Aula 05

Administrao Pblica p/ AFT Teoria e exerccios comentados Prof.
Rodrigo Renn Aula 05
AULA 5: Novas Tecnologias Gerenciais

Ol pessoal, tudo bem? Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens: Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao na Administrao Pblica. Irei trabalhar com muitas questes da ESAF, mas incluirei algumas questes da FGV, da Cespe ou da FCC quando no tiver questes da ESAF do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!
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Sumrio
Novas Tecnologias e seus impactos na administrao organizacional ......................... 3 As Novas Tecnologias da Informao. ....................................................... 3 Novas Tecnologias Gerenciais ................................................................ 9 Reengenharia................................................................................ 9 Balanced Scorecard ....................................................................... 16 Mapa Estratgico ......................................................................... 22 Benchmarking. ............................................................................ 28 Melhoria Contnua - Kaizen. ............................................................. 32 Questes Extras ................................................................................ 33 Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 42 Gabarito ........................................................................................ 54 Bibliografia ..................................................................................... 54
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Novas Tecnologias organizacional
seus
impactos
na
administrao
As Novas Tecnologias da Informao.

As novas tecnologias que foram introduzidas ultimamente (principalmente as TICs Tecnologias de Informao e Comunicao) no ambiente das organizaes vm mudando completamente a maneira como estas empresas e os indivduos se relacionam entre si. Estas novas tecnologias so capazes de armazenar, registrar, analisar e transmitir enormes quantidades de dados e informaes de forma mais segura, confivel, flexvel e rpida. Com o fluxo muito mais rpido de informao e produtos, as empresas podem passar a atender a um pblico cada vez mais vasto, bem como as pessoas se libertam de seus fornecedores tradicionais (que estavam ao seu alcance fsico). Com este panorama, a competio por mercados aumentou muito, bem como o acesso do cliente informao sobre caractersticas dos produtos e preos de seus concorrentes. O cliente pode agora comprar um produto em outro pas pela internet e receb-lo em sua casa pelo correio! Se antes ele dependia da loja mais prxima para adquirir seus produtos e do jornal local para se informar, agora tem com a internet acesso a qualquer informao ou produto. Estas mudanas levaram as organizaes a buscar novas maneiras de fazer as coisas, bem como a novos modelos organizacionais (como as organizaes virtuais) e uma nova cultura. Assim, conceitos como os de organizaes em rede e organizaes do conhecimento foram lanados para que as empresas possam se adaptar a este novo ambiente e consigam obter sucesso. Portanto, o aumento da disponibilidade de informaes e da facilidade de se comunicar com o mundo todo gerou uma mudana de comportamento no s das empresas, mas dos prprios indivduos. De acordo com Certo1, com as informaes que recebem dos seus sistemas de informao os gestores tomam decises que so voltadas ao aumento do desempenho das organizaes. Assim sendo, atualmente os gestores tm muito mais informao e as recebem muito mais rpido. Com isso, fica possvel atuar em estruturas mais flexveis e orgnicas.
(Certo & Certo, 2006)
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De acordo com Castells2, as caractersticas do paradigma da tecnologia da informao so: A informao a matria-prima so tecnologias para agir sobre a informao, e no apenas informao para agir sobre as tecnologias; Penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias a informao parte integral de toda atividade humana e todos os processos da nossa existncia so moldados pela tecnologia; Sistema de redes o paradigma da tecnologia da informao baseado na flexibilidade, no qual processos, organizaes e elementos podem ser mudados; Crescente convergncia de tecnologias especficas para um sistema altamente integrado: microeletrnica, telecomunicaes, optoeletrnica e computadores. As tecnologias da informao proporcionaram ento um aumento de produtividade nas organizaes, bem como a reduo de custos em diversas reas e processos. Alm disso, geraram uma maior flexibilidade e proporcionaram um ambiente mais inovador e voltado para a qualidade.
Aumentona produtividade
Reduode custos
Benefcios daTI
Maior flexibilidade
Ambiente maisinovador
Figura1BenefciosdaTI
De acordo com Paludo, as tecnologias da informao passam a ser consideradas pelas organizaes com um fator estratgico na sociedade moderna. De acordo com o autor3:
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(Castells, 1999) apud (Paludo, 2010)
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dado o seu potencial inovador e facilitador, logo passaram a ocupar um papel estratgico, permitindo redesenhar processos produtivos, criar novos produtos e relacionar-se em rede com clientes e fornecedores, e tambm com outras organizaes, de forma colaborativa. Outro fator importante foi a mudana no prprio trabalho executado. Com a robotizao e a automao cada vez mais utilizadas nos processos produtivos, um novo tipo de profissional est sendo demandado pelas empresas. A introduo de novas tecnologias, entretanto, trouxe novos elementos de incerteza no ambiente da organizao. Alm de investimentos pesados que podem se fazer necessrios, a escolha de uma tecnologia inadequada pode atrapalhar ou impedir o potencial desenvolvimento de uma empresa. Dentro da estrutura organizacional, outro fator pode tambm ser destacado: a tendncia de se aproveitar as novas tecnologias para reduzir os nveis hierrquicos, pois o controle e a coordenao dos trabalhos ficam facilitados. Para que uma nova tecnologia possa efetivamente transformar o modo de operar de uma organizao, deve existir um ambiente que possibilite a aceitao e assimilao das inovaes. Alm disso, ser muito difcil uma organizao incorporar novas tecnologias se no existir uma cultura de aprendizado constante, de valorizao do debate e do questionamento. Deste modo, um aspecto importante a valorizao do capital humano e intelectual. Para atuar nesta nova Era da informao, as pessoas devem adquirir novas habilidades cognitivas, psicolgicas e intelectuais, de maneira a poder lidar com um montante de informaes cada vez maior e desafios mais complexos. De certa forma, o trabalho deixou de ser algo braal para ser mais voltado para tarefas intelectuais e que carecem de criatividade e esprito empreendedor. Aquele profissional pau-mandado e sem iniciativa no mais visto como ideal. Assim, a capacitao destes profissionais e uma mudana de mentalidade passaram a ser cada vez mais exigidas. Isto gera uma resistncia natural das pessoas, alm de uma ansiedade e medo do desconhecido. Entretanto, certas tarefas e atividades nunca mais sero executadas como antigamente. O profissional desta nova Era do Conhecimento nunca
(Paludo, 2010)
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mais ser considerado pronto. Dever estar sempre aprendendo e se capacitando, de modo que no fique obsoleto. Estas inovaes esto tambm alterando, quando possvel em nosso contexto de legislao trabalhista extremamente rgida, as relaes de trabalho no Brasil. O trabalho distncia est sendo incrementado e novas parcerias e modos de interao entre os indivduos geram novas maneiras de se trabalhar em grupo. Naturalmente, certos tipos de profissionais sero beneficiados mais do que outros. Existir uma demanda cada vez maior no mercado por profissionais ligados s TICs, enquanto profissionais sem qualificao tero dificuldade de encontrar emprego e sero mal remunerados. Assim, o simples domnio do ferramental tecnolgico importante, mas no suficiente para garantir uma empregabilidade. Ao mesmo tempo, a utilizao de uma nova tecnologia, por si s, no garante que uma empresa ter melhores resultados do que tinha anteriormente. Vamos ver agora algumas questes? 1 - (ESAF MPOG - APO 2010) Sobre a incorporao de novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional, incorreto afirmar que: a) o desabrochar do potencial transformador das novas tecnologias depende da existncia de um contexto social que permita aos gerentes reconhecer as oportunidades oferecidas por elas. b) as novas tecnologias so aquelas capazes de incrementar as habilidades de registrar, armazenar, analisar e transmitir grandes volumes de informaes complexas de maneira segura, flexvel, confivel, imediata e com independncia geogrfica. c) a informatizao requer dos indivduos novas habilidades cognitivas, psicolgicas e intelectuais, a fim de que possam adquirir e processar o conhecimento requerido para o desempenho de seus trabalhos. d) o trabalho da alta gerncia pode ser integralmente explicitado e transmitido aos nveis intermedirio e operacional, razo pela qual, no futuro prximo, as organizaes funcionaro sem chefes ou lderes. e) as novas tecnologias tm o potencial de, com o uso de programas de software, aprimorar ainda mais a automao das atividades humanas por meio de sua programao, racionalizao, e controle.
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A nica alternativa que no est correta a letra D, pois as novas tecnologias, apesar de melhorarem a comunicao dentro da organizao, no faro com que seja dispensvel a existncia de chefes ou lderes. Nem todas as informaes e decises podem ser programadas para que as tecnologias da informao possam prescindir do julgamento humano. Assim, o gabarito a letra D. 2 - (ESAF RECEITA FEDERAL - ANALISTA 2009) Sobre a incorporao de novas tecnologias de informao, correto afirmar que: a) representa uma fonte de incerteza para as organizaes. b) contribui para a ampliao dos nveis gerenciais. c) dificulta o controle, por tornar mais amplo o acesso ao fluxo informacional. d) pouco influencia a estrutura organizacional. e) seu objetivo maior a reduo de custos operacionais. A letra A est correta e o nosso gabarito. J a letra B est errada, pois as novas tecnologias fazem exatamente o contrrio tendem a reduzir os nveis hierrquicos. O mesmo ocorreu na letra C. O controle facilitado com as TICs, e no dificultado. Com isso, a letra D tambm est errada (mesma razo da letra B). No caso da letra E, o problema que no podemos dizer que o objetivo maior seja a simples reduo de custos, apesar de muitas vezes ocorrer. Assim, o gabarito mesmo a letra A. 3 - (ESAF MPOG - EPPGG 2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que: a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias. c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo. d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente. Prof. Rodrigo Renn
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e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida. O desenvolvimento da robtica afeta muito o contexto industrial. Entretanto, tambm afeta o contexto da agropecuria e do setor de servios. No caso da letra B, as relaes de trabalho so sim afetadas, mesmo com uma legislao antiquada e rgida. A letra C est errada, pois somente este domnio do ferramental no suficiente para garantir a empregabilidade. A letra D est perfeita e o nosso gabarito. Entretanto, a letra E est equivocada, pois a adoo de novas tecnologias no garante melhores resultados, por si s. 4 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Em relao aos impactos das mudanas na tecnologia da informao sobre as organizaes: I. A tecnologia da informao altera a dinmica do sistema de informao na empresa, fornecendo informaes rpidas e precisas aos diversos pontos da organizao, tornando impossvel que uma pessoa ou grupo controle as informaes que podem influenciar a definio das situaes organizacionais. II. As alteraes no contedo e natureza das tarefas, quando deixam os mtodos manuais e passam a utilizar os eletrnicos ou escritrios virtuais, geram reaes comportamentais como resistncias e medos. III. A principal mudana ocorre na natureza da tarefa, que antes era manual, com contato direto e fsico, e agora eletrnico, abstrato e por meio de um sistema de informao. IV. A implantao da tecnologia de informao pode alterar drasticamente as estruturas de poder das organizaes, acrescentando nveis hierrquicos, fortalecendo a superviso, centralizando o poder na alta direo, provocando mudanas nas relaes de poder entre os indivduos ou grupos, fortalecendo a influncia de um e eliminando a fonte de poder de outro. V. Em relao s habilidades do trabalhador, os impactos geralmente so insignificantes, independentemente do ramo da empresa, porm todos os trabalhadores devero sofrer os impactos negativos da nova tecnologia em relao a ganhos salariais. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. Prof. Rodrigo Renn
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(D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. A primeira frase est incorreta, pois obviamente no impossvel que um grupo controle quais sero as informaes que podero influenciar a tomada de decises. J as frases II, III e IV esto corretas. Entretanto, a ltima frase est equivocada. Os impactos nas habilidades demandas dos profissionais no sero insignificantes, muito pelo contrrio. Principalmente em reas ligadas s tecnologias de informao, os profissionais sero cada vez mais capacitados e bem pagos. Desta forma, nem todos os profissionais recebero um impacto negativo em suas remuneraes. Os profissionais prejudicados sero os pouco capacitados. Assim sendo, o nosso gabarito a letra C.
Novas Tecnologias Gerenciais

Reengenharia De acordo com Hammer e Champy4, a reengenharia : o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Portanto, o conceito da reengenharia se relaciona com mudanas drsticas no modo de se fazer as coisas dentro de uma organizao. Muitas teorias e tcnicas administrativas se preocupam com a melhoria dos processos e atividades j existentes dentro de uma empresa. J a reengenharia parte do ponto zero, ou seja, o gestor deve comear de novo. O problema aqui no a busca de melhorar o que j existe, mas questionar o qu feito, por quem feito, porque feito, para quem, etc. Muitas organizaes atuais foram criadas vrias dcadas atrs. Assim, muitas de suas normas regras e processos de trabalho foram desenvolvidos com base em demandas e desafios que no mais existem.
(Hammer & Champy, 1994)
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Portanto, os pressupostos que levaram a certas atividades e processos atuais j no mais se justificam. Desta forma, as empresas gastam tempo e energia com atividades que no agregam mais valor ao cliente e prpria organizao. Com o tempo, muitas pessoas j nem se do mais conta que certas atividades no servem mais para nada. Assim, busca-se melhorar ou aperfeioar atividades que no deveriam mais estar sendo feitas! De acordo com Hammer e Champy, a reengenharia no busca consertar nada5! Ela busca melhorias radicais nos processos.
Lembrese:
Areengenhariabuscamudanas radicais,atravsdeuma reestruturaodosprocessos,para conseguirmelhoriasdrsticas.
Desta forma, todos os principais processos da organizao devem ser revistos. Assim, os processos devem ser montados de acordo com os desafios e demandas atuais (em contraste com os processos j existentes, baseados em desafios passados). Assim, os fundamentos (a lgica) de cada processo devem ser analisados. Desta forma, o gestor no deve iniciar seu trabalho pensando: como posso melhorar o controle dos estoques?, pois esta pergunta parte do princpio de que estes estoques devem ser controlados. Talvez o custo do controle esteja sendo maior do que o valor dos mesmos. Outro conceito importante que temos de entender o de processo. De acordo com os autores6, um processo um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. Deste modo, os processos so o somatrio das atividades que iro gerar um produto ou um servio ao cliente (que pode ser interno ou externo). Portanto, a reengenharia trata de se repensar os fundamentos relacionados aos processos organizacionais, de modo que a organizao possa redesenhar seus processos para melhorar drasticamente seus resultados.
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(Hammer & Champy, 1994) (Hammer & Champy, 1994)
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Aqui, no se busca melhorias marginais e contnuas. O objetivo conseguir um aumento grande no desempenho. De acordo com os autores7: a reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a saltos qunticos de desempenho. Desta maneira, se a empresa est necessitando de um aumento de desempenho pequeno, um ajuste fino, no deve iniciar um processo de reengenharia. A reengenharia s deve acontecer quando a organizao est querendo destruir o processo que existe e construir algo totalmente novo no lugar, ok? Para atingir estas mudanas drsticas nos processos, as empresas aproveitam as novas tecnologias da informao disponveis. Desta forma, muitas atividades podem deixar de ser executadas porque o fluxo de informao passa a correr mais facilmente dentro da organizao do que antes. De acordo com os autores8, a tecnologia da informao age como um capacitador, permitindo s organizaes realizar o trabalho de formas radicalmente diferentes. O que a Reengenharia no ? Normalmente o conceito de reengenharia confundido com outras tcnicas administrativas ou programas de melhorias nas organizaes. Muitas bancas buscam confundir o candidato com perguntas que misturam a reengenharia com estes outros conceitos. Por exemplo, apesar de se utilizar das tecnologias de informao (TI) a reengenharia no um sinnimo de automao de processos. Um processo desnecessrio pode ser automatizado, sendo feito de modo mais eficiente, no mesmo? Mas isso no reengenharia! Portanto, a automao pode ser uma forma de se fazer algo que no deveria estar sendo mais feito (atividades erradas ou desnecessrias) de modo mais eficiente. A reengenharia vai mais a fundo, questionando a prpria existncia do processo, sua necessidade. A reengenharia tambm no se trata de um downsizing ou de uma reestruturao pura e simples. O downsizing um termo novo que se relaciona com uma reduo de pessoal e estrutura fsica (ou seja, de capacidade) para que a empresa se adapte a uma situao de demanda menor.
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(Hammer & Champy, 1994) (Hammer & Champy, 1994)
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De acordo com os autores9, o downsizing fazer menos com menos. J a reengenharia fazer mais com menos! A empresa pode reduzir seus nveis hierrquicos, por exemplo, e continuar fazendo seus mesmos processos antigos e obsoletos. Desta forma, lembre-se de que a reengenharia parte do princpio de que os problemas das empresas se relacionam com os processos de trabalho, e no com sua estrutura organizacional. Outra confuso comum com os programas de qualidade. A reengenharia no se relaciona com a Gesto pela Qualidade Total. De acordo com os autores: os programas de qualidade trabalham dentro da estrutura dos processos existentes em uma empresa e procuram melhor-los atravs do que os japoneses chamam de Kaizen, ou melhoria gradual e contnua. O objetivo continuar fazendo o que j feito, s que melhor. A melhoria da qualidade procura melhorias graduais e constantes no desempenho do processo. A reengenharia no busca melhorar o que existe, e sim comear do zero! Portanto, no se relaciona com os programas de melhoria da qualidade. Veja abaixo as principais caractersticas da reengenharia:
Mudanas radicais
Melhorias drsticasde desempenho
Anlisedos fundamentos dosprocessos

Reengenharia
Orientao para processos
Figura2CaractersticasdaReengenharia
Vamos ver agora algumas questes deste tema?
(Hammer & Champy, 1994)
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5 - (ESAF CVM ANALISTA - 2010) Entre as dez mudanas frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos: a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos. b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para desempenho grupal. c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais. d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser instruo. e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais. Esta questo se baseou em um artigo de Jos Ernesto Gonalves na RAP . De acordo com o autor, as dez mudanas mais frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos so as seguintes:
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As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais: Os papis das pessoas, antes definidos e controlados pelos gerentes, passam a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes; A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser educao; O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da atividade para o resultado; Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a habilidade; Os valores, antes protetores da passam a inspirar a produo; Os gerentes mudam de instrutores de seus times; organizao, para
supervisores
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(Gonalves, 1994)
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As estruturas organizacionais hierrquicas para achatadas;
mudam
de
Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem lderes Vejam que a banca apenas bagunou os conceitos expostos pelo autor para fazer a questo. Para quem no tinha decorado o texto (quem disse que vida de concurseiro fcil?), sobrou a famosa tcnica da eliminao. A letra A poderia logo ser eliminada, pois uma mudana de uma estrutura por equipes (mais moderna) para uma estrutura departamental no faria muito sentido, no mesmo? A segunda alternativa j seria mais adequada ao contexto da reengenharia e deixaria muitos candidatos com dvidas. Entretanto, Gonalves aponta a mudana para o critrio da habilidade. A letra C confusa e no faz sentido. J na letra D o candidato teria de ter algum conhecimento em Gesto de Pessoas. O treinamento feito tendo em vista o curto prazo, as necessidades j aparentes. A educao e o desenvolvimento so voltados para as necessidades futuras e potenciais. Finalmente, a letra E o nosso gabarito. 6 - (ESAF MTE AFT - 2006) Indique a opo que corresponde corretamente frase a seguir: " o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho." a) Trata-se da definio de processos de qualidade. b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia. c) Trata-se da definio de reengenharia. d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social. e) Trata-se da definio de produtividade. Questo muito tranquila da ESAF. A mudana radical dos processos de uma organizao, com o objetivo de melhorias drsticas, a definio do conceito de Reengenharia. O gabarito a letra C. 7 - (ESAF MTE AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas. Prof. Rodrigo Renn
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Indique a opo que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa. a) Diminuio drstica dos postos de trabalho. b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao. c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas. d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade. e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos. Questo interessante da ESAF. A banca trouxe algumas alternativas relacionadas com o downsizing, que uma deformao do processo da Reengenharia. Quando muitas empresas iniciaram o processo de Reengenharia, passaram a terceirizar tudo o que viam pela frente que no fosse central ao negcio. Alm disso, cortaram diversos postos de trabalho e fundiram empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior eficincia. Com isso, a imagem da Reengenharia ficou manchada. Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os efeitos danosos do Downsizing. A nica alternativa que pode ser relacionada com a Reengenharia a letra E. 8 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A reengenharia de processos objetiva a reduo do nmero de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento. A reengenharia no objetiva a reduo de pessoal. Ela tem como meta a reduo de custos, a reduo do tempo gasto e aumento da qualidade. A reduo de pessoal pode eventualmente ocorrer, mas no o objetivo! Portanto, o gabarito questo errada. 9 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: (A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. (B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados. (C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. Prof. Rodrigo Renn
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(D) formular clientes.
novos
produtos
servios
demandados
pelos
(E) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado. A primeira questo est errada, pois a reengenharia no se relaciona com mtodos da engenharia. Esta alternativa busca pegar o candidato que no estudou a matria, no mesmo? J a letra B est correta. O processo de reengenharia busca repensar radicalmente os processos utilizados pela organizao. J a letra C est errada, pois a reengenharia no se trata apenas de racionalizar processos j existentes. O processo pode simplesmente deixar de existir, ou seja, a organizao pode chegar a concluso de que o prprio processo no tem necessidade de ser feito. As letras D e E no se relacionam com o processo de reengenharia. Desta forma, esto erradas. O nosso gabarito mesmo a letra B.
Balanced Scorecard Imagine dirigir um veculo e s ter disposio o velocmetro. Voc consegue ver qual a velocidade que est dirigindo, mas no sabe se seu tanque est cheio, quantos quilmetros j rodou, ou se a gua do radiador est dentro dos limites ou no. Desta forma, ter uma grande chance de no chegar ao seu destino, no mesmo? Portanto, voc precisa ter a sua disposio, em seu veculo, uma srie de indicadores que te possibilitem entender como seu carro est se comportando. O mesmo ocorre com as organizaes. At pouco tempo atrs, os nicos indicadores utilizados eram os financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situao de uma organizao de acordo com um s ponto de vista: sua capacidade financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento, liquidez e margem lquida sobre vendas so importantes, mas s contam um lado da estria. De acordo com Kaplan e Norton11, para que as organizaes modernas possam navegar em um futuro mais competitivo, de tecnologia avanada e com pessoas cada vez mais capacitadas, ser
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(Kaplan & Norton, 1996)
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necessrio mais do que desempenho passado.
apenas
monitorar
dados
financeiros
do
Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos passados, mas so inadequados para avaliar o desempenho de empresas que buscam criar valor atravs no investimento em clientes, fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovao. Um dos principais problemas que os dados contbeis e financeiros s captam os ativos tangveis da organizao, ou seja, seus ativos fsicos (imveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangveis valor da marca, percepo de qualidade dos produtos, capacidade dos funcionrios, capacidade de inovao - normalmente no so contabilizados. O problema que avaliar e medir estes ativos intangveis se torna mais difcil12. mais fcil contar o dinheiro no Banco do que avaliar quanto vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organizao, no verdade? Entretanto, estes ativos intangveis, antes relegados a um segundo plano, sero cada vez mais importantes na era do conhecimento. Desta forma, Kaplan e Norton construram um modelo que complementa os dados financeiros do passado com indicadores que buscam medir os fatores que levaro a empresa a ter sucesso no futuro13. Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que sero avaliados sero derivados da viso e da estratgia da organizao. Abaixo podemos ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced Scorecard BSC.
Financeira
Clientes
Visoe Estratgia
Processos Internos
Aprendizadoe Crescimento
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(Paludo, 2010) (Kaplan & Norton, 1996)
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Figura3BalancedScorecardFonte:KaplaneNorton1996
Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim: Perspectiva financeira analisa o negcio do ponto de vista financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de lucratividade14, como receita lquida, margem lquida, retorno sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratgia da empresa est se traduzindo em resultados financeiros; Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que a empresa atuar e as medidas de desempenho que sero aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfao dos clientes, reteno de clientes, lucro por cliente e participao de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as estratgias de mercado que possibilitaro atingir resultados superiores no futuro; Perspectiva de processos internos identifica os processos crticos que a empresa deve focar para ter sucesso. Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfao dos consumidores e na obteno dos objetivos financeiros da organizao15. Devem ser melhorados os processos existentes e desenvolvidos os que sero importantes no futuro; Perspectiva do aprendizado e do crescimento identifica as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para os desafios futuros. As principais variveis so as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem os incentivos aos objetivos corretos. Vamos ver algumas questes sobre o BSC? 10 - (ESAF CGU / AFC 2012) Considerado uma importante ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: a) Concorrncia e tecnologia. b) Financeira.
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(Chiavenato, 2010) (Kaplan & Norton, 1996)
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c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento. Questo bem simplria da ESAF. O candidato deveria apenas lembrar-se das quatro perspectivas originais do modelo de Kaplan e Norton: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. A nica alternativa que no apresenta uma perspectiva do Balanced Scorecard a letra A concorrncia e tecnologia que , portanto, o gabarito da banca. 11 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o tticooperacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e V. (B) I, II, III e IV. (C) I, III e V. (D) II e III. (E) II e IV. Prof. Rodrigo Renn
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A primeira e a segunda frase esto perfeitas. J a terceira frase est errada, pois se relaciona com as fases do planejamento estratgico, e no do BSC. A quarta afirmativa tambm est incorreta, pois os nveis do Balanced Scorecard so os do planejamento: estratgico, ttico e operacional. Entretanto, a quinta frase est correta. Desta forma, nosso gabarito a letra A. 12 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo. A utilizao do Balanced Scorecard na gesto estratgica no invivel, muito pelo contrrio. Esta ferramenta utilizada dentro da gesto estratgica de uma organizao. O gabarito questo errada Continuando, na viso dos autores, o BSC deveria ser mais do que uma coleo de indicadores crticos. Desta forma, o BSC deve incorporar uma srie de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes desempenhos. Ou seja, o sistema de medio deve fazer uma relao direta entre os objetivos nas vrias perspectivas, de forma que eles sejam gerenciados e validados16. Vamos imaginar um caso prtico? Voc trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um BSC para sua empresa. O primeiro indicador que voc analisa : retorno sobre o capital investido. Desta maneira, este um indicador da perspectiva financeira. Mas, pensa voc, o que levaria a um bom retorno sobre o capital investido? Pensando bem, voc conclui que a empresa precisa vender mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atend-los bem, no verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o servio existente. Desta maneira, o ndice de satisfao dos clientes pode ser um indicador da perspectiva clientes, pois voc imagina que quanto mais eles estiverem satisfeitos mais compraro! Mas, pensa novamente voc, o que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de produo e distribuio seja o aspecto mais importante para seus
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clientes, pois quanto mais rpido a cerveja chegar ao ponto de consumo, mais gostosa ela fica! Portanto, o tempo entre o processo de produo e a distribuio seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessrio treinar sua equipe da fbrica em uma nova gesto da qualidade. Portanto, o investimento em qualificao (horas/funcionrio) seria o indicador de aprendizado e crescimento. Veja abaixo um grfico que sintetiza o caso:
Horas/pessoa de treinamento
Aprendizadoe Crescimento
Processos Internos
Tempoentre aproduoe entrega
ndicede satisfaodos clientes

Clientes
Financeira
Retornos/ investimento
Figura4Relaocausaeefeitodosindicadores
Desta forma, um Balanced Scorecard bem construdo deve mostrar a estratgia da empresa ou do departamento envolvido17. Cada indicador no BSC deve ser um passo da estratgia. De acordo com Kaplan e Norton, Empresas inovadoras esto usando o balanced scorecard como um sistema de gesto estratgica, para gerenciar sua estratgia no longo prazo. Eles esto utilizando o scorecard para realizar estes processos crticos: 1- Clarificar e traduzir a viso e a estratgia; 2- Comunicar e ligar os objetivos estratgicos s medidas; 3- Planejar, estipular metas e alinhar as iniciativas estratgicas; 4- Aumentar o feedback estratgico e o aprendizado.
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Mapa Estratgico Os mapas estratgicos so ferramentas que auxiliam na comunicao e visualizao das estratgias gerenciadas pelo Balanced Scorecard18. Atravs do Mapa Estratgico, conseguimos resumir graficamente a misso, a viso, os principais objetivos estratgicos e os indicadores envolvidos. Muitas vezes as pessoas no entendem as estratgias. Se no entendemos algo, provavelmente no iremos executar bem, no mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratgicos para que estas estratgias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero19, o mapa estratgico a representao visual da histria da estratgia de uma organizao. A visualizao e a comunicao das principais diretrizes da estratgia da instituio so fundamentais para que as pessoas compreendam qual o caminho a seguir e consigam alinhar suas aes e atividades para que estes objetivos sejam atingidos. Assim, o mapa estratgico assume este papel de facilitar esta comunicao da estratgia. Sem ele, ficaria mais rida e textual esta tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa estratgico (da Agncia Nacional de Aviao Civil ANAC). Vejam que a instituio apresenta sua misso e sua viso no documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratgicos. Como a instituio do setor pblico, eles fizeram adaptaes no modelo original de Kaplan e Norton. Vejam no documento que substituram os clientes e aspectos financeiros por regulados e sociedade. Desta maneira, em apenas uma pgina podemos, mesmo sem conhecer a fundo a ANAC, perceber quais so os processos crticos e objetivos estratgicos em cada perspectiva. Este o efeito desejado de um mapa estratgico bem feito! De acordo com Kaplan e Norton20, o sucesso da execuo da estratgia depende de sua compreenso pelos empregados da organizao, que, por sua vez, depende de uma ntida descrio. Para os autores21, os diferentes sentidos do mapa estratgico so: mostrar o destino estratgico, destacar o valor do capital intelectual,
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(Herrero, 2005) (Herrero, 2005) (Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005) (Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)
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representar visualmente a estratgia, ligar o trabalho individual estratgia, demonstrar o fluxo de valor e reforar a importncia do conhecimento. Veja abaixo o mapa estratgico da ANAC:
Figura5MapaEstratgicodaANAC.Disponvelem: http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf
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Vamos ver mais algumas questes? 13 - (ESAF ANA ANALISTA ADM 2009) O Balance Scorecard volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional. A questo est incorreta, pois o aprendizado organizacional , sim, uma das perspectivas do Balanced Scorecard. O gabarito , assim, questo errada. 14 - (ESAF STN ANALISTA 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as ideias de Balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores. A primeira opo est errada, pois se relaciona mais com a gesto por processos do que com o BSC. J a letra B est se referindo anlise SWOT (ou diagnstico estratgico), um instrumento do Planejamento Estratgico. A letra C tambm no poderia ser considerada a opo correta. O que o BSC faz avaliar a organizao por um conjunto de perspectivas e aspectos tangveis e intangveis. No se presta para uma anlise de causa e efeito (esta relao pode ser evidenciada pelo diagrama de Ichikawa). Do mesmo modo, o BSC no relacionado diretamente com o controle da qualidade, como est descrito na letra D. J a letra E est perfeita e o nosso gabarito. Prof. Rodrigo Renn
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15 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Originalmente, o modelo do balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro perspectivas. Essas perspectivas so apresentadas a seguir exceo de uma. Assinale-a. (A) Perspectiva financeira. (B) Perspectiva do cliente. (C) Perspectiva dos fornecedores. (D) Perspectiva dos processos internos. (E) Perspectiva do aprendizado e crescimento. Como vimos acima, o modelo original de Kaplan e Norton girava em torno de quatro perspectivas: finanas, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. No existia a perspectiva dos fornecedores. Questo bem fcil no mesmo? Desta forma, o gabarito a letra C. 16 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, incorreto afirmar: a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficincia e eficcia com que essas organizaes atendem s necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas consideraes financeiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser o objetivo bsico. b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos inadequado, uma vez que toda sua estrutura montada a partir dos objetivos financeiros, o que no reflete o contexto no qual essas organizaes se inserem. c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitao e no como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitao dos gastos e sua compatibilidade com oramentos prvios. d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivao e responsabilidade, oferecendo a base lgica para a Prof. Rodrigo Renn
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existncia de tais organizaes (que servir clientes e partes interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites oramentrios), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos. e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados no implica em eficcia e nem satisfao s necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a qualidade dos servios prestados. Esta questo da ESAF cansativa (como de costume desta banca), mas no apresenta maiores dificuldades. Fica fcil identificar na letra B um erro flagrante! O BSC busca exatamente fugir desta anlise exclusivamente financeira de uma organizao. Deste modo, a questo est incorreta, pois no reflete o que o BSC significa. O gabarito , portanto, a letra B. 17 - (ESAF CGU / AFC 2012) Acerca da aplicabilidade da Gesto Estratgica ao setor pblico, correto afirmar que a) a Gesto Estratgica dispensvel para uma instituio como a Cmara dos Deputados, j que sua misso e seu papel encontramse inteiramente demarcados na Constituio Federal. b) o modelo tradicional de BSC totalmente adequado aos rgos da administrao pblica, sendo desnecessrias quaisquer adaptaes. c) o uso dos preceitos de Gesto Estratgica apenas se justifica nas entidades da administrao indireta, dadas sua natureza e finalidade. d) a aplicao do BSC na administrao pblica dispensa preocupaes com a perspectiva financeira, j que o lucro no um de seus objetivos. e) a perspectiva cliente ponto fundamental de Gesto Estratgica ainda que, na administrao pblica, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada. A gesto estratgica no dispensvel para nenhuma organizao estatal, mesmo as que tm definidas constitucionalmente sua misso. Naturalmente, a gesto estratgica possibilitar a estes rgos e Prof. Rodrigo Renn
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entidades que atinjam seus objetivos estratgicos e cumpram suas misses da melhor maneira possvel. Assim sendo, a letra A est errada. A opo B tambm est equivocada, pois o modelo original de Kaplan e Norton foi desenhado para empresas privadas e devem, sim, ser adaptadas para os objetivos pblicos. A perspectiva cliente, por exemplo, poderia ser alterada para cidados ou usurios. A letra C mais uma vez apresenta a noo de que a gesto estratgica no se aplica aos rgos pblicos que est errada. No caso da letra D, o problema est no fato de que a perspectiva financeira no pouco importante no setor pblico. Sem recursos, nenhum rgo consegue executar suas funes. Do mesmo modo, os custos devem ser controlados, para que o rgo no onere demais a sociedade. Finalmente, a letra E est correta e o gabarito. No setor pblico, o conceito de clientela no o mesmo do setor privado. O relacionamento entre os rgos pblicos e seus clientes muito diferente do que ocorre no setor privado, pois os primeiros no dependem diretamente dos pagamentos feitos pelos usurios diretos do servio. Alm disso, os rgos devem atender aos cidados de acordo com a legislao, e no de acordo com a fidelidade dos clientes, como pode ocorrer no setor privado. Assim, o gabarito mesmo a letra E. 18 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC) se equilibra entre medidas do passado quantificveis e vetores subjetivos que indicaro resultados. Nesse sentido, ele um sistema de gesto estratgico para viabilizar processos gerenciais crticos. Assinale a alternativa que no corresponda a um desses processos gerenciais crticos. (A) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia. (B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas. (C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas. (D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. (E) Determinar a misso organizacional. Como vimos acima, o BSC deve ter uma srie de indicadores, desde os vetores que possibilitaro o alcance de resultados quanto os indicadores de desempenho. Assim sendo, ele se torna um sistema de gerenciamento estratgico. Dentre os principais processos crticos, esto todos os descritos na questo, menos a da alternativa E. Portanto, nosso gabarito a letra E.
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Desta forma, o balanced scorecard (BSC) no deve ser visto como um sistema de medio. As empresas inovadoras esto utilizando o BSC como uma estrutura central para organizar seus processos gerenciais22. Assim sendo, o BSC se transforma em um sistema para implementar e receber feedback sobre a estratgia organizacional. De acordo com Daft23, o BSC mais bem aplicado quando o seu uso ocorre desde o topo at a base da organizao, de modo que todos estejam envolvidos no processo de pensar e discutir a estratgia da organizao.
Benchmarking. O Benchmarking um processo importante para que a empresa possa identificar alguma atividade ou processo que outra organizao esteja executando de uma maneira mais eficiente e adaptar esta melhor prtica para sua prpria empresa. Atualmente, o Benchmarking uma ferramenta muito utilizada e bem simples de ser compreendida. A Xerox Corporation reconhecida como a pioneira no seu uso sistemtico, mas seu conceito muito antigo24. O Benchmarking uma procura por empresas ou organizaes (sejam competidores ou no) que tenham prticas superiores, em busca de um desempenho melhor da empresa25. Ou seja, uma anlise dos processos alheios e depois uma adaptao destes processos na prpria empresa. Vamos imaginar que voc queira melhorar a entrega a domiclio de sua drogaria. Uma das formas analisar quem em seu bairro est conseguindo entregar seus produtos mais rapidamente e tentar copiar seus mtodos, no mesmo? O que esta outra empresa tem de diferente? Ser que o empregado que atende ao telefone passa mais rpido o recado? Ser que seu motoboy est com uma moto mais rpida? Desta forma, ao analisarmos os mesmos processos de trabalho de outra empresa poderamos identificar qual rea de nossa empresa estaria
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(Kaplan & Norton, 1996) (Daft, 2005) (Sobral & Peci, 2008) (Daft, 2005)
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sendo ineficiente, nos possibilitando saber o que mudar para alcanar um resultado melhor. No caso acima, no seria interessante analisar somente drogarias, pois pode ser que a empresa mais eficiente em entregas seja uma pizzaria ou um restaurante de massas, por exemplo. Alm disso, muitas vezes um concorrente no vai achar muito interessante ver voc tentando copiar seus processos de trabalho, no mesmo? Portanto o Benchmarking muitas vezes feito com empresas de setores diferentes, ok? Contanto que o processo a ser analisado seja compatvel (no caso, entrega de produtos a domiclio) isso pode ser feito tranquilamente. Entretanto, cabe lembrar aqui que a anlise deve recair sobre os processos crticos da empresa, ou seja, aqueles que traro efetivamente um resultado superior, pois afetam a produtividade e qualidade dos produtos. O Benchmarking tambm pode ser feito internamente, entre setores diferentes da mesma empresa, ou divises de produtos distintos. O Benchmarking tambm pode ser utilizado por empresas grandes, mdias ou pequenas, por entidades governamentais, entidades sem fins lucrativos, etc. Se uma empresa do Japo consegue identificar um concorrente na Malsia que est conseguindo atingir um resultado interessante atravs de um processo de trabalho diferente, o Benchmarking pode ser utilizado! Lembre bem ento: O Benchmarking pode ser utilizado por qualquer tipo de organizao, de qualquer tamanho, em qualquer setor econmico, de qualquer local do mundo! Ficou fcil, no mesmo? Portanto, o Benchmarking uma ferramenta que possibilita conhecer melhor os processos internos e compar-los com os melhores do mercado, para que possamos adaptar esses processos alheios aos nossos prprios processos26. O Benchmarking pode ser classificado em trs categorias27: Benchmarking interno Anlise e comparao dos processos e atividades de rgos ou filiais diferentes. comum que empresas grandes tenham setores que executam tarefas e atividades semelhantes. Por exemplo: comparao entre o tempo de entrega da filial de So Paulo e o da filial de Braslia.
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(Sobral & Peci, 2008) (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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Benchmarking competitivo Anlise e comparao do desempenho de empresas que atuam no mesmo segmento, sejam concorrentes diretas ou no. Desta forma, busca-se igualar ou melhorar o desempenho de um concorrente. Poderia ser o caso de uma montadora de automveis analisando o processo de pintura de um concorrente. Benchmarking genrico Anlise e comparao de processos de qualquer organizao independentemente de ser do mesmo ramo ou no, de ser concorrente ou no. Desta forma, um supermercado poderia copiar o processo de entrega de uma drogaria, por exemplo. Vamos ver como isso j foi cobrado? 19 - (ESAF ENAP ANALISTA -2006) Indique a opo que define corretamente benchmarking. a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra. b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um sistema. d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo. e) Tcnica de gerao de idias que se baseia na suspenso de julgamento. Esta questo bem simplria, no mesmo? O benchmarking uma ferramenta pela qual a organizao busca comparar o seu desempenho com setores ou organizaes que sejam mais eficientes, de modo a melhorar suas prticas e processos. O gabarito a letra A. 20 - (ESAF ANA ANALISTA -2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho, com o propsito de melhoria organizacional, correto afirmar: a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus parmetros, necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do mesmo porte existentes no mercado. b) a 'pirataria' industrial uma forma de benchmarking.
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c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de servios, produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o planejamento organizacional. d) aplica-se apenas no mbito do setor privado, no se prestando organizao pblica ou privada sem fins lucrativos. e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e processos de trabalho com os de outras organizaes detentoras de melhores prticas. A letra A est errada. Um setor de uma empresa, por exemplo, pode muito bem fazer um benchmarking com outro setor da prpria empresa. Assim, pode melhorar algum processo que os dois setores tenham em comum (distribuio de produtos, fabricao, atendimento etc.). A pirataria industrial uma espionagem com o objetivo de roubar alguma tecnologia, ou informao, exclusiva de outra empresa. um procedimento extremamente antitico. No se costuma associar a pitararia ao processo de benchmarking. A letra C est errada pela palavra apenas, pois o benchmarking pode sim contribuir para o planejamento. J a letra D uma conhecida pegadinha de concursos. O benchmarking pode sim ser utilizado no setor pblico (bem como outras ferramentas de gesto). Finalmente, a letra E est correta e o nosso gabarito. 21 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao ao benchmarking, assinale a alternativa correta. (A) O benchmarking aplicvel facilmente entre empresas de diferentes setores econmicos. (B) O benchmarking uma tcnica empregvel somente em grandes corporaes. (C) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas localizadas nos pases desenvolvidos. (D) O benchmarking no est disponvel, como tcnica, para emprego em qualquer setor econmico. (E) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das empresas. Esta questo deixou muitos candidatos bravos aps a prova. A alternativa A est correta, sem dvida. O benchmarking pode sim ser aplicado em empresas de setores diferentes. A alternativa B est incorreta, pois o Benchmarking no se restringe a empresas grandes. Prof. Rodrigo Renn
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A C absurda, sem comentrios! A alternativa D est incorreta, pois o Benchmarking pode sim ser aplicado em qualquer setor econmico! A dvida ficou mesmo com a alternativa E, pois o Benchmarking pode ser utilizado em atividades meio de uma empresa. No meu entendimento, o problema est neste DEVE. A banca considerou que na verdade o benchmarking pode (e no deve) ser utilizado em atividades de apoio (Recursos Humanos, por exemplo). Muitos recursos foram feitos, mas o gabarito foi mantido! O gabarito a letra A.
Melhoria Contnua Kaizen. O conceito de Kaizen est muito ligado ao conceito de qualidade. Kaizen em japons seria traduzido como melhoramento ou mudana para melhor. uma busca do aprimoramento contnuo, incremental, de todos os integrantes de uma organizao. Este aprimoramento no se limita ao mbito da produo, mas constitui uma forma de vida e comportamento, dentro e fora da organizao28. Os japoneses pensam a qualidade como um trabalho de todos, portanto o controle da qualidade descentralizado, e impacta no s a qualidade dos produtos e seu custo. Desta forma, tanto trabalhadores envolvidos na linha de produo quanto trabalhadores que atuam em reas administrativas e os chefes devem estar envolvidos no processo. Desta forma, o trabalho de um operrio em uma prensa seria to importante quanto o de um servente que limpa o cho ou de um contador que organiza as finanas da empresa. Tudo deve ser feito com total zelo e qualidade. Portanto, todos os nveis hierrquicos devem estar envolvidos. Assim sendo, um dos aspectos importantes que devemos observar o aspecto humano do Kaizen. Nas sociedades ocidentais, a qualidade muitas vezes vista como relacionada s tcnicas e mquinas envolvidas na produo de um produto ou servio. Entretanto, para os japoneses a qualidade fazer algo melhor todos os dias, ou seja, a cada dia todos os empregados devem buscar fazer algo melhor. Isso abrange desde as tcnicas de produo como a maneira de se fazer uma atividade. De acordo com Lima, o Kaizen uma diretriz cultural que permeia todos os mtodos de produo orientais:
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(Lima, 2005)
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O Kaizen , portanto, uma diretriz cultural, um valor que determina o esforo de aprimoramento contnuo. O que nos remete busca da perfeio, nunca atingida mas sempre desejada. um processo constante, efetuado por todos na empresa, que busca aumentar a produtividade, diminuir o desperdcio, o stress e reduzir os acidentes de trabalho. Para os japoneses, a palavra Kaizen um conceito guarda chuva 29, pois engloba diversos conceitos de qualidade conhecidos, como: controle total da qualidade, Kanban, zero defeitos, etc.
Questes Extras
22 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Uma das principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao das barreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades em processos. Reengenharia um processo de reexaminar todos os processos crticos da administrao desde o ponto zero. Ou seja, pensar sobre: ser que esse processo necessrio? Ser que a maneira como feito a que mais agrega valor organizao? Ser que o controle que est sendo feito faz sentido? Deste modo, a organizao deixa de ser pensada em termos departamentais/funcionais para ser analisada sob o ponto de vista dos processos. O gabarito questo correta. 23 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Uma Empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A soluo apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar completamente os processos, de forma a alcanar profundos melhoramentos na sua performance. O mtodo gerencial escolhido pelos consultores foi
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(Lima, 2005)
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(A) o Empowerment. (B) a Reengenharia. (C) o Balanced scorecard. (D) a Qualidade Total. (E) o Kaizen. Veja que a questo traz uma situao em que a empresa deve jogar fora os processos existentes e comear do zero. Assim sendo, est se referindo ao processo de reengenharia, no mesmo? O nosso gabarito a letra B. Reparem que a questo nos fornece como alternativas o Kaizen e a Qualidade Total, mas estes so relacionados a mudanas contnuas e marginais, ou seja, a fazer todo dia algo um pouco melhor. Desta forma, no se relacionam com as mudanas drsticas e fundamentais que se referem reengenharia. 24 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Em razo de enfatizar o cliente, uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtos da organizao. Perfeito. exatamente isso que consiste em um programa de reengenharia uma mudana radical nos processos da empresa. O gabarito questo correta. 25 - (FCC TCE/RO AUDITOR 2010) Quando aplicada aos processos de reforma da gesto pblica, a reengenharia tem como objetivo (A) transformar radicalmente a cultura apoiando-se numa viso integrada que estruturais e mudanas comportamentais. das organizaes, vincula mudanas
(B) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a centralizao e a especializao funcional. (C) redefinir a estrutura departamental das organizaes, preservando os conflitos e as polarizaes existentes entre eles. (D) descentralizar a gesto do conhecimento tcito das organizaes, visando uma maior interao entre direo e estruturas operacionais.
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(E) introduzir continuamente mudanas organizacionais visando a reduo de custos, a racionalizao dos recursos humanos e a maior eficincia das organizaes. Quando o gabarito provisrio desta prova saiu, os candidatos reclamaram demais, pois a letra E (que era o gabarito provisrio) se encaixava melhor como a descrio da Gesto pela Qualidade Total. A reengenharia no se relaciona com mudanas contnuas. Entretanto, aps inmeros recursos o gabarito foi alterado para a letra A, que se relaciona melhor com as mudanas radicais que buscam melhorar drasticamente o desempenho de uma organizao. Desta forma, o gabarito a letra A. 26 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) Constitui princpio basilar do conceito original de reengenharia (A) o estabelecimento de alianas estratgicas para segmentao do mercado. (B) o drstico enxugamento do quadro de pessoal. (C) a fuso de estruturas e eliminao de redundncias. (D) a radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da folha em branco. (E) a terceirizao em larga escala. A letra A relacionada com as estratgias de mercado, e no com a reengenharia. J a letra B pode ser ligada ao processo de downsizing. A letra C tem uma pegadinha que pode pegar um candidato menos atento. A reengenharia se preocupa com os processos e no com a estrutura. Desta forma, um processo de reestruturao empresarial no necessariamente uma reengenharia. A letra D est correta e o nosso gabarito. J a letra E absurda e no se refere em nada ao processo de reengenharia. 27 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como (A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro. (B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor. Prof. Rodrigo Renn
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(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional. (D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos. (E) a estrutura gerenciais. organizacional bsica dos seus processos
A primeira alternativa est errada, pois como vimos o BSC no tem somente a perspectiva financeira. A letra B est mais relacionada com o processo de Benchmarking do que o Balanced Scorecard. Desta forma, est incorreta. A letra C absurda, pois o BSC no um recurso de TI. Em relao alternativa D, o BSC no relacionado com a reduo de nveis hierrquicos. Portanto, a letra D est incorreta. Nosso gabarito a letra E, que est perfeita. 28 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) BSC (balanced scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. O BSC uma ferramenta de apoio ao planejamento estratgico, e no ao operacional. Ele possibilita ao gestor uma viso global da organizao, e no somente focada em indicadores financeiros. Fique atento, pois uma pegadinha comum em provas a troca dos planejamentos estratgicos, tticos e operacionais. Planejamento estratgico feito tendo em vista o longo prazo, planejamento ttico visa o mdio prazo e o planejamento operacional o curto prazo! O gabarito questo incorreta. 29 - (FCC TRE/RS ANAL. ADM. 2010) O BSC Balanced Scorecard I Esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos II Utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com as metas de curto prazo e oramentos anuais. III Em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos.
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IV Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em A) III, IV E V B) I, II E III C) II E IV D) I E III E) II, IV E V A primeira frase est incorreta, pois a estratgia se refere aos objetivos de longo prazo. Da mesma forma, a segunda afirmativa est incorreta, pois trocou o longo prazo por curto prazo. Todas as outras afirmativas esto corretas. Esta questo infelizmente reflete a fama da FCC, pois no mede conhecimento, mas a memria (decoreba, para os ntimos!). Nosso gabarito a letra A. 30 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Em relao aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudana organizacional, considere as afirmativas abaixo. I. um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das organizaes, que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao. II. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria. III. O benchmarking competitivo baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. Prof. Rodrigo Renn
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IV. O benchmarking genrico caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que esto ligados diretamente s atividades da concorrncia. V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas dentro das diferentes unidades da prpria organizao (outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e IV. (B) I, II e V. (C) I, IV e V. (D) II e III. (E) III, IV e V. As duas primeiras frases esto corretas e descrevem muito bem o processo do benchmarking. A terceira frase no est correta, pois o benchmarking competitivo parte da premissa de que as empresas so do mesmo setor, ainda que no sejam concorrentes diretas (Ex: frigorfico no Brasil se comparando com frigorfico na Sucia). Alm disso, no necessrio que as empresas tenham o mesmo porte, pois pode ser feito por empresas de porte diferente. A frase IV no a descrio do benchmarking genrico, mas a do benchmarking competitivo. Desta forma, a frase est errada. J a quinta frase est perfeita. Portanto, as frases I, II e V esto corretas e nosso gabarito a letra B. 31 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao ao benchmarking, analise as afirmativas a seguir. I. O benchmarking uma atividade de curto prazo para evitar defasagem de dados. II. O benchmarking processual. enfatiza, como pressuposto, o aspecto
III. O benchmarking aplicado somente entre organizaes do mesmo setor de atuao, sob pena de anlises enviesadas. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. Prof. Rodrigo Renn
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(C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas Questo tranquila para quem j estudou a teoria, no mesmo? O primeiro item no est correto, pois o Benchmarking no uma atividade de curto prazo, muito menos serve para evitar uma defasagem de dados. O item II est correto, pois o Benchmarking realmente se direciona no entendimento dos processos de outras empresas ou organizaes, para que possamos melhorar os processos de nossas empresas. J o terceiro item, como j vimos antes, no est correto, pois o Benchmarking pode sim ser aplicado em empresas de outros setores. Cabe lembrar aqui que esta uma pegadinha freqente nas questes de Benchmarking. Fiquem atentos! O gabarito a letra B. 32 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os princpios do Kaizen: (A) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes. (B) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relao produtividade da empresa. (C) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa. (D) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa. (E) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos produtos e servios. A primeira frase est incorreta, pois a preocupao, no Kaizen, no com padres de excelncia, mas em fazer sempre o melhor possvel. Quando temos padres aceitveis podemos nos acomodar a cumprir somente a meta, no verdade?
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A segunda frase tambm est incorreta, pois a atribuio de mais poder aos trabalhadores e responsabilidade no sintetiza corretamente o conceito do Kaizen, que muito mais abrangente. A terceira frase tambm est incorreta, pois o Kaizen mais abrangente do que o processo de aprendizagem contnuo da inovao. J a letra D est correta, pois uma definio correta do Kaizen. Desta forma, a letra E est incorreta, pois no abrange o aspecto humano, a filosofia de vida que o Kaizen. Nosso gabarito mesmo a letra D. 33 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) O PDCA uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos organizacionais. Beleza. Esta uma definio correta do que representa o Ciclo Deming, ou PDCA. O gabarito questo correta. 34 - (CESPE MMA ANALISTA 2011) O PDCA, tambm chamado de roda de Deming, um ciclo que no para, por se tratar de uma sequncia de atividades que so percorridas de maneira cclica, para melhorar as atividades. Exato. O PDCA deve ser constantemente aplicado. Desta maneira, um processo dinmico e contnuo de melhoria dos processos. O gabarito a letra C. 35 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de (A) anlise do ambiente concorrencial. (B) job enrichment. (C) planejamento estratgico. (D) benchmarking. (E) melhoria contnua de processos. O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, est relacionado com a melhoria constante dos processos de trabalho. A anlise do ambiente concorrencial a anlise SWOT. Portanto, a letra A est incorreta. O termo job enrichment significa o enriquecimento do cargo, quando agregamos mais tarefas e maior responsabilidade em um cargo. Este um tema de gesto de pessoas que no se relaciona com o PDCA. Prof. Rodrigo Renn
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J o planejamento estratgico anterior e mais abrangente do que o PDCA. Portanto, a letra C tambm est errada. Em relao letra D, o benchmarking o processo de anlise dos processos de trabalho de concorrentes ou outros setores da empresa, em busca da melhoria dos prprios processos. Assim, esta alternativa tambm est equivocada. O nosso gabarito mesmo a letra E.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (ESAF MPOG - APO 2010) Sobre a incorporao de novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional, incorreto afirmar que: a) o desabrochar do potencial transformador das novas tecnologias depende da existncia de um contexto social que permita aos gerentes reconhecer as oportunidades oferecidas por elas. b) as novas tecnologias so aquelas capazes de incrementar as habilidades de registrar, armazenar, analisar e transmitir grandes volumes de informaes complexas de maneira segura, flexvel, confivel, imediata e com independncia geogrfica. c) a informatizao requer dos indivduos novas habilidades cognitivas, psicolgicas e intelectuais, a fim de que possam adquirir e processar o conhecimento requerido para o desempenho de seus trabalhos. d) o trabalho da alta gerncia pode ser integralmente explicitado e transmitido aos nveis intermedirio e operacional, razo pela qual, no futuro prximo, as organizaes funcionaro sem chefes ou lderes. e) as novas tecnologias tm o potencial de, com o uso de programas de software, aprimorar ainda mais a automao das atividades humanas por meio de sua programao, racionalizao, e controle. 2 - (ESAF RECEITA FEDERAL - ANALISTA 2009) Sobre a incorporao de novas tecnologias de informao, correto afirmar que: a) representa uma fonte de incerteza para as organizaes. b) contribui para a ampliao dos nveis gerenciais. c) dificulta o controle, por tornar mais amplo o acesso ao fluxo informacional. d) pouco influencia a estrutura organizacional. e) seu objetivo maior a reduo de custos operacionais. 3 - (ESAF MPOG - EPPGG 2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que: a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias.
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c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo. d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente. e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida. 4 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Em relao aos impactos das mudanas na tecnologia da informao sobre as organizaes: I. A tecnologia da informao altera a dinmica do sistema de informao na empresa, fornecendo informaes rpidas e precisas aos diversos pontos da organizao, tornando impossvel que uma pessoa ou grupo controle as informaes que podem influenciar a definio das situaes organizacionais. II. As alteraes no contedo e natureza das tarefas, quando deixam os mtodos manuais e passam a utilizar os eletrnicos ou escritrios virtuais, geram reaes comportamentais como resistncias e medos. III. A principal mudana ocorre na natureza da tarefa, que antes era manual, com contato direto e fsico, e agora eletrnico, abstrato e por meio de um sistema de informao. IV. A implantao da tecnologia de informao pode alterar drasticamente as estruturas de poder das organizaes, acrescentando nveis hierrquicos, fortalecendo a superviso, centralizando o poder na alta direo, provocando mudanas nas relaes de poder entre os indivduos ou grupos, fortalecendo a influncia de um e eliminando a fonte de poder de outro. V. Em relao s habilidades do trabalhador, os impactos geralmente so insignificantes, independentemente do ramo da empresa, porm todos os trabalhadores devero sofrer os impactos negativos da nova tecnologia em relao a ganhos salariais. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. 5 - (ESAF CVM ANALISTA - 2010) Entre as dez mudanas frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos: Prof. Rodrigo Renn
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a) as unidades departamentos.
de
trabalho
mudam,
passando
de
equipes
para
b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para desempenho grupal. c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais. d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser instruo. e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais. 6 - (ESAF MTE AFT - 2006) Indique a opo que corresponde corretamente frase a seguir: " o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho." a) Trata-se da definio de processos de qualidade. b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia. c) Trata-se da definio de reengenharia. d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social. e) Trata-se da definio de produtividade. 7 - (ESAF MTE AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa. a) Diminuio drstica dos postos de trabalho. b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao. c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas. d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade. e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos. 8 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A reengenharia de processos objetiva a reduo do nmero de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento. 9 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
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(A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. (B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados. (C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. (D) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes. (E) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado. 10 - (ESAF CGU / AFC 2012) Considerado uma importante ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: a) Concorrncia e tecnologia. b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento. 11 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e V. Prof. Rodrigo Renn
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(B) I, II, III e IV. (C) I, III e V. (D) II e III. (E) II e IV. 12 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo. 13 - (ESAF ANA ANALISTA ADM 2009) O Balance Scorecard volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional. 14 - (ESAF STN ANALISTA 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as ideias de Balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores. 15 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Originalmente, o modelo do balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro perspectivas. Essas perspectivas so apresentadas a seguir exceo de uma. Assinale-a. (A) Perspectiva financeira. (B) Perspectiva do cliente. (C) Perspectiva dos fornecedores. (D) Perspectiva dos processos internos. (E) Perspectiva do aprendizado e crescimento. Prof. Rodrigo Renn
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16 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, incorreto afirmar: a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficincia e eficcia com que essas organizaes atendem s necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas consideraes financeiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser o objetivo bsico. b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos inadequado, uma vez que toda sua estrutura montada a partir dos objetivos financeiros, o que no reflete o contexto no qual essas organizaes se inserem. c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitao e no como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitao dos gastos e sua compatibilidade com oramentos prvios. d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivao e responsabilidade, oferecendo a base lgica para a existncia de tais organizaes (que servir clientes e partes interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites oramentrios), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos. e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados no implica em eficcia e nem satisfao s necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a qualidade dos servios prestados. 17 - (ESAF CGU / AFC 2012) Acerca da aplicabilidade da Gesto Estratgica ao setor pblico, correto afirmar que a) a Gesto Estratgica dispensvel para uma instituio como a Cmara dos Deputados, j que sua misso e seu papel encontram-se inteiramente demarcados na Constituio Federal. b) o modelo tradicional de BSC totalmente adequado aos rgos da administrao pblica, sendo desnecessrias quaisquer adaptaes.
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c) o uso dos preceitos de Gesto Estratgica apenas se justifica nas entidades da administrao indireta, dadas sua natureza e finalidade. d) a aplicao do BSC na administrao pblica dispensa preocupaes com a perspectiva financeira, j que o lucro no um de seus objetivos. e) a perspectiva cliente ponto fundamental de Gesto Estratgica ainda que, na administrao pblica, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada. 18 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC) se equilibra entre medidas do passado quantificveis e vetores subjetivos que indicaro resultados. Nesse sentido, ele um sistema de gesto estratgico para viabilizar processos gerenciais crticos. Assinale a alternativa que no corresponda a um desses processos gerenciais crticos. (A) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia. (B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas. (C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas. (D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. (E) Determinar a misso organizacional. 19 - (ESAF ENAP ANALISTA -2006) Indique a opo que define corretamente benchmarking. a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra. b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um sistema. d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo. e) Tcnica de gerao de idias que se baseia na suspenso de julgamento. 20 - (ESAF ANA ANALISTA -2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho, com o propsito de melhoria organizacional, correto afirmar: a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus parmetros, necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do mesmo porte existentes no mercado. b) a 'pirataria' industrial uma forma de benchmarking. Prof. Rodrigo Renn
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c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de servios, produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o planejamento organizacional. d) aplica-se apenas no mbito do setor privado, no se prestando organizao pblica ou privada sem fins lucrativos. e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e processos de trabalho com os de outras organizaes detentoras de melhores prticas. 21 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao ao benchmarking, assinale a alternativa correta. (A) O benchmarking aplicvel facilmente entre empresas de diferentes setores econmicos. (B) O benchmarking uma tcnica empregvel somente em grandes corporaes. (C) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas localizadas nos pases desenvolvidos. (D) O benchmarking no est disponvel, como tcnica, para emprego em qualquer setor econmico. (E) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das empresas. 22 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Uma das principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao das barreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades em processos. 23 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Uma Empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A soluo apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar completamente os processos, de forma a alcanar profundos melhoramentos na sua performance. O mtodo gerencial escolhido pelos consultores foi (A) o Empowerment. (B) a Reengenharia. (C) o Balanced scorecard. (D) a Qualidade Total. Prof. Rodrigo Renn
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(E) o Kaizen. 24 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Em razo de enfatizar o cliente, uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtos da organizao. 25 - (FCC TCE/RO AUDITOR 2010) Quando aplicada aos processos de reforma da gesto pblica, a reengenharia tem como objetivo (A) transformar radicalmente a cultura das organizaes, apoiando-se numa viso integrada que vincula mudanas estruturais e mudanas comportamentais. (B) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a centralizao e a especializao funcional. (C) redefinir a estrutura departamental das organizaes, preservando os conflitos e as polarizaes existentes entre eles. (D) descentralizar a gesto do conhecimento tcito das organizaes, visando uma maior interao entre direo e estruturas operacionais. (E) introduzir continuamente mudanas organizacionais visando a reduo de custos, a racionalizao dos recursos humanos e a maior eficincia das organizaes. 26 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) Constitui princpio basilar do conceito original de reengenharia (A) o estabelecimento de alianas estratgicas para segmentao do mercado. (B) o drstico enxugamento do quadro de pessoal. (C) a fuso de estruturas e eliminao de redundncias. (D) a radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da folha em branco. (E) a terceirizao em larga escala. 27 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como (A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro. (B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor. (C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional. Prof. Rodrigo Renn
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(D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos. (E) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais. 28 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) BSC (balanced scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. 29 - (FCC TRE/RS ANAL. ADM. 2010) O BSC Balanced Scorecard I Esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos II Utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com as metas de curto prazo e oramentos anuais. III Em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em A) III, IV E V B) I, II E III C) II E IV D) I E III E) II, IV E V 30 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Em relao aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudana organizacional, considere as afirmativas abaixo. I. um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das organizaes, que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao. II. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor Prof. Rodrigo Renn
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externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria. III. O benchmarking competitivo baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. IV. O benchmarking genrico caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que esto ligados diretamente s atividades da concorrncia. V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas dentro das diferentes unidades da prpria organizao (outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e IV. (B) I, II e V. (C) I, IV e V. (D) II e III. (E) III, IV e V. 31 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao ao benchmarking, analise as afirmativas a seguir. I. O benchmarking uma atividade de curto prazo para evitar defasagem de dados. II. O benchmarking enfatiza, como pressuposto, o aspecto processual. III. O benchmarking aplicado somente entre organizaes do mesmo setor de atuao, sob pena de anlises enviesadas. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas
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32 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os princpios do Kaizen: (A) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes. (B) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relao produtividade da empresa. (C) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa. (D) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa. (E) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos produtos e servios. 33 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) O PDCA uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos organizacionais. 34 - (CESPE MMA ANALISTA 2011) O PDCA, tambm chamado de roda de Deming, um ciclo que no para, por se tratar de uma sequncia de atividades que so percorridas de maneira cclica, para melhorar as atividades. 35 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de (A) anlise do ambiente concorrencial. (B) job enrichment. (C) planejamento estratgico. (D) benchmarking. (E) melhoria contnua de processos.
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Gabarito
1. D 2. A 3. D 4. C 5. E 6. C 7. E 8. E 9. B 10. A 11. A 12. E 13. E 14. E 15. C 16. B 17. E 18. E 19. A 20. E 21. A 22. C 23. B 24. C 25. A 26. E 27. E 28. E 29. A 30. B 31. B 32. D 33. C 34. C 35. E
Bibliografia
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Paludo, A. V. (2010). Administrao pblica: teoria e questes (1 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer dvida. Bons estudos e sucesso! Rodrigo Renn rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br http://www.facebook.com/rodrigorenno99 http://twitter.com/rrenno99
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Administrao Pblica p/ AFT Teoria e exerccios comentados Prof.

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AULA 5: Novas Tecnologias Gerenciais

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Novas Tecnologias organizacional

As Novas Tecnologias da Informao.

(Certo & Certo, 2006)

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(Castells, 1999) apud (Paludo, 2010)

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Novas Tecnologias Gerenciais

(Hammer & Champy, 1994)

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Areengenhariabuscamudanas radicais,atravsdeuma reestruturaodosprocessos,para conseguirmelhoriasdrsticas.

(Hammer & Champy, 1994) (Hammer & Champy, 1994)

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(Hammer & Champy, 1994) (Hammer & Champy, 1994)

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Melhorias drsticasde desempenho

Anlisedos fundamentos dosprocessos

Orientao para processos

Vamos ver agora algumas questes deste tema?

(Hammer & Champy, 1994)

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As estruturas organizacionais hierrquicas para achatadas;

(D) formular clientes.

(Kaplan & Norton, 1996)

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necessrio mais do que desempenho passado.

(Paludo, 2010) (Kaplan & Norton, 1996)

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(Chiavenato, 2010) (Kaplan & Norton, 1996)

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(Kaplan & Norton, 1996)

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Tempoentre aproduoe entrega

ndicede satisfaodos clientes

(Kaplan & Norton, 1996)

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

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