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Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera Mecnica Industrial

APLICACIN DEL MTODO LEAN MANUFACTURING EN LA PRODUCCIN DE REVISTAS EN LA IMPRENTA MELNDEZ

Martha Ada Ortz Lpez Asesorado por el Ing. Csar Augusto Ak Castillo

Guatemala, julio de 2012

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERA

APLICACIN DEL MTODO LEAN MANUFACTURING EN LA PRODUCCIN DE REVISTAS EN LA IMPRENTA MELNDEZ TRABAJO DE GRADUACIN

PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA FACULTAD DE INGENIERA POR

MARTHA ADA ORTZ LPEZ ASESORADO POR EL ING. CSAR AUGUSTO AK CASTILLO

AL CONFERRSELE EL TTULO DE

INGENIERA INDUSTRIAL

GUATEMALA, JULIO DE 2012

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE INGENIERA

NMINA DE LA JUNTA DIRECTIVA

DECANO VOCAL I VOCAL II VOCAL III VOCAL IV VOCAL V SECRETARIO

Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos Ing. Alfredo Enrique Beber Aceituno Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco Ing. Miguel ngel Dvila Caldern Br. Juan Carlos Molina Jimnez Br. Mario Maldonado Muralles Ing. Hugo Humberto Rivera Prez

TRIBUNAL QUE PRACTIC EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO EXAMINADOR

Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos Ing. Csar Augusto Ak Castillo

EXAMINADORA Inga. Aurelia Anabela Crdova Estrada EXAMINADOR SECRETARIO Ing. Csar Ernesto Urquiz Rodas Ing. Hugo Humberto Rivera Prez

ACTO QUE DEDICO A:

Dios

Por ser la luz, gua y fortaleza en cada da de mi vida

Mis padres

Henry Ortz y Martha Lpez de Ortz, por su amor, paciencia y por ensearme a ser perseverante.

Mis abuelos

Carlos Lpez y Mara Ada Recinos, por estar al pendiente de todos los momentos de mi vida y por su apoyo incondicional.

Mis hermanos

Mara Alejandra y Henry Eduardo, por su amistad y cario.

Mis amigos

Francisco Paniagua, Renato Escobar, David Barrios y Mariandr Rubio, por compartir recuerdos y momentos muy especiales.

AGRADECIMIENTOS A:

Universidad

San

Especialmente a la Facultad de Ingeniera, por la formacin profesional brindada estos aos de carrera.

Carlos de Guatemala

Mi asesor Ing. Csar Ak

Por toda la ayuda y apoyo brindado a lo largo del desarrollo de este trabajo de graduacin.

Mis amigos

Por su apoyo incondicional en todo momento y por seguir motivndome a seguir adelante.

NDICE GENERAL

NDICE DE ILUSTRACIONES ......................................................................... VII LISTA DE SMBOLOS ...................................................................................... IX GLOSARIO ....................................................................................................... XI RESUMEN ...................................................................................................... XIII OBJETIVOS ..................................................................................................... XV INTRODUCCIN ........................................................................................... XVII

1.

ANTECEDENTES GENERALES ............................................................... 1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. La empresa ..................................................................................... 1 Historia de la empresa .................................................................... 1 Ubicacin ......................................................................................... 2 Aspectos generales ......................................................................... 3 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.5. Visin ................................................................................ 3 Misin ................................................................................ 3 Valores .............................................................................. 4

Estructura organizacional ................................................................ 4 1.5.1. 1.5.2. 1.5.3. Organigrama ..................................................................... 4 Administracin................................................................... 5 Produccin ........................................................................ 6

1.6.

Conceptos fundamentales ............................................................... 7 1.6.1. Lean manufacturing .......................................................... 7 1.6.1.1. 1.6.2. 1.6.3. Definicin ......................................................... 7

Antecedentes histricos .................................................... 8 Las 7 mudas de Lean manufacturing ................................ 8 1.6.3.1. Sobreproduccin .............................................. 9 I

1.6.3.2. 1.6.3.3. 1.6.3.4. 1.6.3.5. 1.6.3.6. 1.6.3.7. 1.6.4.

Transporte innecesario .................................... 9 Espera ............................................................. 9 Sobreprocesamiento ........................................ 9 Inventarios ....................................................... 9 Movimientos innecesarios .............................. 10 Productos defectuosos .................................. 10

Dispositivos a prueba de errores .................................... 10 1.6.4.1. 1.6.4.2. Elementos del mtodo Poka Yoke ................. 10 Funciones del mtodo Poka Yoke ................. 11

1.6.5. 1.6.6.

Anlisis actual ................................................................. 12 Herramientas para la mejora continua ............................ 13 1.6.6.1. 1.6.6.2. 1.6.6.3. 1.6.6.4. 1.6.6.5. Histograma en funcin de la sobreproduccin13 Diagrama de pareto ....................................... 14 Diagrama causa y efecto ............................... 16 Tecnologa de flujo de demanda .................... 17 Las metas del flujo de demanda .................... 17

2.

SITUACIN ACTUAL .............................................................................. 19 2.1. rea de produccin ....................................................................... 19 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.1.6. 2.1.7. 2.2. 2.3. 2.4. rea de prensa ............................................................... 21 rea de encuadernacin ................................................. 21 rea de tipografa ........................................................... 22 Bodega ........................................................................... 22 Tipo de produccin ......................................................... 22 Layout de la planta ......................................................... 23 Manejo de desechos ....................................................... 24

Cadena de valor actual .................................................................. 25 Departamento de ventas ............................................................... 25 Anlisis de inventarios ................................................................... 26

II

2.5.

Tipos de transportes ...................................................................... 26 2.5.1. 2.5.2. 2.5.3. Transporte de materia prima ........................................... 26 Transporte de producto terminado .................................. 27 Recorrido del proceso productivo .................................... 28

3.

PROPUESTA PARA LA APLICACIN DEL MTODO LEAN MANUFACTURING .................................................................................. 31 3.1. 3.2. Diagnostico de reas ..................................................................... 33 Capacitacin .................................................................................. 34 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. 3.3. Motivacin ....................................................................... 35 Resistencia al cambio ..................................................... 36 Capacitacin humana ..................................................... 37 Deteccin de necesidades de capacitacin tcnica ........ 39 Capacitacin de manejo de desecho .............................. 39

Kaizen ............................................................................................ 41 3.3.1. 3.3.2. Visual .............................................................................. 43 Matemtico...................................................................... 43

3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8.

Redistribucin de trabajos ............................................................. 44 Modelado de procesos ................................................................... 47 Propuesta de layout ....................................................................... 48 Diagrama de procesos ................................................................... 49 Optimizacin de procesos .............................................................. 50 3.8.1. 3.8.2. 3.8.3. Proceso productivo ......................................................... 51 Proceso administrativo .................................................... 52 Proceso de desecho ....................................................... 52

3.9.

Reestructuracin de diagramas de proceso .................................. 53

3.10. Distribucin de trabajos ................................................................ 54 3.10.1. 3.10.2. Establecer ubicaciones ptimas para los trabajos .......... 55 Delimitar dichas reas ..................................................... 57

III

3.11. Reestructuracin de inventarios .................................................... 57 3.11.1. Diseo de sistema de inventario ..................................... 58

4.

IMPLEMENTACIN DE LA PROPUESTA............................................... 61 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. Generacin de informe .................................................................. 61 Autorizacin de la implementacin ................................................ 65 Anlisis de la evaluacin de Lean manufacturing .......................... 66 Modelado de procesos .................................................................. 69 Poka Yoke ..................................................................................... 71 Kaizen ........................................................................................... 74 Diagrama de procesos .................................................................. 78 Capacitacin .................................................................................. 86 Observaciones y consideraciones previas..................................... 91

4.10. Puesta en marcha ......................................................................... 92

5.

MEJORA CONTINUA .............................................................................. 93 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. Evaluacin de la produccin .......................................................... 93 Cadena de valor final ..................................................................... 94 Anlisis de las 7 mudas ................................................................. 97 Herramientas de seguimiento ........................................................ 99 Grficos para el seguimiento ....................................................... 101 Documentacin de resultados para el seguimiento actual y futuro .............................................. ..103 5.7. 5.8. 5.9. Estadsticos de control ................................................................ 105 Presentacin del informe de resultados ...................................... 107 Interpretacin............................................................................... 108

CONCLUSIONES ........................................................................................... 113 RECOMENDACIONES .................................................................................. 115

IV

BIBLIOGRAFA ............................................................................................... 117 APNDICE...................................................................................................... 119

VI

NDICE DE ILUSTRACIONES

FIGURAS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

Ubicacin de la empresa.....2 Organigrama de la empresa...5 Siete Desperdicios de la metodologa Lean.8 Diagrama de Pareto....................................15 Diagrama causa y efecto...16 Offset.........................................................................................................19 Tipografa..................................................................................................20 Prensa..20 Mquina de encuadernado21 Produccin de la empresa.23 Layout de la planta.24 Cadena de valor inicial...25 Ejemplo de tarima...27 Cajas de empaque..28 Proceso productivo intermitente de la imprenta.29 Kaizen matemtico.44 Figura en U..49 Tarjetas Kanban..50 Diagrama de inventarios propuesto por Kanban...60 Formato A3, cajetn62 Informe A3 y sus partes.64 Aplicacin del Poka Yoke......72 Relacin entre defectos y dispositivos Poka Yoke74 VII

24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.

Anlisis de operaciones81 Grfica de la ventana del valor agregado..83 Diagramacin del valor agregado por tipo compaa.84 Boleta de deteccin de necesidades..89 Mapa de cadena final94 Proceso propuesto de la cadena de valor nueva.95 Herramienta de interpretacin...109 Evaluacin de porcentaje de avance de proyecto..110

TABLAS

I. II. III. IV. V.

Curso de motivacin36 Curso de sensibilizacin al cambio...37 Curso tica y valores para el trabajo.38 Curso deteccin de necesidades de capacitacin..39 Curso manejo de desecho..40 Perspectivas de modelado.48 Anlisis de Variables68 Herramientas de manufactura esbelta..69 Tiempo valor agregado85 Tiempo de no valor agregado86 Preguntas propuestas para cadena de valor nueva...96 Documentos necesarios para seguimiento de Lean104

VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII.

VIII

LISTA DE SMBOLOS

Smbolo

Significado

Combinada

Inspeccin

mm

Milmetros

Operacin

Porcentaje

IX

GLOSARIO

Cliente

Beneficiario organizacin.

del

producto

por

parte

de

la

Control visual

Localizacin herramientas, indicadores

simple

vista

de

todas

las

partes, actividades del desempeo del

productivas e sistema de

produccin, de tal manera que el sistema puede ser entendido por medio de un vistazo por cualquiera de las personas involucradas.

Eficiencia

Hacer las cosas bien, en el menor tiempo posible, minimizando los recursos utilizados.

Esperar

Es uno de los siete tipos de desperdicios. El tiempo que los empleados consumen esperando, ya sea por falta de material, maquinas descompuestas o

procesos no balanceados, es otro tipo de desperdicio que se debe eliminar.

Globalizacin

Integracin de los distintos pases a nivel mundial en aspectos econmicos, sociales, polticos, culturales, ambientales y mercadolgicos.

XI

Justo a tiempo

Sistema para producir y entregar los artculos correctos en el tiempo correcto y en las cantidades correctas.

Kaizen

Metodologa japonesa para la mejora continua incremental de una actividad buscando generar ms valor y reducir el muda De origen Japons kan visual y ban - tarjeta o tablero. Seal o tarjeta que se asigna a los contenedores de partes y permite la implementacin de un sistema produccin que es jalado desde el rea de consumo.

Kanban

Muda

Palabra japonesa que significa desperdicio. Una actividad que consume recursos, pero no genera valor.

Procesos

Secuencia de actividades que deben ser realizadas para producir un bien.

PERT

Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (en ingls Program Evaluation and Review Technique)

XII

RESUMEN

Actualmente se ha visto un aumento notable en los inventarios de la imprenta, lo cual ha generado incremento en los costos. Esto, sumado a la cantidad de revistas (este es un producto de tres signaturas, lo que contiene 12 pginas impresas a full color tiro y retiro en papel couche 80) realizadas y entregadas a los clientes y que han sido devueltas por no cumplir con las caractersticas de calidad requeridas, ha provocado atrasos en la produccin, reprocesamiento, descontrol en los inventarios y desperdicio en general de la materia prima.

Adems de esto, la realizacin de movimientos innecesarios y falta de control en el transporte ha provocado que no se pueda cumplir a cabalidad con la programacin de la produccin.

Se ha buscado determinar las causas del aumento de revistas que son devueltas o deben ser reprocesadas para mejorar tanto los tiempos de entrega como la posibilidad de tener una mayor disposicin en las mquinas, pues al no tener que volver a producir un lote, la imprenta puede utilizar stas para realizar otros trabajos pendientes. De esta manera, se puede asegurar que los clientes queden satisfechos, evitando que stos terminen por prescindir de los servicios de la imprenta en forma total o parcial.

Es por eso que para el presente trabajo de graduacin se propone la aplicacin del mtodo de Lean manufacturing, para contribuir a la reduccin de estos desperdicios.

XIII

XIV

OBJETIVOS

General

Aplicar el mtodo de Lean manufacturing en la produccin de revistas de una imprenta.

Especficos

1.

Disear un plan de manejo de inventarios, segn recomendaciones de la metodologa.

2.

Analizar los movimientos de los operadores, para tratar de eliminar los que no sean necesarios.

3.

Proponer una cadena de valor nueva a travs de la mejora de los procesos de produccin.

4.

Disear una herramienta de deteccin de necesidades, para apoyo de la capacitacin tcnica.

5.

Disear un plan de capacitacin para los operarios del rea de produccin, segn especificaciones de la aplicacin de la manufactura esbelta.

XV

XVI

INTRODUCCIN

La Imprenta Melndez, ubicada en la finca El Zapote, es una de las empresas de impresin pioneras en Guatemala, iniciando sus operaciones hace aproximadamente 30 aos (alrededor de 1976). Con el tiempo ha logrado de

crecer al nivel de contener dentro de su organizacin distintas reas:

Produccin que a la vez tiene a su cargo los departamentos de Encuadernacin, Prensa y Tipografa; y el rea Administrativa, que est constituida por los departamentos de Contabilidad, Diseo, Gerencia, Ventas y Recepcin.

Actualmente, la Imprenta Melndez es altamente reconocida a nivel nacional por su amplia experiencia en el ramo, convirtindola en un recurso muy valioso para la industria guatemalteca. Entre los trabajos que se realizan se encuentra la impresin de: facturas, formularios, revistas, invitaciones, afiches, volantes, trifoliares, unifoliares, material membretado, formularios administrativos y de produccin, entre otros.

Ante los problemas en los procesos internos que ha tenido la Imprenta Melndez, el presente trabajo de graduacin presenta la propuesta para aplicar el mtodo de Lean manufacturing. El trabajo en mencin se ha dividido en cinco captulos.

El primer captulo describe los antecedentes generales de la Imprenta Melndez, as como una breve exposicin terica sobre los conceptos de Lean manufacturing, terminando con la aplicacin de herramientas de mejora continua. XVII

El segundo captulo se enfoca, principalmente, en la situacin actual de la empresa en estudio, exponiendo la distribucin y tipo de produccin, dos puntos que son de bases para la realizacin de la cadena de valor actual.

El tercer captulo es una propuesta para la aplicacin del mtodo de Lean manufacturing, en la proposicin se disea una capacitacin para las diferentes reas que componen la empresa de la Imprenta Melndez. Esta capacitacin se propone, paralelamente en conjunto con la aplicacin de Kaizen, con la finalidad de optimizar procesos por medio de la reestructuracin de diagramas de proceso.

De esta manera se busca reestructurar el control de los inventarios del producto (revistas) para reducir los costos. La reduccin de costos se podr apreciar en la generacin de informe (captulo 4), el cual se obtiene gracias a los anlisis de operaciones que se efectan en el proceso de produccin. A estas operaciones se le suma un valor agregado, aumentado por la aplicacin de los diferentes conceptos Lean: Poka Yoke, Kaizen SMED, Justo a Tiempo.

Hay que tomar en cuenta que para el mantenimiento de la metodologa de Lean manufacturing es necesario dar seguimiento a esta cultura por medio de la mejora continua, la cual se explica en el captulo 5. La mejora continua se logra por medio de la evaluacin de la produccin y anlisis de las 7 mudas (sobreproduccin, inventarios, reparaciones, movimientos, procesamientos, esperas, transporte). Estos dos medios son apoyados por los grficos de

seguimiento, obteniendo con esto, la cultura completa de la manufactura esbelta dentro la Imprenta Melndez.

XVIII

1.

ANTEDEDENTES GENERALES

1.1.

La empresa

Imprenta Melndez es una empresa dedicada a la fabricacin de: facturas, formularios, revistas, tarjetas de invitacin, afiches, volantes, trifoliares, unfoliares, material membretado, formularios utilizados en procesos

administrativos y de produccin de todo tipo de negocios. Logrando suplir las necesidades de un cliente que solicite una cantidad desde 100 tarjetas, hasta una produccin mucho mayor.

1.2.

Historia de la empresa

Imprenta Melndez es una de las empresas de impresin pioneras en Guatemala, inici sus operaciones hace aproximadamente 30 aos.

Cuenta con 30 trabajadores en distintas reas las cuales son: Produccin que tiene a su cargo departamentos de Prensa, Encuadernacin, Tipografa; y el rea administrativa, constituida por los departamentos de

Contabilidad, Diseo, Gerencia, Ventas y Recepcin.

Actualmente, es una imprenta con gran experiencia y cuenta con clientes conocidos a nivel nacional, lo cual la hace cada da una empresa con mucho ms valor para la industria guatemalteca. Algunos de los trabajos que se realizan son: facturas, formularios, revistas, tarjetas de invitacin.

En 1976 se fund la compaa Imprenta Melndez cuyos fines eran la impresin de facturas y formularios. En sus inicios estaba ubicado a unas pocas cuadras del parque central de la zona uno, en donde oper por muchos aos. Debido al crecimiento de sus operaciones fue necesario trasladarse a la finca el Zapote donde actualmente funciona, adems, ya no slo elabora trabajos tipogrficos sino tambin, trabajos impresos de primera calidad como: revistas, afiches, entre otros. Siendo as, una de las empresas ms importantes del pas.

1.3. Ubicacin

La empresa se encuentra ubicada en la 20 calle 2-43 de la zona 2, en el interior de la finca el Zapote. Tal y como se muestra en la figura 1.

Figura 1.

Ubicacin de la empresa

Fuente: www.googlemaps.com . Consulta: 20 de noviembre de 2011.

1.4.

Aspectos generales

En esta seccin se describe la informacin general de la empresa, su razn de ser, misin, visin y valores.

1.4.1.

Visin

La visin de una empresa contiene la informacin sobre lo que sta quiere lograr a futuro, y busca que todas las acciones se realicen teniendo la visin como punto de partida. La visin de la Imprenta Melndez es: Ser una de las empresas mejor organizadas y equipa das de Latinoamrica para proveer a nuestros clientes un servicio y producto de la ms alta calidad en el mercado de la Industria Grfica, siendo as, un ejemplo a seguir dentro del Gremio Industrial de nuestro pas.

1.4.2.

Misin

La misin de una empresa es la razn de ser, se especifican los clientes qu se quiere, los productos o servicios a ofertar y las funciones bsicas de sta. La misin de la Imprenta Melndez es: Esforzarse por hacer cada uno de los procesos necesarios para la entrega de un trabajo con excelencia, tomando en cuenta todos los factores que un producto de calidad requiere, recordando que somos un equipo de trabajo que siempre debe buscar el xito de la Organizacin.

1.4.3.

Valores

Describe y fija detalles sobre los valores ticos de los miembros de la organizacin y sus dirigentes. Determinan la manera en la que se debe hacer el trabajo. Los valores de la Imprenta Melndez son:

Responsabilidad Diligencia Puntualidad Integridad Exactitud Orden Limpieza

1.5.

Estructura organizacional

Es la forma de identificar, clasificar, dividir y organizar el trabajo dentro de una organizacin. La estructura de la organizacin es de carcter continuo debido a que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios.

1.5.1.

Organigrama

Representa grficamente la estructura de la organizacin, es un esquema de las relaciones jerrquicas. Debe ser fcil de entender y contener nicamente elementos indispensables. Ver figura 2.

Figura 2.

Organigrama de la empresa

Fuente: Imprenta Melndez.

1.5.2.

Administracin

El rea administrativa de la empresa est dividida de la siguiente manera:

Gerencia

Existen dos gerencias dentro de la imprenta: Administrativa y de Ventas stas estn en contacto directo con el rea de produccin, tienen a su cargo la direccin y gestin de las actividades para asegurar el funcionamiento adecuado de la empresa.

Contabilidad

Departamento encargado del control de los inventarios y cualquier transaccin financiera de la empresa.

Ventas

Departamento que tiene contacto directo con los clientes, encargados del control de las ventas y manejo de los pedidos.

1.5.3.

Produccin

El rea de Produccin se divide en:

Preprensa

Son los encargados del diseo de impresin, para luego ser enviado al montaje en las placas digitales.

Planificacin

Reciben las placas digitales y planean la produccin diaria valindose de diagramas de Gantt, donde se incluye la priorizacin de trabajos. En esta rea se asignan las mquinas que se usarn y quin realizar el trabajo.

Prensa

En sta rea se encuentra la maquinaria y operarios encargados de realizar la impresin de los trabajos.

Tipografa

rea encargada de numerar formularios y grabar invitaciones.

Encuadernacin

En esta rea se realiza el empaque, corte, compaginado, engrapado, etc. La mayora de trabajadores se encuentran all, debido a que se acumula mucho trabajo, siendo ste el ltimo paso a realizarse en cualquier proceso de impresin.

1.6.

Conceptos fundamentales

En esta seccin se describen los conceptos que conciernen a la metodologa Lean Manufacturing:

1.6.1.

Lean Manufacturing

Abajo se describe la definicin de la metodologa, sus pasos para la aplicacin del concepto.

1.6.1.1.

Definicin

Lean Manufacturing es una metodologa para la produccin que provee herramientas y tcnicas para poder realizar mejoras en la produccin, disminuyendo o eliminando los siete desperdicios de acuerdo a esta metodologa, como se muestra en la figura 3.

Figura 3.

Siete desperdicios de la metodologa Lean

Fuente: elaboracin propia.

1.6.2.

Antecedentes histricos

El concepto fue introducido en Japn en la dcada de los ochenta por Toyota Motor Company, bajo el nombre de Sistema de Produccin Toyota, el cual fue rpidamente adoptado por otros fabricantes orientales. En Estados Unidos se le conoce como Lean Manufacturing (Produccin esbelta), Just in Time (JIT o justo a tiempo) y Lean Processes (Proceso esbelto).

Debido a los logros obtenidos al mejorar eficiencia, rapidez y costos, las grandes empresas occidentales difundieron estos conceptos al resto del mundo, ya no orientado slo a la manufactura, sino tambin, a procesos administrativos y de ventas.

1.6.3.

Las 7 mudas de Lean Manufacturing

Dentro de esta metodologa se identifican 7 reas importantes que mejorar en la organizacin, para lograr una mejora significativa en la produccin.

1.6.3.1.

Sobreproduccin

Lean Manufacturing busca evitar producir artculos para los que no existen rdenes de produccin; es decir, producir antes de que el consumidor lo requiera, pues esto causa que el producto sea almacenado, se aumente el inventario y por consiguiente el costo por mantenimiento.

1.6.3.2.

Transporte innecesario

El movimiento innecesario de algunas partes del producto durante el proceso de produccin es considerado un desperdicio, debido a que se puede daar los materiales provocando de esta manera repetir el trabajo.

1.6.3.3.

Espera

Los operadores esperan mientras la mquina trabaja o esperan para usar una herramienta, esto ocasiona tiempo de ocio.

1.6.3.4.

Sobreprocesamiento

Puede darse por falta de conocimiento, o por no tener en claro lo que el cliente quiere, provocando de esta manera, incremento en los costos y no agregacin de valor.

1.6.3.5.

Inventarios

El exceso de materia prima, inventario en proceso o incluso en productos terminados, causan retrasos en tiempos de entrega, productos daados, costos de transporte y de almacenamiento.

Los inventarios ocultan problemas, tales como: una produccin desnivelada, entregas retrasadas de los proveedores, defectos, tiempos cados de los equipos y largos tiempos de preparacin, Es necesario tener personal a cargo del control de los inventarios y para entregarlo cuando se requiera.

1.6.3.6.

Movimientos innecesarios

Cualquier movimiento innecesario que no agregue valor hecho por el personal durante sus actividades, stos estn vinculados con la ergonoma, la ubicacin de las herramientas y el uso inadecuado de las mismas.

1.6.3.7.

Productos defectuosos

Produccin de partes que no cumplen con los requerimientos de calidad, reparaciones o re trabajo, reemplazos en la produccin e inspeccin significan manejo, tiempo y esfuerzos desperdiciados.

1.6.4.

Dispositivos a prueba de errores

Son llamados Poka Yoke, es una tcnica japonesa desarrollada con el objetivo de eliminar errores en un proceso productivo, de manera que busca prevenirlos o corregirlos. Al hacer esto se reduce el reproceso, pues se contar con una alta calidad.

1.6.4.1.

Elementos del mtodo Poka Yoke

Hay elementos que pueden contribuir a la prevencin de los errores humanos como los siguientes:

10

Pines gua: son topes gua que permiten que las piezas se coloquen en la posicin adecuada. Alarmas de deteccin de errores. Switchs lmites: comprueban la posicin de las piezas o si stas son removidas antes de tiempo. Contadores: miden si se han hecho todas las operaciones a todos los productos. Listas de chequeo.

1.6.4.2.

Funciones del mtodo Poka Yoke

El sistema cuenta con 2 funciones las cuales son:

Realizar una inspeccin al 100%. Dar retroalimentacin y realizar una accin correctiva en caso se den errores.

Por lo general, al hablar de errores humanos existen ciertas condiciones que pueden provocar errores como los siguientes:

Ajustes en la maquinaria Falta de especificaciones adecuadas Complejidad Programacin poco frecuente Procedimientos estndar de operacin inadecuados Simetra o asimetra Realizar las actividades demasiado rpido o muy lento

11

A pesar de estos factores, tambin puede contribuir a los errores, la falta de atencin, la falta de experiencia y el no seguir los procedimientos o reglas. o

Funciones reguladoras

Existen dos maneras de regular el desarrollo de la Tcnica Poka Yoke las cuales son:

Mtodos de control: consisten en aplicaciones que al presentarse un error en la produccin detienen las mquinas o bloquean el sistema para evitar que el error siga sucediendo.

Mtodos de advertencia: consiste en una alarma visual o auditiva que le advierte al trabajador que se hay una anormalidad en el producto.

1.6.5.

Anlisis actual

La empresa trabaja con base a rdenes de produccin, se planifica la produccin a realizar y el tiempo para ejecutarla mediante un diagrama de Gantt, se calcula el material a utilizar y se realiza una cotizacin del precio, valindose de un sistema de inventarios, el reproceso se puede dar dependiendo de errores humanos o de la maquinaria, las mermas o material que no pasa la prueba de calidad es vendido para reciclaje y as reducir un poco las prdidas.

12

1.6.6.

Herramientas para la mejora continua

En la produccin, al haber aplicado mejoras en cualquier proceso es necesario tener un control continuo que permita observar el estado de la produccin para optimizar los procesos que sean necesarios.

Las herramientas que pueden ser utilizadas son:

Diagramas causa-efecto (Ishikawa) Diagrama de Pareto Histogramas Diagrama de Gantt

1.6.6.1.

Histograma en funcin de la sobreproduccin

Los Histogramas son representaciones grficas de valores que son producidos por una variacin en cierta caracterstica. Permite obtener una comparacin de los resultados de un proceso. Existen varios tipos de histogramas entre los cuales estn:

Histogramas de barras simples. Histogramas de barras compuestas: cuando hay 2 variables. Histograma de barras agrupadas: usada para representar tablas de doble entrada. Polgono de frecuencias: grfico de lneas usado para representar valores de distribucin en donde la altura de un valor de la variable es proporcional a la frecuencia del valor.

Ojiva porcentual: grfico acumulativo usado para valores porcentuales de una distribucin. 13

1.6.6.2.

Diagrama de Pareto

Tambin es conocido como grfico 80-20, es un diagrama que permite organizar los problemas de la organizacin de manera que queden en orden de importancia. Esta grfica muestra una distribucin en la que el 20% de las causas originan el 80% de sus efectos.

Su objetivo es encontrar los factores poco triviales y los muchos triviales, que son los elementos que contribuyen de manera importante y los elementos que contribuyen poco respectivamente.

Es utilizado para:

Identificar y dar prioridad a los problemas ms significativos. Para mejorar la calidad de un producto o servicio. Al evaluar los resultados a los cambios de un proceso, es decir, el antes y el despus.

La grfica de Pareto es una herramienta sencilla, pero poderosa al permitir identificar visualmente en una sola revisin las minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios, para llevar a cabo una accin de mejora sin malgastar esfuerzos, ya que con el anlisis se descartan las mayoras triviales. Algunos ejemplos de tales minoras vitales durante el proceso seran:

La minora de clientes que representen la mayora de las ventas. La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de retrabajos.

14

La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de los clientes. La minora de vendedores que est vinculada a la mayora de producto rechazado. La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas. La minora de elementos que representan la mayor parte del costo de un inventario.

Figura 4.

Diagrama de Pareto

Fuente: elaboracin propia.

15

1.6.6.3.

Diagrama causa y efecto

Es una tcnica utilizada con frecuencia, para representar la relacin un problema y las posibles causas que pueden estar provocndolo. Se debe de considerar:

Definir cul es el problema o efecto. Realizar una lluvia de ideas para identificar las causas que puedan estar ocasionando el problema. Agrupar las causas en categoras. Buscar las subcausas.

Figura 5.

Diagrama Causa y efecto

Fuente: elaboracin propia.

16

1.6.6.4.

Tecnologa del flujo de demanda

Es una estrategia de negocio que trabaja en base a la demanda y no en base a pronsticos. Se busca herramientas basadas matemticamente y disear procesos de produccin flexibles y equilibrados. Por medio de esto se

busca reducir gastos indirectos y poder tener una mejor visin de cuando los materiales escaseen. Por medio de esta estrategia se ajusta el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelos.

La tecnologa de flujo de demanda maneja cada aspecto del ciclo del producto desde que se pide el producto hasta que es enviado.

1.6.6.5.

Las metas del flujo de demanda

Mejorar los procesos de manufactura. Buscar un mtodo que ayude a cumplir con eficiencia los requerimientos del cliente. Reducir inventarios y tener mano de obra flexible. Reducir tiempos de produccin. Aumentar la calidad de los productos.

17

18

2.

SITUACIN ACTUAL

2.1.

rea de Produccin

La integran el gerente de produccin y ventas, responsable de la planificacin y se encarga de verificar que la produccin se realice con base en lo planeado, para asegurarse de que sea entregada a tiempo, asmismo se encuentran los encargados de cada rea entre ellas: Offset, Tipografa, Prensa y Encuadernado, (como se muestra en las figuras 6, 7, 8 y 9).

Figura 6.

Offset

Fuente: http://unae.surconsult.com.py/wp-content/uploads/2011/10/prensa.jpg. Consulta 21 de noviembre de 2011.

19

Figura 7.

Tipografa

Fuente: http://gusgsm.com. Consulta 21 de noviembre de 2011.

Figura 8.

Prensa

Fuente: http://elmaravillosomundodelgrabado.blogspot.com Consulta 21 de noviembre de 2011.

20

Figura 9.

Mquina de encuadernado

Fuente: http://eurolocarno.es /maquinas-de-plegado-encuadernacion.1. Consulta 21 de noviembre de 2011.

2.1.1.

rea de prensa

Al igual que todas las reas de la imprenta, cuenta con un encargado que vela por el buen funcionamiento de la mquina de impresin offset, el proceso que utiliza es muy parecido a las actividades del rea de tipografa.

La impresin offset consiste en aplicar una tinta oleosa sobre una placa de aluminio, la cual contiene el diseo que se desea tener sobre el papel, despus de haber aplicado la tinta se retira el resto con agua y luego la imagen es transferida al papel por medio de un rodillo de goma a presin.

2.1.2.

rea de encuadernacin

En esta rea se encuentran la mayora de trabajadores, ya que la carga de trabajo se acumula al final del proceso, estas personas son encargadas de 21

compaginar, cortar, enumerar y revisar la produccin final, para asegurar que el trabajo cuente con la calidad adecuada.

2.1.3.

rea de tipografa

El rea tipogrfica de la imprenta realiza un trabajo que requiere habilidad, elegancia y eficacia, es utilizado, por lo general, para realizar invitaciones sobre diferentes tipos de papel, por lo que se considera una tcnica artstica.

2.1.4.

Bodega

El encargado de planificacin, al igual que el gerente del rea de produccin, son los encargados de la bodega, se realiza un inventario para determinar la cantidad de material en bodega y clculo de reorden, para asegurar que se cuenta con la cantidad adecuada de material y cumplir a tiempo con las rdenes de los clientes.

2.1.5.

Tipo de produccin

El tipo de produccin de la imprenta es intermitente debido a que se trabaja con base a pedidos, en este caso, el flujo de las operaciones es determinada por el producto que se est procesando de acuerdo a las especificaciones solicitadas por el cliente.

22

Figura 10.

Produccin de la empresa

Fuente: diseo de publicidad, Imprenta Melndez.

2.1.6.

Layout de la planta

La distribucin de la planta tiene una parte importante en el proceso productivo, ya que de ella depende que el flujo de la produccin sea el ideal para realizar entregas a tiempo y evitar transportes innecesarios. Ver Figura 11.

23

Figura 11.

Layout de la planta

Fuente: Imprenta Melndez.

2.1.7.

Manejo de desechos

La imprenta se encarga que cualquier trabajo que sea desechado o los restos de materia prima stos sean reciclados, esto incluye, papel y placas de aluminio que fueron usadas en el proceso de offset.

24

2.2.

Cadena de valor actual

En la actualidad, no se realiza una cadena de valor actual, aunque la empresa s busca reducir costos y aumentar el valor, por consiguiente tener una ventaja competitiva frente a los competidores. La empresa realiza outsorcing, que es una herramienta de la cadena de valor nicamente cuando por algn motivo no se puede completar un proceso productivo que evitar completar el pedido del cliente.

Figura 12.

Cadena de valor inicial

Fuente: elaboracin propia.

2.3.

Departamento de ventas

El departamento de Ventas cuenta con 2 vendedores encargados de las cotizaciones, realizar las rdenes de produccin y de buscar nuevos clientes, para los cuales la imprenta le pueda prestar sus servicios.

25

2.4.

Anlisis de Inventarios

El encargado de planear la produccin, trabaja conjuntamente con el gerente de produccin, para asegurarse que los inventarios de la empresa se encuentren a un nivel adecuado para poder cumplir con la produccin solicitada sin quedarse sin materia prima, y que tampoco haya materia prima en excedente, pues la humedad es un factor que puede afectar la calidad final del producto. Se realiza un clculo del costo promedio de los productos para razones de cotizaciones.

2.5.

Tipos de transportes

Existen transportes que se realizan tanto dentro de la imprenta mientras se da la transformacin de materia prima, hasta el producto terminado que es llevado a los clientes.

2.5.1.

Transporte de materia prima

La materia prima es transportada, inicialmente del proveedor a la empresa, y luego del rea de bodega al de produccin donde sufre un proceso de transformacin, antes de convertirse en el producto terminado.

Durante todo el transporte se debe considerar un buen manejo de materiales para que en el proceso stos sean entregados en el lugar y momento adecuado, as como se entregue la cantidad correcta y necesaria.

Para cumplir con el buen manejo toda la materia prima se coloca en tarimas paletas de plstico non-stop para imprenta 1 200 x 800 mm. Ver figura 13.

26

Figura 13.

Ejemplo de tarima

Fuente: elaboracin propia.

2.5.2.

Transporte de producto terminado

La imprenta cuenta con un encargado de transportar el producto terminado, esto en ocasiones provoca retrasos en los envos, ya que el trabajador hace entrega de los trabajos conforme stos se van terminando, si se atrasa el proceso productivo, por consiguiente el transporte se retrasar tambin, se toma en consideracin que el encargado de entregas debe realizar distintos envos en lugares diferentes, lo cual tiene otro factor en contra que es el trnsito de la ciudad.

Debido a que la recogida de todos los envos se realiza todos los das antes de las 18:00 horas y es entregado al cliente al da siguiente, todos los envos van en cajas sin ningn tipo de marcaje. Es importante, una vez recibido el envo, comprobar que las cajas se encuentran en perfecto estado y no ha recibido golpes ni daos.

27

Figura 14.

Cajas de empaque

Fuente: elaboracin propia.

2.5.3.

Recorrido del proceso productivo

Al realizarse una produccin intermitente, no se puede contar con un recorrido productivo fijo para todos los procesos, el recorrido del proceso vara segn el pedido del cliente, por lo que a veces puede ocasionar que el recorrido de materia prima, a travs del proceso productivo sea ms largo que otras.

28

Figura 15.

Proceso productivo intermitente de la imprenta

Fuente: elaboracin propia.

29

30

3.

PROPUESTA PARA LA APLICACIN DEL MTODO LEAN MANUFACTURING

La aplicacin de Lean Manufacturing es un tema que no se encuentra normalizado y no existe una nica forma de aplicar las herramientas Lean. Cada empresa posee sus propias caractersticas culturales dentro de las cuales se encuentran: su personal, recursos, maquinarias, espacios fsicos, desarrollo gerencial, visin, misin, entre otros, lo cual las hace nicas e inimitables.

Por lo que, para el presente trabajo de graduacin, se proponen los siguientes pasos para la aplicacin del mtodo Lean Manufacturing:

Fase 1. Diagnstico de reas

Se basa en realizar registros actuales de los distintos procesos operacionales involucrados en el sistema productivo y administrativo de la litografa. Este punto es de especial importancia, dado que el xito de la

implementacin depender, en gran medida, de la fiabilidad de estos datos originales. Los datos se referirn a operaciones, equipamientos productivos, tiempos, flujos y recursos utilizados.

Fase 2. Formacin

Se basa en realizar capacitaciones, destinados al equipo humano de la empresa, involucrado en la transformacin del sistema productivo. Se incidir, especialmente, en Manufacturing 31 los conceptos, mtricas y herramientas del Lean

Fase 3. Anlisis de los datos

En esta fase se analizan los datos recopilados.

Basndose en la

determinacin de las operaciones de los procesos para los distintos componentes del producto en estudio (revista). Se incluirn todos los aspectos operativos y de recursos humanos. Para el anlisis de esta aplicacin de la

metodologa lean, se recomienda usar las herramientas: o

Mapa de la cadena de valor (Value Stream Map): su objetivo es crear una fuente de informacin global, visualizada a travs del flujo de producto, materiales e informacin como la que se dise en la figura 12 del captulo 2.

Identificacin de los desperdicios (Muda): como conclusin del anlisis de los datos y las operaciones y apoyndose en el mapa de la cadena de valor, se identificarn los focos de desperdicio en las actividades de los procesos y un plan para su eliminacin o minimizacin. Ello permitir asimismo, establecer las prioridades en la mejora continua.

Fase 4. Implementacin

Desarrollo de un plan para una correcta aplicacin de la metodologa lean dentro de la empresa, este plan contiene los siguientes pasos: o o

Generacin de informe de situacin actual. Con base al informe se autoriza el presupuesto para la

implementacin de lean.

32

o o

Determinacin de las actividades con valor aadido y sin l. Introduccin, aplicacin de varias herramientas de lean.

Kaizen Kanban Justo a tiempo Andon Poka Yoke SMED TPM Otros

Puesta en marcha del plan de aplicacin de Lean Manufacturing.

Fase 5. Evaluacin y seguimiento

El seguimiento y la evaluacin de las actividades de la implementacin de Lean Manufacturing es el medio ms adecuado para aprender de la experiencia anterior, ya que se puede planificar y asignar los recursos y demostrar los resultados, como corresponde a su obligacin de rendir cuentas a las principales partes interesadas.

3.1.

Diagnstico de reas

El gran secreto tanto para el tiempo que lleva ponerlo en prctica la metodologa de Manufactura Esbelta, como para el pleno xito de su implementacin, depende tanto de los conocimientos y experiencia del

personal involucrado en los procesos, como de la capacidad creativa de ste, y por sobre todo del sistema de diagnstico y aplicacin que ste posea. El

33

diagnstico de las reas de la empresa de litografa y sus procesos constituye un punto fundamental.

Por lo que el sistema de diagnstico para la aplicacin de manufactura esbelta se basa en el alcance los siguientes pasos que se aplicarn en la propuesta:

Conocimiento del estado actual en la que se encuentra la empresa, como se hace el planteamiento en el captulo 2.

Conocer las causas de la mala calidad, las cuales se hacen referencia en el diagrama de Pareto y de Ishikawa que se mencionan en el captulo 1.

Establecer el orden operativo y administrativo, para poder aplicar y mejorar el proyecto de manufactura esbelta dentro de la empresa.

3.2.

Capacitacin

La capacitacin debe contemplar los siguientes objetivos como un alcance de la aplicacin de la metodologa:

General:

dar a conocer que la manufactura esbelta es una herramienta

til en los diferentes puestos de trabajo dentro de la litografa, facilitando la identificacin y comprensin de los conceptos generales de dicha metodologa de trabajo.

Especficos: o

Entender el significado de la manufactura esbelta.

34

o o o o

Identificar los objetivos y caractersticas de la manufactura esbelta Comprender cada paso de la aplicacin de la metodologa de manufactura esbelta. Conocer los beneficios de la aplicacin de la metodologa. Propiciar la aplicacin de los conocimientos adquiridos sobre la metodologa en los diferentes puestos de trabajo de la litografa, especialmente en los diferentes espacios del rea de produccin.

La metodologa a usar en la capacitacin sobre la metodologa de la manufactura esbelta se realizar en varios temas:

Motivacin Resistencia al cambio Capacitacin humana Capacitacin de manejo de desecho

Dichos temas son de forma obligatoria, ya que todas las personas que integren la empresa deben conocer sobre la metodologa Lean Manufacturing. Hay que tomar en cuenta que la misma ideologa lean dice que las capacitaciones son prioridad para poder alcanzar las mejoras que se necesiten.

3.2.1.

Motivacin

Descripcin cursos de modificacin de actitudes y motivacin en el trabajo

Las actitudes negativas y la falta de motivacin originan problemas que impactan severamente en la productividad y en el xito de la organizacin. El evento responde a la necesidad que tiene la empresa de contar con

35

colaboradores motivados y comprometidos, que logren objetivos comunes y disfruten produciendo resultados de alta calidad. Tabla I. Curso de motivacin

Fuente: elaboracin propia.

3.2.2.

Resistencia al cambio

Descripcin cursos de sensibilizacin al cambio

Un programa que provoca en los colaboradores el compromiso, motivacin y apertura al cambio. El evento responde a la necesidad que tiene la empresa de contar con colaboradores motivados y comprometidos, con apertura al cambio, orientados a satisfacer las necesidades del cliente, que logren objetivos comunes y disfruten produciendo resultados de alta calidad.

36

Tabla II.

Curso de sensibilizacin al cambio

Fuente: elaboracin propia.

3.2.3.

Capacitacin humana

La capacitacin humana consiste en un curso presencial sobre tica y valores para el trabajo:

Descripcin curso tica y valores para el trabajo En los momentos de cambio, de exigencia hacia la modernizacin y

renovacin de las instituciones, surge como una alternativa indispensable, un enfoque que permite fortalecer los valores y la tica de los colaboradores. El evento inicia con una prctica que sensibiliza al participante, acerca de la situacin actual de la necesidad de cambios ante la opinin de clientes, del entorno laboral en las diferentes formas de trabajo en la litografa. 37

Contina con el anlisis conceptual y prctico de la tica, valores y moral que debe ejercer en su funcin.

A travs de ejercicios vivenciales se incorpora en el participante motivacin al cambio de actitudes, al espritu de servicio y a las forma de comportarse. Finaliza el evento con rediseos personales y establecimiento pblico de compromisos de cambio en las prcticas cotidianas.

Tabla III.

Curso tica y valores para el trabajo

Fuente: elaboracin propia.

38

3.2.4.

Deteccin de las necesidades de capacitacin tcnica

Descripcin curso necesidades de capacitacin tcnica

Tiene el propsito de orientar las actividades deteccin de necesidades de capacitacin del personal de la litografa (mandos medios, operativos, administrativos y colaboradores) de las diferentes entidades y dependencias de la organizacin, para el proceso de elaboracin del programa anual de capacitacin para la empresa.

Tabla IV. Curso deteccin de necesidades de capacitacin

Fuente: elaboracin propia.

3.2.5.

Capacitacin de manejo de desecho

Descripcin curso manejo de desecho

El gozar de un medio ambiente sano es un derecho fundamental que merece todo empleado. Pero este derecho solo puede surgir del cumplimiento 39

de los deberes de todos quienes estn comprometidos con el futuro de nuestro planeta, y por ende de la sociedad. El cumplimiento de estos deberes, implica

el seguimiento a conductas, normas y parmetros de diversa ndole, que nacen del individuo y se transmiten a todos los niveles de la sociedad. Uno de estos

deberes es la atencin a la adecuada gestin de los residuos slidos.

Por tal razn, es imperativo aplicar medidas divulgativas y educativas para que todos los empleados y particularmente para quienes estn relacionados con la gestin medioambiental de la empresa, conozcan las normas y conductas necesarias para prevenir la amenaza que puede generar una inadecuada atencin a esta situacin.

Tabla V.

Curso manejo de desecho

Fuente: elaboracin propia.

40

3.3.

Kaizen

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.

El sistema al cual se hace referencia se denomina Kaizen, lo cual significa mejora continua que involucra a todos.

Es un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental, es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.

Entre caractersticas especficas del Kaizen se tiene:

Tratar de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

Cada uno de los colaboradores tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo.

La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

41

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas.

Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas ms visibles.

Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente.

En el enfoque Kaizen se trata de entrada al mercado en oposicin a salida del producto.

Objetivo del Kaizen

La filosofa fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la bsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilizacin de la energa. Es por ello que ste tiene por objetivo fundamental la eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstculos como: roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulacin de stock, prdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparacin, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.

42

Satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios. La creatividad puesta al servicio de la innovacin. El producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado de la litografa.

3.3.1.

Visual

En el kaizen slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control o fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo

segundo es sinnimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el kaizen. Si no puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el

proceso. Por tal motivo, el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas.

Todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales, contribuyen a visualizar de la manera ms rpida posible la existencia de problemas en el kaizen, posibilitando a partir de ello, la correccin de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una produccin de calidad, a bajo costo y en tiempos y cantidades de entrega ptimos.

3.3.2.

Matemtico

Significa un esfuerzo constante, no slo para mantener los estndares, sino para mejorarlos, en una manera de indicadores a travs de grficos de tendencias matemticas como se muestra en la figura 16.

43

Figura 16.

Kaizen matemtico

Fuente: elaboracin propia.

Con la grfica anterior se puede entender que los ptimos resultados se alcanzan, gracias al esfuerzo de cada uno de los colaboradores, ya que interesa ms la mejora del proceso que el resultado por s solo.

3.4.

Redistribucin de trabajos

La redistribucin de la planta de produccin se realizar basndose en el concepto que se tiene en manufactura esbelta: La ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las

44

otras actividades o servicios, as como el equipo de trabajo y el personal de taller 1.

Objetivo primordial de la redistribucin

Hallar una ordenacin de las reas de trabajo y del equipo, que sea la ms econmica para el trabajo, al mismo tiempo ms segura y satisfactoria para los empleados. o

Otros objetivos de la redistribucin

Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.

o o o o o o o

Elevacin de la moral y satisfaccin del obrero.

Incremento de la produccin.

Disminucin en los retrasos de la produccin.

Ahorro de rea ocupada.

Reduccin del material en proceso.

Acortamiento del tiempo de fabricacin.

Disminucin de la congestin o confusin.

MUTHER, Richard. Distribucin en planta p. 13.

45

Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

Intereses de la redistribucin de trabajos o

Inters econmico: con el que persigue aumentar la produccin, reducir los costos, satisfacer al cliente, mejorando el servicio y el funcionamiento de las empresas.

Inters social: con el que persigue darle seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.

La Manufactura Esbelta dicta que, para una buena distribucin de trabajo en la planta de produccin debe cumplir con seis principios, los que se listan a continuacin:

Principio de la Integracin de conjunto: la mejor distribucin es la que integra las actividades auxiliares, as como cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes.

Principio de la mnima distancia recorrida a igual de condiciones: es siempre mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea ms corta.

Principio de la circulacin o flujo de materiales: en igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin o proceso que est en el mismo orden o secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales.

Principio de espacio cbico: la economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.

46

Principio de la satisfaccin y de la seguridad: a igual de condiciones, ser siempre ms efectiva la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los productores.

Principio de la flexibilidad: a igual de condiciones, siempre ser ms efectiva la distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

3.5.

Modelado de procesos

Las diferentes tcnicas y metodologas difieren unas de otras, en el sentido en que proporcionan la habilidad para modelar diferentes perspectivas de la aplicacin de la manufactura esbelta. Muchas tcnicas se centran, principalmente, en funciones, otras lo hacen en datos e incluso existen aquellas basadas en los diferentes roles. El caso ideal, sera aquel, en el que se desarrollase una nica tcnica que pudiera representar de manera eficiente, todas las perspectivas de forma concisa y rigurosa, y de este modo, poder ser aplicada a todas las situaciones de modelado. En la tabla nmero I se

muestra una clasificacin de las diferentes tcnicas que recomienda la manufactura esbelta, junto con una valoracin de su idoneidad para la representacin de las diferentes perspectivas de modelado. La evaluacin y seleccin de una tcnica, depende de las caractersticas del rea a estudiar en cuestin, as como de la capacidad y el conocimiento que del colaborador posea de cada una.

47

Tabla VI.

Perspectivas de modelado

Tcnicas

Diagrama de flujo IDEF0 IDEF3 Redes de Petri Diagrama RAD Diagrama de flujo de datos Diagrama entidad-relacin Diagrama estado-transicin Tcnica Orientada a Objetos

PERSPECTIVAS DE MODELADO Funcional Dinmica Organizacional Informacion al S No No Limitada S No Limitada No Limitada Limitada No Limitada S S No No No Limitada S No S No Limitada S No No S No Limitada Limitada No No Limitada S Limitada S

Fuente: elaboracin propia.

3.6.

Propuesta de Layout

La disposicin que se ha tomado en las clulas de produccin en forma de U.

Con arreglo a esa disposicin, la serie de trabajo de los que cada operario es responsable puede ampliarse o reducirse con gran facilidad. La

esencia de la disposicin en forma de U es que la entrada y la salida de la clula de produccin estn en la misma posicin. Pero, la ventaja ms notable e importante de esa disposicin es la flexibilidad para aumentar o disminuir el nmero necesario de operaciones cuando hay que adaptarse a los cambios en

48

las cantidades que hay que producir (cambios de la demanda), la cual puede conseguirse aumentando o disminuyendo el nmero de operarios en las zonas internas del lugar de trabajo. Al mismo tiempo, manteniendo una cantidad

estndar de existencias en cada mquina se pondrn de manifest las operaciones desequilibradas entre operarios, de manera que pueden promoverse las mejoras en los procesos de la litografa.

Figura 17.

Figura en U

Fuente: elaboracin propia.

3.7.

Diagrama de procesos

Determinacin grfica de las distintas soluciones a travs de los correspondientes flujos, con aplicacin de soluciones visuales tales como: etiquetas kanban, contenedores de los procesos, sealizacin visual de etapas

49

y proceso en el rea de produccin de la litografa. Se asignarn espacios para stock, almacenes, entradas y salidas de material y rutas de

reaprovisionamiento. Se definirn, asimismo, las cantidades y capacidades de los medios de transporte de materiales y productos; y los tiempos de materiales detenidos. Para lo que se recomienda este tipo de kanban como se muestra

en la figura 18.

Figura 18. Tarjetas kanban

Fuente: rea administrativa Imprenta Melndez.

3.8.

Optimizacin de los procesos

La forma en que el flujo continuo se mantenga sin interrupciones, y la manera en que los pedidos de los clientes sern entregados desde mercadeo a los diferentes procesos encargados de su realizacin, el objetivo es evitar la 50

sobreproduccin, el reproceso de productos y las esperas por falta de informacin oportuna, por tanto, se debe tener en cuenta los siguientes procesos:

3.8.1.

Proceso productivo

El proceso de produccin en la litografa debe conocer anticipadamente las necesidades del proceso de diseo y arte para los das siguientes, con el fin de ajustar el volumen de corte y entregar prioritariamente los estilos y colores requeridos, evitando en lo posible cortar ms de lo necesario o para mantener el punto ptimo de corte.

Las rdenes de produccin para la litografa deben ser programadas y entregadas a las diferentes lneas con una secuencia clara, definiendo para cada una de ellas en una hoja de trabajo, el nombre del cliente, el producto, surtido, tipo de materiales a usar y de empaque, junto con las instrucciones que sean necesarias para la ejecucin de la orden.

Evitar al mximo producir productos sin destino, para lograrlo se debe programar la clasificacin, el armado y el empaque ocupando el total de la capacidad diaria del proceso con rdenes del mismo da, luego del siguiente da y sucesivamente hasta el mximo da de rotacin definido por la empresa de la litografa.

El coordinador de la produccin de la litografa tendr la responsabilidad de mantener el flujo continuo de las reproducciones y materiales a las lneas de clasificacin, armado y empaque.

51

3.8.2.

Proceso administrativo

El almacn de materiales debe recibir al menos, con un da de anticipacin las necesidades de insumos para la preparacin de las rdenes y asegurar que estn disponibles en el momento en que son requeridas por el coordinador de la produccin de litografa, el proceso de compras debe implementar mecanismos, para garantizar la disponibilidad de materiales y anticipar las necesidades futuras basado en el sistema de informacin.

Contar con un sistema de informacin de pedidos desde el cual se pueda programar la preparacin de las rdenes, buscando copar la capacidad diaria de la litografa, al mismo tiempo, generar desde all las rdenes de corte y preparacin de materiales a produccin (tirajes), a la bodega, materia prima e insumos y al rea de compras, para garantizar la

disponibilidad de materia prima antes que sta sea solicitada en la lnea de produccin.

3.8.3.

Proceso de desechos

Los desechos que genera la empresa son de tipo slido orgnico que corresponde a diversas clases de papel que es utilizado para la impresin de los productos como: cajas, etiquetas, papelera comercial, entre otros. Los diversos tipos de papeles son: couch, adhesivos, bond, Kraft, textote, entre otros.

Asimismo, los desechos que se generan de los servicios sanitarios, como papel higinico, tambin, desechos de alimentacin que consume el personal. La cantidad de desechos que se genera en la empresa es de 60 libras de papel, quincenalmente. 52

Para llevar un buen control en el manejo de los desechos de papel, se clasifican los tipos y las cantidades de pliegos con defectos, con la finalidad de que el rendimiento de cada bobina de papel iguale con las resmas vendidas y con los desechos.

Para almacenar los desechos generados en la bodega de produccin, se ubicaron reas de la bodega destinada para colocar los desechos del papel, para los residuos alimenticios se deben colocar los depsitos en un rea alejada del personal para no afectar la salud del personal.

3.9.

Reestructuracin de diagramas de proceso

Debido a las distintas actividades del proceso es necesario definir un diagrama detallando las etapas.

Diagrama de procesos rea de pre-prensa

Muestra las actividades por las que pasa el documento antes de ser impreso, incluye procesos tales como: elaborar las placas de impresin, editar, diagramar, escanear y verificar la separacin de color. Ver anexo 1.

Diagrama de procesos rea de prensa

En esta parte se diagraman las actividades por las que el documento pasa al momento de ser impreso. Ver anexo 1.

53

Diagrama de procesos de post-prensa

Se le da el acabado final al material: engrapar, cortar, doblar, empaquetar y distribuir. Ver anexo 1.

3.10.

Distribucin de trabajos

Con esta herramienta se facilita la ubicacin de los elementos, ya sea herramientas de trabajo, de equipo, de limpieza o bien la colocacin de desechos. Facilitando la estandarizacin de la organizacin de la serigrafa.

Para la distribucin de trabajos se han tomado los principios:

Principio de la satisfaccin y de la seguridad.

Igualdad de condiciones, ser siempre ms efectiva la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los trabajadores.

Principio de la integracin de conjunto.

La mejor distribucin es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.

Principio de la mnima distancia recorrida.

A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer por el material sea la menor posible.

54

Principio de la circulacin o flujo de materiales.

En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin que ordene las reas de trabajo de modo que cada operacin o proceso est en el mismo orden o secuencia en que se transformen, tratan o montan los materiales.

Principio del espacio cbico. La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en vertical.

Principio de la flexibilidad.

3.10.1.

Establecer ubicaciones ptimas para los trabajos

Para poder establecer las ubicaciones ptimas para los trabajos dentro del rea de produccin se han tenido en cuenta los siguientes obstculos, los cuales se han tenido que sortear:

Materiales (materias primas, productos en curso, productos terminados). Incluyendo variedad, cantidad, operaciones necesarias, secuencias, ente otros.

Maquinaria

Trabajadores

Movimientos (de personas y materiales)

Espera (almacenes temporales, permanentes, salas de espera) 55

Servicios (produccin, inspeccin, control, programacin, etc) Edificio (elementos y particularidades interiores y exteriores del mismo,

Instalaciones existentes, etc.).

Versatilidad, flexibilidad, expansin debido al tipo de produccin que se tiene en esta empresa.

Debido los puntos mencionados con anterioridad se ha propuesto que para el sistema celular se debe de tomar en cuenta, en la aplicacin de los principios de la tecnologa de grupos de trabajo de la produccin, grupando outputs con las mismas caractersticas en familias y asignando grupos de mquinas y trabajadores para la produccin de cada familia de productos que se tienen en la imprenta.

Para establecer las ubicaciones ptimas del rea de produccin de la imprenta se debe de clasificar y codificar de todos los tems y comparacin de los mismos entre s para determinar las familias de productos similares que se tienen en la imprenta.

Posteriormente, habr que identificar las clulas y equipos que han de producirlas.

Formacin de las clulas por agrupacin de mquinas, utilizando la teora de grafos. En este caso, an habr que solucionar la formacin de las familias.

Formacin de familias por similitud de rutas de fabricacin. De nuevo, queda pendiente la identificacin de las clulas.

56

Identificacin simultnea de familias y clulas fundamentada en la similitud entre productos en funcin de sus necesidades de equipos/mquinas (o viceversa).

3.10.2.

Delimitar dichas reas

Es una herramienta efectiva para poder organizar los elementos, ya que se auxilia de letreros o tarjetas, facilitando el colocar nombre a las reas de trabajo dentro del permetro de produccin de la imprenta, as como localizar las reas de stocks, almacenaje de equipos, puntos de limpieza y seguridad.

As tambin, se hace el uso de colores es un complemento para los procedimientos (que se comentaron en los prrafos anteriores) y se usa

frecuentemente para las localizaciones de seguridad, para colocar lneas cebra para indicar reas en las que no se deben localizar elementos ya que se trata de reas con riesgo.

Tambin se recomienda instalar medios de advertencia, este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control.

3.11.

Reestructuracin de inventarios

Es muy comn hoy en da tomar diferentes iniciativas para reducir el inventario en los ambientes de manufactura. Y ciertamente, reducir el

57

inventario ha sido un elemento clave en las filosofas de Lean Manufacturing o Just in Time.

La reduccin del inventario es parte de un sistema y no un problema aislado, si es que realmente es un problema. un problema. El inventario es un recurso, no

Por lo que se debe de disear un sistema de inventario el cual es un hbrido entre el sistema ABC e inventarios propuestos de manufactura esbelta. Este diseo se encuentre en el siguiente apartado:

3.11.1.

Diseo de sistema de inventarios

Es un sistema de origen japons para el reabastecimiento de la cadena de suministro en base a seales visuales que determinan el tiempo y la cantidad de material que deber moverse a travs del proceso. El objetivo principal de este sistema de reabastecimiento es el servicio al cliente mediante el control de los inventarios en las diferentes etapas del proceso, y el concepto en que se basa, mantiene las siguientes cuatro caractersticas principales:

Nivel mximo de inventario (MAX)

Determina el punto mximo de piezas que debern existir cuando la ubicacin contenga material en su mayor capacidad.

Punto de reorden (PRO)

Determina el momento en que se deber requerir mas material al proveedor o etapa anterior del proceso. El punto de re-orden es la cantidad en 58

unidades (piezas) disponibles para el proceso, que a su vez son suficientes para cubrir el tiempo de respuesta del proveedor.

Almacn de seguridad (AS)

Es la cantidad de unidades (piezas) que se desea mantener como inventario disponible de tal forma que cubren al menos un tiempo de respuesta del proveedor las cuales se utilizarn solo si se presenta un contratiempo durante la entrega normal del material.

Tamao de KANBAN (TK)

Determina la cantidad de piezas que debern ser requeridas al proveedor cada vez que se alcance el punto de reorden; El tamao de Kanban est calculado normalmente en base a la cantidad de unidades empacadas por el proveedor, sin embargo en algunos casos y dependiendo del nivel de impacto del proyecto, el cliente puede sugerir el tamao de Kanban dependiendo del nivel de inventario que desee mantener en proceso.

La grfica de comportamiento de inventarios del sistema Kanban a recomendar sera como se muestra en la figura 19.

59

Figura 19.

Diagrama de Inventarios propuesto por Kanban

Fuente: Manual de manufactura esbelta.

60

4.

IMPLEMENTACIN DE LA PROPUESTA

4.1.

Generacin del informe

El propsito del informe, como su propio nombre lo indica, es informar. Sin embargo, el informe de implementacin pueden incluir elementos persuasivos, tales como: recomendaciones, sugerencias u otras conclusiones motivacionales que indican posibles acciones futuras que todas las reas de la empresa pudieran adoptar.

El informe a utilizar en Lean Manufacturing es el A3 que incluye los siguientes aspectos:

Es un informe, es decir, sirve para transmitir informacin que puede condicionar las actuaciones de sus destinatarios (para tomar decisiones, llevar a cabo acciones, etc.)

Una hoja de papel tamao carta. Es decir, un espacio manejable pero limitado para expresarse.

Normalmente habr que tener las cosas muy claras para poder ser tan preciso como para contarlo todo en un formato A3. Por una parte, previene ambigedades, y por otra reduce el esfuerzo de los dems para entenderlo.

El Informe A3 es; sin embargo, mucho ms que un informe, ya que obliga a seguir una disciplina concreta que lleva a abordar los problemas de una forma muy ordenada y eficaz.

61

El formato se divide en varios cuadros, que deben rellenarse en un orden concreto trabajando sobre cada uno de ellos.

Figura 20.

Formato A3, cajetn

Fuente: Manual de manufactura esbelta.

Se puede encontrar diferente nmero de cuadros pero se deben recoger los siguientes puntos esenciales:

Definicin del problema o o o

Definicin clara y concisa del problema Utilizar en la medida de lo posible, datos cuantitativos Detallar lo que sea necesario para hacer el problema comprensible

Situacin actual o

El problema se produce en el mbito de un proceso. En este punto se debe describir ese proceso tomando datos reales.

62

o o o

Utilizar esquemas y diagramas (pareto, flujogramas, otros).

Utilizar en la medida de lo posible, datos cuantitativos.

Resaltar el problema dentro del proceso.

Anlisis de las causas o

Mostrar grficamente anlisis y conclusiones: 5-porqus, Ishikawa.

Situacin objetivo o

Representar grficamente cul sera la situacin ideal, incluyendo los mismos indicadores que en la situacin actual.

Plan de accin o

Tener una descripcin esencial del problema, identificadas las causas y los objetivos; ahora definir las acciones indicando quin hace qu, cmo, cundo.

Seguimiento o

El Informe A3 tambin ha de servir para poder ver en todo momento en qu situacin estn las acciones definidas. Pero, adems, muestra de forma clara qu se pretende conseguir con esas acciones.

63

Resultados o

El cierre del informe debe mostrar qu se consigui, de modo que se pueda:

Tener un registro sencillo, pero fiable de toda la resolucin del problema o poder extender las conclusiones a otros problemas.

Figura 21.

Informe A3, y sus partes

Fuente: Manual de manufactura esbelta.

Algunas advertencias para realizarlo eficazmente: o

El Informe A3 debe empezar a aprovecharse desde su inicio, ya que cada apartado es la base de los siguientes.

64

No caer en la tentacin de reducir el tamao de letra o grficos para encajar ms informacin.

Si no hay espacio suficiente, analizar qu es verdaderamente importante y dejar slo lo imprescindible.

Los primeros pasos son fundamentales. Es vital tener claro cul es el problema.

El proceso debe observarse personalmente y contar con la colaboracin de todos los implicados en l. El anlisis por su parte, puede llevar tiempo y esfuerzo a realizar en equipo.

No se debe definir la situacin objetivo sin contar con el anlisis de las causas, como tampoco se deben definir acciones sin contar con la situacin objetivo. Cada paso se basa en los anteriores y debe ser completado de forma ordenada.

4.2.

Autorizacin de la implementacin

La

autorizacin

de

la

implementacin

del

proyecto

de

Lean

Manufacturing se hace a travs de un acuerdo, que es un elemento clave, para la autorizacin de las diferentes reas que constituyen la imprenta y los dueos de la misma en el cual se indican las condiciones para otorgamiento de la autorizacin y los requisitos para asegurar la debida supervisin de los fondos de las subvenciones. Las distintas reas deben comprometerse a cumplir con las disposiciones del proyecto de implementacin de la manufactura esbelta, como parte del proceso de la mejora continua que est enfrentando la empresa de estudio del presente trabajo de graduacin.

65

La puesta en prctica de normas y procedimientos para la gestin eficaz de los trmites de autorizacin, requiere de la cooperacin incondicional de todos los dirigentes y empleados de la imprenta.

Todos deben tener una idea clara de sus responsabilidades especficas, a fin de evitar la confusin y redundancia, creando un sistema cohesivo y simplificado, que agilizar la participacin de los diferentes componentes de la empresa, en el nuevo modelo de metodologa: la manufactura esbelta. Al familiarizarse ms a fondo con el sistema de autorizacin y la nueva estructura de la metodologa de lean manufacturing, podran aumentar las

responsabilidades de los dirigentes, a la vez que se crearan nuevas funciones y deberes para empleados. No obstante, los dueos, jefes y empleados debern cumplir las funciones que se especifican en la metodologa a aplicar, como mnimo.

4.3 .

Anlisis de la evaluacin de Lean Manufacturing

Es decir, cmo estn evaluados fsica y concretamente, el rendimiento, las mejoras y el reconocimiento de los equipo.

Las principales herramientas de anlisis son:


Entregables a tiempo Plazo de realizacin del proceso Coste total Generacin de calidad Stock Utilizacin de las superficies Distancia recogida

66

Productividad

Lean Manufacturing proyectos permiten mejorar los siguientes aspectos:

Operaciones

o o o o o

Aumento de la productividad. Reduccin del plazo de entrega. Reduccin del stock. Reduccin de las superficies utilizadas. Reduccin del tiempo productos. necesario al lanzamiento de nuevos

Reduccin de los costes asociados a la calidad.

Equipos

o o o o o o

Comunicacin eficaz y coordinada Eficacia Autonoma Saber hacer Riesgo de seguridad minimizado Motivacin

Hacia los clientes

o o o o

Reactividad en contestar a los requerimientos Flexibilidad Servicio Confianza

67

Basndose en las evaluaciones que se deben analizar, se presenta el cuestionario en el anexo 1, para poder sacar un plan por departamento y reas.

Tambin, se utilizarn los indicadores de evaluacin situacional que permiten conocer el avance de la mejora de aplicacin de la manufactura esbelta. Dichos indicadores surgen de las recomendaciones del anlisis de

relaciones de variables que se han evaluado, segn los anlisis de diagramas de Pareto y el de Ishikawa que se presentan en el captulo 1.

Los indicadores se describen en el anlisis de variables, como se muestra en la tabla VII.

Tabla VII.

Anlisis de Variables

Fuente: elaboracin propia.

Con base en los resultados del cuestionario anterior y de los indicadores, se puede aplicar las herramientas la manufactura esbelta.

68

Tabla VIII.

Herramientas de manufactura esbelta

Fuente: elaboracin propia.

4.4.

Modelado de procesos

Para el modelado de procesos del presente trabajo de graduacin se utilizar la herramienta PEPSC es la sigla que simboliza:

Proveedores Entradas Procesos Salidas Clientes 69

Es un modelo usado para identificar y aclarar lo que se necesita para crear el producto o servicio. Esta es una apreciacin global de un modelo PEPSC:

Proveedores

Entidades que proveen entradas al proceso, tales como: materiales, informacin, y recursos. Uso de las entradas del proceso para identificar los proveedores.

Entradas

Todos los materiales, informacin y soporte (tangible o intangible) que se necesitan para apoyar el proceso. Una buena manera de decidir si vale la pena agregar una entrada al proceso o no, es planteando las preguntas: es esta entrada medible? y qu pasa si esta entrada es omitida?.

Proceso

stas son las actividades o acciones necesarias para convertir las entradas en salidas. Una manera de revisar si algo es un proceso es ver si puede ser descrito como una accin. Algunos ejemplos son: medir, diluir, mezclar, cortar y probar, etc.

Salidas

Los resultados tangibles de un proceso. Cada salida del proceso debe tener medida o ser medible.

70

Clientes

Las personas o entidades para quien la salida es creada. Para usar el modelo PEPSC es ms fcil reordenar los pasos del modelo a SCPEP.

La PEPSC completa se presenta as:

P- Proveedores: proveedor de papel, preparacin de tintas E- Entradas: planchas tintas y papel semiterminado P- Proceso: impresin S- Salida: Producto impreso (revista) C-Cliente: laminado y corte

4.5.

Poka Yoke Un Poka-Yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es

un dispositivo, generalmente, destinado a evitar errores; algunos autores manejan el Poka-Yoke como un sistema anti-tonto, que garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo.

Para la imprenta se propone la metodologa de aplicacin del Poka Yoke, como se muestra en la figura 22.

71

Figura 22.

Aplicacin del Poka Yoke

Fuente: Manual de manufactura esbelta.

El proceso del diseo de un Poka Yoke para la empresa en estudio se propone:

a.

Describir el defecto, mostrar la tasa de defectos. formar un equipo para la prevencin de defectos.

b. c.

Identificar los lugares donde se producen los defectos. Detallar los procedimientos / elementos estndar de la operacin donde se producen los defectos.

d.

Identificar los errores o desviaciones de los estndares en la operacin donde se producen los defectos.

e.

Identificar las condiciones con bandera roja donde ocurren los defectos, Investigar (Analizar) las causas de cada error / desviacin, preguntar por qu sucede el error hasta encontrar la fuente del error (causa raz).

72

f.

Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke que se requiere para prevenir el error o defecto. detectar el error. Analizar alternativas, mtodos, ideas, para eliminar o

g.

Identificar el nivel del Poka Yoke o o o

Nivel # 1: eliminar el error en la fuente, antes que ocurra.

Nivel # 2: detectar un error en el momento en que ocurre.

Nivel # 3: detectar un defecto despus de haber sido hecho antes de la siguiente operacin.

h.

Elaborar un dispositivo Poka Yoke.

A continuacin se listan los dispositivos y tcnicas Poka-Yoke que pueden responder a los defectos encontrados (identificados), durante la evaluacin del proceso en estudio.

Varilla o perno para gua / referencia / interferencia Plantilla Microswitch/switch lmite Contador Mtodos de sobrantes Restriccin de secuencia Estandarizacin y solucin Indicador de condicin crtica Deslizador de deteccin y entrega Tope / compuerta Sensor 73

Los anteriores puntos concuerdan con el mapeo de valor que se ha diseado para la aplicacin de Poka Yoke:

Figura 23.

Relacin entre defectos y dispositivos Poka Yoke

Fuente: elaboracin propia.

4.6 .

Kaizen

El sistema al que se hace referencia se denomina kaizen, lo cual significa mejora continua que involucra a todos. Es un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental, es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la 74

calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.

La filosofa fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la bsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilizacin de la energa. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstculos como: roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulacin de stock, prdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparacin, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.

El kaizen se basa en siete sistemas, siendo stos los siguientes:

Sistema produccin justo a tiempo

Conocidos como Just-in-Time o Sistema de Produccin Toyota. Mediante el reconocimiento y eliminacin de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene como objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores; evitando de tal forma, los altos costes financieros por acumulacin de insumos y productos terminados.

De tal forma se logran altos niveles de rotacin de inventarios, y consecuentemente, altsimos niveles de rentabilidad.

75

Gestin de calidad total TQM

Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos, servicios y procesos de la empresa. Hacer factible esto implica la puesta en prctica del control estadstico de procesos, como tambin, la utilizacin de las siete herramientas estadsticas de gestin de calidad y de las siete nuevas.

Mantenimiento productivo total / SMED - TPM

El mantenimiento productivo total contribuye a la disponibilidad de las mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de produccin,

cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED (Single minute exchange of die: cambio de herramienta en un solo dgito de minutos) persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la produccin en series largas, logrando de tal forma, disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.

Actividades de grupos pequeos como los crculos de control de calidad

Permiten la participacin del personal en la resolucin de problemas o bien, en la bsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.

Sistema de sugerencias

Destinado no slo a motivar al personal, sino adems, a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las ideas de los trabajadores.

76

Despliegue de polticas

Tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de la empresa en las actividades de planificacin, como en las de control y evaluacin.

Sistema de costos

Basado en la utilizacin del anlisis de funciones, coste objetivo y tabla de costes, persigue como objetivo, la reduccin sistemtica de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japons), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.

Dentro de la estrategia empresarial, la utilizacin de estos sistemas en el enfoque kaizen, persiguen los siguientes objetivos:

La reduccin en los niveles de fallas y errores: aumentando los niveles de calidad a un nivel de fallas por milln.

Reduccin en los niveles de inventarios: aumentando de tal forma los niveles de rotacin.

Incremento sistemtico y continuo en los niveles de productividad: y consecuentemente reduccin constante en los costes.

Reduccin de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta: de esta forma se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual manera son ms rpidas las respuestas a

77

los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad.

Ventaja estratgica en materia de marketing: al mejorar de manera constante los procesos, permiten ofrecer al mercado productos y servicios ms econmicos, por otro lado, al mejorar continuamente los productos y servicios, ampla el ciclo de vida de los mismos; mantenindose siempre por delante de sus competidores.

Por ltimo, al reducir los tiempos de diseo y desarrollo de productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos y mejores productos al mercado.

4.7.

Diagrama de procesos

Dentro de la metodologa de la manufactura esbelta, una parte muy importante, es la aplicacin del anlisis y mejora de los diagramas de procesos que se realizan por medio del mapeo por procesos, ya que sta da una visin clara de las operaciones especficas, de las cuales est conformado el proceso, y para esto se debe empezar a familiarse con conceptos como:

Administracin por valor agregado

Es una estrategia administrativa de mejoramiento continuo, a travs de la identificacin y eliminacin progresiva de todos los desperdicios que no agregan valor, con la participacin creativa de todo el personal.

78

Proceso

Es aquel, cuyo propsito final, es aprender cmo reducir el tiempo de ciclo por medio del eslabonamiento slo de los procesos de valor agregado.

Tiempo de ciclo

El tiempo de ciclo del negocio total es medido, desde la deteccin de las necesidades del cliente hasta recibir el pago por el producto entregado a satisfaccin. A menor tiempo de ciclo ms vueltas da el dinero, por lo tanto, se aseguran ms utilidades.

Tiempo de ciclo global

Considerando en primer lugar, el Abasto desde la orden de compra, hasta la entrega a satisfaccin, en segundo lugar la produccin desde recepcin de MP, hasta entrega de PT a almacn, la distribucin del almacn al cliente y cobranza y la introduccin de nuevo producto desde la deteccin de la necesidad, hasta el envo de la primera unidad al cliente.

Abasto

Desde la colocacin de la orden de compra, hasta el recibo de la materia prima o material a satisfaccin. Participando activamente el proveedor de materia prima y materiales, el transporte de la materia prima o material y por ltimo, la planta productora.

79

Produccin

Desde recepcin de materia prima, hasta entrega de producto terminado al centro de distribucin. Considerando las tres fases importantes, en primer lugar la planta procesadora debe contar con un almacn de materia prima, seguido de la transformacin del producto y un almacn de producto terminado donde almacenar lo que est fabricando.

Distribucin

Del almacn al canal de distribucin o punto de venta y la cobranza por la venta. Aqu parte del almacn de producto terminado, utilizando un transporte para distribuirlo a las sucursales, de donde la adquirir el usuario y llevar a su domicilio.

Introduccin de nuevo producto

Desde la deteccin de una necesidad hasta el envo de la primera unidad al cliente. Partiendo de la necesidad detectada, surge la idea, se disea, se elabora la especificacin, elaboran la orden de compra de las materias primas, reciben las materias primas, fabrican el nuevo producto, se almacena el producto terminado, utiliza un transporte para llevarlo a las sucursales donde lo adquiere el usuario, llevndolo a su domicilio.

Una vez conocidos estos conceptos se puede analizar cules son los pasos para realizar el mapeo de procesos y stos son: (ver figura 24)

80

Figura 24.

Anlisis de operaciones

Fuente: elaboracin propia.

81

Anlisis del valor agregado

Para el anlisis de valor agregado es necesario conocer los siguientes conceptos: o

Actividad de Valor Agregado: son operaciones que transforman, convierten o cambian un producto, servicio o informacin, las cuales son apreciadas por el cliente y est dispuesto a pagar por ellas.

Actividad de no valor agregado: son operaciones o actividades que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto, las cuales el cliente no est dispuesto a pagar por ellas.

Ventana del valor agregado: esta ventana ayuda a identificar las actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir un tratamiento especial dependiendo de:

Cuando la actividad s es necesaria y s agrega valor, entonces se puede mejorarlo. Si la actividad s es necesaria, pero no agrega valor, entonces se debe minimizar. Cuando la actividad no es necesaria, pero s agrega valor, entonces se debe vender al cliente. Si la actividad no es necesaria y tampoco agrega valor, se debe eliminar de cualquier proceso.

82

Figura 25.

Grfica de la ventana del valor agregado

Fuente: elaboracin propia.

Modelo del valor agregado

Este modelo define tres tipos de compaas, dependiendo de la importancia que se le da a las actividades de valor agregado. o

Tpica compaa: es aquella en que las actividades de no valor agregado participan en un 95% contra un 5% que participan las actividades de Valor Agregado

. o Compaa concentrada en mejorar la actuacin de valor agregado: sta es la que piensa en mejorar las actividades de valor agregado,

83

debido a que predominan fuertemente las actividades de no valor agregado con un 97,5% contra un 2,5% de valor agregado. o

Compaas que se han desarrollado por medio de una rpida reduccin del componente de no valor agregado: En este tipo de compaas se encuentra en igualdad de circunstancias respecto a las actividades de valor agregado y de no valor agregado, teniendo aproximadamente entre el 75% a 50% de participacin cada tipo.

Figura 26.

Diagramacin del valor agregado por tipo compaa

95%

Tpica Compaa
Valor Agregado

No Valor Agregado

2.5% 97.5%

NVA

VA

Compaa concentrada en mejorar la actuacin de Valor Agregado.

50%

50%

META VAM =

NVA

VA

Compaas que se han desarrollado por medio de una rpida reduccin del componente de No Valor Agregado.

Figura: elaboracin propia.

84

ndices de valor agregado

Para el clculo de los ndices de valor agregado, tanto de tiempo como de actividades se utilizan las siguientes frmulas:

Una vez conocidos estos conceptos se puede analizar las actividades de valor agregado y de no valor agregado realizando las siguientes tablas para un proceso en especifico.

Tabla IX.

Tiempo valor agregado

Fuente: elaboracin propia.

85

Tabla X.

Tiempo de no valor agregado

Fuente: elaboracin propia.

De acuerdo a los anlisis anteriores se puede decir que, con las aplicaciones de implementacin la empresa de estudio del presente trabajo de graduacin, est en camino a convertirse en una empresa de tipo que han desarrollado, por medio de una rpida reduccin del componente de no valor agregado.

4.8. Capacitacin

Es fundamental que los empleados y obreros de la empresa, conozcan que la salvaguarda de sus puestos de trabajo depende de la eliminacin sistemtica de los distintos tipos de desperdicios, y aun ms, de su prevencin, a los efectos de incrementar los niveles de productividad haciendo a la empresa ms competitiva y rentable.

86

Debe capacitarse a los niveles medios, de supervisin y empleados de primera lnea en los siguientes aspectos:

Concientizacin acerca de los diversos tipos de desperdicios y sus efectos nocivos para la organizacin.

capacitacin en tareas de deteccin, medicin, resolucin de problemas, prevencin y eliminacin de los diversos tipos de mudas (desperdicio en japons)

Capacitar al personal en materia de: Trabajo en Equipo, herramientas de gestin, SPC (Control estadstico de procesos), calidad, productividad y mejora continua.

Capacitar y entrenar en la deteccin y eliminacin de actividades sin valor agregado. Y por otra parte, mejorar la eficiencia y productividad de los procesos y actividades con valor agregado para el cliente o con valor agregado para la empresa.

Adems se tienen que realizar las siguientes actividades:

Deteccin de necesidades de capacitacin

Para analizar las necesidades en las diferentes reas de la empresa en estudio, se propone el formato que se puede apreciar en la figura 32, para recolectar las necesidades de capacitacin entre los empleados, operadores de produccin y colaboradores.

87

Ventas

Los resultados de las boletas de deteccin de necesidades en el rea de ventas se concluyen que, se necesita capacitacin en: conocer los puntos clave en el proceso de ventas. o o o o o o o

Establecer una metodologa de venta efectiva. Descubrir las necesidades reales de los clientes. Conocer la psicologa del cliente y distinguir su actitud real ms all de sus palabras. Aplicar correctamente los pasos de la venta. Superar las objeciones que se planteen. Saber encontrar el momento oportuno para cerrar la venta. En definitiva: dar las herramientas necesarias para conseguir ms y mejores ventas.

88

Figura 27.

Boleta de deteccin de necesidades

Fuente: elaboracin propia.

89

Produccin

De acuerdo a los resultados de las boletas de deteccin de necesidades en el rea de produccin, se concluye que se necesita capacitacin en: o

Las nuevas tendencias del mercado Actualizacin de manufactura esbelta Manejo de cambios complejos Diseo de estados futuros Identificando proyecto de mejora (Kaizen) 9s Mantenimiento productivo total (TPM) Cambios rpidos de estilo (SMED) Capacitacin cruzada Documentos visuales de produccin Documentos visuales de calidad Control de calidad Control estadstico de calidad Inspecciones

Diseo

Los resultados de las boletas de deteccin de necesidades en el rea de diseo para la produccin en la imprenta concluyen en la necesidad de capacitar en:

CAD Colorimetra Tendencias del mercado

90

Diseo grficos Comunicacin creativa Redaccin para diseadores Diseo social Comunicacin social Preprensa Impresin Diseo de editorial Diseo de estilo

Todos los resultados en los cuales se determin la necesidad de realizar capacitaciones, se realizarn cotizaciones con capacitadores externos (ejemplo el INTECAP), en funcin de horarios a disponer por parte de los colaboradores de la empresa.

4.9. Observaciones y consideraciones previas

Ante la implementacin de Lean Manufacturing en la empresa de impresin que se ha presentado para este trabajo de graduacin, se tienen algunas observaciones y consideraciones previas:

El sistema de produccin esbelta est asociado fuertemente con el sentido comn, y por eso su implementacin exige una adecuada preparacin en la cultura organizacional, donde todos, inversionistas, directivos y empleados, estn comprometidos a cambiar sus tradicionales formas de pensar y de trabajar.

Se observa en este trabajo de graduacin que el enfoque del sistema, es la eliminacin de toda clase de desperdicios (o muda). Para esto es

91

importante el desarrollo de un pensamiento estratgico y esbelto que permita: hacer ms con menos y brindar una manera de hacer el trabajo en un ambiente ms agradable y satisfactorio, mediante la

retroalimentacin oportuna de los esfuerzos por convertir el desperdicio en valor. Definitivamente se debe aprender a trabajar en equipo.

Para implementar en la empresa un sistema tan sencillo en el procedimiento, pero muy complejo en su filosofa, no son suficientes las buenas intenciones y propsitos de los trabajadores. Es determinante el compromiso de la alta direccin o gerencia, que con una buena dosis de sentido comn y con suficientes recursos econmicos para invertir en tecnologa

4.10. Puesta en marcha

La nueva implementacin se someter fase a fase, mediante grupos de trabajo del equipo de proyecto, con los responsables de las reas involucradas de la empresa.

En cada reunin o workshop de este grupo, se plantear la propuesta derivada del estudio anterior, para una fase de la implementacin, se expondr y se debatir en grupo, para acordar la forma en que se llevar a cabo la implementacin definitiva.

Finalmente, y sin apartarse de los principios lean, se propone validar el nuevo proceso mejorado con herramientas de simulacin

92

5.

MEJORA CONTINUA

5.1.

Evaluacin de la produccin

La evaluacin de la produccin, por medio de la manufactura esbelta, debe ser realizada en diferentes momentos de la aplicacin de lean, esto con la finalidad de aplicar la mejora continua dentro del proceso de produccin de la imprenta. empresa: Por lo que es necesario evaluar dos grandes puntos dentro de la

Definicin de las condiciones de trabajo

Determinacin de las opciones de desarrollo de los procesos para distintos niveles de produccin, de acuerdo con la cantidad de trabajadores, los lotes de produccin, transportes, materiales en proceso, tiempo de proceso total o lead time, espacio ocupado y, desde luego, productividad. Es indispensable que se den las condiciones que aseguren el flujo regular y los tiempos (calidad, mantenimiento y formacin del personal).

Flujos de materiales, trabajadores, elementos de transporte e informacin

Determinacin grfica de las distintas soluciones a travs de los correspondientes flujos, con aplicacin de soluciones visuales tales como: etiquetas kanban, contenedores de los procesos, sealizacin visual de etapas y proceso en planta. Se asignarn espacios para stock, almacenes, entradas y salidas de material y rutas de reaprovisionamiento. Se definirn, asimismo, las

93

cantidades y capacidades de los medios de transporte de materiales y productos; y los tiempos de materiales detenidos.

5.2.

Cadena de valor final

La cadena de valor final llamado tambin, el mapeo del estado futuro de la cadena de valor, ayuda con el largo proceso de desarrollo de la estrategia de manufactura esbelta. Se requiere significantes conocimientos de disciplinas bsicas y de otros temas especficos. Disear un estado futuro requiere mas arte, ingenio y estrategia que el mapeo del estado actual.

El mapa de la figura 28, muestra los resultados finales.

Figura 28.

Mapa cadena final

Fuente: elaboracin propia.

94

Es importante observar que el mejoramiento en tiempo estndar, productividad y reduccin de inventario, se puede lograr por medio de la cadena de valor del proceso, ver figura 29.

Figura 29.

Proceso propuesto de la cadena de valor nueva

Fuente: elaboracin propia.

95

Se puede discutir mucho acerca de detalles de implementacin y de viabilidad de varias opciones. Esto es normal. El objetivo central, es no decidir cada detalle del diseo, ms bien, es establecer la viabilidad general que se debe proyectar para el estudio de este trabajo de graduacin.

Para realizar la cadena del estado futuro se han propuesto que se realicen algunas preguntas para disear y realizar la cadena lo ms completa las cuales se describen en la tabla XI.

Tabla XI.
1

Preguntas propuestas para cadena de valor nueva

Cul es el tiempo, basado en el tiempo de trabajo disponible de sus procesos corriente abajo, que es ms cercano para el cliente?

Usted quiere hacer piezas buenas terminadas para un tiraje completo o directamente para el cliente?

3 4

Dnde puede usted usar un flujo continuo de proceso? Donde usted necesitar usar un sistema de jalar a fin de controlar la produccin de los procesos hacia arriba?

A qu punto en la cadena de produccin, (el proceso de marcapaso) usted le programar la produccin?

6 7 8

Como usted nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso? Qu incremento de trabajo quiere usted liberar y llevarse a el proceso marcapaso? Qu proceso mejorara de ser necesario para el flujo de la cadena de valor de su diseo especfico de estado futuro

Fuente: elaboracin propia.

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5.3.

Anlisis de las 7 mudas

Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. El anlisis continuo de muda hace referencia a cualquier

actividad que no agregue valor. Existen siete categoras clsicas de mudas:

Desperdicios de sobreproduccin

Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.

Desperdicio de inventario

Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operacin y administracin. Mientras el exceso de tem permanece en inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro.

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Desperdicio por reparaciones / rechazo de productos defectuosos

El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos.

Desperdicio de movimiento

Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.

Desperdicio de procesamiento

La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As, un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina, constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin el muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos.

Desperdicios por espera

Este muda se presenta cuando las manos del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la lnea,

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falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor.

Tambin se tiene una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est simplemente

observando la mquina.

Desperdicio por transporte

El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es an peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte.

Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin de la imprenta, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin, es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de la empresa.

Cmo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida.

5.4.

Herramientas de seguimiento

Medir el impacto y la efectividad de la aplicacin de lean manufacturing es una accin vital para su xito continuado, su mejora y su sostenibilidad. Particularmente, el seguimiento y evaluacin de la sensibilidad de una la

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metodologa esbelta hacia el gnero es crucial, para estimar el grado en el que las declaraciones de compromiso e intenciones son realmente puestas en prctica (la brecha de la realidad), y tambin, para proporcionar argumentos concretos, para quienes apoyan activamente las cuestiones de gnero, buscando cerrar la brecha.

El seguimiento, la evaluacin y el diseo de indicadores han ganado importancia como materia de formacin, para lo cual se deben disear e incluir sesiones de seguimiento y evaluacin.

El seguimiento es el proceso de revisar si se han alcanzado o no los objetivos. Es un proceso sistemtico y continuo de supervisin, profundizacin y revisin de las actividades, para comprobar que estn en lnea con las metas y objetivos planteados.

Conceptos asociados o o o o o

Inspeccin y contrainspeccin Supervisin regular Elaboracin de informes Vigilancia Visitas tanto al rea de produccin como administrativa

La evaluacin es una medicin peridica de la ejecucin y los efectos de las actividades, para comprobar que se han alcanzado los objetivos.

Los conceptos asociados son: o o Registro de xito y fracaso Estimar si la metodologa de lean manufacturing es la apropiada

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o o o o o o o

Medicin de impacto Auditora Inspeccin Asesoramiento Medicin de los esfuerzos realizados Medicin de logros Revisin peridica de los progresos

Los indicadores son explicaciones del impacto, los resultados o el cambio. Pueden ser cuantitativos (numricos) o cualitativos (describen el impacto o el cambio que puede ser evaluado pero no medido, como el crecimiento de la autoestima), los indicadores van a depender y a crearse segn va pasando el tiempo de aplicacin de la manufactura esbelta.

Conceptos asociados o o o

Seales. Elementos que inducen la reflexin o seales (tarjetas kanban, Poka Yoke, andon, etc.). Puntos de referencia: puntos establecidos en la ejecucin de un plan, que permiten evaluar el progreso peridicamente de la manufactura esbelta.

5.5. Grficos para el seguimiento

El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica, cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

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A pesar que, en principio, el diagrama de Gantt no indicaba las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.

Por esta razn, para la planificacin del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere, adems, el uso de tcnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT.

Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crtico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignacin de recursos y la determinacin del presupuesto. El diagrama de Gantt; sin embargo, resulta til para la relacin entre tiempo y carga de trabajo.

En la gestin de la metodologa de lean manufacturing, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo en el rea de produccin y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (no mostradas en la imagen).

Desde su introduccin los diagramas de Gantt, se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de lean manufacturing, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente.

Bsicamente, el diagrama est compuesto por un eje vertical, donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duracin de cada una de ellas.

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5.6.

Documentacin de resultados para el seguimiento actual y futuro

Los documentos indispensables para la actuacin del jefe de proyecto en su labor de seguimiento y control son de cuatro tipos:

Documentos sobre los costes, gastos y presupuestos o Compromisos y pagos realizados desde el principio del proyecto e inicio del ao en curso, presentado por bloques de actividades y conceptos; previsiones hasta fin de aos y hasta fin del proyecto.

Documentos que muestran el estado de avance o Documento estado de la planificacin vigente.

Documentos sobre personal y plantilla o Personal existente, seleccionado por especialidades y afiliacin; previsiones periodificadas hasta final de ao y hasta final de proyecto.

Documentos sobre caractersticas tcnicas: especificaciones y su evolucin o Estos documentos deben permitir comparar las especificaciones exigidas y previstas con las realizaciones concretas. Tanto en los que se refiere a las caractersticas tcnicas, como a los datos fcilmente mesurables de costes y plazos, es preciso cuantificar o por lo menos normalizar la informacin, dndole la forma de tablas o grficos.

Estas tablas o grficos, adems de describir la situacin en el momento de su emisin, deben permitir comparaciones y deben mostrar tendencias de forma clara.

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Se puede por lo tanto, distinguir tres tipos de documentos (tablas y/o grficos):

Documentos de base: en el que se recoge la estimacin ms fiable en la fecha de emisin. Documentos de actualizacin: en el que se recoge la nueva versin del anterior, o la informacin que ha sufrido modificacin. Documentos de comparacin: que permite seguir y analizar la evolucin de las estimaciones.

Tabla VII.

Documentos necesarios para el seguimiento de Lean

Documentos y/o grficos necesarios para el seguimiento Lean Manufacturing Documentos de base Actualizacin Anlisis comparativo Grficos de desviacin Curvas de gastos

Costes

Planes anuales y mensuales (presupuesto)

Nuevo presupuesto Estado de gastos Nuevas previsiones

Fechas

Estado de costes estimados Diagrama de Gantt Grafo PERT

Curvas de tendencia

Informes por excepcin Modificacin del grafo Estudio necesidades previstas Informes normalizados

Diagrama actualizado Curvas de evolucin

Plantilla

Estadillo de plantillas

de Curvas de evolucin

Tcnica

Especificaciones

Tablas de evolucin

Fuente: elaboracin propia.

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5.7. Estadsticos de control

Diagramas de pareto

Clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenmeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato de grficas de barras, con el cien por ciento indicando la cantidad total del valor perdido.

Diagramas de causa y efecto

Utilizados para analizar las caractersticas de un proceso o situacin y los factores que contribuyen a ellas. A los diagramas de causa efecto, tambin se les conoce como grficas de espina de pescado, o de Ishikawa.

Diagramas de dispersin

Se trazan dos partes de los datos correspondientes. Las diferencias en el trazo de estos puntos muestran la relacin entre los datos correspondientes.

Histogramas

Los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico alrededor de determinado valor. A la variacin de las caractersticas de calidad se le denomina distribucin, y la figura que muestra la frecuencia en forma de estaca se designa como histograma. Se utiliza, principalmente, para determinar los problemas revisando la forma de la dispersin, el valor central y la naturaleza de la dispersin.

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Cartas de control

Existen dos tipos de variaciones: las inevitables ocurridas bajo variaciones normales, y las anormales, que pueden llevar a una causa. Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de grficas lineales.

stas difieren de las grficas lineales estndar en que tienen lneas de lmite de control en los niveles central, superior e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre la grfica para evaluar las situaciones y tendencias del proceso.

Grficas

Existen muchas clases de grficas empleadas, que dependen de la forma deseada y del propsito del anlisis. Las grficas de barras comparan los valores por medio de barras paralelas, en tanto quelas lineales son utilizadas para mostrar variaciones durante un perodo. Las grficas circulares indican la divisin por categoras de valores, y las de radar, ayudan al anlisis de concepto previamente evaluado.

Hojas de comprobacin

stas estn diseadas para tabular los resultados mediante una revisin rutinaria de la situacin.

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5.8.

Presentacin del informe de resultados

La presentacin del proyecto incluye la aceptacin oficial del proyecto y la anunciacin del mismo. Las actividades administrativas incluyen el archivo de los expedientes y la documentacin de todo lo aprendido a lo largo de la ejecucin de la aplicacin de la manufactura esbelta.

Se realiza, a travs de reuniones (videoconferencias) con todas las reas involucradas, donde se levanta acta de recepcin del proyecto lean y condiciones de garantas.

En el transcurso de cualquier fase de aplicacin de manufactura esbelta se realizan cambios, que deben valorarse y adjuntarse en el informe del proyecto. El cambio es una parte normal y prevista del proceso de ejecucin del proyecto lean. Los cambios pueden ser el resultado de las necesarias modificaciones de diseo, las diferentes condiciones del lugar, la disponibilidad de material, contratista de cambios solicitados, el valor de ingeniera y de impacto por parte de terceros, por citar algunos.

La reunin de la presentacin de resultados por aplicababilidad de la manufactura esbelta debe de contener:

Actividad de rompehielo

Actividad de integracin

Presentacin de avances en las diferentes fases de aplicacin de la manufactura esbelta

Presentacin de resultados de los indicadores en funcin del tiempo.

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Discusin de resultados.

Planteamientos de posibles soluciones a problemas que se presenten en determinado momento (si no existiesen se salta este punto de agenda).

Premiacin con base a resultados.

Despedida general.

5.9.

Interpretacin

Peridicamente se realizan actualizaciones de la planificacin de las ejecuciones de las diferentes fases de la metodologa de manufactura esbelta, y como resultado se obtienen estimaciones, algunas veces iguales a las precedentes, otras distintas, de las fechas en las que se alcanzarn ciertas etapas importantes del proyecto lean.

Estas estimaciones se difunden a los diversos responsables, no slo para su informacin, sino para que acten en consecuencia. Por ello es extremadamente til que aparezcan en forma clara las desviaciones, si existen, en los plazos. Recordando que cada estimacin de una fecha tiene asociada, adems, otra fecha, que es la de la realizacin de la estimacin, una forma posible es la utilizacin de un diagrama en el que en abscisas figure la fecha de realizacin de la estimacin, y en ordenadas el valor estimado (fecha mnima, mxima o ambas).

Las interpretaciones de los informes segn lean manufacturing se realizan por medio de la visualizacin de las desviaciones en gasto, ya que ms difcil es presentar la evolucin de los gastos ocasionados por el proyecto, de

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forma que puedan adoptarse medidas correctoras rpidamente.

Para lo cual

se recomienda el uso de la siguiente herramienta de interpretacin, ver figura 30.

Figura 30.

Herramienta de interpretacin

Fuente: elaboracin propia.

Donde las variables a interpretar son:

La lnea escalonada P corresponde al presupuesto acumulado La C al calendario de gastos acumulados estimados La R a los gastos acumulados contabilizados

Dada la desviacin de R respecto de C, su prolongacin E constituye el nuevo calendario de gastos estimados.

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Suele resultar conveniente representar, tambin la evolucin del gasto comprometido para tener una mejor referencia de la evolucin del proyecto.

La situacin se complica si se tiene en cuenta dos hechos que influyen en lo anterior:

El valor aadido al proyecto no es proporcional al tiempo, y es respecto a dicho valor que se debe evaluar la desviacin en el gasto.

Figura 31.

Evaluacin de porcentaje de avance de proyecto

Fuente: elaboracin propia.

El calendario inicial de gastos acumulados se hizo de acuerdo con un calendario de realizacin de actividades. En el momento actual pueden haberse producido desviaciones en estas realizaciones (y tal vez un aumento de la duracin estimada del proyecto). Los retrasos influyen en el valor realizado del 110

proyecto y en el calendario de gastos, que se extienden sobre una duracin mayor.

111

112

CONCLUSIONES

1.

La aplicacin del mtodo de manufactura esbelta en la produccin, ha logrado producir exactamente lo que quieren los clientes. Por medio

del anlisis de mudas, logrando con esto una reduccin de costos, gracias a que los niveles de devolucin de las revistas producidas disminuy.

2.

La creacin de un modelo de inventarios, segn recomendaciones de lean Manufacturing, basado en seales visuales que se determinan en el tiempo, y a la vez, controlando el material que se mueve a travs del proceso de imprenta, logrando con esto tener de una manera clara, el nivel mximo de inventario, respetando el nivel de seguridad.

3.

Ordenamiento de los movimientos de los operadores del rea de produccin, y a la vez, se organizaron reas de trabajo y de equipos, con la finalidad que en el transcurso del tiempo y la aplicacin de lean, las mejoras sean lo ms seguras y satisfactorias para los empleados.

4.

Elaboracin de una herramienta para analizar las necesidades en las diferentes reas de la empresa. Con dicha herramienta se detectaron

las necesidades de capacitacin para los empleados, tanto del rea administrativa como de produccin.

5.

Diseo de un plan de capacitacin obligatoria, que tiene como principio el conocimiento de las bases de lean. Ya que es fundamental que los empleados sepan que sus puestos de trabajo van a depender de la 113

forma que eliminen sistemticamente los distintos tipos de desperdicios, as como su prevencin. Logrando con esto que la empresa de

litografa sea ms competitiva dentro del entorno guatemalteco. 6. El diseo de la nueva cadena de valor para los procesos de produccin intermitente en la imprenta se logr, gracias a las detecciones de necesidades y aplicacin del anlisis de muda a travs del control que se presentar en el grfico de porcentaje de avance del proyecto de aplicacin lean.

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RECOMENDACIONES

1.

Tener un plan de seguimiento de las 7 mudas o desperdicios, las cuales deben estar en funcin de la planificacin de la mejora continua de la empresa.

2.

El control de inventarios lean, hay que manejarlo en forma rigurosa, en cuento al sistema visual que se tendr dentro del rea de produccin, debido a que se debe saber con exactitud la cantidad de materia prima que se tiene en el proceso. Este control lo debe realizar una persona

que ha completado las capacitaciones obligatorias.

3.

Antes de analizar las operaciones y aplicar mejora de movimientos (anlisis de desperdicios o mudas), debe realizarse la capacitacin de fundamentos de lean, para de los procesos sean lo ms seguros y satisfactorios para los mismos empleados.

4.

La herramienta de deteccin de necesidades, debe modificarse en tiempos estipulados, segn el avance de la aplicacin de la metodologa de lean, ya que conforme se va conociendo ms de sta cultura ms necesidades de conocimiento se generarn entre los empleados.

5.

La capacitacin debe ser continua y darle seguimiento, para que a futuro, el nivel de manufactura esbelta se convierta la empresa, en una de clase mundial.

115

6.

La cadena de valor propuesta debe aplicarse de acuerdo al avance del proyecto de aplicacin lean; pero deber cambiar segn los requerimientos de mejora continua que se presenten en el transcurso del tiempo.

116

BIBLIOGRAFA

1.

HODSON, William K. Maynard. Manual del Ingeniero Industrial. 4a ed. Tomo II Mxico: McGraw-Hill, 2001. 1588 p.

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MORENO, Marco Antonio. El mtodo Kaizen para el mejoramiento continuo. [en lnea]. http:// www. elblogsalmon . com / conceptos de -economia/el-metodo-kaizen-para- el - mejoramiento - continuo [Consulta: 17 de noviembre de 2011].

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MUTHER, Richard. Distribucin en planta. 4a ed. Barcelona : HispanoEuropea, 1981. 472 p.

5.

NIEBEL, Benjamn W; ANDRIS, Freivalds. Manual de industrial. Mxico: Noriega/Limusa. 1338 p.

ingeniera

6.

PADILLA, Lilian. Lean manufacturing, manufactura esbelta/gil. [en lnea]. http://www.tec.url.edu.gt/boletin/URL_15_MEC01.pdf.

[Consulta: 12 de noviembre 2011].

7.

VILLASEOR CONTRERAS, Alberto; GALINDO, Deber. Manual de lean manufacturing gua bsica. Mxico: Limusa, 2007. 112 p.

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118

APNDICE
Apndice 1. Diagrama de operaciones

EMPRESA: Imprenta Melndez METODO: Mejorado ELABORADO POR: Martha Ortiz

NOMBRE PROCESO: Produccin FECHA: Junio 2011

PAGINA: 1 de 1
Revisar Material Digital

Hacer montaje digital

Imprimir prueba de color

Revisar y Calibrar la filmadora

Generar pellicula

Revelar pelicula

Revisar y controlar los negativos

Revisar y producir la mascarilla

Insolar placas

Revisa, lavar y engomar la placa

Revisar finalmente las placas

119

Continuacin del apndice 1.

Resumen EVENTO Operacin Inspeccin Combinada SMBOLO CANTIDAD 6 3 2

TOTAL

11

Fuente: elaboracin propia.

120

Apndice 2.

Cuestionario de evaluacin para implementacin por reas, para la manufactura esbelta

1. Nuestra rea es segura, limpia y bien organizada. Cuando los visitantes vienen a nuestra rea, no hay necesidad de realizar una limpieza extra. No, no se aplica a nuestra rea No, no es importante Si, corresponde con nuestra rea Si, es muy importante

2. El material se traslada solo una vez, por una distancia lo ms corta posible y en contenedores adecuados. No, no se aplica a nuestra rea No, no es importante Si, corresponde con nuestra rea Si, es muy importante

3. La informacin, en relacin a produccin, entregas y calidad, se actualiza constantemente y est claramente visible para que todos la puedan ver. No, no se aplica a nuestra rea No, no es importante Si, corresponde con nuestra rea Si, es muy importante

4. La necesidad de mantenimiento preventivo y limpieza se determinan para cada mquina. Todas las tareas son llevadas a cabo por personal capacitado y de acuerdo a un horario. No, no se aplica a nuestra rea No, no es importante Si, corresponde con nuestra rea Si, es muy importante

5. Constantemente afinamos los procesos utilizando datos importantes, hechos informados y mtodos estadsticos. No, no se aplica a nuestra rea No, no es importante Si, corresponde con nuestra rea Si, es muy importante

6. Todos los procesos de trabajo son estandarizados. Son revidados y mejorados regularmente por los equipos de trabajo. No, no se aplica a nuestra rea No, no es importante Si, corresponde con nuestra rea Si, es muy importante

Continuacin del apndice 2. 121

7. El ritmo de produccin est basado en las rdenes reales de los clientes y se actualiza regularmente, a diario o por hora. No, no se aplica a nuestra rea No, no es importante Si, corresponde con nuestra rea Si, es muy importante

8. Las preparaciones son rpidas, sencillas y frecuentes. No, no se aplica a nuestra rea No, no es importante Si, corresponde con nuestra rea Si, es muy importante

9. Nuestro personal es flexible y est capacitado en varias reas. Es comn que cuando se necesita, nuestro personal ayude a otros departamentos. No, no se aplica a nuestra rea No, no es importante Si, corresponde con nuestra rea Si, es muy importante

10. Las reuniones de trabajo relacionadas con mejoramiento son peridicas e involucran a todos los empleados. No, no se aplica a nuestra rea No, no es importante Si, corresponde con nuestra rea Si, es muy importante

11. Todos los tiempos de inactividad en los cuellos de botella son registrados y los resultados se utilizan para mejorar el equipo y las rutinas. No, no se aplica a nuestra rea No, no es importante Si, corresponde con nuestra rea Si, es muy importante

12. Nuestros proveedores son altamente seguros y confiables. Por poltica, constantemente damos seguimiento a su exactitud de entrega y registro de calidad. De esta forma, no se necesita hacer control de calidad en la mayora de los artculos que se reciben. No, no se aplica a nuestra rea No, no es importante Si, corresponde con nuestra rea Si, es muy importante

Fuente: elaboracin propia.

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