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Administracin Modulo 1 Definicin de administracin: a.

. Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. b. Es el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control la administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad, desde el principio del siglo XX El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena revolucin industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y practicas administrativas. A partir de all es que surgen las primeras teoras de la administracin con los considerados padres de la misma: Frederick Taylor y Henri Fayol quienes dieron los primeros principios (verdades fundamentales) y teoras (la expresin de la realidad hecha por el hombre) sobre la administracin Organizacin: esta formada por un conjunto de personas que deben desarrollar un rol o papel para lograr el fin comn Organizacin social: grupo de personas que buscan obtener un fin comn Patrn sinergtico: conjunto de conductas observables entre roles. Si el patrn sinergtico cambia, la organizacin cambia, porque se modifica el conjunto de relaciones y ello provoca la modificacin de la organizacin Empresa: es una interrelacin de roles que buscan obtener un supervit Niveles: superior: responsable mx. de la organizacin De mandos medios: gerentes de rea Operativo: operadores del sistema

Autoridad: capacidad del individuo de tomar decisiones Poder: capacidad de cambiar el comportamiento del otro; el poder no es del individuo sino del cargo que ocupa Negocio: es una organizacin que combina entradas de recursos (materia prima, capital, mano de obra, habilidades administrativas, etc.) para obtener resultados. Se administra la organizacin? Si, ello implica que surge el fenmeno de la administracin; el administrador es la persona que dirige a los individuos que ejecutan los roles Cmo esta estructurada la organizacin? Por lo general a las empresas se las puede graficar como una pirmide donde se definen los distintos niveles jerrquicos: 1. 2. 3. Nivel superior: se encuentran los responsables mximos dentro de la organizacin Nivel de mandos de medios: se encuentran los gerentes de reas, guan a los operarios Nivel operativo: se encuentran los operadores del sistema

Funciones administrativa:

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Planificar: significa definir a donde se desea llegar (objetivo o resultado esperado) y la forma para alcanzarlo. Organizar: es identificar la estructura intencional de los roles necesarios para lograr de forma eficiente los resultados esperados a travs del camino deseado Integrar al personal: implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional Dirigir: consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtencin de las metas u objetivos de la organizacin y los individuales; se refiere a la interrelacin de las personas Control: implicar medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes

Los administradores tambin poseen habilidades administrativas: a. Habilidad tcnica: es el conocimiento y la destreza para realizar actividades que incluyan mtodos, procesos, procedimientos y prcticas; es decir trabajar con determinadas herramientas y tcnicas. b. Habilidad humana: es la capacidad de trabajar con personas, representa la potencialidad para el trabajo en equipo c. Habilidad conceptual: es la capacidad de ver la imagen de conjunto, de reconocer los elementos de una situacin y su nivel de relacin d. Habilidad de diseo: es la capacidad de solucionar los problemas en forma tal que se beneficie la organizacin o empresa Metas de los administradores: El objetivo de los administradores es lograr un supervit, es decir obtener una diferencia entre los recursos necesarios y los resultados esperados

Productividad, eficacia y eficiencia: La productividad es la relacin entre el resultado (productos) e insumos (recursos) dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad, se puede expresar como: Productividad= resultados (dentro de un tiempo dado, considerando la calidad) Insumos Sinergia: es una propiedad de los sistemas que indica que la suma de las partes es distinta al todo. Desde el punto de vista de una organizacin empresarial se puede decir que los individuos que ejecutan los roles deben superar lo esperado Eficacia: es el cumplimiento de objetivos Eficiencia: es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos Enfoque cientfico: El mtodo cientfico es la bsqueda de datos, objetivos y relacionas causales, prueba de hiptesis teora: agrupacin sistemtica de conceptos y principios interdependientes que sirven como marco de referencia o enlace de una importante rea de conocimiento Enfoque de sistemas de la administracin: autores Frederick Taylor Henry Gantt principales contribuciones Administracin cientfica padre de la administracin cientfica cre la grafica de Gantt

teora moderna de la administracin operacional Henri Fayol Hugo munsterberg Walter dill Scott Max weber vilfredo Pareto padre de la teora administrativa moderna ciencia de la conducta aplicacin de la psicologa a la industria y la administracin aplicacin de la psicologa a la publicidad, la comercializacin y el personal teora de la burocracia padre del enfoque de sistemas sociales de la organizacin y administracin

Principios fundamentales que Taylor determino como la base del enfoque cientfico de la administracin: 1. Sustitucin de reglas practicas por preceptos cientficos 2. Obtencin de armona en la accin grupal, en lugar de discordia 3. Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, en lugar del individualismo catico 4. Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una produccin restringida 5. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, en favor de su mxima prosperidad personal y de la compaa Planificacin: La planeacin incluye: seleccionar la misin y objetivos o metas y las acciones necesarias para alcanzarlos. Ello implica tomar decisiones Naturaleza y propsito de la planeacin: La esencia de la planeacin se basa en cuatro aspectos principales 1. 2. Contribucin al propsito y objetivos, es decir, que todos los planes se desarrollan de forma coordinada para obtener los resultados principales Supremaca de la planificacin con respecto a las otras funciones administrativas. La planeacin precede al resto de las funciones y est ntimamente ligada al control. Los planes proveen de los estndares de control Su generalizacin, la planificacin es una tarea que deben llevar a cabo todos los administradores en los distintos niveles y puestos dentro de una organizacin. Es importante reconocer que es general y est ligada estrechamente a la autoridad de quien define el plan La eficiencia de los planes se mide en funcin de la contribucin de cada plan al logro de los objetivos, teniendo en cuenta el costo y los dems factores necesarios para formularlo

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Nuevos planes Plan Implementacin del plan Control: comparacin de los planes con los resultados Ninguna desviacin

Desviacin indeseables Accin de correccin

Tipos de planes: El plan es un producto de la planificacin, es un resultado esperado en funcin del camino seleccionado para lograrlo, es el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin del mismo. El propsito de los planes se encuentra en: la previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los planes deben responder al que (objeto), como (medios), cuando (secuencia), donde (local) y por quien (ejecutante o persona) Los planes se clasifican en: 1. Propsito o misiones: nos marca cual es el fin; el fin de una organizacin esta dado por la direccionalidad que desea seguir para el logro de sus resultados. Ese fin que posee la organizacin se ve relacionado con el entorno en el cual desea o proyecta llevar a cabo su tarea. El propsito de una organizacin es su papel primario. 2. Misin: es la finalidad especfica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la funcin que cumple esta organizacin en la sociedad. Se compone de integrar las respuestas a estos interrogantes: a. Quienes son los clientes? b. Cuales son los productos/servicios claves? c. Cual es el mercado objetivo? d. Cual es la tecnologa bsica? e. Que inters existe por el talento humano? f. Que imagen corporativa se desea proyectar? 3. Objetivos: son los fines o las metas que se pretenden lograr y hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa, la direccin, las diversas reas, el staff, etc. Los objetivos son las metas que se requieren alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros 4. Polticas: son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Las polticas generales de la empresa son tomadas por el nivel superior, en las cuales se basaran las polticas de los departamentos. tipo de polticas: poltica de promocin interna, de competir con base en los precios, poltica en publicidad o poltica departamentales. Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que: Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de quienes deban aplicarla Las polticas deben declararse por escrito Debe ser difundidas y revisadas peridicamente; la interpretacin de estas debe ser uniforme en toda la organizacin Existen polticas sobre produccin, finanzas, recursos humanos, relaciones pblicas, etc. Existen politics relacionadas con planeacin, control, organizacin; favorecen la coordinacin y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites Lo importante de la polticas regulan el pensamiento en la toma de las decisiones 5. Reglas: constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. una regla requiere que se tome o no una accin determinada y especifica con respecto a la determinada situacin, representa una gua de la accin, pero no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. La regla puede ser o no parte de un procedimiento. La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisin administrativa de que se tome o no cierta accin 6. Estrategias: indican un programa de accin y los recursos necesarios para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de lo que se desea que sea la empresa en el largo plazo; guiar el pensamiento actual de la empresa hacia sus objetivos generales. 7. Procedimientos: son planes porque establece un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin, pues sealan el como deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos

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corresponden a planes operacionales y se representan a travs de flujogramas. El procedimiento representa las operaciones que uno debe realizar si o si para obtener un resultado. Los procedimientos sobrepasan la lnea departamental, es decir, que pasan del departamento de produccin al departamento de ventas, al de finanzas, etc. Programas: son planes que pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una accin especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde programa de pequeos tamao o simple, hasta programas complejos o de gran tamao, en donde ya se requieren tcnicas matemticas, bases de datos, etc. Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin Presupuesto: estn relacionado con dinero, ya sea a travs de ingresos o de gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en trminos financieros o en hora-hombre, hora-maquina, entre otros. Pueden estar relacionados a un presupuesto de gastos, de inversin de operaciones o de caja. El presupuesto es una herramienta de control. Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; puede ser planes tcticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensin es local y de corto plazo. Generalmente se los utiliza como herramienta de control.

Pasos de la planeacin: a) Conciencia de oportunidades: las oportunidades representan puntos o aspectos favorables del exterior de la organizacin. Se las puede relacionar con los puntos fuertes y dbiles dentro de la empresa. b) Establecimiento de objetivos: implica reconocer donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando c) Consideracin o desarrollo de premisas: se pretende establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas criticas de planeacin como pronsticos, polticas bsicas y los planes ya existentes de la organizacin. Todos los que se encuentran involucrados en el proceso de la planificacin deben estar de acuerdo con estas premisas d) Determinacin de cursos alternativos de accin: se deben buscar y examinar los diferentes cursos de accin posibles para lograr los resultados esperados. El problema en esta etapa no es encontrar alternativas sino reducir el nmero a las ms probables. Se deben identificar los puntos fuertes y dbiles de cada alternativa para ser viable su aplicacin e) Evaluacin de cursos alternativos de accin: implica que se deben ponderar cada alternativa posible en relacin a las premisas y a los objetivos previamente fijados f) Seleccin de un curso de accin: este es el punto real de toma de decisin, donde en funcin de los objetivos organizacionales e individuales del responsable de la decisin se involucra en post del beneficio comn g) Formacin de planes derivados: se debe establecer los planes de apoyo necesarios para respaldar al plan bsico h) Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto: en este momento se debe dar significado al plan de una expresin numrica convirtindolo en presupuesto. Los presupuestos de toda la empresa representan la suma total de ingresos y gastos. En la organizacin existen presupuestos por reas o departamentos, tanto como planes se desarrollen.

Nivel superior Nivel de mandos medios Nivel operativo

Propsito Misin Estrategia Poltica largo plazo

Reglas Objetivos Presupuesto Procedimiento mediano plazo

Objetivo/metas de corto plazo Programas Presupuesto Procedimiento corto plazo

Proceso de la planeacin: La clave para elegir el periodo optimo de planificacin es el principio de compromiso: la planificacin lgica abarca un periodo futuro necesario para cumplir, a travs de una serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy Este principio implica que la planificacin de largo plazo no es realmente planeacin para decisiones futuras sino, ms bien, para las repercusiones futuras de las decisiones actuales. La decisin es un compromiso, generalmente de fondos, de direccin de accin o de reputacin. Para la aplicacin de este principio no existe un perodo uniforme o arbitrario para el cual la organizacin debiera planear o para el que se debera planear para determinado programa de sus partes Para lograr los resultados de largo plazo se deben coordinar estos, con los de mediano y corto plazo Objetivos: La meta de todo administrador es generar un excedente. Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente Los autores no se ponen de acuerdo en definir la diferencia entre objetivos y metas. Algunos de ellos los definen como objetivos de corto plazo y metas de largo plazo. Otros autores invierten esta relacin.

Los objetivos y/o metas deben ser verificables. Es decir, deben tener intensin, medida y plazo, para que luego de trascurrido el plazo se los pueda controlar de forma clara y concreta.

Naturaleza de los objetivos: Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse subobjetivos u objetivos parciales que permitan ir acercndose en el camino elegido al resultado final esperado. Para definir jerrquicamente los objetivos se deben establecer las premisas o pronsticos en los distintos plazos de proyeccin. El fin de la organizacin se va relacionando con el pronstico de largo plazo y nos permite ir definiendo la misin. Ese objetivo general, supremo de la estructura, se relaciona con el producto con el pronstico de ms cercano plazo y se definen objetivos, y as sucesivamente hasta definir los objetivos individuales. Cada administrador en su nivel se preocupa por alcanzar diferentes clases de objetivos. Generalmente se forma una red de objetivos y/o metas con planes deseados Administracin por objetivos (A.P.O) Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales Esta lnea de pensamientos hace hincapi en los objetivos de corto plazo y en la motivacin que esta metodologa provoca, ya que involucra al subordinado en la definicin de objetivos y planes. Se puede considerar a la APO como una forma de dirigir y no como una adiccin a la labor administrativa Proceso de la APO El proceso se inicia en la cima de una organizacin y cuenta con el apoyo activo del director general, quien orienta los esfuerzos de la organizacin. 1. Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la organizacin: este conjunto de metas se los debe contraponer a las oportunidades y amenazas del entorno como as tambin a las fortalezas y debilidades. De esta forma los subordinados desarrollan toda la cadena de objetivos verificables 2. Clarificacin de roles: es necesario esclarecer los roles dentro de la organizacin, ya que se deben definir claramente los niveles de responsabilidad en el alcance del objetivo. A dems se determinan los puntos de control necesarios para lograr los resultados 3. Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior trabaja con el subordinado de igual forma que se trabaj con el, dando los objetivos y pautas generales de consecucin de los mismo. Dejando a cada individuo que se responsabilice en alcanzar el objetivo prefijado 4. Reciclaje de objetivos: los responsables de los niveles superiores son los que tienen una idea de los objetivos a alcanzar pero es casi seguro que son modificados cuando se examina el aporte de los subordinados. La fijacin de objetivos se transforma en un proceso conjunto y reciproco. Los objetivos pueden ser cuantitativos (verificables) y cualitativos Ventajas de la APO a. b. c. d. Mejoras en la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegacin de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas Estimulo de compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos organizacionales Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medio resultados y emprender acciones correctivas

Desventajas de la APO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Deficiencias en la enseanza del sistema. Deficiencia en la provisin de reglas a quienes establecen metas Dificultad para definir las metas Mayor relevancia a las metas de corto plazo Peligro de inflexibilidad A veces en la obsesin porque las metas sean verificables se cuantifica cualquier cosa

Planificacin estratgica: Es el proceso de mantener una relacin viable entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes del mercado. A travs de la planificacin estratgica se establece el eje central que define como la organizacin va a alcanzar su propsito o misin Naturaleza y propsito de las estrategias y polticas: Estrategia: es la determinacin del propsito y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlas. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulacin de la estrategia Poltica: son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites Proceso de la planificacin estratgica: Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad. Se debe reconocer con que se cuenta Para identificar de cuanto se cuenta para realizar la planificacin se puede utilizar como herramienta, la matriz BCG, que permite identificar la posicin en el mercado del negocio y a travs de ella se puede asignar recursos en funcin de esta ubicacin La matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group -Los negocios ubicados en el cuadrante de interrogantes, con una dbil participacin del mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en: Estrellas: negocios en la posicin de alto crecimiento y solida competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias Vacas de efectivo: con una solida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y estn en condiciones de producir bienes a bajo costo. Sus productos les ofrecen los recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones y generar nuevos negocios Perros: son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participacin de mercado. Habitualmente no son rentables y debera eliminrselo 2. Perfil de la empresa: se debe determinar donde se encuentra la empresa y a donde se pretende ir 3. Orientacin de la alta direccin: el personal encargado de la toma de decisiones a nivel superior es quien selecciona las alternativas, involucra su perfil personal con el de la empresa 4. Propsito y objetivos principales: son los resultados esperados en los tiempos definidos para establecerlos 5. Ambiente externo: se debe reconocer e identificar claramente las oportunidades y las amenazas 6. Ambiente interno: reconocer los puntos fuertes y dbiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnologa, etc. Esta informacin servir para afrontar y decidir de manera diferente ante la situacin extrema 1.

Generalmente con la informacin que se obtiene del anlisis del ambiente externo e interno se realiza la matriz FODA: La matriz Tows sirve para analizar la situacin competitiva de una compaa. Es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin La matriz TOWS surgi en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones; T = amenaza, O = oportunidades, W = debilidades, S = fortalezas Estrategias alternativas: Estrategia DA (mini - mini): persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidad como de amenazas Estrategia DO (mini maxi): pretende la reduccin de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades Estrategia FA (maxi mini): se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas Estrategia FO (maxi maxi): la situacin mas deseable es aquella en la que una compaa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades Desarrollo de estrategias alternativas: la organizacin puede optar por diferentes estrategias. Especializarse o concentrarse es decir, ofrecer uno o varios productos en un mercado. Se puede diversificar ampliando las operaciones a otros mercados nuevos y ms rentables. Otra estrategia es internacionalizarse y ampliar las operaciones en otros pases. A veces las empresas deben optar por la estrategia de liquidar al cancelar una lnea de productos Evaluacin y seleccin de la estrategia: se debe realizar la evaluacin de las diferentes alternativas estratgicas evaluando los riesgos de cada una de ellas. Para la seleccin es muy relevante el perfil de quien es el responsable de esta decisin, ya que la organizacin seguir su curso en funcin de la persona que tome y asuma el riesgo de la opcin elegida Planeacin a mediano y corto plazo, implementacin y control: una vez seleccionada la estrategia se deben realizar todos los programas necesarios, es decir el desarrollo tctico para que luego se llegue a la implementacin. Se definen los puntos crticos del control y los estndares de medicin a evaluar para el logro eficiente de los resultados

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coherencia y contingencia: deben existir ambos entre los planes dentro de los distintos niveles y en los diferentes plazos de ejecucin para el desarrollo de la estrategia seleccionada Anlisis de la industria y estrategias competitivas genricas segn Porter: Michael Porter, identific 5 fuerzas en el anlisis de la industria: 1. Competencia entre empresas 2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas 3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos 4. Poder de negociacin de los proveedores 5. Poder de negociacin de los compradores o clientes Sobre la base del anlisis de la industria una empresa puede adoptar estrategias genricas. Segn Porter, son genricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones Una empresa solo puede aplicar una estrategia a) Estrategia general de liderazgo de costos: persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la experiencia. Se hace nfasis en la estrecha vigilancia de los costos en reas como investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos en comparacin con la de sus competidores. Para esta estrategia suele requerirse de una gran participacin relativa de mercado y de instalaciones de costo eficiente. Se debe conseguir

economas de escala y curvas de aprendizaje. Este tipo de estrategia se utiliza en la produccin a granel b) Estrategia de diferenciacin: una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios. c) Estrategia de enfoque o concentracin: una organizacin que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a un segmento de mercado, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especifica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales En un estudio realizado por Daniel Garay en Harvard, en 1986, las deficiencias de la planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes factores: Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar intiles Imprecisa identificacin de las unidades de negocios Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de negocios Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control Instrumentacin eficaz de estrategias Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin de recursos y perseguir objetivos organizacionales Para la instrumentacin exitosa de estrategias se debe: Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones Desarrollar y comunicar premisas de planeacin Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos Revisar regularmente las estrategias Desarrollar estrategias y programas de contingencias Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de plantacin Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin Toma de decisiones: La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y constituye la esencia de la planeacin Racionalidad en la toma de decisiones: Los individuos que actan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin acciones. Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos de accin para el cumplimiento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones existentes Racionalidad limitada o acotada: Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada. Las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone deliberadamente ser absolutamente racional Bsqueda de alternativas: Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La percepcin de los factores limitantes en una situacin dada permite restringir la bsqueda de alternativas a nicamente aquellas que trascienden los factores limitantes. El principio del factor limitante es el siguiente:

para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se debe identificar y trascender los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta Evaluacin de alternativas: Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de metas Anlisis marginal: La evaluacin de alternativas puede implicar el empleo de tcnicas de anlisis marginal para la comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las unidades, esta meta se logra igualando los ingresos adicionales con los costos adicionales Anlisis de costo beneficio: Este anlisis persigue la mejor proporcin de beneficio y costos. Las caractersticas bsicas del anlisis de costo beneficio son su atencin particular a los resultados de un programa, su contribucin a la ponderacin de los beneficios potenciales de cada alternativa contra sus costos potenciales y el hecho de que supone una comparacin de las alternativas en termino de ventajas generales Seleccin de una alternativa: tres enfoques En la seleccin entre alternativas, los administradores pueden emplear 3 enfoques bsicos: 1. Experiencia: tomar decisiones en funcin de hechos pasados 2. Experimentacin: tomar la decisin para adquirir experiencia 3. Investigacin y anlisis: tomar la decisin para investigar y analizar las opciones que se tienen Decisiones programadas y no programadas: Una decisin programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Este tipo de decisin se aplica a labores de rutina o repetitiva. Se trata de una decisin tomada con la base en antecedentes La decisin no programada se aplica a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Las decisiones estratgicas en general son de hecho decisiones no programadas, puesto que requieren de juicio subjetivos Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo: La certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que ocurrir una vez tomada una decisin. Se dispone de informacin considerada confiable y se est en conocimiento de las relaciones de cause y efecto En una situacin de incertidumbre, se cuenta con apenas una frgil base de informacin, se ignora si esta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situacin cambie o no En una situacin de riesgo es probable que exista informacin basada en hechos, la cual puede ser incompleta. Tambin puede hacerse uso de la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia