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Qu hara usted? Camila llevaba cinco horas en el que era el peor da laboral de toda su vida. Haca apenas unas semanas fue ascendida a gerenta de la fuerza de ventas de la empresa. Su orgullo y entusiasmo se desvanecieron rpidamente, cuando las presiones de su nueva posicin se hicieron evidentes. Vctor, uno de sus mejores vendedores, renunci para irse a otra empresa. Ella no poda entenderlo; Vctor llevaba varios aos con la firma. Qu haba hecho ella que lo impuls a partir? Y luego estaba Ken, el jefe del departamento de produccin de la empresa. Aunque Ken era una buena persona y un buen ejecutivo, Camila estaba teniendo problemas al trabajar con l. Ken siempre estaba haciendo recomendaciones, desde la perspectiva de la produccin, acerca de cmo la fuerza de ventas deba hacer su trabajo. Camila valoraba sus aportes, , pero le costaba equilibrarlos con las expectativas de sus propios supervisores. Ella saba que no poda decepcionar a sus supervisores slo para mantener las buenas relaciones con el departamento de produccin. Al mismo tiempo, saba que sin buenas relaciones con el departamento de produccin, su equipo no sera capaz de hacer su trabajo. Ella quera dejar de ser una ejecutiva y volver a ser del agrado de todos los dems. Se senta agotada por la presin y la falta de sueo. Ella empez a preguntarse si realmente estaba hecha para este trabajo. Qu hara usted? Ocupar un puesto ejecutivo es una gran transicin. Lleva consigo nuevas funciones y

responsabilidades, aparte de que uno aprende a ver a su organizacin desde una nueva perspectiva. Muchos de los nuevos ejecutivos pasan por un perodo de incertidumbre en cuanto a sus nuevas responsabilidades. Pero con tiempo y prctica, adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones. En este tpico, usted aprender a hacer la transicin desde ser un colaborador individual a ocupar su primer cargo ejecutivo, a manejar la dinmica del poder y la influencia y a construir equipos que funcionen bien.

Es difcil hacer la transicin desde miembro de un equipo a ser su jefe. Cmo puede prepararse para las responsabilidades y el estrs de su nuevo rol?

Objetivos del tpico

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Este tpico le ayuda a:


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Saber qu esperar durante su transicin desde ser un colaborador individual a ser jefe Comprender las diferencias fundamentales entre ser un colaborador individual y dirigir un equipo o departamento Manejar la dinmica del poder y la influencia Aprender a ajustar su estilo de gestin para cumplir con las necesidades de desempeo de su equipo o departamento Construir equipos que funcionen bien Manejar el estrs y las emociones de convertirse en jefe

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Acerca de la mentora
Linda A. Hill
Con ms de 20 aos de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestin eficaz de las organizaciones cada vez ms diversas y planas de hoy. Ella es profesora y presidenta de la Leadership Initiative en Harvard Business School. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing. Press) y la experta en contenido para Coaching for Results and Managing Direct Reports,

Mitos acerca de los ejecutivos


Ascendiendo

Felicitaciones, es usted un gerente! Usted ha trabajado duro y ahora se est preparando para dar un gran paso en un papel completamente nuevo. Tal vez usted est entrando en el mbito de la gestin desde cualquiera de estas direcciones:
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Ha tenido logros impresionantes como un colaborador individual, por ejemplo,

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como el mejor vendedor de su empresa.


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Su supervisor lo ha ascendido a una posicin de liderazgo de un equipo, por ejemplo, la jefa de la fuerza de ventas regionales. Ha construido un exitosa empresa unipersonal. Para mantener ese xito, ahora tiene que contratar y dirigir personal por primera vez, por ejemplo, un auxiliar administrativo, un contador o vendedores.

Sin importar de donde venga, usted puede aumentar sus probabilidades de tener un xito sostenido en su nuevo rol mediante la comprensin de qu es lo que hacen los ejecutivos. Para empezar, consideremos un nmero de mitos comunes acerca de la gestin y los reemplazaremos con sus verdades correspondientes.

Mito: Usted usar las mismas habilidades


No saba en qu consista mi trabajo. Un gerente recin ascendido Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a utilizar las mismas habilidades que utilizaban como colaboradores individuales, excepto que tendrn que aplicar estas habilidades a proyectos ms desafiantes. Realidad: Las habilidades que llevan al xito de un colaborador individual difieren mucho de las que se necesitan para ser un ejecutivo.
Por ejemplo, supongamos que lo estn ascendiendo desde vendedor a gerente regional de ventas. Como vendedor, usted probablemente posea una serie de habilidades especficas, incluyendo:
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Comprenda las caractersticas y beneficios del producto en venta Saba identificar y satisfacer las necesidades de los clientes mediante las ofertas de su empresa Haca las visitas de ventas usted mismo

Como gerente regional de ventas, usted debe utilizar las habilidades que perfeccion como vendedor individual, pero ahora tambin tiene que vender "a travs de otros" para lograr sus objetivos. Las nuevas habilidades de gestin ahora sern ms orientadas a las personas, cuando usted:
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Viaje con su personal de ventas para observar sus estilos de venta Entrene a nuevos miembros de su equipo de ventas Evale el desempeo de cada vendedor Los motive a alcanzar los objetivos regionales de ventas de la empresa

Las habilidades que usted trae a su nuevo cargo seguirn siendo valiosas en toda su

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carrera profesional. Sin embargo, como ejecutivo, su xito depender tambin de un conjunto diferente de habilidades, particularmente aquellas de trato con la gente.

Mito: Todo lo que necesita es poder


El ejecutivo es la persona con poder, la autoridad, el experto. Un nuevo ejecutivo Cree usted que, como ejecutivo, usted tendr ms poder del que tena como un colaborador individual? Es fcil llegar a esta conclusin. Despus de todo, muchos ejecutivos tienen:
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otros aspectos de su grupo


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Ms autoridad formal, en la forma de control sobre los presupuestos, el personal y Un estatus ms alto dentro de la organizacin

asesoramiento de sus supervisores, la atencin de los ejecutivos de alto nivel, oportunidades de formacin y desarrollo, y as sucesivamente Realidad: Los ejecutivos tienen poder, pero el poder no es garanta de que un ejecutivo tenga influencia. Como ejecutivo, usted tiene que utilizar las herramientas del poder autoridad, estatus y acceso para influir en otros.

Ms acceso a recursos importantes de la organizacin, tales como el apoyo y

Entonces, cul es exactamente la diferencia entre poder e influencia? Las siguientes definiciones ayudan a aclarar la distincin:
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Poder: Potencial de un individuo o grupo de influir en otro individuo o grupo. valores de un individuo o grupo. Influencia: El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y

Como ejecutivo, la cantidad de poder e influencia que acumula proviene de dos fuentes: 1. Su posicin en la organizacin. Su posicin en la jerarqua de la organizacin afecta su capacidad de influir en los dems.
Por ejemplo, si usted tiene una posicin central o muy visible en su organizacin, entonces usted tiene ms poder que si su posicin es marginal. Un ejecutivo a cargo del plan de comercializacin de los productos ms rentables de la firma tendra ms poder posicional que un vendedor en terreno.

2. Sus caractersticas personales. Usted adquiere poder de su experiencia, de su comprensin del negocio, del esfuerzo, de la confiabilidad y del carisma. Si las personas perciben que usted est bien informado, es muy trabajador y digno de confianza, son ms propensas a seguir su ejemplo o a ser influidas por usted.

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Por ejemplo, si los miembros de su equipo saben que usted no pierde de vista lo que estn haciendo en un proyecto y obtiene la ayuda y los recursos que necesitan para hacer su trabajo, es probable que trabajen duro por obtener los mejores resultados.

Mientras desarrolla el poder posicional, recuerde La Ley de Reciprocidad del Ejecutivo: Para influir en los dems para que le ayuden a hacer las cosas, usted les proporciona recursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted necesita. Hay muchos tipos de recursos y servicios valorados para ofrecer: por ejemplo, el intercambio de conocimientos y de informacin, ofrecer ayuda o consejo, el reconocimiento y la aceptacin de contribuciones de otras personas. Aunque gran parte de su poder de gestin puede derivar de las actividades diarias que realiza y su ubicacin dentro de la organizacin, son sus atributos personales los que ms determinan cun bien aprovecha su posicin.

Cmo aprovechar sus atributos personales? Usted cultiva redes de relaciones mutuamente beneficiosas con las personas cuya cooperacin es necesaria para tener naturaleza humana: uno recibe lo que da. xito. Para desarrollar estas redes, usted necesita recordar siempre una ley bsica de la

Mito: Usted tendr mucha libertad


Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a tener mucha ms libertad para decidir y actuar que cuando eran colaboradores individuales. Algunos tambin pueden asumir que van a tener ms tiempo libre que antes, porque van a tener subordinados directos para manejar una gran parte del trabajo por hacer. Realidad: Los ejecutivos tienen mucha menos libertad (y menos tiempo libre!) para actuar por s solos de lo que esperaban. Eso es as porque:
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Los ejecutivos necesitan la cooperacin de otras personas para hacer las cosas:
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Supervisores, pares, subordinados directos y otros dentro de la organizacin Clientes, proveedores, competidores y otros fuera de la organizacin

As, los ejecutivos dependen de una red de otras personas para lograr sus objetivos, una red a cuyo desarrollo y mantencin deben dedicarle tiempo.
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Los ejecutivos asumen un nuevo conjunto de deberes, obligaciones y relaciones.


Por ejemplo, si usted es un nuevo ejecutivo de servicio al cliente, usted tendr que asegurarse de que los esfuerzos de su grupo coincidan con el marketing global y el plan estratgico de la organizacin. Si el servicio al cliente es una prioridad, entonces

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su funcin ejecutiva se vuelve crucial para el xito de la empresa.

Mito: Usted siempre se sentir en control


Me senta como un ttere en una funcin de tteres. Un nuevo ejecutivo Muchos ejecutivos pueden parecer haber dominado sus posiciones, y esa apariencia

puede ser convincente, incluso intimidante, para sus subordinados directos y sus pares. Realidad: Todos los ejecutivos son humanos. Incluso los ms seguros de s mismos tienen momentos de frustracin y sentimientos de incertidumbre.

Como nuevo ejecutivo, es necesario que reconozca que los momentos de frustracin son normales. En ocasiones, usted se sentir:
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Restringido Con dudas sobre su capacidad para manejar el trabajo Estresado de liderar a otros Frustrado cuando los subordinados directos no aceptan su direccin o no lo escuchan Molesto o desalentado por toda la "politiquera" que necesita hacer para obtener influencia y hacer su trabajo

Recuerde: a pesar de los malos momentos, los ejecutivos a menudo (aunque no siempre) se sienten entusiasmados, competentes y satisfechos en sus puestos de trabajo.

Mito: Usted aprender principalmente a travs de la capacitacin


Cmo aprend a hacer este trabajo? Principalmente a travs del... ensayo y error, las corazonadas y los errores... Tambin leyendo mucho acerca de la gestin y las ventas. Un nuevo ejecutivo Para aumentar sus posibilidades de xito en su nuevo rol como ejecutivo, usted puede prepararse, tomando ventaja de cualquier oportunidad disponible para capacitarse en gestin. Si la combina con el dilogo con ejecutivos experimentados y si empieza con expectativas realistas, la capacitacin puede ser una herramienta valiosa.

maestro ser la experiencia en el trabajo, que se acumula a medida que comienza a

Realidad: Usted slo puede aprender ciertas cosas mediante la capacitacin. Su mejor

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desempearse en su nuevo papel. Al escoger la nuevas experiencias ms apropiadas y aprender de ellas, usted puede utilizar sus propias ideas para mejorar su desempeo y generar confianza en s mismo. Para aprender de sus experiencias de trabajo, usted necesita tres herramientas: 1. Un mtodo estructurado para reflexionar sobre sus experiencias en el trabajo: lo que sali bien, lo que sali mal, y lo que puede hacer de manera diferente la prxima vez que se enfrente a un reto similar. 2. Un sistema para recibir feedback acerca de su desempeo. Al reunir feedback de sus pares, supervisores, subordinados directos y otras personas sobre cmo se manejan los diversos retos, usted puede ver mejor las conexiones entre sus acciones y sus resultados. A continuacin, puede perfeccionar sus comportamientos para alcanzar ms de los resultados que desea. 3. Un mtodo para identificar los asuntos clave en las diversas situaciones que se enfrentar como ejecutivo. Al identificar las cuestiones clave, usted puede averiguar qu lecciones puede ofrecerle una nueva experiencia. Por ejemplo, supongamos que se da cuenta de que su grupo debe sustituir su sistema de base de datos de clientes para ayudar a que la empresa siga siendo competitiva. Este empleados a tener que aprender un nuevo sistema. Si usted se anticipa a este desafo, usted puede esperar oportunidades para aprender a enfrentar la resistencia de sus empleados a medida que comience a aplicar la iniciativa de cambio. La transicin hacia un rol ejecutivo requiere preparacin, paciencia y perspectiva, pero recuerde, puede ser una travesa emocionante. tipo de iniciativa de cambio implica la cuestin clave de vencer la resistencia de los

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Perspectiva personal Al principio de mi carrera trabajaba para una gran empresa, Procter & Gamble. Estuve con ellos durante varios aos y mi primera tarea era la que se daba a los muy novatos: yo visitaba supermercados y les venda productos para fines de distribucin y de comercializacin. Una vez que hube cumplido un periodo en ese trabajo en particular, tena la esperanza de desarrollarme en un cargo ejecutivo y me sent muy afortunado probar y fui invitado a convertirme en un ejecutivo. Esto fue slo un ao y medio despus de graduarme en la universidad. Era muy joven. De pronto me di cuenta de que porque despus de un perodo relativamente cortohaba demostrado lo que tena que

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iba a despertar a la maana siguiente y que realmente iba a haber gente que estara reportndome a m: yo era realmente el lder de una organizacin pequea. Llam a mi padre para compartir con l la buena noticia, pero l tambin es mi asesor ms sabio y una fuente de grandes consejos. Debo admitir que tena un poco de temor, porque mi padre nunca asisti a la universidad, nunca fue ejecutivo de una empresa. Sus metas llam a mi padre y le dije:"Pap, me ascendieron. A partir de maana voy a ser un ejecutivo. Tienes algn consejo para darme? Este territorio es nuevo para tu joven hijo". l dijo: "Dave, slo tengo un consejo para ti, que espero sea de utilidad. Creo que lo que debes hacer es saber cmo la gente desea ser tratada y tratarlade esa manera, y si lo haces como un lder, creo que sers muy exitoso. Y se fue el mejor consejo que he recibido". Descubra cmo la gente desea ser tratada y trtela de esa manera. Si lo hace, usted ser exitoso. David Brandon Presidente y CEO, Domino's Pizza David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza. El Sr. Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en gestin de ventas. En 1979, dej Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de las promociones y cupones de venta. Se convirti en Presidente y CEO en 1989, cargo que ocup hasta 1998, donde tambin asumi como presidente del consejo de administracin en los ltimos dos aos. El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de la empresa y CEO desde marzo de 1999. Adems de esta funcin de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos de administracin de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y Kaydon Corporation. profesionales eran muy diferentes, (l era ms bien un comerciante experto). Entonces,

Ex jugador de ftbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon tambin est en la Junta de Regentes de esa universidad.

Roles y expectativas
Las expectativas de los nuevos ejecutivos

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Cuando usted se convierte en un ejecutivo, se introduce en su papel con sus propias expectativas de lo que implicar su nuevo puesto de trabajo. A menudo, las expectativas difieren de las necesidades reales de su trabajo.

Los lderes primerizos tienden a concentrarse en los derechos y privilegios de la gestin, no en sus deberes. Esperan seguir gestionando tareas como lo hacan antes (slo que con ms poder, control y responsabilizacin de lo que tenan como colaboradores primordiales como:
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individuales), no necesariamente a personas. Ellos perciben sus responsabilidades

Tomar decisiones relacionadas con tareas u operacionales Contratar y despedir a subordinados directos Proporcionar oportunidades e ideas innovadoras Planificar

Lo que suelen no comprender los nuevos ejecutivos es que, para lograr estos objetivos, ahora dependen de otras personas. La construccin de una red de relaciones y los constituyen una parte importante de su trabajo. Y dado que muchos nuevos ejecutivos prefieren concentrarse en tareas en lugar de orquestar el desempeo de su grupo, a menudo se aferran al papel del "hacedor" que desempearon tan bien como colaboradores individuales. desafos "de personal" (como la resolucin de conflictos y la politiquera) realmente

Las expectativas de los subordinados directos


A m me pagan por alcanzar mi cuota, pero mi trabajo es apoyar a mi gente... Qu piensa de eso? Un nuevo ejecutivo Los subordinados directos ven el papel de su jefe en trminos muy diferentes. En su opinin, el trabajo de un jefe es:
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Organizar y dirigir los objetivos estratgicos del grupo Apoyar a sus subordinados directos a realizar tareas, incluyendo el dar orientacin, recursos y escuchar comprensivamente Crear las condiciones que les ayudarn a alcanzar el xito a sus subordinados directos proporcionando liderazgo, manteniendo las cosas funcionando sin problemas, anticipando cambios a largo plazo en el entorno de negocios y creando de redes eficaces

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Resolver problemas y responder preguntas de manera decidida Representar a su grupo ante los dems, tanto dentro como fuera de la organizacin

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En general, los subordinados directos tienen una visin relativamente clara del propsito de un ejecutivo: hacer las cosas a travs de otros. Al mismo tiempo, su punto de vista tiende a ser fuertemente influenciado por sus propios intereses: esperan que su ejecutivo sirva ante todo a sus propias necesidades y preocupaciones.

Las expectativas de los supervisores


Segn la opinin de muchos supervisores, las responsabilidades de los ejecutivos son principalmente :
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Responsabilizarse por lo hecho por su unidad Motivar a los subordinados directos a apoyar los objetivos de las empresas Hacer trade-offs y gestionar los riesgos Formular y seguir planes bien pensados Equilibrar el inters de su grupo con el de los dems Proteger la reputacin de sus superiores y a la empresa

En suma, los supervisores tienden a mantener la visin ms completa y precisa de lo que realmente implica ser un ejecutivo. Hacen hincapi en las funciones de gestin por sobre los derechos y privilegios, y la gestin de personas sobre la gestin de tareas.

Las expectativas de los pares


Los ejecutivos de otras reas funcionales esperan que un nuevo ejecutivo:
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Represente a su grupo o departamento Traspase las fronteras entre los grupos intercambiando los recursos y la informacin necesarios Establezca objetivos y cree redes Trate a los pares como socios Haga lo mejor para la empresa

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Muchos de los nuevos ejecutivos comienzan prestando poca atencin a las necesidades y expectativas de sus pares (en general porque estn abrumados por sus nuevas funciones). Sin embargo, pronto aprenden que sus colegas esperan que cultiven relaciones con los pares, as como relaciones con los subordinados directos y supervisores.

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Manejar las expectativas en conflicto


Idea clave Cuando usted se convierte en un ejecutivo, todos quienes trabajan con usted menudo, estas expectativas estn en conflicto. Cmo reconcilia usted estas usted adopte expectativas ms realistas a medida que usted:
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(supervisor, pares y subordinados directos) tienen expectativas diferentes de usted. A expectativas en conflicto? La experiencia ganada ayuda. Con el tiempo, es probable que

Encuentre los lmites reales de su poder y control. Interacte con sus superiores, subordinados y pares, por ejemplo, recibiendo peticiones, quejas y feedback de los tres grupos. Maneje los inevitables conflictos y dilemas.

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Aclare malos entendidos al comunicarse con los interesados.

Dado que los subordinados directos son los ms cercanos a usted fsicamente, los ejecutivos tienden a satisfacer primero sus expectativas. A continuacin, debido a la relacin de poder, los nuevos ejecutivos suele resolver las contradicciones con los puntos de vista de sus supervisores. Por ltimo, los nuevos ejecutivos prestan atencin a sus pares. Sin embargo, los tres grupos son importantes y necesitan de la atencin de un nuevo ejecutivo para iniciar la construccin de relaciones productivas.

Actividad: Reconciliar puntos de vista contradictorios

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Usted es el jefe del departamento de ventas de la empresa. El trimestre pasado, al departamento le falt poco para lograr su cuota asignada.

Examine las diferentes perspectivas de su supervisor y de sus subordinados directos. Su supervisor dice: "Es necesario motivar a su gente a salir y cerrar ventas. Aparentemente, las comisiones y otros incentivos no lo estn logrando. Usted debe hacerles saber que las personas con peores resultados en el prximo trimestre no trabajarn mucho tiempo ms en esta empresa". Su subordinado directo dice: "Seramos capaces de cerrar ms ventas si supiramos ms de lo que estamos vendiendo actualmente, pero no estamos recibiendo ningn apoyo del departamento de produccin. Tienen que estar disponibles para responder a nuestras preguntas acerca de los nuevos productos. De lo contrario, estaremos volando a ciegas all afuera". Qu medidas debe tomar?

Responda al consejo de su supervisor y anuncie que al final del prximo trimestre va a despedir a los que tengan peores resultados del equipo de ventas. No es la mejor opcin. Reconciliar puntos de vista

contradictorios a menudo significa ser un defensor de su departamento ante sus superiores. Aunque la decisin final puede no ser la suya, usted debe resistir la presin para utilizar incentivos negativos en su equipo cuando usted

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sabe que hay razones legtimas para el bajo desempeo temporal.

Para motivar ms las ventas, el prximo trimestre ofrezca un excitante viaje de un fin de semana para el mejor vendedor. No es la mejor opcin. Usted necesita equilibrar los deseos de su equipo con las seales que recibe de sus supervisores. Ofrecer un nuevo incentivo para su equipo no elimina el obstculo que impide un mayor desempeo, ni tampoco responde a las preocupaciones de su supervisor.

Hable con el departamento de produccin para que d a su equipo ms informacin sobre los nuevos productos Opcin correcta. Responder a las necesidades de su equipo tendr un efecto positivo en la moral. Al mismo tiempo, tomar medidas para eliminar lo que impide el crecimiento de las ventas ser bien visto por sus supervisores. Usted todava podra necesitar poner algo de presin sobre su equipo y advertirles que la direccin est considerando la posibilidad de reduccin, pero en general este curso de conflicto. accin es un buen intento de equilibrar las expectativas en

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Las ventas han mejorado de manera significativa en este trimestre. De hecho, han

mejorado tanto que el departamento de produccin est severamente sobreexigido. Revise las diferentes perspectivas de su supervisor y del gerente de implementacin. Su supervisor dice: "Gran trabajo este trimestre! Necesitamos mantenerlo. Las cosas han sido difciles para la empresa este ao, pero si las ventas se mantienen en este nivel no tendremos que hacer la reduccin de personal que tanto temamos". El gerente de implementacin, su par, dice: "Algunos de mis empleados trabajan sesenta horas semanales. Tenemos que disminuir las ventas. No podemos seguir as por mucho ms tiempo". Qu medidas debe tomar?

Dgale a su personal de ventas que reduzca ligeramente las ventas para dar un respiro al departamento de implementacin No es la mejor opcin.

Haga que su equipo se comunique ms con el departamento de produccin sobre las ventas futuras y vea si puede crear un plan para reducir la carga de produccin del trabajo.

No tome ninguna medida nueva, ya que su supervisor le inst a mantener el nivel de ventas

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No es la mejor opcin. Mantener buenas relaciones con sus pares es crucial para su funcin como ejecutivo. Incluso si usted no puede resolver completamente los problemas del departamento de implementacin, usted debe tratar de abordarlos de alguna manera.

Haga que su equipo se comunique ms con el departamento de produccin sobre las ventas futuras y vea si puede crear un plan para reducir la carga de trabajo de los encargados de la produccin Opcin correcta. La comunicacin inter-departamental es siempre una buena idea, y usted puede ser capaz de encontrar una solucin parcial a travs de este mtodo y al mismo tiempo satisfacer las demandas de su supervisor.

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Su equipo de ventas lleva casi siete aos usando el mismo software de seguimiento el mercado. Su subordinado directo dice: "Este programa estaba bien hace cinco aos, pero ahora frena nuestro potencial. Cambiarnos a SalesBuddy 3000 nos ayudar a rastrear la informacin del cliente de

al cliente. Ofrece una funcionalidad menor que algunos de los nuevos programas en

manera mucho ms eficaz, para que podamos cerrar ms ventas en menos tiempo". El gerente de TI, su par: "Mira, cambiarse a SalesBuddy 3000 no es tarea fcil. Va a requerir cambiar todas las computadoras del departamento de ventas, as como hacer revisiones serias a la infraestructura de red. Mi gente no tiene el tiempo ni los recursos para esto en este momento". Qu medidas debe tomar?

Dgale a su equipo que, por desgracia, van a tener que seguir trabajando con lo que tienen No es la mejor opcin. Si bien en ltima instancia puede ser cierto que su equipo tendr que seguir con su programa antiguo, usted debe ofrecer soluciones alternativas o un plan para el cambio en el futuro. Decir la moral. que "no hay nada que hacer" tendr un efecto negativo en

Renase con el gerente del departamento de TI para ver si pueden crear un plan a largo plazo para que su equipo pueda cambiarse al SalesBuddy 3000

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Opcin correcta. ste es probablemente el mejor lugar para empezar. Si no puede actualizar su equipo para el nuevo programa de inmediato, puede, al menos, consolarlos con la noticia de que sern capaces de hacer el cambio en el futuro. Si usted crea un proceso de colaboracin con el equipo con las suyas. departamento de TI, puede reconciliar las opiniones de su

Ir con sus supervisores e investigar la posibilidad de enviar una orden para el departamento de TI No es la mejor opcin. Maniobrar a espaldas de uno de sus pares puede hacerle dao en el futuro. Si no mantiene relaciones saludables entre los departamentos, el suyo se encontrar imposibilitado de obtener el apoyo y la asistencia que necesita para tener xito.

Fijar la agenda y construir redes


Sea usted el que fija la agenda
Es como estar dirigiendo mi propia empresa. Un nuevo ejecutivo Fijar una agenda para su grupo supone la articulacin de estrategias que ayuden a su grupo a apoyar a los objetivos de la empresa, y luego garantizar la aplicacin de esas estrategias. Para pensar como alguien que impone la agenda, es necesario:
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Verse a s mismo como un empresario manejando su propio negocio, y por lo tanto debe estar atento a todas las fuerzas que pueden aportar o destruir a ese negocio. Ampliar su perspectiva para incluir no slo a su grupo, sino tambin a toda la organizacin, as como la industria y el entorno de negocios en que opera su empresa.

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Desarrollar y mantener un presupuesto para apoyar su programa. Adoptar una orientacin a largo plazo, pensar acerca de los diversos escenarios del

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futuro y decidir cmo debe responder su grupo.


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Equilibrar las tensiones entre su equipo o departamento y otros grupos de la organizacin en su conjunto, incluyendo aclarar las prioridades y adquirir compromisos mutuamente aceptables.

Aceptar que las prioridades que usted identifique no necesariamente sern compartidas por sus subordinados a menos que usted comunique su visin con ellos.

Nota: Los nuevos ejecutivos se ven obligados a hacer frente de nuevas maneras a las limitaciones financieras y de recursos. Estas perspectivas mltiples revelan que fijar la agenda es un proceso complejo de pensamiento y de toma de decisiones que involucra mltiples factores que van ms all de su grupo en particular.

Sea un constructor de redes


La creacin de redes implica mantener y fortalecer relaciones mutuamente beneficiosas con todas las personas con las que interacta, los superiores, pares y subordinados, As como clientes, proveedores y personas de empresas asociadas. Para pensar como un constructor de redes, es necesario:
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Verse a s mismo como un "desarrollador de personas", no como un "hacedor de tareas". Ver el valor de la poltica dentro la organizacin a medida que intercambia informacin y forma alianzas. Entender dnde calza usted en la organizacin y la manera de utilizar su posicin y cualidades personales para alcanzar sus metas, obtener los recursos necesarios y ayudar a otros a hacer lo mismo.

Comprender la importancia de desarrollar relaciones con gente de fuera y de dentro de su grupo. Estar abierto a la crear oportunidades para pasar tiempo con los jefes y pares, como charlas informales, comidas, reuniones e interacciones sociales. Estar dispuesto a participar activamente en su organizacin y la comunidad para construir la reputacin de su grupo y la empresa.

La creacin de redes contactos con otras personas es ms fcil para unos que para otros. Pero recuerde que la prctica hace que este proceso se vuelva familiar, y es la nica manera de tratar productivamente con la poltica real del mundo de los negocios.

Mirar con una perspectiva ms amplia

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Enmarque los problemas desde la perspectiva de la organizacin


Idea clave Al hacer la transicin de colaborador individual a ejecutivo, usted no slo revisa sus

expectativas y se ve a s mismo de manera diferente, tambin comienza a ver y manejar los problemas y a medir el xito de maneras completamente nuevas. Los problemas que usted enfrent como colaborador individual probablemente se relacionaban directamente con su trabajo en particular. Sin embargo, su identidad como ejecutivo incluye convertirse en un ejemplo para sus subordinados directos (y colegas), mirar el mundo a travs del lente de los objetivos generales de su organizacin y responsabilizarse por sus decisiones. Como ejecutivo:
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Recuerde que la mayora de los problemas que tendr que afrontar tienen ms de una solucin. Trate de visualizar o solicitar el mayor nmero de soluciones posible. Defina los problemas de manera ms amplia, de la formas ms holstica, es decir, valas como relevantes para todo su grupo y la organizacin, no slo para su propio trabajo.

Considere el valor de la eficiencia por sobre la eficacia en sus decisiones.

Solucionar los problemas en su propio departamento es una prioridad. Pero, cmo toma en cuenta el panorama general al abordar estos problemas?

Mida su xito por el de su grupo


Idea clave Como un colaborador individual, es probable que usted defina el xito en trminos de su propia actuacin (cuntos nuevos clientes adquiri, cmo funcion un nuevo producto que dise, y as sucesivamente). Como ejecutivo, sin embargo, alguien cuya principal responsabilidad es hacer las cosas a travs de otros necesita medir su xito de manera diferente. En concreto, su xito ser definido por:
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Cun bien su grupo logre sus objetivos

Lo mucho que usted ha ayudado a sus subordinados directos a perfeccionar sus habilidades y a gestionar sus tareas de manera eficaz Cun importantes han sido los logros de su grupo de cara a los objetivos y las

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estrategias de la empresa En otras palabras, usted tiene xito slo cuando el grupo tiene xito. Como miembro del equipo, usted puede medirse a s mismo por sus contribuciones individuales. Pero un ejecutivo es slo tan exitoso como el equipo que l o ella conduce.

Obtenga satisfaccin en otras maneras


Al igual que el xito debe medirse de nuevas maneras para un ejecutivo, la satisfaccin

puede tomar una forma diferente.

pero ahora es necesario encontrar la satisfaccin en otras fuentes. Por un lado, es

En el pasado, usted puede haber estado contento con sus propios logros individuales, posible que est a muchos pasos de distancia de los resultados de sus decisiones y acciones. Como resultado, su relacin con el resultado puede ser distante, ambigua o incluso no reconocida. Rara vez se recibe la gratificacin instantnea que usted tena en el pasado con un resultado exitoso que era claramente de su hacer. Cmo puede usted sentir la satisfaccin en estas nuevas condiciones? Muchos ejecutivos aprenden a disfrutar cuando:
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Ven y ayudan a otras personas a tener xito Descubren que pueden ser coaches eficaces, que sacan lo mejor de los dems Ven que poco a poco se adaptan a su nueva identidad y dominan sus nuevas responsabilidades, obteniendo as ms de los resultados que desean

Adems es posible encontrar otras fuentes de satisfaccin. Sentirse cmodo con su nueva identidad ejecutiva implica algunos cambios profundos en sus creencias, actitudes, y a veces incluso sus valores. Muchos de los nuevos ejecutivos descubren, para su agradable sorpresa, que los aspectos del trabajo que les preocupaban o teman son realmente una fuente de satisfaccin personal.

Gestionar equipos
Qu es un equipo?
Un equipo es ms que un grupo de individuos que trabajan juntos. Ms bien se trata de un pequeo nmero de individuos con habilidades complementarias, comprometidos con:

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Un propsito comn Objetivos compartidos de desempeo Un enfoque de su misin por la que se saben colectivamente responsabilizables

Por qu crear equipos?


No todos los grupos o departamentos constituyen un equipo. Y algunas empresas no necesitan el concepto de equipo. Por ejemplo, las personas que trabajan por cuenta propia, como los corredores en una sociedad de inversin, podrn satisfacer mejor las necesidades globales del grupo. Sin embargo, para muchas tareas o proyectos de negocios un equipo funcional y cohesionado puede producir resultados que un individuo jams podra lograr. Los equipos son especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo o departamento:
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Requiere una combinacin de conocimientos, experiencia y perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo Requiere un alto grado de interdependencia entre los miembros del grupo Se enfrenta a un reto importante, como revertir la cada de la rentabilidad (en estos casos, la capacidad de su grupo de superar el desafo depender de su xito en la construccin de una tica compartida de desempeo)

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De qu forma son beneficiosos los equipos?


Cuando los equipos funcionan bien, los resultados pueden ser muy productivos. Estos pueden incluir:
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Mejora del desempeo y la creatividad, con el talento de todos los miembros del equipo concentrndose en un problema o tarea

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El uso efectivo de la delegacin y la flexibilidad en la asignacin de tareas Mejor comunicacin Mayor desarrollo y capacitacin mutua Una implementacin eficaz cuando todo el equipo comparte el compromiso y la responsabilidad

Muchas de estas ventajas fluyen desde la sinergia de capacidades y experiencias de los miembros del equipo. Adems, los equipos tienden a establecer procesos de

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comunicacin que fomentan la solucin continua de los problemas. Por ltimo, muchas personas disfrutan y se sienten motivadas por el trabajo en equipo. Como resultado de ello, rinden lo que ms pueden en un ambiente de equipo.

Cmo gestionar a un equipo


Tuve que demostrar que merezco el respeto y la confianza de mi equipo. Un nuevo ejecutivo La adaptacin de su estilo de gestin para ajustarse a una situacin de equipo no tiene que significar "asumir" un enfoque totalmente nuevo que se sienta poco natural, artificial o falso para usted. Ms bien se parece ms a afinar los comportamientos que usted ya tiene y conectarlos con algunos nuevos comportamientos que le ayudarn a dirigir a su equipo.

Consideremos los cuatro "continuos de liderazgo-equipo" a lo largo de los cuales los ejecutivos pueden moverse segn sea necesario:

Cada uno de los "continuos" anteriores ilustra dos fuerzas en conflicto, o las tensiones que estn en el corazn de la vida del equipo. Y para cada decisin a veces es adecuado gravitar hacia uno u otro extremo del espectro. Otras veces es apropiado quedarse en algn punto intermedio. Todo depende de las necesidades de su equipo.

Apoyar a su equipo
Perspectiva personal Un lder en cualquier organizacin, particularmente si sta es grande, slo va a ser tan exitoso como su equipo quiera que lo sea. Si mi equipo en Domino's se despertara una

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maana y me dijera: "Saben qu? Realmente hemos decidido que Dave no se merece tener xito y vamos a empezar a hacer cosas que van a minar su capacidad para tener xito", yo sera un fracaso. No hay ningn lder en el mundo que sea lo suficientemente poderoso como para superar a un equipo que realmente no crea en l ni quiera que tenga xito. As pues, mi leccin de vida y en los negocios ha sido crear una situacin donde la gente a quien contrato para que trabaje para m y obtenga resultados en mi nombre, me respete. Necesito que confen en m. Para ganarse ese respeto y confianza, necesito que sepan que los voy a tratar de una manera muy coherente con la forma en que quieren ser tratados. Los lderes son tan poderosos como pueden serlo sus equipos. Ningn lder es lo suficientemente poderoso como para superar a un equipo que realmente no cree en l ni quiere que tenga xito. David Brandon Presidente y CEO, Domino's Pizza David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza. El Sr. Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en gestin de ventas. En 1979, dej Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de las promociones y cupones de venta. Se convirti en Presidente y CEO en 1989, cargo que ocup hasta 1998, donde tambin asumi como presidente del consejo de administracin en los ltimos dos aos. El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de la empresa y CEO desde marzo de 1999. Adems de esta funcin de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos de administracin de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y Kaydon Corporation. Ex jugador de ftbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon tambin est en la Junta de Regentes de esa universidad.

Actividad: Encuentre el equilibrio correcto

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Los miembros del equipo evitan las confrontaciones saludables, productivas y no expresan sus pensamientos y emociones a fin de preservar la armona.

Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado en el equipo.

Aceptacin de las diferencias individuales No es la mejor opcin. Hacer que los miembros del equipo acepten sus diferencias individuales en realidad llevara a ms confrontacin.

Abrazar la identidad y los objetivos del grupo No es la mejor opcin. Esta situacin de hecho sera una grupo, no de la identidad del grupo. consecuencia de la sobrevaloracin del apoyo dentro del

Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de fomentar el apoyo entre su equipo a expensas de los debates abiertos sobre los desacuerdos.

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Los miembros del equipo se vuelven menos emprendedores y menos dispuestos a tomar decisiones por su cuenta.

Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado en el equipo.

Aceptacin de las diferencias individuales No es la mejor opcin. Hacer que los miembros del equipo acepten sus diferencias individuales en realidad los dispondra ms a tomar decisiones.

Abrazar la identidad de grupo y los objetivos Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de que los miembros del equipo abracen la identidad y los objetivos del grupo a expensas de la iniciativa individual y las legtimas responsabilidades.

Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo No es la mejor opcin. Si los miembros del equipo se animan a apoyarse unos a otros, las personas pueden estar ms dispuestas a tomar decisiones y ser emprendedoras.

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Los miembros del equipo se vuelven demasiado crticos de los resultados de los dems y participan en discusiones destructivas.

Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado en el equipo.

Abrazar la identidad y los objetivos del grupo No es la mejor opcin. Hacer que los miembros del equipo abracen su identidad como grupo probablemente tendra el efecto contrario.

Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo No es la mejor opcin. Fomentar un ambiente de apoyo entre los miembros de su equipo probablemente impulse una mayor tolerancia a las diferencias.

Fomentar la confrontacin entre los miembros del equipo Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de fomentar demasiada confrontacin entre los miembros de su equipo y de crear un entorno en el que nadie se sienta apoyado.

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Los miembros del equipo se quejan de que el grupo carece de direccin y que a sus esfuerzos les falta coordinacin.

Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado en el equipo.

Concentrarse en el desempeo actual del equipo No es la mejor opcin. Poner demasiado nfasis en el desempeo actual no dara lugar a esta situacin.

Concentrarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo No es la mejor opcin. Poner demasiado nfasis en el aprendizaje y el desarrollo no cambia la coordinacin ni la gestin de los miembros de su equipo.

Poner nfasis en la discrecionalidad y la autonoma a los miembros del equipo

Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de la sobrevaloracin de la discrecionalidad y autonoma de los individuos.

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Los miembros de su equipo no tienen la oportunidad de desarrollar sus propias habilidades de toma de decisiones y pensamiento crtico.

Identifique qu extremo en el estilo de administracin ha creado el comportamiento observado en el equipo.

Concentrarse en el desempeo actual del equipo No es la mejor opcin. Esta situacin no es el resultado de poner demasiado nfasis en el desempeo actual y de las pocas actividades de desarrollo.

Poner el nfasis en su autoridad como ejecutivo Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de la sobrevaloracin de su autoridad como ejecutivo, a expensas de dejar que los miembros del equipo desarrollen sus habilidades para tomar decisiones.

Poner el nfasis en la discrecionalidad y la autonoma a los miembros del equipo No es la mejor opcin. Poner demasiado nfasis en la autonoma de los miembros del equipo y la discrecin logra lo contrario de esta situacin.

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Su equipo no tiene en cuenta la capacidad de aprendizaje que necesita para hacer frente a nuevos retos e innovar a largo plazo.

Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado en el equipo.

Concentrarse en el desempeo actual del equipo Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de poner demasiada atencin en los resultados actuales, a costa de permitir que el equipo experimente con nuevas formas de alcanzar sus objetivos.

Concentrarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo No es la mejor opcin. Enfocarse en el aprendizaje y el situacin.

desarrollo del equipo realmente logra lo opuesto a esta

Poner el nfasis en su autoridad como ejecutivo No es la mejor opcin. Es improbable que el ejercicio de su autoridad como ejecutivo cause este resultado, siempre y cuando no prohba a los miembros del equipo pensar libremente acerca de la forma en que trabajan.

Gestionar individuos
Los estilos de gestin

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Tan importante como ajustar su estilo de gestin del equipo es adaptar su forma de dirigir a las diferentes personas dentro de su grupo. Es decir, debe proporcionar diferentes tipos de liderazgo para cada individuo, dependiendo de, por ejemplo, su nivel de desarrollo profesional o el compromiso con el trabajo. La siguiente tabla ofrece algunos ejemplos. Adaptar de su estilo de gestin NIVEL DE DESARROLLO/ COMPROMISO Principiante Un miembro del equipo est empezando en su carrera, o est asumiendo una posicin o una tarea nueva. Desilusionado Un miembro del equipo se siente amargado o resentido por los problemas en el equipo. Reticente A un miembro del equipo le falta confianza para involucrarse plenamente en el trabajo por hacer. EJEMPLO ESTILO DE GESTIN ADECUADO Directivo Usted supervisa ms de cerca a la persona y da instrucciones y hace demandas ms explcitas. Coaching Usted identifica las preocupaciones de la persona y trabaja para superarlas. De apoyo Usted anima a la persona para que identifique sus fortalezas y trabaje conjuntamente con ella

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desde ellas, y a que gradualmente tome ms riesgos. Desempeo ptimo Un miembro del equipo est en la cima de su rendimiento. Delegador Usted da a la persona mucha libertad y confa a l o ella responsabilidades clave de tareas y de toma de decisiones.
Por ejemplo, si usted es un gerente regional de ventas con un equipo de vendedores, usted necesita evaluar lo que cada miembro del equipo necesita de usted y esas necesidades sern muy diferentes!
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Una nueva contratacin tomar ms de su tiempo, requiriendo instrucciones y orientacin cuidadosas. Tendr que observar a menudo cmo va adquiriendo nuevas habilidades, dndole sugerencias, comentarios y orientacin. Sin embargo, si deja que esta persona trabaje por su cuenta, es probable que cometa muchos errores, se sienta abandonada y desanimada.

Por otra parte, la mejor vendedora que lleva quince aos en el trabajo necesita poca orientacin. Slo dle a esta persona todo el espacio que necesita para seguir adelante y hacer el mejor trabajo posible. Incluso podra pedirle que sirva de mentora para la nueva contratacin. Si usted juzga mal lo que ella necesita y la gestiona muy de cerca, como si fuera una empleada nueva, ella se va a frustrar, e incluso molestar por su falta de confianza en ella.

Por lo tanto, usted aplica los grados de direccin, coaching, apoyo, y delegacin, segn corresponda.

Los individuos experimentan diversos grados de desarrollo y compromiso profesional.

Si usted adapta su estilo de gestin para ajustarse a la situacin y las necesidades individuales, la gente confiar en usted y aceptar su estilo verstil.

Adapte su estilo de liderazgo


Perspectiva personal Una de las cosas ms importantes que me dijo mi padre fue que todas las personas son diferentes y responden de manera diferente a distintos tipos de coaching. Creo que en las empresas estadounidenses a menudo tratamos de llegar a una solucin nica para

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todos, y cuanto ms grande sea la organizacin, ms inclinada est a emitir una norma, edicto, procedimiento o proceso que obligue a todos a amoldarse a la forma en que se hacen las cosas. Lo entiendo. Sin duda, lo hacemos cuando es necesario, pero lo que me que las personas son individuos, y que los individuos reaccionan de forma diferente a situaciones diferentes. Lo mejor que puedo hacer para motivar a algunas personas que trabajan para m es decirles lo orgulloso que estoy de ellos, lo altas que son mis expectativas y darles una palmadita cariosa. Saldrn trabajar en un nivel ms alto de lo que usted pueda imaginar, porque, sinceramente, van a poner ms presin sobre ellos mismos de la que yo podra poner en ellos. Hay otras personas que trabajan para m que, de vez en cuando, necesitan un poco ms de aliento. Necesitan que los gestione. Ellos necesitan que les proporcione algunas razones por las que necesitan acelerar el paso y correr un poco ms rpido y esforzarse ms por lograr las cosas. Creo que el sello de un buen lder es alguien que tiene la capacidad de captar la personalidad de un individuo: cules son sus deseos y necesidades y adaptar su estilo de liderazgode manera que se apele a los puntos fuertes y a las caractersticas individuales de ese empleado en particular. Es la manera de sacar el mximo provecho de ellos y es una forma para que ellos estn ms cmodos. Otro punto que est relacionado con esto es el desarrollo de la confianza. Si no desarrolla la confianza entre la gente con que trabaja, todo est perdido. As que, cmo se logra la confianza? Creo que una de las cosas ms importantes acerca de la confianza es tener una relacin que se base en el respeto y en el genuino deseo de trabajar con si estoy en una posicin donde realmente puedo entender la forma en que la gente quiere ser tratada y los trato de esa manera, van a responder con respeto, van a confiar en m y les voy a agradar, porque quin no quiere ser tratado de esa manera? Los lderes deben crear un entorno donde las personas son respetadas y queridas, y el buen lder es aquel que puede adaptar su estilo de liderazgo a la personalidad de cada individuo. David Brandon Presidente y CEO, Domino's Pizza David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza. El Sr. Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en gestin de ventas. En 1979, dej Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de otros y de ayudar a otros a tener xito. Creo que lo que mi pap estaba diciendo es que ense mi padre, y lo que he aprendido, es que tambin es muy importante entender

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las promociones y cupones de venta. Se convirti en Presidente y CEO en 1989, cargo que ocup hasta 1998, donde tambin asumi como presidente del consejo de administracin en los ltimos dos aos. El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de la empresa y CEO desde marzo de 1999. Adems de esta funcin de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos de administracin de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y Kaydon Corporation.

Ex jugador de ftbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon tambin est en la Junta de Regentes de esa universidad.

Actividad: Adapte su estilo de liderazgo

Usted es el jefe de un pequeo equipo de programadores de lite en DigaBite, una firma de productos electrnicos de consumo para el segmento alto. DigaBite fabrica telfonos celulares y otros dispositivos compactos. Todd es su programador estrella. Usted suele descansar en l por su capacidad para resolver problemas con rapidez y eficacia, y ha visto que sus ideas innovadoras convierten productos mediocres en otros grandiosos. Mientras trabajaba en un nuevo telfono inteligente, Todd plantea la idea de colaborar con otros programadores para ampliar la funcionalidad de correo electrnico del telfono, adems de desempear sus funciones regulares del proyecto. Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Todd?

Directivo No es la mejor opcin. Todd no parece necesitar que lo dirijan. Por el contrario, quiere hacer frente a un desafo en el que tendr que dirigirse a s mismo.

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Coaching No es la mejor opcin. Todd no demuestra necesitar coaching, l est mostrando que necesita independencia y responsabilidad.

De apoyo No es la mejor opcin. El alto desempeo de Todd y el afn de hacer frente a nuevos proyectos no muestran reticencia o falta de confianza.

Delegado Opcin correcta. Todd ya demostr su gran capacidad, ahora quiere hacer frente a un nuevo desafo en forma independiente. Usted debe alentar a los empleados de alto desempeo para que se "esfuercen al mximo" en estos van a necesitar. casos y empoderarlos con toda la autoridad adicional que

Mara se uni a su equipo hace cuatro meses. Usted cree que tiene gran potencial, sin embargo, ella no acepta muy bien sus errores. Cuando el equipo de control de consigo misma y se pregunta si es apta para el trabajo. Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Mara? calidad le notifica los errores en su programacin, ella tiende a ser demasiado dura

Directivo

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No es la mejor opcin. Mara no necesita direccin. Su problema viene de su actitud, no de una falta de conocimiento o habilidad.

Coaching Opcin correcta. Mara est frustrada, desilusionada porque tiene la expectativa poco realista de que nunca cometer un error. El coaching le ayudar a poner sus xitos y fracasos en una perspectiva ms realista.

De apoyo No es la mejor opcin. A Mara no parece faltarle confianza, ella slo tiene expectativas poco realistas de xito. Lo que necesita es un poco de la perspectiva que viene de la experiencia.

Delegado No es la mejor opcin. Mara est teniendo problemas con el manejo emocional de sus responsabilidades actuales. Probablemente estar lista para una mayor responsabilidad en el futuro, pero primero tiene que aprender a establecer expectativas ms realistas.

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Gordon es el miembro ms nuevo de su equipo. Es inteligente y entusiasta y posee todas las habilidades que usted cree que necesita un buen programador. El se desempea especialmente bien en las primeras etapas de un proyecto. Sin embargo, en las etapas posteriores suele cometer errores graves por no seguir los procesos de la empresa. Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Gordon?

Directivo Opcin correcta. Gordon, como nuevo miembro del equipo, probablemente no est al tanto de los procesos de la empresa. Usted mismo debe ver si necesita una direccin ms clara de parte suya.

Coaching No es la mejor opcin. Gordon no parece estar desilusionado o resentido. l simplemente comete errores que usted debe ayudar a corregir.

De apoyo No es la mejor opcin. El entusiasmo de Gordon sugiere que no est teniendo problemas con su confianza. Es simplemente inexperiencia.

Delegado No es la mejor opcin. Gordon, como nuevo miembro del equipo, an no est dispuesto a asumir responsabilidad

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adicional.

Coaching
Como ejecutivo, usted proporcionar coaching y feedback a sus subordinados directos. A veces, usted tambin har lo mismo con su supervisor y sus pares. Por lo tanto, su funcin es ser un mentor en muchos niveles. El coaching es una alianza entre dos personas (por lo general el ejecutivo y un subordinado directo) en el que ambas partes comparten conocimientos y experiencias a fin de maximizar el potencial de la persona que recibe el coaching y ayudarle a alcanzar las metas acordadas. Se trata de un acto compartido en el que el pupilo participa activamente y con gusto. El siguiente cuadro ofrece ms detalles sobre lo que el coaching es y no es. Qu es el coaching? EL COACHING ES . . . Un medio de aprendizaje y desarrollo Una manera de guiar a alguien hacia el logro de sus metas El intercambio de experiencias y opiniones acordados Un medio para inspirar y apoyar a otra persona Una manera de abordar las cuestiones personales para generar los resultados Un medio para dirigir las acciones de alguien con el fin de satisfacer las metas del coach Una oportunidad de ser el experto o supervisor, con "todas las respuestas" EL COACHING NO ES . . . Un tiempo para hacer crticas

Por qu hacer coaching?


Usted y un subordinado directo podrn acordar formar una relacin de coaching cuando ambos crean que el trabajo conjunto permitir un mejor desempeo. A travs del coaching, usted puede ayudar a los subordinados directos a:

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Maximizar sus puntos fuertes (por ejemplo, aprovechar la capacidad de anlisis) Superar las barreras personales (por ejemplo, reducir el miedo a hablar en pblico) Lograr nuevas habilidades y competencias para ser ms eficaces (por ejemplo, desarrollar habilidades de comunicacin ms avanzadas) Prepararse para nuevas responsabilidades (como la adquisicin de habilidades de liderazgo) Gestionarse a s mismos (por ejemplo, encontrar formas de usar mejor el tiempo) Aclarar y trabajar hacia metas de desempeo (por ejemplo, aprender a establecer metas ms realistas)

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Otros beneficios del coaching incluyen:


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Aumento de la satisfaccin laboral y la motivacin del pupilo Mejora de su relacin de trabajo entre usted y los subordinados directos Miembros del equipo ms productivos El uso eficaz de recursos de la organizacin Aumento de su aprendizaje como coach, usted tambin obtendr los conocimientos y experiencias

Coaching o dar feedback?


Debido a que el coaching se basa en un mutuo acuerdo, es conveniente slo en determinadas circunstancias. Es posible que necesite utilizar una intervencin ms directa y hacer valer su autoridad, cuando:
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Un subordinado directo claramente ha violado la poltica de la empresa o los valores de la organizacin Un empleado nuevo o inexperto requiere que lo dirijan en una tarea El coaching no logra mejoras en el desempeo

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Dar y recibir feedback


En los negocios, el feedback consiste en hacer observaciones sobre el desempeo laboral o conductas relacionadas con el trabajo con el fin de reforzar los comportamientos eficaces y cambiar los ineficaces. Aunque se parece en algo al sin el consentimiento del destinatario. El feedback es til y constructivo, no crtico ni sentencioso. Ofrece consejos para coaching, el feedback es una forma ms directa de intervencin y puede ocurrir con o

mejorar, no es una enumeracin de las fallas.

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Dependiendo de sus necesidades, usted puede proporcionar feedback a alguien a partir de las metas de la persona a corto o a largo plazo. Tambin puede proporcionar feedback en diferentes direcciones:
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Arriba, hacia su jefe Abajo, hacia un subordinado directo Lateralmente a un colega o par

Por qu dar feedback?


Al dar un feedback eficaz a otra persona, usted:
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Dirige el comportamiento de esa persona o seala una va de accin ms productiva Refuerza o alienta una forma eficaz de trabajo Usted hace coaching a la persona para que l o ella logre un mejor desempeo

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Como un nuevo ejecutivo, usted puede tener varios objetivos en mente acerca del feedback. Es posible que desee:
z

Dar feedback para ayudar a un subordinado directo, a su jefe o a un par a lograr Recibir feedback de sus subordinados directos, jefes o pares para mejorar su
propio desempeo sus objetivos de trabajo

Independientemente de quin es el destinatario, el feedback eficaz puede ayudar a estos aspectos de su trabajo: 1. Relaciones lo bien que la persona interacta con los dems 2. Proceso cmo realiza su trabajo el individuo 3. Resultados de cmo la persona se desempea de acuerdo con objetivos laborales medibles Dar y recibir feedback hbilmente puede contribuir a tener relaciones de trabajo

slidas con su grupo, su jefe y sus pares.

Juntarlo todo
El "tringulo de las relaciones"

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Idea clave Una manera de pensar acerca de la necesidad de adaptar sus estilos de manejo de equipo y de gestin individuales imaginar un tringulo formado por tres tipos de relaciones:
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Su relacin con su equipo como un todo Su relacin con cada uno de los miembros de su equipo como individuos La relacin de los distintos miembros con el equipo como un todo

Las relaciones a lo largo de un "lado" del tringulo afectan a las relaciones a lo largo de otras dos, el desempeo de su equipo se ver daado.
Por ejemplo:

los otros dos. Si usted pone demasiado nfasis en un tipo de relacin a expensas de las

1. Si usted presta demasiada atencin a su papel como jefe de todo el equipo, algunos miembros del equipo pueden quejarse de que no se les da el reconocimiento a sus contribuciones individuales. 2. A continuacin, dejarn de compartir sus mejores ideas con el equipo, porque sienten que sus contribuciones no sern notadas. 3. Con el tiempo, el equipo en su conjunto se vuelve pasivo e indiferente. 4. Usted decide que el equipo es "ingrato" y le retira su apoyo. 5. La tensin aumenta, y disminuye el desempeo global del equipo. La moderacin a menudo parece ser la clave para el xito. Cuanto ms pueda equilibrar los tres tipos de relaciones, su equipo probablemente ser ms sano, ms feliz y ms productivo. Como ejecutivo, usted tiene una relacin con su equipo como un todo y con los miembros individuales del equipo. Cmo puede usted equilibrar estas relaciones de manera eficaz? Adaptado de: L. Hirschhorn, Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and

Methods (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991) pp. 14-16.

Promover la diversidad y comprender la cultura del grupo


Las formas de diversidad

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Para muchas personas, la palabra diversidad ha llegado a significar fundamentalmente diferencias raciales o de gnero entre los empleados de una empresa. Y ciertamente que tales diferencias pueden influir en los supuestos que tienen las personas sobre los dems y sobre la manera en que trabajan juntos. Pero la diversidad puede significar mucho ms que la raza o el gnero. Sus

supervisores, pares y subordinados directos pueden diferir en muchos aspectos:


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entrar en la fuerza laboral por primera vez, otras pueden tener mucha experiencia.
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Antigedad. Algunas personas pueden estar recin egresadas de la universidad y

Antecedentes culturales. Las personas pueden provenir de diferentes regiones del pas o de otros pases. La capacidad fsica. Algunas personas pueden utilizar diversas formas de tecnologas de apoyo, tales como un programa activado por voz, para realizar su trabajo.

Estilo de trabajo o aprendizaje. Algunas personas se acercan a una tarea de manera lgica y metdica, otras son ms intuitivas y creativas.

Todas estas diferencias pueden influir fuertemente en las necesidades, las maneras de comunicarse e interactuar y las prioridades de las personas.

La diversidad en los equipos


Perspectiva personal Robert Swan, la primera persona en haber llegado a los dos polos, tiene una fantstica historia que contar acerca del viaje que hizo al Polo Norte con un grupo de personas de pases de todo el mundo. Se trataba de personas muy diferentes, de diversas formaciones, con formas diversas y diferentes de enfocar los problemas. Haban recorrido la mayor parte del camino hacia el Polo Norte, pero entonces sucedi algo que los tom a todos por sorpresa. Cuando estaban haciendo ese viaje, el hielo comenz a a derretirse. Haca cientos de aos que eso no ocurra en esa poca del ao. Para ellos era veran amenazados. Estaban en una situacin desesperada y tenan que descubrir qu hacer. Sensatamente, como equipo hicieron todos los esfuerzos posibles para asegurarse de que todos los miembros del equipo se sintieran parte de l. Haba un individuo en particular llamado Yoshi, un seor japons que hablaba muy mal el ingls. Habra sido muy fcil para el grupo ignorarlo, pero eso habra significado la perdicin de todo el equipo. Yoshi se puso a pensar en lo que deban hacer para salir de la situacin. El hielo se derreta y era inevitable que se iban a quedar sin hielo donde caminar, a menos que hicieran algo. Yoshi elabor una solucin fantstica. Estaba consciente de que haban muy claro que, a menos que hicieran algo al respecto, tanto la misin como sus vidas se

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estado trabajando en un ciclo de senderismo de 24 horas:asuman que podan caminar tal vez 10 12 horas durante el da, descansar un par de horas, trabajar un par de horas y luego descansar hasta el da siguiente. La luz del sol brillara todo el ao, basndose en la medida de las 24 horas Por qu no estaban funcionando, por ejemplo, con 30 40 horas? Fue una ocurrencia maravillosa. Sugiri al equipo que asumieran que el da tena 40 horas, as que podan caminar durante 24 25 horas y luego descansar, caminar un poco ms y luego descansar. sta fue una sorpresa para el equipo porque no imaginaron que podan organizar la caminata de otra manera. Pero les permiti ganar un extra de dos o tres das en el camino y adelantarse a la nieve para llegar al Polo Norte. Esto fue posible porque el equipo valor la diversidad y la diferencia, el equipo se asegur de incluir incluso a los que tal vez podran haber sido fcilmente ignorados, y fue ah cuando Yoshi hizo su contribucin y salv la vida de todos en el equipo. La diversidad es un imperativo absoluto, no slo el reconocerla conceptualmente, sino al ser capaz de hacer algo concreto al respecto cuando se est armando un equipo. La diversidad consiste en celebrar el que las diferentes personas hagan contribuciones en una organizacin. Sin embargo, no se trata slo de tener el concepto de diversidad en la cabeza, sino de saber gestionar a equipos diferentes y personas diferentes. Robin Ryde Director, Centre for Strategic Leadership, National School of Government Robin Ryde pas tres aos en la Oficina del Gabinete, siendo lder en el programa de desarrollo de liderazgo del Primer Ministro de Reino Unido (el the Top Management Program): uno de los programas de desarrollo de liderazgo ms grandes en Europa. En la actualidad es el Director of Habilidades y Desarrollo Profesional en la National Audit Office, el guardin del Estado que vigila el gasto del gobierno. En esta posicin, est involucrado en el desarrollo de liderazgo, cambio organizacional y la consultora, en particular, ayudando a los departamentos gubernamentales y a instituciones ms pequeas de Reino Unido y de otros pases liderar, cumplir sus compromisos y operar ms eficientemente. Ha dirigido una serie de consultoras y evaluaciones de "valor por dinero", que van defensa y las ventas de reservas de oro del Reino Unido, a los programas de lucha contra la deprivacin en las zonas ms pobres de Gran Bretaa. Robin Ryde tambin ha diseado e impartido capacitacin en el Reino Unido y en Norte y Sudamrica sobre temas que van desde la creatividad a la reforma del gobierno, y de la evaluacin a la responsabilizacin. desde el desempeo de las Grant Maintained Schools, las adquisiciones de equipos de entonces lo qu se le ocurri a Yoshi fue cuestionar el porqu insistir en funcionar

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Ms dimensiones intangibles de la diversidad


Las personas tambin difieren en dimensiones algo ms abstractas (pero muy

personales). Estas diferencias pueden hacer que sea muy difcil construir relaciones con

los subordinados directos. Por ejemplo, sus subordinados directos pueden tener muchas diferencias en sus:
z

Motivaciones personales. Algunas personas pueden aspirar a una carrera ejecutiva, otros tal vez deseen continuar sirviendo como colaboradores individuales. Y algunos empleados pueden ser ms o menos impulsados a desempearse mejor que otros.

Manejo de preferencias. Algunas personas pueden tener una preferencia por usted como jefe, y otras no. Y algunos pueden desear ms o menos contacto con usted (en forma de reuniones peridicas o de intercambios de e-mail).

Nivel de experiencia. Sus subordinados directos tendrn diferentes niveles de de experiencia se derivan de las historias laborales, la formacin y la educacin de las personas. experiencia en la realizacin de las tareas que componen su trabajo. Estos niveles

Estilo personal. Cada subordinado tendr su propia manera de interactuar con otros, de trabajar, de enfrentar los conflictos, y as sucesivamente. Desafortunadamente, pero algunos subordinados directos pueden ser problemticos; por ejemplo, tienen poca motivacin para el trabajo, o tienen una personalidad dominante o molesta que enajena o distrae a sus compaeros de equipo.

Tomadas en conjunto, de todas estas diferencias surgen los desafos y la riqueza que usted puede esperar encontrar la primera vez que se convierte en un ejecutivo. Las profundas diferencias entre las personas pueden llevar a malentendidos u otras dificultades, pero tambin pueden servir como la fuente misma de contribuciones especiales que cada persona aporta a su equipo. De hecho, entre ms diversidad tenga su equipo, mayor es la variedad de ideas, perspectivas, soluciones para los problemas, habilidades y capacidades personales que su grupo tiene que ofrecer.

Entienda la cultura de grupo


Al asumir su nuevo papel como ejecutivo de un grupo ya existente, puede descubrir algo sorprendente: el equipo del que es usted lder tiene su propia cultura, es decir, una manera distinta de:
z

Solucionar los problemas y resolver los desafos

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z z z z z z

Hacer el trabajo Comunicar Aprender Lidiar con los conflictos Interactuar con otros grupos Marcar sus xitos y hacer frente a las decepciones

La cultura habr surgido en parte de las caractersticas especiales y diferentes de los miembros del grupo, examinadas anteriormente. La cultura de su grupo tambin ha sido modelada por el estilo personal y las expectativas del lder. Como un paso clave en la construccin de relaciones eficaces con sus nuevos subordinados directos, no intente hacer mejoras antes de tiempo. En primer lugar, dedique tiempo a aprender sobre la cultura que ha heredado. Slo entonces se puede determinar la mejor manera de ayudar a los miembros del equipo a que tengan xito individual y colectivo en el avance hacia sus objetivos estratgicos.

Evite las suposiciones acerca de un nuevo grupo


Los nuevos ejecutivos a menudo hacen las siguientes suposiciones cuando se enfrentan con un grupo heredado:
z

Todos sus subordinados directos son similares entre s en trminos de su trabajo y estilos personales, antecedentes culturales, y as sucesivamente. Todos los miembros del grupo tienen las mismas motivaciones, objetivos y valores que los ejecutivos. Los lderes deben tratar a todos sus empleados de la misma manera, a fin de tratarlos de manera justa.

Aun cuando las diferencias entre los individuos de un grupo son visibles, algunos

ejecutivos asumen que pueden moldear a los empleados a su propia imagen, es decir, cambiarlos de modo que se parezcan a los ejecutivos. Pero este esfuerzo suele generar resistencia y el resentimiento de los empleados.

Formar un equipo nuevo a partir de un grupo ya existente


Lo que invierta hoy en la gente, usted lo cosechar maana. Un nuevo ejecutivo En primer lugar, reconozca que cada miembro de su grupo es una persona nica con personalidad, habilidades y actitudes individuales. Luego tome las siguientes medidas.

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1. Conozca quines son realmente sus subordinados directos. Avergelo conversando, preguntando y observando las respuestas a preguntas como las siguientes:
{

Cmo prefieren ser gestionados los miembros de su equipo? Qu los motiva? (La lgica? Atractivo emocional? Ideas excitantes y nuevas?)

Quin necesita una mano firme? Quin necesita muchos elogios? Cmo responden a los conflictos?

2. Con los conocimientos adquiridos, decida la mejor manera de tratar a cada Para algunos ejecutivos, el trato justo significa un trato idntico. La equidad significa realmente encontrar la mejor manera de ayudar a cada subordinado directo a tener xito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de las distintas situaciones de sus subordinados. Por lo tanto, cuando oportunidad de tener xito. usted trata a las personas de manera diferente, en realidad est dndoles la misma empleado de manera justa para ayudarle a tener xito.

Por ejemplo: Suponga que usted est a punto de convertirse en jefe de un grupo de desarrollo de producto. De qu manera podra usted ayudar a cada miembro del grupo?
{

Una persona responde a la alabanza con energa, compromiso y creatividad renovados. Usted se toma tiempo para darle las gracias en persona al menos una vez a la semana por los xitos recientes que ha logrado.

Otro miembro del grupo est muy motivado por la idea de que los productos que desarrolla su grupo pueden ayudar a mejorar la vida de los consumidores. En la discusin de ideas de nuevos productos, usted se toma el tiempo para mencionarle la manera en que un nuevo dispositivo en particular puede hacer que la vida de la gente sea ms saludable, ms agradable o cmoda, o mejor en alguna otra forma especfica y relevante.

Un individuo tiene una tendencia a sufrir lesiones por movimientos

repetitivos, como el sndrome del tnel carpiano, si pasa demasiado tiempo trabajando en una computadora. Usted investiga e invierte en un producto

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activado por voz que le permitir sobresalir en su trabajo sin riesgo de lesiones. Nota: Usted puede heredar la conformacin original de su equipo, pero con el paso del tiempo usted comenzar a contratar y formar su propio equipo.

Construir autoconciencia
Est listo para el cambio
Muchos lderes primerizos estn conscientes de que tendrn que dominar las habilidades y sus competencias de gestin a fin de tener xito en su nuevo rol. Sin embargo, pueden no darse cuenta de que la funcin ejecutiva va a cambiar lo que son como personas.

A medida que se dedique a su nuevo trabajo, usted experimentar cambios en estas tres dimensiones: 1. Sus motivaciones para ser un ejecutivo 2. Su evaluacin de su propia capacidad para hacer el trabajo 3. Su identidad profesional

Entienda sus motivaciones para ser un ejecutivo


Muchos ejecutivos futuros esperan con ansia su nuevo papel porque creen que les permitir:
z z z z

Asumir ms autoridad y responsabilidad Ganar ms dinero "Ser el jefe", es decir, ejercer ms poder e influencia Mejorar las prcticas ineficientes y mostrar a otros la forma correcta de hacer las cosas Obtener ms prestigio y estatus Obtener reconocimiento por contribuir al xito de su organizacin Utilizar la funcin ejecutiva como un escaln para subir a puestos aun ms altos en la empresa

z z z

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Cualquiera o todos estos objetivos pueden ser relevantes, importantes y viables para algunos ejecutivos. Sin embargo, poco despus de asumir sus nuevas responsabilidades, el ejecutivo recin nombrado descubre algo sorprendente: su trabajo no consiste en aumentar su poder y su xito, sino en aumentar la eficacia y xito de su grupo.

En efecto, los ejecutivos primerizos suelen sorprenderse al encontrar que:


z z

Tienen mucho menos poder y prestigio de lo que esperaban colaboradores individuales

Los criterios para medir su desempeo son menos claros que cuando eran Ver a sus esfuerzos dar frutos puede tardar mucho tiempo

Por otro lado, convertirse en un ejecutivo eficaz le permite:


z z

Ayudar a su gente a sobresalir y a cumplir sus propios sueos Ver que sus empleados adquieren nuevos conocimientos y confianza en ellos mismos Abrir nuevas oportunidades salariales y de carrera para los miembros de su grupo Reconocer que la escala y el alcance de su impacto en la organizacin pueden ser mucho mayores que como un colaborador individual

z z

Sea cual sea su motivacin original para querer llegar a ser un ejecutivo, sea honesto consigo mismo y est abierto al cambio!

Evale su capacidad para hacer el trabajo


Mientras los nuevos lderes avanzan en la funcin ejecutiva, sus preguntas a menudo "Ser un buen ejecutivo?" Para responder a esta segunda pregunta, en primer lugar los ejecutivos necesitan tiempo para evaluar su impacto personal en la organizacin, mientras que se dan cuenta de que:
z

cambian de, "Me gusta ser un ejecutivo?" a una pregunta que produce mayor ansiedad:

En el pasado, el desempeo de los ejecutivos normalmente ha sido evaluado ms segn criterios subjetivos (como su capacidad para motivar a otros) que por criterios objetivos fcilmente cuantificables (como el volumen de personal y ventas por trimestre). Sin embargo, esto est cambiando, ya que las empresas necesitan la evaluacin de la gestin incluye tanto indicadores subjetivos como objetivos. indicadores ms objetivos de evaluacin, incluso para los ejecutivos. Por lo tanto,

No existen soluciones perfectas a los problemas que enfrentan los ejecutivos. Ms bien, los lderes deben encontrar las soluciones ms viables, as como hacer trade-

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offs entre intereses contrapuestos.


z

Los ejecutivos por lo general no pueden complacer a todos con quienes trabajan o interactan. Alguien siempre estar insatisfecho o molesto, y siempre quedar algo por hacer.

Los ejecutivos a menudo no ven los resultados de sus esfuerzos sino mucho tiempo despus. Los ejecutivos hacen las cosas a travs de otros, no a travs de sus propias acciones directas.

organizacin despus de convertirse en un ejecutivo?

A la luz de todos estos retos de autoevaluacin, cmo podra medir su impacto en su

1. Comience por evaluar su influencia en individuos concretos, especialmente los subordinados directos.
Por ejemplo, un ejecutivo de ventas entrena a un representante de ventas sobre la manera de cerrar tratos, y a continuacin, observe para ver si el representante aumenta el nmero de ventas cerradas ese trimestre.

2. A continuacin, observe cmo puede estar afectando a la cultura corporativa.


Por ejemplo, un ejecutivo que tiene la capacidad natural de usar el humor para inspirar a los dems, empieza a notar que sus subordinados directos estn utilizando el humor para levantarse la moral entre ellos.

3. Pregunte a otros acerca de su impacto en la organizacin. Recopile observaciones diversas acerca de su estilo, trabajo, o influencia de diferentes fuentes, incluyendo subordinados directos, pares, jefes y clientes.
Por ejemplo, solicite a su supervisor llevar a cabo una revisin de resultados de tres meses para usted.

4. Desarrolle sus propios criterios objetivos para evaluar su desempeo.


Por ejemplo, haga seguimiento al ndice de rotacin de personal en su grupo, el nmero y la calidad de quejas de los clientes, y as sucesivamente.

5. Busque patrones comunes o divergentes en el feedback que recibe.


Por ejemplo, usted puede descubrir que los subordinados directos y su supervisor lo ven algo tmido, mientras que otros lo ven como demasiado agresivo.

6. Preste atencin a su propio comportamiento, analizando cmo maneja las diversas situaciones.
Por ejemplo, observe cmo saludar a los subordinados directos al comienzo de la jornada laboral. Le sonre y saluda a cada miembro del grupo? O se apura a su oficina y empieza el da revisando el correo electrnico y mensajes telefnicos?

Mediante la recopilacin de los diferentes tipos de informacin de diversas fuentes,

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usted puede reunir pruebas en la misma forma en que se arma un rompecabezas. Las impresiones resultantes le tienen que dar una imagen lo ms completa posible de su impacto en la empresa.

Reconozca su cambio de identidad


Los ejecutivos primerizos, al acumular experiencia en su nuevo papel, descubren una nueva parte de s mismos. Algunos de estos descubrimientos pueden ser alentadores.
Por ejemplo, un ejecutivo considera que:
z

Muchos de sus colegas y subordinados directos lo ven como ms comprensivo y solidario de lo que l se percibe a s mismo. Tiene reservas inesperadas de entusiasmo y de nuevas perspectivas. Tiene un talento especial en dar a las personas feedback constructivo tanto en sus puntos buenos como en sus reas por mejorar.

z z

Pero otros descubrimientos pueden ser perturbadores.


Por ejemplo, un ejecutivo se da cuenta de que:
z

Otros lo ven como demasiado agresivo, exigente, egosta, dictatorial, duro, indeciso o alguna otra cualidad indeseable. Tiene menos confianza en s mismo de lo que pensaba, o que, literalmente, tiene miedo de enfrentarse a ciertos aspectos de su nuevo trabajo.

Su objetivo principal es saber que usted est dirigiendo su propio cambio de identidad. Usted necesita reconciliar su propsito con su impacto. Cmo pretende ser percibido reconocer las realidades y puntos de vista conflictivos y tomar medidas para hacerles frente. por los dems y cul es el impacto real de su comportamiento en los dems? Su tarea es

El poder de la inteligencia emocional


Qu es la inteligencia emocional?
Pero, cmo puede realmente profundizar su autoconocimiento y las motivaciones, las fortalezas y las debilidades de los dems? Una forma es fortaleciendo y usando la inteligencia

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emocional, una combinacin de habilidades de gestin de s mismo y la capacidad de trabajar con otros.

Los componentes de la inteligencia emocional


Quiero tratar a las personas como yo siempre quise ser tratado. Un nuevo ejecutivo La inteligencia emocional (IE) consta de cinco componentes, como se muestra en la tabla de abajo: Componentes de la Inteligencia Emocional HABILIDADES DE AUTOCONTROL Habilidad 1.Autoconciencia Definicin Conocer y estar acerca de sus debilidades Ejemplo Usted se

dispuesto a hablar desempea mal cuando los plazos estn muy encima, por lo que planifica su tiempo con cuidado y explica a los colegas por qu es cuidadoso con su horario.

2.Auto-regulacin

Tener la capacidad de controlar sus impulsos y canalizarlos con buenos propsitos

Su grupo sufre un tropiezo durante una presentacin importante. En una silla o mirar con enojo a todo el mundo, se toma el tiempo lugar de patear

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para evaluar la situacin. Usted reconoce el fracaso, considera sus posibles causas, a continuacin llama a su equipo a una reunin, expone sus sentimientos y trabajan juntos para aprender de los errores. 3.Motivacin Estar motivado por un impulso no por las recompensas externas interno al logro, Usted busca desafos encanta aprender y se enorgullece por un trabajo bien explora constantemente nuevos y mejores enfoques para su trabajo. CAPACIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS DEMS Habilidad 4.Empata Definicin Tener en cuenta los de los dems al tomar decisiones Ejemplo Usted asigna un subordinado directo a dejando a los dems decepcionados. Usted toma en cuenta los sentimientos de los no hecho. Tambin creativos, le

sentimientos un cotizado proyecto,

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escogidos y encuentra la manera de tratar a todos de forma equitativa en el largo plazo. 5.Habilidadessociales Entenderse dems, Est convencido de que empresa radica en internet. Usted encuentra personas que piensan igual y usa sus habilidades sociales para armar de apoyo que trasciende las funciones y niveles de la empresa. Puede utilizar este equipo para crear el prototipo de un innovador sitio Web corporativo, y recluta a personas de la empresa para representar a su empresa en una importante convencin de la industria de internet. diferentes unidades de una comunidad virtual bien con los el futuro de su inspirarlos a cooperar y moverlos en la direccin que usted desea

Actividad: Evale su inteligencia emocional

Cun bien lo describe la siguiente declaracin?

Tengo experiencia en la formacin y liderazgo de equipos.

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No me describe en absoluto Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades sociales, tales como: construir relaciones, encontrar un terreno comn con la gente y dirigir equipos. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran terreno comn con todo tipo de personas, son convincentes, y son expertas en gestionar de equipos.

Me describe perfectamente ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran terreno comn con todo tipo de personas, son convincentes, y son expertas en gestionar de equipos.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Tengo la habilidad de encontrar cosas en comn con los dems.

No me describe en absoluto

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Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades sociales, tales como: construir de relaciones, encontrar cosas en comn con la gente y gestionar equipos. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus en este mbito. capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms

Me describe un poco ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran terreno comn con todo tipo de equipos. personas, son convincentes, y son expertas en gestionar de

Me describe perfectamente ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran terreno comn con todo tipo de personas, son convincentes, y son expertas en gestionar de equipos.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Estoy seguro de m mismo.

No me describe en absoluto

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Tal vez usted quiera utilizar ms tiempo concentrndose en sus habilidades de autoconciencia, tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones, entender de manera realista sus fortalezas y limitaciones, y aceptar los fracasos cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga usted tal vez quiera concentrarse ms en esta rea. estas cosas. Pero si quiere balancear sus capacidades de IE,

Me describe un poco sta es una caracterstica de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: estn seguras de s mismas, tienen la capacidad de evaluarse a s mismos de forma realista, de entender sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y a veces hacen autocrtica con sentido del humor.

Me describe perfectamente sta es una caracterstica de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: estn seguras de s mismas, tienen la capacidad de evaluarse a s mismos de forma realista, de entender sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y a veces hacen autocrtica con sentido del humor.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Tengo experiencia en entrenar y retener a personas con talento.

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No me describe en absoluto Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de empata, como por ejemplo: ser ms sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser ms abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y tnicas. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco sta es una cualidad de una persona con empata. Las caractersticas: son sensibles a los sentimientos y emociones, estn abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.

personas con empata poseen algunas de las siguientes

Me describe perfectamente sta es una cualidad de una persona con empata. Las personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y emociones, estn abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Estoy en control de mis sentimientos e impulsos.

No me describe en absoluto

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Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de autorregulacin, tales como: controlar sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser ms abierto a la ambigedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Usted tiene caractersticas de autorregulacin. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente abiertas al cambio. de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn

Me describe perfectamente Usted tiene caractersticas de autorregulacin. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn abiertas al cambio.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Siempre trato de mejorar.

No me describe en absoluto

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Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de motivacin, tales como: la bsqueda de ms pasin en su trabajo, la consecucin de objetivos con ms energa y persistencia; asumir ms retos y ser optimista, incluso ante el fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere concentrarse ms en este mbito. equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee

Me describe un poco Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.

Me describe perfectamente Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Yo s cundo pedir ayuda.

No me describe en absoluto

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Tal vez usted quiera utilizar mas tiempo concentrndose en sus habilidades de autoconocimiento. Tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones, entender realistamente sus fortalezas y limitaciones y aceptar los fracasos cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas. Pero, si quiere balancear sus en esta rea. capacidades de IE, usted tal vez quiera concentrarse ms

Me describe un poco Esto es caracterstico de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: son seguros de s mismos, tienen una capacidad de evaluar de manera realista sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, hacen autocrtica con humor.

Me describe perfectamente Esto es caracterstico de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: son seguros de s mismos, tienen una capacidad de evaluar de manera realista sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, hacen autocrtica con humor.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Soy sensible a las diferencias culturales.

No me describe en absoluto

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Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de empata, como por ejemplo: ser ms sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser ms abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y tnicas. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Esto es caracterstico de una persona con empata. Las personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y las emociones de las personas, estn abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.

Me describe perfectamente Esto es caracterstico de una persona con empata. Las personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y las emociones de las personas, estn abiertos a diferentes tnicas. puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Tengo una fuerte tendencia al logro.

No me describe en absoluto

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Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de motivacin, tales como: la bsqueda de ms pasin en su trabajo, la consecucin de objetivos con ms energa y persistencia; asumir ms retos y ser optimista, incluso ante el fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere concentrarse ms en este mbito. equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee

Me describe un poco Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.

Me describe perfectamente Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Yo soy digno de confianza.

No me describe en absoluto

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Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de autorregulacin, tales como: ser capaz de controlar sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser ms abierto a la ambigedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Esto es caracterstico de las personas autorreguladas. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente abiertas al cambio. de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn

Me describe perfectamente Esto es caracterstico de las personas autorreguladas. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn abiertas al cambio.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Conozco mis fortalezas y limitaciones.

No me describe en absoluto

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Tal vez usted quiera dedicar mas tiempo concentrndose en sus habilidades de autoconocimiento, tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones y entender de manera realista sus fortalezas y limitaciones, y aceptar los fracasos cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas. Pero, si quiere balancear sus en esta rea. capacidades de IE, usted tal vez quiera concentrarse ms

Me describe un poco Esto es caracterstico de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: son seguros de s mismos, tienen la capacidad de evaluar de manera realista sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces hacen autocrtica con humor.

Me describe perfectamente Esto es caracterstico de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: son seguros de s mismos, tienen la capacidad de evaluar de manera realista sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces hacen autocrtica con humor.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin?

Yo suspendo el juicio y prefiero buscar informacin.

No me describe en absoluto

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Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de autorregulacin, tales como: controlar sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser ms abierto a la ambigedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Esto es caracterstico de las personas autorreguladas. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente abiertas al cambio. de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn

Me describe perfectamente Esto es caracterstico de las personas autorreguladas. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn abiertas al cambio.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Soy optimista, incluso ante el fracaso.

No me describe en absoluto

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Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de motivacin, tales como: la bsqueda de ms pasin en su trabajo, la consecucin de objetivos con ms energa y persistencia; asumir ms retos y ser optimista, incluso ante el fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere concentrarse ms en este mbito. equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee

Me describe un poco Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.

Me describe perfectamente Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Me gusta la colaboracin.

No me describe en absoluto

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Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades sociales, tales como: construccin de relaciones, encontrar cosas en comn con la gente y los equipos de gestin. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus en este mbito. capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms

Me describe un poco ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente hbiles poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran cosas en comn con todo tipo de personas, son convincentes y son expertas en gestionar equipos.

Me describe perfectamente ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente hbiles poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran cosas en comn con todo tipo de personas, son convincentes y son expertas en gestionar equipos.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Intuitivamente s cmo se siente la gente.

No me describe en absoluto

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Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de empata, como por ejemplo: ser ms sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser ms abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y tnicas. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco sta es una cualidad de una persona con empata. Las personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y comprenden las diferencias culturales y tnicas. emociones, estn abiertas a diferentes puntos de vista y

Me describe perfectamente sta es una cualidad de una persona con empata. Las personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y emociones, estn abiertas a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.

Fortalezca su inteligencia emocional


Es posible fortalecer su inteligencia emocional. Sin embargo, los expertos no aconsejan la utilizacin de los programas tradicionales de formacin ejecutiva para hacerlo. En su lugar, recomendamos que haga lo siguiente:
z

Recopile las opiniones de sus colegas para arrojar luz sobre cul de sus habilidades de IE necesitan mejorar ms. Practique nuevos comportamientos de IE con la mayor frecuencia posible, por ejemplo, recuerde que debe expresar la ira o la frustracin de formas nuevas y ms

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productivas (como dar una caminata a paso ligero) que en el pasado.


z

Haga un compromiso personal para el desarrollo de su IE.

Al igual que otras formas de desarrollo profesional, la mejora de IE requiere esfuerzo, tiempo y paciencia. Sin embargo, la inversin le dar grandes dividendos. Una empresa trabajaron para desarrollar su IE, sus ingresos anuales crecieron en un 20%. global de alimentos y bebidas descubri esto de primera mano: cuando los ejecutivos

Evidentemente, el fortalecimiento de la IE puede ayudarle a convertirse en un ejecutivo ms eficaz y afectar directamente los resultados de su empresa.

Lidiar con las emociones nuevas


Tome nota de los sentimientos
Y si usted es como muchas personas de negocios, puede sentirse renuente a reconocer o hablar de estas emociones. Despus de todo, el lugar de trabajo debe regirse por la lgica y la verdad? Pero si usted entiende que sus sentimientos son perfectamente normales, usted tendr menos probabilidad de verse sorprendido por ellos. Tambin puede prepararse para manejar mejor los desafos emocionales y las tensiones que acompaan a la transicin hacia un cargo ejecutivo. racionalidad, no por los sentimientos,

Las emociones estresantes de la transformacin


Idea clave Es esperable que experimente una o ms de las siguientes emociones a medida que hace la transicin de colaborador individual a ejecutivo:
z

Frustracin, especialmente si usted sospecha que sus respuestas a las nuevas demandas no estn funcionando Ansiedad por el desempeo, o miedo al fracaso de dominio, y de todas las otras fuentes de satisfaccin que tuvo como colaborador individual De prdida a medida que se despide de la identidad que conoce, de su sensacin

z z

Humildad al descubrir que usted puede no estar tan preparado para su nuevo

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papel como pensaba


z

Aislamiento, una sensacin de estar atrapado entre dos identidades

Por lo general, los nuevos ejecutivos tienen menor tolerancia a la ansiedad por su

desempeo, o miedo al fracaso. Por qu? Muchos ejecutivos tienen un largo historial de

alto desempeo en su papel como colaboradores individuales. Por lo tanto les resulta especialmente difcil imaginarse hacer frente a los sentimientos de vergenza y culpa y habilidades para tratar con emociones desconocidas. El primer paso para hacer frente a estas emociones es darse cuenta de que son normales. Muchos ejecutivos experimentan estos sentimientos al realizar la transicin a su nuevo papel. El segundo es darse cuenta de que disminuir naturalmente con el tiempo a medida que adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para asociado con estas emociones. Los desafos emocionales de convertirse en un ejecutivo son tan formidables como los retos prcticos. Para qu tipos de estrs necesitan usted prepararse? sobresalir en su nueva posicin. Y la tercera es tomar medidas para aliviar el estrs que saben que a menudo acompaan el fracaso. Adems, suelen carecer de experiencia

Tensin del rol


Sabe usted lo difcil que es ser jefe, cuando uno est tan fuera de control? Un nuevo ejecutivo La tensin del rol es un sentimiento comn que experimentan muchos de los nuevos conflictos fraguados en el puesto ejecutivo. Los ejecutivos descubren que:
z

ejecutivos. Es una forma de estrs que se deriva de la sobrecarga, la ambigedad y los

a los recursos limitados.


z

Tienen demasiado trabajo por hacer, frente a la falta de tiempo y de informacin y Tienen responsabilidades en conflicto, tales como aumentar los ingresos y al Tienen que responder a demasiadas personas, (superiores, clientes, subordinados directos, pares) todos los cuales hacen que los ejecutivos se sientan exigidos desde mltiples direcciones. mismo tiempo mantener los costos bajos.

La mayora de los ejecutivos aprenden a lidiar con:


z

momentos de tranquilidad, por ejemplo, o al estructurar su da con un espacio para trabajar sin ser molestado.

El ritmo rpido y las interrupciones constantes que definen su trabajo al encontrar

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cada momento del da y que sus decisiones requieran compromisos entre intereses contrapuestos.
z

La imperfeccin, el hecho de que no puedan planificar cuidadosamente y controlar

Su falta de conocimiento, ya que no pueden ser expertos en las muchas cuestiones a que se enfrentan cada da. Aprendern a depender de otros que son expertos y a confiar en sus decisiones.

Resolviendo los problemas que parecen no tener fin


Sentirse resolviendo problemas que parecen no tener fin es otro sentimiento comn que experimentan los nuevos ejecutivos. Esta fuente de tensin proviene de la realidad constantemente. Los subordinados directos tienden a llevar sus problemas y frustraciones ms espinosos a sus jefes (y esperan que l o ella los resuelvan). Los nuevos ejecutivos pueden sentirse abrumados por el foco obcecado de los subordinados directos en los problemas y las deficiencias del departamento o grupo, y se desaniman porque la mayora de estos problemas no tienen soluciones sencillas. inesperada de ser un ejecutivo, de tener que enfrentar y resolver problemas difciles

Adems, los ejecutivos pueden descubrir que algunos de sus subordinados directos tal vez no sean tan motivados o competentes como ellos mismos cuando eran constituir una fuente nica de negatividad. Porque:
z

colaboradores individuales. De hecho, lidiar con los "empleados problema" puede

Gestionar a los empleados de bajo desempeo genera emociones negativas, como miedo, ansiedad, frustracin e ira para ambas partes. Los ejecutivos primerizos tienden a tener historiales de alto desempeo, por lo tanto les resulta difcil tolerar la incompetencia en los dems.

frustrantes de la gestin. Ellos aprenden a:


z

A los nuevos ejecutivos finalmente les resulta ms fcil soportar estos aspectos

Trazar lmites en torno a qu tipo de problemas asumirn (es decir, hacer coaching a los subordinados directos sobre la forma de resolver ms problemas por su cuenta).

Resistirse a la tentacin de clasificar como empleados problema a todos los subordinados directos que acuden con problemas.

Nota: Si usted est pasando demasiado tiempo resolviendo los problemas de sus subordinados directos, aprenda a ayudar a sus empleados a resolver sus propios problemas.

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Aislamiento
A menudo, cuando las personas pasan por una transicin de carrera, experimentan una de interactuar con los dems y tener mucho contacto humano como colaboradores individuales. En cambio, la funcin ejecutiva a veces puede ser solitaria. Eso es as porque:
z

sensacin de aislamiento. La mayora de los ejecutivos son seres sociales. Ellos disfrutan

En cualquier transicin de carrera, la gente se encuentra sin un grupo claro que permita identificar los valores y las normas adecuadas. Los nuevos supervisores todava no "saben cmo son las cosas", la sabidura sobre sus puestos de trabajo slo llegar con la experiencia. A veces, los ejecutivos deben tomar decisiones impopulares entre los subordinados directos. Como resultado, ellos sienten desconfianza, resentimiento y rechazo de sus subordinados directos.

Los subordinados directos que solan ser compaeros de un ejecutivo ahora parecen evitar el contacto social casual con l o ella.

Para superar la sensacin de aislamiento, busque apoyo y compaa de otras personas (amigos y antiguos compaeros de trabajo) en toda la organizacin. Muchos de los nuevos ejecutivos se sienten renuentes a recurrir a estas relaciones al principio de su mandato, porque temen que estas personas los vean como dbiles o incapaces. Sin embargo, estos individuos pueden ofrecer un apoyo inestimable, justo cuando un nuevo lder ms lo necesita.

La carga del liderazgo


Tener tanta autoridad y responsabilidad puede ser desconcertante para un nuevo ejecutivo. Y el liderazgo contiene tres dimensiones que pueden resultar especialmente estresantes para los ejecutivos inexpertos:
z

La gestin del riesgo. Las apuestas son ms altas para un ejecutivo que para un colaborador individual. Los ejecutivos deben tomar decisiones importantes en condiciones imperfectas. Esto les obliga a fomentar la confianza, tener una voluntad fuerte y la capacidad de sentirse cmodos ejerciendo el poder y la influencia; y que de vez en cuando acepten el aprendizaje de una mala decisin. Al admitir honestamente los errores, las decisiones imperfectas y las limitaciones, muchos lderes se sorprenden al descubrir que su poder no ha disminuido en lo absoluto. De hecho, su honestidad ayuda a los subordinados directos a verlos como seres humanos reales y por lo tanto ms accesibles y crebles.

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Ser un modelo a seguir. Muchos ejecutivos principiantes pronto se dan cuenta de que sus acciones tienen consecuencias duraderas para la gente que los rodea. En particular, se enteran de que ellos necesitan manejar sus emociones, mostrar entusiasmo y optimismo y transmitir un sentido de madurez y profesionalismo. Tambin descubren que sus subordinados directos recurren a ellos en busca de pistas sobre cmo comportarse, especialmente en momentos de estrs. As, los ejecutivos deben aprender a parecer calmados en los tiempos difciles.

Tener poder sobre la vida de otras personas. Al influir en el trabajo y la vida de otros, los ejecutivos se enfrentan a dos desafos particularmente difciles:(1) la adopcin de medidas disciplinarias, como el despido de un empleado, y (2) balancear los intereses individuales y del grupo. Despedir a alguien puede ser muy incmodo y perturbador, especialmente cuando un ejecutivo se preocupa por la persona y conoce el impacto que tendr para l o ella la prdida del trabajo. Muchos ejecutivos toman el fracaso de un subordinado directo (o, en otros casos, la decisin voluntaria de un empleado de cambiarse a otra empresa) como un fracaso personal.

Como ejecutivo, usted tiene que examinar su propio papel en el fracaso de

desempeo de un subordinado directo debido a que usted pudo haber sido parte del problema. Si es as, encuentre la manera de evitar conductas problemticas en el futuro.

Alivie la tensin
A la luz de las muchas tensiones y emociones asociadas tanto con la transicin a la funcin ejecutiva como con las presiones inherentes al trabajo, qu puede usted, un nuevo ejecutivo, hacer para no "agotarse" en el proceso? Un paso til es saber de antemano qu tensiones y emociones encontrar. Otra es la de tomar medidas para aliviar el estrs. He aqu algunas ideas adicionales:
z

No descuide su vida personal. Alejarse de su familia y amigos slo puede empeorar su sensacin de aislamiento. De hecho, muchos ejecutivos encuentran que un cnyuge, una relacin de pareja, un pariente respetado o un amigo cercano pueden proporcionar un gran apoyo emocional durante esta desafiante transicin de carrera.

Obtenga suficiente tiempo libre y relajacin. Si es necesario, debe esforzarse por

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tomar peridicamente un da o incluso un medio da de descanso. Durante su tiempo libre, trate de no pensar en el trabajo. En su lugar, participe en cualquier actividad que le resulte ms rejuvenecedora, como leer una novela, dar un largo
z

Hable acerca de sus preocupaciones con amigos que lo apoyen. Personas tanto dentro como fuera de su organizacin, con las que tiene una amistad cercana, pueden proporcionar apoyo emocional fundamental. Hable con ellos acerca de lo que est pasando. Incluso si ellos no hacen ms que escuchar, usted seguramente se sentir mejor despus de expresar abiertamente sus inquietudes.

paseo o practicar su deporte favorito.

Cuide su salud. Si usted experimenta problemas fsicos como resultado del estrs laboral, aproveche todas las oportunidades para relajarse. Si est acostumbrado a hacer ejercicio con regularidad, tome tiempo para apegarse a su rgimen. Muchas personas encuentran que basta con una caminata de 20 minutos o correr para aclarar su cabeza y renovar su energa. Tal vez lo ms importante, trate de dormir lo suficiente. Es sabido que la fatiga hace que un problema menor parezca mucho ms grave de lo que realmente es.

Mantenga su trabajo en la perspectiva correcta. Cuando su rol ejecutivo parece estar cerca de abrumarle, dse un momento para reevaluar sus valores y compromisos personales y profesionales. Pregntese: "Qu es lo ms importante

para m?", "lo que realmente cuenta en la vida?". Y recuerde: ningn trabajo o

carrera no importa lo excitante, estimulante o financieramente rentable que sea

vale su sanidad mental, su salud fsica o su compromiso con la familia o amigos. Todos los consejos anteriores pueden ayudar a aliviar la tensin que siente como ejecutivo. Pero quizs el consejo ms importante a tener en cuenta es: sea paciente con usted mismo. Sepa que, con el tiempo, su capacidad para hacer frente a las presiones de la gestin va a mejorar. A medida que se familiarice con su trabajo y todas sus tensiones inherentes, usted descubrir los recursos internos que usted no saba que tena.

Cosechar los beneficios


Sentirse realizado
Convertirse en un ejecutivo eficaz le permite satisfacer algunas necesidades importantes psicolgicas.
z

Logro. Usted ya sabe que tiene una necesidad de logro. De lo contrario, probablemente no se habra destacado como un colaborador individual. Tampoco habra sido posible asumir la

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difcil tarea de ejecutivo. El rol ejecutivo le da la oportunidad de obtener logros de nuevas formas:
{ { { z

Conocer y dominar nuevas habilidades Hacer trabajos importantes en nuevas y desafiantes formas Apoyar a la visin y la misin de su empresa de maneras nuevas

Influencia. Ser un ejecutivo tiene que ver con ejercer influencia. En el lugar de trabajo, influir en los dems para lograr objetivos comunes puede ser muy satisfactorio. Como ejecutivo, desarrolle redes de relaciones con las diferentes personas en quienes usted depende para hacer las cosas. Con el tiempo llegar a saber qu es lo ms importante para cada uno de estos individuos, cmo los puede ayudar mejor a alcanzar sus metas y la mejor manera de que ellos le ayuden a usted. Usted Intercambia informacin y otros recursos en formas beneficiosas y constructivas.

Afiliacin. Muchos ejecutivos tienen una necesidad de afiliacin, de ser parte y contribuir a algo ms grande que ellos mismos. Nuestras conexiones con otras personas pueden satisfacer profundamente nuestra necesidad de afiliacin, y nuestros trabajos a menudo nos ayudan a satisfacer esta necesidad profunda. El trabajo nos ofrece numerosas oportunidades de colaborar con otros para lograr objetivos comunes que trascienden nuestros propios objetivos personales.

Desarrollo y crecimiento
La diferencia clave entre los ejecutivos excepcionales y los comunes es que los ejecutivos excepcionales motivan, desarrollan, y dirigen a las personas aun cuando deben impulsar el negocio. Un nuevo ejecutivo

A medida que vaya encontrando tipos de desafos y responsabilidades completamente nuevos, usted descubre que tiene la fuerza y los recursos para enfrentarlos.

Por ejemplo, algunos ejecutivos primerizos terminan enterndose de que tienen un don para dirigir e inspirar a otros. Otros descubren que son especialmente talentosos para descubrir las motivaciones y los valores de los dems.

Cada vez que usted hace que ocurra algo como ejecutivo, ya sea al configurar la cultura de su grupo en forma positiva, ayudar a alguien en una nueva tarea o reunir un equipo de primera clase, usted ampla sus capacidades. Usted se convierte en un lder ms

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adiestrado, con experiencia y confianza, y tiene una aguda conciencia de sus propias fortalezas y reas por mejorar. No slo aprende ms sobre s mismo a medida que avanza en su papel; tambin aprende ms sobre la vida organizacional en general, incluyendo:
z z z

Como funciona realmente la influencia Qu hace que un equipo sea ms eficaz que otro Cmo las estrategias y las actividades de su propio grupo pueden apoyar (o dificultar) los objetivos de toda la organizacin Cmo ayudar a la gente a encontrar sentido en su trabajo Lo que se necesita para desencadenar la creatividad y el espritu innovador de un grupo

z z

Colabore
Cuando empec a intercambiar ideas con la gente de mi grupo, algo sucedi: mientras ms analizbamos mutuamente nuestras ideas, mejor era el resultado final. Un nuevo ejecutivo El supuesto habitual de que usted puede lograr ms solo que con los dems es realmente cuestionable. La realidad de la vida organizacional sugiere que usted logra ms al ayudar a otros a tener xito y al trabajar con ellos hacia una meta compartida. En el lugar de trabajo, las buenas ideas tienen ms impacto cuando las personas

trabajan juntas para convertirlas en productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y apoyen la misin de la organizacin.

Como ejecutivo, puede jugar un papel central en ese proceso de colaboracin al:
z z

Desarrollar un equipo de primera clase Utilizar su influencia para cultivar un compromiso y un espritu de cooperacin entre sus compaeros, sus supervisores, sus subordinados y los participantes clave

fuera de su empresa, tales como proveedores, clientes y organizaciones asociadas


z z

Ganar la lealtad de sus subordinados ' Ayudar a otros a tener xito

Preguntas frecuentes
En qu consiste realmente la transformacin en un buen ejecutivo?

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Convertirse en un ejecutivo significa comprender las diferencias entre los mitos y las realidades de la gestin. La mayora de los ejecutivos se concentran en su autoridad formal de los derechos y privilegios asociados a obtener un ascender ms alto. Pero pronto descubren que tienen nuevos derechos, obligaciones e interdependencias. influencia en el trabajo con y a travs de otros es ms productiva que la simple autoridad. Los nuevos ejecutivos tienen dos conjuntos de responsabilidades: la gestin de su equipo, y la gestin del contexto en el que funciona el equipo. Esto implica la gestin de las relaciones de su equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la que fije para su equipo sea la adecuada. Cules son algunas reas de dificultad que un nuevo ejecutivo puede experimentar en su primer ao? Muchos de los nuevos ejecutivos encuentran la delegacin particularmente difcil. Se trata de un conjunto complicado de decisiones basadas en los juicios que los ejecutivos deben aprender a hacer basados en su experiencia en el trabajo. Otra dificultad que suelen enfrentar los nuevos ejecutivos es el abandono de la funcin del hacedor y la adopcin del papel de quien fija la agenda. Por ltimo, puede ser difcil aprender a manejar a su equipo como un todo y a sus miembros individuales a la vez. Qu tipo de emociones experimentan los nuevos ejecutivos? Muchos de los nuevos ejecutivos entran en su rol esperando sentirse libres, inteligentes y teniendo el control. Sin embargo, se sorprenden al verse inicialmente restringidos, no tan inteligentes y fuera de control. La competencia tcnica que tanto les importaba cuando eran colaboradores individuales tiene poca importancia en su nuevo papel, por lo que se sienten fuera de su zona de comodidad. Con el tiempo, estos sentimientos comienzan a desvanecerse. organizacin, as como explorar el entorno competitivo para garantizar que la agenda Descubren que la autoridad oficial es en realidad una fuente limitada de poder. Su

Pueden los nuevos ejecutivos aprender a encontrar satisfaccin en su trabajo en nuevas formas?

S, definitivamente. Algunas de las cosas que ellos pensaban que no seran satisfactorias o agradables llegan a ser muy satisfactorias. Muchos ejecutivos se enteran de que realmente disfrutan haciendo coaching y viendo triunfar a otros, incluso ms que resolver problemas por su cuenta. No se trata tanto de aprender como de descubrir cosas nuevas sobre s mismo. Por supuesto, cuando los nuevos ejecutivos comienzan a dominar su rol, suelen sentir el tipo de satisfaccin que proviene de la adquisicin de nuevas habilidades.

Qu pueden aprender las organizaciones de las personas que estn pasando a un rol

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ejecutivo por primera vez? Los nuevos ejecutivos son como los antroplogos novatos. Absorben toda la informacin que parezca relevante para sus nuevas responsabilidades. As que pueden aportar una nueva perspectiva sobre las cosas y pueden hacer preguntas que realmente llegan a la esencia de las cuestiones clave. Tambin son muy sensibles a las seales confusas que una empresa puede dar, y su lectura de esas seales puede ayudar a su organizacin. Si la empresa se da cuenta de que los empleados estn malinterpretando sus mensajes y valores, puede hacer cambios constructivos.

Escenario
Parte 1
Parte 1 Suzanne fue recientemente ascendida a "jefa de corredores" de la mesa de transacciones saba que la transicin de corredor a jefa de los corredores sera un reto, pero nunca anticip que sera tan difcil. del sector de alta tecnologa en DrayCo, una empresa de servicios de inversin. Ella

nuevo procedimiento de anlisis de las transacciones poco despus de su ascenso, los otros jefes ignoraron sus sugerencias. Tras varios meses en su nuevo puesto, Suzanne siente que tiene poca influencia sobre sus pares y sus subordinados directos. Suzanne se pregunta cmo los otros jefes, Mitch, Karen, y Joel, lograron el apoyo mutuo y la obediencia de sus subordinados directos. Para conocer su secreto, ella comienza con sus subordinados directos y con ella. observando su comportamiento, incluyendo la forma en que interactan unos con otros,

Pens que tendra mucho ms poder en su puesto ejecutivo. Pero cuando propuso un

otros ejecutivos?

Cules son algunas estrategias de xito que Suzanne puede observar de

Mitch recolecta cuidadosamente datos recientes y otros valiosos recursos con el fin de contar con la informacin ms reciente en caso de necesidad. No es la mejor opcin. Los ejecutivos no ejercen influencia mediante el acaparamien

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de poder en la forma de recursos necesarios e informacin. En cambio, los ejecutivo influyentes comparten el poder. Ellos ofrecen libremente los recursos necesarios y l clientes cuya cooperacin necesitan para lograr sus objetivos. informacin a toda su red de influencia, pares, subordinados, supervisores e incluso

asistencia a los dems, es ms probable que despus reciban los recursos y el apoy otros. Y cuando reciben ayuda, es ms probable que alcancen sus metas. Cuando el ritmo es abrumador para sus subordinados directos, Karen toma medidas y asume ella las tareas ms exigentes que podran beneficiarse de su experiencia. No es la mejor opcin. Los ejecutivos verdaderamente influyentes rara vez realizan e mismos las tareas de sus subordinados directos. Ms bien, construyen su influencia mediante el desarrollo de las habilidades de sus subordinados directos. Cuanto ms xito tengan sus subordinados directos, el ejecutivo ser ms exitoso.

Al compartir el poder, los ejecutivos adquieren poder. Esto se debe a que al prestar

Los ejecutivos tambin deben fortalecen las relaciones con sus pares, supervisores, incluso personas fuera de su empresa (como clientes o proveedores clave). De hech de tareas."
z

los ejecutivos influyentes se ven como "formadores de personas", no como "hacedor

Joel asiste a un programa introductorio de formacin dirigido especficamente a la especialidad de Mitch, a fin de aprender ms acerca de una nueva rea. Opcin correcta. Al asistir a este programa, Joel aprende ms acerca de las prioridad preocupaciones cotidianas de Mitch, mejorando as su relacin con l. Las relacione slidas y el conocimiento mutuo de las necesidades y prioridades de los dems permiten a los ejecutivos ayudar a otros.

Por ejemplo, supongamos que Joel ayuda a Mitch en un periodo muy agitado al suministrarle informacin que tiene valor para Mitch. Mitch puede devolver el favor algn da apoyando un nuevo programa propuesto por Joel. Este intercambio inform de ayuda es la verdadera fuente de poder para los ejecutivos que tienen poca autori formal o ningn control sobre otros.

Parte 2

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Parte 2 Despus de observar a los otros jefes de transacciones, Suzanne comienza a utilizar algunas de sus tcnicas. Tambin mejora sus relaciones con ellos. Por ejemplo, conversa con frecuencia en el pasillo con ellos, sugiere que se junten a almorzar y les pide consejo. Pronto gana su apoyo para varias de sus iniciativas clave. Sin embargo, Suzanne est teniendo problemas para manejar a uno de sus subordinados directos. Chen, el corredor ms avezado en el grupo de Suzanne, se queja con frecuencia acerca de los problemas dentro del equipo y a veces hace caso omiso de las peticiones de Suzanne. A veces no se involucra plenamente en el trabajo por hacer. A pesar de su actitud negativa, Chen es un corredor de gran talento. Suzanne quiere mantenerlo en el grupo, pero ella no quiere que la actitud de Chen dae la moral del equipo.

Qu debera hacer Suzanne con respecto a Chen?


Dado que Chen parece insatisfecho y ausente, Suzanne debe llegar a la raz de su problema de actitud y ayudarlo a dejar atrs sus preocupaciones. Opcin correcta. Con Chen, Suzanne debe utilizar un estilo de coaching. El coaching proceso por el cual un ejecutivo ayuda a un subordinado directo a identificar y caso. monitorear los problemas de comportamiento, es el mejor enfoque de liderazgo en

Ser un buen ejecutivo tambin implica adaptar la forma en que dirige a su equipo y nivel de desarrollo profesional y compromiso con el trabajo de cada individuo.
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individuos que lo componen. Ajuste su enfoque para cada persona, dependiendo de

Ya que Chen tiene fortalezas diferentes que son cruciales para el desempeo general del equipo, Suzanne debera alentarle a identificar y aprovechar esas fortalezas. No es la mejor opcin. La actitud de Chen presenta un problema para el equipo, por que Suzanne debe utilizar el coaching para ayudarle a identificar y dejar atrs los comportamientos que estn causando preocupacin. Una vez que las razones de la actitud negativa de Chen se han abordado, Suzanne podra entonces utilizar otros estilos de liderazgo con l para potenciar sus fortalezas.

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Los ejecutivos habilidosos suelen utilizar diferentes estilos de liderazgo con el mism individuo, dependiendo de la situacin particular. Dado que Chen es un corredor talentoso, experimentado y necesita de retos para desempearse al mximo, Suzanne debera confiarle las responsabilidades ms fundamentales y ms toma de decisiones. No es la mejor opcin. Este estilo de liderazgo de delegacin es ms apropiado para miembros del equipo que estn en su mximo desempeo. La actitud negativa de C para ayudarle a identificar y dejar atrs los comportamientos que han causado preocupacin. es un problema para el equipo, por lo que Suzanne primero debe utilizar el coaching

Con los miembros novatos en su personal, Suzanne debe utilizar un estilo ms direc (con instrucciones y peticiones ms explcitas). Con miembros del equipo que carec de confianza, debe utilizar un estilo de apoyo (informes alentadores y directos para identificar y desarrollar sus puntos fuertes y poco a poco tomar ms riesgos).

Parte 3
Parte 3 La adopcin del estilo de liderazgo correcto con Chen ha dado sus frutos. la actitud de Chen ha mejorado, y est teniendo su mejor desempeo. Suzanne sabe que ha manejado esta situacin con habilidad. Sin embargo, Suzanne no est segura de cmo evaluar otros aspectos de su propio desempeo. Ella recuerda lo fcil que era evaluar su desempeo como clientes, ella saba que su desempeo era bueno. As de simple. Como ejecutiva, Suzanne ve pocas posibilidades de medir objetivamente su impacto global en DrayCo. Ella sabe que tiene cualidades valiosas que ofrecer. Por ejemplo, subordinados directos creen que el sentido del humor de Suzanne es vigorizante en los momentos de alta presin. Sin embargo, a tres meses de su evaluacin de desempeo, ella se pregunta cmo puede evaluar su capacidad actual como ejecutiva. corredora:Cuando sus operaciones burstiles ganaban mucho dinero para DrayCo y sus

Cmo podra Suzanne evaluar su desempeo?

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Observando si sus subordinados directos han comenzado a emular su uso del humor para subirse la moral entre ellos. Buena eleccin. Si los miembros del equipo de Suzanne tambin han comenzado a usar el humor d forma productiva, entonces Suzanne sabe que est teniendo un impacto y mejorand cultura del grupo. La configuracin de la cultura del equipo de un modo productivo una responsabilidad clave de un ejecutivo. Sin embargo, es difcil medirla objetivamente. Los ejecutivos deben basarse en la observacin aguda y en la familiaridad con los miembros de su equipo para evaluar su propio desempeo en e dimensin.

Pidiendo directamente a sus subordinados directos que compartan sus impresiones sobre su estilo de gestin y la calidad de su trabajo. Buena eleccin. Recopilar peridicamente las impresiones de los subordinados directos, as como de pares, jefes y clientes, puede ayudar a Suzanne a juzgar su impacto global en DrayC Despus de recabar ese feedback, Suzanne debe buscar patrones. Por ejemplo, pod descubrir que muchos subordinados directos, as como su supervisor, la perciben c demasiado indecisa. En este caso, podra trabajar para aumentar su autoestima y asertividad.

Sin embargo, Suzanne debe tener cuidado al interpretar el feedback que recibe. La c instancias de la feedback. Adems, no debe pedir constantemente crticas de sus subordinados directos, eso puede socavar su autoridad ante ellos.
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es identificar los patrones en lugar de sentirse obligada a responder a todas las

Observando si todas las personas con quienes trabaja ms estrechamente parecen estar siempre contentas y satisfechas por la calidad de su trabajo. No es una buena opcin. Uno de los retos ms difciles de la gestin es que usted no puede complacer a todo con quienes trabaja o interacta. Siempre habr alguien que est insatisfecho o mol con sus decisiones o acciones. Y siempre habr trabajo que quede por hacer. Si Suz evala su desempeo dependiendo de si le agrada a todo el mundo todo el tiempo,

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puede concluir que no est haciendo un buen trabajo, lo que podra no ser una evaluacin precisa de sus habilidades.

Conclusin
Conclusin A travs de sus observaciones, Suzanne ha comenzado a aprender que el verdadero poder proviene de la construccin y el cuidado de su red de influencia. Tambin se ha dado cuenta de que necesita adaptar su estilo de liderazgo a cada uno de los miembros de su equipo. Por ltimo, ha descubierto formas creativas para evaluar su desempeo general como jefa. En un principio, la transicin a un puesto ejecutivo puede parecer abrumadora. Los nuevos ejecutivos necesitan aprender habilidades completamente nuevas que son muy til saber que otros ejecutivos nuevos pasaron por un perodo de incertidumbre. Pero con el tiempo y la prctica, ellos adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones. diferentes de las que los hicieron exitosos como colaboradores individuales. Puede ser

Compruebe Sus conocimientos


Pregunta 1 Cul de los siguientes no es un mito comn sobre la gestin?
Los ejecutivos tienen mucho poder. No es la mejor opcin. La suposicin de que los ejecutivos tienen una gran cantidad poder es en realidad un mito comn sobre la gestin. Muchos nuevos ejecutivos tambin son vctimas de los mitos sobre las habilidades que necesitan los ejecutivos

sobre cmo se sienten acerca de sus puestos de trabajo y sobre cmo la capacitaci podra ser valiosa para ayudarles a dominar su nuevo papel. Tener fuerza interior, s entran en su nueva funcin agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior.
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embargo, no es un mito acerca de la gestin. La mayora de los lderes primerizos n

Los ejecutivos tienen mucha fuerza interior.

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Opcin correcta. Algunos ejecutivos de hecho pueden tener mucha fuerza interior, p la mayora de los lderes primerizos no entran en su nueva funcin agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior. Por el contrario, son vctimas de lo mitos sobre qu tipos de habilidades necesitan los ejecutivos, cunto poder y liberta tienen, cmo se sienten acerca de sus puestos de trabajo, y cmo la capacitacin po ser valiosa para ayudarles a dominar su nuevo papel.
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Los ejecutivos tienen una gran libertad. No es la mejor opcin. La suposicin de que los ejecutivos tienen una gran libertad realidad es un mito comn sobre la gestin. Muchos nuevos ejecutivos tambin son vctimas de los mitos sobre qu tipos de habilidades necesitan los ejecutivos, cmo para ayudarles a dominar su nuevo papel. Tener fuerza interior, sin embargo, no es funcin agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior. sienten acerca de sus puestos de trabajo, y de cmo la capacitacin podra ser valio mito acerca de la gestin. La mayora de los lderes primerizos no entran en su nuev

Pregunta 2 Cul de las siguientes afirmaciones sera evidencia de que usted ha tenido xito como ejecutivo?
Su grupo ha logrado su objetivo de aumentar las ventas en un porcentaje determinado este trimestre.

Opcin correcta. Bsicamente, la gestin significa hacer las cosas a travs de otras personas. As, los ejecutivos deben evaluar su xito midiendo lo bien que su grupo logra sus objetivos. Pero tambin deben preocuparse de otros factores, como cunt han ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus habilidades y cun fuerteme los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y estrategias de la empre Estos indicadores difieren notablemente de los utilizados para medir el xito de los colaboradores individuales.
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Usted personalmente he resuelto la mayora de las quejas de los clientes que llegan a su departamento. No es la mejor opcin. La capacidad de resolver personalmente los problemas que s subordinados directos puedan manejar mejor no es un indicador exacto del xito co

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ejecutivo. Por el contrario, la gestin significa hacer las cosas a travs de otras personas. As, los ejecutivos deben evaluar su xito midiendo cun bien su grupo lo sus objetivos. Pero tambin deben atender a otros factores, como cunto han ayuda su grupo han prestado apoyo a los objetivos y estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de los utilizados para medir el xito de los colaboradores individuales. Usted complet un difcil seminario de gestin y ya lleva un ao en el cargo. No es la mejor opcin. Participar en seminarios de capacitacin y mantenerse en un cargo no son los indicadores ms precisos de una gestin exitosa. Ms bien, la gest significa hacer las cosas a travs de otras personas. As, los ejecutivos deben evalua otros factores, como cunto han ayudado a sus subordinados directos a mejorar su habilidades y cun fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de lo utilizados para medir el xito de los colaboradores individuales. xito midiendo cun bien su grupo logra sus objetivos. Pero tambin deben atender sus subordinados directos a mejorar sus habilidades y cun fuertemente los logros

Pregunta 3 Cul es la fuente de poder ms importante de un ejecutivo?


Su autoridad formal No es la mejor opcin. La autoridad formal de una persona es en realidad una fuent poder mucho menos importante que su influencia personal. Los subordinados direc no siempre obedecen a su jefe y los ejecutivos no tienen ninguna autoridad formal sobre sus pares y supervisores, dos grupos cuyo apoyo todava necesitan para hace cosas. En lugar de confiar en la autoridad formal, los ejecutivos ejercen su influencia personal mediante el cultivo de redes de relaciones mutuamente beneficiosas con lo supervisores, pares, subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como los principales proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar los objetivos de los miembros de su red y cmo stos pueden contribuir a su objetivo. autoridad formal desempea un papel menor en estos intercambios de influencia.
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Sus calificaciones profesionales y educacionales No es la mejor opcin. Las calificaciones profesionales y educacionales de una perso

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son una fuente de poder menos importante que la influencia personal. En lugar de confiar en sus calificaciones para ejercer el poder, los ejecutivos ejercen su influenc
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personal mediante el cultivo de redes de relaciones mutuamente beneficiosas con lo supervisores, pares, subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como los principales proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar los objetivos de los miembros de su red y cmo stos pueden contribuir a sus objetivos Las calificaciones profesionales y educacionales juegan un papel poco importante en estos intercambios de influencia. Su influencia personal Opcin correcta. La influencia personal es una fuente de poder mucho ms importa que la autoridad formal y que las calificaciones profesionales y educacionales de un persona. Eso es as porque los subordinados directos no siempre obedecen a su jefe los ejecutivos no tienen ninguna autoridad formal sobre sus pares y supervisores, d grupos cuyo apoyo necesitan para hacer las cosas. En lugar de confiar en la autorida formal o las cualificaciones profesionales y educacionales, los ejecutivos ejercen su influencia personal mediante el cultivo de redes de relaciones mutuamente beneficio con los supervisores, pares, subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, c los principales proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar objetivos de los miembros de su red y cmo stos pueden contribuir a sus objetivos autoridad formal y las cualificaciones profesionales o educacionales juegan un pape poco importante en estos intercambios de influencia.

Pregunta 4 Cul de las siguientes es la motivacin ms realista para convertirse en un ejecutivo?


Usted tendr ms estatus, prestigio y reconocimiento por su contribucin al xito de su organizacin. No es la mejor opcin. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el r ejecutivo se mide por el estatus, prestigio y reconocimiento para ellos. Pero en reali una perspectiva ms realista de su nueva posicin asegurndose de que van en pos se mide por la eficacia y el xito de su grupo. Los ejecutivos primerizos pueden log

una carrera ejecutiva por la razn correcta: para ayudar a su organizacin a alcanza

objetivos en lugar de mejorar su propia imagen.

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Usted ayudar a su gente a sobresalir, a cumplir sus propios sueos y a obtener nuevas habilidades y confianza en s mismos. Opcin correcta. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el rol ejecutivo se mide en estatus, prestigio y reconocimiento para ellos. Pero en realidad mide por la eficacia y el xito de su grupo. Los ejecutivos primerizos pueden lograr perspectiva ms realista de su nueva posicin asegurndose de que van en pos de u

carrera ejecutiva por la razn correcta: para ayudar a su organizacin a alcanzar sus

objetivos en lugar de mejorar su propia imagen.


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Usted ser capaz de tomar decisiones ms rpidamente y por lo tanto ver de inmediato los resultados de sus acciones. No es la mejor opcin. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el r ejecutivo les permitir tomar decisiones ms rpidamente y ver los resultados de su acciones de inmediato. Por el contrario, ser un ejecutivo consiste realmente en aum ms realista en su nueva posicin asegurndose de que van en pos de una carrera en vez de acelerar la toma de decisiones. la eficacia y el xito de su grupo. Los lderes primerizos pueden lograr una perspect ejecutiva por la razn correcta: para ayudar a su organizacin a alcanzar sus objetiv

Pregunta 5 Cul es el mtodo ms productivo para dirigir a un miembro nuevo del equipo?
Trabajar con la persona de cerca y proporcionar feedback y orientacin permanentes. Opcin correcta. Un nuevo miembro del equipo necesita ms atencin y orientacin los miembros ms experimentados de su equipo. Tiene que prestar especial atenci la persona hasta que l o ella aprendan la rutina y se familiaricen ms con su trabajo
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Dejar que la persona aprenda a travs de sus errores No es la mejor opcin. Dejar que un nuevo miembro del equipo aprenda slo de sus errores no es suficiente para poner a esa persona a tono con el grupo. Un nuevo

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miembro del equipo necesita de feedback y orientacin continua. Tiene que prestar especial atencin a la persona hasta que l o ella aprendan la rutina y se familiarice con su trabajo. Hacer que la persona lea las textos de negocios, asista a sesiones de capacitacin y busque ayuda en la solucin de problemas

No es la mejor opcin. Dejar que un nuevo miembro del equipo obtenga conocimien slo a travs de la lectura de libros, asistiendo a capacitacin y pidiendo ayuda no e suficiente para llevar a esa persona hasta un ritmo productivo. Un nuevo miembro d equipo necesita de feedback y orientacin continua. Tiene que prestar especial aten a la persona hasta que l o ella aprendan la rutina y se familiarice ms con su trabaj

Pregunta 6 Verdadero o falso: Para tratar a sus subordinados equitativamente, usted debe tratarlos a todos por igual.
Verdadero No es la mejor opcin. Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de la mis directo para que tenga xito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de

manera. La equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a cada subordina distintas situaciones de sus subordinados directos. Cuando usted trata a las person

Por ejemplo, supongamos que una persona en su grupo responde a la alabanza con energa, un compromiso y una capacidad de innovacin inmensamente renovados. Usted podra tratarlo equitativamente, pero de manera diferente al hacer hincapi e

de manera diferente, en realidad est dndoles una oportunidad igual de tener xito

darle las gracias en persona al menos una vez a la semana por los recientes xitos q ha logrado, sin importar cun grandes o pequeos fueron esos xitos.
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Falso Opcin correcta. Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de la misma

manera. La equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a cada subordina directo para que tenga xito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de distintas situaciones de sus subordinados directos. Cuando usted trata a las person

Por ejemplo, supongamos que una persona en su grupo responde a la alabanza con

de manera diferente, en realidad est dndoles una oportunidad igual de tener xito

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energa, un compromiso y una capacidad de innovacin inmensamente renovados. Usted podra tratarlo equitativamente, pero de manera diferente al hacer hincapi e darle las gracias en persona al menos una vez a la semana por los recientes xitos q ha logrado, sin importar cun grandes o pequeos fueron esos xitos.

Pregunta 7

Cul de las siguientes opciones describe mejor lo que es un equipo?


Un equipo es un grupo de personas que trabajan conjuntamente en un proyecto

nico y definido; se disuelven o se reorganizan una vez concluido el proyecto, y reciben nuevas misiones basadas en las necesidades de la empresa.

No es la mejor opcin. Las caractersticas que hacen tan valiosos a los equipos son tener en comn un propsito, objetivos de desempeo y el enfoque de su misin, d que se sienten colectivamente responsables. Estas caractersticas los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo requiere una combinacin de cuando el trabajo depende en alto grado de la interdependencia entre los miembros grupo, o cuando su grupo se enfrenta a un reto importante, como revertir la cada d rentabilidad.
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conocimientos, experticia y perspectiva que no se puede encontrar en un solo indiv

Un equipo es un grupo de personas que tienen en comn un propsito, objetivos de desempeo y el enfoque de su misin, de los cuales se sienten a s mismos colectivamente responsables.

Opcin correcta. Estas caractersticas los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo requiere una combinacin de conocimientos, experticia y perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depe en alto grado de la interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su gru se enfrenta a un reto importante, como revertir la cada de la rentabilidad.
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Un equipo es un grupo de personas que dan mayor prioridad en su aprendizaje y desarrollo en comparacin con su desempeo actual, y que hacen hincapi en el apoyo mutuo sobre el enfrentamiento. No es la mejor opcin. Las caractersticas que hacen tan valiosos a los equipos son tener en comn un propsito, objetivos de desempeo y el enfoque de su misin, d que se sienten colectivamente responsables. Estas caractersticas los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo requiere una combinacin de

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conocimientos, experticia y perspectiva que no se puede encontrar en un solo indiv cuando el trabajo depende en alto grado de la interdependencia entre los miembros grupo, o cuando su grupo se enfrenta a un reto importante, como revertir la cada d rentabilidad.

Pregunta 8

Qu es el coaching?
Una sociedad en dos direcciones en que ambas partes comparten conocimientos y experiencia, a fin de maximizar el potencial del pupilo y ayudarle a alcanzar las metas acordadas Opcin correcta. Un rasgo distintivo clave del coaching es que se trata de una colaboracin en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar dispuestas y capaces de participar en ella de una manera centrada y estructurada. En un entorno negocios, el coaching consiste ms en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia s propios objetivos autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones person o de transmisin de valores, habilidades o actitudes con el fin de alcanzar sus propi objetivos.
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Una manera para que usted pueda transmitir los valores, las habilidades y actitudes deseados a un empleado a fin de que su desempeo o comportamiento apoye de manera ms fuerte a los objetivos y la agenda que usted tiene

No es la mejor opcin. En un entorno de negocios, el coaching consiste ms en ayud alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de transmisin de valores, habilidad actitudes con el fin de que usted alcance sus propios objetivos. Un rasgo distintivo c de coaching es que se trata de una colaboracin en ambas direcciones. Es decir, am partes deben estar dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y estructurada.
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Una manera para que los ejecutivos ayuden a los empleados para que aborden las cuestiones personales que hacen que sea difcil para ellos contribuir a los esfuerzos del equipo o perfeccionar sus propios resultados No es la mejor opcin. En un entorno de negocios, el coaching consiste ms en ayud alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de transmisin de valores, habilidad

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actitudes con el fin de que usted alcance sus propios objetivos. Un rasgo distintivo c del coaching es que se trata de una colaboracin en ambas direcciones. Es decir, am partes deben estar dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y estructurada.

Pregunta 9

Cul es la mejor manera de combatir la sensacin de estar abrumado cuando su equipo siempre parece llevarle a usted sus problemas?
Haga saber a los empleados que usted los apoya, que est comprometido con escuchar y resolver sus problemas cada vez que necesiten su ayuda No es la mejor opcin. Estar dispuesto a resolver todos los problemas de sus emple les impide desarrollar sus propias capacidades y autonoma. En su lugar, debera inc a los empleados a reforzar sus propias habilidades de resolucin de problemas y pe que vengan a usted slo con los problemas que no puedan resolver por s mismos. necesario encontrar un delicado equilibrio entre animar a los empleados para reforz sus capacidades de resolucin de problemas y trazar lmites en torno a qu tipo de problemas les ayudar a resolver.
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Aliente a los empleados para que fortalezcan sus propias habilidades de resolucin de problemas, y pdales que vengan a usted slo con los problemas que no pueden resolver por s mismos

Opcin correcta. Es necesario encontrar un delicado equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus capacidades de resolucin de problemas y trazar lmite torno a qu tipo de problemas les ayudar a resolver. Estar dispuesto a resolver tod los problemas de sus empleados les impide desarrollar sus propias capacidades y autonoma. En su lugar, debera incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de resolucin de problemas y pedir que vengan a usted slo con los problemas que no puedan resolver por s mismos. Negarse a ayudarles a resolver

ningn problema puede hacer que se sientan sin apoyo y abandonados.


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Tener una discusin franca de grupo sobre el papel de cada uno de los miembros del equipo. Explique que los empleados deben asumir la responsabilidad por resolver sus propios problemas No es la mejor opcin. Negarse a ayudarles a resolver ningn problema puede hace

se sientan sin apoyo y abandonados. En su lugar, es necesario encontrar un delicado

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equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus capacidades de resolucin problemas y trazar lmites en torno a qu tipo de problemas les ayudar a resolver. Usted debera incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de resoluci de problemas y pedir que vengan a usted slo con los problemas que no puedan resolver por s mismos.

Pregunta 10

Ser un ejecutivo eficaz proporciona oportunidades para satisfacer cul de estas necesidades?
Aprobacin de sus subordinados directos y el respeto de sus pares No es la mejor opcin. Los ejecutivos eficaces no esperan que el rol ejecutivo les granjee la aprobacin de todos sus subordinados directos. En cambio, muchos de e descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades (log moldear el desempeo y el comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y admirados (afiliacin).
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La seguridad laboral y un sendero de carrera bien definido No es la mejor opcin. Los ejecutivos eficaces no siempre esperan que su rol ejecut garantice la seguridad laboral y una carrera profesional bien definida. En cambio, muchos de ellos descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar nueva habilidades (logro), moldear el desempeo y el comportamiento de otros (influencia colaborar con colegas respetados y admirados (afiliacin).

Logro, influencia y afiliacin Opcin correcta. Muchos ejecutivos eficaces descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el desempeo y el comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y admirad (afiliacin). Por el contrario, los ejecutivos eficaces no siempre obtienen la aprobaci de todos sus subordinados directos ni necesariamente tienen una mayor seguridad laboral o una carrera ms claramente definida que otros profesionales.

Pasos

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Pasos para crear y cultivar su red

1. Identifique aquellos de quienes usted depende para hacer su trabajo. Pregntese:


{

De quin necesito cooperacin? De quin necesito obediencia? La oposicin de quien me impedira llevar a cabo mi trabajo?

2. Dibuje un mapa de estas dependencias. Elabore un diagrama que muestre cmo se relaciona o depende de otros en la organizacin. Asegrese de que su "mapa de dependencias" muestra las dependencias de primer orden y las de segundo orden.
Por ejemplo, usted puede depender no slo de su supervisora inmediata, sino tambin del jefe de sta.

Recuerde: Es mejor exagerar que subestimar el nmero de dependencias importantes para su red. Algunos ejecutivos que pudieron ser exitosos se vieron retrasados porque fueron sorprendidos por alguien cuya posicin y poder no haban previsto.

3. Piense en cmo percibe el mundo cada persona en su "mapa de las dependencias". Para cada persona en su mapa responda estas preguntas, si es posible:
{

Qu diferencias existen entre m y esta persona (en trminos de objetivos, valores, retos, presiones y estilos de trabajo)?

Cules son las fuerzas subyacentes que han creado esas diferencias? Qu fuentes de poder tengo en relacin con esta persona? Cules podran ser los supuestos, percepciones y sentimientos de esta persona acerca de mis decisiones y acciones?

4. Evale la calidad de su relacin con cada persona en su mapa de dependencias. Para cada persona en su mapa, responda este tipo de preguntas, si es posible:
{

Nos tenemos una confianza y credibilidad mutua?

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Nos percibimos el uno al otro como competentes? Nos percibimos el uno al otro como queriendo hacer lo correcto? Nos percibimos el uno al otro como capaces de hacer el trabajo?

Sus respuestas arrojan luz sobre cules son sus relaciones ms fuertes y cules necesitan trabajo.

5. Identifique los vacos crticos en sus relaciones. Dependiendo de sus respuestas a las preguntas en el paso 4, decida lo que es necesario para fortalecer ms las relaciones. sas son las conexiones con las personas cruciales para su xito, pero con los que an no tiene una relacin de alta calidad.

6. Trabaje para mejorar las relaciones esenciales pero dbiles. Conozca gente con quien usted necesita tener una relacin ms fuerte, tal vez a travs de:
{

Conversaciones de pasillo Almorzar con ellos Pedirles su consejo sobre algo Aprender ms acerca de su trabajo asistiendo a los programas de capacitacin orientados especficamente hacia ellos

Recuerde: El mejor momento para comenzar la construccin de estas relaciones es

antes de que realmente las necesite. De esta manera, estas conexiones estarn
establecidas cuando usted deba pedirles algo.

Pasos para el fortalecimiento de la inteligencia emocional

1. Obtener coaching, si es posible. Un asesor o compaero bien instruido en los componentes de la inteligencia emocional (IE) puede ayudar a identificar sus fortalezas y debilidades de IE. Elija a alguien para ayudarle en el diseo de nuevos comportamientos, y planee reunirse con l o ella regularmente para revisar su progreso y hacer los ajustes necesarios. 2. Rena informacin sobre sus habilidades de IE. Con la ayuda de su coach, recabe feedback de sus compaeros, el jefe y sus subordinados directos sobre sus fortalezas y debilidades de IE. Pregntele a los

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encuestados su opinin especfica sobre lo bien que est trabajando en cada componente de IE (por ejemplo, el autocontrol y la empata emocional). 3. Convierta el trabajo del da a da en un laboratorio de aprendizaje. Una vez que haya identificado las reas de IE que usted necesita para trabajar, busque oportunidades para practicar nuevas habilidades en el da a da laboral. Mantenga un ojo abierto a los patrones, por ejemplo, es ms comprensivo cuando las cosas estn tranquilas, pero aun as puede sintonizar con otros durante las crisis? Preprese para ser paciente y diligente. Mejorar su IE requiere repeticin y prctica en el trabajo, durante varios meses. Tambin se necesita valor: usted tiene que estar dispuesto a enfrentar algunos comentarios acerca de sus debilidades y experimentar con nuevas maneras de comportarse. Usted puede fallar a veces, de modo que preprese para volver a intentarlo si un nuevo comportamiento no funciona de la manera inicialmente prevista. 4. Examine de cerca las razones detrs de las recadas de comportamiento negativo y decida cmo prevenirlas en el futuro. Averige lo que desencaden el retorno a las viejas maneras de comportamiento improductivo (por ejemplo, tal vez al sentir la presin del tiempo interrumpi a alguien durante una reunin). Planee con anticipacin lo que va a hacer la prxima vez (por ejemplo, hacer una pausa por unos momentos la prxima vez que sienta la necesidad de interrumpir a alguien). 5. Realice seguimiento a su desempeo. Supongamos que su objetivo es aprender a entablar un dilogo con un empleado que hizo algo que le molest en vez de lanzarle un discurso airado. Durante varios meses, haga un seguimiento del nmero de veces que se dej llevar por la tentacin de regaar en vez de explorar los problemas exitosamente mediante el dilogo. Sea sincero! Observe si los incidentes de comportamiento indeseable estn disminuyendo o aumentando con el tiempo. Si la conducta problemtica es cada vez mayor, trabaje con su coach para volver al buen camino.

Consejos
Consejos para evaluar su progreso
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Pida feedback. Que los pares, jefes y subordinados directos sepan que usted quiere escuchar sus impresiones sobre su desempeo como ejecutivo. Asuma experiencias exigentes. Identifique y acepte los desafos que usted piensa que le darn el crecimiento y el desarrollo que le gustara lograr. Por ejemplo, estudie la forma de crear de redes ms all de su propio grupo.

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Identifique el impacto de su estilo de gestin. Recopile las opiniones de otros no ayuda a aclarar la causa y efecto y vincula sus intenciones con su impacto en los dems.

slo sobre lo que ha hecho, sino tambin sobre cmo lo ha hecho. Este feedback le

Observe a sus pares. Usted aprende ms de sus pares que de nadie ms. Observe a otros ejecutivos e identifique el ms eficaz entre ellos. Pregntese qu atributos y habilidades personales los hacen eficaces.

Imite los mejores atributos y habilidades de sus pares. Utilice la informacin que ha adquirido a travs de la observacin para modificar su comportamiento profesional.

Est abierto a pedir ayuda. Encuentre a alguien que pueda ayudarle a averiguar si usted est recibiendo el tipo adecuado de feedback.

Consejos para influir en otros


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Identifique aliados potenciales. Vea a todos de quienes usted depende como estilo o actitud.

aliados potenciales, incluso si l o ella a primera vista parece ser muy diferente en
z

Establezca alianzas de beneficio mutuo. Averige lo que tiene que ofrecer a sus aliados actuales y potenciales. Determine lo que le pueden ofrecer sus aliados. Ayude a las personas tanto como sea posible.

las alianzas de trabajo requieren un esfuerzo y atencin continuos. Son mucho con el tiempo, usted construye una base de confianza y cooperacin.
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Piense en trminos de construir relaciones a largo plazo. Como cualquier relacin,

ms que una cuestin de un solo da! Al participar en una serie de intercambios, Evite depender de su autoridad formal. En su lugar, siempre que sea posible, Reparta el poder; no lo acumule. Obsrvese a s mismo peridicamente para ver si usted est acaparando poder en vez de intercambiar los recursos e informacin necesarios de una manera equilibrada con sus aliados.
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confe en su propia experiencia como su principal fuente de energa.

Reconozca la interdependencia. Sea consciente de las dependencias mutuas, no slo de lo que necesita de los dems o de lo que otros necesitan de usted. Use su poder e influencia para alcanzar fines que no sean totalmente egostas.

Vea sus aliados como socios. Al ver a las personas como socios, usted: (1) Valora las diferentes perspectivas y los talentos que aportan, (2) llama su atencin sobre los problemas de la relacin y lucha duro por evitar que se cometan errores, (3) es honesto en hacerles saber cmo trabajan ambos y (4) consideran el bienestar de su empresa como su mxima prioridad.

Consejos para introducir nuevas polticas y prcticas

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Evite la tentacin de presionar por cambios demasiado rpidos. En lugar de actuar impulsivamente, introduzca nuevas polticas y prcticas tan lentamente como sea posible, y slo despus de haber evaluado la situacin de su grupo.

opiniones e ideas de la gente.


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Tome tiempo para evaluar su situacin. Sintese y escuche las preocupaciones, Muestre que est reflexionando antes de hablar. Cuando la gente pregunte por su opinin, resista la tentacin de responder de inmediato. Mejor dse un momento para revisar las alternativas, y para demostrar que lo est haciendo.

Investigue el marco poltico de su situacin. Averige quin habla con quin, la mejor manera de conocer el tramado de influencias y de descubrir quin sabe cmo funcionan las cosas y cmo hacer que las cosas se hagan.

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Haga ms preguntas. Pngase en el lugar de las otras personas. En lugar de utilizarse a s mismo como un modelo para predecir cmo otros pueden interpretar o responder a las nuevas formas de hacer las cosas, aprenda a comprender los puntos de vista de otros.

frente a los retos de negocios mientras que pensar con el corazn le ayuda a hacer los negocios.

Piense con la cabeza y con su corazn. Pensar con la cabeza le ayuda a hacer

frente a los desafos con personas. Recuerde: los retos de la gente son los retos de

Consejos para aprovechar recursos en su primer ao


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Conozca sus principales recursos. Recuerde, usted tiene tres grandes recursos a su disposicin: (1) sus experiencias profesionales anteriores, (2) la gente que conoce y (3) su formacin acadmica.

Utilice a los supervisores anteriores como modelo a seguir. Piense en las personas que usted supervisa. Cules son sus fortalezas y debilidades? Cules de sus para tomar decisiones? atributos podra emular al desarrollar su propio estilo de gestin y sus habilidades

Use a los supervisores anteriores como asesores. Si es posible, est en contacto con estas personas, y pdales consejo. Pida a su supervisor actual que sea su coach. Si su jefe actual tiene la reputacin de ser un desarrollador habilidoso de personas, llmelo o llmela para que lo asesore en su proceso de transicin.

Mantngase en contacto con sus pares anteriores y actuales. Renase con estas personas tan a menudo como sea posible para discutir sus ideas, interpretar sus experiencias y detectar las conexiones entre sus acciones y sus resultados.

Utilice las oportunidades de capacitacin formal para aumentar su aprendizaje en el trabajo. Aproveche toda la capacitacin formal que le sea ofrecida a usted.

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Hoja de trabajo Mejor ejecutivo-Peor ejecutivo

Lista de verificacin para nuevos jefes

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Autoevaluacin de su inteligencia emocional

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Hoja de contactos para ejecutivos nuevos

Hoja de trabajo para adaptar su estilo de gestin

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Artculos en lnea
Linda A. Hill. "Convertirse en el jefe." Harvard Business Review, Enero 2007.
Durante ms de una dcada, la autora ha estudiado a personas particularmente empleados estrella mientras realizan importantes avances en sus carreras hacia posiciones ejecutivas. A medida que las empresas se hacen ms livianas y dinmicas, los nuevos ejecutivos suelen tener transiciones cada vez ms difciles. Pero a menudo esas transiciones son ms difciles de lo necesario porque los ejecutivos tienen nociones erradas sobre su rol. Aquellos que puedan reconocer esos conceptos errados tienen mayores posibilidades de lograr el xito.

Michael D. Watkins. Elija la estrategia adecuada para una transicin. Harvard Business

Review, Enero 2009.

Los lderes en transicin se apoyan instintivamente en las habilidades y estrategias que les sirvieron en el pasado. Eso es un error, dice Watkins, cuya investigacin demuestra que los ejecutivos que asumen nuevos roles deben comprender profundamente la situacin que enfrentan y adaptarse a ella. Para ayudarles a evaluar con precisin a sus organizaciones y

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as adaptar sus estilos, l desarroll el marco STARS, un acrnimo para las cinco situaciones en que se involucran los lderes: start-up, reestructuracin (turnaround), xito (sustaining success). crecimiento acelerado (accelerated growth), realineamiento (realignment) y conservar el

Harvard ManageMentor Web Site Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en lnea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

Artculos
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de

Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio. Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review, August 2000.
El estilo de liderazgo de un ejecutivo influye fuertemente en el clima de su organizacin, y ese clima puede dar cuenta de casi un tercio de los resultados financieros. Los ejecutivos ms eficaces, dice Goleman, utilizan una combinacin de seis estilos diferentes de liderazgo, cambiando la mezcla segn las circunstancias. Goleman describe los seis estilos, que incluyen el "coaching", "coercitivo" y "democrtico", y explica las situaciones para las que cada uno es el ms apropiado.

Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, November 2000.
Goleman afirma que la inteligencia emocional (IE) (una potente combinacin de habilidades de autogestin y de relaciones) puede tener ms impacto en el desempeo de un ejecutivo que su conocimiento objetivo, tenacidad y visin. En este artculo, Goleman define las cinco competencias que forman la IE: la autoconciencia, la autorregulacin, la motivacin, la empata y las habilidades sociales. El mantenimiento de la IE, a diferencia del coeficiente intelectual, puede ser fortalecido, a continuacin, ofrece sugerencias prcticas para hacerlo.

Libros
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio. Dan Ciampa and Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New

Leadership Role. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

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La toma de cualquier nuevo papel de liderazgo en el trabajo (ya sea se trate de convertirse en ejecutivo por primera vez, unirse a un equipo totalmente nuevo o conseguir un gran ascenso) est plagada de obstculos que pueden socavar sus mejores esfuerzos para establecer su autoridad y lograr resultados. Como sealan estos autores, sus acciones y decisiones durante los primeros meses en el trabajo pueden significar la diferencia entre el xito y el fracaso. Este libro ofrece un marco prctico para seguir durante los primeros seis meses en su nuevo papel, incluida la planificacin que usted quiere hacer, incluso antes de tomar las riendas de liderazgo.

Linda A. Hill. Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of

Leadership. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Los nuevos ejecutivos deben aprender a guiar a otros en lugar de hacer el trabajo ellos mismos, a ganar confianza y respeto, a motivar y a lograr el equilibrio adecuado entre la delegacin y el control. Es una transicin que muchos no pueden hacer. Becoming a

Manager sigue las huellas de las experiencias de diecinueve nuevos ejecutivos en el

transcurso de su primer ao en un puesto de gestin. El libro revela la complejidad de la transicin y analiza las expectativas de los ejecutivos, sus subordinados y sus superiores. Los nuevos ejecutivos describen cmo reformular la comprensin de sus funciones y responsabilidades, la forma en que aprendieron a construir relaciones eficaces de trabajo, cmo y cundo utilizar los recursos individuales y organizacionales, y cmo aprendieron a hacer frente a las tensiones inevitables de la transformacin.

Michael D. Watkins. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All

Levels. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Un cuarto de todos los ejecutivos de grandes empresas entran en nuevos papeles de liderazgo cada ao. Si sus tareas principales involucran la participacin en un grupo de trabajo o llegar a una empresa como CEO, se enfrentan a retos y riesgos muy similares en los primeros meses crticos en el trabajo. La forma en que los lderes manejen sus transiciones puede hacer toda la diferencia entre el xito y el fracaso. En esta gua prctica, Michael Watkins, un renombrado experto en la transicin de liderazgo, ofrece estrategias probadas para avanzar con xito hacia un nuevo rol en cualquier punto de la carrera.

Michael D. Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Este libro proporciona paso a paso las directrices para la prepararse y hacer una transicin exitosa a una nueva posicin de liderazgo. Sistemticamente se centra en cuatro desafos principales de la transicin ejecutiva -aprendizaje, influencia, diseo y autogestin- que proporciona una hoja de ruta para el diagnstico de la situacin, el desarrollo de prioridades y la planificacin para obtener victorias tempranas. El libro tambin ofrece herramientas de diagnstico para evaluar el estilo de liderazgo, as como consejos tiles sobre la construccin de credibilidad, la creacin de coaliciones y el desarrollo de redes de apoyo y consejo.

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Programas de eAprendizaje
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Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio. Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

Case In Point es un conjunto flexible de casos en lnea, diseado para ayudar a preparar a ejecutivos medios y altos para una variedad de desafos de liderazgo. Estas situaciones centrada en la realidad de la vida de un lder. Sus ejecutivos van a vivir la experiencia: Alineando la estrategia, Eliminando barreras de implementacin, Supervisar el cambio, Anticiparse al riesgo, Decisiones ticas, Construyendo un caso de negocios, Cultivar la lealtad del cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentando la innovacin, Definiendo el problema, La seleccin de soluciones, Interacciones difciles, El rol del coach, Delegando para crecer, Gestionar la creatividad, Influir en los dems, Gestin del desempeo, Proveer de retroalimentacin, Reteniendo talentos. breves, basadas en la realidad, proporcionan contenido sofisticado para crear una visin

School Publishing, 2000.

Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard Business

Entienda y practique cmo hacer coaching a otros de manera eficaz mediante el dominio de las cinco habilidades bsicas necesarias para el coaching de xito:
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Observacin Cuestionamiento Escucha Feedback Acuerdo

A travs del juego de rol interactivo, la orientacin de expertos y las actividades de aplicacin inmediata en el trabajo, este programa ayuda a entrenar con xito por la preparacin, discusin y seguimiento en cualquier situacin.

Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Ha notado cmo algunas personas parecen tener una habilidad natural para impulsar a las concretas para obtener mejores resultados con sus subordinados directos (que influyen en el desempeo), una mayor cooperacin de sus compaeros (liderazgo lateral) y un mayor apoyo de su propio jefe y de la alta direccin (persuasin). Los ejecutivos aprendern los secretos de "liderazgo lateral", habilidades de negociacin y la persuasin, y cmo personas a la accin? Influencing and Motivating Others ofrece lecciones de acciones

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distinguir entre los mtodos de motivacin eficaces e ineficaces. A travs de casos interactivos, la orientacin de expertos y actividades de aplicacin inmediata en el trabajo, este programa ayuda a los ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera eficaz, a medir sus habilidades de motivacin y a mejorar el desempeo del empleado.

School Publishing, 2001.

Harvard Business School Publishing. Leadership Transitions. Boston: Harvard Business

Este recurso le proporciona una visin prctica sobre los retos que los nuevos lderes enfrentan durante una transicin. El profesor Michael Watkins de Harvard Business School lo gua a travs de los primeros meses en su nuevo papel. Este recurso proporciona asesoramiento de expertos, directrices y 41 herramientas que le ayudarn a superar los obstculos comunes mientras planifica para su transicin y su xito. Los mdulos incluyen directrices de: diagnstico de la situacin que usted enfrenta en su nuevo papel; evaluacin de sus vulnerabilidades y evitar las trampas ms comunes; acelerar su aprendizaje y el proceso de transicin; la fijacin de prioridades y planificacin de primeras victorias y xitos a largo plazo; la construccin de una relacin productiva con su jefe; el desarrollo de un equipo fuerte; la creacin de asociaciones de apoyo interno y externo; y alinear la estructura, procesos, habilidades y la cultura de grupo.

Harvard Business School Publishing. Managing Direct reports. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Aprenda las habilidades y conceptos que usted necesita para manejar eficazmente a sus subordinados directos y ser capaz de aplicar estas tcnicas de inmediato a su propia situacin. A travs de escenarios de prctica interactiva, orientacin de expertos, actividades en-el-trabajo y una funcin de tutorial, usted podr aprender y practicar cmo:
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Comprender las expectativas de los subordinados directos Gestionar una red de relaciones Delegar a lo largo de un continuo

Pre-y post-evaluacin de recursos adicionales completan el taller, preparndole para relaciones directas ms productivas.

School Publishing, 2000.

Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard Business

Este programa le preparar para trabajar con xito y liderar un equipo virtual. Usted va a entender los cuatro factores que conforman un equipo virtual eficiente y eficaz:
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Grandes personas Comunicacin eficaz Tecnologa apropiada Visin y proceso compartidos

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A travs de un juego de rol interactivo, orientacin de expertos y actividades de aplicacin inmediata en el trabajo, este taller le ayudar a entender y mejorar su capacidad de evaluacin completan el taller, preparndolo para dirigir un equipo virtual. trabajar y comunicarse a travs de canales virtuales. Recursos adicionales y Pre-y post-

Fuentes
Aprendizaje Dan Ciampa y Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership

Role. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

A. R. Cohen y D. L. Bradford. Influence without Authority. New York: John Wiley & Sons, 1990.

Enhanced Edition, Agosto 2000. Edition, Febrero 2000.

Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint

Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review OnPoint Enhanced

Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. "Life Cycle Theory of Leadership." Training &

Development Journal, Mayo 1969.

School Press, 1992.

Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity. Boston: Harvard Business

Linda A. Hill. "Exercising Influence." Harvard Business School Case Note, May 31, 1994. Linda A. Hill. "Managing Your Team." Harvard Business School Case Note, March 28, 1995.

Linda A. Hill. "What IT Really Means to Manage: Exercising Power and Influence." Harvard

Business School Case Note, Febrero 15, 2000.

John P. Kotter. "What Leaders Really Do." Harvard Business Review OnPoint Enhanced

Edition, Febrero 2000.

School Publishing, 2001. Pasos

Michael Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role. Boston: Harvard Business

Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint

Enhanced Edition, Agosto 2000.

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Herramientas A.R. Cohen y D.L. Bradford. Influence Without Authority. New York: John Wiley & Sons,

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Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint

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Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity. Boston: Harvard Business

Linda A. Hill. "Managing Your Team." Harvard Business School Case Note, March 28, 1995.

Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991.

L. Hirschorn. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods.

Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint

Enhanced Edition, Agosto 2000.

Ken Blanchard. Situational Leadership. Escondido, CA: Blanchard Training and Development, Inc., 1994.

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