonoma - responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata. Variedad - uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.

Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. Retroalimentacin - informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore. Tcnicas para el nuevo diseo de puestos. El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto especfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado. El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado. El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave. Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen: Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado. Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una expansin del nivel de ejecucin. El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no es suficientemente radical. Determinacin De Puestos Importantes Y Fijacin De Salarios:

Los puestos esenciales son los que se encuentran tanto en la organizacin como en el mercado de trabajo donde esta ltima obtiene sus recursos humanos. Los puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse. Determinado que se evalen los puestos gerenciales de alguna manera distinta, hay que determinar cules son esos puestos. Esta distincin se puede hacer siguiendo bsicamente uno de dos caminos:
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Determinarlos en la organizacin. Determinarlos en la evaluacin.

En el primer procedimiento se establece que a partir de un nivel jerrquico dado el puesto es tratado de una manera distinta. Un caso tpico es la decisin de no incluir en la evaluacin de tareas la primera lnea de gerencias. A travs de esa determinacin la empresa resuelve administrar esos puestos de una manera distinta al resto y lo excluye del procedimiento comn. Una decisin similar sera la que estableciera que las dos primeras lneas gerenciales a partir del gerente general fueran administradas a travs de un sistema de evaluacin distinto al utilizado para los dems puestos. En este primer procedimiento se pueden estimar los niveles a ser excluidos entre dos y cuatro a partir de la gerencia general. Desde luego que esta es una afirmacin altamente relativa ya que depende concretamente del tipo de empresa y del tipo de organizacin y en definitiva es un acto altamente discrecional que se debe tomar. En el otro procedimiento sealado se recurre al sistema de evaluacin que se tenga en uso en la empresa. As por ejemplo, se decide que los puestos que superen una determinada cantidad de puntos sern evaluados de acuerdo con otra mecnica; o los que estn encima de tal grado; o una determinada cantidad de puestos en la jerarquizacin hecha; o los que alcancen tal nivel. En un sistema de puntos se puede afirmar que los puestos evaluados en el 30% de los niveles establecidos pueden tener alguna inconsistencia. No se trata aqu del 30% de los puestos evaluados, sino de los niveles determinados. O sea que para una escala de nueve o diez grupos, los tres grupos superiores podran tener alguna inconsistencia; para una escala de once a trece grupos, seran los cuatro niveles superiores; para una de catorce o diecisis niveles, los cinco primeros grupos. Ntese que estando la mayora de los puestos incluidos en la base de la pirmide, esos grupos superiores abarcarn alrededor de 2 a 5% del total de los puestos de la empresa. O sea que en realidad no se est desmereciendo el sistema establecido sino que se atiende a un fenmeno estructural que se repite en todas las organizaciones. Con estos procedimientos que se han enunciado, se habr determinado una

mecnica para dividir los puestos gerenciales. Pero no se ha llegado al fondo de la cuestin cul es cuando un puesto es gerencial. En la fijacin de la remuneracin concurren algunos elementos que influyen en la determinacin del monto final. Un primer elemento sera la evaluacin de tareas que cuando se utiliza influye definitivamente en el monto de la remuneracin. Cabe mencionar adems los siguientes elementos:

Capacidad de pago de la empresa: Ni los sindicatos fuertes, ni los gobiernos pueden hacer que las empresas paguen remuneraciones ms all de su capacidad efectiva de pago, sin que aparezcan a breve plazo la quiebra, la inflacin o el desempleo. Encuestas: Las encuestas utilizadas para la fijacin de la remuneracin son: La encuesta de presupuesto familiar que trata de establecer las necesidades de una familia caracterizada como tipo, del nivel de remuneracin que se desee determinar y en la sociedad de que se trate, para fijar el monto de la remuneracin. Cuando se trata de hacer una encuesta para estudiar el costo de la vida el encuestador tiene facilitada en algo su tarea, ya que el encuestado sabe que lo importante no es cunto gasta para que se fije as una remuneracin sino que se desea sabe qu consume y en qu cantidad para tener una base de comparacin futura. La encuesta de remuneraciones es la base para poder ubicarse razonablemente dentro de un mercado dado. Sin ella no es posible saber si se est pagando una remuneracin equitativa, baja o exagerada. Comprensibilidad de la remuneracin: La remuneracin tiene que ser fcil de entender por quienes van a ser sus sujetos. Este elemento se da sin duda en la remuneracin por tiempo; pero no se da tan fcilmente en la remuneracin por rendimiento. En este tipo de retribucin las frmulas, los porcentajes, los ndices y quienes tienen que trabajar regidos por ella suelen tener dificultades para comprender realmente cmo y por qu ganan su salario. Desproteccin de la remuneracin: La primera desproteccin en materia de remuneraciones est dada por le conocimiento previo y el pago inmediato. O sea que quien trabaje conozca claramente, antes de empezar, cunto se le va a pagar y que se le pague dentro de los trminos establecidos . otra desproteccin son los descuentos por trabajos defectuosos. Una tercera desproteccin es el pago en especie. En cuarto lugar cabe mencionar el descuento por razones disciplinarias. Y finalmente, la desproteccin del trabajo remunerado segn el rendimiento del empleado. En este ltimo caso puede ocurrir que la produccin no alcance los mnimos necesarios, bien por lentitud en el trabajador, bien por razones ajenas al mismo como pueden ser ruptura de la mquina, paro de la mquina para mantenimiento o corte de fuerza motriz. El trabajador puede sufrir una grave prdida por ello.

Diferencias de remuneracin: En algunas ocasiones se abonarn remuneraciones menores a determinados grupos generalmente minoritarios discriminndolos por sexo, raza o religin. Aunque estos ltimos dos se ven en menor medida hoy en da. La diferencia entre hombres y mujeres sigue siendo notoria. A las mujeres generalmente le cuesta ms llegar a ciertos cargos que lo que le cuesta al hombre. Adems generalmente los sueldos de los hombres es mayor que el de las mujeres, para los mismos cargos.

Mtodos De Evaluacin: Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlas a cabo, cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los sueldos y salarios que corresponda a cada uno. Los sistemas ms comunes para evaluar los puestos son la jerarquizacin, la graduacin, la comparacin de factores y el sistema de puntuacin. Jerarquizacin de puestos: Es el mtodo ms sencillo y menos preciso para realizar una evaluacin de puestos. En l, los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. A continuacin, cada puesto se integra en una escala subjetiva de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros. stas son jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva cada funcin. Cuando se emplea esta tcnica resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos pocos relevantes, al tiempo que se ignoran aspectos vitales. Lo que es an ms grave, estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensacin que se basan en estas jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero por su falta de precisin, los niveles de pago resultantes pueden ser sumamente distorsionados. Graduacin de puestos: Consiste en asignar a cada puesto un grado, que va desde el trabajo sencillo y muy repetitivo al trabajo complejo y variado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin del puesto determina la graduacin o clasificacin. Como en el mtodo anterior, ste garantiza que los empleados importantes reciban una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a distorsiones significativas en los niveles de compensacin. Comparacin de factores: Requiere que el comit de evaluacin del puesto compare y evale los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluacin; por ejemplo, grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, fsico, etc. Cada uno de estos factores se compara uno a uno respecto al mismo factor en

otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto. El mtodo de comparacin por factores se basa en los siguientes pasos:

Determinacin de los factores esenciales. Determinacin de los puestos importantes. Asignacin de salarios a puestos esenciales. Ubicacin de puestos esenciales en una grfica de comparacin de factores. Evaluacin de otros puestos. Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un departamento especfico en una empresa y a continuacin se procede a determinar los niveles de percepcin de todos los puestos anlogos a niveles semejantes en toda la organizacin. Sistema de puntuacin: Es el mtodo ms empleado. En vez de utilizar niveles salariales, como el mtodo de comparacin de factores, usan puntuaciones especializadas. Aunque resulta ms difcil disear este sistema, sus resultados son ms precisos que los del mtodo de comparacin de factores porque permiten manejar con mayor detalle los factores esenciales. Este sistema consta de seis pasos:

Determinacin de factores esenciales. Determinacin del nivel de los factores esenciales. Adjudicacin de puntos a los subfactores. Adjudicacin de puntuaciones a los niveles. Realizacin del manual de puntuacin. Aplicacin del sistema de puntuacin.

Calificacin Del desempeo: La evaluacin del desempeo requiere tambin disponer de mediciones del desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor. Para que resulten tiles, las mediciones deben ser de uso fcil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden realizarse en forma directa o indirecta. La observacin directa se da cuando quien califica el desempeo lo ve en

persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Pese a que no son tan confiables, resultan indispensables en muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeo que tendr un polica bancario durante un asalto a mano armada. Las mediciones objetivas del desempeo son las que otras personas pueden verificar. El nmero de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria constituye un resultado objetivo y verificable. Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Remuneraciones: Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. A los efectos de estudio, pueden clasificarse en:
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Remuneraciones. Beneficios financieros indirectos. Compensaciones no financieras.

Las remuneraciones, a su vez, se dividen en:

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Pagos en funcin del tiempo: Por mes (sueldos), que se aplican generalmente para retribuir al personal jerrquico y al que realiza tareas administrativas. Por da, pagaderas quincenalmente (salarios), modalidad que es caracterstica del personal obrero o de operaciones. Pagos en funcin del nivel de actividad: Por volumen de produccin o por pieza (a destajo), que se suelen aplicar en el mbito fabril y en explotaciones econmicas primarias (tienen amplia difusin, por ejemplo, en la actividad forestal). Por volumen de ventas (comisiones), que es lo corriente en el caso de los vendedores. Pagos en funcin de las utilidades, como las participaciones y bonificaciones a directores y gerentes.

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Cuando se abona en funcin del nivel de actividad, los pagos por volumen son frecuentemente combinados con un monto fijo por da o mes, que la persona

tiene garantizado como mnimo, con independencia de los logros cuantitativos que alcance en su tarea. Las bases en funcin de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad de guardar coherencia o equidad, tanto internamente en la organizacin como externamente en el mercado de trabajo. Desde el punto de vista interno, se toman en consideracin factores tales como:
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Jerarqua. Mrito individual. Logros del sector, divisin o unidad de negocios. Resultados econmicos y situacin financiera de la organizacin. Antigedad.

En cuanto a los factores externos, cabe mencionar:

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Comparacin con el mercado de trabajo. Poder adquisitivo de la remuneracin.

Los beneficios financieros indirectos consisten en el otorgamiento al personal de prestaciones tales como:
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Cobertura de salud y gastos mdicos y de medicamentos. Vacaciones anuales pagas. Seguro de vida. Seguro de retiro o jubilacin. Facilidades y subvencin de estudios. Prstamos. Descuentos y financiacin en los productos de la empresa. Guardera para los hijos pequeos.

Las compensaciones no financieras que suele brindar las organizaciones a su personal se relacionan principalmente con la calidad de vida laboral: Trato justo, comunicaciones abiertas, posibilidades de progreso, participacin en las decisiones, autorrealizacin, horario flexible, etc. Estructura De Compensaciones:

Una organizacin de tamao intermedio, con 2000 empleados en total y una gama completa de 325 puestos diferentes, presentara al analista de sueldos y salarios problemas complejos. La existencia de 325 niveles diferentes de compensaciones carecera de significado porque las diferencias en ingresos se haran muy complejas y se distribuiran en un intervalo poco amplio de salarios. Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes puestos en categoras de puestos. Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones de muy diferente importancia recibirn la misma compensacin. El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado es necesario pasarlo a la siguiente categora salarial, lo que rompera todo el balance interno establecido mediante la evaluacin de puestos. La mayora de las compaas utiliza determinados mrgenes de pago para cada categora para resolver estos problemas. A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo nuevas evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se emplean mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de la evaluacin del desempeo) ubicarlo en un nivel superior. Mtodos Para La Fijacin De La Remuneracin: Los mtodos a travs de los cuales se determina la remuneracin pueden dividirse en cuatro grupos:

Por contratos individuales; Por convencin colectiva; Por decisin del estado; Por decisin de terceros. Contratos individuales: La manera ms directa y ms simple es la del acuerdo individual. En este caso normalmente es el empresario el que decide pagar una suma determinada y trata de conseguir quien trabaje por esa suma. Por su parte el individuo estima el valor de la tarea en un tanto y trata de conseguir que se lo pague.

Hoy la posibilidad de libre contratacin individual es muy rara a nivel de operario ya que prcticamente todas las actividades estn sindicalizadas. Convencin colectiva: Es un acuerdo a travs del cual se determinan condiciones generales de trabajo. Las formas que pueden adoptar las convenciones colectivas son muy diversas como lo son tambin las mecnicas que las rijan o las partes que las acuerden. La forma de la convencin colectiva puede ser desde un breve texto que determina algunos principios de la relacin y fija remuneraciones mnimas, hasta un voluminoso acuerdo que establece con detalle los procedimientos a seguir para cada variante que se pueda dar en el desarrollo del trabajo. Decisin del estado: El estado decide en algunas ocasiones las remuneraciones del personal en relacin de dependencia. Sin embargo hay que distinguir entre el caso de sus propios empleados y el caso de los que trabajan para otras sociedades o personas. En el caso del personal dependiente del estado, ste puede determinar las remuneraciones a travs de acuerdos con los sindicatos que los agrupan o directamente por resolucin o decreto. Lo habitual es que el estado negocie con los sindicatos las remuneraciones de sus empleados. En el caso del personal de otras empresas el estado habitualmente decide y cuando acta en este sentido puede hacerlo de las siguientes maneras:

Arbitraje voluntario. Arbitraje obligatorio. Aumentos generales. Determinacin de remuneraciones especiales. En los dos primeros casos interviene para dirimir en un desacuerdo y fija los valores de remuneracin o el aumento a que las partes debern atenerse. Los aumentos generales suelen ser fijados a travs de la determinacin de un porcentual que las partes debern respetar. Finalmente el estado fija remuneraciones especiales tales como el salario mnimo, el salario familiar y los porcentuales por trabajo extra o nocturno. Decisin de terceros: La fijacin de la remuneracin por decisin de terceros es la menos usual. Ella se produce principalmente en caso de arbitraje voluntario y en el caso de las comisiones especiales. Polticas Internas De Sueldos Y Salarios: La administracin de la compensacin no se limita a considerar solamente los aspectos de coherencia y equidad interna y externa. Las polticas de sueldos y

salarios de la organizacin a menudo se convierten en un instrumento de la estrategia corporativa que puede determinar las normas bsicas en el campo, una vez cubiertos los aspectos legales. Tasas predominantes de salarios Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por su valor relativo debido a fuerzas del mercado. En muchos casos esas fuerzas del mercado obedecen en gran medida a las situaciones que crea la nueva tecnologa. Ejemplos en esta rea son lo ocurrido en el campo de la computacin y en el campo secretarial. Cada vez hay ms y ms gente especializada en computacin y similares, pero la demanda es an mayor. En contrario, cada vez se necesita menos contar con mecangrafas o taqugrafas expertas. Sindicatos Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin para obtener compensaciones superiores a las que determina el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Los estudios comparativos de sueldos y salarios pueden indicar que una compensacin mensual de $1450 es adecuada para un empleado no especializado, pero si el sindicato insiste en obtener $1600 es probable que el gerente de personal y los directivos de la empresa consideren la opcin de pagar esa suma en vez de enfrentar fricciones que podran conducir a un grave conflicto laboral. La sobrevivencia y el xito de las compaas depende de las utilidades que obtienen. Sin utilidades, las compaas no pueden atraer inversionistas y el capital necesario para continuar siendo competitivos. Por ende, una compaa puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad (por presiones sindicales), para no cerrar, la compaa no tiene ms remedio que disear los puesto en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperacin. Pago comparable por labor comparable La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas ha puesto en vigor polticas para ajustar peridicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida, por las condiciones inflacionarias de al regin, as como por el deseo de competir dentro y fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanos disponibles. Una poltica comn consiste en conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de compensacin en un nivel superior al del

mercado para impedir la rotacin de personal y atraer recursos humanos selectos. Determinaciones legales En los ltimos tiempos, los legisladores latinoamericanos se han esforzado por lograr la proteccin de sectores que en el pasado estuvieron sometidos a las ms speras condiciones de explotacin. Casi todas las legislaciones latinoamericanas condenan la explotacin econmica de los menores de edad, las jornadas de trabajo exhaustivas, los castigos fsicos, los despidos injustificados, la discriminacin racial y varias prcticas ms. Productividad Y Compensaciones: Teora de la productividad: Bsicamente puede enunciarse diciendo que el nivel de vida no puede variar si la produccin de que dispone una sociedad determinada no vara. Producido este aumento de bienes recin se mejora el poder adquisitivo de las remuneraciones. Es decir que tomando los elementos que intervienen bsicamente en la produccin de una sociedad, la relacin entre poblacin activa y pasiva, se mantiene entre ndices similares en cada sociedad; la cantidad de tiempo trabajado ha disminuido en los ltimos aos; el tercer elemento es el que debe cambiar para que haya mayor cantidad de produccin para la sociedad: o sea la cantidad de bienes producidos. Sin embargo esta teora que es cierta en cuanto a la parte enunciada, no lo es en cuanto a la forma en que se determinan las remuneraciones de los componentes de esa sociedad. La teora pregona un aumento del poder adquisitivo sin tomar en cuenta cul sea la poltica distributiva de esa sociedad. Y de tal manera dos sociedades con igual cantidad de bienes producidos y poblaciones activas iguales, podrn estar estructuradas de manera diferentes que oscilaran en los extremos ideales desde que todo est en manos de una sola persona hasta que todo se distribuya idnticamente entre todos. Si bien estos extremos, como tales, son imposibles de alcanzar, dejan entre si un amplio espectro de posibilidades distributivas distintas. Sistema De Incentivos: Los sistemas de incentivos y participacin de utilidades establecen una relacin entre los costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin. En una temporada de auge los empleados reciben una mejor compensacin por parte de una organizacin ms prspera. En etapas difciles, la compensacin disminuye proporcionalmente a las dificultades de la organizacin. Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos con el nivel de xito que obtenga la empresa, los incentivos y la participacin de utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de

seleccionar una poltica. El especialista en recursos humanos debe comprender el propsito, la extensin y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se establecern y los mecanismos especficos para administrar este tipo de compensacin. Propsitos: Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensacin con el desempeo. Pagan a los empleados para obtener resultados y no por su antigedad o por el nmero de horas que haya laborado. Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su desempeo determina en gran medida el ingreso que obtienen. Uno de los objetivos ms significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeo de manera regular y peridica. De forma diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta suele ser rpido y frecuente; por lo general, acompaa a cada pago quincenal o mensual. Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. La organizacin se beneficia porque estas compensaciones se otorgan en relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo indirecto del nmero de horas que cada persona haya trabajado. Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores experimentan escasos incentivos para cooperar con la direccin de la empresa o para tomar la iniciativa de sugerir nuevas ideas para el incremento de la productividad. En el nivel del trabajador individual, la mayor productividad no aporta beneficios: los ingresos son iguales. El efecto de la productividad incrementada es, de hecho, negativa: la empresa necesita menos mano de obra. En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participacin en utilidades es mejorar el desempeo. Sin embargo, es importante determinar qu aspectos del desempeo se desea mejorar Se procura un incremento de ventas? Una reduccin de costos? mejorar la calidad o alentar la creatividad? Es indudable que casi todas las organizaciones necesitan mejorar en estas reas, entre otras. A pesar de ello, slo la prctica de establecer con claridad los aspectos que se desea mejorar permitir la implantacin de una poltica clara, que se pueda medir y comparar. Diferentes Sistemas: Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea sta manual o profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o ser un suplemento dentro de un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios. Los tipos de incentivos ms comunes se presentan a continuacin: Compensacin basada en unidades

Los incentivos que se conceden con base en el nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Este sistema permite la medicin de muchos ngulos de la labor. Por ejemplo, un mecnico puede recibir una compensacin especial por cambiar la transmisin de un automvil en cuatro horas y no en cinco; en ese caso, el mecnico recibir una compensacin igual a que si hubiera trabajado cinco horas. Prcticamente en todos los casos las legislaciones iberoamericanas prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de la ley. El pago de incentivos por unidades de produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de productividad por el efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeo. Finalmente, un problema de gran relevancia es la medicin de la productividad. En la economa moderna son muchas las labores en las que el individuo efecta tareas difciles de medir en trminos de unidades de produccin. Bonos de produccin Los bonos de produccin son incentivos que se pagan a los empleados por exceder determinado nivel de produccin. Por lo general se ponen en prctica junto con un ingreso bsico fijo. Adems de la compensacin que estipula su contrato el trabajador recibe una suma adicional por cada unidad de trabajo que efecte tras alcanzar determinado nivel. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo. Otra variante adicional de este sistema combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que reciben los trabajadores por hora, ms un incentivo por cada unidad producida. Comisiones En los puestos enfocados a ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta de cada uno de los artculos que logre colocar. En algunos campos como la venta de bienes races o los seguros, la percepcin mensual fija de cada agente puede reducirse mucho a favor de un porcentaje alto de comisiones; en otros, como la venta de alimentos y artculos de primera necesidad, la compensacin mensual suele crecer y el porcentaje de comisiones disminuir. En todos los casos, el gerente de personal trata de encontrar un punto ptimo para la relacin entre ambos ingresos. Curvas de madurez Cuando un empleado con calificacin profesional o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago suele encontrar que slo un ascenso a una posicin directiva le ofrece un camino para continuar mejorando sus ingresos. Ya que su especializacin le impide esperar razonablemente una promocin a un puesto ms alto, en la prctica se encuentra bloqueado el camino para su progreso. An ms: se corre el peligro de incurrir en ascenso que, de acuerdo

con el famoso principio de Peter, slo llevan al empleado a su nivel de incompetencia. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personas algunas compaas han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados se clasifican segn su productividad y su experiencia. En este sistema los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeo bueno (pero no sobresaliente) se clasifican un poco ms abajo, y as sucesivamente. Mediante esta tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una funcin de ms alta jerarqua en otra organizacin para aumentar sus ingresos. Incrementos por mritos Tal vez, el incentivo ms difundido es el de conceder aumentos en atencin a los mritos del empleado. Estos constituyen aumentos en el nivel de la compensacin concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluacin de su desempeo. Por lo comn estos aumentos los decide el superior inmediato del empleado junto con los otros superiores. A pesar de que los aumentos por mritos estimulan el desempeo superior al promedio, en ocasiones estn vinculados con un estndar o nivel especfico y pueden estar sometidos a factores subjetivos que conduzcan a una situacin poco justa. Uno de los mayores problemas estriba en su administracin. Cuando la distribucin de los aumentos se distorsiona a causa de otros factores, el desempeo meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeo notable. Por otra parte, cuando los aumentos por mritos se limitan en forma severa, algunos administradores pueden tender a conceder aumentos iguales a todo su personal al margen del mrito relativo de cada uno. Compensacin por experiencia y conocimientos Los sistemas de compensacin por conocimientos especializados constituyen un estmulo al empleado mediante el cual se reconoce el esfuerzo que realiza para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el ramo de la empresa. Resulta importante notar que este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Incentivos no monetarios Por lo general, el ltimo trmino los incentivos se traducen a un pago en metlico. Estos incentivos, sin embargo, pueden concederse en otras especies. Muchas compaas llevan a cabo programas de reconocimiento de mritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso das especiales de

vacaciones con goce de sueldo. Estos incentivos no financieros son especialmente comunes en los departamentos de ventas, al paso que ceden la prioridad a los programadores de comisiones y otros similares. En estos casos los incentivos no monetarios sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a unos objetivos especficos. Incentivos a ejecutivos Histricamente, los programas de compensacin han suministrado incentivos especiales a los ejecutivos y a los gerentes que desempean una labor vital en la institucin. La mayor parte de las compaas actuales sigue la prctica de vincular estos incentivos con las utilidades anuales que obtenga la organizacin, en el caso de los incentivos a corto plazo. En algunas compaas esta orientacin a conceder la compensacin en un trmino relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la produccin y en los presupuestos de los departamentos de investigacin y desarrollo, publicidad, obtencin de nuevos equipos, desarrollo de personal y otros programas a largo plazo. En algunos casos se da a los ejecutivos la opcin de adquirir acciones de la organizacin, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio predeterminado. Puede convenirse en fijar el precio de las acciones a un nivel inferior que el del mercado, a igual nivel o a nivel superior. Por estas variantes, el ejecutivo tiene una poderosa razn para procurar un mejor desempeo de la organizacin.