conomie de lentreprise

2009

SOMMAIRE

Chapitre 1 : Lentreprise - agent conomique

1.1. La notion dentreprise 1.2. Les types dentreprises 1.2.1. La typologie selon la forme juridique 1.2.2. La typologie selon la taille 1.2.3. La typologie selon le secteur dactivit 1.3. Le rle des entreprises dans lconomie 1.3.1. Le rle conomique de lentreprise 1.3.2. Le rle social de lentreprise 1.3.3. Le rle de lentreprise par rapport aux propritaires 1.3.4. Le rle de lentreprise par rapport aux institutions de lEtat

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5 11 11 12 13 13 14 14 16 16

Chapitre 2 : Les fonctions de lentreprise

2.1. La fonction de recherche-dveloppement 2.2. La fonction de production 2.3. La fonction commerciale 2.4. La fonction financire-comptable 2.5. La fonction de ressources humaines 2.6. Les interdpendances des fonctions de lentreprise 2.7. La dynamique des fonctions de lentreprise

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Chapitre 3 : Les petites et moyennes entreprises et le phnomne de la cration de nouvelles entreprises

3.1 Le concept de petite et moyenne entreprise 3.2. Les caractristiques gnrales des PME 3.3. La PME dans le secteur industriel 3.4. Les particularits de management des PME 3.5. L'entrepreneur 3.5.1. La dfinition de l'entrepreneur 3.5.2. Le rle de l'entrepreneur dans la cration et le dveloppement de lentreprise 3.6. Le plan daffaires dans les PME 3.7. Les nouvelles orientations conceptuelles et d'action concernant les PME dans les pays de lUnion Europenne

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Chapitre 4 : L'entreprise et son environnement

4.1. La ncessit de connatre lenvironnement de lentreprise 4.2. Les facteurs de lenvironnement 4.2.1. Les fournisseurs 4.2.3. Les clients 4.2.4. La concurrence au niveau du secteur

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Chapitre 1 L'entreprise - agent conomique

1.1. La notion dentreprise

L'activit conomique est la principale proccupation de notre socit; elle se droule dans des entreprises qui utilisent des ressources et deviennent sources de richesse et possesseurs de pouvoir. Les dfinitions essayent de montrer les caractristiques communes tous les types d'entreprise: Lentreprise est une forme de production par laquelle on combine les valeurs des diffrents facteurs de production apports par diffrents agents avec le but de la vente sur le march des biens et des services pour obtenir un revenu qui est calcul comme une diffrence entre les valeurs de vente et celles d'achat. L'entreprise est une organisation qui regroupe des personnes ayant des qualits diffrentes et qui utilisent des capitaux pour produire un certain bien qui peut tre vendu plus cher qu'il a t achet. L' entreprises est un groupement humain hirarchis qui utilise des ressources intellectuelles, physiques, financires, pour extraire, transformer, transporter, distribuer des richesses ou pour produire des services conformment des objectifs tablis par une direction motive par le profit et l'unit sociale. Lentreprise est un organisme financirement indpendant qui se propose de produire pour le march certains biens et services. Lentreprise est une organisation conomique, autonome de point de vue financier, qui se propose de produire des biens et des services pour le march. Lentreprise est une entit socio-technique dans laquelle on organise le travail des certains groupes humains pour satisfaire, premirement, les besoins des tiers et puis les propres besoins. Lentreprise est une structure qui ralise la combinaison des facteurs de production pour obtenir le rsultat attendu.

Bien sr, la dfinition de l'entreprise est troitement lie de la position occupe par diffrentes personnes, la perception de leur rle. Ainsi: - pour le directeur financier: selon lui, l'entreprise est un ensemble des ressources (capitaux propres, dettes ...) et un portefeuille d'actifs (immobilisations ncessaires a l'exploitation, stocks, crances sur les clients, trsorerie ...); - pour le directeur de la production: selon lui, l'entreprise est le rsultat de la fonction de fabrication; sans fabrication, il n'y a pas d'entreprise; - pour le directeur commercial: selon lui, l'entreprise est l'instrument grce auquel on peut vendre sur le marchs, c'est l'ensemble des principes fondamentaux du marketing; - pour le directeur du personnel: selon lui, l'entreprise c'est des hommes et des femmes qu'il faut recruter. - pour le juriste: selon lui, l'entreprise n'existe pas! Pour le droit ne fonctionnent que des socits commerciales, soit de personnes, soit de capitaux; la limite, l'entreprise peut tre considre une socit anonyme gestion participative qui prvoit la distribution des titres de participation au profit des salaris; - pour l'conomiste: selon lui, l'entreprise est une unit de production de biens et services qui poursuivent un objectif de maximisation du profit; - pour le sociologue: selon lui, l'entreprise est un ensemble d'individus et de groupes plus ou moins homognes qui entretiennent un certain nombre des relations; - pour le dirigeant: selon lui, une entreprise nexiste pas sans un environnement qui lui donne sa raison d'tre; une entreprise c'est des hommes et des structures (organisation de la production, conditions de travail, relations hirarchiques); finalement, l'entreprise est une machine complexe, avec un grand nombre de facteurs qui dterminent son succs, ou son chec. De faon gnrale et traditionnelle, lentreprise est dfinie comme une unit conomique autonome combinant divers facteurs de production, produisant, pour la vente, des biens et des services et distribuant des revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs. Toutefois, cette dfinition peut tre relativise selon que l'on adopte l'approche fonctionnaliste, l'approche systmique ou diverses approches thoriques et doctrinales (matrialisme, personnalisme etc.). Ainsi :

a) La conception fonctionnaliste : Toute entreprise peut tre considre la fois comme: une unit ou un agent de production qui s'efforce de transformer de faon performante des entres (matires premires, informations, capital, travail ...) en sorties (biens, services, revenus), en tant quune telle l'entreprise se caractrise avant tout par des objectifs et des contraintes de nature technique et conomique. La dfinition suivante s'inscrit dans cette perspective: lentreprise est une forme de production par laquelle, au sein d'un mme patrimoine, on combine les prix des divers facteurs de production apports par des agents distincts du propritaire de l'entreprise en vue de vendre sur le march un bien ou des services, et pour obtenir un revenu montaire qui rsulte de la diffrence entre ces deux sries de prix. une structure sociale ou organisation spcifiant des rles, des modes relationnels, des processus de pilotage, de contrle et de rgulation. Lentreprise apparat, alors, travers une structure et un systme d'organisation. Ce dernier intgre, certes, la structure formelle et informelle, mais galement lensemble des rseaux de communication indispensables pour prparer, prendre les dcisions, les contrler et mettre en uvre les actions correctrices si ncessaire; une institution politique, c'est--dire un centre de dcision, mais aussi et surtout un ensemble d'individus et de groupes dont les comportements et les stratgies ne suivent pas une seule et mme logique, une seule et mme rationalit. L'entreprise est alors un lieu de dbats, de conflits, disposant d'un systme politique, d'un processus assurant le passage d'orientations plus ou moins contestes des dcisions positives concernant les rgles qui commandent le fonctionnement concret et pratique de l'organisation". Une des proccupations essentielles sur ce plan concerne la cohrence entre la culture, l'identit et les projets de l'entreprise.

b) La conception systmique L'approche systmique s'efforce d'intgrer ces diffrentes dimensions. En effet, en favorisant une perception globale et s'appuyant sur la pluridisciplinaire, cette approche met l'accent sur les liaisons aussi bien entre les diffrentes fonctions de l'entreprise qu' l'intrieur de chacune de ces fonctions, qu'entre la firme elle-mme et son environnement. Ce point de vue complte, plus qu'il ne s'y substitue, la vision analytique traditionnelle o chaque fonction tait dcompose, prise en compte dans les moindres dtails sans s'assurer ncessairement de la cohrence interne et externe. Pour certains thoriciens, le systme consiste en un ensemble d'lments, en interaction dynamique, organiss en fonction d'un but: En tant que systme global, l'entreprise est finalise dans la mesure o elle dispose d'une politique gnrale plus ou moins explicite qui dlimite sa finalit ou sa raison d'tre, sa vocation ou son identit. Au plan oprationnel, des objectifs gnraux hirarchiss orientent les actions de lencadrement. En matire de finalisation, quelques principes prvalent. Les objectifs doivent tre ralistes, compatibles entre eux, organiss dans le temps, mesurables et mesures et enfin, contrls. Si la finalisation s'avre indispensable pour l'entreprise dans son ensemble, elle revt galement de l'importance des niveaux hirarchiques moins levs, car elle est la base d'un vritable pilotage de la firme et de ses diffrentes composantes. D'autre part, la transformation opre par tout systme passe par des processus plus ou moins complexes dans lesquels sont associes les dimensions informationnelle, organisationnelle et dcisionnelle. La reprsentation de l'entreprise comme systme permet galement, grce au recensement et l'analyse des divers flux d'entre et de sortie, d'largir la notion d'environnement sur lequel toute organisation productive est ncessairement ouverte.

 ce propos, on constate que, si l'entreprise subit des contraintes de l'extrieur, elle dispose aussi de la capacit de slectionner, en partie, ses partenaires externes. Dans d'autres circonstances, l'environnement, par l'intermdiaire de ses acteurs, mme directement un impact potentiel favorable pour la firme, mais il reste cette dernire rpter une telle opportunit et la saisir. Enfin, certaines organisations disposent de ressources qui les autorisent agir sur leur environnement pour le modifier en leur faveur. c) Les conceptions thoriques Au plan thorique, il est possible de distinguer plusieurs conceptions: La conception matrialiste Dans la conception matrialiste qui considre l'entreprise avant tout comme un ensemble de biens affects la production, la proccupation principale concerne la proprit de ces biens. Il y a deux points de vue: Le point de vue capitaliste estime que seule la proprit prive a un sens sauf, ventuellement, pour la ralisation de certains biens publics. Le profit est la contrepartie normale de la prise de risque et reprsente, souvent, la finalit de l'entreprise ou plus exactement de son (ses) propritaire(s). loppos, du point de vue marxiste, la proprit prive ne saurait tre qu'exceptionnelle: le contrle patrimonial des entreprises par l'Etat ou par les collectivits publiques est prsent comme un garant de non exploitation de la force de travail. La conception personnaliste Cette conception met en avant la dimension de centre de dcision de l'entreprise nglige par les matrialistes. Il est un tre collectif dot d'une personnalit propre qui doit tre au service des hommes. Le point de vue humanitaire ou humaniste sest dvelopp par raction vis--vis de la thorie matrialiste capitaliste qui avait favoris l'closion de l'organisation scientifique du travail.

Dans la thorie des relations humaines, l'individu avec ses besoins et ses motivations ainsi que les groupes constituant l'entreprise se situent au centre des proccupations. Les travaux de cette cole ont t effectus pour l'essentiel au cours des annes '30 (par E. Mayo, principalement). F. Herzberg a tudi paralllement les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des travailleurs alors que, A. Maslow tablissait une hirarchie des besoins des hommes au travail qu'il reprsentait sous forme de la pyramide de Maslow. Dans la thorie autogestionnaire, l'individu, toujours au centre de l'organisation, est impliqu travers l'appropriation collective des moyens de production qui est cense assurer la dmocratie conomique l'intrieur de l'entreprise. La thorie systmique Cette thorie, laquelle est emprunte le concept de systme utilis prcdemment, s'efforce de dplacer les conceptions parcellaires des approches matrialistes et personnalistes en traitent lentreprise comme un agencement de sous-systmes (technique, conomique, humain, social.) dont la cohrence et l'adquation avec les caractristiques de lenvironnement doivent garantir la comptitivit. Relvent notamment de cette conception systmique: La thorie de la finalisation de l'entreprise, qui s'intresse prioritairement la structure du systme d'objectifs et au processus de formation des objectifs; La thorie de la stratgie de l'entreprise, qui met l'accent sur la capacit d'une firme organiser d'une manire slective ses relations avec son environnement de faon atteindre ses objectifs; La thorie contingente de lorganisation, qui envisage les choix structurels de diffrenciation et d'intgration en fonction de 1'tat de l'environnement; Le modle sociotechnique qui considre ncessaire ladquation du systme technique aux caractristiques humaines et sociales de lorganisation.

Si pendant longtemps le courant systmique n'a eu des prolongements que dans le domaine du contrle de gestion par le biais de la cyberntique, de plus en plus il contribue une apprhension cohrente des systmes de gestion. Dans ce cadre, ont peut identifier: - le systme de finalisation, qui oriente de faon dterminante et pour le long terme les activits et les structures de lorganisation; - le systme d'organisation, qui dtermine la spcification des fonctions et leur coordination; - le systme d'animation, dont la mission est de grer un processus d'intgration des efficacits individuelles par une action sur la comptence et la motivation des individus pour amliorer l'efficacit organisationnelle.

1.2. Les types dentreprises

Les entreprises peuvent tre classifies partir des plusieurs critres : a) Selon la forme juridique a.1. Le secteur priv .

Il regroupe des entreprises individuelles et des entreprises socitaires : Les entreprises individuelles : Les entreprises individuelles traditionnelles, sont surtout

reprsentes dans lagriculture, la distribution et les services marchands. Le capital appartenant une seule personne, le patrimoine de l'entreprise et celui de son propritaire sont confondus, l'exploitant est responsable sur ses biens propres. L'objet de ces entreprises peut tre civil ou commercial. Les entreprises unipersonnelles responsabilit limite (EURL). Les EURL

correspondent un statut intermdiaire entre lexploitation individuelle et la forme socitaire. Il s'agit, en fait, d'une socit dans laquelle la responsabilit de l'entrepreneur est limite, au montant de son apport.

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Les entreprises en socit. Les principales activits commerciales drouls sont

notamment: les achats de biens meubles ou immeubles dans le but de les revendre, les activits industrielles, les prestations de service, lallocation de biens immeubles, le transport. Dans tous les cas, le capital de la socit est reparti entre plusieurs personnes qui dtiennent, selon le cas, des parts sociales ou des actions. Les socits bnficient de personnalit morale. a.2. Le secteur public Son poids dans lconomie roumaine reste encore important, mme si, aprs 1989 toute notre socit passe par un processus de changement qui inclut, bien sr, la privatisation. Dans le nouveau contexte on retrouve : Les entreprises publiques sont des organisations produisant des biens ou des services destins lchange marchand et places sous le contrle d'une collectivit publique qui possde, en totalit ou en majorit, directement ou indirectement, le capital de ses entreprises; les pouvoirs publics exercent un contrle galement par le biais de la dsignation des dirigeants. Les entreprises semi-publiques traduisent la coopration entre l'Etat et/ou les collectivits publiques d'une part, et les socits prives d'autre part. Les socits d'conomie mixte: il s'agit principalement des socits anonymes, connues pour grer des activits industrielles ou commerciales pressentant un caractre d'intrt gnral et contrls par l'administration. a.3. Le secteur coopratif ou l'conomie sociale Ces termes recouvrent, entre autres, les entreprises but non lucratif, qui s'inspirent des principes de solidarit, de volontariat, de dmocratie. Le secteur coopratif regroupe, outre les coopratives de production, de consommation ou agricoles, les socits mutualistes trs prsents dans les secteurs du crdit et de l'assurance ou encore les associations tout au moins celles qui participent une activit de production de biens ou de services. b) Selon la taille 11

Ce classement des entreprises en fonction de leur taille semble relativement vident. Il existe cependant une question cruciale de choix des indicateurs de taille. Les effectifs employs, le chiffre d'affaires, le profit ainsi que les capitaux propres sont trs souvent utilises pour tablir une hirarchie des entreprises. Lorsqu'on cherche mettre en vidence plusieurs catgories d'entreprises, un croisement d'indicateurs savre indispensable. Les petites et moyennes entreprises (PME) sont dfinies qualitativement comme des entreprises juridiquement et financirement indpendantes dans lesquelles le dirigeant assume la responsabilit financire, technique et sociale, sans que ces lments soient dissocis.

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c) Selon le secteur dactivit De ce point de vue, les thoriciens ont opr un regroupement des activits en trois secteurs : Le primaire, qui assure lapprovisionnement en produits agricole ou assimils. Lagriculture et la pche forment lessentiel de ce secteur. Mais certains auteurs ajoutent les activits extractives. Le secondaire, est charg de la transformation des matires premires. Il correspond lindustrie. Le tertiaire, qui englobe les autres activits, cest--dire surtout les prestations de services, commerce, htellerie, enseignementsoit lensemble des activits productrices de biens immatriels. Jusqu' prsent, ce dcoupage pertinent, principalement sur le plan macroconomique, a permis de mettre en vidence le phnomne de tertiarisation des conomies dveloppes. Mais compte tenu de l'htrognit croissante du secteur tertiaire, de l'apparition et de l'augmentation d'un secteur, comprenant les services de l'informatique et des industries de l'information, certains auteurs voquent la ncessit de distinguer le secteur tertiaire et le secteur informationnel.

1.3.

Le rle des entreprises dans lconomie

Le rle des entreprises a une composante conomique et une composante sociale. Il se manifeste dans les relations avec les agents conomiques, avec d'autres organisations et institutions, avec les propritaires et les salaris. Le rle ralis par une entreprise est peru diffremment par chaque personne, par rapport aux propres attentes; on peut parler d'un rle formel (ce qu'une entreprise devrait faire) et un rle effectif (ce qu'une entreprise fait). Le rle formel est celui assum par les propritaires de l'entreprise. Une grande partie de ce que signifie le rle formel est prcis: - par l'objet d'activit de 1'entreprise (quelles sont les activits que lentreprise se propose drouler; quels sont les biens et les services quelle va offrir sur le march; quels besoins satisfera-t-elle) et,

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- par les objectifs tablis par la direction de 1'entreprise pour une certaine priode de l'activit. A. Le rle conomique de lentreprise Le rle conomique de l'entreprise est, principalement, celui de produire des biens et/ou des services, de les vendre sur le march, et de crer la valeur ajoute et puis d'obtenir un profit. La valeur ajoute ralise par une entreprise est mesure comme la diffrence entre la valeur des biens vendus par l'entreprise et la valeur des biens achets et qui ont t utiliss en production. Ces achats forment la consommation intermdiaire. Si: MP = la valeur des matires premires MC = la valeur des matriaux consomms TR = la valeur des transports pour la production Alors, VA = CA-(MP + MC + TR) La valeur ajoute a les destinations suivantes: B. bnfices ; recouvrement des charges salariales ; fond d'amortissement. Le rle social de lentreprise CA = le chiffre d'affaires VA = la valeur ajoute

Le rle social de lentreprise signifie : la contribution la satisfaction des ncessits de la population par les biens et les services fournis ;

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la contribution au dveloppement de la civilisation humaine par la promotion du progrs technique ;

lassurance dun environnement de travail et de vie pour le personnel de lentreprise ; lexercice des fonctions de formation et dducation des salaries et de la population. Le rle de lentreprise par rapport ses clients suppose lidentification de leurs besoins,

concevoir une offre en concordance avec la demande, lattraction des clients, la conqute des marchs et le dveloppement de celles-ci. Les entreprises travaillent pour les clients ; tous les efforts sont faits pour servir et satisfaire les clients, pour tablir une relation durable avec eux. Pour les entreprises et pour leurs propritaires, le client est un roi Les clients ne sont pas toujours intresss par le nom de lentreprise qui produit les biens quils consomment. Mai, dans le cas des produits de marque et des produits de consommation intermdiaire, le prestige de celui qui offre apporte un plus de valeur pour le produit. Le rle de l'entreprise par rapport au personnel signifie, du point de vue de l'entreprise, l'assurance des conditions pour la valorisation maximale de la ressource de travail qu'elle achte sur le march de la force de travail. L'entreprise va utiliser toutes les solutions pour obtenir une productivit de travail leve, associe une bonne qualit des biens des services. Du point de vue des salaris, l'entreprise est celle qui offre une place de travail avec certaines conditions de travail et certaines responsabilits et rcompenses. Les entreprises distribuent des revenus en rmunrant les services dont elles ont bnfici: pour leur travail, les salaris vont recevoir des salaires ; les propritaires des entreprises vont recevoir des dividendes; les banques et les autres institutions financires vont recevoir des intrts pour les crdits accords; les institutions publiques bnficient des impts et des taxes ;

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la contribution la satisfaction des ncessits de la population par les biens et les services fournis; la contribution au dveloppement de la civilisation humaine par la promotion du progrs technique;

C.

lassurance d'un environnement de travail et de vie pour le personnel de l'entreprise; lexercice des fonctions de formation et d'ducation des salaris et de la population. Le rle de lentreprise par rapport aux propritaires

Les propritaires peuvent tre des personnes physiques ou des entreprises ayant la qualit de "patron" ou associs, ou actionnaires. Du point de vue de l'entreprise, ceux-ci ont la comptence maximale de prendre des dcisions concernant la stratgie et les objectifs de lentreprise. Les propritaires ne peuvent pas agir contre lentreprise et lentreprise doit accomplir les tches donnes par les propritaires. Le patrimoine de l'entreprise est diffrent de la fortune des propritaires. Spcialement, dans le cas des socits par actions, la relation entre lentreprise et les propritaires est trs dilue. Quand il sagit des socits par actions avec un grand nombre des actionnaires, ceux-ci ne sont pas presss et ne connaissent pas le management de la firme. Quand il sagit des petites entreprises, il y a une relation forte entre les propritaires et l'entreprise. L'entreprise doit apporter un gain aux propritaires, doit produire des bnfices, doit pouvoir s'autofinancer et se dvelopper partir des ressources propres; si non, les propritaires vont la vendre. Pour les propritaires, l'entreprise est un moyen de valorisation du capital. D. Le rle de l'entreprise par rapport aux institutions de l'Etat Chaque entreprise va essayer de valoriser, le mieux possible, tous les services dploys par les institutions publiques. Du point de vue des certaines entreprises, l'Etat apparat comme une force qui limite la libert d'action et diminue les gains et mme les gains probables; en gnral, l'autorit publique exerce une fonction de maintenance de la concurrence. Du point de vue des certains fonctionnaires de l'Etat, le seul rle de l'entreprise est de payer les taxes et les impts. On peut dire que l'conomie nationale et mondiale ne peut pas exister sans les entreprises.

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Chapitre 2 Les fonctions de lentreprise

La fonction est dfinie comme un ensemble dactivits homognes et/ou complmentaires, lies logiquement entre elles, o on peut identifier une dlgation dautorit, des activits dveloppes afin de raliser les objectifs de premier degr de lentreprise. Les fonctions de lentreprise ont t dfinies en mme temps avec les fonctions de management. Les plus importantes fonctions dune entreprise sont : La fonction de recherche-dveloppement ; La fonction de production ; La fonction commerciale ; La fonction financire-comptable ; La fonction de ressources-humaines.

Selon l'intensit avec laquelle les fonctions se manifestent dans le cadre des organisations dans chaque tape de leur dveloppement, les fonctions peuvent tre: - potentielles ou virtuelles : quand, pour certaines raisons qui visent lassurance de l'efficience, elles ne se manifestent pas pendant une certaine priode; - intgres : quand certaines activits spcifiques se droulent au cadre de l'organisation, et d'autre (d'habitude celles d'ampleur spciale) se droulent un niveau hirarchique suprieur; - relles et effectives, quand l'ensemble de ses activits spcifiques se droulent au cadre de l'organisation respective.

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2.1. La fonction de recherche-dveloppement

Cette fonction comprend trois activits principales: la prvision, la conception technique et l'organisation. Elle est reprsente par l'ensemble d'activits dveloppes dans le cadre de l'organisation, en vue de la ralisation des objectifs lis la production d'ides nouvelles et la transformation des ides en nouveauts utiles pour son futur dveloppement. La fonction de recherche-dveloppement a une trs grande importance car, une organisation dans le cadre de laquelle cette fonction ne se manifeste pas est condamne stagner. En plus, elle se manifeste en tous les domaines. Comme on l'a dj mentionn, cette fonction comprend trois activits principales: l'activit de prvision; l'activit de fonctionnement et celle de dveloppement de l'entreprise. a) Lactivit de prvision consiste dans: l'laboration des projets concernant les stratgies et les politiques de l'entreprise, concrtiss dans des prognoses et des plans, la division en priodes et en sous-ensembles organisationnels principaux et la poursuite de leurs ralisations. Parmi les attributions de prvision principales, on peut mentionner: l'laboration des prognoses; l'laboration des projets concernant la stratgie d'ensemble et par les domaines; l'laboration du projet de la politique d'ensemble; la participation l'laboration de la politique sur les domaines; l'organisation de lvidence des capacits de production; llaboration et l'application des solutions but d'augmenter le degr d'utilisation des capacits de production et le potentiel du placement. b) Lactivit de conception technique consiste dans lensemble de recherches applicables et de dveloppements caractre technique effectus au cadre de l'entreprise. Cette activit est concrtise principalement dans: la conception et l'assimilation de produits nouveaux et moderniss;

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la conception et l'implmentation de technologies nouvelles et modernises. Parmi les attributions principales de l'activit de recherchedveloppement, on peut

mentionner: l'laboration des projets concernant la stratgie et la politique de recherche et de projection, l'laboration des tudes, de recherches, de documentations et de projets pour lassimilation des produits nouveaux et moderniss ou pour le remplacement et lamlioration de technologies de fabrication, l'application des rsultats obtenus suite aux tudes et aux recherches dans la production. c) Lorganisation: regroupe lensemble de processus d'laboration, d'adaptation et d'insertion des concepts nouveaux et des techniques que servent la cration d'un cadre favorable au droulement de l'activit. L'activit d'organisation est l'activit principale de l'entreprise, et parmi ses attributions principales on peut mentionner: l'laboration du projet de politique organisationnelle de l'entreprise; l'laboration et lapplication d'tudes et de mesures caractre organisationnel; llaboration du programme concernant les normes de travail, la collaboration avec les consultants dans le management externe but d'amliorer l'organisation de l'entreprise.

2.2. La fonction de production

La fonction de production inclut, par exemple : l'organisation de l'ensemble du processus de production d'une entreprise, le choix des mthodes d'organisation de la production, le droulement de l'activit d'entretien et de rparations des quipements, le droulement de l'activit de transport interne.

2.3. La fonction commerciale

La fonction commerciale comprend les activits qui participent la ralisation des objectifs concernant les liaisons de l'organisation avec son environnement, but de procurer les moyens ncessaires et de dvelopper les produits, les services et les travaux qui font l'objet de base de celle-ci. Cette fonction comprend trois activits principales:

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a) lapprovisionnement technico-matriel Cette activit regroupe l'ensemble des attributions par lesquelles on assure l'obtention de matires premires, de matriels, de combustibles, dquipements de production et dautres facteurs matriaux de production ncessaires pour la ralisation des objectifs de l'entreprise. Parmi les attributions de l'approvisionnement, on doit mentionner: la participation la stratgie et la politique commerciale de l'entreprise; l'tude du march d'achat; la prise en compte de l'inflation et du blocage financier pour dimensionner les ressources financires et matrielles; la dtermination des normes de consommation; la dtermination de la politique de gestion des stocks, la rception et la gestion des matriels (le magasinage des matriels), la ngociation de contrats conomiques avec les fournisseurs. b) la vente L'activit de vente regroupe l'ensemble d'attributions par lesquelles on assure directement le passage des produits et des services de la sphre de production dans celle de la circulation. On peut y mentionner: l'tude de march; la participation l'laboration de la stratgie et de la politique commerciale de l'entreprise, la promotion des produits; la ngociation de contrats avec les clients; la livraison de la marchandise suivie de l'encaissement; les services aprs vente. c) le marketing L'activit de marketing comprend l'ensemble des attributions par lesquelles on assure l' tude de march interne et externe, la connaissance des besoins et du comportement des consommateurs en vue d'tablir les modalits les plus adquates d'orientation de la production et d'augmentation des ventes de produits finis, de semi-finis et de travaux caractre industriel fournis par l'entreprise. Parmi ses attributions principales on retrouve: l'tude de march interne et externe, la proposition de la structure, du volume des marchandises, les politiques se prix, la politique de communication ou la promotion et la publicit.

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2.4. La fonction financire-comptable

La fonction financire-comptable comprend lensemble des activits par lesquelles on assure des ressources financires ncessaires pour accomplir les objectifs de lentreprise, mais aussi lvidence valorique de son patrimoine. Cette fonction a un caractre synthtique et elle comprend trois activits principales: financire, comptable et le contrle financier de gestion. a) l'activit financire Lactivit financire comprend l'ensemble de processus par lesquels on dtermine et on obtient les ressources financires ncessaires pour accomplir les objectifs de l'entreprise Dans le cadre de cette activit on distingue deux groupes dattributions: concernant la prvision de l'excution financire; concernant l'excution financire.

Parmi les attributions financires principales, se trouvent: llaboration du budget des revenus et des charges de l'entreprise; la dtermination des obligations de payement; la dtermination du ncessaire du crdit ; l'laboration de la documentation ncessaire pour obtenir le crdit ; la surveillance de la situation des stocks. b) l'activit comptable L'activit comptable comprend l'ensemble de processus par lesquels on enregistre et on met en vidence, en termes valoriques, les ressources matrielles et financires de l'agent conomique. Le domaine comptable a les attributions suivantes: l'laboration du bilan comptable; l'vidence de la gestion du patrimoine; suivie de la position de l'entreprise; l'vidence comptable des processus conomiques.

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c) le contrle financier de gestion Cette activit comprend l'ensemble des processus par lesquels on vrifie la concordance avec les normes lgales concernant l'existence, lintgrit, l'utilisation et l'action de garder les valeurs matrielles et pcuniaires avec lesquelles l'entreprise est dote. Le contrle financier de gestion a pour but la prvention, la dcouverte et la rcupration des dommages produits. II a les attributions suivantes: l'organisation du contrle financier prventif et son excution ; l'organisation du contrle financier des fonds et son excution, laffection des moyens matriels et pcuniaires.

2.5. La fonction de ressources humaines

La fonction de ressources humaines comprend l'ensemble de processus de lentreprise par lequel on assure les ressources humaines ncessaires, mais aussi leur utilisation, leur dveloppement et leur motivation. Dans le cadre de cette fonction on peut distinguer plusieurs activits: la prvision du personnel ncessaire; la formation du personnel; la slection du personnel; l'embauche du personnel; l'valuation du personnel; la motivation du personnel; le perfectionnement du personnel; la promotion du personnel; la protection des salaris (la protection du travail et la protection sociale).

2.6. Les interdpendances des fonctions de lentreprise

En pratique, on constate une interdpendance trs forte entre les fonctions de l'entreprise, celles-ci s'intercalant et se compltant rciproquement, formant ainsi le systme de l'organisation processuelle, qui est le fondement organisationnel de la constitution et du fonctionnement de l'entreprise.

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Suite cette interdpendance, la manifestation normale d'une fonction permet la manifestation correcte des autres fonctions, et 1'apparition des erreurs au cadre d'une fonction produit des perturbations dans les autres fonctions. On peut parler ainsi d'une auto-perturbation graduelle, associ parfois un processus de drglements en chane. Dans ces conditions, le rle du management rside dans l'interruption du processus dauto-aggravation des drglements et dans les efforts pour en assurer l'quilibre ncessaire :

2.7. La dynamique des fonctions de lentreprise

Les activits des fonctions de l'entreprise se droulent avec une intensit diffrente d'une tape 1'autre de dveloppement, ce qui impose lide qu'il existe une dynamique des fonctions. L'intensit avec laquelle une fonction se manifeste doit tre, dune part, en concordance avec les possibilits de 1'entreprise en question, et, d'autre part, corrle avec l'intensit de manifestation des fonctions. Sauf cela, le management de lentreprise a un rle spcial dans la coordination des fonctions sur la base de la connaissance du dcalage qui apparat entre le degr de manifestation d'une fonction et le niveau des rsultats obtenus dans le domaine respectif. En plus, on doit mentionner le fait que les rsultats suprieurs qu'on obtient suite la manifestation d'une fonction apparaissent dans la phase d'apoge, dans lvolution de la fonction existant trois priodes distinctes: d'amorage, de concomitance et de rmanence. pendant la priode d'amorage, on consomme des ressources pour la manifestation de la fonction, mais on n'obtient pas encore des rsultats; dans le priode de concomitance, on consomme des ressources pour la manifestation de la fonction, mais cette fois-ci on obtient des rsultats;

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pendant la priode de rmanence, aprs le moment d'arrt de manifestation de la fonction, on obtient toujours des rsultats, en vertu de leffort de lentreprise pour la manifestation de cette fonction, dans le pass. L'objectif principal du management doit tre reprsent par le passage le plus court vers le

moment de rmanence. Dans ce sens, on accordera une attention plus grande la fonction de personnel, qui pressente la plus grande priode d'amorage. En gnral, les fonctions de lentreprise avec leurs components constituent une base pour llaboration ou le perfectionnement de lorganisation structurelle, mais aussi de l'organisation informationnelle de lentreprise.

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Chapitre 3 Les petites et moyennes entreprises et le phnomne de la cration des nouvelles entreprises

3.1. Le concept de petite et moyenne entreprise

Lhistoire de lvolution des entreprises a connu des priodes diffrentes. Jusqu'au milieu des annes '70, la modernisation des conomies des pays dvelopps s'est produite en mme temps avec la concentration croissante de l'activit de production. Au cours des annes '80, la tendance s'est renverse: les petites et moyennes entreprises ont connu une expansion soutenue dans diffrents pays du monde. Les petites et moyennes entreprises jouent un rle important, notamment du fait que: La souplesse" de leur structure leur donne une forte capacit d'adaptation aux fluctuations de l'environnement. En plus, de leur nature, elles s'intgrent aisment dans le rseau industriel rgional et permettent la lutte contre le chmage et le dveloppement rgional; Leur dimension rduite leur permet d'viter le pril de la dshumanisation et de la bureaucratie qui existe dans les grandes entreprises; Elles forment un ensemble plus facile contrler. Elles sont beaucoup plus faciles orienter en comparaison avec les grands groupes industriels qui s'imposent de plus en plus devant les institutions publiques comme des forces qui dtiennent des objectifs autonomes. Il n'y a pas une dfinition unique pour les PME. Les essais de dfinir ces entreprises sur des bases quantitatives ont conduit la proposition de plusieurs standards, trs diffrents d'un auteur a l'autre ou dun pays l'autre, ce qui empche considrablement les comparaisons internationales, qui n'ont pas une base unitaire de rapport.

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Ces faits, et aussi l'intrt croissant manifest au niveau mondial concernant le rle conomique des PME, ont dtermin, dans ce sens, les organismes internationaux - l'Union Europenne (La Direction Gnrale XIII et lEurostat), l'Organisation pour la Coopration et Dveloppement Economique, le Bureau de Statistique de l'ONU) - dvelopper des systmes unitaires de donnes chiffres. De nombreux pays sont, de mme, sur la route de mettre point un modle de dtermination du rle des PME dans leurs conomies. Aprs dcembre 1989, un nouvel esprit de cration d'entreprise a vu le jour en Roumanie. En effet, pendant cette priode de nombreuses personnes se sont intresses l'activit conomique. Mais le processus nest pas toujours positif. nos jours, la crise conomique a fortement affect leur situation. Les chercheurs ont identifi de nombreux obstacles qui affectent la fonctionnalit et le dveloppement des PME: la fiscalit exagre; labsence des stimulants pour les investissements; le manque du soutien et de stimulants pour l'export; l'accs difficile aux crdits; les possibilits limites de garantie pour les crdits; l'accs limit aux marchs de l'tranger; l'accs difficile aux informations conomiques internes et externes; l'inaccessibilit aux espaces et aux quipements non utilises par les socits d'Etat; des contrles excessifs et tendancieux des PME; les procdures bureaucratiques de cration, rorganisation et suppression des entreprises; des dcisions et des actions de disfonctionnement de ladministration centrale et locale; le manque d'un systme efficient de prparation conomique et de management; 26

la perptuation des attitudes anachroniques face aux nouveaux entrepreneurs.

La situation ngative actuelle des PME a aussi un impact ngatif sur le plan social : La baisse dramatique du pouvoir d'achat de la population et aussi, des agents conomiques ce qui reprsentent un danger majeur par la limitation de la consommation sur le march; La rduction de l'offre des biens produits dans le pays, qui sont plus accessibles comme prix et, de mme, ils stimulent l'activit des agents conomiques locales; L'augmentation des tensions sociales par la croissance du nombre des chmeurs dans le secteur priv. La rsolution des problmes de base des PME, dans une vision systmatique et efficiente, impose l'laboration et la poursuite d'une stratgie nationale concernant le dveloppement de ces entreprises.

3.2.

Les caractristiques gnrales des petites et moyennes entreprises

Pour caractriser les PMEs on peut prendre en considration plusieurs aspects : a) Lorganisation interne L'organisation interne des petites et moyennes entreprises est influence principalement par le fait que dans 80% des cas existants, la direction de ces entreprises est assure par le propritaire (ou par les propritaires). On ne fait pas donc, dans le cas de ces entreprises, la dissociation entre les dirigeants (les managers) et les propritaires (actionnaires), dissociation spcifique aux grandes entreprises. En plus, les salaries de ces entreprises sont peu syndicalises, ce qui permet la stimulation des relations privilgies entre propritaires et salaris. En partant de ces relations, c'est facile de comprendre l'influence exerce par la personnalit du dirigeant sur l'organisation des petites et moyennes entreprises. Dans le tableau suivant, on peut identifier quelques diffrences qui peuvent apparatre.

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Tableau no 1
Critre Entrepreneur dirigeant et innovateur Historique du dirigeant de l'entreprise Motivation du dirigeant de l'entreprise Le mobile de l'action du dirigeant de l'entreprise La rception affective de la firme par le dirigeant de l'entreprise Quitte le lieu de travail prcdent parce qu'il ne peut pas raliser ses projets Le dsir de crer et de raliser Entrepreneur propritaire Devient entrepreneur aprs un chec dans le domaine de ses tudes ou cause des dbuts professionnels Le dsir d'indpendance et la recherche d'un statut Il s'identifie avec l'entreprise et l'avenir de celle-ci est associ avec l'avenir de la famille, mais l'entreprise n'est pas associe forcement la notion de patrimoine familial L'orientation vers le dveloppement condition que ceci ne pose pas en discussion l'indpendance financire Il y a souvent un mlange de tentatives de dcentralisation et des stratgies, plus ou moins conscients, pour la rcupration de la partie de pouvoir abandonne La proccupation de maintenir un climat agrable dans l'entreprise en excluant encore une grance Entrepreneur technicien A travers une crise professionnelle et psychologique grave dans une certain moment de sa vie Une trs forte revendication de pouvoir et de statut Entrepreneur artisan

A commenc comme ouvrier

La recherche d'autonomie (dsir de sortir de la situation antrieure de subordonn) Identification famille - entreprise. Il n'imagine pas l'avenir de l'entreprise au-del de la famille Il vise la survivance de l'entreprise qui devra tre transmise aux descendants. L'indpendance est plus importante que la russite conomique Le refus de l'entrepreneur de se considrer le dirigeant des hommes; il y a un contrle troit de l'entreprise par l'intermdiaire des membres de la famille qui dtienne des rles principaux L'accent est mis sur l'ambiance familiale, l'importance du travail en quipe et du climat. Mais pas

Il ne s'identifie pas avec l'entreprise

Il s'identifie totalement avec l'entreprise Il refuse le dveloppement pour maintenir son autorit, mais il cherche l'efficience et la productivit Autorit accomplie. D'aprs cette conception, la responsabilit est de plus en plus bien exerce au fur et mesure qu'elle n'est pas dlgue Relations entre patron et subordonns. Dsir d'ducation des

Les objectifs de l'entreprise

Favorise le dveloppement

Organisation Mthodes de direction Relations humaines dans l'entreprise

L'autorit est base sur la comptence et l'exprience. L'autorit peut tre partage et les responsabilits peuvent tre dlgues.

participative; il s'agit plutt de paternalisme Perception Je suis le dirigeant

subordonns. Ils sont les dirigeants

toujours le manager a les qualits ncessaires pour diriger une quipe Ma famille est "le dirigeant"

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En gnral, comme on peut constater du tableau antrieur, on manifeste une forte tendance de centralisation, qui ne surgit pas comme une contrainte, mais comme une ncessit naturelle rsult de la personnalit du dirigeant et de l'intgration des fins individuelles avec les fins de la petite et moyenne entreprise. Parfois, quand le dirigeant est l'lment moteur de la mise en valeur du personnel, la centralisation n'est pas seulement accepte, mais elle est aussi dsire. L'organisation et la structure des petites et moyennes entreprises dpendent, en grande mesure, des interactions entre l'entreprise et la famille du propritaire de lentreprise. D'aprs certains thoriciens, la bonne administration n'est pas suffisante. Il est en plus ncessaire dassurer l'administration de l'interaction entreprise- famille. Cette administration pose plusieurs problmes: la conservation d'une concentration efficace du pouvoir pour chaque gnration; la succession et la transmission du pouvoir; la gestion d'une politique de personnel qui permet la coexistence des cadres familiaux et non familiaux; la compatibilit de l'volution de l'entreprise avec celle de la famille. On constate frquemment une augmentation (dveloppement de lentreprise) synchronise avec le nombre des membres de la famille. L'influence de la famille peut tre souvent dfavorable: parce que pas tous les membres d'une famille nont des aptitudes de direction; parce qu cause de la rservation de certains postes pour la famille, la possibilit d'intervention des personnes extrieures est limite. b) La nature des marchs des petites et moyennes entreprises

Par rapport aux grandes entreprises, les petites et moyennes entreprises peuvent survivre sur le march comme: Entreprises antagonistes : e1les sont un facteur de concurrence qui ne peut pas tre nglig. Cette position est dtermin par le fait que, sur certains marchs, la dimension rduite procure des avantages importants, en contribuant a une comptitivit importante des petites et moyennes entreprises. De cette manire: certaines activits ne sont pas convenables pour les grandes entreprises, surtout dans la situation ou on demande une capacit d'adaptation rapide aux fluctuations de la demande; de l'autre ct, certains segments de march sont trop insignifiants pour quon puisse leur appliquer rentablement la production de masse (par exemple: la production de bateaux d'agrment); les petites et moyennes entreprises peuvent, dans certains cas, tre plus efficientes que les grandes des entreprises. En fait, leurs dpenses fixes sont plus baisses (proportionnellement) et, en mme temps, ces entreprises peuvent sabstenir de faire certaines dpenses. Entreprises complmentaires : sur certains marchs, les grandes entreprises protgent l'existence des petites et moyennes entreprises. Les principaux motifs d'une telle attitude peuvent tre: La conservation des relations publiques agrables: le monopole est peu apprcie par l'Etat et par les consommateurs. Un grand nombre dentreprises font des efforts pour maintenir une concurrence marginale. En mme temps, pour le droulement de certaines activits, beaucoup dentreprises prfrent faire appel des collaborateurs, qui sont, en gnral, des petites et moyennes entreprises, avec lesquelles elles travaillent sur le principe du partenariat. La collaboration peut avoir plusieurs buts: La collaboration de capacit. Le partenaire offre une capacit de production supplmentaire une entreprise qui ne peut pas raliser elle-mme le niveau de production demande par le march;

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La collaboration de spcialit. Le partenaire spcialise possde une technologie ou dispose d'une habilet dans une activit que la grande entreprise ne veut pas excuter. Dans tous les cas, le partenaire, le sous-entrepreneur, excute, sur la base d'un cahier de charges fourni par une grande entreprise qui donne des dispositions, une activit (bien ou service) spcialement conue pour pouvoir s'intgrer dans la production de celle-ci. Cette forme de collaboration est aussi un moyen efficace qui promet aux grandes entreprises de faire face aux fluctuations de la demande.

3.3. La petite et la moyenne entreprise dans le secteur industriel

Les petites et les moyennes entreprises ont t cres et elles fonctionnent dans des domaines trs varies (agriculture, banques, commerce, industrie, services etc.). En ce qui concerne le domaine industriel, on peut mettre en vidence deux types fondamentaux de petites et moyennes entreprises. a) La petite entreprise industrielle traditionnelle qui se refera des petites entreprises qui ne disposent pas d'une stratgie long terme. Elles surgissent dans des domaines comme: produits textiles, confections, constructions et travaux publics. Tous ces domaines dans lesquels fonctionne la petite entreprise traditionnelle se caractrisent par: une stratgie et processus tablis et transmis par l'exprience; un march qui est, le plus souvent, assez restreint et facile lexprimentation.

b) Le nouveau type d'entreprise qui se rfre aux petites entreprises qui mettent en application une haute technologie et qui sadressent des nouvelles marchs. Ces petites et moyennes entreprises agissent dans le cadre d'un milieu technologique trs volu et difficile matriser. Les problmes stratgiques de ces entreprises consistent dans la manire de mettre au point leur produit, de stabiliser les processus et les procds de fabrication, de prospecter le march dans le but de trouver de nouveaux clients.

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Le management des PME est trs souvent collgial (les crateurs assurent, en collectif, la gestion de l'entreprise), et l'adaptation est extrmement flexible, pour faciliter le fonctionnement dans un environnement qui volue rapidement. Les petites et les moyennes entreprises qui apparaissent et existent dans le domaine industriel sont: soit sous-entrepreneurs, soit des entreprises qui sont la recherche des crneaux technologiques ou commerciaux qui puissent leur assurer la survivance. La recherche du crneau technologique consiste trouver un produit qui rpond aux conditions spciales de fabrication pour que le petit entrept soit suffisamment protg. Les bases de cette protection peuvent tre: Une comptence affirme dans la fabrication d'un produit complexe, issue soit dune

formation (prparation) acquise par des tudes spciales, soit d'une exprience professionnelle ou des aptitudes particulires du crateur de l'entreprise; Un produit mieux adapt la destination: une meilleure qualit (plus faible, plus

rsistent, mieux assembl), un mieux service aprs la vente (entretien, rparations). La recherche du crneau commercial suppose de trouver un produit qui rponde mieux un besoin jusqu' maintenant non satisfait par les produits existants et que l'entrepreneur ait su le mettre en valeur. La rpartition des PME met en vidence des aspects intressants dans grands secteurs industriels, dans les secteurs de haute, moyenne et faible technologique de l'industrie. Un aspect important concernant le comportement des PME se rfre leur dynamisme, regarde du point de vue de leur natalit et de leur mortalit . La cration des entreprises est, en gnral, limite de trs petites entits; par contre, la reprise de l'activit est un phnomne lampleur proportionnelle la dimension de lentreprise. Larrt de l'activit productive est une situation frquente pour les petites entreprises dans leurs premires annes dexistence, cause de leurs dficiences sur les plans de la gestion, du marketing et du financement. Gnralement, la cessation dactivit se repartit, en proportion dominante dans le secteur de la consommation dans lequel les PME sont les plus nombreuses.

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Le passage sur les plus significatifs aspects de la prsence des PME dans l'conomie des pays ou de groupes de pays dvelopps, dmontre le rle dcisif et actif jou par ces entreprises dans les conomies respectives. Ces aspects permettent de concevoir les conclusions suivantes: a) dans l'conomie des pays dvelopps, les PME ont un poids important, contribuant significativement la ralisation du PIB, des exportations, de la cration de nouvelles places de travail ; b) les PME ont une varit apprciable des spcialits (de production, de commerce, des constructions, des services etc.) et couvrent, en consquence, une gamme large de demandes de consommation productive ou individuelle ; c) ces entreprises agissent, soit dans les domaines o elles ont exclusivit par rapport aux grandes entreprises, soit en qualit d'units complmentaires de celle-ci, qui les fournissent, sur la base des contrats, des pices et composants (contrats de capacit) ou leur font des services spcialiss (contrats de spcialit) ; d) le dynamisme accentu des PME dtermine des hautes tranches de la natalit et de leur mortalit, cessation dactivit etc.; cest le facteur avec les effets les plus vidents et rapides dans le processus d'ajustement structurel, le secteur de ces entreprises tant le plus ractif et le plus adaptable aux demandes de restructuration de lconomie ; e) en fonction de la pression des marchs internes et internationales, les PME contribuent fortement au renouvellement de la structure de l'conomie et de la croissance de la comptitivit de celle-ci. L'ensemble des PME forme un univers domin par la diversit et le dynamisme qui dterminent de mme leur redoutable force. II y a de fortes raisons pour que la naissance et le dveloppement des PME, ainsi que leur comptitivit, soient le centre des facteurs responsables de la politique industrielle de tous les pays dvelopps.

3.4. Les particularits de management des PME

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La dimension est un facteur qui induit sur le plan management, les lments distinctifs des PMEs en comparaison ceux de grandes entreprises. a) La situation de propritaire-manager caractristique aux PME constitue la plus significative particularit du management de cette catgorie des entreprises. Le contrle par la mme personne de ces deux fonctions, celle de propritaire et celle de manager pressente deux points positifs: une efficacit maximale parce que l'entrepreneur conduira seul sa propre affaire, tant directement intress dans le dveloppement et la prosprit de celle-ci; une concentration de la dcision une seule personne; il vite d'embaucher d'autres managers pour grer l'entreprise, ce qui permet au manager-propritaire de disposer de toutes les informations concernant lentreprise. Les dsavantages sont: le manque de pragmatisme du manager-propritaire qui, ne pouvant tout grer la fois, dtermine souvent la faillite de ces entreprises; l'incapacit du propritaire-manager couvrir les comptences dans tous les domaines d'activit; le risque qu'il s'entoure de sa famille qui, dans la plupart des cas, n'est pas comptente; le risque que le propritaire manager reste le prisonnier des clichs de pense et des actions qui ont t propres lactivit passe, mais qui sont totalement inadquates aux conditions existantes l'entreprise qu'il possde prsent. Les intrts des actionnaires ne concordent pas avec ceux des managers. Les premiers suivent la maximalisation des dividendes et les derniers la maximalisation de leur rtribution. Les relations entre les actionnaires et les managers sont rglements par des accords prciss entre les parties et gnrent les suivants cots: - cots de surveillance, supports par les actionnaires, ayant comme but d'tre informs de l'activit des managers;

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- cots supports par les managers pour garantir l'excution de leurs obligations contractuelles (ex. ils supportent les dpenses en cas de ne pas respecter les obligations assumes par le contrat); - cots rsiduels, cest dire cots d'opportunit correspondant aux pertes subies par les deux parties, actionnaires et managers, s'il y a des divergences entre eux (pour les actionnaires: la diffrence entre les revenus obtenus sils grent seuls lentreprise ou les revenus obtenus en ayant des mangers spcialiss). Les principaux types de comportements des managers professionnels sont les suivants: la maximisation du chiffre d'affaires; la maximalisation de l'utilit des managers; l'accroissement, long terme, de l'entreprise.

b) La fonction de prvision de management des PME Les options stratgiques adoptes par les PME sont:

- la diversification des produits et des services face ceux dj existants sur le march; - le maintien, quand lentreprise est satisfaite par la situation conomique-financire et par la position occupe sur le march et qu'elle dsire la maintenir; - la liquidation, appliqu dans le cas o toute lentreprise serait vendue et liquid suite ses performances conomiques et financires trs faibles. Les stratgies des PME qui se trouvent dans un processus d'expansion acclr peuvent tre: - de concentration focalis sur le produit ou sur le service, appliqu en trois variantes: en visant le dveloppement du segment de march dtenu; la fabrication d'un nouveau produit ou service qui sera vendu par les canaux de distribution existants; bas, sur lintgration horizontale, c'est dire ajoutant de nouvelles affaires qui produisent des biens ou des services similaires en utilisant la mme chane de recherche - dveloppement - production - ventes.

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- d'intgration verticale: quand l'entreprise entre dans les zones o oprent les fournisseurs et les acheteurs. Sur le plan innovateur, les stratgies les plus frquentes des PME sont les suivantes: dpendance, adopte par les entreprises qui actionnent en qualit des sous contractants de grandes entreprises, auxquelles ils fournissent des pices, des components, des sousensembles ou les prestent des services techniques; imitation, base sur les licences et sur lacquisition de know-how des ralisations innovatrices des entreprises avec une position de leader dans le domaine; dfensive, caractristique de l'entreprise qui suit le maintien de la position obtenue sur le plan technologique et commercial. En ce qui concerne la fonction de prvision - la planification et la programmation - la majorit des PME n'laborent pas des programmes propres, comme font les grandes entreprises, mais elles prennent en considration les tendances prfigures par les tudes de prvision effectues par les institutions spcialises ou par les dpartements de profil de grandes entreprises. c) La ralisation de la fonction d'organisation du management PME s'inscrit aussi dans les coordonnes sensiblement diffrentes des caractristiques de grandes entreprises. La structure d'organisation des PME pressente les caractristiques suivantes: la description des fonctions et des postes est gnralement flexible en laissant aux salaris la libert daction; la spcialisation des fonctions est rduite; les compartiments sont organiss sur les objectifs -produits, marchs, clients, fournisseurs;

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le degr de dcentralisation des activits varie en fonction de la dimension de lentreprise - il est pratiquement nul pour les petites entreprises et il est directement croissant par rapport la dimension;

la configuration structurelle est aplatie, avec des lignes hirarchiques courtes et avec un nombre de subordonns directs relativement grand.

Les documents qui dfinissent la structure organisationnelle, le rglement d'organisation et de fonctionnement, les fiches de postes, lorganigramme sont absents des entreprises trs petites, se ralisent rarement dans celles petites et sont prsents dans la majorit de moyennes entreprises. Le systme informationnel des PME est simple, la circulation des informations est horizontale, les lignes hirarchiques sont courtes et faibles formaliss. Lexistence des moyens de saisie automatique des donnes, de rgie des ordinateurs personnels, dynamise les donnes et leur circulation en rduisant lintervalle de raction dcisionnelle du management de lentreprise. d) La fonction de motivation trouve les PME dans ce cadre le plus propice dexercice. Les dimensions rduites des PME facilitent ou mme oblige aux relations interpersonnelles entre les managers et leurs subordonns. Pour les grandes entreprises cette chose est valable seulement aux niveaux du management oprationnel. En ce qui concerne le style de management, on peut identifier: - le style exploiteur autoritaire : rencontr dans les petites entreprises nouvelles dont les managers sont trs autoritaires, utilisent des motivations ngatives - sanctions, la crainte de perdre sonemploi, accordent rarement des rcompenses, n'ont pas confiance dans les subordonns; - le style bienveillant - autoritaire: s'utilise dans la situation o l'entreprise est contente de son dveloppement: les mangers adoptent une attitude de grande confiance dans leurs subordonns, prennent en compte des opinions et des ides nouvelles en ce qui concerne lactivit de lentreprise; ils dlguent lautorit, pratiquent un contrle trs attentif de toute l'activit;

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- le style consultatif, applicable plutt dans les petites entreprises consolides, avec un c1imat organisationnel sain, ou les managers ont une grande confiance dans les subordonns, en utilisant efficacement leurs ides et leurs propositions, en tablissant les politiques prcises pour prendre les dcisions aux diffrents niveaux hirarchiques. e) De mme que la fonction prcdente du management des PME, celle de coordination bnficie des conditions extrmement favorables dexercice. La particularit prsente par la majorit des PME consiste dans les communications spcifiques des ides, des opinions (pour les communications descendantes) et des informations de contrle (pour les communications ascendantes). Il n'y a pas de diffrences entre les PME et les grandes entreprises en ce qui concerne les barrires communicationnelles: la tendance d'entendre seulement ce qu'on est habitu entendre; l'ignorance des informations avec lesquelles on est en dsaccord; lvaluation par les critres subjectifs des sources objectives; la perception diffrente des messages utiliss en fonction de la situation concrte du rcepteur des messages; 1'incapacit de dchiffrer les messages importants transmis ou reus par ceux signification rduite ou nulle. Les modalits de dpasser des barrires communicationnelles sont: la prcision du but de chaque communication; la clarification des ides; le choix du moment propice pour eux; l'utilisation du langage simple ou direct;

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assurer la concordance entre les messages communiques et les actions dveloppes.

f) Finalement, la dernire fonction -- le contrle, bnficie aussi des conditions favorisantes dexercice. L'effet de contrle est plus efficace quand lentreprise est plus petite, la propritaire-manager, en pouvant contrler l'entire activit de lentreprise. Les mthodes et les techniques de contrle n'ont pas la grandeur et la complexit de grandes entreprises. Ces mthodes sont: le contrle non budgtaire traditionnel (1'analyse des donnes statistiques concernant l'activit de l'entrept et son environnement daction); l'analyse du point d'quilibre qui vidence la relation tre le volume des ventes, revenus et dpenses, en indiquant quel volume les revenus couvrent les dpenses; la rvision comptable faite rgulirement par les comptables internes, pour toutes les oprations comptables, financires et d'autre nature des entreprises et, le contrle budgtaire traditionnel (concernant la balance des revenus et dpenses, le budget de capital, le budget des liquidits, le budget d'heures de travail, le budget des matriels).

3.5. Lentrepreneur
La cration d'entreprises est, aujourd'hui, une proccupation trs importante des gouvernements des diffrents pays. De plus en plus, les spcialistes affirment que l'tat de sant d'une conomie dpend, en grande mesure, du nombre de nouvelles entreprises cres chaque anne. Pour la Roumanie - aprs une long priode d'obstruction permanente, on constate un besoin aigu d'entrepreneurs, le phnomne tant vital. Celui qui cre sa propre entreprise est une personne commune qui possde des caractristiques et des motivations personnelles et qui se trouve sous l'influence de l'environnement et de l'ducation reue.

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En gnral, la carte d'identit du crateur d'une entreprise peut se prsenter de la manire suivante: Le sexe: masculin en proportion de 80% des cas (sans doute, les femmes, qui sont de plus en plus nombreuses dans le phnomne de cration de nouvelles entreprises, sont souvent les premires partenaires quand leur mari est le fondateur); Lge: 34 ans en moyenne, avec une forte majorit de ceux qui se trouvent dans l'intervalle 25 - 40 ans; Les tudes: au-del de 50% sont des personnes avec des tudes moyennes, 21 % ont des tudes suprieures et les autres sont autodidactes; Les professions: les ouvriers, les fonctionnaires, les techniciens et les contrematres forment la majorit des entrepreneurs. Les ingnieurs et les anciens cadres de direction reprsentent-ils aussi un nombre important. Ces catgories de crateurs disposent dune solide exprience professionnelle, mais ils ignorent presque totalement les connaissances du domaine du management de lentreprise. En plus, le plus souvent: ils se considrent capables de contrler leur propre destin. la diffrence des fatalistes, les crateurs ne considrent pas qu'ils ne peuvent pas changer leur destin quoi quils fassent; ils ont confiance dans leur comptence et leurs capacits; ils sont trs habiles dans l'art de convaincre les autres; ils supportent assez bien l'incertitude et les situations moins claires ou ambigus; ils disposent de la souplesse, ce qui les faits capables de s'adapter des circonstances ou mtiers diffrents.

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Pour beaucoup de gens, le dsir de devenir patrons et de gagner d'argent est suffisant pour les dterminer d'entreprendre. Par contre, le manque de capital, le risque spcifique toute affaire peuvent inhiber les autres. C'est pourquoi il est ncessaire de stimuler l'esprit d'entrepreneur. D'aprs certains spcialistes qui ont attaqu le phnomne complexe de la cration d'entreprises, les principales difficults rencontres par un entrepreneur tiennent: de l'ducation reue. Nous avons t trop habitus avec le rationalisme, le formalisme, l'ordre, la patience, la scurit pour nous sentir l'aise dans un monde plein d'intuitions, efficacit, changements, adaptation, risques et sanctions qui est le monde du crateur d'entreprise; du manque de connaissances dans le domaine du management , c'est dire de l'art de conduire un projet ou une entreprise. Les gens savent rarement tudier la faisabilit de leurs ides et diriger leurs affaires. Et cette chose ne peut pas tre improvis; l'isolement. Le crateur est seul ou presque seul! Si le march est dans un mouvement continu, on ne sait pas comment progresser et il est possible que, plutt ou plus tard, le mcanisme de cration se bloque; l'inquitude de risque: cette inquitude est trs loin d'tre fondamentale parce qu'on sait qu peu prs 40% des nouvelles entreprises ne survivent plus de 3 ans; le manque de capitaux; la dmarche lente et complexe qui doit tre suivie pour la cration d'une nouvelle entreprise. Aucun de ces obstacles n'est insurmontable pour ceux qui font des efforts en ce sens: l'tude, la consultation sont les moyens les plus efficaces pour dpasser ces difficults et permettent l'entrepreneur se sentir bien dans l'univers incertain de la cration, de savoir piloter son affaire, de dimensionner le risque d'chec, d'avoir accs d'une manire plus facile aux moyens de financement.

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L'entrepreneur reprsente la personne qui initie, seule ou en association, une affaire, en s'assumant le risque d'investir le capital dans celle-ci et la responsabilit de la grer et de ladministrer. Les principales raisons qui dterminent les gens s'assurer le rle d'entrepreneur, avec les avantages et les risques vidents qui peuvent apparaitre sont: - le dsir dobtenir un revenu suprieur celui obtenu antrieurement ou un revenu supplmentaire celui actuelle; - le dsir d'tre indpendant, de ne pas tre subordonn aux chefs; ce qui suppose avoir d'initiative, de capacit dcisionnelle, le sens de l'affaire; - le dsir de matrialiser une ide dans un produit ou un service nouveau ou l'amliorer face ceux existants sur le march; Les analyses psychologiques ont eu comme objectif la dtermination des types de personnes qui ont les plus fortes chances de devenir entrepreneurs. On peut mentionner: l'nergie, le pouvoir d'initier l'affaires, de la grer, en constituant un essor motivationnel extrmement fort qui permet l'entrepreneur de dpasser la priode extrmement difficile, de travail intense et puisant, spcifique au dbut de l'affaire; les habilits mentales concrtiss par l'intelligence (le coefficient d'intelligence suprieur la moyenne), par la capacit d'analyse et de synthse, par la pense crative et la capacit de conceptualisation; les connaissances de spcialit, qui peuvent tre groupes en quatre domaines indispensables l'entrepreneur: a) connaissances techniques concernant l'affaire choisie, cest dire la technologie d'obtention du produit ou de service; b) des connaissances de management qui conditionnent la capacit d'accomplissement des fonctions du manager en utilisant les mthodes, techniques et instruments de travail les plus indiqus;

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c) des connaissances de marketing qui se rfrent la capacit d'identification des opportunits du march pour l'initiation des affaires, de choisir les plus convenables fournisseurs et clients, de vente d'un volume plus grand de biens ou services; d) des connaissances comptables et financires, qui concernent les sources et les modalits d'obtenir le capital ncessaire, la gestion de l'affaire en assurant l'quilibre financier et l'obtention du profit; les habilits de communication qui consistent dans la capacit de transmettre des messages oraux ou crits clairs, synthtiques, faciles comprendre, de dpasser les barrires de communication et d'tablir un climat gnral de comprhension entre ceux qui transmettent les informations et ceux qui les reoivent; les habilits concernant les relations humaines qui se concrtisent dans la capacit dtablir et de maintenir de bonnes relations interpersonnelles de l'esprit social, de la stabilit comportementale, le tact, lempathie; la capacit dcisionnelle, qui concerne lidentification de plusieurs solutions pour rsoudre chaque problme, dterminer les alternatives dcisionnelles et choix de la meilleure solution. Les traits caractristiques de l'entrepreneur de succs, dsigns la suite des recherches effectues en diffrents pays, sont les suivants: le sens dvelopp de l'indpendance, le besoin intense de ne pas tre subordonn aux personnes qui lui vont restreindre l'initiative; la disponibilit pour s'assumer les responsabilits face aux clients et aux fournisseurs et ventuel face a autres partenaires; la capacit de faire face aux efforts intenses, de dure; la prfrence pour les affaires qui incombent un risque modre, le pouvoir de fructifier les opportunits, afin d'viter le risque;

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le fort sens de l'entreprise, vue comme cadre qui permet la matrialisation d'ide, la manifestation des aptitudes et la ralisation des aspirations propres;

la capacit de ragir rapidement, de penser trs vite et dcider sur le moment; la capacit d'organiser le temps de travail, une caractristique impose par une gamme trs large d'activits et d'actions de management que l'entrepreneur dveloppe;

le dsir d'obtenir rapidement des rsultats concrets ce qui dtermine lengagement prfrentiel des affaires grande vitesse de rotation du capital rduit investit et la perspective d'obtenir de profits substantiels;

la disponibilit de consacrer les entires nergies, du capital et du temps propre l'entreprise nouvelle cre;

la confiance profonde dans le succs personnel; la capacit de redressement physique aprs les checs; la motivation par les considrants d'ordre personnel (gains, le dsir d'affirmation) ou familial (continuer l'affaire familiale);

la proccupation permanente pour le futur de l'entreprise, le traitement des affaires courantes dans les perspectives qu'ils ont. Les traits de personnalit caractristiques la grande majorit des entrepreneurs, le profile

psychologique et le comportement des entrepreneurs de succs suggrent aussi les demandes qui donnent contenu l'analyse introspective qui doit tre effectu par les personnes qui dsirent devenir entrepreneurs. Ces demandes se rfrant aux aspirations et aux objectifs propres, aux capacits mentales, aux conceptions, aux attitudes caractristiques. Les demandes pour effectuer l'autoanalyse visent: les aspirations les plus intenses; les objectifs pour la vie; la formation de base; la formation complmentaire; 45

la sant; la situation civile; l'exprience (les fonctions dtenues intrieurement, les priodes, les entreprises ou les institutions); la spcialit; les modalits de passer le temps libre; les hobbies; la propre philosophie d'action (centr sur l'individualisme ou sur le travail en quipe); les points forts et respectivement les dficiences propres; les possibilits de compenser les dficiences propres; le pouvoir de travail; le temps qui peut tre consacr hebdomadairement l'affaire; le statut conomique actuel; les biens immeubles et meubles possdes (proprit d'appartement, maison, terrain, conomies, actions aux socits commerciales, titres de crdit etc.);

- le revenu annuel (rsult du salaire, rentes, dividendes etc.); les dpenses totales annuelles (impts, taxes, assurances, remboursement des crdits, dpenses avec l'alimentation de la famille, les dpenses avec la maison, avec l'ducation des enfants, professionnels etc.); - les disponibilits d'investir pour l'affaire; - la disponibilit pour le risque (la somme maximale qui peut tre risque); - la disponibilit d'initier l'affaire en qualit de franchis. partir de l'analyse des rponses objectives et claires donnes aux demandes mentionnes, les personnes peuvent apprcier si elles sont indiques ou pas pour devenir entrepreneurs. Le fait d'assumer les responsabilits par l'entrepreneur, en gnral par le manager de l'entreprise doit tre gouvern par l'thique des affaires (l'ensemble des principes et normes de comportement qui dfinissent la conduite correcte en affaires). Les normes de comportement de l'entrepreneur ou du manager et implicitement, de l'entreprise, sont des rgles obligatoires de conduite fixs par la loi, par les politiques de l'entreprise ou par de coutumes issues d'une longue pratique.

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Les certitudes sont des standards de pense que l'entrepreneur ou le manager les recommande aux salaris de l'entreprise ayant comme but de stimuler la rflexion, de former des modles d'attitude et sur cette base, de les entraner dans la direction du respect des normes de comportement. Les normes de comportement de lentreprise peuvent tre dfinies sur les plans suivants: technique productif, dterminent par les forces impersonnelles du march, le niveau de satisfaction des demandes des acheteurs des produits ou services, la perception des acheteurs concernant l'offre des produits, services de l'entreprise, la qualit de produits, services offerts, les conditions de vente, la qualit du service; conomique: concerne le niveau moyen des prix des produits comparativement ceux du march de ces produits et des principaux concurrents, le cot des facilits offertes aux acheteurs (achats crdit, garantie des produits, des ddommagements), le cot pay aux acheteurs pour les produits qui ont une qualit douteuse; les possibilits de dveloppement de l'entreprise (le niveau de la profitabilit); social: le nombre de places de travail cres par les investissements socio-culturels, les dpenses pour financer des actions artistiques, culturelles ou sportifs, le niveau moyen du salaire, le degr d'attractivit des places de travail sur le march de la force de travail; juridique: concerne les violations des lois, les pnalits pays; thique: base sur les valeurs morales personnelles, les processus en justice contre l'entreprise, les litiges de travail. De point de vue de la conduite daffaires, les PME se repartissent en : PME qui ignorent l'thique des affaires. L'objet suprme pour leurs managers est la maximisation du profit pour lequel ils peuvent utiliser des mthodes illgales; PME qui respectent les lois. Les normes prescrites sur le plan juridique assurent le respect rigoureux du cadre lgislatif. Les pratiques de management se basent sur le principe: ce que n'est pas expressment interdit par la loi est permis";

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PME qui s'assument des responsabilits sociales. Les managers sont proccupes d'adopter une conduite en affaires bas sur la satisfaction des demandes sociales;

PME qui respectent l'thique des affaires. Les pratiques de management refltent la proccupation croissante d'quilibre entre les demandes d'accrotre le profit et le respect de l'thique des affaires;

PME qui soutient l'thique des affaires. Les normes de comportement sont ainsi dfinies qu'elles rglementent les actions individuelles et sanctionnent les dcisions et les actions qui ne sont pas en accord avec lthique. Pour pouvoir entreprendre, l'individu doit avoir une ide, un volume minimum de

connaissances concernant un produit ou service qui pouvait faire l'objet de l'activit de la future entreprise. Il n'y a pas une mthodologie qui puisse permettre de trouver de telles ides, mais on peut partir: de l'observation de la nature, de l'tude des produits existants (surtout de leurs dfauts), de l'tude des ncessites insatisfaites ou mal satisfaites, de l'observation des technologies utilises, des rsultats de la recherche fondamentale et applicative ou de la consultation des brevets par mise en valeur etc. Dans le processus de la cration de nouvelles des affaires il faut sassurer sur les chances de succs. Pour cette raison, il est recommandable de faire : a) Le diagnostic sur la propre personne ; b) Le diagnostic concernant le projet ; c) Le diagnostic concernant lentreprise. a) Le diagnostic sur la propre personne poursuit une bonne connaissance du crateur, connaissance de laquelle dpend en grande mesure le succs ou lchec de la nouvelle entreprise. De cette perspective, on peut utiliser le questionnaire suivant que lentrepreneur peut le complter, seul ou laide dune personne plus proche (voir le tableau no 2, ci-aprs). b) Le diagnostic du projet. Les informations recueillies l'occasion dun diagnostic du projet seront plus utiles que les premires impressions et les propres intuitions. II est ncessaire, 48

pour effectuer ce diagnostic, de procder mthodiquement, en posant des questions et en cherchant des rponses concernant les restrictions et les opportunits existantes. Les intrts peuvent tre runis autour des thmes suivants: - le produit. Si l'objet d'activit de la future entreprise est un nouveau produit ou un produit amlior, il est ncessaire de dfinir exactement en quoi consiste le produit, comment fonctionne-t-il, quelle est son utilit, o-il peut tre utilis et s'il peut tre ralis dans les petites entreprises. On analysera les avantages et les dficiences du produit par rapport un autre produit existant dans le but de souligner l'originalit de celui-ci. Quand on utilise une invention, on doit disposer d'un brevet qui lui assure la protection;

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Tableau no 2
Questions Concernant la situation actuelle de lentrepreneur Bonne ou mauvaise sant ? Temps disponible beaucoup ou peu ? L'argent disponible ? Fonction - gnrale - technique - direction de l'entreprise Connaissances techniques concernant le projet ? Connaissance du secteur d'activit et du march choisi ? Les comptences concernant: - la vente - la comptabilit - l'administration Concernant la personne de l'entrepreneur Les motivations et les dterminations de l'entrepreneur dans la cration de sa propre entreprise ? L'esprit d'ouverture et la curiosit de l'entrepreneur L'aptitude de l'entrepreneur convaincre ? La crativit de l'entrepreneur ? La capacit d'avoir des initiatives ? La capacit dassumer des responsabilits ? La confiance dans sa propre personne ? La capacit de travail ? L'esprit d'organisation ? Lquilibre La capacit d'adaptation La capacit danimer son quipe Concernant l'environnement Laccord de la famille La disponibilit des amis ou des personnes proches daider lentrepreneur: - moralement - matriellement - sur le plan commercial - financirement - techniquement Concernant les relations de l'entrepreneur L'entrepreneur est en contact personnellement avec les chefs de l'entreprise? L'entrepreneur est en relation avec les futurs partenaires: - clients; - distributeurs; - banques; - comptables; - conseillers; - associes. Point fort (+) Neutre (0) Point faible (-)

(+)

(-)

(+)

(-)

(+)

(0)

(-)

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le march. Apres avoir tudie le produit et le segment de march, on doit raliser un test sur un chantillon reprsentatif des clients potentiels pour: effectuer les ventuelles modifications du produit; valuer la possibilit de vente comme volume; tablir les canaux de distribution et les points de vente adquats;

les moyens ncessaires. En tenant compte de la nature du produit et du march, on doit dterminer les moyens humains, techniques, logistiques et financiers ncessaires. Dans cette tape initiale on peut dj estimer les moyens ncessaires pour le commencement, en dterminant si le seuil d'entre est-il lev ou non. Il n'est pas manqu d'importance de clarifier s'il y a des facilits diverses pour l'acquisition d'un de ces moyens;

les prvisions lgales. Cest trs important de prciser si, pour le secteur ou l'entreprise, pour l'activit prconise, il y a des rglementations juridiques qui doivent tre prises en considration. En mme temps, on choisira la forme juridique par rapport l'importance de l'entreprise, du dveloppement pressent et futur de celles-ci.

c) Le diagnostic de l'entreprise. La nouvelle entreprise cre peut tre considre comme le rsultat du couple entrepreneur-projet. Les diagnostics prsents antrieurement permettent une meilleure connaissance des avantages et des limites des composantes du couple. Il est maintenant possible de faire l'valuation de lentreprise qui se profile : Lvaluation des avantages : Cette technique consiste confronter les avantages pour lentrepreneur et l'intrt, plus grand ou plus petit, prsent par le projet vis. Autrement dit, on doit mettre en vidence les opportunits offertes par la combinaison produit march - moyens lgislatifs. Cela peut tre fait sans difficult, l'aide du tableau suivant: Tableau no 3: Avantages de lentrepreneur Lintrt du projet Petit Moyen Fort Diminus C C B Moyens C B A Importants B B A 51

Si la situation analys se situe dans la zone A, les choses vont bien: l'entrepreneur ne doit pas tre inquiet et il peut suivre, sans problme, le projet vis. La zone B est acceptable. Par contre, une position dans la zone C indique l'abandon du projet avant d'tre trop tard. On doit mentionner le fait que l'inclusion dans une catgorie ou dans une autre ne se fait pas de faon mathmatique. L'entrepreneur doit s'auto-analyser et apprcier ses atouts (en utilisant, par exemple, les rsultats du questionnaire propos) et, en mme temps, il doit valuer les opportunits lies au projet. Lvaluation des fonctions de lentreprise : Dans chaque entreprise on doit assurer les

fonctions suivantes : la fonction financire ; la fonction commerciale ; la fonction de production ; la fonction de ressources-humaines ; la fonction de recherche-dveloppement. On peut donc laborer un diagnostic pour chacune de ces fonctions, notant les points forts et les points faibles de chaque fonction. Dans le tableau suivant on trouve un exemple : Tableau no 4
Fonction financire Points forts - Crdits fournisseurs - Rentabilit prvue bonne Capitaux insuffisants - Avances clients Points faibles Fonction commerciale Points forts - Bon vendeur - Rseau de distribution - L'augmentation du march avec 15% annuellement Points faibles

Concurrence trs forte

Les lments prsents nous permettent de mettre en vidence les principales tapes qui doivent tre parcourues pour la cration d'une nouvelle entreprise: Etape 1. L'laboration des documents ncessaires pour l'enregistrement juridique de la nouvelle organisation. Les principales obligations de l'entrepreneur dans cette tape sont : de nature juridique, qui consistent dans l'laboration d'une demande d'accord aux organes spcialiss pour obtenir une rponse favorable, la conception du statut, le choix d'une

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dnomination, l'inscription au Registre du Commerce, la publication dans le Journal Officiel; de nature sociale, concernant la dclaration de l'ouverture au Ministre du Travail et l'adhsion aux assurances sociales; de nature fiscale, concernant l'acquisition des documents financiers, la rglementation des rapports avec l'administration financire. Etape 2. La mise en place des ressources techniques et humaines sollicites par la nouvelle organisation: acheter des terrains; faire des constructions; installer les quipements; crer les stocks de matires premires, matriaux etc. recruter du personnel.

Etape 3. Lorganisation interne de lentreprise l'laboration de la structure d'organisation; l'laboration d'un rglement interne concernant le fonctionnement de lentreprise; la mise en place des systmes financiers comptables qui permettent l'vidence et le contrle. Le parcours de toutes ces tapes de cration de la nouvelle entreprise pressente une srie de particularits, en fonction de l'entreprise, en fonction de l'environnement dans lequel se droule l'activit, en fonction de la stratgie et de la politique qui sera adopte par l'entreprise respective.

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3.6. Le plan daffaires dans les PME

Le plan d'affaires est un document qui prfigure les perspectives d'volution d'une affaire et le potentiel de croissance de cette-ci, dmontrant la faisabilit de l'ide que l'entrepreneur a l'intention de matrialiser par l'entreprise cre ou des investissements tant la base du dveloppement de l'entreprise. La demande de rdaction de ce document essentiel est ncessaire dans les moments: o on achte une entreprise existante; les acheteurs de celle-ci veulent acheter les perspectives d'volution pour valuer plus exactement le degr de risque auquel ils s'exposent; o une entreprise nat et elle est au dbut de l'activit. Les banques dsirent voir un plan dtaill d'action avant d'accorder le crdit sollicit par l'entrepreneur; o on fait des investissements dans une entreprise existante. La banque commerciale qui accorde le crdit analyse leur faisabilit, respectivement leur rentabilit en perspective et les chances de rcuprer sans problme l'emprunt; chaque fois quand il est ncessaire reconsidrer les orientations stratgiques de l'activit de lentreprise, suite la modification des conditions de dveloppement. La dimension et la profondeur de dtail du plan d'affaires diffrent en fonction des besoins que ce document doit satisfaire: un plan court de 5-7 pages, un plan intgral de 10-20 pages ou un plan oprationnel de plus de 20 pages. Le plan d'affaires doit tre rdig dans une forme prcise, afin doffrir une image gnrale et, en mme temps, suffisamment dtaille sur l'activit future de lentreprise. Le plan d'affaires tant en ralit une dclaration des intentions du manager, dfinit les coordonnes majeures de l'activit de l'entreprise. II sert : convaincre les banques commerciales du but et de la dimension de l'emprunt sollicit, l'opportunit, le ralisme de son programme d'utilisation, la sret des perspectives;

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 convaincre les potentiels investisseurs de l'affaire respective concernant les chances de rcuprer profitablement les investissements effectues. Les banques sont intresses de la rcupration de lemprunt accord et les investisseurs de contrler les rsultats antrieurs de l'entreprise, la qualit du management, les produits offerts, le niveau des technologies utilises; l'engagement sur une base solide offerte par le mme document, pour des alliances avec d'autres firmes concernant l'appui rciproque financier, l'accs aux canaux de distribution dj existants, la recherche et le dveloppement dans la coopration des produits et des technologies. D'habitude ce type d'alliances s'tablit entre les grandes entreprises et les PME; la prsentation d'un repre de rfrence dans le cas o le management des PME suivrait la ralisation des fussions ou d'acquisition d'autres entreprises. Dans ce cas, le plan d'affaires est utile pour que l'entreprise puisse tre achete et pour que les potentiels clients connaissent la situation relle de celle-ci; lengagement et la consolidation des relations avec les clients et avec les fournisseurs. Pour satisfaire les demandes, le plan d'affaires doit tre rigoureux, prcis, rdig en termes clairs, reflter une conception sans quivoque du management de l'entreprise concernant l'orientation et les modalits de dveloppement des activits l'avenir. Le document doit tre le rsultat du processus de prparation et dlaboration qui concerne trois tapes: le recueil des informations ncessaires concernant le march, le produit ou le service que l'entreprise offre, ses ressources, ses partenaires et ses concurrents, les efforts et les rsultats conomiques et financiers estims par l'activit prochaine; l'analyse et l'organisation des informations; la rdaction proprement dite du plan, pour lequel il n'y a pas de recommandations uniques concernant son contenu et qui reflte la personnalit de l'auteur, la clart des ides et de ses intentions. Parce que chaque plan doit correspondre l'affaire dcrite, l'auteur choisit la structure plus convenable capable de rpondre toutes ses intentions.

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Pour les ncessits spcifiques des PME on prsente la configuration suivante d'un plan d'affaires: 1. La prsentation de laffaire A. La prsentation de la firme La date de cration, le capital social, la valeur nominale des actions, les associs, les actionnaires; Les lments d'identification - le nom de la firme, des propritaires, des managers, le numro d'enregistrement au Registre de Commerce, l'adresse, le tlphone, le fax; Les commissaires aux comptes, les consultants sollicits; Les produits et/ou services offerts; Les moments significatifs dans l'histoire de la firme; La position de la firme dans l'industrie dont elle fait partie; Les perspectives de dveloppement.

B. La description des activits de lentreprise Le domaine d'activit; La position des produits et/ou services sur la courbe du cycle de vie; L'intensit de la concurrence dans le domaine.

C. La dfinition des objectifs La mission de lentreprise; Les objectifs prioritaires de l'affaire pour les 2-3 prochaines annes; Le caractre qu'on va imprimer l'affaire, l'image de la firme quon dsire imposer sur le march

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2. A.

La situation du march Les clients Leur structure (ge, sexe, environnement de rfrence - urbain, rural, niveau social, situation matrielle etc.);

Les raisons d'acheter le produit/service offert; Les modles comportementaux (la frquence des achats et la valeur moyenne de celle-ci, les disponibilits etc.);

B.

Le segment du march La location gographique; La dimension (le nombre des clients estims, le poids dans l'ensemble du march du produit/service);

C. D.

Les tendances manifestes (croissance, dcroissance); Les attributs spcifiques. Le produit/le service offert La description de celui-ci, de ses paramtres constructifs, fonctionnels, de design; Les paramtres conomiques - les cots, les prix; Le caractre de la demande satisfaite; Les canaux de distribution utiliss; Les actions promotionnelles droul. La concurrence Les principaux concurrents, leur localisation, la dimension de leur segment de march, les paramtres techniques et conomiques des produits/services offerts, les canaux de distribution utiliss; 57

La rputation, les atouts et les dficiences des concurrents.

3. L'organisation et le management de l'entreprise A. Les oprations de production et dexpdition Dcrire les principales tapes, prciser leur dure et formuler des dpenses associes; Les demandes physiques (voitures, outillages, installations, quipements) et de consommation (matire premire, nergie, pices etc.); Lorganisation du flux des oprations; L'organisation du contrle de qualit.

B. L'quipe de travail C. Le personnel ncessaire (le nombre, la structure, les qualifications etc.); Le systme de rtribution; Le systme de formation et de perfectionnement; Les demandes de personnel. Le management de la l'entreprise Le management par le propritaire-manager ou par les managers-spcialistes; La structure de lorganisation; La dlimitation des responsabilits des managers.

4. La situation conomique et financire de la firme La prvision des ventes (pour la premire anne de fonctionnement de la firme il est recommandable faire des estimations mensuelles; pour les prochains 2-3 ans - des estimations annuelles);

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La prvision des profits et des pertes (sur les mmes intervalles comme pour la prvision des ventes);

La prvision des flux de liquidits (le solde initial de liquidits + entres en espcepaiements en espce = le solde final de liquidits). Il faut prendre en compte le fait que pour les P.M.E., la situation du flux en liquidits est vitale, parce quelle reflte la solvabilit de la firme, sa capacit deffectuer le paiement de la facture aux fournisseurs dquipements, de matires premires, le paiement des salaires, autres charges etc. Pour ce motif, pendant les quatre premires annes de l'existence de lentreprise, il faut accorder la situation du flux de liquidits plus d'attention qu' celle accord la situation du profit et de la perte, ce qui impose de suivre la rcupration des sommes des dpenses (dans le cas contraire, le management des P.M.E. peut se confronter la situation d'enregistrement d'un profit sur le papier ou en manque de liquidits).

Le cot du dmarrage de l'entreprise; Les demandes financires totales; Les sources financires et les destinations des emprunts en vue. Les actifs (les destinations) et les passifs prvus (les sources propres + les sources attires + le profit);

Le seuil de rentabilit de l'activit de la firme.

Ayant la base le plan d'affaire, en final, on tablit un document synthtique: Le Sommaire excutif, qui met en vidence les lments essentiels du plan: la description synthtique de l'affaire; le sommaire des principaux objectifs proposs; la description du produit/service offert (avec les ventuelles illustrations photographies, diagrammes, tableaux, graphiques etc.); le sommaire du segment de march vis (march cible) et des mthodes de marketing prconises; le sommaire des prvisions financires: le volume des ventes pour chacune des 3 annes avenir; le niveau du profit dans cette priode; le capital ncessaire pour dmarrer. 59

3.7.

Les nouvelles orientations conceptuelles et d'action concernant les PME dans les Pays de l'Union Europenne

Dans les pays communautaires, les directions d'action visant l'appui des PME afin de s'insrer efficacement la structure des secteurs conomiques est: la promotion des investissements industriels; le dveloppement rgional; l'ajustement sectoriel, de la force de travail; la promotion de l'innovation et de la diffusion technologique; la protection de lenvironnement; la consolidation de la concurrence; le commerce et l'investissement internationaux; la coopration internationale.

L'tude des mesures prises au cours des dernires annes sur la base de ces politiques permet de mettre en vidence le fait que leurs principales directions tablies au dbut des annes '80 ont t maintenues. Ces directions visent la stimulation de l'esprit d'entreprise, la cration de nouvelles entreprises et, surtout, la promotion du dveloppement des PME pour assurer le transfert rapide et efficace des qualifications et des comptences ncessaires, ainsi que les moyens financiers indispensables. Tenant compte que d'une part la comptitivit nationale est dtermin par celles des grandes entreprises et des PME, ainsi que par les relations entre elles, et d'autre part que le nouveau contexte conomique et technologique rclame un niveau de comptitivit auquel les PME ne sont pas souvent capables d'accder, les programmes traditionnels de soutien de celles-ci ont connu une volution dans la majorit des pays.

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Chapitre 4 L'entreprise et son environnement

4.1.

La ncessite de connatre l'environnement de l'entreprise

Etant conue comme un systme ouvert, l'entreprise est influence par les mouvements de son environnement sur le plan des entres (facteurs de production et informations), mais aussi, sur le plan des sorties" (produits et services). Dans ces conditions, la connaissance de l'environnement de l'entreprise est trs ncessaire, car: la prise en considration des volutions de l'environnement reprsente la condition ncessaire pour satisfaire une certaine catgorie de besoins par la firme; pour assurer les ressources humaines, matrielles, informationnelles et financires, on doit toujours prendre en considration les facteurs de l'environnement; en connaissant l'environnement, on peut laborer des stratgies et politiques plus ralistes qui conduisent des activits plus profitables; la connaissance des volutions de l'environnement constitue la permise pour assurer le bon fonctionnement des sous-systmes de management ralisent ainsi la liaison de la firme avec l'environnement.

4.2.

Les facteurs de lenvironnement

Lenvironnement de lentreprise reprsente l'ensemble des facteurs qui influencent directement ou indirectement l'activit d'une entreprise. Pour approfondir la connaissance de lenvironnement on peut analyser le schma no 1 ciaprs. a) Les facteurs conomiques : reprsentent l'ensemble des lments de nature conomique qui se trouvent dans l'environnement. La principale composante cest le march interne et

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externe, car la firme produit pour couvrir les besoins du march. Cette orientation conduit les dveloppements dactivit de mercatique en vue dassurer la concordance entre lactivit de lentreprise et le point de vue de lacheteur. En conclusion, l'organisation s'adapte activement aux conditions conomiques de l'environnement, mais, par son activit, qui donne naissance certains produits et services, par le niveau de l'efficience d'activit, par les cts du revenu verses 1'Etat, l'organisation influence son tour lenvironnement dans lequel elle fonctionne.
Facteurs conomiques Facteurs techniques et technologiques Facteurs de management

Facteurs socioculturels

Environnement

Facteurs dmographiques

Facteurs politiques Facteurs juridiques

Facteurs cologiques

Fig. no 1 : Les facteurs de lenvironnement externe b) Les facteurs techniques et technologiques : font rfrence au niveau technique des outillages, des machines et des installations acquises, aux technologies utilises par lentreprise. Ceux-ci influencent le niveau de la productivit du travail, le niveau des cots de production, celui de la production, du profit et de la qualit de la production. la suite de l'acclration de la rvolution technique, le rythme de l'usure morale augmente, mais la dure entre l'apparition et la mise en place des nouvelles techniques se rduit. En comparant le niveau technique et technologique interne et externe de 1'organisation, on peut avoir trois situations: gal, en dessus ou en dessous du niveau technique des firmes ayant un profil similaire. Les carts techniques gnrent des inconvnients pour les ges conomiques. Si,

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par contre, lentreprise a un niveau technique suprieur celui de l'environnement, elle aura une position avantageuse. c) Les facteurs de management : ont une influence considrable sur activit de l'entreprise, car celle-ci agit dans le contexte d'un mcanisme conomique de march o se manifeste le systme d'organisation de l'conomie, les mcanismes de planification et les mcanismes motivationnels. Dans les conditions d'conomie de march l'organisation est l'anneau de base de l'conomie nationale et elle a des comptences dcisionnelles trs larges. Pour dcentraliser l'activit managriale, on doit rduire le numro dintermdiaires situs entre l'entreprise et le Gouvernement. La planification a, dans les conditions actuelles, un caractre d'orientation. En ce qui concerne les mcanismes motivationnels, on doit y citer le systme de protection sociale et les corrlations entre l'indice de prix et celui des salaires. d) Les facteurs dmographiques : incluent la totalit des lments dmographiques (nombre de la population, la structure de la population en fonction du sexe et de lge, la proportion de la population occupe, le taux de la natalit et de la mortalit, la dure moyenne de vie) qui influencent directement ou indirectement l'activit de l'entreprise. e) Les facteurs socioculturels : la structure sociale de la population, l'enseignement, la culture, la science, la sant, la mentalit influencent sensiblement l'activit des organisations. L'attraction de la population rurale vers des organisations surtout urbaines a agi de manire ngative sur les performances de ces organisations cause du niveau rduit de la qualification et de la mentalit spcifique la population rurale. Mais, en agissant sur l'enseignement, on peut amliorer la structure socioprofessionnelle de la population et, en mme temps, de former des mentalits spcifiques l'conomie de march, car c'est la mentalit qui dtermine le comportement et la manire de penser d'une personne. Parmi ces facteurs, il faut prciser la science qui reprsente prsent une force de production qui dtermine nanmoins, l'efficacit de l'activit de lorganisation. f) Les facteurs politiques : se retrouvent principalement dans la politique conomique et sociale, la politique de l'enseignement, la politique externe qui influencent les stratgies et les politiques des entreprises, les dcisions concernant la ralisation des objectifs prvus par celle-ci. De plus, il faut tenir compte aussi de la politique des autres pays ainsi que, de la politique des

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organismes politiques internationaux qui permettent, ou non, l'accs dans le circuit conomique mondial. g) Les facteurs cologiques : reprsentent la base naturelle du processus de production et de la division sociale du travail. Parmi les ressources les plus importantes de cette catgorie sont les ressources naturelles et les eaux qui ont la plus grande influence sur les organisations. L'activit de l'entreprise est influence par l'environnement de la phase de construction, car l'emplacement se fait en tenant compte des conditions de relief et de climat, des sources de matires premires et des moyens de transport utiliss. Pour garder l'quilibre cologique, il faut conserver les ressources, utiliser des technologies non polluantes et distribuer les fonds ncessaires pour dpolluer. h) Les facteurs juridiques : reprsentent l'ensemble des rglementations juridiques concernant la cration, le fonctionnement et le dveloppement des agents conomiques. Les facteurs externes influencent toutes les entreprises, mais chacune dentre elles a une modalit spcifique de s'y adapter. Ce feed-back donne naissance des rapports conomiques spcifiques entre les agents conomiques agissant sur un certain march. On peut identifier trois types de rapports qui lient les protagonistes: le rapport de force (hirarchique) traduisant le leadership exerc par le producteur; le rapport de spcialisation (fonctionnel) exprimant les exigences des acheteurs et la comptence technique du producteur; le rapport de concertation reprsentant une convergence d'objectifs en mme temps qu'un besoin de communiquer qui se passent au sein des acheteurs, des producteurs o entre les deux catgories. En tenant compte du fait que la prsence ou l'absence d'un des rapports dcrits donne la naissance d'un tel ou tel comportement, on peut prsenter les types de structure du march des biens et services partir des dimensions, de complexit et d'incertitude: a) pour un march standardis (complexit et incertitude faible) il y a un besoin relativement simple et bien identifi, une technologie bas sur la standardisation des produits. Pour l'entreprise, les opportunits et les menaces sont peu nombreuses et bien localises. Le facteur essentiel est le rapport de force. b) pour un march spcialis (complexit forte et incertitude faible): llment le plus important reste le savoir-faire. On trouve ici un besoin complexe ncessitant la

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spcialisation technique de la part du producteur. Pour l'entreprise, les menaces et les opportunits sont nombreuses, mais bien identifies (exemple: le march dquipements). c) pour le march de proximit (complexit faible et incertitude leve) les opportunits et les menaces sont peu nombreuses mais compliqus identifier, rendant toute prvision difficile. La participation des acheteurs et/ou des producteurs change limite le rle du rapport des forces et mme du savoir-faire, car les besoins et les technologies changent cause de l'volution de la demande ou du progrs technique ou bien, de la conjonction des deux. d) le march d'innovation (complexit et incertitude leve) a, comme facteurs essentiels, la communication entre les acteurs et la recherche dveloppement des techniques complexes troitement lie lvolution constante des besoins (exemple: secteurs industriels de pointe, forte innovation). Chaque type de partenaire peut tre analys en termes de complexit et dincertitude dans le cadre de la relation qui le rattache l'entreprise: systme intgr stable (complexit faible et incertitude faible): existence d'un partenaire leader assurant, lui seul, l'essentiel des services demands par l'entreprise; systme diffrenci stable (complexit forte et incertitude faible): offre de services complexes (nombreux partenaires potentiels et une large varit des services offerts), caractre trs spcialis des services et concurrence limite; systme intgr instable (complexit forte et incertitude faible): il y a un nombre limit d'offreurs, ventuellement domine par un leader; systme diffrenci instable: l'existence de nombreux partenaires, d'une offre de services varie, mais aussi l'existence d'une vive concurrence. Pour analyser lenvironnement externe, nous allons insister sur le march et surtout sur les fournisseurs, les clients et la concurrence. A. Les fournisseurs

Le fournisseur est un partenaire produisant des biens et services destins aux entreprises qui ont choisi, pour diffrentes raisons, de ne pas assurer, elles mme ces activits. Les fournisseurs de l'entreprise constituent par consquent, un ensemble plus ou moins htrogne l'intrieur

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duquel on distinguera, selon le cas, excution des travaux, ralisation de produits ou prestation de services. La sous-traitance applicable aussi bien lexcution des travaux qu la ralisation des produits ou la prestation de services est un mode d'organisation dans lequel un donneur d'ordre confie son partenaire une activit que celui ci doit accomplir de faon prcise. La marge d'initiative dont dispose le sous-traitant est gnralement variable, de simple travail jusqu la comptence des partenaires que lui confre une autonomie importante. Dans tous les cas, les considrations lies aux paramtres de qualit, de prix et de dlai, prennent une importance dcisive dans la poursuite des relations entre donneurs d'ordre et soustraitant. Dans la relation de fourniture ordinaire, la diffrence de la sous-traitance le produit ou le service chang n'est pas conu pour satisfaire les besoins spcifiques d'une entreprise en particulier: le fournisseur dispose, cet gard, d'un catalogue, ces produits ayant t dtermines au pralable. D'autre part, ils sont vendus sur stock. Par dfinition, les produits ou les services proposs doivent, ou bien s'adapter une grande varit d'utilisation, ou correspondre un usage dtermine, ayant donn lieu a la dfinition de normes prcises. On peut admettre que le but gnral conduisant une entreprise est se mettre en situation de sous-traitance et le dsir de maintenir, en toute circonstance, une capacit de production en tat de fonctionnement sinon optimale, de moins, satisfaisant. En pratique, la sous-traitance peut rpondre des objectifs plus spcifiques: favoriser le dmarrage d'une entreprise nouvelle, favoriser la reconversion d'une entreprise ancienne ou rechercher le quasi-monopole technique par une politique de spcialisation. Symtriquement, le donneur d'ordre nagit pas sans raison. Dans les organisations, la dcision de sous-traitance peut relever d'une utilit partielle, dicte par les circonstances ou faire l'objet d'une vritable politique moyen ou long terme. Les dcisions de sous-traitance sont motives par des proccupations comptables et financires, par des exigences de clientles, par des contraintes de production, par des obligations institutionnelles ou par le dsir de maintenir des relations avec le tissu industriel. Lexistence dune vritable politique apparat ds l'instant o le donneur d'ordre considre la sous-traitance non comme un moyen de rsoudre certains problmes immdiats, mais comme une

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catgorie d'opportunits qu'il conviendrait de saisir plus ou moins long terme et sur lesquels il convient de dvelopper une rflexion permanente. B. Les clients

Le client reprsente le partenaire de l'entreprise qui achte les biens et les services produits par celle-ci. Les actions de fonctionnement et lvolution de l'entreprise doivent se justifier en fonction du client parce que la satisfaction du client reprsente son enjeu essentiel. Une notion trs importante pour l'entreprise est celle de qualit totale du service rendu au client. Cette notion reprsente le rsultat d'un processus global dans lequel toutes les fonctions de l'entreprise interviennent pour leur part : la conformit des produits ou des services aux besoins exprims par les clients internes ou externes et sur lesquels les fournisseurs internes ou externes se sont engags, le compromis entre la performance du produit ou du service, la satisfaction que le consommateur va en tirer rapporte au prix auquel il va payer. Il y a plusieurs causes susceptibles d'avoir une influence dcisive sur la capacit de l'entreprise amliorer la qualit totale rendue au client : a) Amliorer l'coute de l'extrieur et de l'avenir pour amliorer la qualit rendue au client La satisfaction de la clientle doit tre teste de manire continue, par l'intermdiaire des enqutes qui permettent l'valuation des besoins qui dterminent souvent l'volution des produits. Les attentes du client doivent tre dpasses parce que les besoins voluent rapidement et si on offre des produits correspondant strictement aux besoins actuels, ces produits risquent de ne pas tre pleinement satisfaisants au moment de leur utilisation. Le dpassement des attentes du client permet l'anticipation de l'volution de ses besoins et donc un meilleur service. b) Augmenter la qualit rendue au client grce aux circuits d'information plus rapides et plus fiables Les erreurs de toute nature qui peuvent se produire au cours de la circulation des informations, les dlais trop longs auxquels les circuits administratifs donnent naissance et une mauvaise communication altrent fortement la qualit. Une transparence entre les oprateurs d'une mme composante et entre les composantes du groupe elles-mmes doit tre introduite. c) Mieux former les hommes pour mieux servir le client

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La qualit du service rendue au client est lie la comptence et la formation du personnel de l'entreprise, tant dpendante de la formation de toutes les catgories de personnel, y compris le personnel administratif bien qu'il ne soit pas en contact avec le client. L'effort de formation du personnel doit s'inscrire dans la politique de valorisation des hommes et d'adaptation la modernisation. d) Rduire le parcellement des tches pour amliorer la vision globale du client Les clients sont affects par l'organisation interne de l'entreprise, le type du travail ou par le degr de parcellement des tches. Le manque du suivi, le partage des employs entre diverses tches trs dlimits mettent l'entreprise dans l'impossibilit d'avoir une vue d'ensemble du client. e) Innover pour devancer les souhaits du client A court terme, il est ncessaire: une trs bonne connaissance des attentes (actuelles ou potentielles) des clients (actuels ou potentiels). L'entreprise doit savoir tre l'coute de l'extrieur et du futur, elle doit avoir un systme d'information efficace; des circuits d'informations internes rapides et efficaces; un personnel non pas tourn uniquement vers la tche accomplir, mais galement vers le client; une organisation tourne vers la recherche d'une raction rapide. Mais long terme la qualit du service rendu se prpare ds aujourdhui. Elle ne s'improvisera pas au dernier moment. C'est donc des maintenant que leffort d'innovation doit tre entrepris et dvelopp. La course la qualit reprsente une course l'innovation.

C.

La concurrence au niveau du secteur

La formulation d'une stratgie face la concurrence implique une mise en relation d'une entreprise avec son environnement. Mme si l'environnement qu'il faut considrer est trs large, embrassant la fois des forces conomiques et sociales, le domaine essentiel de l'environnement qui compte pour l'entreprise est le secteur, ou l'ensemble des secteurs dans lequel elle entre en comptition avec d'autres entreprises.

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Le secteur est constitu par un groupe de firmes qui fabriquent des produits troitement substituables. La structure d'un secteur exerce une forte influence sur la dtermination des rgles du jeu concurrentiel et sur les stratgies auxquelles l'entreprise a la possibilit de recourir. Les forces extrieures au secteur ont une influence relative car elles affectent toutes les entreprises, donc la diffrence est la capacit de s'accommoder. La concurrence dans un secteur dpend de cinq forces fondamentales qui, par leurs jeux combinent, dterminent le profit potentiel du secteur, mesur par le rendement long terme du capital investi. Les forces concurrentielles dterminent l'intensit de la concurrence et de la rentabilit. Mme une entreprise dont la position est trs forte sur le march, qui n'est pas menace par des entrants potentiels, aura un rendement faible si elle se heurte un substitut de qualit suprieure et de cot infrieur. Mme s'il n'y a pas de substitut et l'entre est ferme, l'intense rivalit des concurrents existants limitera le rendement potentiel. Le cas extrme de l'intensit de la concurrence est celui parfaitement concurrentiel de l'conomie o les entreprises n'ont pas un pouvoir de ngociation face leurs clients et fournisseurs et o la rivalit est effrne cause du grand nombre d'entreprises et de produits, tous semblables. Les forces prdominantes qui modlent la concurrence d'un secteur diffrent d'un secteur l'autre. Parmi celles-ci on peut identifier : a. La menace des nouveaux entrants Les nouveaux entrants apportent avec eux de nouvelles capacits, le dsir de conqurir une part de march et des ressources substantielles. II peut en rsulter une baisse des prix d'offre ou une hausse des cots des entreprises en place, qui rduisent la rentabilit. Les entreprises bien tablies ont une image de marque et une clientle fidle qui provient d'une publicit antrieurement faite, concernant les services rendus la clientle. Ainsi, la diffrenciation est un obstacle l'entre, car elle conduit aux dpenses pour contrer la fidlit de la clientle existante. Cet effort entrane d'habitude des pertes de dmarrage et demande souvent un temps assez long. Dans tout secteur, la concurrence pousse toujours e taux de rendement du capital investi vers le taux de rendement concurrentiel planch, c'est dire parfaitement concurrentiel ou du "march libre". Ce rendement du march libre, peut tre approch par le rendement des obligations long

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terme de l'Etat, et majore le risque d'une perte en capital. Les investisseurs nacceptent pas long terme de rendement infrieur ce taux, parce qu'ils peuvent investir dans d'autres secteurs. Les entreprises qui obtiennent rgulirement moins que ce taux finiront par se retirer. Quand les taux de rendement sont suprieurs, les capitaux sont incits entrer dans le secteur. Un autre obstacle est l'obligation d'avoir des ressources considrables investir notamment si les capitaux servent des dpenses de publicit ou de recherche et dveloppement. II est possible que non seulement les installations de production, mais aussi des lments comme le crdit la clientle, les stocks et la couverture des charges de dmarrage exigent des capitaux. Le fait que le nouvel entrant doit assurer la distribution de son produit peut crer aussi une difficult. Dans la mesure o les entreprises existantes desservent dj des circuits de distribution pour le produit, la nouvelle entreprise doit persuader ces circuits d'accepter son produit l'aide des remises de prix, de provisions pour une publicit qui diminuent les profits. b. Lintensit de la rivalit entre les concurrents existants L'intensit de la rivalit entre les concurrents existants devient une manuvre pour obtenir une position avantageuse l'aide d'une tactique fonde sur la concurrence par les prix, sur les batailles publicitaires, sur l'introduction de nouveaux produits, sur l'amlioration des services ou des garanties consenties la clientle. Les entreprises sont mutuellement dpendantes. Ce systme d'actions et ractions peut, ou non, laisser l'entreprise qui prend l'initiative et le secteur dans une situation meilleure. Certaines formes de concurrence, notamment la concurrence par les prix sont trs instables et ont toutes les chances d'aboutir une dgradation de la rentabilit de l'ensemble du secteur. Les rductions de prix sont rapidement adoptes par les entreprises rivales ce qui diminuent les recettes des entreprises sauf si l'lasticit de la demande par rapport au prix est suffisamment forte. Les batailles publicitaires sont susceptibles de dvelopper la demande ou d'accentuer la diffrenciation des produits dans le secteur, pour le plus grand profit de toutes les firmes. Quand le secteur est trs concentr ou domin par une ou plusieurs entreprises, il n'y a pas la possibilit de se tromper sur les forces relatives et les grandes entreprises peuvent imposer une discipline ou jouer un rle de coordination dans le secteur, par exemple par la fixation d'un prix directeur.

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Les cots fixs levs poussent toutes les entreprises utiliser plein leur capacit, ce qui mne aux rductions de prix cause des capacits excdentaires. La caractristique importante des cots est la proportion entre les cots fixes et la valeur ajoute. Les entreprises o une forte proportion des cots est constitue par des achats de facteurs de production externes, peuvent subir des pressions normes pour remplir leur capacit de production jusqu'au point mort. Dune situation qui ressemble celle o les cots fixes sont levs est celle ou le produit, une fois fabriqu, est trs difficile ou couteaux stocker. La rivalit est plus explosive dans un secteur si la russite dans ce secteur est un enjeu important pour plusieurs entreprises. Il est possible qu'une entreprise diversifie attache une grande importance sa russite dans un secteur particulier pour poursuivre sa stratgie d'ensemble. c. La pression exerce par les produits de remplacement Toutes les entreprises d'un secteur sont en concurrence avec les secteurs qui fabriquent des produits de remplacement. Ces derniers limitent les rendements potentiels du secteur. Ils imposent un plafond aux prix que les entreprises peuvent prlever avec profit. Plus les produits de remplacement offrent une possibilit intressante au niveau du prix, plus le plafond auquel se heurtent les profits du secteur est rsistant. L'identification des produits de remplacement consiste trouver les autres produits qui peuvent remplir la mme fonction que le produit du secteur. Cette tche demande parfois beaucoup d'ingniosit et peut conduire l'analyste dans des secteurs avec activit, en apparence trs loigns du secteur de dpart. II est possible que la situation du secteur face aux produits de remplacement dpende des actions collectives de lentreprise. Si la publicit d'une seule entreprise ne suffit pas soutenir la situation du secteur, une publicit massive et soutenue de tous les organismes est susceptible d'amliorer la situation collective. Les produits de remplacement qu'il faut surveiller sont ceux o l'volution va dans le sens d'une amlioration du rapport de qualit o ceux qui sont fabriqus par des secteurs o les profits sont levs. Dans ce dernier cas, les produits entrent souvent en scne rapidement si les

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vnements poussent une aggravation de la concurrence dans les secteurs ou ils sont fabriqus, concurrence qui entrane des baisses des prix ou des amliorations de la qualit.

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Chapitre 5 La recherche et le dveloppement

1. La complexit des processus dinnovation
Innover consiste introduire quelque chose de neuf et dencore inconnu dans un contexte tabli1. De manire gnrale, on peut dfinir linnovation comme lintroduction marchande dune nouveaut conomique concernant le produit, le procd, lorganisation sociale, la vente ou la finance. Lconomiste Schumpeter a propos, il y a longtemps, une typologie avec cinq principales formes dinnovation: la cration dun produit nouveau, la ralisation dune nouvelle organisation, la conception dune nouvelle mthode de production, la conqute de dbouchs nouveaux et la dcouverte dune nouvelle source de matires premires. On pourrait regrouper ces diffrentes formes en deux grandes catgories qui sont toujours pertinentes aujourdhui: - dune part les innovations produit-march. Cette catgorie comprend aussi bien la diffusion de produits radicalement nouveaux que des innovations par modification des caractristiques dun produit existant, et/ou des prestations associes, ou encore des conditions de mise sur le march ; - dautre part, les innovations de processus qui permettent, soit par la mise en uvre dun procd de fabrication nouveau, soit par une organisation diffrente, soit par une amlioration des composants, de rduire les cots de fabrication et/ou daccrotre lefficience productive. Il convient de prciser que, pour ces deux catgories, linnovation ne constitue pas toujours une nouveaut en rupture brutale avec le pass, raison qui renvoie la typologie classique des innovations technologiques: innovations incrmentales ou progressives (amlioration/ adaptation) et, innovations radicales ou par paliers (cration de nouveaut).

A. BIENAYME, Lconomie des innovations technologiques Que sais-je?, PUF, 1994.

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Cette distinction ne suggre aucune hirarchie quant leur efficacit commerciale. Dans de nombreux cas, limportance conomique dadaptations ou amliorations ultrieures a dpass de loin celle de linnovation originale. Les processus dinnovation ont t analyss par les conomistes en raison du lien troit existant entre le progrs technologique, la croissance et lemploi, mais aussi en raison de limpact des innovations sur les structures concurrentielles. la conception longtemps dominante dune linarit des processus dinnovation sest progressivement impose une approche plus interactive qui analyse dsormais linnovation comme le produit dinteractions multiples entre technologies mais aussi entre acteurs divers. Pour mieux comprendre le phnomne, il faut connatre les plus connues thories conomiques sur linnovation.

1.1.

Les thories conomiques de linnovation

Si lon suit les conomistes classiques2, les firmes innovent parce que

lentrepreneur est incit le faire. Pour Adam Smith, linnovation gnre par laccroissement des savoir-faire ouvriers et des travaux de recherche et dingnierie entrane des conomies de temps et donc, une amlioration de la productivit.

Un peu plus tard, Ricardo insistera sur la ncessit de linnovation technologique, perue essentiellement comme progrs dans la mcanisation du travail qui entrane un accroissement de la productivit et donc du profit de lentrepreneur. II propose ainsi une premire thorisation de la relation entre croissance et progrs technique car, pour lui, la croissance du stock de capital (et donc de linvestissement) et de la population conduissent une hausse du prix des biens consomms, ce qui induit une tendance la hausse des rmunrations et constitue une incitation mcaniser et donc intgrer du progrs technique pour maintenir le profit de lentrepreneur.

Les apports de J. Schumpeter vont se rvler dterminants dans llaboration dune thorie conomique de linnovation. Dans ses premiers travaux, il mettait laccent sur le rle-cl de lentrepreneur-innovateur. Pour lui, linnovation est un phnomne qui soppose la routine. Lentrepreneur-innovateur est celui :

C. Le Bas, Linnovation dans la thorie conomique, Les Cahiers franais, nr. 323, dcembre 2004

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qui prend des risques pour la dpasser, qui sait remettre en cause lordre tabli, qui met en uvre de nouvelles combinaisons et, qui peroit, de ce fait, des profits suprieurs la normale.

Dans lesprit de Schumpeter, linnovation technologique est distincte de linvention, cette dernire consistant en dcouverte de principes ou procds nouveaux indpendamment de leurs applications commerciales ventuelles. Linnovation na alors de ralit que si elle reoit une sanction positive du march: sil ny a pas dintroduction russie sur le march du produit ou du procd nouveau, on ne pourra pas parler dinnovation. Pour Schumpeter, il y a bien distinction entre linventeur et lentrepreneur et donc entre la technologie et lconomie. Cette ide est, de plus largement, remise en cause aujoudhui o les logiques de la recherche fondamentale et celle de la recherche et dveloppement sont, en tout cas dans les secteurs haut contenu technologique, difficilement dissociables. Du coup, Schumpeter nous offre deux analyses successives ( trente ans dintervalle) du phnomne de linnovation qui restent des rfrents utiles aujourdhui : La premire serait par exemple illustre par les start-up (peut-tre il faudrait parler leur propos dinnovateurs-entrepreneurs plutt que linverse). Quant la plupart des grandes firmes des secteurs de haute technologie, elles correspondent assez bien au second schma de Schumpeter, mme sil convient de ne pas exagrer 1obsolescence de la fonction dentreprendre dans la mise en uvre et la russite de leurs dynamiques dinnovation. Pendant longtemps, dans la ligne des travaux de Schumpeter, la relation entre la recherche fondamentale, le progrs technique et linnovation a t considre comme linaire. Linnovation technologique apparat alors comme la troisime tape dun processus linaire dans lequel : le premier stade serait la dcouverte de lois scientifiques gnrales (la recherche fondamentale) et, le second lexploitation de ces lois sous forme dinventions brevetables (la recherche applique).

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Recherche fondamentale Science, Savant, Dcouverte

Recherche applique Innovateur, Inventeur, Invention

Technologie Innovation Entrepreneur

Fig. no 2: Le modle linaire de linnovation Cette relation linaire qui fait du progrs technique le moteur de linnovation a cependant t enrichie dune seconde approche dans laquelle la pression des utilisateurs jouerait galement un rle de stimulant. Lattraction exerce par la demande constituerait une incitation innover et donc dvelopper, le cas chant, de nouveaux savoirs. Les volutions du contexte conomique ont conduit Schumpeter, dans ses travaux ultrieurs, relativiser le rle jou par lentrepreneur-innovateur dont il constate la progressive disparition. Alors quen 1912 il insistait sur la figure de lentrepreneur saisissant des opportunits pour mettre en uvre de nouvelles combinaisons et donc innover; i1 analyse dsormais linnovation comme un processus continu o lentreprise organise une transformation permanente et routinire des mthodes de fabrication, rendant obsolte la fonction entrepreneuriale. Lorsquil sort de ce cercle de spcialistes, le progrs technique prend alors un caractre conomique et nourrit le processus dinnovation. Cela ne remet pas en cause lide que la pousse technologique reste le moteur de linnovation, mais, en se dtachant de la fonction dentreprendre et donc de lentrepreneur lui-mme, le processus dinnovation a tendance se routinier. On voit bien que ces approches par linfluence de la demande et des marchs ne remettent pas en cause les ides tablies concernant la hirarchie du savoir et son mode de dveloppement. On reste dans un schma linaire, mais invers. En ralit, ces deux approches: lune conforme la perspective schumptrienne prsentant linnovation comme la recherche de dbouchs pour des produits invents dans lentreprise et,

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lautre lassimilant une stratgie de rponse des besoins exprims par les utilisateurs, restent domines par la conception linaire du passage de la recherche la commercialisation. Quel que soit le sens dans lequel on lit le modle linaire, linnovation traduit toujours le passage entre ces deux univers3.

Dans cette optique, quelle que soit limpulsion de dpart, linnovation part dune invention qui fait lobjet dun prototype, lequel, une fois des tests raliss et estims satisfaisants, quitte le monde des ingnieurs pour entrer dans celui du social, de lutilisateur. Le processus dinnovation est alors prsent, classiquement, comme une squence de phases que lon peut prsenter ainsi4: mergence de lide: lorigine en est, nous lavons vu, soit la perception dun besoin du march, soit le dveloppement des connaissances scientifiques et techniques ; valuation de lide: sa faisabilit technique et son potentiel commercial (volume de march, accueil probable, avantage concurrentiel confr par linnovation en question, risque encouru) constituent les deux critres essentiels ; dveloppement technique et commercial: les projets retenus font lobjet dun plan dtaill intgrant les dimensions technique, financire, commerciale, humaine ; essais: linnovation est teste sur la base dun projet pilote (en gnral un prototype) que lon amliore progressivement avant de le tester en grandeur relle sur le march ; commercialisation: point darrive du processus, correspondant la mise en uvre du procd nouveau ou la mise sur le march du produit nouveau. Cette squence logique du processus dinnovation ressemble aux squences classiques, rationnelles, de la plupart des processus de gestion. Elle masque cependant deux aspects importants : Le premier est que tout processus dinnovation est le produit dune combinaison de comptences diverses, stratgiques, techniques, commerciales, financires, etc., intervenant des degrs divers chacune des tapes du processus dinnovation. Le second est que ces tapes supposent des allers-retours, des rtroactions au sein mme de la firme, mais aussi entre la firme et les partenaires associs au processus, quil sagisse dentreprises impliques dans le projet ou dinstitutions de recherche, par

Michel CALLON, Linnovation technologique et ses mythes , Grer et comprendre, Annales des mines, n 34, mars 1994. 4 Alain DESREUMAUX, Introduction la gestion des entreprises, Armand Colin, 1992.

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exemple. Du coup, on admet aujourdhui que tout processus dinnovation se caractrise par des interactions et des effets en retour chacune de ses tapes.

1.2.

L'innovation, processus interactif

Les interactions voques prcdemment permettent dlaborer le modle interactif de linnovation, qui prsente les liaisons en chane : dune part, lintrieur de lentreprise, entre les diffrentes entits impliques dans le projet et, dautre part, entre celles-ci et les rseaux (en particulier le systme scientifique et technologique) dans lesquels sinscrit lentreprise. Dans cette approche moderne de linnovation, on ne sinterroge plus sur lorigine du processus : ce dernier est le produit de la rencontre entre les progrs des sciences et des technologies dun ct et la demande exprime par les marchs, de lautre. Et cette rencontre entre des dterminants lis loffre et des dterminants lis la demande rend videmment beaucoup plus complexe lanalyse des processus dinnovation parce que ces derniers rsultent dinteractions entre la technologie et lconomie, entre acteurs au sein des firmes et au sein des rseaux dans lesquels elles voluent. Le modle interactif est donc particulirement pertinent pour expliquer les nombreux allers-retours qui jalonnent le processus dinnovation, notamment dans ses premires phases. II est clair qu partir dun certain moment, des choix sont arrts et le processus devient irrversible. Dans le modle linaire, lhypothse sous-jacente tait que lentreprise possdait toutes les informations en amont du projet et procdait une optimisation ex ante de la dcision. Le modle interactif, au contraire, correspond un processus dapprentissage, o les informations pertinentes sont mobilises chaque phase du processus. Lopposition entre ces deux approches de linnovation semble dsormais dpasse. Plus personne ne conteste aujourdhui le rle central des interactions dans la gense de ces processus. Les schmas thoriques rcents cherchent au contraire affiner la nature et le rle de ces interactions, en soulignant, en particulier, leur varit: il y a interaction entre technologies, en raison de leur caractre de plus en plus combinatoire;

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il y a aussi interactions entre acteurs: de plus en plus dinnovations rsultent de collaborations et cooprations entre firmes et/ou institutions ; il y a enfin des situations encore plus complexes o on observe simultanment des interactions entre technologies et acteurs, o le rle des institutions est considr comme essentiel la russite des processus. L'innovation suppose que, seul un processus social particulier assure le passage dune

dcouverte, dune ide ou dun produit nouveau (invention) des pratiques sociales nouvelles permettant dintgrer la nouveaut dans le tissu socioconomique, de lutiliser largement. Autrement dit, il ny a pas dinnovation sil nexiste pas une utilit sociale de la nouveaut, que celle-ci rponde un besoin exprim par les consommateurs ou contribue rvler un besoin latent. Toute innovation doit avoir un sens dans son milieu de diffusion, ce qui suppose une acceptation de ce sens, cest--dire une comprhension collective de son utilit par les publics viss. II ny a donc pas dinnovation sans processus concomitant de reconnaissance sociale. La dimension sociale de linnovation est assure par : Lappropriation. Lappropriation signifie que les publics lui trouvent un sens, dans sa

totalit ou en partie, et sous rserve souvent dadaptation aux pratiques, la culture, au systme socio-conomique local. Les croyances. Une croyance est une affirmation dont on ne peut vrifier immdiatement la validit. La reconnaissance du sens de linnovation est parfois loigne de toute dmarche rationnelle. La reconnaissance sociale est alors fonde sur la certitude ou lintuition que le produit nouveau sera plbiscit par le march, que les pratiques nouvelles seront efficaces et efficientes. La transgression des normes: la diffusion dune innovation est souvent porte par des

individus ou une catgorie dindividus qui, dans un premier temps au moins, transgressent les rgles et normes socialement tablies un moment donn. La transgression peut contribuer, par effet dimitation dautres groupes, modifier le systme de normes rgissant les rapports sociaux. Linversion des normes : la lgitimation des objectifs poursuivis par les pionniers peut et limit quelques catgories spcifiques dindividus donne lieu entraner une vritable inversion des normes sociales. Ce qui tait considr comme exceptionnel progressivement, par effets dimitation et de changement des reprsentations, la construction 79

dun nouveau systme de normes, lancien systme tant alors ramen au statut de comportement exceptionnel.

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2. Les enjeux de linnovation

Pour identifier les raisons pour lesquelles lentreprise innove et, pour mieux comprendre le processus, il faut analyser les enjeux macroconomiques de linnovation: a. Les enjeux macroconomiques de l'innovation Le poids des interactions et le rle des institutions et de lEtat en particulier, interdisent dvoquer la question de linnovation uniquement du strict point de vue de lentreprise. Ce serait faire lhypothse dune neutralit du changement technique au niveau macroconomique, ce que les conomistes classiques avaient dj contest en voquant la relation entre : innovation et emploi et, innovation et croissance conomique.

Aujourdhui, la comptitivit et lattractivit dun pays se mesurent, de plus en plus, son potentiel technologique. Sa croissance conomique est associe son dynamisme en matire de recherche et dinnovation. Les enjeux dune politique de linnovation sont donc clairs: accrotre la comptitivit pour assurer un haut niveau dactivit et demploi. Dans un contexte o la globalisation des marchs conduit une nouvelle forme de spcialisation internationale du travail, les pays occidentaux o le cot du travail est lev nont gure dautre choix que dtre la pointe de linnovation afin de retenir et/ou dattirer les investissements. Plus prcisment, la stimulation au sein de ces ples dans les secteurs de pointe reposerait sur : les avantages conomiques de la concentration conomies dchelle, circulation aise des connaissances, synergies lies aux cooprations, disponibilit de comptences et de main duvre qualifie; la varit des acteurs en interaction et lencouragement des initiatives dcentralises, ce qui semble essentiel pour le dveloppement de technologies (comme les technologies de linformation et de la communication, les biotechnologies et les nanotechnologies); lattrait constitu par des centres dexcellence, lheure o beaucoup dentreprises dlocalisent une partie de leur Recherche et Dvloppement vers des pays mergents comme la Chine ou lInde.

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b.

Les enjeux stratgiques de linnovation pour lentreprise

Il nest pas utile de faire de longs discours pour souligner une vidence : dans un contexte concurrentiel globalis, les organisations qui veulent maintenir leurs positions et leur comptitivit sont condamnes concevoir en permanence de nouveaux produits ou services et se procurer les technologies les plus rcentes. Cest vrai, pour les entreprises de petite taille qui ont souvent fait de linnovation, leur principal atout de conqute des marchs. Cest vrai galement, pour les firmes importantes qui ont tendance externaliser leurs activits de production pour se recentrer sur les activits de conception et de recherche, plus forte valeur ajoute. La pression linnovation est thoriquement lie au contexte concurrentiel dans lequel se situe lentreprise. Elle sera dautant plus forte que : le nombre dentreprises concurrentes est lev, lenvironnement technologique est volutif et, la dure de vie des produits est courte.

Cependant, un autre paramtre est prendre en considration : lentreprise a-t-elle intrt innover ou doit-elle plutt attendre que ses concurrents le fassent pour ensuite procder par imitation? Tout dpendra des cots relatifs de linnovation et de limitation : si les premiers sont levs et le risque important alors que limitation est aise, cette seconde option est videmment prfrable. Linnovation est au cur de la recherche dun avantage concurrentiel, quels que soient le secteur et la taille de lentreprise considre. Elle suppose la mobilisation de toutes les ressources de lentreprise toutes les tapes de la chane de valeur (depuis la conception du produit jusqu sa commercialisation, en passant par la fabrication, la gestion, etc.), et pas seulement des ressources technologiques. Les innovations concernent tous les membres de lorganisation, elles ne sont pas de la seule comptence dun service spcialis. Si on reprend les deux grandes catgories dinnovations, produit-march et procd, on voit en effet que, la crativit est un levier des stratgies gnriques telles que Porter les a dfinies (diffrenciation et domination par les cots) :

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Les innovations produit-march sont la base des stratgies de diffrenciation, quil sagisse dune nouveaut radicale ou de ladaptation (voire de limitation) dune offre existante. La modification peut concerner les caractristiques du produit, son environnement immdiat, ses conditions de mise sur le march.

Les innovations de procd sont la base des stratgies de domination par les cots, sachant que, l aussi, lapport cratif peut concerner nimporte quel lment de la chane de valeur dcisif dans la constitution des cots.

c.

Un enjeu majeur pour lentreprise : l'innovation technologique Dans le cadre de sa dmarche de diagnostic gnral, lentreprise ralise linventaire et

lvaluation de son patrimoine technologique. Les technologies, comme les produits, suivent un cycle de vie et peuvent tre situes, en fonction de leur niveau de maturit. Elles obissent une courbe en S , comme lillustre le schma ci-aprs:

PERFORMANCE Limite physique de la technologique

EFFORT DE RECHERCHE

Fig. : Cycle de vie des technologies

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Chapitre 6 La fonction de production

1. Les volutions rcentes

Au sens large, lactivit de production dsigne la transformation dinputs (matires premires, composants, donnes) en outputs (produits finis, biens intermdiaires, services) selon une combinaison dtermine de facteurs de production. La production a longtemps t considre comme la fonction centrale de la firme. Cest elle en effet qui permet la mise sur le march de biens et qui fonde la cration de richesse. Elle a t aussi le principal terrain dinvestigation des diffrentes disciplines scientifiques intresses par les entreprises. Aujourdhui, en raison de la croissance des activits tertiaires et des transformations de lenvironnement concurrentiel, la place des activits productives dans lentreprise a subi dimportantes mutations : la notion mme de production industrielle devient de plus en plus difficile cerner parce que, le produit lui-mme sest complexifi: loffre du producteur ne se limite pas des biens tangibles. Elle y associe des prestations de diffrentes sortes (service aprs-vente, financement); la cration de valeur par lentreprise dpend aujourdhui de sa capacit produire des biens de qualit, mais aussi, et peut-tre surtout, de sa capacit innover, vendre, sinsrer dans des rseaux, grer son image. La matrise de la production nest quun facteur-cl de succs parmi dautres. Limportance de ces derniers ne cessant de crotre ; le constat prcdent a incit de nombreuses entreprises externaliser leur activit de production industrielle. En ralit, cest parce que la production est de plus en plus complexe grer et parce quelle suppose la matrise de comptences spcifiques que les entreprises sont amenes faire des choix stratgiques dexternalisation de cette fonction. Dans les secteurs dactivits o lvolution technologique est trs rapide, innover en permanence, asseoir sa position concurrentielle sur son

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march dans un contexte incertain et optimiser la production deviennent difficiles conduire simultanment. Sous la pression conjugue de ces diffrentes contraintes, on assiste des clatements de la chane de valeur. Alors que les mouvements dexternalisation concernaient jusqu prsent des fonctions priphriques (maintenance des quipements, expditions), on voit dsormais se multiplier les oprations de dsengagement de fonctions essentielles comme la production. Mais une entreprise qui ne produit plus directement doit mettre en place des partenariats pour satisfaire ses marchs et sassurer que les produits sont disponibles l o une demande existe. En dautres termes, quelle produise ou non, la firme doit matriser les flux physiques et les flux dinformation associs. De ce fait, les problmatiques autour de la fonction de production voluent. Lindustriel ne peut plus se contenter damliorer sa productivit, ce qui tait sa principale proccupation dans la priode de production de masse. Celui qui fabrique aujourdhui les meilleurs produits du march en termes de qualit et de cots ne sera pas ncessairement le plus performant si un fournisseur est dfaillant, si la distribution ne permet pas de servir le march au moment et au lieu o la demande existe. Pour expliquer lvolution de la fonction de production il faut marquer les moments les plus importants : a. De la production de masse au JAT Depuis les organisateurs classiques du dbut du sicle (Taylor, Ford) jusquaux annes 70, cest dire jusqu la fin de la priode de production et de consommation de masse, lorganisation de la production a t domine par lide de rationalisation. Pour Taylor, il ne pouvait exister quune seule bonne manire de sorganiser, ce qui signifie que les firmes adoptant ce mode dorganisation devraient avoir des performances similaires. De plus, la conception taylorienne de lorganisation fait abstraction des contraintes extrieures et considre lentreprise comme un systme ferm. La remise en question des principes tayloriens dorganisation de la production sexplique par lclatement de ces deux principes. En effet, lobservation dentreprises dun mme secteur dactivit montre quavec les mmes ressources (composition de la main-duvre, technologie et

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quipements identiques), certaines obtiennent des performances meilleures que leurs concurrents en qualit produite et en productivit par individu. Cet cart sexplique par le rle que joue la variable organisation. La performance industrielle ne dpend pas seulement du niveau des ingnieurs et du degr dautomatisation incorpore dans les quipements de production : elle est lie la manire dont les ressources sont gres, dont les produits et dont les procds de fabrication sont conus, elle est lie aussi la qualit des coordinations qui soprent tous les niveaux et entre les diffrentes fonctions de lentreprise. Pendant toute la priode de production de masse, le regard sest port principalement sur les cots, et en particulier les cots directs de fabrication. Mais ceci ne suffit plus. Dautres critres sont devenus incontournables : la qualit, les dlais, la ractivit, la rapidit mettre sur le march des produits nouveaux. Lquation de la performance est devenue complexe et marque la limite defficience du modle Taylor fond sur la recherche de la productivit par conomies dchelle et abaissement des cots. Le basculement sest produit dans les annes 70-80, pour diffrentes raisons dont les principales sont bien connues : les consommateurs, dont le niveau de formation et dinformation sest sensiblement accru depuis la Seconde Guerre mondiale, sont devenus plus exigeants en termes de qualit, de dlai et dindividualisation des produits ; les marchs de consommation de masse se sont saturs ; l offre de produits sest accrue sans cesse ; la notion de mondialisation traduit cet accroissement de loffre en provenance des diffrentes zones gographiques de la plante, phnomne qui samplifie au rythme de la libralisation des changes et de lamlioration des modes de communication ; le cycle de vie des produits a tendance se raccourcir pour satisfaire les aspirations des consommateurs des produits nouveaux, mais aussi pour incorporer les technologies les plus rcentes et dont le rythme dapparition sest acclr. La phase de conception des produits doit donc elle aussi tre rduite. Dans ce contexte, le modle japonais de Juste--temps (JAT) apportait des rponses intressantes. Mais, en mettant laccent sur la qualit des produits, la disponibilit des

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quipements, la ncessaire coordination entre fonctions, en structurant son offre commerciale et son organisation en fonction des attentes du march, les entreprises japonaises promouvaient de nouveaux principes de rationalisation, en rupture avec les modes traditionnels dorganisation dans les entreprises occidentales. b. Du JAT au supply chain management Le JAT (just temps) part dune ide forte : il faut servir le march l o la demande existe et au moment o elle existe. Les stocks doivent ainsi tre minimiss tout au long de la chane productive. La production doit sadapter en quantit et en varit la demande exprime ; et si on remonte encore le flux de production, lentreprise devra organiser ses approvisionnements en fonction du programme de production. Loptimisation des flux que suppose le systme JAT sopre donc trois niveaux : celui du flux aval (les expditions), celui du flux amont (les approvisionnements) et, celui des flux internes (le processus de fabrication).

Ce qui est vraiment nouveau dans le modle japonais, cest linsistance sur la ncessit de donner une cohrence ces trois flux. La performance industrielle passe alors par des collaborations troites entre les diffrentes fonctions : achats, approvisionnements, production, vente.

Lidal serait de pouvoir les intgrer , cest--dire les placer sous le contrle dune mme autorit. Certaines entreprises lont compris et ont mis en place une direction logistique dont le rle consiste coordonner lensemble de ces flux. Le problme devient plus compliqu lorsque lentreprise externalise certaines de ses activits. Elle fait appel des prestataires de services pour lexpdition, pour la gestion de ses stocks, elle construit des partenariats avec des entreprises qui elle confie tout ou partie de ses activits productives. Le processus de production est alors une vritable filire associant : des fournisseurs de matires premires,

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des concepteurs de produit, des fabricants, des distributeurs, des prestataires de services logistiques (entreposage, transport), des fournisseurs de services associs (service aprs-vente par exemple). Afin que la demande du march soit satisfaite, selon les critres de volume, de qualit, de

varit et de dlai, une coordination globale est ncessaire. Cest ainsi quest n le concept de supply chain, expression anglo-saxonne dsignant lensemble des activits de la chane logistique prcdemment dcrite. La supply chain management (en franais, on dira : management industriel et logistique) est un prolongement des principes du JAT au sens o il met laccent sur les flux. Cest une notion plus large que le JAT car le souci dintgration des flux va au-del des fournisseurs et clients du producteur : il stend aux fournisseurs des fournisseurs et, aux clients des clients. On verra que ce dernier point est particulirement important lorsque le circuit de distribution est long. De plus, la supply chain insiste sur la ncessaire cohrence, voire le partage des systmes dinformations entre les diffrents participants de la chane logistique.

2. La gestion traditionnelle de la production

Les choix stratgiques de lentreprise conduisent dautres choix importants au niveau de chacune des fonctions de lentreprise. Au niveau de la fonction de production, le responsable, en liaison avec la direction gnrale doit oprer une srie de choix stratgiques dcoulant des grandes orientations dfinies par lentreprise. Il sagit des dcisions concernant la dfinition et la mise en uvre des moyens et on les qualifie de stratgiques parce quelles engagent lentreprise sur la longue dure et quelles sont peu rversibles (ou cot trs lev). Plus prcisment, ces dcisions concernent : le degr dintgration : lentreprise peut dcider de raliser la totalit du produit partir des matires premires, ou confier une partie, voire la totalit des activits productives des partenaires industriels.

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la localisation de la production : limplantation des units peut tre influence par de nombreux paramtres : proximit des matires premires, proximit des marchs, cot de la main-duvre, abondance ou raret de personnel qualifi, facilits de stockages et/ou de transport des produits. Lorsque ces choix sont oprs, lentreprise peut procder lacquisition des ressources

humaines et la dfinition des principes dorganisation. Pour ne parler que des principes dorganisation qui nous intressent directement dans ce chapitre, on comprend bien que les contraintes grer ne sont pas les mmes selon le type de production : lentreprise peut fabriquer par petits lots ou en grandes sries ; lentreprise peut produire sur stock ou la commande.

Ces aspects sont videmment essentielles : on ne gre pas la production dans la mme manire dans les industries de procs (les oprations de transformation se suivent sans interruption : exemple de la chimie) et dans les industries manufacturires (les oprations successives peuvent tre interrompues : exemple de lautomobile). Loprationnalisation de ces principes dorganisation relve de la gestion de production. En fonction des donnes techniques (capacits de production, nomenclatures, gammes) et du programme prvisionnel (prvisions de ventes plus commandes dj enregistres), lentreprise labore le plan directeur de production. partir de ce dernier, on calcule les besoins nets en matires et sous-ensembles ncessaires la fabrication. Ensuite, on prpare le planning (cest lopration dordonnancement), on lance concrtement la production et enfin, les dernires activits avant lexpdition des produits finis, sont le suivi de fabrication et le contrle. Par ailleurs, tout au long du processus ainsi dcrit, il est ncessaire de grer les stocks : stocks de matires premires et approvisionnements, stocks de produits en cours de fabrication (on dit aussi plus simplement en-cours ) stocks de produits finis. Pour mieux comprendre la gestion de production, il est ncessaire de clarifier certains aspects : a. Les donnes techniques Les donnes techniques les plus importants sont :

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Les capacits de production correspondent aux moyens dont dispose lentreprise : moyens techniques (machines, outillages, donnes, documentation) et moyens humains. Lensemble de ces moyens donne une indication de la capacit un moment donn. En ralit, lentreprise dispose de marges de manuvre et il est important pour elle de reprer les ressources critiques qui limitent les capacits de production. En fait, la capacit de production est la production maximale, dans une certaine structure du portefeuille, avec une dotation moyenne et, avec un certain niveau de qualit. Les nomenclatures sont produites en gnral par le bureau dtudes lors de la phase de la conception des produits. Elles donnent la composition de ceux-ci, le plus souvent sous forme arborescente : le niveau 0 de la nomenclature correspond au produit fini, le niveau 1 aux sous-ensembles, le niveau 2 aux lments constitutifs des sous-ensembles du niveau 1, jusquau niveau le plus lev qui donne toutes les matires premires et les composants les plus lmentaires quon ne peut plus diviser et que lon achte lextrieur. Pour chaque composant de chaque niveau, la nomenclature donne le nombre ou la quantit ncessaire la fabrication. En dautres termes : la nomenclature reprsente larchitecture gnrale du produit; elle est indispensable pour avoir une ide des grandes tapes du processus de fabrication et pour calculer les besoins et planifier les approvisionnements ; elle constitue aussi un outil de rflexion pour amliorer le produit, pour faciliter la production et pour rduire le cot ; elle est un outil de travail prcieux pour le service aprs-vente qui connait ainsi avec exactitude la composition du produit ; elle sert aussi, avec les gammes qui donnent les temps de fabrication, pour les calculs des cots standards. Les gammes de fabrication sont labores par le bureau des mthodes partir des nomenclatures. Chaque fois que ces derniers sont modifis, les gammes doivent tre ajustes. Llaboration des gammes est aussi appele industrialisation . Il sagit de dfinir : les diffrentes oprations qui permettent de passer dun niveau de la nomenclature lautre ;

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les moyens (matires, machines, personnel, nergies) qui seront employs a chaque phase ainsi identifie ; le temps ncessaire pour chaque opration.

b. Les prvisions de production Lhorizon de prvisions, pour le responsable de fabrication est le moyen terme et le court terme (le long terme relve des choix stratgiques). Les prvisions moyen terme permettent dlaborer le plan directeur de production et de dfinir les capacits ncessaires. Leur fiabilit dpend videmment des marchs et des caractristiques de lenvironnement ; mais, en gnral, les prvisions moyen terme slaborent dans le cadre des procdures budgtaires et donnent des indications de volume par catgories de produits, en intgrant dventuelles saisonnalits ou tendances repres par les services commerciaux. Les prvisions court terme vont dans le dtail des diffrentes rfrences de produit et servent aux ordonnancements ainsi quaux dcisions dapprovisionnement. c. Le plan directeur de production Le plan directeur de production est en gnral annuel, mais peu tre actualis priodiquement (on parle de plan glissant ). Comme tous les plans, le plan directeur de production a une triple fonction : danticipation des volutions de ventes et des charges de travail ; dorientation : il fixe le cadre dans lequel vont se drouler les diffrentes activits de gestion de la production ; de coordination : llaboration du plan est loccasion de raliser les compromis entre les diffrentes fonctions (par exemple entre le commercial qui souhaiterait accrotre loffre commerciale en multipliant les rfrences et la production qui voudrait au contraire les rduire pour allger les contraintes de fabrication). Llaboration du plan ne pose pas les mmes problmes dans toutes les entreprises :

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pour les entreprises qui travaillent sur commande, la gestion de la production consiste assurer la cohrence entre le carnet (commandes fermes et options) et les capacits de production.

pour les entreprises qui travaillent sur stocks, il faut avoir des anticipations : on fabrique en anticipant la demande et on ajuste ensuite au fur et a mesure des ventes relles.

Plus prcisment, pour laborer le plan directeur de production, on part: des prvisions de ventes des diffrentes catgories de produits, des commandes dj enregistres ainsi que, des produits finis dj en stock. On intgre galement certaines contraintes internes, par exemple : reconstituer le stock de produits finis ou, prendre de lavance sur le programme pour procder a la maintenance des quipements. Le plan directeur de production ainsi construit doit tre valid au regard des capacits de production thoriques de lentreprise. Si ces dernires doivent tre ajustes, le responsable de production peut solliciter, de sa direction gnrale, des moyens complmentaires. d. Le calcul des besoins nets Le principe de cette tape est simple : il sagit de dfinir les volumes de commandes aux fournisseurs et de prvoir les livraisons en temps utile afin dviter aussi bien les stocks excessifs que les ruptures de stocks. Pour calculer ces quantits et les dates de livraison, il faut partir des besoins bruts de produits finis. Ces derniers sont donns par le plan de production (en gnral, on prend les prvisions sur un horizon de quelques semaines a quelques mois) et sont values de la manire suivante : Besoins bruts PF = Prvisions + Commandes dans la priode considre Besoins nets PF = Besoins bruts PF (Stock produits finis + En-cours) Les besoins nets de produits finis, dcomposs par catgories de produits, donnent, grce aux nomenclatures de ceux-ci, les quantits ncessaires de sous-ensembles de niveau 1, les

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composants de niveau 2 et, ainsi de suite, jusquaux composants et matires premires qui seront traduits en ordre dachat auprs des fournisseurs.

Le calcul des besoins nets doit tre optimis pour tenir compte : dune part, du fait que diffrents sous-ensembles et composants entrent dans la composition de plusieurs rfrences de produits ; dautre part, des dlais de livraison des fournisseurs extrieurs. Il faut, en effet, minimiser le temps de stockage tout en sassurant que les matires seront disponibles au moment du lancement en fabrication. e. Lordonnancement, le lancement et le suivi de fabrication Avec les deux oprations dordonnancement et de lancement, la production cesse dtre virtuelle et devient relle. Lordonnancement a pour fonction de dfinir le planning de production a trs court terme, rfrence de produit par rfrence de produit et de dterminer les priorits de passage sur les machines. Lordonnancement est ralis par le service de planning dans les entreprises dune certaine taille (sinon la fonction est assure par une personne rattache la direction de la production). Le lancement consiste en lmission par le service planning des ordres correspondants : ordres de fabrication. A ce moment, les oprateurs peuvent sapprovisionner au magasin et dmarrer la production. Intervient alors lactivit de suivi de la production, assure par les responsables hirarchiques et, galement, par les oprateurs. Quelques prcisions sont ncessaires sur lordonnancement : cest une opration essentielle puisque cest delle que dpend la ralisation des fabrications aux dates planifies. cest une opration qui vise une optimisation des moyens de production et, plus prcisment du rapport charge/capacit. Par exemple, il faut le meilleur compromis entre le raccourcissement des sries de production (cela permet une disponibilit plus grande des diffrentes rfrences de produits) et les cots induits par les changements de sries ( chaque changement de rfrence, on perd du temps productif pour le rglage, les nettoyages, la monte en cadence...).

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Enfin, sagissant du suivi de production, on peu distinguer deux grandes sries doprations : le recueil dinformations en temps rel sur la production : il sagit de mesurer les retards ou avancements par rapport au planning, le temps pass pour chaque opration, les temps darrt, le taux de pannes... Ces informations sont transmises lordonnancement qui procdera alors aux ajustements indispensables ; le traitement des donnes ainsi collectes afin de mesurer les performances de latelier : calcul de la productivit, du temps passe par ordre de fabrication, du degr de respect des dlais, du taux dutilisation des quipements, des performances en matire de qualit. Ces informations servent de base llaboration des tableaux de bord internes (certaines informations sont affiches directement dans les ateliers pour sensibiliser les salaries aux enjeux en termes de qualit, de productivit, de respect des dlais) et, bien sur, aux services de contrle de gestion qui vont produire les donnes relatives aux cots de fabrication. f. La gestion des stocks Quil sagisse de matires premires et composantes, des produits finis puis de ceux qui sont en cours de fabrication, le niveau de stock fait lobjet dun contrle particulier. Dans la priode de consommation de masse o le nombre de rfrences de produits tait rduit, o lcoulement de la production tait assur, le problme des stocks se limitait aux cots gnrs par limmobilisation des capitaux. Les stocks jouaient alors, tous les niveaux, le rle damortisseur permettant de pallier les dysfonctionnements du systme productif : rupture dapprovisionnement ou mauvaise qualit des composants, panne machine, absentisme ou conflit social. Jusqu la remise en question dans les annes 70-80 de ce modle de production de masse, la gestion des stocks a pu se faire grce a des outils relativement simples qui, sils ne parvenaient pas optimiser les volumes stocks, avaient le mrite de diminuer considrablement le risque de rupture de stock. Plus rcemment, les entreprises ont exprimente la gestion par exception des stocks : elles accordent une attention particulire aux rfrences les plus coteuses et/ou celles qui ont le plus fort taux de rotation. Pour les reprer, on utilise la mthode des 80/20 (ou graphique de Pareto) qui montre quen valeur cumule, environ 20% des rfrences reprsentent 80% du cot

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global de stockage ; ce sont videmment ces quelques rfrences qui seront gres au plus prs. La mthode ABC est quivalente : elle range les articles en trois classes, A, B et C, selon limportance de leur rotation en valeur. Cette mthode est aussi utilise pour organiser les entrepts : par exemple, les zones le plus faciles daccs seront rserves aux produits de classe A, dont la rotation est la plus forte, etc. Dans la thorie des stocks, un moment important a t le dbut du XX me sicle, quand Wilson a labor un modle qui a permis de dfinir la quantit conomique. Cette notion dsignait aussi bien la quantit optimale approvisionner.. Pour trouver la quantit conomique fabriquer (ou a approvisionner), il faut faire un arbitrage entre deux sries de cots : Cot total dun lot fabriquer = Cot de fabrication (croissant avec la taille du lot) + Cot de possession (croissant avec la taille du lot) Cot total dun approvisionnement = Cot dacquisition (dcroissent avec la taille) + Cot de possession (croissant avec la taille)

Cout total

(Cout de possession) (Cout de stockage)

Fig. no 3 - Stock optimale La rsolution mathmatique du modle est simple : il suffit de partir de la fonction de cot total et de calculer la valeur de Q correspondant au minimum de la courbe (cest le point ou la driv premire est nulle). Lapplication de ce modle na plus guerre dintrt aujourdhui dans un contexte ou les produits voluent rapidement et ou les consommations sont de moins en moins rguliers. En revanche, la notion mme de quantit conomique reste pertinent pour designer la taille minimum dune srie lanc en fabrication ou dune quantit approvisionner.

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Chapitre 7 Les produits

1. Les caractristiques des produits industriels
La raison dtre dune entreprise est de proposer des produits et/ou services, et, en gnral, de les vendre de manire en obtenir un bnfice. Il est donc important de voir les produits du point de vue du fabricant. Il faut savoir : comment fabriquer un produit, comment reprsenter la structure du produit en fonction des matires qui le composent ou, comment valuer les temps des oprations de fabrication et les cots de revient.

Pour comprendre la complexit de ce sujet il est important de prendre en compte plusieurs aspects : a. LA TYPOLOGIES DES PRODUITS Faire une typologie consiste classer les lments dun ensemble suivant un critre dfini. Classer les produits fabriqus par un systme de production peut se faire suivant diffrents critres. Ainsi : une premire distinction concerne la matrialit du produit : bien physique ou service. En fait, la distinction stricte entre bien physique et service doit tre tempre : il existe une volution continue entre ces deux extrmes. Par exemple, une voiture est vendue avec des garanties et un service aprs-vente considrable, un logiciel est vendu en combinaison avec une assistance technique ou un restaurant propose des nourritures qui ne sont pas immatrielles. une deuxime distinction concerne le degr de standardisation du produit. Un produit standard est prdtermin pour un grand nombre de clients non individualiss ; un produit spcifique (ou sur mesure) est fait en fonction de ce que dsire prcisment tel ou tel client. Entre ces deux extrmes existe une catgorie intermdiaire : le produit comporte

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une base standard (ou des modules standards), mais il est personnalis la demande explicite ou implicite du client. une troisime typologie consiste classer les produits en produits dits simples et produits dits complexes. En effet, la fabrication de certains produits est aise alors que traditionnellement dans dautres cas la production de pices de bonne qualit pose de relles difficults. Outre la complexit purement technologique lie la prsence dans le processus industriel dune opration de transformation dont laspect technique ne peut tre correctement matris lheure actuelle, on rencontre deux autres sources de complexit : la premire rside dans le nombre de composants diffrents ncessaires la fabrication du produit. Lorsque ce nombre est trs lev, la probabilit quune pice soit manquante est importante. linverse, on trouve de nombreux produits qui nincorporent quun nombre rduit de composants et matires premires, via un petit nombre doprations techniques simples. La fabrication dun tel produit est donc a priori simple. la quatrime typologie consiste claser les produits en constitue un exemple de produit modulaire). produits modulaires est en produits qui sont constitus par lassemblage de sous-ensembles standards (un ordinateur

b. LE CONCEPT DE VARIETE lpoque de Ford, la chane fabriquait lautomobile en une seule version. Puis, General Motors a contre-attaqu en offrant une grande varit de modles et, aujourdhui, la capacit doffrir une large gamme de produits est devenue un argument cl pour conqurir de nouveaux marchs. Dans ce contexte il est important definir la varit du produit. Le concept de varit dun produit industriel rprsente la dclinaison dun produit fini selon un grand nombre de variantes. La varit cote cher produire : plus la varit est grande, plus les sries sont courtes, plus il faut changer souvent le rglage des machines et plus le personnel employ doit tre polyvalent. En outre, en raison du grand nombre des rfrences, le systme devient difficile grer.

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c. LES SPECIFICITES DES ACTIVITES DE SERVICE Bien que, dun point de vue logistique, les activits de service soient souvent trs proches de celles de fabrication et de distribution des produits, elles en diffrent par plusieurs aspects : un service, pour une part plus ou moins grande, est intangible : il na pas toujours des caractristiques physiques mesurables. ntant pas un bien physique, le service nest pas stockable. La production et la consommation sont simultanes. la part de main-duvre est souvent importante. Il y a souvent un contact direct entre une partie du personnel et le consommateur. Le personnel en contact a un rle commercial prpondrant : il est, la fois, producteur et vendeur. La prise de responsabilit est leve, la gestion des ressources humaines est dlicate, et ce, dautant plus que le personnel est souvent dispers. le client participe souvent la production du service. Cela permet daugmenter la productivit (self-service), mais augmente le risque de mauvaise qualit. les critres de qualit sont en partie subjectifs. Lapprciation que le consommateur porte sur un service ne dpend pas seulement de caractristiques objectives du service, mais aussi dopinions personnelles (ambiance, contexte). enfin, il nest pas possible de dmontrer les qualits du service avant de le produire ; le client doit faire confiance au producteur de service. Celui-ci doit le rassurer, par exemple en lui offrant un service standardis. Il nest, en effet, pas possible de tester la qualit du service avant de le mettre sur le march et les possibilits de retouches sont souvent limites. Il faut donc faire de la bonne qualit du premier coup.

2. La composition dun produit : les nomenclatures

Pour pouvoir fabriquer un produit, il est ncessaire de connatre les besoins en matires premires correspondants. La nomenclature dachat dun produit dfinit la composition de ce produit en termes de matires premires et composants acheter lextrieur de lentreprise. La

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figure suivante prsente une nomenclature dachat.

Rgulateur Rgulateur de de tension tension

(3.

(1) Circuit Circuit imprim imprim

(1) Face Face avant avant plastique plastique

(4) Transistor Transistor

(12) Rsistance Rsistance Fil Fil

(100)

(11) CondenCondensateur sateur

Tle Tle

15)

Figure

- La nomenclature dachat

Le trait qui relie le produit fini chacun de ses composants sappelle un lien. Les chiffres entre parenthses rpresentent les quantits ncessaires de chaque composant et matire premire pour fabriquer le produit fini. Cest ce que lon appelle le coefficient dutilisation du composant. Concernant la nomenclature dun produit, il faut clarifier : La nomenclature arborescente : lactivit de fabrication dun produit ne se rsume pas, la plupart du temps, un simple assemblage des diffrents composants et matires, en une tape unique sur une seule machine. La complexit des produits a en fait rapidement incit les concepteurs hirarchiser les nomenclatures par la cration de niveaux de regroupement intermdiaires de pices. Ces niveaux correspondent soit une fonction particulire au niveau du produit, soit un mme stade de fabrication, avec une possibilit de stockage intermdiaire. On dcompose ainsi le produit fini en sous-ensembles (ou organes) de niveau 1, puis ces sous-ensembles de niveau 1 en sous-ensembles de niveau 2, etc. La dcomposition se rpte jusqu' ce que lon puisse plus diviser les composants : on se situe alors au niveau de la pice lmentaire ou de la matire premire achete lextrieur. La figure suivante prsente une nomenclature de fabrication arborescente pour un rgulateur. Elle fait apparatre les diffrents niveaux de dcomposition.

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Niveau 0
(1) (1) Face avant avant Face plastique plastique (1) Composants Composants

Rgulateur de de Rgulateur tension tension (1) Carte Carte lectronique lectronique (1) Circuit Circuit imprim imprim (7) Condensateur Condensateur (1) Alimentation Alimentation (4)
Condensateur Condensateur

Niveau 1

Capot Capot (0.65)

Niveau 2

Tle Tle

(1) TransforTransformateur mateur (2.5) Tle Tle

Niveau 3

(4) Transistor Transistor

(12) Rsistance Rsistance

(100) Fil Fil

Figure -

- La nomenclature arborescente

Les cas demploi. Notons que lon ne dcrit pas plusieurs fois un sous-ensemble commun plusieurs composs. La structure de chaque compos nest dcrite quune seule fois. La reconstitution de la nomenclature arborescente complte dun produit est faite par analyse, niveau par niveau, des nomenclatures de ses composants. Ce principe est illustr par la figure 2-4, o les composs S1 et S2 sont dfinis de manire unique, alors quils apparaissent comme composants dans PF1 et PF2.

La typologie des nomenclatures. On peut distinguer plusieurs grandes structures de flux dans les usines, en fonction de la diversit des matires premires utilises, de la diversit des produits finis proposs et de la prsence ventuelle de regroupements intermdiaires. Bref, en fonction de la structure des nomenclatures, ces structures sont identifies par les lettres I, V, A, Y, X. Schmatiquement, si lon reprsente les flux de matires travers le systme logistique, avec lentre des matires premires en bas, lexpdition des produits finis en haut et dventuels regroupements au centre, le profil des flux prend la forme dune de ces 5 lettres.

100

Typologies de base Produits finis

Combinaisons Produits finis

Matires et composants

Matires et composants

Figure

- Principales formes de nomenclatures

La typologie en I correspond aux entreprises qui utilisent un nombre rduit de matires premires et proposent une gamme de produits finis contenant peu de rfrences, par exemple, dans les industries de base. La typologie en V est associe des industries de transformation dans lesquelles il y a plus de rfrences diffrentes de produits finis que des types de matires premires. titre dexemples, on peut citer la mtallurgie, o diverses qualits daciers sont transformes en des milliers de produits finis spcifiques, ou le secteur de la confection de vtements, confront au problme de la diversit de tailles et coloris. La typologie en A regroupe des entreprises qui ralisent de lassemblage de matires et composants, mais dont la gamme de produits finis est limite. Il y a donc un plus grand nombre de rfrences de matires et composants achets que de rfrences de produits finis comme, par exemple, dans le secteur de la hi-fi. Les usines en Y et X peuvent tre considres comme des volutions ou des combinaisons des typologies prcdentes. De nombreuses entreprises cherchent en fait concilier la production de masse avec la personnalisation des produits. Dans une usine en Y ou en X, lassemblage final, qui est lultime tape de la production, regroupe diffrents sous-ensembles de manire crer un produit fini personnalis, correspondant aux besoins dun client individuel ou dun segment de march spcifique. Cet assemblage final correspond donc bien un processus en V. 101

3. La fabrication dun produit : les gammes de fabrication

Une fois que les besoins du produit en matires et composants ont t spcifis, il reste dterminer comment le produit va tre labor partir de ces matires premires. Cette phase sappelle lindustrialisation du produit et elle suppose le choix des machines sur lesquelles la fabrication devra avoir lieu et prcisent le mode opratoire de chacune des phases de fabrication. a) Dfinition des gammes de fabrication

Comme illustr schmatiquement par la figure suivante, les gammes de fabrication dcrivent la succession des oprations raliser pour passer dune matire au composant, du composant au sous-ensemble, du sous-ensemble au produit fini. La figure suivante prsente une gamme dtaille, qui contient donc la description des oprations effectuer, les temps de rglage et de production associs et la liste des outillages ncessaires pour raliser le travail. On note que la liste des matires et des composants assembler, qui doivent tre sortis du magasin nest pas reprise dans la gamme. Cette liste est dfinie uniquement par la nomenclature du produit fabriquer. Le concept de gamme peut galement tre utilis pour dcrire les squences doprations associes un service.

PF PF
Gamme PF (4) (2) (1)

P1 P1
Gamme C1 (0.8)

C1 C1
Gamme C2 (2)

C2 C2

(2.5)

M1 M1

P2 P2

M2 M2

Figure - Les gammes de fabrication 102

b)

La mesure des temps Pour concevoir les gammes, il est indispensable dvaluer les temps standards des

oprations. Les deux mthodes les plus connues et les plus utilises pour valuer les temps standards doprations sont les suivantes : Le chronomtrage Cette mthode consiste dcomposer le cycle total dune squence en oprations lmentaires et mesurer le temps ncessaire la ralisation de chacune delles. Le chronomtrage seffectue sur lensemble de la squence, en notant, au fur et mesure, les temps intermdiaires de chaque opration. Cette manire de procder permet dviter le cumul des erreurs, obtenu si lon chronomtrait sparment chaque opration pour en faire ensuite le total. Si lon constate une grande dispersion des temps chronomtrs pour une opration dtermine, cela signifie quil y a un problme pour son excution : on cherche alors le rsoudre en changeant soit les mthodes, soit la conception du poste de travail. Naturellement, les temps obtenus dpendent troitement de lhabilit et de la rapidit de louvrier qui a t chronomtr. Il faut donc pondrer les rsultats par un coefficient dfini partir dune allure de rfrence. Lallure standard (base 100) correspond au rythme dun individu moyen. Le temps dexcution normal est obtenu en effectuant la moyenne arithmtique des temps obtenus par les diffrents excutants. Il va de soi que la valeur des tudes de temps tient largement la taille de lchantillon observ et sa reprsentativit. de grandes variations autour dune valeur moyenne devra correspondre un nombre dobservations important ; des tables dchantillonnage fournissent la taille ncessaire pour une prcision requise. Les mthodes des temps prdtermins Le principe de ces mthodes est de considrer chaque mouvement comme la rptition combine de quelques gestes lmentaires. Si lon identifie ceux-ci et que lon value leur dure

103

de faon standard, le temps dune opration peut tre obtenu en additionnant les temps correspondant aux gestes lmentaires qui la composent. La mthode la plus utilis, la mthode MTM (Motion Time Measurement) retient dix mouvements de base : Atteindre, Saisir, Mouvoir, Tourner, Mouvement de manivelle, Appliquer une pression, Positionner (et son contraire), Lcher, Mouvements visuels et, Mouvements du corps et des membres suprieurs.

La mesure par chronomtrage de ces lments de base a fourni des temps standards, universels, regroups dans des tables, qui reprsentent le fondement mme de la mthode. Lutilisation est la suivante : il faut dcomposer la tche tudie en oprations lmentaires, avec laide ventuelle dune camera synchrone, puis lire dans une table MTM les temps standards correspondants. Une simple addition permet dobtenir la dure de rfrence de la tche. Celle-ci est alors corrige par une srie de coefficients de majorations (repos, besoins physiologiques, etc.), de la mme faon que dans la procdure par chronomtrage. Les temps obtenu au moyen de cette mthode dpendent troitement : de la conception du poste de travail, de la qualit de la dcomposition de la tche et, de lidentification des gestes lmentaires (que lon contrle toutefois mieux que dans les mthodes de chronomtrage). Lavantage principal de la mthode MTM sur le chronomtrage est quelle permet de faire une tude de temps pour un poste qui nexiste encore que sur le papier. Elle est alors plus rapide et moins coteuse que le chronomtrage. En outre, elle permet ltablissement dun cot de revient prvisionnel.

104

c) Les courbes dapprentissage Lorsque des tches identiques sont rptes, un phnomne important prend place : lapprentissage. Le temps ncessaire pour raliser une opration manuelle diminue en fonction du nombre de ralisations de la tche. Bien entendu, ces gains sont dautant plus considrables que la tche en question est complexe et longue. La figure suivante montre lvolution des temps opratoires pour un article produit sur une ligne de fabrication dune entreprise textile, en fonction du nombre de pices ralises.

Figure

: Lvolution des temps opratoires

En gnral, la rduction de temps chaque nouvelle ralisation devient de plus en plus faible au fur et mesure que le nombre total de rptitions augmente. Il a t constat empiriquement quune bonne approximation du processus dapprentissage consiste supposer que, chaque doublement du nombre de ralisations, le temps opratoire baisse dun pourcentage constant appel pourcentage dapprentissage .

105

Chapitre 8 Ressources, flux et stocks

La production de biens tangibles entrane, automatiquement, lexistence de flux de matires et de stocks entre les diffrentes ressources utilises. Lefficacit de lensemble du processus de transformation ncessite une comprhension de ces phnomnes. Pour cette raison nous allons prsenter les concepts de ressource, de flux et de stock et en dcrire les caractristiques principales.

1. Les ressources
Quand on parle des ressources, il sagit de lensemble des moyens ncessaires pour raliser la transformation des matires premires et composants en produits finis. Suivant le type dentreprise, les ressources comprennent : de la main duvre, des quipements, des outillages, des informations ou, des btiments. Les dcisions concernant les ressources sont importantes. Dabord parce quelles engagent en gnral lentreprise pour des sommes leves et pour une longue dure. Ensuite, parce que leurs consquences sont dcisives la fois pour la rentabilit de lentreprise et pour sa capacit rpondre la demande du march. Concernant les ressources, il y a plusieurs aspects dtailler : a. La capacit dune ressource. La capacit est une mesure de laptitude dune ressource traiter un flux. Le concept de capacit rsulte : de la dure de disponibilit de la ressource par priode calendaire (la journe, la semaine, le mois) et,

106

 du choix dune unit de mesure qui permet dadditionner les dbits de produits ventuellement diffrents, tant entendu que si les produits sont assez semblables, une seule unit physique convient. Le concept de capacit est facile apprhender dans le cas dune transformation logistique simple. En revanche, pour un systme logistique complexe, la capacit est plus difficile valuer : dune part, parce quil peut exister un goulet dtranglement ; dautre part, parce que la capacit dpend de la nature du flux. Lorsquon considre une entreprise possdant un nombre important de cellules logistiques et fabriquant une gamme tendue de produits, on est souvent amen considrer plusieurs formes diffrentes dvaluation de la capacit. Ces formes reviennent choisir, selon les objectifs poursuivis, diffrentes dures de disponibilit de la ressource par priode calendaire et diffrents degrs dagrgation. Typiquement, on peut considrer une valuation de : la capacit de production annuelle tous produits confondus, la capacit de production mensuelle dun atelier pour la famille de produits qui y est fabrique, la capacit de production hebdomadaire dun poste, en prenant comme unit de mesure le temps douverture du poste cest--dire le temps pendant lequel on a dcid de le faire fonctionner. b. Perte de capacit. La capacit effective dune machine peut tre inferieure la capacit thorique pour de nombreuses raisons : la machine doit tre arrte pour entretien prventif, pour rparer une panne, parce que loprateur est absent ou parce que une partie des pices produites est dfectueuse. En particulier, lorsquune mme ressource traite plusieurs flux de produits, il existe souvent une perte de temps au passage de lun lautre. Il faut arrter la machine, changer loutillage, modifier le rglage, prparer une autre matire. Cette perte de capacit incite les entreprises organiser le flux sous forme dune suite de lots homognes plus importants et chercher les modalits qui assurent la diminution du temps, du passage dun produit lautre.

107

c. Flexibilit et polyvalence Une des qualits essentielles dune ressource est sa flexibilit. Ce concept voque la possibilit daccrotre ou, de rduire la capacit. Lavantage est de permettre un meilleur ajustement la demande commerciale. Le concept de polyvalence se prsente sous la forme dune question : combien doprations diffrentes une ressource est-elle susceptible deffectuer ? On peut, pour faire la mme opration, avoir le choix entre une machine spcialise et trs performante et une machine universelle, capable de raliser galement dautres oprations mais, souvent, moins rapide que la machine spcialise.

2. La capacit dun rseau de ressources

On a dfini la capacit dune ressource dun systme logistique comme une mesure de son aptitude traiter un flux. Une telle dfinition sapplique aisment pour une ressource unique. Mais quen est-il dun systme logistique complexe ? Pour rpondre cette question, il faut prendre en compte: a. Les ressources, stocks et processus Les typologies dcrites prcdemment restent trs globales. Il est ncessaire de dcrire plus prcisment les agencements possibles de multiples ressources, afin den comprendre les mcanismes. Lorsque des ressources multiples sont mises en uvre, elles peuvent ou non tre dcouples les unes des autres par des stocks intermdiaires. Deux ressources spares par un stock de pices sont indpendantes, au sens o lactivit de lune ne conditionne pas directement lactivit de lautre. Ces deux ressources constituent deux processus de production distincts. Dans la figure suivante nous pouvons constater le rle du stock dassurer lindpendence des ressources.

108

 larrt

en fonctionnement

processus A

processus B

Figure - Le stock rend les ressources indpendantes Si, au contraire, des ressources sont organises sans stocks intermdiaires, avec des flux directement connects, comme sur une chane dassemblage, lactivit dune ressource conditionne, directement, lactivit des autres. En termes de flux, ces diffrentes ressources constituent un seul processus de production.

en fonctionnement

en fonctionnement

processus unique

larrt

larrt

processus unique

Figure

- Labsence de stock rend les ressources dpendantes

109

b. Un rseau sans interactions : les processus en parallle Parfois, les entreprises peuvent placer leurs ressources en parallle, ce qui conduit laddition de leurs capacits. Dans la figure suivante, nous voyons un tel cas.

Stock amont

Stock aval

Figure - Les capacits en parallle dadditionnent c. Les rseaux avec interaction Dune manire gnrale, lorsque plusieurs processus sont mis en uvre pour raliser un flux de production, le flux ralisable est limit par la capacit dun des processus : cest en quelque sorte la capacit la plus faible qui dtermine celle de lensemble. On dit quil y a un goulet dtranglement. Pour le processus en srie on peut identifier plusieurs relations : Premire relation : G alimente NG. Dans cette situation, nous pouvons utiliser la ressource G 100% mais la ressource NG seulement 75% de son temps. G ne produit pas assez pour permettre NG de travailler tout le temps.

110

NG

Capacit de G

Capacit de NG

Capacit du rseau

Figure - Lutilisation de NG est limite par G Deuxime relation : Le produit passe de NG vers G. G est nouveau utilis 100% de son temps et sil y a suffisamment de matires premires, NG peut tre active 100%. Mais, puisque notre but est la fois daugmenter le volume des ventes, de rduire les stocks et les cots dexploitation, nous arrivons la conclusion suivante : nous devon utiliser NG 75% de son temps. Activer NG plus de 75% reviendrait constituer des en-cours devant G.

NG

Capacit de NG

Capacit de G

Capacit du rseau

Figure

- Lutilisation de NG est limite par G

Donc, cette action a pour consquence daugmenter des en-cours et les cots dexploitation sans pour cela augmenter le volume des ventes. Cela nous loigne ainsi du but atteindre et on ne devrait plus parler dutilisation, mais dactivation de la ressource NG.

111

Troisime relation : G et NG produisent des pices qui doivent tre assembles et ne salimentent plus lun de lautre. nouveau, on peut utiliser la ressource G 100%. Toutefois, si lon active la ressource NG au-del de 75%, on va fabriquer des composants qui attendront devant le poste dassemblage. La encore, NG ne devrait pas tre utilise plus de 75% de son temps.

NG

NG

Capacit de NG

Capacit de G

Capacit du rseau

Figure

- La ressource G limite toutes les ressources de NG

Dans de nombreux cas, la ralisation dune opration ncessite simultanment plusieurs ressources. La disponibilit de la machine nimplique pas automatiquement celle de la mainduvre, ni celle de loutillage et inversement. Cette condition a pour effet de rduire la capacit disponible de la ressource momentanment excdentaire. d. Les concepts de la thorie des contraintes Suite ce que nous venons de dcrire sur les relations entre les ressources goulets et les non-goulets, on peut dfinir un graphe complet du processus de fabrication qui reprsente les relations entre les produits fabriqus et les ressources ncessaires. Par ressources on entend ici aussi bien les matires premires que la main-duvre, les machines, les outillages, les engins de

112

manutention. Dans la figure suivante, nous pouvons voir un exemple de reseau doptimisation de la technologie de production (OPT).

Rseau des resources non critiques

Prmontag e

Stocks de scurit

Montage final

Rseau des resource s critiques

Ressour ce goulet Matires premire s Oprations de fabrication

Prmontag e Oprations dassembla ge Commande s

Figure

- Le rseau OPT

Le principe de la thorie de loptimisation de la technologie de production (OPT) consiste ordonnancer en priorit les flux (et non les capacits), uniquement sur les ressources critiques. Cette planification ralise, on effectue alors lordonnancement des ressources non critiques, sachant que lexistence de capacits excdentaires pour ces dernires vitera quun glissement dans la ralisation naffecte lensemble du programme. La philosophie de la mthode de loptimisation de la technologie de production peut se rsumer par lapplication de neuf rgles : 1- Il faut quilibrer les flux et non les capacits. 2- Le niveau dutilisation dun non-goulet nest pas dtermin par son propre potentiel mais par dautres contraintes du systme. 3- Lutilisation optimale dune ressource ne correspond pas ncessairement la saturation de sa capacit. 113

4- Une heure gagne sur une ressource goulet se traduit par une capacit supplmentaire dune heure pour tout le systme de production. Inversement, une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour la capacit globale du systme. 5- Une heure conomise sur une ressource non critique napporte rien sur le plan logistique. 6- Les ressources goulets dterminent le dbit de sortie et les niveaux de stock. Il savre donc totalement inutile de lancer en production une quantit suprieure la capacit de celles-ci, car on cre ainsi des en-cours supplmentaires. 7- Le lot de transfert peut diffrer du lot de fabrication. 8- Les lots de fabrication doivent tre de taille variable et non fixe. 9- On doit prendre en compte simultanment et non squentiellement les contraintes de capacit et de priorit.

3. Les flux
Un objectif cl de toute entreprise est de livrer des produits ses clients, lorsquils les demandent. Il est donc ncessaire, afin dassurer une gestion performante, de comprendre les flux de matires, composants et produits finis au sein de lentreprise. Il apparatra que, pour un systme logistique typique, lcoulement des flux matires, depuis les fournisseurs des matires premires jusqu' la livraison des produits finis, en passant par les diffrentes oprations de fabrication ne sont pas rguliers. Dans ces conditions, il faut bien connatre les aspects les plus importants concernant les flux : a. Le contenu des flux internes et flux externes les flux internes reprsentent les flux de matires subissant les transformations au seinmme de lentreprise, les flux externes sont associs lapprovisionnement de matires premires et composants ncessaires (y compris dventuelles oprations de sous-traitance) et la livraison des produits aux clients.

114

b. La complexit des flux On simagine parfois que les flux dans une entreprise correspondent un modle logistique idal. Dans cette situation, idale du point de vue des flux matires : les flux entrants (encore appels flux amont) de chacun des postes de travail sont identiques aux flux sortants (appels flux aval) ; les flux externes sont galement parfaitement synchroniss avec les flux internes ; le flux global au travers du systme logistique complet est de p pices par heure. Le fonctionnement dun tel processus est donc trs simple comprendre.

p pices/heur e

p pices/heur e

p pices/h

p pices/h

p pices/h

Figure

- Le modle logistique idal

Mais la ralit dun processus logistique scarte notablement de cet exemple. De nombreux phnomnes provoquent une dsynchronisation entre les flux amont et les flux aval de certains ateliers et, ventuellement, entre flux internes et flux externes. Une telle dsynchronisation rend alors les caractristiques de lcoulement des flux beaucoup plus difficiles percevoir intuitivement. Considrons un flux de produit avant transformation dans un atelier. Ce produit est : soit achet, sil sagit dune matire premire, soit issu dune opration prcdente, sil sagit dun produit en cours de fabrication.

115

Ce flux prsente un certain dbit moyen. Pour un certain nombre de raisons, dtailles plus loin, le flux prsente des variations autour de sa moyenne. Ce sont ces variations qui rendent complexe lcoulement du flux dans un systme rel. En effet, il faut, pour que lopration ne sinterrompe pas sur un poste, que le flux amont se prsente avec un dbit instantan au moins gal au dbit de lopration elle-mme sur le poste. De plus, si le flux amont excde le dbit de lopration, il y aura accumulation de pices et formation dune fille dattente, comme prsente la figure suivante :

2p pices/heure

p pices/heur e

p accumulatio pices/h n de stock

p pices/h

p pices/h

Figure - La diffrence de dbit cre un stock Soulignons cependant que mme si le flux amont a un dbit moyen infrieur la capacit opratoire moyenne du poste, il peut y avoir encombrement en raison du profil du flux entrant et des variations du flux instantan autour de la moyenne. Dans le cas o le flux amont se prsente avec un dbit instantan infrieur au dbit de lopration elle-mme, lopration ne pourra pas se raliser de faon continue : on observe dans la figure suivante des arrts rpts aux postes de travail et du sous-emploi des personnes :

116

p/2 pices/heure

p/2 pices/heure

p pices/h

p pices/h

p pices/h

Figure

- Le poste aval est partiellement inoccup

Les impacts des dsynchronisations de flux internes sont rapidement perceptibles (arrt rgulier du poste ou files dattente croissantes en amont de certaines postes de travail). Ce type de phnomne peut galement se produire larticulation des flux internes et des flux externes. Considrons par exemple le flux de produits finis, qui est dfini en fonction de la demande commerciale. Lentreprise cherche quilibrer le flux de la demande des clients avec le flux de produits finis : tout dsquilibre durable aboutit soit une insatisfaction de la clientle, soit une surproduction :
Flux aval > demande = surproduction Flux aval < demande = retards de livraison

La demande commerciale est elle-mme caractrise par un volume et un profil. Le volume correspond au flux de consommation des clients. Le profil dpend de certains facteurs : moyen terme, de la saisonnalit, court terme, de la plus ou moins grande concentration des commandes dans le temps.

c. Les causes des variations des flux Plusieurs raisons peuvent expliquer les variations dans les flux des produits lintrieur du systme logistique : Transferts par grandes quantits

117

De manire frquente, les transports des produits entre les fournisseurs et lentreprise, entre les cellules logistiques au sein-mme de lentreprise ou vers les clients, induisent une discontinuit forte dans lcoulement des flux matires. En effet, pour des raisons de cots de transport, il est courant de regrouper un grand nombre de pices pour effectuer le transfert et donc dinterrompre lcoulement pice pice du flux. La livraison de matires premires par camions ou trains entiers, qui couvre les besoins de lentreprise pour plusieurs semaines, voire plusieurs mois, constitue un tel exemple de variation de flux. Partage dun quipement Le partage dun quipement unique entre diffrents flux de produits provoque des interruptions rgulires des flux et est la seconde cause importante de fluctuations. En effet, sur une chane de fabrication ou de montage, le flux des produits est quasi-continu. La rgularit de circulation entre les postes repose sur lgalit des cadences de chaque opration. Cet quilibre tant difficile atteindre et stabiliser, cela limite, en gnral, la technique de la ligne cadence aux productions de trs grande srie. Dans les fabrications de moyennes ou petites sries, on parle souvent, par analogie avec la chane, dune organisation des machines en ligne . Dans ce cas, il existe une certaine souplesse cre par de petits stocks den-cours entre les postes successifs. Ainsi, les dbits doivent tre quilibrs en moyenne, pas ncessairement chaque instant. Assemblage Certaines oprations ncessitent plusieurs produits simultanment : cest le cas de lassemblage puisquil faut que toutes les pices assembler soient prsentes. Lajustement du dbit devient alors plus complexe puisquil y a une contrainte supplmentaire entre les diffrents flux entrants.

118

Flux entrant s

Processus de transformation

Flux sortant s

Figure Alas

- Complexit des flux

Il serait irraliste de parler de logistique, mme au niveau dune cellule lmentaire, sans voquer lexistence possible des dysfonctionnements. Tous les lments voqus sont susceptibles dtre affects par des alas : une opration peut se rvler dfectueuse, cest--dire que le produit fini nest pas conforme ses spcifications, une opration peut durer un temps diffrent du temps prvu, les ressources peuvent tre indisponibles : machine en panne, absentisme, manque de place, le flux entrant peut ne pas tre conforme ses spcifications ou indisponible (retard de livraison), le flux sortant peut tre produit pour une demande qui nexiste plus (le client ne confirme pas sa commande). Ces diffrents alas perturbent la rgularit dcoulement des flux et diminuent donc lefficacit du systme logistique.

d. La charge associe un flux 119

La charge mesure la quantit de flux requise pour satisfaire la demande. Cest donc une mesure de dbit demand. Les concepts de capacit et de charge se correspondent, comme ceux de loffre et de la demande. Une compagnie daviation possde une capacit de transport de 20 000 passagers par jour. La charge transporter le 14 avril a t de 17 000 passagers. Toute sa capacit na pas t utilise. e. Le flux et le cycle de production Quand un rservoir rempli deau contient 100 litres, si le dbit est de 1 litre par seconde, il met 100 secondes pour se vider. Leau qui entre dans le rservoir met 100 secondes pour en sortir lautre extrmit.

100 litres

Temps dcoulement: 100 secondes dbit : 1 litre/seconde

Figure

- Relation entre stock, dbit et temps dcoulement

Dans une usine, le cycle de production, ou temps dcoulement, reprsente le temps qui spare lentre des matires premires qui arrivent du fournisseur, de la sortie des produits finis qui vont chez le client. Si le cycle est de trois mois et que lentreprise vend 100 000 produits finis par mois, il y a approximativement lquivalent de 300 000 produits (en pices dtaches et semi-finis) dans lusine.

On peut ainsi crire les relations suivantes :

120

Volume de len-cours = Flux sortant x Cycle de fabrication Flux sortant = Cycle de fabrication =

Les entreprises cherchent rduire le cycle de fabrication pour deux raisons : les produits en-cours prennent de la place et engendrent des frais financiers, le cycle cre une inertie dans les dcisions de production : pour un cycle de trois mois, il faut dcider trois mois lavance ce que lon pense vendre un moment donn.

f. Le ratio de fluidit Un cycle de production se compose de deux types de temps : dune part, des temps de transformation, de transport ou de contrle du produit et, dautre part, des temps dattente. On peut alors introduire le concept de ratio de fluidit, dfini comme le rapport entre le temps opratoire correspondant la fabrication dun produit et le cycle de fabrication de ce produit : Ratio de fluidit = temps opratoire : cycle de fabrication Ce ratio donne donc le pourcentage du temps du cycle de production pendant lequel le produit est transform et peut tre interprt comme une mesure de la qualit du systme logistique. Dans une ligne cadence (de type chane de montage), les temps dattente sont trs rduits. Le ratio de fluidit sera dans ce cas proche de 1. Au contraire, dans un atelier fabriquant des petites sries par lots groups, les temps dattente sont proportionnellement trs levs

121

(chaque pice fabrique attend lachvement de lensemble du lot auquel elle appartient avant daller sur la machine suivante). Le ratio de fluidit sera alors trs faible.

100 pices traiter

100 pices termine s

Figure

- Ratio de fluidit

Le cycle de production apparat dans une large mesure comme une consquence de lorganisation des ressources. Si les ressources sont organises suivant le processus, avec le minimum dinterfaces entre sous-systmes, le flux circule vite. Si les ressources sont groupes par technologie, avec des interfaces entre ateliers, le flux circule lentement et le dlai sallonge.

4. Les stocks
Dune faon gnrale, le stock est dfini comme laccumulation dune diffrence de flux. Limage la plus courante est celle dun rservoir, dont le niveau traduit la diffrence accumule entre un flux entrant et un flux sortant :

122

Flux entrant STOCK Flux sortant

Figure

- Le stock est un rservoir

Le niveau du stock peut tre exprim par differentes units de mesure: il est souvent mesur par une dure dcoulement, c'est--dire le temps ncessaire lpuisement du stock, en cas darrt total du flux entrant. il est exprim en units phisiques, ce qui est trs util pour le magasinage, pour le calcule de moyens de transports et pour le calcule du nombre de jours de couverture des besoins pour la fabrication. il est exprim conomiques. Dans la thorie et la pratique des stocks on emploie souvent le concept de rotation du stock. La rotation du stock est gale au rapport entre une dure de rfrence (par exemple lanne) et la dure dcoulement. La rotation correspond au nombre de remplissages successifs du rservoir pendant la dure de rfrence. Souvent, on estime une rotation moyenne des stocks dune entreprise en effectuant les calculs non pas partir des quantits mais, partir des valeurs. Le stock cote cher : frais financiers, espace de stockage, vieillissement. Pour comprendre quelles sont les raisons pour lesquelles les entreprises conservent du stock, il faut clarifier les aspects suivants : a) Les fonctions des stocks Les fonctions des stocks sont nombreuses : en units valoriques, ce qui est util pour les calcules defficience

123

Fonction de service. La fonction de service du stock (ou fonction commerciale) a pour objectif dassurer au client une livraison immdiate. Cette fonction est prsente dans les magasins de dtail ainsi que dans les usines qui livrent des articles standards un rseau de distribution. Quand le dlai de livraison est infrieur au dlai dapprovisionnement ou de production du produit, il est ncessaire danticiper sur la commande du client. Le stock matrialise une anticipation en avenir incertain.

Fonction de rgulation de la capacit. Alors que la vocation du stock commercial est de faire face une incertitude sur la demande future, la fonction de rgulation de la capacit sert compenser un dsquilibre prvisible entre la charge de travail et la capacit dune ressource. En entreprise, la fonction de rgulation est mise en uvre pour la vente de produits saisonniers. Un fabricant darticles de sports dhiver, de jouets ou de crme bronzer constitue des stocks pour absorber les pointes de charge. La rgulation peut galement tre ncessaire en cas dinsuffisance de capacit. Par exemple, avant les vacances du mois daot de son personnel, une usine stocke des marchandises pour servir dventuels clients.

Fonctions de circulation. Lemploi du mot flux implique une ide de continuit, comme pour une rivire ou une circulation routire. Or, cette continuit est lie du stock. Dune faon trs gnrale, le stock permet dassurer une circulation continue du flux dans un systme logistique tout en autorisant un certain dcouplage entre ses diffrentes parties : Dcouplage quantitatif, Dcouplage qualitatif, Dcouplage temporel. La volont de dcouplage dans le temps apparat galement dans le cas dun stock constitu entre les postes successifs dune chane de montage. Les pices qui sont en attente entre deux postes permettent lun des postes de continuer produire, pendant une dure limite, quand le poste voisin est arrt.

Fonctions technologiques. Les fonctions technologiques du stock sont ncessaires la mise en uvre des oprations de transformation elles-mmes. On trouve dans cette catgorie les pices en cours sur une machine ou sur un quipement travaillant par lot. Les

124

pices en cours de schage ou de vieillissement (le vin ou les parfums par exemple) procdent galement dune fonction technologique. Pour tre complets, noublions pas les stocks de spculation. Par association dides, nous les classons dans les fonctions technologiques dans la mesure o lobjectif du stock constitu est lapplication dune technologie financire. Puisque nous venons de souligner les avantages du stock, il semble lgitime de sinterroger sur le sens dune thorie qui vise les supprimer. Apparue au Japon dans les annes 1970, mise en application dabord chez Toyota, la philosophie du zro stock est galement connue sous le terme Juste--Temps. Si le Juste--Temps marque une rupture avec la dmarche traditionnelle de gestion des stocks, ce nest pas que cette thorie conteste lexistence des fonctions voques ci-dessus. La rupture est dans la faon daborder les problmes de stock et, plus prcisment dans la volont de remettre en cause lorganisation logistique dans son ensemble pour rduire et mme liminer les stocks. En gestion traditionnelle des stocks, on cherche baisser le niveau des stocks dans un contexte technologique et organisationnel donn. En gestion Juste--Temps, on cherche modifier ce contexte lui-mme. Retenons pour le moment loriginalit de cette approche qui se propose de btir un systme logistique capable de fonctionner sans stock. Objectif idal, certes, mais vers lequel il est possible de tendre sans cesse.

5. Lorganisation des ressources

La fabrication dun produit est rarement faite en une seule opration. Le principe mme de la production est de dcomposer le travail en un ensemble doprations lmentaires. Cette ide, assez vidente dans le cas des produits industriels en raison de lavantage de la spcialisation des machines sur des tches rptitives limites, est galement applicable dans le cas des services. La dcomposition du produit ou du service en oprations distinctes oblige, en gnral, lentreprise organiser le travail en sous-groupes spcialiss. Il y a plusieurs modalits dorganisation des ressources :

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a) Organisation par technologie ou par produits Quand on dispose dun ensemble de ressources pour excuter un ensemble doprations, il est possible de choisir deux options. Soit les ressources sont regroupes par technologie (les tours sont placs dans la section des tours, les presses dans la section des presses, etc.). On parle, dans ce cas, dateliers technologiques (ou de sections homognes). Pour fabriquer un produit, il faut donc que celui-ci traverse plusieurs sections ou ateliers. Dans ce cas, les ressources et les oprations restent largement indpendantes les unes des autres. Les produits circulent entre les machines dune faon trs libre, suivant les besoins et les disponibilits. Soit les ressources sont regroupes selon lenchanement des oprations ralisant un produit donn (sections produits). On parle, dans ce cas, de processus en ligne. Un produit est alors fabriqu partiellement ou totalement dans un mme atelier. Dans ce second cas, les ressources (machines, personnes) sont organises en systme structur. Lensemble est affect de faon stable un produit (ou en tout cas des produits qui se ressemblent). Les produits circulent suivant un trajet prdtermin par la disposition-mme du systme de machines, comme dans le cas de la chane de production.

126

T1

F1 F2

Atelier de fraisage

T2 T3 T4
Atelier de tournag e

F3

R 1
Atelier de rectification

Produit A

R 2

Produit B

R 3

Organisation par technologies

Produit C

T1 T2 F1

T3

F2

R 2

Produit B

Atelier produit B Atelier produit C

Produit A

R 1 T4 F3 R 3

Produit C

Organisation par produits

Figure

- Organisation par technologies ou par produits

Le choix de la premire option correspond une volont de centralisation et dhomognit technologique. Le choix de la seconde option met laccent sur la cohrence du processus et du flux et sur une responsabilisation plus large des quipes. Cette typologie selon lorganisation des ressources est trs importante, car elle a des rpercussions : 127

sur la structure de cot du produit, sur son dlai de production et, sur sa personnalisation en fonction de la demande du client.

Il est donc vident que lentreprise qui constitue une chane se limite dans le choix des produits vendus alors quavec des machines indpendantes, elle conserverait la possibilit de raliser des produits spcifiques (mais un cot lev). b) Les grands modes dorganisation de la production Cette typologie comprend en fait quatre grandes classes : La production continue (raffineries de ptrole, chimie de base, papeterie, cimenterie, Ce mode de production permet dassurer la production de grandes quantits de produits mais, faiblement diversifis, car il est peu flexible. Le problme essentiel est dassurer la continuit de la production ce qui fait que la maintenance soit une fonction majeure. La production de masse (automobiles, lectromnager, restaurant fast-food, etc.) Ici, les ressources sont organises selon le processus de fabrication du produit et o les flux sont continus. Les volumes de production permettent de mettre en place des processus ddis un produit ou une gamme de produits similaires. Les cycles de fabrication sont courts. Lorsque la production consiste essentiellement en un assemblage de composants, on met en place des chanes de montage. La production de petite et moyenne srie (sous-traitance de pices spciales pour Ce mode de production est adapt la fabrication de produits diversifis. Comme les quantits produire de chaque rfrence sont faibles, il est impossible de mettre en place un processus pour chaque produit. Les flux de produits doivent donc partager des ressources communes et sont donc discontinus. Cest un mode de production flexible mais faiblement productif, avec des cycles de fabrication relativement longs. La production unitaire (travaux publics, chantier naval, usine cls en main, fabrication et lancement dun satellite, organisation dun congrs, etc.)

circulation sur autoroute, etc.)

laronautique, fabrication de gros ordinateurs, etc.)

128

Le produit tant unique (ou en trs petite srie), les ressources sont organises autour du produit fabriqu. La fabrication du produit sera gre comme un projet. Les cycles de fabrication sont gnralement longs. La figure suivante qui prsente la matrice Produits-Processus5 souligne le lien qui existe entre le caractre plus ou moins rptitif de la production et lorganisation des ressources. Plus on va vers la production de grande srie, plus le flux de fabrication doit circuler rgulirement sans rencontrer dobstacles.

de Hayes et Wheelwright 129

1. Structure du produit Faible volume Faible standardisation Produit unique Structure du processus 1. Flux dconnects ( la commande) - tches varies - matriel polyvalent faible rapport charge/capacit - main-duvre Qualifie 2. Flux discontinus (production par lots) Dplacement de lots travers une srie de poste de travail 3. Flux connects (chane de montage) - Standardisation - Automatisation - Main-duvre peu qualifie 4. Flux continus - Investissements Importants - Moyens trs Spcialiss Aucun cas - Atelier de mcanique gnrale - Imprimerie - Industrie spatiale

2. Faible volume Plusieurs modles avec une varit doptions

3. Quelques produits principaux Volume plus important

4. Production de masse Forte standardisation Produit de base

Cot de production Flexibilit

Aucun cas

- Machines outils - Aronautique - Matriels lourds

- Electromnager - Chaussure - Textile - Automobile

- Sucre - Ptrole - Chimie - Cimenterie

Volume et standardisation

Figure

- La matrice Produits-Processus

130

Chapitre 9 La gestion de la capacit

1. Flux et quilibre entre charges et capacits

Les chapitres prcdents ont montr quun systme performant se caractrise par des flux de matires entre les ressources, engendrant en gnral des stocks. Nous allons maintenant prsenter le concept dquilibre entre charge de travail et capacit des ressources, ainsi que les moyens et actions permettant de parvenir un tel quilibre. Lobtention dun quilibre entre charges et capacits constitue une problmatique importante : cet quilibre conditionne la fois le respect des dlais commerciaux et le cot des produits. Gnralement, on peut tre plac en deux situations : - Dune part si, sur un certain horizon, la charge est suprieure la capacit, lentreprise ne peut pas faire face lensemble des commandes de ses clients. Certaines commandes vont donc subir des dlais de livraison importants et des retards, phnomnes hautement dommageables en situation de concurrence. - En revanche, lorsque la charge est infrieure la capacit, toutes les commandes peuvent tre traites sans retards. Linconvnient de cette situation est lapparition de sousactivit est de sous-utilisation des quipements, ce qui entrane des surcots et une mauvaise rentabilit des investissements. Pour comprendre limpact sur lcoulement des flux de dsquilibres entre charges et capacits, nous allons dtailler les aspects suivant : A. Analyse globale de lquilibre des systmes

131

Dans un rseau de ressources, un instant donn, on se trouve en prsence de deux types de ressources : les ressources goulets, ou critiques, qui limitent la production et les ressources non-goulets qui prsentent une surcapacit. Au niveau global considr ici, on se concentre donc uniquement sur les ressources goulets. Pour analyser les systmes et, identifier les dsquilibres il faut prendre en compte la figure suivante :

CAPACIT Heures de travail CHARGE Zone 3 Zone 1 Zone 2 Mois

Figure Ainsi, on peut reconnatre :

- Les diffrentes situations de dsquilibre

en zone 1 : une charge excessive et un risque de retard de livraison, en zone 2 : une charge insuffisante et une sous-utilisation potentielle de la capacit, en zone 3 : une modification de la capacit, par exemple, grce un investissement permettant dabsorber un accroissement prvisible de la charge. La recherche dun quilibre parfait entre charge et capacit est difficile, pour plusieurs raisons : La capacit prsente une certaine rigidit. On nembauche pas 50 personnes dun jour lautre et, une fois embauches, on ne les licencie pas sans dlai et sans cot. La capacit est en partie alatoire : on nest jamais certain de disposer effectivement des ressources (absentisme, pannes, problmes de qualit).

132

 La charge est en partie alatoire : plusieurs mois lhorizon, on nest jamais certain de vendre des quantits bien dfinies. Pourtant, il faut dj prendre certaines dcisions de capacit. En outre, compte tenu des combinaisons de ressources, il suffit que lune dentre-elles soit indisponible pour rendre les autres inutiles. Une panne de transformateur lectrique gnral de latelier annule la capacit de 20 machines. B. Analyse dun processus de production Dans la ralit, une entreprise est en gnral constitue de plusieurs cellules logistiques en relations mutuelles et fabrique de nombreux produits diffrents. Une mesure globale de lquilibre entre charge globale et capacit globale sur un horizon long est certes intressante, mais ne dcrit en rien les mcanismes qui prendront place court terme au sein-mme des diffrentes cellules lors de la production. En particulier, lorsquon ralise une valuation prcise des capacits des cellules logistiques dune entreprise et des charges du carnet de commandes, on saperoit que les rapports entre charge et capacit peuvent tre diffrents dun atelier lautre. On voit bien que suivant le type de commande lun ou lautre des ateliers aura une surcapacit ou sera au contraire satur. Pour des conditions de fonctionnement donnes, on est donc amen distinguer dans une entreprise les quipements dits goulets, dont la capacit est sature et les quipements non-goulets, qui prsentent de la surcapacit. Il est alors utile dviter des dsquilibres trop importants entre charge et capacit au niveau des diffrents processus, pour les mmes raisons mais une autre chelle, que celles exposes au niveau global. Toutefois, quelques remarques simposent ce niveau, tablis par la thorie de loptimisation de la technologie de production. Lide de base est que : au niveau dun processus non-goulet, il peut tre utile (et pas trop coteux) de conserver une lgre surcapacit, de manire compenser des alas de production. en revanche, pour un processus goulet, ne possdant aucune capacit de rserve, par dfinition, une gestion trs fine des flux doit tre mise en place de manire viter toute perte de capacit. C. La chane de production

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Si on combine diffrentes machines en une ligne de production, on voit alors apparatre la forme extrme de la recherche de lquilibre : lobtention des temps opratoires identiques pour les oprateurs de la ligne. Cette forme dorganisation a des caractristiques particulires qui conduisent une forte efficience.

2. Les moyens daction sur la capacit

Une politique de gestion de la capacit comporte plusieurs caractristiques : Elle est lie la stratgie gnrale et, en particulier, la politique commerciale et aux choix de spcialisation de loutil de production. Elle peut modifier la structure concurrentielle sur le march. En effet, les parts de march et surtout les prix risquent dtre changs par la modification induite sur loffre : le dcideur a pu prendre sa dcision sur la base de cash-flows prvisionnels alors que sa dcision-mme modifie les quilibres du march et rend peut-tre caduques les hypothses sur lesquelles il a fond une tude de rentabilit. Le choix de la capacit comporte un risque li lvolution de la demande (modification en nature et quantit ainsi quen termes de saisonnalit). Dans une organisation de production, les solutions pour ajuster la capacit sont nombreuses. Voici les plus courantes : Modification des horaires de travail, se traduisant soit par des heures supplmentaires, soit par des heures de fermeture. Depuis plusieurs annes, les entreprises pratiquent aussi la modulation des horaires sur lanne. condition de respecter certaines rgles lgales damplitude et de cumul, il devient possible de saisonnaliser la capacit dans de bonnes conditions conomiques. Ngociation des priodes de congs avec le personnel, tenant compte des variations des ventes durant lanne. Variations du niveau de main-duvre par embauche. De plus en plus, tant donn la rigidit dune embauche traditionnelle et le risque associ, beaucoup de firmes recourent des contrats dure dtermine.

134

Appel du personnel intrimaire pour faire face des pointes prcises (encore faut-il disposer des bonnes qualifications, pour ne pas avoir supporter des priodes dapprentissage trop longues).

Investissements en machines et quipements supplmentaires. Appel la sous-traitance de faon satisfaire une partie de la charge par un potentiel de production externe. Dveloppement de la polyvalence de la main-duvre et de la flexibilit des machines. Cette qualit permet de raffecter avec souplesse les moyens de production suivant la structure du carnet de commandes un moment dtermin. Dune faon gnrale, la flexibilit de la capacit dpend beaucoup de la polyvalence des ressources.

Dveloppement dune politique de maintenance prventive permettant de planifier les interventions dentretien des priodes creuses, tout en vitant les pannes intempestives gnratrices de temps darrts beaucoup plus longs.

Diminution de la non-qualit : les articles non conformes consomment une partie du potentiel nominal sans que les ventes augmentent pour autant. En rsum, il existe de nombreuses faons de faire varier une capacit de production. Le

choix dpend en grande partie de la nature de la variation de la charge.

3. Les moyens daction sur la charge

Agir sur la charge, cela consiste avancer ou retarder des heures de travail. Les principales actions sont les suivantes : Fabrication anticipe des produits. Un cas bien connu est celui des entreprises saisonnires.

135

Producti on cumule Stoc ks

Vent cumu s

Figure

- La constitution dun stock danticipation

Fabrication retarde des produits. Cette solution na videmment rien de satisfaisant. Toutefois, dans la mesure o elle est parfois invitable, il vaut mieux lannoncer ds la prise de commande (confirmation de commande) plutt que docculter le problme et de se heurter ensuite des clients surpris juste titre. Ajutons que des dlais de livraison allongs sont invitables au moment du lancement dun produit nouveau (automobile, par exemple), cause de lengouement possible du public. Comme lentreprise ne peut pas produire des quantits importantes davance, lexcs de la demande sur la capacit des chanes provoque un allongement des dlais.

4. Ralisation de lquilibre
La mise en uvre des diffrents moyens daction sur la charge et sur la capacit des ressources afin dobtenir un quilibre efficace est une tape aussi difficile quimportante pour les performances du systme logistique. On peut scinder les approches utilises suivant le degr de finesse de la dtermination de lquilibre : quilibre global 136

Lapproche utilise pour raliser un quilibre global du systme logistique, en gnral sur un horizon de plusieurs mois, consiste tablir des plans directeurs de production. Ces plans directeurs se concentrant exclusivement sur les ressources goulets. quilibre au niveau dun processus Une fois que les quilibrages des ressources goulets ont t prvisionnellement raliss par les plans directeurs, la validation au niveau de lensemble des processus se fait au cours des procdures de calcul des besoins, sur un horizon de quelques semaines, et dordonnancement, sur un horizon de quelques jours.

5. quilibrage dune chane de fabrication

La recherche de lquilibre entre charge et capacit au sein dune ligne de fabrication constitue une problmatique spcifique dont on va parler plus loin : La chane de montage dun produit unique Le processus continu le plus frquent est constitu de la chane de montage dun produit unique. Dans ce cas, lorganisation des quipements est conue de telle faon que le flux physique circule sans interruption entre les postes de travail. Les stocks den-cours sont limits et les cycles de fabrication courts. Ces avantages sont atteints sous la condition de produits et doprations trs standardiss. La fabrication est divise en un certain nombre doprations lmentaires, permettant la spcialisation simultane de la main-duvre et des quipements. De plus, comme chaque produit subit la mme squence doprations, un systme de transport automatique des pices entre les potes de travail peut tre install (convoyeur bande, ). Linconvnient en est cependant la vulnrabilit du systme face aux alas : une panne ou une personne absente sur un poste paralyse lensemble du processus. Cela implique donc la mise en place de programmes stricts de prvention de ces alas. Dans le cas de fabrications industrielles opres selon ce mode dorganisation, les articles sont raliss sur un ensemble de centres opratoires en gnral mis en ligne selon la (ou les) gamme(s) de fabrication ou de traitement. On notera que cette mise en ligne peut se faire suivant diverses configurations : en ligne droite, en forme de U, en cercle, etc. 137

Au niveau des gammes de produits fabriqus, une ligne donne peut tre exploite de plusieurs manires. Lorsque les quantits fabriquer le justifient, une ligne peut tre ddie la fabrication dun produit unique. Il est cependant courant dutiliser une ligne pour fabriquer une famille de produits finis. Il sagit dans ce cas de variantes dun produit gnrique. On aborde ci-dessous les questions de base lies la planification et la gestion de lactivit dun tel processus continu, savoir : lvaluation de la charge de travail, la dtermination du nombre ncessaire doprateurs, la rpartition des oprations de fabrication entre les oprateurs. Processus opratoire du produit au service concern Avant dorganiser une ligne de production, il convient bien entendu de dfinir prcisment la gamme opratoire du produit fabriquer par une tude spcifiques. Les informations recueillir sont les suivantes : la squence opratoire de ralisation du produit (ou service), prcisant les oprations lmentaires retenues, leurs temps opratoires mesurs, les modes opratoires, les machines et quipements requis ; souvent, des contraintes techniques exigent que certaines oprations soient ralises avant dautres ; il convient donc de connatre le diagramme dantriorit des oprations, prcisant les antriorits techniques ainsi que les phases opratoires qui peuvent tre ventuellement menes en parallle ; la perception correcte des charges de travail exige de connatre lactivit moyenne de la main-duvre et son volution au cours du temps. Lactivit est mesure par un ratio qui tient compte du rapport entre le rythme de travail effectif et le rythme considr comme normal. Cette activit moyenne sera celle constate sur les fabrications existantes ou rsultera daccords conventionnels au niveau de lentreprise.

Figure

- Diagramme dantriorit des oprations

138

Dtermination du taux de production atteindre La quantit produire par priode (le taux de production) est dtermine par le

programme de production qui est lui-mme fix en fonction de la demande commerciale prvisionnelle. Ce taux de production reprsente le dbit du flux qui doit sortir du systme de production. Les responsables doivent fixer le nombre de lignes installer ainsi que la dure du travail. Pour atteindre une mme production quotidienne, on peut mettre en place une seule chane ou bien deux chanes en parallle produisant deux fois moins que la chane unique, travailler 8 heures par jour ou 16 heures par jour. Ces dcisions fixent le taux de production de chaque chane, qui doit produire une quantit Q pendant une priode T. Linverse de ce taux est la cadence qui indique la priodicit de sortie des produits. Nous lappelons C, gal au rapport T/Q. Cette cadence, directement dduite des prvisions commerciales, devient lobjectif de lquilibrage proprement dit. valuation du nombre ncessaire doprateurs Dans sa logique, la recherche de lquilibre entre charge et capacit est simple. Elle rsulte dune recherche du potentiel ncessaire mettre en place face la charge prvisionnelle (reprsente par le taux de production atteindre). Soit : ti le temps de lopration i et, Q la quantit produire sur une priode de rfrence. La charge de travail prvisionnelle est la somme des produits entre quantits et dure des oprations. La capacit de production obit lquation suivante :
Cp = N x H x A, o :

N est le nombre doprateurs et, H est le nombre dheures effectives de travail effectif sur la mme priode de rfrence, donc hors pauses et arrts conventionnels. A est un paramtre qui spcifie lactivit moyenne probable qui reprsente la vitesse relative des operateurs par rapport la vitesse thorique utilise pour estimer les temps. Par exemple, une activit de 120% indique que les oprateurs

139

parviennent raliser 120 produits dans le temps officiellement allou pour la ralisation de 100 produits. Le rapport entre la charge de travail et la capacit de travail conduit au nombre thorique de postes ncessaires :

En pratique, il convient darrondir N au nombre entier suprieur. Exemple: lobjectif de production est de 5 000 anoraks par mois ; sachant que la somme des temps opratoires est de 10 minute, on trouve la charge de travail correspondant lobjectif de production est de 50 000 minutes (5000 units x 10 minutes) Lhoraire de travail dune opratrice est de 8 heures par jour et de 20 jours par mois. Si les opratrices travaillent une cadence normale (A = 100%), on trouve donc :

On dcide alors darrondir N=5, ce qui conduit une capacit de production de la ligne lgrement inferieure aux 5 000 pices mensuelles prvues. Lquilibrage des postes sur une chane de production Ltape suivante est la rpartition des oprations entre les postes. De cette rpartition dpend tout dabord la cadence de production effective qui est gale la cadence du poste dont les oprations ont la dure la plus grande. Ensuite, la rpartition doit assurer un bon quilibrage des temps de travail de chacun. Ce que lon cherche travers un bon quilibrage, cest dviter les temps morts des oprateurs (ou des quipements) pour optimiser leur productivit et donc diminuer les cots de fabrication. Comme expliqu ci-dessus, les contraintes technologiques imposent partiellement un ordre la ralisation de ces oprations. On note nanmoins une certaine flexibilit pour grouper les oprations. Il sagit donc de repartir, entre les N postes, les diffrentes oprations de telle sorte que : les contraintes dantriorits techniques entre les oprations soient respectes, tous les postes de travail se voient attribuer des oprations dont le temps total par poste soit peu prs identique. Cest cette seule condition que la chane sera bien quilibre.

140

Exemple : la rpartition idale des oprations entre les cinq postes est la suivante : Poste 1 2 3 4 5 Oprations A, B, D C E F, H G Temps opratoires (en minutes) 2.2 2.2 1.8 1.7 Temps morts (en minutes) 2.2-2.2=0.0 2.2-2.2=0.0 2.2-1.8=0.4 2.2-1.7=0.5

2.1 2.2-2.1=0.1 Figure - Affectation des oprations aux postes

Dans ce cas, la cadence de production est dune pice toutes les 2,2 minutes. Le total des temps morts pour une pice est gal une minute. Cependant, cette rpartition des oprations nest pas admissible parce quelle ne respecte pas les contraintes dantriorit techniques de la Diagramme dantriorit des oprations. La rpartition la plus quilibre qui satisfait ces contraintes est la suivante : Poste 1 2 3 4 5 Oprations A, B C D, E F G, H Figure Temps opratoires (en minutes) 1.6 2.2 2.4 1.5 Temps morts (en minutes) 2.4-1.6=0.8 2.4-2.2=0.2 2.4-2.4=0.0 2.4-1.5=0.9

2.3 2.4-2.3=0.1 - Affectation des oprations aux postes

Dans ce cas de figure, la cadence de production est dune pice toutes les 2,4 minutes. Pour une pice, le total des temps morts (et donc des temps pays inutilement) est gal 2 minutes. Ce cas montre bien le rle dterminant jou par les contraintes techniques. La figure illustre graphiquement le rsultat possible dun tel quilibrage.

141

1 4 5

Cadence : 2,4

Cadence : 1,92

1 5 Postes

1 5 Postes

Figure (a)

Figure (b)

Figure

- Reprsentation graphique de lquilibre

Lanayse de la situation prcdente montre que le poste 3 de la chane est le plus charg : il conditionne donc la cadence de la chane, et dtermine le taux de production. Les autres postes ont donc, sur le papier, un temps mort par cycle qui ne peut pas tre rduit. Comme on le voit dans la figure, il est videmment difficile datteindre une rpartition gale des tches. Cela provient de ce que les dures des tches sont discrtes, ingales, et ne peuvent tre indfiniment divises. De plus, lallocation aux postes est limite par des contraintes technologiques. Lquilibrage est donc rarement parfait. Un grand nombre de techniques analytiques dquilibrage ont t dveloppes. Les mthodes exactes de recherche de la rpartition la plus quilibre des oprations entre les postes sont bases sur la programmation mathmatique. lheure actuelle, de nombreux logiciels de mthodes quantitatives, fonctionnant sur PC, proposent de telles mthodes. Cependant, la plupart des problmes de ce type sont rsolus en entreprise par des approches approximatives, ou heuristiques fondes sur lexprience. En cas dimpossibilit dobtention dun quilibrages satisfaisant, on peut envisager la mise en uvre de mesures spcifiques.

142

La qualit dun quilibrage est importante calculer. On le fait en valuant la perte dquilibrage, qui est le rapport entre la somme des temps morte et les temps total (y compris les temps morts) consacr par les postes la fabrication dune pice. On estime quun quilibrage correct doit correspondre une perte dquilibrage situe entre 0 et 5%. Il est possible que lquilibrage aboutisse demble une production de la chane gale lobjectif de production (premier cas). En revanche, les contraintes peuvent induire un quilibrage imparfait, au point que la production narrive pas atteindre le niveau objectif initialement prvu. Dans ce cas, plusieurs solutions existent selon les situations : dcision daffecter sur le poste concern un oprateur dont le niveau dactivit moyen est suprieur celui qui a servi dhypothse au calcul, de faon ramener le temps de ralisation effectif au niveau des autres postes. Il est donc indispensable de disposer dun outil permettant la connaissance parfaite des qualifications, degrs de polyvalence et activits moyennes ralistes de lensemble du personnel de production. ddoublement du poste le plus charg (toutefois cette solution risque le plus souvent dimpliquer une occupation partielle du second poste, donc un problme de loprateur partiellment charg). modification du processus opratoire en essayant, en particulier, de dcomposer les oprations les plus longues qui posent les principaux problmes dquilibrage. changement du nombre de postes envisag et ralisation dun second quilibrage sur cette nouvelle base. Cette solution correspond cependant une modification de la capacit de production de la ligne. quilibrage des chanes produits multiples Lutilisation de la chane et lorganisation en flux tendus conduisent une production trs efficace lorsque la varit des produits fabriquer reste faible. Plus la varit des produits augmente, plus les problmes de conception et de gestion de la chane deviennent complexes, et plus lefficacit de la production diminue en termes de productivit. Or, sur les marchs de produits de grande consommation, la concurrence est forte et les gots des clients deviennent de plus en plus varis et diffrencis.

143

Dans ces conditions, au problme de lquilibrage vient sajouter un problme de programmation : a) lancer les produits diffrents par lots successifs homognes ou, b) lancer les produits de faon mlange a) Chanes multiproduits par lots Sur ces chanes, un seul modle ou type de produit la fois est fabriqu par sries successives homognes. Ce type de production pose les problmes suivants : comment quilibrer la chane dans tous les cas ? quelles sont les tailles optimales des sries par types de produits ? dans quel ordre ces sries doivent-elles tre engages ? En pratique, la chane est prpare pour un modle de produit, puis des ajustements sont faits avant de commencer la fabrication du modle suivant. On peut donc considrer le problme comme une succession de problmes de conception de chanes spares. La troisime question recouvre le problme de lordonnancement des sries de production. La squence optimale des diffrentes sries dpend des cots de prparation et de rglage de la chane lors du passage dun modle lautre. Plus ces cots sont lves, plus la programmation doit se faire par lots importants. Ces cots comprennent : les cots de changements doutillages, les cots de rglage des machines, les cots de temps morts des machines et des ouvriers, de la monte en cadence et, ventuellement, des rimplantations partielles ncessaires. Ces cots dpendent de la nature du modle considr et de son successeur. b) Chanes modles mixtes Sur ces chanes, un ou plusieurs modles, ou bien une ou plusieurs variantes de produits, sont fabriqus simultanment. Les modles sont mls sur la chane dans une proportion telle que les quantits prvues soient ralises pour suivre au mieux la rpartition des ventes court terme.

144

Les chanes de montage dautomobiles ou de matriels agricoles comme les tracteurs, sont conues suivant ce principe. La ralisation des chanes mixtes est nettement plus complexe que celle des chanes modles multiples. Les questions qui se posent sont : comment quilibrer la chane ? dans quel ordre faut-il placer les modles sur la chane ? Par rapport aux chanes modles multiples, une chane mixte prsente lavantage de produire un flux rgulier de modles pour satisfaire la varit de la demande des consommateurs. Il ne se constitue donc pas thoriquement de stocks de produits finis. Cependant, le fait que les modles ne demandent pas les mmes oprations lmentaires a pour effet la sous-utilisation et/ou la saturation de certains postes de travail avec des risques de files dattente importantes de produits semi-finis (si le stockage est possible), ou darrts de certaines postes en aval. Le problme de lquilibrage de ce type de chane peut tre envisag schmatiquement de la faon suivante : on dtermine toutes les oprations lmentaires ncessaires la fabrication de tous les modles et, on groupe les oprations communes un ou plusieurs modles aux mmes postes de travail. On essaie ensuite dquilibrer la chane de faon thorique. En pratique, la ralisation est dlicate. Plus on regroupe les modles identiques par grande srie, plus il y a de temps morts sur les postes de travail non engags par le modle en question. Ajoutons que les chanes modles mixtes posent un difficile problme dapprovisionnement. En effet, la technique classique qui consiste stocker aux abords de la ligne toutes les pices ou sous-ensembles ncessaires, entrane de srieux problmes dencombrement. Chaque option, chaque variante exige, en effet, une rservation despace. La solution consiste au moins pour les pices volumineuses livrer sur la chane, dans lordre dans lequel ils doivent tre monts, les seuls produits ncessaires chaque vhicule spcifi. Cette technique sappelle la synchronisation. Cette technique, qui sinscrit dans la philosophie du Juste--Temps, est dlicate mettre en uvre. Elle suppose une grande fiabilit dans le droulement des processus de production et

145

de livraison. En effet, en labsence de stock, la moindre erreur peut compromettre le droulement de la production.

6. Le cas des activits de service

La recherche de lquilibre charge/capacit concerne les services aussi bien que les usines. Les services sont soumis une difficult supplmentaire : il nest pas possible de stocker le produit fini. Autrement dit, si lon prvoit une pointe de charge, on ne peut pas anticiper sur la demande. Si lajustement charge/capacit nest pas bon, il se produit soit une file dattente, soit une inactivit. A. Les moyens de lajustement charge/capacit Pour ajuster le rapport charge/capacit, on peut agir sur les deux facteurs du rapport : soit sur la demande (la charge), soit sur la capacit : Actions sur la demande. Les principales actions que lon peut exercer sur la demande sont les suivantes : segmenter la demande ; mettre en place une tarification incitative pour les priodes de faible demande ; effectuer une promotion particulire pour les priodes creuses ; instaurer un systme de rservation ou de prise de rendez-vous. Actions sur la capacit. Les principaux moyens daction spcifiques sur la capacit sont : polyvalence du personnel, en adaptant le tableau de service ou en partageant les capacits de production avec dautres oprateurs, augmenter la participation du client dans la ralisation du service, automatiser certaines oprations (le paiement par exemple).

rendre la capacit flexible en employant du personnel temporaire, en augmentant la

146

B. La thorie des files dattente Dveloppe depuis le dbut du XXe sicle, la thorie des files dattente sest donne pour objectif la rsolution de problmes pratiques rencontrs principalement dans le domaine des services. Pour mieux comprendre la problmatique des files dattente, il faut clarifier : La problmatique gnrale La question fondamentale repose toujours sur larbitrage suivant : dun cot, un objectif de service exprim par un temps dattente tolr par le client et un cot induit pour le producteur ; de lautre part, le risque de crer, lors de lattente, une insatisfaction ou pire, la perte de la clientle. Ce risque peut tre traduit par un cot dattente. Caractristiques oprationnelles des systmes de file dattente Trs peu de systmes oprationnels sont utiliss 100% de leur capacit. Les praticiens savent que le temps dattente sallonge lorsque le taux dutilisation augmente, dans le cas gnral (et raliste) o les arrives ne se font pas rgulirement et o le temps de traitement nest jamais constant. De plus, le temps dattente ne varie pas linairement avec le coefficient dutilisation, mais suit plutt une loi dallure exponentielle.

147

Temps datten te moyen

Seuil

0 0,8 1

0,2

0,4 Taux dutilisation

0,6

Fig. no

- volution du temps dattente selon lutilisation

La thorie des files dattente permet de prvoir la longueur de la file dattente selon le taux dutilisation du systme considr. Avec ces donnes, le gestionnaire peut effectuer les arbitrages pour obtenir un bon compromis entre la satisfaction du client et la productivit du systme. Les critres de dcision dcoulent des caractristiques du systme : particularits du mode darrive des clients (loi statistique), type de file dattente (file simple ou avec plusieurs serveurs), rgle(s) de priorit rgissant lordre dans lequel on traite les clients et, particularits du service concern (contraintes physiques despace ou dimplantation, contraintes lgales, etc.). Le mode darrive Concernant le mode darrive, il faut considrer :

148

la capacit de matrise du gestionnaire, le nombre dunits-clients arrivant simultanment, le type de distribution statistique suivie (loi de Poisson, etc.), le degr de patience des clients (dans tout systme de file dattente, il y a toujours un pourcentage dabandon selon le temps dattente).

Les rgles de priorit Gnralement, les rgles de priorit en file dattente pour le traitement des clients peuvent tre multiplies. Dans le domaine des services, les rgles seront en gnral plus limites : premier arriv-premier servi ou, tri des clients avant traitement selon la nature des oprations, selon des degrs durgence ou selon une segmentation de type socio-professionnel par exemple. La capacit du systme La capacit est dtermine par le nombre de points de service et le temps opratoire de traitement. Cette capacit peut tre modifie par diffrents moyens. Lajustement doit tre fait quand le taux dutilisation du service atteint un certain seuil correspondant au plus long temps dattente tolrable. Un systme peut trs bien tre provisoirement surcharg, mme sil russit en moyenne rpondre la demande. Hormis la loi darrive, les fluctuations proviennent aussi des variations dans le temps de traitement. Or cette variable est en partie contrlable par le gestionnaire, laide de certaines techniques dorganisation. Les modles de files dattente Les modles stochastiques utilisent des distributions de probabilit pour dcrire la variabilit des frquences darrive et de dpart. En thorie, on fait toujours appel des modles stochastiques qui comportent les conditions suivantes : la rgle de priorit du traitement est lordre darrive (premier arriv-premier servi), la file dattente peut sallonger indfiniment, les temps darrive et de traitement sont variables selon des lois identifies, le nombre de postes de service est constant.

149

Lapproche thorique du problme ne doit pas masquer le fait quau niveau pratique la gestion des files dattente ne se limite pas ces seules considrations thoriques. Il reste des fluctuations et situations particulires qui nont pas t prvues et quil faut grer, avec bon sens et ralisme.

Chapitre 10 La gestion des flux

1. Gestion des flux la commande ou par anticipation

Programmer la production et les approvisionnements consiste piloter un flux physique grce un flux dinformations. Limportance des flux explique la proccupation de connatre leur origine, c'est--dire identifier les besoins du client. En effet, une entreprise ne produit ni pour utiliser les machines, ni pour faire du stock : elle produit pour vendre.

150

La ralit est cependant plus complexe. En effet, les besoins du client ne sont pas toujours connus ou, pour tre plus prcis, ils ne sont connus que sur un horizon limit, qui dpend de la situation commerciale. En pratique, la caractristique fondamentale nest pas tant la valeur absolue de lhorizon dinformation commerciale que le rapport existant entre cet horizon et le dlai ncessaire pour fournir le produit concern. Un client qui passe une commande sattend, en gnral, tre servi dans un certain dlai : cest ce que lon appelle le dlai de livraison. Toute la question consiste slectionner un mode de gestion de flux qui soit la fois performant au sein de lentreprise et qui permettre des dlais de livraison en phase avec les souhaits des clients. En rsum, un fabricant peut piloter les flux soit la commande, soit sur anticipation (limite ou non). Le schma ci-dessous prsente lorganisation la plus gnrale : on note lexistence de deux zones distinctes spares par une ligne de dmarcation symbolique.

Ligne de dmarcation Dlai dapprovissionnemen t

Cycle de productio n

temps

Commande s

Dlai de livraison Livraison

Figure

- Gestion des flux : structure gnrale

Dans la zone aval, le processus logistique est couvert pas des informations commerciales certaines. Dans la zone amont, le processus logistique est pilot par anticipation, cest--dire avant rception des commandes. On ne gre pas les flux de la mme faon, suivant que lon se trouve dans une zone de certitude ou dans une zone dincertitude. Dans le premier cas, linformation privilgie est la commande du client. Dans le second cas, il est ncessaire de substituer la commande ferme du client, une information prvisionnelle. On dcrit ci-dessous les trois grands modes de gestion des flux : la commande, sur stock et sur anticipation limite :

151

a) Gestion des flux la commande Dans ce cas, le fabricant attend de recevoir les commandes des clients pour commencer approvisionner et produire. Il ny a donc aucunes prise de risque ce niveau : tout ce qui est approvisionn est fabriqu et vendu. On parle alors dapprovisionnement et de production la commande.

Dlai dapprovissionnemen t Dlai de livraison Commande s

Cycle de productio n

temps

Livraison

Figure

- Approvisionnement et fabrication la commande

Ce mode de gestion est typique des entreprises qui ralisent des produits spcifiques, souvent complexes, sur cahiers des charges de leurs clients, comme par exemple des machinesoutils spcifiques, des prototypes pour le secteur aronautique ou spatial, des circuits lectroniques spciaux, etc. Linconvnient majeur de ce mode de gestion est de conduire un dlai de livraison assez long, puisquil est au moins gal au dlai de production et dapprovisionnement. b) Gestion des flux par anticipation En gestion des flux par anticipation, le fabricant produit avant davoir reu la commande du client, en anticipant que cette commande arrivera. On dit quil y a eu production par anticipation, ou production sur stock, puisque lide de base est la constitution dun stock de

152

produits finis partir duquel seront servis les clients. Lavantage dune telle approche est que, si le produit fini est disponible en stock, le dlai de livraison peut alors tre trs rduit, voire mme pratiquement nul dans certains cas.

Dlai de livraison

Dlai dapprovissionnemen t

Cycle de productio n Commande s

temps

Livraison

Gestion de flux sur anticipation Ligne de dmarcation

Figure

- Production sur stock

On retrouve, par exemple, cette manire de procder chez les fabricants de produits de grande distribution. De manire gnrale, seul un produit ou un sous-ensemble standard peut tre fabriqu davance. Notons que linverse nest pas vrai : ainsi, une usine qui ralise des produits standards peut choisir de ne les faire qu la commande. La gestion des flux correspondant la zone situe en amont de la ligne de dmarcation est difficile et induit des risques consquents. Lensemble de la production et des approvisionnements est pilot par une estimation prvisionnelle des commandes futures. Il importe que ces prvisions ne scartent pas trop de la ralit observe. Si les quantits fabriques lavance sont trop importantes, il risque de rester des invendus, ou des stocks dormants. Si elles sont trop faibles, cest le risque inverse qui surgit : mauvais service au client, machines arrtes par manque de matires ou de composants. c) Gestion des flux par anticipation limite

153

De nombreuses entreprises se demandent sil est recommandable livrer rapidement les commandes de leurs clients, alors que les dlais dapprovisionnement et de production sont longs et que les prvisions de ventes ne sont pas fiables sur un horizon correspondant. Dans une telle situation, un mode de gestion de flux la commande ne peut tre utilis, car les clients ne sont pas prts attendre tout le dlai dapprovisionnement et de fabrication. Dautre part, un mode de gestion par anticipation est trop coteux en termes de stocks, car la prcision des prvisions de ventes est mdiocre. La solution dans un tel cas consiste combiner les deux approches prcdentes de manire concilier au mieux les attentes des clients et les informations commerciales disponibles : une partie des flux est gre en anticipation, alors que le flux restant est pilot la commande. Dans cette situation les approvisionnements et les oprations qui peuvent tre prvues de manire fiable sur un horizon suffisant sont ralis en anticipation, alors que toute la partie restante est faite la rception de la commande. Le dlai de livraison donc au moins gal au dlai de production sur la partie non anticipe. On parle dans ce cas danticipation limite.

Dlai dapprovissionnemen t Comman des

Cycle de productio n Dlai de livraison

temps

Livraison

Gestion de flux sur anticipation

Gestion de flux la commande Ligne de dmarcation

Figure

- Gestion des flux par anticipation limite

Dans un tel mode de gestion avec anticipation limite, une partie des approvisionnements des matires premires et composants, et une partie des oprations de production sont donc raliss avant davoir la commande du client, sachant que le produit ne sera termin qu aprs larrive de la commande ferme. Le cycle de production peut donc tre dcompos en un cycle de production sur anticipation et un cycle de production la commande. 154

La situation que se prte bien une telle approche est celle des entreprises fabriquant un produit dont la varit apparat en fin de processus de production. Un autre cas o lanticipation limite est traditionnelle est celui des entreprises qui ont des produits options. Le produit comporte une base standard (ou des modules standards), mais il est personnalis la demande explicite ou implicite du client. On parle dans ce cas, d assemblage la commande.

2. Coordination des flux

Pour les entreprises il est facil constater quune gestion efficace des flux de production passe par la distinction des articles en deux catgories : les produits finis et, les matires premires, composants et produits semi-finis. Cette distinction provient du fait que les produits finis prsentent une demande dite indpendante, alors que les besoins en matires premires, composant et produits semi-finis sont dpendants. A. Demande dpendante et demande indpendante

Considrons la nomenclature arborescente ci-dessous, qui dcrit les matires et composants ncessaires pour fabriquer un rgulateur de tension. Les ventes, au cours du temps, du produit fini sont uniquement fonction de considrations technico-commerciales. On dit dans ce cas que la demande de larticle rgulateur de tension est indpendante au sens o elle ne peut tre dduite de manire exacte de la demande commerciale dun autre article. Une interprtation alternative du concept de demande indpendante signifie que la demande sexerant sur larticle rgulateur de tension ne concourt pas la construction dun autre produit fabriqu par lentreprise.

155

Niveau 0
(1) (1) Face avant avant Face plastique plastique (1) Composants Composants

Rgulateur de de Rgulateur tension tension (1) Carte Carte lectronique lectronique (1) Circuit Circuit imprim imprim (7) Condensateur Condensateur (1) Alimentation Alimentation (4)
Condensateur Condensateur

Niveau 1

Capot Capot (0.65)

Niveau 2

Tle Tle

(1) TransforTransformateur mateur (2.5) Tle Tle

Niveau 3

(4) Transistor Transistor

(12) Rsistance Rsistance

(100) Fil Fil

Fig. no

- Nomenclature arborescente

En revanche, les consommations des articles de niveau un, deux ou trois, dans la figure prcedente, peuvent tre dduites exactement des demandes du produit fini. Par exemple, pour fabriquer un lot de 1 000 rgulateurs de tension, 4 000 transistors et 1 000 circuits imprims seront ncessaires. On parle dans ce cas de demandes dpendantes. Il ne sert rien dapprovisionner et de stocker des quantits quelconques de ces composants en ignorant le caractre dpendant de leur emploi. Il faut en effet que le mcanisme de gestion des flux de fabrication soit coordonn. Dans une usine de montage automobile, mme si lon dispose dun stock important de pneus alors que le stock de jantes est zro, il est impossible de produire un seul vhicule de plus. B. Le cas des flux indpendants : les produits finis

Ainsi quil apparat sur la figure suivante, les stocks de produits finis (appels galement stocks de distribution) sont caractriss par le fait que les flux sortants sont indpendants.

156

Stocks de produits finis

Stock de fabrication

Fig. no

- Stocks de distribution et stocks de fabrication

La figure prcedente nous permet dexaminer les manires utilises par lentreprise pour alimenter les stocks ncessaires. La gestion la commande se passe de commentaire. Quant la gestion sur anticipation, elle est en gnral ralise selon un principe trs simple, fond sur une surveillance de niveau. Lordre de rapprovisionnement par lancement dune srie en fabrication est dclench quand le stock descend en dessous dun seuil dtermin lavance :

Rapprovisionne ment du stock

Seuil Ordre de lancement en fabrication Stoc k

Fig. no

- Rapprovisionnement sur seuil

Lefficacit de cette mthode repose sur deux hypothses : Le rapprovisionnement est suffisamment rapide pour rpondre une baisse du stock due un accroissement imprvu de la demande. Un dlai dapprovisionnement de quelques jours quelques semaines est considr comme un maximum.

157

 La demande est suffisamment rgulire pour que sa moyenne puisse tre prise en compte dans le calcul des niveaux minimum et maximum de stockage. Le concept de rgularit signifie quune demande capable dpuiser instantanment la totalit du stock est improbable et, linverse, quune demande nulle pendant une trs longue priode est galement improbable. Ces deux hypothses sont gnralement satisfaites dans le cas de produits standards vendus en quantits importantes, pour lesquels la demande prsente une bonne rgularit. C. Le cas des flux dpendants : matires premires, composants et sous-ensembles Dans ce cas, les problmes lis des stocks sont differents. Par rapport aux stocks de distribution, les stocks de matires premires, composants et sous-ensembles (encore dnomms stocks de fabrication) prsentent deux spcificits : Les demandes de diffrents composants appartenant un mme produit sont dpendantes. Cette caractristique est dterminante : il ne sert en effet rien de stocker des quantits quelconques de composants en ngligeant le caractre dpendant de leur emploi. La demande nest gnralement par rgulire au sens o ce terme a t dfini plus haut. Labsence de rgularit est due au fait que les consommations dune matire dtermine ne seffectuent pas en permanence, mais au moment o la fabrication du produit correspondant est programme. En gnral, pour des raisons techniques et/ou conomiques, la programmation tend regrouper en campagnes de fabrication concentres certains moments prcis des besoins plus chelonns dans le temps. Le point de dpart de la procdure de gestion des flux est constitu par le plan directeur de production, qui, partir de lensemble des informations commerciales, dfinit les quantits de produits finis fabriquer et les dates de livraison correspondantes. Une fois ces objectifs de production spcifis, la gestion des flux dpendants passe par deux phases : le calcul des besoins et le jalonnement.

158

Ordre de fabrication
Ordre dachat

Calcul des besoins Jalonnement

Fournisseu rs Clients

Flux physique

Flux dinformation

Fig. no Le calcul des besoins

- Calcul des besoins et jalonnement

Ce calcul consiste dterminer les quantits de composants et de matires ncessaires la ralisation des produits finis partir de la nomenclature du produit. Le jalonnement Les quantits de matires et de composants tant connues, il faut fixer les dates de disponibilit de ces quantits. Ce processus sappelle jalonnement. Il tient compte de la dure de circulation de flux, qui est elle-mme une caractristique de lorganisation des ateliers.

159

10 mars 15 juin Ordre dapprovisionneme nt Ordre de soudure

20 avril

10 mai

Ordre de peinture

Ordre de montage

Fig. no

- Jalonnement des ordres

160

Chapitre 11 Lordonnancement et le suivi de fabrication

1. Les objectifs de lordonnancement

Le but principal de lordonnancement est de dfinir un planning de travail pour les ateliers de telle sorte que les dates planifies de mise disposition des produits fabriqus soient respectes. Dans un systme planifi, si un composant nest pas disponible la date prvue, le compos de niveau suprieur ne pourra tre assembl au moment prvu. Il en rsultera des retards en cascade sur tout le programme de production et de livraison. Un objectif complmentaire est la bonne utilisation des moyens de production et, en particulier, des postes de charge critiques, cest--dire ceux dont la capacit est sature. Dans les industries o les temps opratoires sont connus de faon assez prcise, on utilise lordonnancement prvisionnel dterministe. Partant de lhypothse que les dures des oprations de fabrication sont prdtermines et dfinies dans les gammes, on peut reprsenter trs simplement le droulement prvu des travaux dans latlier sur un tableau appel diagramme de Gantt. Celui-ci consiste reprsenter sur une demi-droite, figurant laxe des temps, les oprations de chaque ordre de fabrication sur chaque machine, par des segments dont les longueurs sont proportionnelles aux dures des oprations.

161

Oprations Machine 1 Machine 2 Machine 3 Op.1 Op.2 Op.3 Op. 4

Temps

Fig. no

- Diagramme de Gantt des oprations dun ordre de fabrication

Cette mthode prsente un caractre centralisateur trs marqu (on parle aussi dordonnancement centralis). Elle dfinit, en effet, dans le dtail, lactivit prvisionnelle de chaque atelier, de chaque machine ou de chaque poste opratoire, et permet ainsi, tout moment, un contrle des ralisations. De plus, elle traite en mme temps le problme de lordonnancement proprement dit, savoir la dtermination de lordre de passage des travaux sur les machines, et celui du suivi de lquilibre charge/capacit. Dans le cadre de lordonnancement, aucune machine nest en surcharge un moment donn. Lquilibre est ralis automatiquement par la procduremme. En effet, si la capacit ncessaire nest pas disponible au moment requis, lordonnancement repousse (ou avance) lopration jusqu ce quelle trouve une capacit disponible pour lancer lopration. ce niveau de planification, on considre la capacit comme une donne, lajustement entre la charge et la capacit se faisant automatiquement en allongeant si ncessaire le dlai de livraison des ordres de fabrication. Le problme dordonnancement admet donc toujours une solution, mme si elle se traduit par un retard sur le planning. La procdure dordonnancement consiste charger successivement les ordres de fabrication issus des commandes des clients ou du calcul des besoins. Ces ordres spcifient la quantit de pices raliser et la date de livraison demande. Lordre de fabrication reprend de plus la succession des oprations de fabrications avec les temps allous.

162

Mais, pour raliser lordonnancement, il faut se fixer une rgle pour dterminer l ordre dans lequel les ordres de fabrication sont ordonnancs. En effet, cet ordre nest pas indiffrent. Il y a autant dordonnancements que dordres dans lesquels on peut charger les ordres de fabrication. Le plus souvent, on prend en compte les impratifs de dlai de livraison, dlai commercial vis--vis du client ou, dlai interne dans les relations inter-ateliers. A. Lordre de changement des ordres de fabrication Le rsultat de lordonnancement dpend de lordre dans lequel les ordres de fabrication sont placs sur le planning des machines. Il convient de charger les ordres de fabrication dans un ordre qui permet le mieux de satisfaire les objectifs assigns lordonnancement, par exemple le meilleur respect des dates de livraison demandes ou le meilleur remplissage de latelier (laissant le moins de trous dans le planning). Les principales rgles de priorit pour le chargement des ordres sont les suivantes : Date de besoin la plus rapproche : on charge dabord les ordres de fabrication qui doivent tre termins le plus tt, Nombre doprations le plus grand : on place en priorit les ordres de fabrication qui doivent passer par un grand nombre de postes de charge, Temps de travail le plus long : on charge dabord les ordres de fabrication qui sont longs raliser et ensuite on peut placer dans les priodes creuses ceux qui demandent moins de temps, Marge la plus faible : la marge tant dfinie comme la diffrence entre le dlai restant et la somme des temps opratoires, une priorit aux ordres de fabrication marge faible signifie que lon charge dabord les plus difficiles placer car ils ne disposent que de peu de battement : leurs oprations doivent senchaner sans attente. Autant les premiers ordres de fabrication chargs sont placs facilement puisque les machines sont inoccupes, autant il est difficile de placer les derniers ce qui a pour consquence dallonger leurs cycles de fabrication : certaines oprations doivent tre retardes jusqu ce que lon trouve une dure disponible sur la machine, au moins gale la dure prvisionnelle de lopration. Ces attentes peuvent engendrer des stocks den-cours importants. Le rsultat obtenu sur les dlais et le taux de chargement de latelier dpend de lordre dans lequel les diffrents ordres de fabrication ont t chargs. Une fois lordre de chargement choisi, on dispose de deux

163

possibilits pour placer les ordres de fabrication sur le planning : le chargement au plus tt et le chargement au plus tard. B. Le chargement au plus tt La procdure de chargement au plus tt dun ordre de fabrication consiste charger, dans lordre chronologique de lordre de fabrication en commenant par la premire opration, ds que le potentiel disponible le permet. On dispose, sur les demi-droites qui reprsentent la capacit de chaque machine, un segment proportionnel la dure de lopration de lordre de fabrication. On procde ainsi de la gauche vers la droite, cest--dire du prsent au futur, en plaant dabord la premire opration de lordre de fabrication puis la seconde, etc. Lorsque lon a termin dordonnancer un ordre de fabrication, on passe lordre de fabrication suivant (selon la rgle de priorit slectionne) et ainsi de suite. On privilgie ainsi loccupation trs court terme de latelier et on laisse la capacit future disponible. Par contre, rien ne dit que la date de livraison sera respecte. Dans lexemple suivant on trouvera un ordonnancement au plus tt, ralis partir du tableau des ordres de fabrication ( lordre de priorit de chargement est : OF1, OF2, OF3 et enfin OF4). Postes de charge OF 1 OF 2 OF 3 OF 4 Charge totale par poste de charge M1 1 6 5 12 M2 2 3 2 5 12 M3 5 3 8 Fig. no M4 3 4 8 15 M5 5 3 2 10 M6 7 2 7 16 Dlai (h) 35 40 30 37

- Tableau des ordres de fabrication

Le chargement de lOF 3 illustre une des principales caractristiques de ce type de production (organisation par ateliers et fabrication par lots) savoir la fois les attentes des OF devant les postes et la faible utilisation des ressources. Ainsi, on ne peut lancer lOF 4 quen dbut de septime heure, la machine M1 tant occupe auparavant par les OF 2 et OF3. De fait, M2 qui a une charge de travail totale, sur la priode, de douze heures finit la dernire opration

164

de lOF3 la dix-septime heure. De mme, M4 fonctionne quinze heures, mais doit taler son travail sur vingt-sept heures, etc.
Chargement de lOF 1 M1 M 2 M3 M 4 M5 Chargement de M6 lOF 2 M1 M 2 M3 M 4 M5 Chargement de M6 lOF 3

5 35

10 40

15

20

25

30

5 35

10 40

15

20

25

30

5 35

10 40

15

20

25

30

M1 M 2 M3 M 4 M5 Chargement de M6 lOF 4 M1 M 2 M3 M 4 M5 M6

5 35

10 40

15

20

25

30

Fig. no

- Le chargement au plus tt

C. Le chargement au plus tard

165

On commence, dans ce cas, par placer la dernire opration de lordre de fabrication le plus prs possible de la date dachvement impose (date de livraison par exemple). On remonte ensuite dans le temps en chargeant lavant-dernire opration et ainsi de suite jusqu la premire. La figure suivante prsente un tel ordonnancement, sur les mmes donnes que lordonnancement prcdent, en plaant les OF dans lordre des dlais de livraison.

166

Chargement de lOF 3 5 35 M1 M 2 M3 M 4 M5 Chargement de M6 lOF 1 5 35 M1 M 2 M3 M 4 M5 Chargement de M6 lOF 4 5 35 M1 M 2 M3 M 4 M5 Chargement de M6 lOF 2 5 35 M1 M 2 M3 M 4 M5 M6

10 40

15

20

25

30

10 40

15

20

25

30

10 40

15

20

25

30

10 40

15

20

25

30

Fig. no

- Le chargement au plus tard

167

Le chargement au plus tard libre du temps court terme, charge la priode future et minimise les stocks den-cours. Il privilgie le respect des dlais et garde la capacit actuelle disponible pour placer des commandes urgentes. Dans la pratique, on combine souvent lutilisation des deux mthodes en un chargement mixte : on commence par un chargement de lordre de fabrication au plus tard, puis ensuite au plus tt sil na pas t possible de lordonnancer. D. Le chevauchement des oprations Dans les procdures de chargement que nous avons prsentes, une opration ne peut tre place que lorsque lopration prcdente est entirement termine pour la totalit du lot. Or, en particulier lorsquil y a des oprations longues, il est possible deffectuer deux oprations successives partiellement en parallle pour rduire le cycle total de fabrication. Cest ce que lon appelle le chevauchement .

Op. 1 Op. 2 Op. 3 Temps

Fig. no

- Chevauchement entre oprations

Comme bien souvent, il nexiste quune seule fiche suiveuse qui identifie les pices du lot, le chevauchement peut prsenter le risque de confusion des pices dun lot qui se trouvent reparties en plusieurs lieux gographiques. Le chevauchement est facilit si les machines sont proches voire en ligne .

168

E. Critiques de lordonnancement centralis Notons, tout dabord, que cette mthode ne permet pas aisment lordonnancement simultan dordre de fabrication dassemblage de produits finis et des ordres de fabrications relatifs aux composants qui entrent dans les produits finis. Sauf garder des dcalages de scurit, tout alea au niveau de la ralisation des composants rendra caduque le planning des ordres de fabrication dassemblage. Lordonnancement centralis fournit latelier un plan de travail dtaill sur un horizon aussi loign quon le dsire. Le responsable pense ainsi connatre les dates de fin de chaque ordre de fabrication ce qui permet la fois dannoncer des dlais aux clients et daffecter lavance les moyens de production aux diffrentes tches. Malheureusement, cet ordonnancement savre souvent peu raliste dans la mesure o il est destin tre perptuellement remis en cause. En effet, des nouvelles commandes arrivent en permanence et des urgences viennent perturber le planning initial. De plus, le dlai de ralisation de chaque tche tient compte, en plus des temps de manutention, de rglage et de fabrication, dun temps dattente moyen sur le poste qui, naturellement, varie en fonction de la charge de latelier. Les temps de ralisation standards eux-mmes sont des moyennes : les temps rels se distribuent autour des standards sans que le temps total de ralisation dun lot soit ncessairement gal n fois le temps standard unitaire. Nous sommes en effet dans le domaine de la petite srie o la loi des grands nombres ne sapplique pas. Ainsi sur un planning trs charg, il suffit que quelques oprations voient leurs temps rels varier par rapport aux temps allous prvisionnels pour que le dcalage se rpercute sur tout lordonnancement restant courir et le rende faux. Il peut enfin y avoir tous les alas habituels : pices dfectueuses, pannes, retards de livraison, absentisme imprvu. On tente donc de grer de faon dterministe un univers par nature alatoire. Tant que latelier fonctionne avec un faible rapport charge/capacit, on peut utiliser ce type dordonnancement sous rserve de frquentes remises jour. Il est galement bien adapt au cas dateliers o les oprations sont en partie ou totalement automatises (le phnomne alatoire de ralisation des oprations tant limit du fait de la faible dispersion des temps rels autour de leur moyenne).

169

Il existe des progiciels de gestion datelier capables de raliser de tels ordonnancements condition quun ajustement charge/capacit des ressources ait t effectu au pralable. Fonctionnant en capacit finie, de tels logiciels recalculent en permanence les nouveaux ordonnancements engendrs par chaque alea de fabrication et fournissent par l-mme, une aide apprciable au gestionnaire datelier.

3. La gestion dcentralise des files dattente

Dans cette approche, lordonnancement se rduit des dcisions locales, cest--dire que le choix des ordres de fabrication faire passer sur les machines nest pas dtermin prvisionnellement, mais en temps rel sur chaque poste de travail, au moment o les machines se librent. On considre ainsi latelier comme un rseau de files dattente de lots en attente de ressources. On parle aussi dordonnancement dcentralis.

Poste P2
Machine L o t L o t L o t Machine

Poste P3
L o t Machine

Poste P4 Poste P2
Machine Machine L o t L o t Machine L o t L o t L o t Machine Machine

Fig. no

- Latelier vu comme un rseau de files dattente

Le principe en est le suivant : lorsquune machine devient disponible, le responsable choisit parmi les ordres de fabrication en attente devant cette machine celui qui savre tre le plus urgent selon une rgle de priorit prdfinie. Les dcisions sont ainsi prises de manire

170

dcentralise. La mme rgle de priorit tant applique sur tous les centres opratoires, on fait ainsi lhypothse quun ensemble de dcisions locales permettent datteindre un objectif global. Ajoutons que, contrairement lordonnancement centralis, la gestion locale des files dattente ne prtend pas rgler le problme de la gestion prvisionnelle de la capacit. Elle ne peut donc fonctionner correctement que si ce problme a dj t trait au pralable. On distingue deux grandes familles de rgles de priorit : des rgles qui ne prennent en considration que les lots en attente devant un poste que lon appellera des rgles locales et des rgles qui prennent en compte ltat de latelier que lon appellera des rgles globales. Les rgles locales

Premier arriv-premier servi : cest rgle la plus simple ; elle consiste slectionner les ordres de fabrication dans lordre darrive sur les postes de charge. Elle sutilise souvent lorsque les temps opratoires sont faibles face aux dlais de livraison, cest--dire lorsque lon dispose dune marge suffisante pour leur ralisation. Cependant, en cas de panne de machine ou de dfaut pouvant engendrer un retard, il savre totalement impossible dacclrer la procdure afin de rattraper le temps perdu. SOT (Shortest Operating Time) : elle consiste donner la priorit lordre qui reprsente le temps opratoire le plus court pour le poste considr. Cette rgle maximise le nombre dordre de fabrication termins par unit de temps, mais risque de laisser de ct, pendant trs longtemps, une opration particulirement longue. Dlai de livraison : quil sagisse dordre de fabrication issus dune procdure material requirement planning ou de commandes venant des clients, cette rgle classe les ordres de fabrication par date de livraison. Les ordres de fabrication en retard ont videmment une priorit absolue par ordre dcroissant du retard. Priorit au lot de plus grande valeur : lobjectif est ici de rduire la valeur du stock dencours en privilgiant le passage des commandes reprsentant la plus grande valeur en-cours. Rgle du ratio critique : cette rgle vise, avant tout, le respect des dlais, ce qui en fait la plus applique dans la pratique. Elle consiste calculer, pour chaque lot en attente, le rapport entre le nombre de jours restant avant la date dachvement prvue ( Dr) et le nombre doprations restant raliser (n). Plus la valeur du ratio Dr/n sera faible, plus le lot sera

171

prioritaire sur le poste de charge considr. Ce ratio devient ngatif ds que le lot prsente du retard. Il existe une variante qui prend en compte au dnominateur la somme des temps opratoires et des temps de rglage raliser avant lachvement du lot au lieu du nombre des oprations. Lexemple suivant illustre cette seconde dfinition :

A B C D

-10 30 -0.33 20 -15 40 25 6 10 0.8 -2.5 4

3 X Y Z 6 0.5 0 12 1 0

35 22 1.59
Ratio critique Somme des temps opratoires

M N P

8 18 0.44 2 26 0.07 2 1 2

Dlai restant

Fig. no

- Application de la rgle du ratio critique

Le lot C passera en premier sur la premire machine, car le dlai restant divis par le temps opratoire total des oprations encore raliser fournit la valeur la plus faible (indice 2,5) par rapport A, B et D. Lorsque la machine se librera, il devra donc tre slectionn en premier. Cette variante, plus complexe que la prcdente ne prsente de lintrt que si les temps opratoires de la gamme sont longs par rapport la dure du cycle total. Or, le plus souvent, ceux-ci dpassent rarement 10% de ce cycle, compte tenu de limportance des temps dattente, de manutention et de contrle ; aussi se contente-t-on gnralement de la premire dfinition. Quelle que soit la variante retenue, la rgle du ratio critique permet une prise en compte rapide des dysfonctionnements. En effet, si un lot subit par exemple un incident de fabrication, il devient aussitt prioritaire pour les oprations suivantes et peut ainsi diminuer, voire rattraper son retard.

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Les rgles globales Ce type de rgles fait lhypothse que lon peut prendre de meilleures dcisions si lon ne

considre plus un poste de charge isolement mais si lon tient compte de ltat des autres postes de charge de latelier et, en particulier, de ceux sur lesquels les ordres de fabrication en attente doivent se diriger aprs avoir t traits un poste. Par exemple, il serait de peu dutilit de faire passer en priorit un lot qui doit ensuite tre trait par une machine en panne. Des rgles de ce type peuvent tre trs complexes. Elles visent saturer court terme loutil de production et viter quun poste de charge ne sarrte faute de travail. Nous en prsenterons trois : Priorit la file dattente suivante la plus courte : cette rgle implique de surveiller les postes o les commandes en attente devront aller aprs tre passes sur le poste concern. On fera passer en priorit celle qui doit se diriger vers le poste dont la file dattente actuelle est la plus courte (en nombre de lots) comme illustr sur la figure suivante :

Poste 2 A B C Poste 4 Poste 1 Poste 3

Fig. no

- Priorit la file dattente suivante la plus courte

Le lot A doit passer sur le poste 1 puis sur le poste 2 o il y a dj 4 lots en attente. Le lot B doit passer sur le poste 1 puis sur le poste 3 devant lequel deux lots attendent. Le lot C doit passer sur le poste 1 puis sur le poste 4 o un seul lot est en attente. Si lon fait passer le lot A en priorit, on le changera de file dattente. En revanche, on remarque que le poste 4 na quun lot en attente et quil risque donc de manquer de travail. On peut donc avoir intrt faire passer dabord le lot C.

173

 Priorit au poste suivant le moins charg : on fera passer en priorit le lot qui doit se diriger vers le poste le moins charg (en termes de nombre dheures de travail en attente). Cette rgle vise saturer court terme loutil de production et vite quun centre de charge ne sarrte faute de travail. Priorit au poste suivant qui est goulet : une telle rgle permet dviter que la file dattente en amont du poste goulet ne devienne vide alors quil est impratif de lapprovisionner en permanence. En effet, toute heure perdue sur un tel poste se traduit par un retard gnral de la production que lon ne pourra jamais rattraper. Implications sur le systme dinformation Le lecteur peut observer que les rgles de priorit ci-dessus se diffrencient selon deux critres : Certaines rgles peuvent tre appliques partir des informations relatives la file dattente concerne (rgles locales) alors que dautres rgles prennent en considration la situation de lensemble de latelier (rgles globales). Dans ce cas, il sera ncessaire davoir un systme dinformations centralis mme si les dcisions dordonnancement restent locales. Certaines rgles sont statiques alors que dautres sont dynamiques. Cela signifie que les unes sappuient sur des informations fixes une fois pour toutes (cas du dlai de livraison), alors que les autres sont fondes sur des informations modifies selon lavancement (cas des temps opratoires restant dans la rgle du ratio critique). Le choix des rgles de priorit Il na pas de rgle qui soit meilleure que dautres dans labsolu. Certaines rgles donnent de meilleures performances pour un carnet de commandes et une structure de production donns et par rapport aux objectifs fixs latelier. Le choix de la (ou des) rgles(s) peut se faire soit par une simulation informatique pour en prvoir les effets, soit par des essais sur le systme oprationnel lui-mme. Le gestionnaire devra pralablement dfinir une batterie de critres dvaluation, parmi lesquels on cite gnralement :

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 le respect des dlais commerciaux, en particulier sur les commandes prioritaires, la dure du cycle de fabrication par commande ou global, le taux de chargement global, par machine ou groupe de machines, la rgularit de la charge, la proportion des temps improductifs, la valeur des en-cours.

4. Ordonnancement par les goulets et optimisation

Les mthodes dordonnancements que nous venons de dcrire ne tiennent pas compte de llment fondamental dans la gestion des flux que nous avons souvent voqu savoir le taux de charge des quipements. Sur une machine globalement peu charge, il ne sera pas difficile de planifier les oprations. En revanche, sur la, ou les quelques machines les plus charges (les goulets), le placement des ordres de fabrication sera difficile. En suivant les conclusions de la thorie des contraintes, on peut en dduire une logique simple : il faut commencer par ordonnancer les machines, et plus gnralement les ressources (main-duvre, outillage) goulets et seulement ensuite, lorsque lon a russi placer les ordres sur ces ressources, on procde lordonnancement sur les autres ressources.

175

Machine goulet

Ordonnancement dtaill

Fig. no

- Lordonnancement par les goulets

Selon cette procdure, on commence par faire une liste des oprations qui passent sur chaque ressource critique avec leur date de dbut au plus tt et leur date de fin au plus tard issues du jalonnement capacit infinie. Sur la (les) ressource(s) critique(s), on recherche une solution satisfaisante par combinatoire, en optimisant, si la technologie limpose, les squences de rglages. Cette planification ralise, on effectue alors lordonnancement des oprations sur les ressources non critiques, au plus tard pour les oprations amont (avec un dlai de scurit) et au plus tt pour les oprations aval, sachant que lexistence de capacits excdentaires pour ces dernires vitera quun glissement dans la ralisation naffecte lensemble du programme.

5.

Le lancement et le suivi de fabrication

Apres avoir dfini un ordonnancement de manire centralise ou retenu des rgles locales de priorit, le responsable doit matriellement faire dmarrer la production, cest--dire lancer les ordres de fabrication. Il devra ensuite suivre le cheminement de ces ordres dans tout latelier et ragir lorsquun problme survient (panne dune machine, oprateur absent, produit dfectueux).

176

Le lancement Le lancement dun ordre de fabrication recouvre lensemble des oprations

administratives associes au dmarrage physique des oprations de cet ordre de fabrication. Il consiste vrifier la disponibilit en stock des composants ncessaires, des machines, de loutillage et du personnel. Il comprend galement la prparation des dossiers de fabrication fournissant lensemble des informations indispensables la fabrication : fiche suiveuse, bons de travaux, bons de sortie matires, bons doutillage, plans, spcifications techniques, etc. Prcisons le rle de deux de ces documents : La fiche suiveuse contient tous les lments ncessaires lidentification de lordre de fabrication (nom du client, dsignation de larticle fabriquer, quantit, date de livraison) ainsi que la liste des oprations raliser avec les temps allous et les outillages ncessaires. Elle accompagne physiquement le lot dun poste lautre durant tout le processus de production. Le bon de travail correspond une opration de la gamme sur un poste. Il reprend les caractristiques de lordre et de lintervention et sert loprateur indiquer le temps opratoire rel et le nombre de pices bonnes effectivement produites. Ce bon retourne au service Ordonnancement qui peut ainsi mettre jour son planning, imputer les cots de main-duvre lordre de fabrication et valuer la performance de latelier. Le suivi de fabrication Le suivi de fabrication consiste enregistrer linformation sur les ralisations effectives dans les ateliers dune part, pour mettre jour lordonnancement, dautre part, pour mesurer la performance de la production. Les informations utilises sont : Informations sur lavancement des fabrications Pour suivre lavancement des fabrications, il faut dclarer les quantits bonnes et, ventuellement, les quantits rebutes. Ainsi, lors de lordonnancement suivant, on ne prendra en compte que les quantits non traites et les oprations non termines. Ces dclarations peuvent se faire de deux faons :

177

Lorsquun oprateur a termin une opration, il fait parvenir le bon de travail correspondant au service Ordonnancement ; sur le bon de travail sont indiques les quantits bonnes et rebutes.

Les oprateurs remplissent des feuilles de journes sur lesquelles ils portent les numros dordre de fabrication et doprations ainsi que les quantits ralises. Ces feuilles de journe sont prises en compte le lendemain par le service Ordonnancement.

Informations sur les consommations de ressources

Pour suivre la performance des ateliers, il faut comparer les consommations relles de ressources par rapport aux consommations prvues, qui figurent dans les nomenclatures et les gammes. Les consommations suivies sont : les quantits de composants utilises que lon compare aux quantits prvues dans les nomenclatures, les temps de fabrication machine et main-duvre que lon compare aux temps allous qui figurent dans les gammes. Lorsque les oprateurs reoivent des primes de rendement, ces temps servent de base leur dtermination. Les carts entre temps standards et temps rels, entre consommations standards et consommations relles doivent tre soigneusement analyss pour corriger toute diffrence systmatique dans les gammes et nomenclatures. Les consommations relles de ressources par ordre de fabrication permettent de calculer le cot rel de lordre de fabrication et de le comparer aux cots standards du produit fabriqu ou au devis client. Le suivi des charges Le suivi des charges prsentes dans les ateliers se fait grce des tableaux dentres/sorties de charge qui mesurent les flux dheures de travail entrant et sortant et comparent les ralisations aux prvisions.

178

On dtermine le niveau de la file dattente prvu dans le systme la fin de chaque priode en ajoutant la file dattente initiale la diffrence (Entres-Sorties). Les capacits de latelier ainsi que les charges prvues sont exprimes en nombre dheures de travail. Ces dernires reprsentent la somme des temps gammes de lots arrivant en amont du poste. On calcule alors la variation prvue de la file dattente (value en heures de charge) et le niveau de retard de latelier. Le responsable de latelier peut ensuite considrer ce retard structurel comme acceptable et conserver ce plan en tant que standard de rfrence auquel il comparera la performance ralise. Si tel nest pas le cas, il a toujours la possibilit deffectuer des ajustements de la capacit, court terme, par lintroduction dheures supplmentaires. Semaine Capacit Capacit cumule Charge prvue Charge prvue cumule Variation prvue de la file dattente Fille dattente 0 45 45 45 1 40 40 55 100 15 60 2 3 40 40 80 120 30 50 130 180 -10 10 50 60 Fig. no 4 5 6 7 60 80 80 60 180 260 340 400 55 55 60 70 235 290 350 420 -5 -25 -20 10 55 30 10 20 - Lanalyse de len-cours

Les tableaux dentres/sorties sexploitent principalement en comparant les capacits de production du poste aux sorties relles, comme le prcise la figure suivante. Semaine Capacits planifies Capacit planifie cumule Sorties relles Sorties relles cumules carts carts 0 1 40 40 40 40 0 0 2 3 40 40 80 120 34 52 74 126 -6 +12 -6 +6 Fig. no 4 5 6 7 60 80 80 60 180 260 340 400 50 50 80 70 176 226 306 376 -10 -30 0 10 -4 -34 -34 -24 - Les variations de charge

On remarque immdiatement ici que les sorties sont presque toujours infrieures aux capacits et que le retard ne fera que saccrotre pour atteindre 34 heures en fin de semaine 5. Malheureusement, si le tableau permet de dtecter aisment lexistence de dysfonctionnements dans le systme, il ne fournit que peu dindications sur leurs causes possibles. Cependant, la 179

comparaison de la charge relle entrante et de la charge prvue peut permettre didentifier un manque dapprovisionnement d au fait quun poste de travail prcdent dans le processus ne respecte pas son plan de production. Le suivi des performances Les indicateurs de performances refltent lactivit des ateliers. Ils doivent tre suivis rgulirement par la hirarchie et faire lobjet de plans de progrs. On suivra ainsi plusieurs types dindicateurs : Indicateur de productivit main-duvre : nombre standard dheures de main-duvre ralises par rapport aux nombres dheures que les oprateurs prsents pouvaient raliser ; cet indicateur na de signification que dans les ateliers o la main-duvre est la ressource essentielle de production. Indicateur de productivit machine : nombre standard dheures de machines contenues dans les pices fabriques par rapport au temps douverture des quipements. Indicateur de qualit : taux moyen de pices dfectueuses. Indicateur de dlai : cycle de fabrication moyen et retard moyen des lots termins.

Chapitre 12 Le Juste--temps

180

1. Origine et principe du Juste--Temps

Nous avons dj voqu la notion de Juste--Temps dans les prcdents chapitres. Lorigine du Juste--Temps (JAT) est associ avec les modifications fondamentales dans lenvironnement conomique mondial. En effet, durant les deux dernires dcennies, les exigences des clients se sont considrablement accrues : La variabilit de la demande (en volume et en nature) a augment : accroissement de la varit de modles proposs, dure de vie des produits plus courte, phnomnes de mode qui imposent un renouvellement et une adaptation rapides des produits. Le client naccepte plus des dlais de plusieurs semaines ou de plusieurs mois ; il nest donc plus possible de produire la commande, cest--dire de lancer une fabrication spciale, mais avec des dlais longs. La concurrence internationale impose de livrer une qualit parfaite des prix trs bas. Pour rpondre ces nouvelles exigences, il faut un systme logistique offrant trs peu dinertie et capable de prendre en charge une grande varit sans engendrer des stocks plthoriques. Il sagit donc pour les usines de faire face un dfit : vendre du sur-mesure au prix dun produit de srie. Il faut donc produire la demande du client sans dlai tout en comprimant au maximum le cot complet de fabrication, comme lillustre la figure suivante :

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Variabilit de la demande

Exigence des clients en matire de dlai

Il nest plus possible de travailler sur stock

Il nest plus possible de travailler la commande

Il faut produire la demande sans dlai, faible cot

Il faut baisser les cots de fabrication

Concurrence mondiale

Fig. no

- Les origines du Juste--Temps

Lorganisation valable pendant plus dun demi-sicle nest pas adapte ces objectifs. Elle a vis le volume plutt que la qualit, elle a spcialis les operateurs au dtriment de la flexibilit, elle a fait jouer les conomies dchelles au dtriment des dlais, elle a cloisonn les services et sacrifi la ractivit. Lorsquon fabrique des produits peu diversifis en grande srie, il est ais de mettre en place des lignes de production qui travaillent de faon continue sans stock. Mais, dans la plupart des industries, la production nest pas suffisamment rptitive pour organiser une chane analogue celle qua invente Henry Ford. Cest l quintervient loriginalit du concept JAT : lide est de faire circuler le flux comme si le systme des machines tait une chane alors que physiquement les machines restent indpendantes. Ce systme recherche ainsi les avantages de la grande srie (flux rapide et gestion simplifie) tout en conservant ceux de la petite srie (varit des rfrences, adaptabilit technique et commerciale, production de petites quantits personnalises). Limpact du JAT, comme nous le verrons plus loin, sexerce sous deux angles : dune part, en faisant circuler un flux rapide, il donne au systme productif la ractivit voulue dans un environnement commercial complexe et changeant. 182

dautre part, lobjectif de rapidit et de rgularit du flux devient le cur du programme de rduction des cots. Lquation fondamentale du Juste--Temps est donc Production = Demande . Cela

signifie que le producteur (ou le transporteur) produit (ou livre) la quantit strictement ncessaire pour satisfaire au bon moment les besoins immdiats de son client. Appliqu de proche en proche, lensemble du systme logistique, cest--dire depuis lexpdition des commandes aux clients en remontant le long du processus de fabrication jusquaux fournisseurs, ce principe entrane un fonctionnement sans stock, lexception des pices en cours de production ou de transport : cest ce quon appelle la gestion en flux tendus . Ayant nonc ce principe gnral, on peut faire trois remarques : 1) Il est frquent de rencontrer des usines qui ne fonctionnent que partiellement en flux tendus : on peut travailler sans stock dans les phases terminales du processus de production (o il y a souvent une personnalisation du produit et donc une grande diversit) alors que les phases amont (approvisionnements, fabrication des pices primaires) travaillent en flux pousss. 2) Les flux de production peuvent tre tirs non par des commandes clients mais par le plan directeur (cest--dire la politique de stock danticipation). 3) La mise en uvre du Juste--Temps, ne dispense pas de ltablissement dun plan directeur et dun calcul des besoins. Mme en travaillant en flux tirs, on doit dterminer les besoins ( partir des prvisions et des commandes) pour passer les marchs avec les fournisseurs pour les composants longs dlais et pour lancer des fabrications dont le cycle de fabrication est long.

2. Les effets du modle dorganisation traditionnel

Le modle traditionnel (dinspiration taylorienne) avait pour objectif essentiel la recherche de la productivit du systme de production (pour obtenir des cots de revient les plus bas possible). La recherche de cet objectif a toujours eu plusieurs consquences (qui ont toutes pour effet la constitution de stocks) : 1) Pour raliser des conomies dchelle, toutes les fabrications sont concentres dans des units de production de grande taille, organises en ateliers spcialiss o lon met en uvre des

183

quipements les plus productifs possibles. Il en rsulte des flux la fois complexes et discontinus qui entranent des en-cours importants. 2) Pour diminuer le cot des produits, lentreprise met en place des capacits de production qui correspondent la demande moyenne. Elles sont ainsi satures en permanence. Mais la demande effective varie autour de ce niveau moyen, court terme (selon le rythme de prise de commande) comme moyen terme (si la demande est saisonnire). Les fluctuations de la demande sont abordes par des stocks de produits finis. 3) Lusine lance des sries longues de telle sorte que les temps perdus cumuls lors de changements de srie soient faibles par rapport aux temps productifs. Or, ceux-ci nont jamais fait lobjet dune attention spciale de la part des techniciens. Ils sont donc souvent trs longs, et le paramtre cot de lancement est donc lev : ce qui donne des sries conomiques de taille importante. 4) Pour diminuer les cots de manutention interne et de transport externe, on dplace des quantits importantes (conteneurs entiers, camions complets) qui ne sont pas consommes immdiatement. Il en rsulte des stocks inter-ateliers volumineux qui ralentissent lcoulement des produits. 5) On cherche isoler les diverses units du systme logistique les unes des autres de telle sorte quune variation imprvue ou un incident dans une unit nait pas de rpercussion en aval du processus. Pour cela, on constitue des stocks intermdiaires qui ont pour effet de dcoupler les stades de fabrication les uns des autres : une panne de machine dans un atelier narrte pas les autres machines, un lot de pices prsentent des dfauts peut tre retouch, un retard de livraison est absorb par le stock de matires premires, une erreur de prvision est absorbe par le stock de produits finis. Chaque unit est ainsi cense travailler son rythme optimal sans se soucier du fonctionnement du reste de lusine. 6) La circulation des produits est complexe et les lots sont arrts frquemment ( loccasion des contrles, des entres en magasin, des transports). Il en rsulte une imprvisibilit des cycles rels. Le systme de planification prend en compte ce facteur en crant des dcalages de scurit chaque stade, ce qui revient constituer des stocks. 7) Le systme de comptabilit industrielle et de mesure des performances reflte cet objectif. Lentreprise est dcoupe en centres de responsabilit autonomes. Chaque centre doit obtenir le meilleur rsultat. Le critre qui prvaut encore frquemment est la productivit de la main-

184

duvre directe. Cela conduit produire mme en labsence de demande pour ne pas laisser les ouvriers inactifs, ce qui entrane la constitution de stocks de marchandises dont lentreprise na pas lusage immdiat. Ainsi, le stock est charg de satisfaire de nombreuses fonctions de rgulation. Puisque chacun trouve, son niveau, un avantage accrotre le stock, cela explique que le volume global augmente sans cesse, malgr tous les efforts des services de planification chargs dassurer la coordination des flux. Il en rsulte des cycles de fabrication longs qui sont incompatibles avec lobjectif de ractivit quimpose la nouvelle stratgie commerciale. Le Juste--Temps constate limpossibilit de grer les stocks de faon optimale. Au lieu de les grer, il propose simplement de btir une organisation capable de les supprimer.

3. Les deux approches du Juste--Temps

Deux grandes proccupations sont actuellement permanentes chez les responsables industriels : dune part, augmenter la ractivit du systme logistique (livrer sans dlai une demande diversifie), dautre part, diminuer le cot global de production en liminant les gaspillages et les oprations inutiles. Elles correspondent deux visions du JAT, qui sont comme les deux faces dune mme pice : Laugmentation de la ractivit du systme logistique Dans le premier cas, lentreprise cherche la ractivit du systme de production, cest-dire la capacit fournir une rponse rapide aux variations quantitatives et qualitatives de la demande. Pour pouvoir ragir vite, il faut diminuer linertie de tout le systme par un raccourcissement des cycles de fabrication. La rduction des cycles impose une rduction des stocks tous les niveaux : les stocks de matires premires, ce qui suppose que les fournisseurs livrent frquemment, les stocks den-cours, ce qui suppose de rduire les temps dcoulement dans tous les ateliers,

185

 les stocks de produits finis, ce qui suppose que lon puisse changer trs rapidement de fabrication. Dans cette optique, la rduction des stocks nest pas un objectif en soi, mais une consquence de la rduction des cycles (il existe une relation linaire entre le cycle et le niveau moyen de stock). Faire varier lun des facteurs revient faire varier lautre dans le mme sens et dans la mme proportion. Mais il est souvent plus facile dexprimer des objectifs en termes de rduction de stocks, car les stocks sont plus visibles et plus facilement contrlables que les dlais. Mais, pour rduire les cycles et donc les stocks, il faut liminer les raisons qui ont rendu les stocks ncessaires (dfauts de qualit, pannes de machine, temps de rglage longs, etc.). Lamlioration de la performance chacun de ces niveaux constitue une condition ncessaire, un pr-requis, dans la dmarche. La rationalisation de la production Dans cette seconde approche, le JAT constitue un moyen dliminer les

dysfonctionnements et les gaspillages qui existent dans le systme de production et, par l, de permettre une amlioration de la performance globale de lentreprise. Les seuls temps utiles sont ceux pendant lesquels le produit voit sa valeur ajoute saccrotre. Tout le reste est du temps perdu et du gaspillage. Or les oprations non directement productives sont nombreuses : dplacer, stocker, dstocker, transvaser, compter, attendre, chercher, grouper, ranger, contrler, trier, dtruire, rparer, recommencer, surveiller, etc. Elles napportent aucune valeur ajoute et engendrent au contraire lessentiel des cots indirects. Pour tenter de les supprimer, il faut sobliger faire circuler les produits plus vite, donc diminuer les stocks. Les dfauts, les rebuts, les retouches, les pannes de machine provoquent des interruptions de la production que seuls des stocks constitus entre chaque stade peuvent attnuer. Faire baisser les stocks de faon volontariste contraint sattaquer aux causes de ces dysfonctionnements. Selon limage de Taiichi Ohno6, pre de la philosophie du JAT chez Toyota, on peut comparer les stocks au niveau de leau dans une rivire.

Taiichi Ohno 186

Niveau du stock

Retard s Erreur s

Dfaut s

Panne s

Lenteur administra tive

Figure

- La philosophie du Juste--Temps

Dans lapproche traditionnelle, les responsables considrent que plus le niveau de leau est lev, plus la navigation est aise car cela permet de saffranchir des risques que prsentent les rcifs : on se cache les problmes, on nessaie pas de les rsoudre. Ohno propose, au contraire, de faire baisser le niveau de leau pour laisser apparatre les rcifs. Il faut alors absolument les liminer pour pouvoir continuer naviguer. On pourra ensuite encore baisser le niveau : de nouveaux obstacles surgiront qui devront tre vaincus, etc. Cest la philosophie du progrs continu. Cette chasse aux dysfonctionnements entrane une amlioration : de la productivit globale du systme de production (traduite dans le cot complet de production), de la qualit des produits sortants et donc de la comptitivit de lentreprise.

La convergence des approches

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Ces deux objectifs du JAT que nous venons de dcrire ne sont pas antinomiques. Ils appartiennent une mme stratgie industrielle. Selon la position considre dans le processus de production, on privilgie plutt lune ou lautre. Dans les phases terminales de la fabrication qui sont en prise directe avec la demande finale, ou lorsque la diversit des produits fabriqus est grande, lobjectif prioritaire est le dlai de raction (premire approche). En revanche, en amont du processus de production (dans les ateliers de fabrication de composants), on peut chercher, avant tout, amliorer lefficacit globale (seconde approche). Le niveau des stocks est un indicateur du succs de la mise en uvre du JAT, lobjectif plus gnral tant lexcellence industrielle: cots de revient bas, dlais rduits et fiabiliss, qualit garantie, diversit accrue.

4. Les facteurs cls du Juste--Temps

JAT ne se prsente pas comme une nouvelle mthode de gestion de la production mais comme une remise en cause globale du systme industriel : choix des investissements, organisation et implantation des ateliers, matrise de la fiabilit et de la qualit, gestion des hommes, etc. Le passage russi dune organisation classique une organisation JAT exige quun ensemble de conditions soit runi. Ces conditions peuvent tre regroupes en trois catgories : b) la recherche dune grande flexibilit, c) la matrise des alas et , d) la planification de la production et des approvisionnement. a) La recherche dune plus grande flexibilit La flexibilit, cest la capacit du systme de production sadapter en permanence la demande. Elle est associe avec plusieurs aspects : La flexibilit quantitative

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Pour pouvoir travailler avec un trs faible stock de produits finis, il faut tre capable de fournir rapidement la demande maximale. Il faut donc en gnral surdimensionner la capacit. Cela tant, il nest pas ncessaire de disposer toujours des machines les plus performantes. La surcapacit sera, en gnral, obtenue grce des machines moins coteuses : plutt que de faire lacquisition de machines la pointe de la technologie, on peut, par exemple, conserver des machines anciennes rgles pour faire un seul type de pice. La flexibilit repose galement sur une flexibilit de la main-duvre : appel du personnel temporaire, recours aux sous-traitants, horaires modulables, etc. La polyvalence du personnel est recherche car elle permet des raffectations instantanes sur les lignes de produits selon lvolution respective de leurs demandes. La flexibilit qualitative La flexibilit qualitative est la capacit de lusine traiter une grande varit de produits. Les changements de srie deviennent donc trs frquents. Pour viter de rduire le potentiel productif, il faut pouvoir passer trs rapidement dun produit un autre. La flexibilit est galement obtenue des progrs technologiques dans les quipements de fabrication : centres dusinage, ateliers flexibles, machines commande numrique quipes de dispositifs de rglage automatique (dcoupe au laser, plieuse commande numrique, grignoteuse programmable), ou robots industriels. Enfin le personnel dexcution doit aussi tre capable de raliser une varit de tches plus grande. Cela suppose une augmentation de son autonomie et un niveau de formation plus lev. b) La matrise des alas La rduction des stocks nest possible quen agissant sur les causes profondes de leur existence, cest--dire la protection contre les divers alas possibles : pices reues dfectueuses, pannes de machines, retards de livraison, etc. Il faut, dans ce cas, assurer : Le zro dfaut

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Les stades de fabrication ntant plus spars par des stocks, tout dfaut lissue dun stade oblige interrompre immdiatement la fabrication au stade suivant et risque de provoquer des retards de livraison. Il faut donc viser le zro dfaut. Plusieurs mthodes, fondes sur lide de prvention plutt que sur le contrle a posteriori peuvent tre utilises conjointement pour atteindre cet objectif.

La fiabilit des quipements Larrt dune machine dans le processus de fabrication entrane larrt de toutes les machines qui se trouvent en aval, faute dapprovisionnement. Les machines en amont doivent aussi sarrter sous peine de constituer des stocks devant la machine en panne. Dans un contexte Juste--Temps, une panne a donc des consquences qui dpassent la machine elle-mme. Pour ne pas dgrader la productivit globale du systme de production, il faut donc parvenir une trs grande fiabilit des quipements. Une relation plus troite client-fournisseur La rduction du stock amliore la communication client-fournisseur. Les expriences conduites chez les fournisseurs de lindustrie automobile ont montr que la motivation dune quipe qui livre directement les chanes de montage est beaucoup plus forte que si elle alimente un stock anonyme. Cela sexplique par linstauration dune relation directe entre le fournisseur et son client (prise de conscience de lenjeu, feed-back immdiat sur les rsultats de qualit et de service). La visibilit et la responsabilisation Dune faon gnrale, il faut amliorer la visibilit que lon a du processus de production, de telle sorte que toute anomalie (stock ou rupture dapprovisionnement) soit immdiatement

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remarque et traite. La simplification de la circulation du flux physique amliore grandement cette visibilit. c) Planification de la production et des approvisionnements

La planification moyen terme en JAT nest pas diffrente de celle que lon connat dans les organisations traditionnelles. En particulier, la mthode MRP (material requirement planning) est ncessaire pour dterminer les besoins en composants. Mais cette procdure est mise en uvre sur des priodes de temps plus courtes puisque les cycles de fabrication sont rduits. Elle peut prendre en considration les commandes fermes la place des prvisions. La priode lmentaire de planification est gnralement dune semaine avec des ajustements journaliers (voire par quipe). Dans le secteur automobile, les appels de pices aux usines et aux fournisseurs se font travers les DLH (demandes de livraison hebdomadaires) qui sont affines par les DLJ (demandes de livraison journalire) voire les DLMQ (demandes de livraison multi-quotidienne). court terme, le JAT consiste rgler la cadence dun poste sur celle du poste suivant : cest le principe des flux tirs ou dappel par laval. Les modalits de ce type de rgulation dpendent des caractristiques du systme de production : Dans le cas dun atelier constitu de machines indpendantes, travaillant des lots non rptitifs, le concept de flux tir se traduit par un flux de lancements adapt la cadence des machines les plus lentes. Dans le cas dun atelier constitu de machines affectes des productions rptitives, le flux peut tre tendu grce la mthode Kanban.

5. La mthode Kanban
Cette mthode de gestion des flux dans les ateliers, entre les ateliers, et mme entre fournisseurs et clients, soppose aux mthodes traditionnelles dordonnancement. Les techniques traditionnellement mises en uvre sappuient sur des lancements effectus sur prvision de lots de tailles prdtermines. Elles ont toutes tendance saturer loutil de

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production ; en effet, quand une machine est disponible, on lance aussitt le lot suivant : le systme est dit pouss par lamont. Kanban est une technique base sur une rgle simple : chaque poste de travail ne doit travailler que sur la demande du stade situ en aval de lui et non plus sur prvision. Le systme devient alors tir par laval et sapparente un systme de recompltement de la consommation relle des pices. Linformation sur cette consommation est transmise, dans cette relation client-fournisseur interne, par un document standard simple appel kanban (kanban signifiant tiquette ou support dinformation en japonais) qui sert simultanment de fiche suiveuse et dordre de fabrication au lot produit. Le ticket kanban comporte les informations suivantes : dsignation de la pice et de lopration, dsignation des lieux dorigine et de destination, quantit par conteneur (cette technique sappuyant obligatoirement sur lutilisation de conteneurs standards pour les manutentions inter-postes). Par rapport lordre de fabrication traditionnel, le ticket kanban prsente les particularits suivantes : Cest un ordre de fabrication ouvert qui circule en permanence dans le flux de fabrication. Il descend le flux avec les pices et le remonte, une fois les pices consommes. Le rythme de fabrication est command par la vitesse de circulation du ticket, qui est ellemme dtermine par le rythme de consommation des pices. Cest donc le poste aval qui pilote la fabrication du poste amont. Si le poste aval cesse de consommer certaines rfrences, le poste amont cesse mcaniquement de les produire. Avant de lier deux ou plusieurs postes par un systme Kanban, il faut sassurer que le ou les postes amont disposent dune capacit suffisante pour faire face aux demandes des postes aval. Pour que le systme fonctionne de faon souple, il faut mme prvoir une surcapacit. Selon lorganisation physique de la fabrication, on peut avoir deux types de systmes kanban : dans lun, les conteneurs sont conservs auprs des postes de travail et une seule boucle kanban suffit ;

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dans lautre, les conteneurs de pices sont stocks dans un magasin intermdiaire et il faut alors deux boucles kanban.

Systme une seule boucle La circulation des tickets se fait sur la base de la structure client-fournisseur la plus

simple:
(d) (a) (b)

AMON T

AVAL (d)
flux de produits kanban sur conteneur flux de kanbans

(c)

Figure Le fonctionnement est le suivant : -

- Principe du systme Kanban une boucle

kanban libre

le ticket est mis sur le conteneur de pices qui viennent dtre fabriques au poste amont (a), il accompagne le conteneur au poste suivant (aval du flux) et reste sur le conteneur en attente (b), au moment o le conteneur est mis en fabrication au poste aval, le kanban est libr et retourne au poste amont (c), il est plac dans un planning prs du poste amont (d) do il sera retir au moment dune nouvelle mise en fabrication (a).

Pour tre efficace, la mthode Kanban suppose que les rgles suivantes soient respectes :

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Tout conteneur rempli possde obligatoirement un kanban issu de la dernire opration (fabrication ou expdition). Le kanban libre, cest--dire celui qui nest plus attach un conteneur, reprsente un ordre de fabrication pour une quantit fixe de pices sur un poste de travail dtermin. Un conteneur contient le nombre de pices inscrit sur le kanban, qui est dtermin au dpart.

Le nombre de kanban en circulation entre deux postes est fix par le responsable. Il traduit, en fait, la souplesse et le niveau de stock en-cours que le planificateur souhaite. Les Kanban peuvent se trouver en diffrents endroits : soit sur les conteneurs en attente ou

en cours de transport, soit libres en cours de retour au poste amont, soit en attente sur le planning du poste amont. Cest parce que leur nombre, pour une rfrence donne, est fixe que lon atteint les deux rsultats suivants : le volume des en-cours, autrement dit le nombre de conteneurs entre les postes, ne peut pas dpasser le nombre de kanban et, si on diminue celui-ci, on rduit le stock correspondant ; en regardant son planning, le responsable du poste amont connat le stock en attente au poste aval ce qui lui permet de choisir ses priorits de mise en fabrication daprs les besoins les plus urgents du poste aval. Comme un oprateur livre en gnral plusieurs oprateurs en aval, les cartes Kanban sont places sur un tableau qui synthtise donc les besoins de laval tout moment. Souvent ce tableau contient deux signaux dalerte pour loprateur : lindex vert et lindex rouge.

PLANNING AVAL 1 AMONT

index vert index rouge

AVAL 2

Figure

- Tableau Kanban

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Quand le nombre de tickets de retour au poste amont atteint lindex vert, loprateur sait quil peut lancer la quantit correspondante de conteneurs (lot de fabrication minimum). Lindex rouge signale que le nombre de conteneurs qui restent au poste aval atteint un seuil dalerte. Un lancement de cette rfrence simpose en urgence pour viter toute rupture dapprovisionnement en aval. Systme deux boucles Lorsque les pices ne peuvent tre stockes dans latelier cause du manque de place, lorsque les postes sont loigns ou lorsquil y a plusieurs postes consommateurs des mmes pices produites par un poste amont, le systme une seule boucle doit tre remplac par un systme deux boucles qui encadrent un magasin intermdiaire o sont stocks des conteneurs de pices. Son principe de fonctionnement est prsent dans la figure suivante :

Stock intermdiai re
P

(a)
P P

P P

P P T

(c)
T

AVAL

P T P P P

(d)
flux de produits kanban sur conteneur flux de kanbans

(b)
T P

Figure

- Principe du

kanban de transfert kanban deboucles systme Kanban deux production

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Lorsque le poste aval entame un conteneur de pices, loprateur dtache du conteneur le kanban qui lidentifiait. Celui-ci, appel kanban de transfert, est remis un manutentionnaire qui va chercher un conteneur plein dans le magasin (d). Quand le manutentionnaire sort le conteneur du magasin, il en dtache le kanban de production quil portait et le remplace par le kanban de transfert pour identifier les pices du conteneur qui est transport au poste aval (c). Le kanban de production dtach du conteneur est renvoy vers le tableau du poste amont (b). Lorsque celui-ci produit des pices, elles sont places dans un conteneur qui reoit un kanban de production et transportes vers le magasin intermdiaire (a). Le kanban de transfert circule donc entre le poste aval et le magasin intermdiaire. Le kanban de production circule entre le poste amont et le magasin. Dans le magasin, les conteneurs portent des kanbas de production. Le systme Kanban prsente quelques analogies avec une mthode traditionnelle de gestion des stocks point de commande. Lorsque le niveau du stock atteint un certain seuil, le gestionnaire passe commande au fournisseur dune quantit fixe appele quantit conomique. Les diffrences concernent principalement lidentit du dcideur et la dtermination de la quantit lancer en fabrication. Le Kanban peut, en effet, se dfinir comme un systme de rgulation court terme dans lequel le fournisseur (le poste amont) connatrait tout moment le stock de son client (le poste aval) et lapprovisionnerait en fonction de sa consommation. De plus, la philosophie mme de la mthode pousse le gestionnaire tout mettre en uvre pour rduire ses en-cours. Il est donc amen diminuer la taille du lot de fabrication, cest--dire rduire le nombre de tickets. La quantit conomique de la thorie classique nest donc plus immuable, elle diminue et les lancements se font plus frquents : le systme ragit de plus en plus vite la demande. Cela passe par des progrs dans de nombreux domaines (rduction des temps de changement de srie, allgement des procdures administratives, amlioration de la qualit, rapprochement des machines, etc.). La mthode Kanban ne peut tre mise en uvre qu un certain nombre de conditions : - Dabord, le produit doit tre techniquement stabilis et sa demande doit tre relativement rgulire. Si la demande est erratique, le temps de raction des boucles kanban ne permettra pas de satisfaire la demande sans dlai.

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Si le niveau de la demande varie, il faut modifier le nombre de tickets en circulation : en cas daugmentation de la demande, on introduit de nouveau tickets sur le tableau et, linverse, si la demande diminue, on enlve des tickets lors de leur retour sur le tableau. - Il faut ensuite que le systme de production puisse ragir rapidement puisque les stocks intermdiaires sont limits. De mme le volume des conteneurs doit tre aussi faible que possible. Souvent, le ticket peut tre avantageusement remplac par le retour de conteneur. - Il faut enfin organiser le systme de remonte de linformation de telle sorte quil ninduise pas de perte de temps qui serait prjudiciable la ractivit du systme. Les kanban dtachs des conteneurs doivent tre transmis frquence leve (au moins toutes les heures) au poste amont. Dans le cas o les postes sont loigns, le ticket kanban peut tre remplac par un message informatique. Cela est particulirement vrai si lon utilise le kanban entre usines ou avec les fournisseurs. La mthode Kanban prsente de nombreux avantages : Elle est simple : les procdures administratives sont rduites et son fonctionnement ne ncessite pas de systme informatique mme si lon observe aujourdhui de nombreux cas o lordinateur se substitue au support papier pour transmettre linformation (en particulier pour des postes loigns). Elle est prise en charge directement par les oprateurs ou les contrematres sans faire appel au service Ordonnancement central. Cette prise en charge dcentralise accrot la responsabilit et la motivation du poste fournisseur vis--vis du poste client. Lobjectif devient clair : ne pas mettre en rupture dapprovisionnement le poste aval. Les moyens pour y parvenir apparaissent clairement sur le terrain : flexibilit, rapidit, qualit, fiabilit. Elle diminue les stocks constitus aux niveaux intermdiaires de la nomenclature ou aux interfaces entre ateliers. Certes, il reste un stock prs de chaque poste mais il est plus faible que celui qui est constitu par un ordre de fabrication complet que rentre en magasin. Elle garantit un fonctionnement en-cours limits, ce qui permet dorganiser la circulation des flux avec rigueur. Les rangements sont respects, limplantation sorganise peu peu dans le sens du flux.

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 Elle peut tre utilise aussi bien lintrieur de lusine quavec les fournisseurs extrieurs.

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