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UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA

La Universidad Catlica de Loja

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE BANCA Y FINANZAS


Gua didctica

D IRECCIN ESTRATGICA
10

CARRERA:
Administracin en Banca y Finanzas

AUTORA:
Mgs. Melania Yolanda Gonzlez Torres

Reciba asesora virtual en: www.utpl.edu.ec

DIRECCIN ESTRATGICA
GUA DIDCTICA

Melania Yolanda Gonzlez Torres UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA CC Ecuador 3.0 By NC ND Diagramacin, diseo e impresin: EDITORIAL DE LA UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA Call Center: 593 - 7 - 2588730, Fax: 593 - 7 - 2585977 C. P.: 11- 01- 608 www.utpl.edu.ec San Cayetano Alto s/n Loja-Ecuador

Primera edicin Primera reimpresin ISBN-978-9942-00-551-9

Esta versin impresa, ha sido licenciada bajo las licencias Creative Commons Ecuador 3.0 de Reconocimiento - No comercial - Sin Obras Derivadas; la cual permite copiar, distribuir y comunicar pblicamente la obra, mientras se reconozca la autora original, no se utilice con fines comerciales ni se realicen obras derivadas. http://www.creativecommons.org/licences/by-nc-nd/3.0/ec/
Octubre, 2011

NDICE
TEM PGINA INTRODUCCIN............................................................................................................................................ 5 OBJETIVOS GENERALES........................................................................................................................... 6 BIBLIOGRAFA................................................................................................................................................ 6 ORIENTACIONES GENERALES................................................................................................................ 7

PRIMER BIMESTRE
DESARROLLO DEL APRENDIZAJE......................................................................................................... 9 1 NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.................................................................... 9 2 LA VISIN Y LA MISIN DE UN NEGOCIO ................................................................................................. 12 3 LA EVALUACIN EXTERNA ............................................................................................................................ 13 4 LA EVALUACIN INTERNA ............................................................................................................................. 20

SEGUNDO BIMESTRE
DESARROLLO DEL APRENDIZAJE......................................................................................................... 21 5 ESTRATEGIAS DE ACCIN................................................................................................................................ 21 6 ANLISIS Y ELECCIN DE LA ESTRATEGIA.............................................................................................. 23 7 IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS ....................................................................................................... 27 8 REVISIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA............................................................... 29

SOLUCIONARIO........................................................................................................................................................... 32

PRELIMINARES

Gua didctica: Direccin Estratgica

Introduccin
La Administracin Estratgica en el campo empresarial ha tomado importancia por su valioso aporte a las organizaciones. Por tanto es necesario que quienes estamos involucrados en el mundo empresarial sepamos sobre la direccin estratgica. El propsito del estudio de esta asignatura es indicar cmo el modelo de la Administracin Estratgica a travs de las diferentes herramientas se puede convertir en una gran ayuda para el crecimiento y mejoramiento de una empresa. Por todo ello para un profesional que se est formando en el rea administrativa debe conocer y aprender a utilizar las herramientas que a lo largo del estudio de la materia iremos viendo paulatinamente. En esta asignatura el profesional en formacin aprender a utilizar eficazmente las instrumentos que nos ofrece la administracin estratgica, iniciando desde como conocer a la empresa, realizar una valoracin tanto externa como interna, saber definir y aprender a reconocer las estrategias que mejor convienen a la empresa, entre otros. En el desarrollo de la presente gua Ud. encontrar de forma muy sinttica los conceptos que requieren mayor nfasis as como tambin una ampliacin de aquellos temas que por su complejidad se requiere analizar y estudiar con mayor detenimiento. El estudio de la materia esta dividida en cuatro partes que comprenden los nueve captulos objetos de estudio. Se inicia con el estudio de la naturaleza de la administracin estratgica que comprende la parte uno. Luego se abordar de lleno el estudio de la formulacin de la estrategia que est comprendido en cinco captulos que comprenden el estudio de la visin y misin del negocio, la evaluacin externa e interna, estrategias en accin, anlisis y eleccin de la estrategia Tambin se tratar el tema de la implementacin de la estrategia en la empresa visto desde distintos temas como administracin, operaciones, contabilidad, otros. Por ltimo se revisar la revisin, evaluacin y control de la estrategia que como los otros temas son interesantes pero este cobra mayor realce porque se analiza los resultados de lo hecho anteriormente. Esta gua didctica trata de dar una visin complementaria de lo que se estudiar en el texto bsico, tratando que el profesional en formacin pueda asimilar con mayor facilidad los conceptos tratados en la asignatura.

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PRELIMINARES

Objetivos
OBJETIVO GENERAL:
Presentar los conceptos fundamentales de la administracin estratgica. Estos incluyen aspectos generales de la administracin estratgica, formulacin de la estrategia, implementacin y evaluacin estratgica.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Conocer el proceso de administracin estratgica. Comprender porque es tan importante la declaracin de la visin y misin de un negocio. Aprender a identificar los factores externos a la empresa y poderlos utilizar para una evaluacin externa exitosa. Describir como llevar a cabo una auditora interna de administracin estratgica y poder distinguir su utilidad. Distinguir cuando es ms apropiado seguir diferentes tipos de estrategias Entender el porqu la implementacin de la estrategia es ms difcil que la formulacin misma.

Bibliografa
BSICA
DAVID, FRED R., Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson Prentice Hall, Mxico, 2008, Decimoprimera Edicin, 416 p. Se ha elegido a este libro como texto bsico porque maneja un enfoque claro y detallado de los temas abordados en esta asignatura. Es muy importante comprender los conceptos y analizar los casos que el libro propone puesto esto desarrollara habilidades en cada uno de los profesionales en formacin

OTRAS FUENTES DE INFORMACIN.


Otras fuentes importantes de informacin es el Internet. Aqu indico algunas direcciones que resultan de inters para esta asignatura. Cabe sealar que el texto gua nos ofrece una gama de opciones para ingresar al internet y obtener herramientas muy valiosas para nuestro aprendizaje. 8 8 http://admon.itc.mx/ojs3/index.php/panorama/article/view/73/74 http://www.infomipyme.com/Docs/DO/Offl ine/admestrat.pdf

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8 8 8 8 8 8 8 8

http://www.tupublicas.com/docs/02:11-23-10-2003-Administracion_Estrategica.doc http://www.gtic.ssr.upm.es/encuestas/delphi.htm http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/5-fuerzas-de-michael-porter.html http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html http://www.planware.org/businessplanningpapers.htm http://www.deinsa.com/cmi/cmi_implementacion_i06.htm http://www.ups.edu.ec/emprendedor/publicaciones/emprendedor/contenidospdf// cuadrodemandoelemprendedor.pdf http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx

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PRELIMINARES

Orientaciones generales
Para el estudio de esta asignatura tome en cuenta las siguientes recomendaciones: Lea detenidamente el captulo o seccin del texto bsico concerniente al tema que se est abordando. Trate de asimilar lo all expuesto y si es necesario realice varias lecturas del mismo. Por cada tema que usted vaya abordando esta gua le presentar informacin adicional, la misma que puede ser: Una explicacin ampliada Inclusin de otros conceptos que pueden ayudarle a su comprensin Referencias a otras fuentes bibliogrficas donde puede encontrar ms informacin

Al final de cada captulo desarrolle las autoevaluaciones que se muestran en el texto bsico y a travs de ellas mida su grado de aprendizaje. Si es necesario vuelva a estudiar el captulo.

No descuide el estudio de esta materia y dedquele todo el tiempo necesario, no olvide la importancia que el estudio y comprensin de las bases de datos tiene en nuestra carrera. Ante cualquier pregunta o sugerencia estar gustoso en ayudarle por favor contctese conmigo a travs de mi cuenta de correo mygonzalez@utpl.edu.ec o va telefnica al 07-570275 Ext. 2972.

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PRIMER BIMESTRE

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PRIMER BIMESTRE
Desarrollo del aprendizaje
PARTE 1: Visin General de la Administracin Estratgica
1. LA NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Si sabemos en dnde estamos y cmo llegamos ah, podremos ver hacia dnde nos dirigimos; y si el resultado que surge de manera natural en nuestro curs o es inaceptable, podremos hacer un cambio a tiempo Abraham Lincoln

1.1

Deniciones Generales

Es importante aclarar que para efectos de nuestro estudio las palabras Direccin y Administracin significan lo mismo pues son sinnimos y como tal Ud. entender los conceptos enfocados de las dos formas.

1.2

Concepto de Administracin Estratgica

El texto base define como a la Administracin Estratgica como: el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organizacin lograr sus objetivos1, si esto lo traducimos en palabras propias dira que es un proceso que obliga a toda la empresa a pensar y preparar planes estratgicos, es decir planes generales de accin dirigidos a lograr objetivos, para luego regirse a ellos una vez que estos han sido elaborados dentro de la propia organizacin y con todos sus integrantes; pues no podra decirse que la administracin estratgica la puede ejercer una persona o personas que no forman parte de este proceso y que no estn involucradas en las actividades de la compaa. Por otro lado la administracin estratgica implica que todas las partes se integran entre s, as pues en la empresa las reas de contabilidad, produccin, ventas, operaciones, formaran un solo trmino para alcanzar los logros de la organizacin. En el texto gua nos indica que se utilizarn las palabras planeacin estratgica como sinnimo de administracin estratgica ya que en el mbito empresarial es ms conocido con esta terminologa.

DAVID, FRED R., Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson Prentice Hall, Mxico, 2008, Decimoprimera Edicin, 416 p

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PRIMER BIMESTRE

En este contexto las instituciones utilizan un plan estratgico que viene a ser el vrtice mismo de la administracin estratgica; este plan es ms que un conjunto de reglas a seguir, bajo ciertas condiciones que permitan a la empresa aprovechar todas las oportunidades que un determinado momento se presentan.

1.3 Etapas de la administracin estratgica


La administracin estratgica entendido como un proceso consta de tres etapas o pasos: formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia, a continuacin tratar de resumir estas etapas en un cuadro resumen que puede facilitar su comprensin. Desarrollar la visin y misin Identificar oportunidades y amenazas externas Determinar fortalezas y debilidades internas Establecer objetivos a largo plazo Generar estrategias alternativas Elegir las estrategias a seguir Establecer objetivos anuales IMPLEMENTACIN etapa de accin La visin es el horizonte a donde queremos llegar. La misin es el cmo llegar al horizonte bajo las caractersticas propias de cada empresa. Son directrices de diferentes mbitos exgenos a la empresa y que debemos tener en cuenta. Son actividades que la empresa si puede controlar, por un lado para mejorar y por otro para tomar acciones correctivas oportunamente. Son resultados especficos que la empresa busca alcanzar al perseguir su misin. Estos deben ser ambiciosos pero alcanzables. Las estrategias son los medios por los cuales se cumplen los objetivos a largo plazo y que implican consecuencias multifuncionales. Estos deben declararse en trminos de logros administrativos, de marketing, de finanzas y contabilidad, de produccin y operaciones, de investigacin y desarrollo y de los sistemas de informacin gerencial. Son medios que permiten alcanzar los objetivos anuales. Incluyen directrices, reglas y procedimientos. Son guas para tomar decisiones. Es una funcin importante ya que sin el apoyo de los empleados no puede ejecutarse ningn plan. Examinar si las medidas tomadas a lo largo de la formulacin e implementacin han sido correctas o deben corregirse.

FORMULACIN

Formular polticas Motivar a los empleados y destinar recursos para ponerla en ejecucin Revisar los factores externos e internos

EVALUACIN

Medir el desempeo Realizar acciones correctivas

Le invito a revisar con mayor detenimiento cada concepto aqu resumido y leer el captulo 1 del texto gua donde Ud. encontrara una explicacin ms amplia de lo que es la naturaleza de la administracin estratgica.

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Autoevaluacin
Encierre en un crculo verdadero o falso segn corresponda 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Administracin y Planeacin estratgica son sinnimos? V ( ) F ( )

Los estrategas son las personas en las que se recae la mayor responsabilidad por el xito o fracaso de una organizacin? V ( ) F ( )

La visin es una declaracin perdurable del propsito que distingue a una compaa de otras similares? V ( ) F ( )

La misin responde a la pregunta en qu nos queremos convertir? V ( ) F ( )

La comunicacin no es clave para una administracin estratgica exitosa V ( ) F ( )

Un obstculo en la planeacin estratgica es utilizar esta herramienta para tener el control de las decisiones y recursos V ( ) F ( )

La tica empresarial se defi ne como el conjunto de principios de conducta dentro de una organizacin V ( ) F ( )

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PARTE 2: Formulacin de la estrategia


2. LA VISION Y LA MISION DE UN NEGOCIO
La labor de un estratega es ver a la compaa no como lo que es sino como aquello en lo que puede convertirse. John W. Teets, presidente de Greybound, Inc. En el texto gua podemos encontrar definiciones de misin y visin muy amplias incluso con ejemplos muy didcticos que nos permiten comprender fcilmente estos conceptos, a pesar de ello a continuacin explico algunos apuntes que pueden servirnos para entender con mayor profundidad lo que es la visin y misin de un negocio. Para ello cito parto diciendo que la visin debe dirigirse a cumplir ciertos propsitos de los cuales considero importantes los siguientes: poner muy en claro el cambio al que debemos sujetarnos, promover a los empleados a seguir las directrices ya establecidas a pesar que en su fase inicial ser un poco difcil de entender y comprender, favorece al trabajo en equipo, logrando una sinergia exitosa en la empresa. La palabra visin connota algo grande o mstico, pero la direccin que gua las transformaciones exitosas a menudo es simple y mundana. Una visin puede ser mundana y simple, por lo menos parcialmente, porque en las transformaciones exitosas es slo un elemento en un sistema ms grande, que tambin incluye estrategias, planes y presupuestos. Sin la elaboracin de estrategias puede ser una actividad mucho ms contenciosa y los presupuestos pueden disolverse en un ejercicio negligente. Sin una buena visin, una estrategia inteligente y un plan lgico rara vez pueden inspirar la clase de acciones necesarias para producir un cambio mayor. Las visiones efectivas describen como ser en un futuro distante alguna actividad u organizacin, articulan un grupo de posibilidades que son el mayor inters de la mayora de la gente que tiene una inversin en la situacin: clientes, accionistas, empleados. Una visin inefectiva puede ser peor que ninguna, la lucha por una visin mal desarrollada puede, en ocasiones, arrojar a la gente a un precipicio, y la charla sin compromiso genera ilusiones peligrosas. 2 La visin de una organizacin es una meta a largo plazo describiendo lo que la organizacin quiere ser. Esto es expresado en una declaracin de visin, que describe la direccin a largo plazo de la organizacin. Caractersticas de una buena declaracin de la misin: la misin es el propsito de la organizacin o el propsito de existir, por ejemplo el propsito de nuestra empresa es lograr que las empresas que son nuestros clientes lleguen a tener una excelente imagen a travs de nuestros productos publicitarios. La declaracin de la misin responde alguna de las siguientes preguntas: - - - - -
2

Quines son nuestros clientes? Cules son nuestros mayores productos o servicios? En que reas geogrficas competimos? Cul es nuestra tecnologa bsica? Cul es nuestro comit para los objetivos econmicos?
Adminstrate Hoy, Publicacin: Abril del 2000, Nm. 72, Administracin/Organizacin, direccin y liderazgo pgs. 28-30

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- - - -

Cules son nuestras creencias bsicas, valores, aspiraciones, y prioridades fi losfi cas? Cules son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas? Cules son nuestras responsabilidades pblicas y que imagen debemos de proyectar? Cul es nuestra actitud frente a nuestros empleados?

El libro nos sugiere revisar y que las puede encontrar en: http://www.csuchico.edu/mgmt/strategy/ module1/sld014.htm, yo aconsejo hacerlo pueden ayudarle a entender mejor los conceptos.

Autoevaluacin
I. Rellene los espacios en blanco de acuerdo a la explicacin que se detalla a continuacin 1. 2. Laes el propsito de la organizacin o el propsito de existir La.de una organizacin es una meta a largo plazo describiendo lo que la organizacin quiere ser

II.

Subraye el o los enunciados que Ud. considere incorrecto. 3. Las declaraciones de visin y misin frecuentemente se presentan en la primera pagina de los reportes anuales de cualquier empresa Una visin clara provee los cimientos para desarrollar una amplia declaracin de la misin Se le denomina declaracin del credo al objetivo anual que se plantea la empresa

4.

5.

3.

LA EVALUACION EXTERNA
Si usted no es ms veloz que su competidor, su situacin es difcil de sostener, pero si apenas es la mitad de rpido, es irrecuperable.George Salk

La evaluacin externa es una visin desde fuera para saber cmo est la empresa, y esta revisin influye para la estrategia que la organizacin est dispuesta a asumir. Pues debemos tener en cuenta que todo lo que sucede fuera de la empresa afecta de una u otra manera, por tanto hay que estar atentos a los cambios que suceden y ver de qu manera podemos responder, una respuesta proactiva es ms positiva que una reactiva ya cuando a lo mejor no se pueda tomar la mejor decisin. A continuacin incluyo un mtodo de gran ayuda para efectos de nuestro estudio y tambin de cmo nos puede ayudar para realizar esta evaluacin externa de administracin estratgica. La informacin est disponible en el sitio web que se detalla en el pie de pgina.

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3.1 Mtodo Delphi3


Mtodos generales de prospectiva. Las organizaciones empresariales tienen como objetivo tanto obtener los mayores beneficios econmicos como ser capaces de existir durante el mximo tiempo posible. Para ello realizan un plan estratgico en el que se reflejan cules son las lneas productivas que se deben seguir manteniendo, cules deberan implantarse y qu modificaciones debe sufrir la organizacin para lograr sus objetivos. Para conseguir que este plan tenga xito, la empresa debe conocer el entorno en el que se desarrolla su actividad. As, debe conocer cules son los peligros que la amenazan (prdida de competitividad, desconocimiento de las nuevas tecnologas, prdida de mercado) y cules las oportunidades que aparecen (utilizacin de nuevas tecnologas que mejoran el rendimiento en la organizacin, fortalecimiento de la posicin ante el mercado). Adems, las empresas estarn interesadas en conocer la evolucin que va a sufrir este entorno en el futuro. Para ello, los mtodos de prospectiva estudian el futuro en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecno-socio-econmico y las interacciones entre estos factores. De esta manera las organizaciones podrn desarrollar sus planes estratgicos con la seguridad de que se van a conseguir los objetivos a largo plazo que tena previstos. Dentro de los mtodos generales de prospectiva se pueden destacar los siguientes: Mtodos de expertos: Se basan en la consulta a personas que tienen grandes conocimientos sobre el entorno en el que la organizacin desarrolla su labor. Estas personas exponen sus ideas y finalmente se redacta un informe en el que se indican cules son, en su opinin, las posibles alternativas que se tendrn en el futuro. Mtodos extrapolativos: En este mtodo se proyectan hacia el futuro los datos de evolucin que se tienen del pasado. Para ello se recopila la informacin histrica disponible y se buscan posibles tendencias o ciclos evolutivos. Estos nos darn los posibles entornos futuros. Mtodos de correlacin: En stos se intenta ver qu factores estn implicados en un desarrollo y en qu grado influyen. Teniendo esto presente se determina cul es la posible lnea evolutiva que van a seguir todos estos factores. Mtodos de expertos. Dentro de los mtodos generales de prospectiva cabe destacar aquellos que se basan en la consulta a expertos, que reciben la denominacin de mtodos de expertos. Los mtodos de expertos utilizan como fuente de informacin un grupo de personas a las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar. Estos mtodos se emplean cuando se da alguna de las siguientes condiciones: No existen datos histricos con los que trabajar. Un caso tpico de esta situacin es la previsin de implantacin de nuevas tecnologas. El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la evolucin que el de los internos. As, la aparicin de una legislacin favorable y reguladora y el apoyo por parte de algunas empresas a determinadas tecnologas pueden provocar un gran desarrollo de stas que de otra manera hubiese sido ms lento.
3 Disponible en: http://www.gtic.ssr.upm.es/encuestas/delphi.htm

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Las consideraciones ticas o morales dominan sobre los econmicas y tecnolgicas en un proceso de evolutivo. En este caso, una tecnologa puede ver dificultado su desarrollo si ste provoca un alto rechazo en la sociedad (un ejemplo lo tenemos en la tecnologa gentica, que ve dificultado su avance por los problemas morales que implica la posibilidad de manipulacin del genotipo). Los mtodos de expertos tienen las siguientes ventajas: La informacin disponible est siempre ms contrastada que aquella de la que dispone el participante mejor preparado, es decir, que la del experto ms versado en el tema. Esta afirmacin se basa en la idea de que varias cabezas son mejor que una. El nmero de factores que es considerado por un grupo es mayor que el que podra ser tenido en cuenta por una sola persona. Cada experto podr aportar a la discusin general la idea que tiene sobre el tema debatido desde su rea de conocimiento.

Sin embargo, estos mtodos tambin presentan inconvenientes, como son: La desinformacin que presenta el grupo como mnimo tan grande como la que presenta cada individuo aislado. Se supone que la falta de informacin de unos participantes es solventada con la que aportan otros, aunque no se puede asegurar que esto suceda. La presin social que el grupo ejerce sobre sus participantes puede provocar acuerdos con la mayora, aunque la opinin de sta sea errnea. As, un experto puede renunciar a la defensa de su opinin ante la persistencia del grupo en rechazarla. El grupo hace de su supervivencia un fin. Esto provoca que se tienda a conseguir un acuerdo en lugar de producir una buena previsin. En estos grupos hay veces que el argumento que triunfa es el ms citado, en lugar de ser el ms vlido. Estos grupos son vulnerables a la posicin y personalidad de algunos de los individuos. Una persona con dotes de comunicador puede convencer al resto de individuos, aunque su opinin no sea la ms acertada. Esta situacin se puede dar tambin cuando uno de los expertos ocupa un alto cargo en la organizacin, ya que sus subordinados no le rebatirn sus argumentos con fuerza. Puede existir un sesgo comn a todos los participantes en funcin de su procedencia o su cultura, lo que dara lugar a la no aparicin en el debate de aspectos influyentes en la evolucin. Este problema se suele evitar con una correcta eleccin de los participantes. El mtodo de expertos ideal sera aquel que extrajese los beneficios de la interaccin directa y eliminase sus inconvenientes. Esta intenta ser la filosofa de la metodologa Delphi. Caractersticas El mtodo Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los mtodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo ms fiable posible del grupo de expertos Este mtodo presenta tres caractersticas fundamentales:

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Anonimato: Durante un Delphi, ningn experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son: Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputacin de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayora. La nica influencia posible es la de la congruencia de los argumentos. Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una prdida de imagen. El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean errneos, su equivocacin no va a ser conocida por los otros expertos. Iteracin y realimentacin controlada: La iteracin se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario. Como, adems, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinin si los argumentos presentados les parecen ms apropiados que los suyos. Respuesta del grupo en forma estadstica: La informacin que se presenta a los expertos no es slo el punto de vista de la mayora, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido. En la realizacin de un Delphi aparece una terminologa especfica: Circulacin Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos. Cuestionario El cuestionario es el documento que se enva a los expertos. No es slo un documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue que los expertos interacten, ya que en l se presentarn los resultados de anteriores circulaciones. Panel Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi. Moderador Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios. Fases Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son: Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsin sobre el tema en estudio. Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboracin. Las personas que sean elegidas no slo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparicin de sesgos en la informacin disponible en el panel.

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Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo. Con esto se pretende conseguir la obtencin de previsiones fiables, pues van los expertos van a conocer en todo momento cul es el objetivo de la cada una de los procesos que requiere la metodologa. En un Delphi clsico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases: Primera circulacin El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guin prefijado, sino que se pide a los expertos que establezcan cules son los eventos y tendencias ms importantes que van a suceder en el futuro referentes al rea en estudio. Cuando los cuestionarios son devueltos, ste realiza una labor de sntesis y seleccin, obtenindose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno est definido de la forma ms clara posible. Este conjunto formar el cuestionario de la segunda circulacin. Segunda circulacin Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un anlisis estadstico de las previsiones de cada evento. El anlisis se centra en el clculo de la mediana (ao en que hay un 50% de expertos que piensan que va a suceder en ese ao o antes), el primer cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el 75%). El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulacin que comprende la lista de eventos y los estadsticos calculados para cada evento. Tercera circulacin Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su previsin anterior y sta queda fuera de los mrgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben dar una explicacin del motivo por el que creen que su previsin es correcta y la del resto del panel no. Estos argumentos se realimentarn al panel en la siguiente circulacin. Al ser estos comentarios annimos, los expertos pueden expresarse con total libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones cara a cara. Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el anlisis estadstico y, adems, organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los mrgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulacin va a contener el anlisis estadstico y el resumen de los argumentos. Cuarta circulacin Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den su opinin en relacin con las discrepancias que han surgido en el cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo anlisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos. Tericamente, ya habra terminado el Delphi, quedando tan slo la elaboracin de un informe en el que se indicaran las fechas calculadas a partir del anlisis de las respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debera confrontar los distintos argumentos para averiguar si se ha cometido algn error en el proceso. Puede observarse un diagrama explicativo de esta metodologa.

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PROCESO DELPHI
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO TCNICO PANEL DE EXPERTOS

Definicin de los suceso Seleccin del Pan el del experto

Elaboracin del 1er cuestionario Envio del 1er cuestionario

1 Circulacin

Respuesta al cuestionario

1er

Anlisis estadistico de las respuestas de grupo Adiccin del anlisis estadistico al 2 cuestionario y envio

2 Circulacin

Lectura de las respuestas del grupo y comparacin con las propias emitidas en la primera circulacin. Respuestas al 2 cuestionario

Coclusiones

Anlisis estadistico final de las respuestas de grupo. Presentacin de resultados al Grupo de Trabajo.

Disponible en: http://www.gtic.ssr.upm.es/encuestas/delphi.htm

3.2 Anlisis Competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de Porter.


En el texto gua el autor realiza una explicacin exhaustiva de las cinco fuerzas competitivas de Porter, a continuacin incluyo un cuadro que puede ilustrar con mayor facilidad este modelo. Si Ud. desea ampliar este conocimiento adjunto una direccin electrnica, en cuya pgina se describe de que dependen las amenazas: de nuevos competidores y sustitutos, de que depende el poder de negociacin de los proveedores y de los compradores y por ultimo de que se debe la intensidad de la rivalidad interna de la industria. Explica tambin las fortalezas y limitaciones del modelo de las cinco fuerzas competitivas, le invito a visitar este link y seguro le ayudar a comprender los contenidos que estamos analizando en la materia. La direccin de pgina a la que estoy haciendo mencin es: http:// www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html

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Competidores potenciales
Amenzas de nuevos ingresos

Proveedores
Poder negociador de los proveedores

Competidores en el sector industrial

Clientes
Poder negociador de los clientes

Rivalidad entre los competidores existente


Amenzas de productos o servicios sustitutos

Sustitutos
http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/5-fuerzas-de-michael-porter.html

Autoevaluacin
I. 1. 2. 3. 4. Conteste verdadero o falso segn corresponda. ( ( ( ( ) ) ) ) El objetivo de una auditora externa es desarrollar una lista infi nita de oportunidades que podran benefi ciar o amenazar a una empresa. El enfoque externo al que la empresa es sujeta dependiendo de su actividad debe ser tomada en cuenta porque infl uye de una u otra manera. Dentro del modelo de las cinco fuerzas de Porter se encuentra: el ingreso potencial de nuevos competidores. La matriz de evaluacin de factores externo corresponde a un anlisis operacional.

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4.

LA EVALUACION INTERNA
Un liderazgo dbil puede hacer naufragar a la estrategia ms slida Sun Zi

En este captulo analizaremos como llegar a cabo una auditora interna de administracin estratgica. Los temas a tratar dentro de este apartado son: La naturaleza de la auditora interna Fuerzas internas clave El proceso de desarrollo de una auditora interna La visin basa en los recursos (RBV) Integracin de la estrategia con la cultura Areas funcionales: administracin, marketing, fi nanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo, sistemas de informacin gerencial. Anlisis de la Cadena de Valor (VCA) Matriz de evaluacin de factores internos.

Le invito a revisar los contenidos del texto bsico pues se encuentran detallados de manera exhaustiva en el libro y abarca todos los puntos que anteriormente se indica.

Autoevaluacin
I. 1. 2. Subraye el o los enunciados que Ud. considere incorrectos. El proceso de desarrollo de una auditora interna dista mucho al de una auditora externa. Llevar a cabo una auditora interna requiere recopilar, asimilar y evaluar informacin acerca de las operaciones de la empresa. Realizar una auditora interna es saludable para la empresa por los resultados que se pueden obtener de ella. La cultura puede inhibir la gestin estratgica, por ejemplo, por los principales directivos a perder la importancia de la evolucin de las condiciones externas. La premisa bsica de la RBV es que la variedad, el tipo, cantidad, y la naturaleza de uno de los recursos internos deben ser considerados en segundo lugar en la elaboracin de estrategias que pueden conducir a la ventaja competitiva sostenible Decisiones se refieren a la capacidad de diseo del sistema de produccin fsica Sinergia responde a que 1 + 1 = 3

3.

4.

5.

6. 7.

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Desarrollo del aprendizaje
5. ESTRATEGIAS EN ACCION
An si ests en el camino correcto, te rebasarn si te quedas sentado ah. Will Rogers En este captulo veremos ya como llevar a cabo la administracin estratgica, para ello lo que tratare es de resumir de manera sencilla la teora con el objeto de que se puedan entender el proceso como tal. Adems el texto gua nos ofrece una variedad de herramientas que nos pueden ayudar a continuacin las nombro y algunas de ellas las tratar de ampliar, a pesar que el libro nos ofrece una gran ayuda. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) Tipos y niveles de estrategias Las cinco estrategias genricas de Michael Porter

5.1

Tipos de estrategia y deniciones


ESTRATEGIA Integracin Directa Integracin hacia atrs Integracin Horizontal Penetracin de mercado Desarrollo de Mercado Desarrollo de productos DEFINICIN Control sobre los distribuidores o minoristas Control sobre los proveedores de la empresa Control sobre los competidores Busca ms participacin de mercado para productos o servicios actuales en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de marketing. Introducir productos o servicios en nuevas reas geogrficas Busca mayores ventas al mejorar los productos o servicios actuales o desarrollar nuevos.

TIPO DE ESTRATEGIA ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN


Buscan el control

ESTRATEGIAS INTENSIVAS Su objetivo es mejorar la posicin competitiva de una empresa

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ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin relacionada Diversificacin no relacionada Reduccin

Aadir productos o servicios nuevos pero relacionados Aadir productos o servicios nuevos no relacionados Reagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la baja en ventas y utilidades Vender una divisin o parte de una organizacin Vender todos los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Desinversin Liquidacin

Vamos revisemos los contenidos del libro que es nuestra principal fuente de estudio.

Autoevaluacin
I. Conteste con V si es verdadero y con una F si es falso de acuerdo a lo que dice cada pregunta. ( ) A veces una organizacin adoptar una estrategia de integracin hacia atrs fundamentalmente para tener un mejor control sobre los precios cobrados a los consumidores A la integracin hacia atrs y la integracin horizontal algunas veces se les conoce en conjunto como estrategias de integracin vertical. La Integracin directa se refi ere al control sobre los proveedores de la empresa. El desarrollo de mercado es la estrategia que introduce productos o servicios en nuevas reas geogrfi cas. Las estrategias defensivas son: Diversifi cacin relacionada y Diversifi cacin no relacionada. 1.

2.

3. 4.

( (

) )

5.

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6.

ANALISIS Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA.


Si esta roto o no, arrglalo y djalo mejor que antes. No slo los productos, sino toda la empresa en caso de ser necesario. Bill Saporito

En el presente capitulo vamos a estudiar el esquema de tres etapas para elegir entre estrategias alternativas la mejor para la empresa. As mismo se explica cmo desarrollar un FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) y diferentes tipos de matrices. A continuacin pongo a su disponibilidad un modelo de Plan Estratgico, lo he tomado de la pagina que el autor nos sugiere en la pagina 221 y que est disponible en: http://www.planware.org/ businessplanningpapers.htm, para mayor facilidad del estudiante me he permitido traducirlo, con todo igual pueden revisarlo.

PLAN ESTRATEGICO PARA ANYBIZ INC.


Este documento establece un plan estratgico para AnyBiz Inc. comentarios fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, presenta una serie de declaraciones relativas a Inc AnyBiz la visin, misin, valores y objetivos, y establece sus propuestas de estrategias y objetivos. Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades Este plan estratgico aborda los siguientes puntos fuertes, debilidades, amenazas y oportunidades para AnyBiz Inc FORTALEZAS: I + D casi completa Bases para un fuerte equipo de gestin Primer gran cliente adquirido El producto inicial puede convertirse en gama de ofertas Ubicado cerca de un gran centro de excelencia La gestin de personales muy centrado El negocio est rodeado de una direccin. DEBIIDADES: Excesivos prstamos - insuficiencia de recursos en efectivo Junta de Directores es demasiado pequea Falta de conciencia entre los clientes potenciales Necesidad de trasladarse a instalaciones de mayor tamao Ausencia de fuertes ventas y comercializacin Demasiada dependencia de algunos funcionarios clave Las nuevas tecnologas emergentes puede mover el mercado en nuevas direcciones

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AMENAZAS: Gran competidor puede entrar en segmento de mercado al que se dirigen Las nuevas tecnologas pueden hacer productos de obsolescencia Desaceleracin econmica podra reducir la demanda Euro / Yen se puede mover en contra de dlar Mercado puede ser sensible a los precios El crecimiento del segmento de mercado podra atraer mayor competencia

OPORTUNIDADES: El segmento del mercado est preparado para un rpido crecimiento Los mercados de exportacin ofrecen un gran potencial Canales de distribucin en busca de nuevos productos Ambito de aplicacin relacionadas con la diversificacin hacia segmentos de mercado

Visin Los promotores de la visin de AnyBiz Inc en el ao 3-4, es: AnyBiz se operan desde una unidad de pies cuadrados xxx xxx cerca de la ciudad. Tendr ventas anuales de $ xxx y ser rentable. Se emplean principalmente xxx personas dedicadas a la investigacin y el desarrollo, comercializacin, apoyo y administracin. Xxx AnyBiz ofrecer productos bsicos y proporcionar servicios de valor aadido a una gran base de clientes en todo el mercado xxx xxx en segmentos y pases de ultramar. AnyBiz las ofertas ser tcnicamente avanzados y ofrecen claras ventajas y mejoras con respecto a las ofertas de posibles competidores. AnyBiz seguir ampliando a travs de un crecimiento orgnico y adquisiciones relacionadas con tecnologa/segmentos de mercado. Se han recibido recientemente la financiacin entre planta antes de una oferta pblica. Declaracin de la Misin El propsito central y el papel de AnyBiz Inc se define como: AnyBiz disea, desarrolla y comercializa sistemas avanzados de captura de datos especializadas para el procesamiento de transacciones y de gestin. Estos sistemas basados en la Web con el trabajo de especialistas de hardware suministrado por los grandes integradores. Se venden a las pequeas, medianas y grandes empresas dentro de la industria xxx para una gama de aplicaciones especializadas. AnyBiz los sistemas se distinguen de la competencia por sus sofisticados interfaces, escalabilidad y facilidad de modificacin y son ampliamente patentadas. Las ventas se realizan directamente a travs de grandes distribuidores y / OEM en el mercado nacional y extranjero. Valores Corporativos Los valores corporativos que rigen el desarrollo de AnyBiz Inc sern las siguientes: AnyBiz funciona de acuerdo con los ms altos estndares en todas las relaciones con clientes, proveedores, medio ambiente y la comunidad. AnyBiz fomenta un clima que fomenta la innovacin entre el personal y la diligencia y las recompensas en consecuencia.

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Objetivos del Negocio Los valores corporativos que rigen el desarrollo de AnyBiz Inc sern las Para ampliar el negocio y agresiva oferta por encima de la media devuelve a los accionistas. Para convertirse en el lder e innovadora empresa dentro de los sistemas de xx de los segmentos del mercado

Estrategias Clave Las siguientes estrategias fundamentales se llevarn a cabo por AnyBiz Inc: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Acelerar el lanzamiento de productos mediante el fortalecimiento de la investigacin y el desarrollo del equipo Ampliar los vnculos con los principales centros de tecnologa Aumentar el capital de riesgo adicional Expandir equipo superior de gestin en ventas y comercializacin Contratar los directores no ejecutivos Fortalecer la funcin de recursos humanos e introducir las opciones sobre acciones para el personal Nombrar asesores de la propiedad intelectual y las finanzas Buscar nuevos segmentos de mercado y aplicaciones para los productos

Las siguientes estrategias tambin deben seguirse: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Localizar nuevos locales adyacentes a xxx Comisin de las principales evaluaciones de los mercados Comienza la participacin en ferias y misiones Desarrollar planes de entrada en el mercado extranjero Perseguir alianzas estratgicas con actores complementarios Fortalecer y promover la presencia en la web Buscar nuevos segmentos de mercado y aplicaciones para los productos

Objetivos Principales Con las siguientes metas se lograr mediante AnyBiz Inc durante los prximos 3-4 aos: Conseguir ventas de US $ xx millones de 200X Informe anual de beneficios de $ xx millones en 200X

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