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Dedicatoria Dedico este trabajo a mi hija con mucho cario por su apoyo incondicional

NDICE

DEDICATORIA......................................................................................1 INDICE.................................................................................................2 INTRODUCCION...................................................................................3 1.1 ANTECEDENTES...........................................................................4 1.2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y PLANIFICACIN ESTRATGICA: CONCEPTOS ................................................................................4 1.3. LA DIRECCIN ESTRATGICA......................................................6 1.3.1. EVOLUCIN DE LA DIRECCIN ESTRATGICA.................... 8 1.3.2. FASES DE LA DIRECCIN ESTRATGICA...........................10 1.4. NIVELES DE ESTRATEGIA.......................................................... 14 1.5. DEFINICIN E IDENTIFICACIN DE LAS UNIDADES ESTRATGICAS 16 1.6. LA SEGMENTACIN ESTRATGICA: GRUPOS ESTRATGICOS. . . 20 CAPTULO II NUEVOS MODELOS DE DIRECCION ESTRATEGICA 2.1 NUEVOS MODELOS DE DIRECCIN ESTRATEGICA......................22 CAPITULO III MANDO INTEGRAL 3.1. EL C.M.I. Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL..........................25 3.2. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL C.M.I......................................25 CONCLUSIONES................................................................................30 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................31

INTRODUCCIN El anlisis de la empresa actual nos obliga a adoptar una conceptuacin dinmica de la organizacin basada en cuatro puntos fundamentales: la estrategia, las estructuras, la cultura y las personas. Todos estos factores tienen una gran importancia dentro de la empresa aunque en las tendencias actuales est tomando un papel central el aspecto humano y cultural de la organizacin, de forma que la estrategia y la estructura dependen mucho ms que antes de la realidad humana y cultural de la organizacin. La clave est en la armonizacin de los cuatro factores considerados. El modelo funciona como una silla con cuatro patas para mantener el equilibrio en todo momento. Cada factor es interdependiente y est relacionado con los otros para conseguir el equilibrio del sistema-empresa teniendo en cuenta el entorno y la misin que es el eje central sobre el que gravitan los factores considerados. Cualquier proceso de cambio que se pretenda en la organizacin afecta a todos los factores, es decir, al modificar cualquier factor, en el diseo e implantacin del cambio, se deber tener en cuenta en qu medida ste influir en los otros tres factores para actuar en consecuencia. En la prctica empresarial no es infrecuente encontrar casos en los que se intenta implantar una estrategia determinada sin tener en cuenta la preparacin o actitud de las personas, la cultura de la organizacin o la disponibilidad de una estructura que permita alcanzar los objetivos propuestos en la estrategia. En las pginas siguientes abordaremos el estudio de tres de estos factores junto con su control, en cuanto al factor humano ya ha sido abordado en otra publicacin.

CAPITULO I DIRECCION ESTRATEGICA

1.1 ANTECEDENTES Planificacin y estrategia Uno de los principales propsitos de la Planificacin Estratgica es que la empresa est preparada constantemente para afrontar el futuro, obtener beneficios y permanecer en el mercado. Por lo tanto, sern fundamentales los aspectos clave sobre los que deba reflexionar permanentemente, as como las interrelaciones entre estos aspectos (pensamiento sistmico). Y sea cual sea el tipo de empresa, Pyme o multinacional, pblica, mixta o privada, el esquema que utilizar para llegar a esa meta siempre ser el mismo: Planificar prever el futuro a corto, medio y largo plazo, seleccionando los objetivos de la empresa en general y de los de cada una de las secciones que la componen en particular. Organizar ser necesario conseguir los objetivos propuestos a travs del entramado estructural de sus secciones, subsecciones y departamentos, con los que se Mantendrn Relaciones De Jerarqua, Delegacin, Cooperacin y Participacin. Dirigir la actividad: para orientar, supervisar, motivar y coordinar el trabajo de los colaboradores, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. 1.2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y PLANIFICACIN ESTRATGICA: CONCEPTOS El concepto de estrategia es originario del campo militar, aparece en el campo econmico y acadmico con la teora de juegos de la mano de Von Neumann y Morgenstern en 1944. En ambos casos la idea bsica es la de la competicin, es decir, la actuacin frente al adversario para lograr unos objetivos determinados. Se introduce en el campo del management con las obras de Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1976), como la determinacin conjunta de objetivos de

la empresa y de las lneas de accin para alcanzarlos, es decir, expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro. Existen muchas definiciones de la estrategia dadas por distintos autores, una primera definicin de estrategia empresarial es aquella que la define como la dialctica de la empresa con su entorno; otros autores la definieron como el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno; para otros la estrategia es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser; otra definicin es la siguiente la estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite dependiendo de cinco fuerzas competitivas bsicas. Vemos que hay una gran variedad de definiciones sobre la estrategia que est en funcin del enfoque que se le d al estudio del problema; por ltimo otros autores consideran la estrategia con un carcter multidimensional ya que abarca todas las actividades crticas de la empresa, proporcionndole un sentido de unidad, direccin y propsito as como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno. De una forma muy concreta podramos decir que la estrategia empresarial trata de servir de motor e impulsor de acciones. Es una bsqueda de diversos planes de accin que descubran y potencien la ventaja competitiva. Seala los objetivos a alcanzar y, por tanto, supone un compromiso de los actuantes en la empresa y una gua que facilite la actuacin diaria. La estrategia empresarial detalla los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin ptima de sta en el medio socioeconmico en el que acta.

Es decir, la estrategia empresarial se propone explicitar o detallar las grandes opciones de la empresa que orientarn, de forma determinante, las decisiones de la empresa sobre actividades y estructuras de organizacin, y asimismo fijar un marco de referencia en el cual debern inscribirse todas las acciones que la empresa emprender durante un determinado periodo temporal. Por esto, la estrategia cobra su sentido dentro de la planificacin estratgica definida esta ltima por algunos autores como el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno, y la seleccin del compromiso estratgico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa. La planificacin estratgica representa un progreso importante en relacin con los intentos anteriores de planificacin a largo plazo, en cuanto que introduce un anlisis sistemtico del entorno, un esfuerzo para generar varias alternativas estratgicas y la participacin directa de la alta direccin en la formulacin estratgica como rasgos ms diferenciadores. 1.3. LA DIRECCIN ESTRATGICA La direccin estratgica se refiere a la toma de decisiones sobre los problemas ms importantes que se presentan en una organizacin, pero tambin ha de procurar formular una estrategia y ponerla en prctica. En la direccin estratgica se deben definir y perfilar los cuatro componentes bsicos de toda estrategia y que podemos identificar con cuatro actividades bsicas que son: 1El mbito o campo de actividad (Scope). 2Con l se pretende delimitar el campo de actuacin de la empresa, es decir, la amplitud y caractersticas de su relacin productiva con el entorno socioeconmico, se trata de delimitar cul es o cules son los negocios en los que piensa participar la empresa, definindolos en trminos de producto y en

trminos de mercado. 3El mbito de la actividad ha de estar definido como una cartera de negocios o de actividades formada por la combinacin de los diferentes binomios productomercado en los que la empresa desea trabajar. 4Tambin es importante tener una visin dinmica de este aspecto, ver cmo se piensa va a evolucionar esta cartera de actividades, combinando la opcin actual y la nueva y analizando tres dimensiones que pueden definir una actividad o nicho de mercado: mercados, tecnologas y necesidades. 1Las capacidades o competencias distintivas. 2Se incluyen en este componente los recursos (fsicos, tcnicos, financieros, humanos,....) y las habilidades (tecnologas, organizativas, directivas,....) presentes y potenciales que posee y domina la empresa. 3 4Las competencias de la empresa, constituidas a lo largo del tiempo, estn en funcin de: las caractersticas de su personal, los mtodos y tecnologas que apliquen y, por ltimo, la organizacin y su sistema de valores. Estas competencias o capacidades son las que hacen a la empresa capaz de obtener determinados resultados a partir de sus activos materiales y financieros. Se trata aqu de determinar el nivel y modelo segn los cuales se deben desarrollar y asignar estas capacidades (recursos y habilidades) cuya utilizacin adecuada nos puede llevar a alcanzar los objetivos de la organizacin, haciendo la empresa ms competitiva en unas u otras actividades. 1Las ventajas competitivas. 2Son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posicin de ventaja frente a sus competidores. La empresa en un entorno competitivo no slo debe ser capaz de trabajar en una actividad

determinada, sino que debe intentar hacerlo mejor que las otras empresas que participan en esa misma actividad. Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la posesin de algunos recursos o competencias clave como, por ejemplo, el acceso a una materia prima, unos equipos tecnolgicamente perfeccionados, una patente, un personal especializado, una cultura motivadora o un liderazgo marcado. 1La sinergia. 2Que implica la bsqueda del efecto sinrgico positivo, es decir, la explotacin de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc. de la empresa para conseguir que el conjunto permita crear ms valor que el que se derivara de una actuacin separada de dichos elementos o partes, y que debe resultar del equilibrio entre el mbito de la actividad, las competencias distintivas y las ventajas competitivas. 3Sera errneo estudiar los tres elementos anteriores de una forma independiente, se deben buscar las complementariedades positivas entre estos tres componentes de la estrategia, de forma que se obtenga el mayor grado de eficacia posible. 1.3.1. Evolucin de la direccin estratgica Cuando surgi el concepto de estrategia, tambin apareci el concepto de planificacin estratgica que ya hemos definido y que supuso un paso muy importante para el surgimiento de la direccin estratgica. Respecto a la planificacin estratgica, aparte de los resultados positivos o negativos acerca de su utilidad, apareci un cierto desencanto debido a que presenta una serie de deficiencias que algunos autores atribuyen a la mayor complejidad de la empresa y su entorno, a una falta de comprensin de lo que son las estrategias, a una implantacin descuidada de la estrategia formulada y a una subestimacin de la complejidad del problema estratgico de las

empresas. As la planificacin estratgica aparece como un ataque slo parcial al problema estratgico en cuanto a que el anlisis del entorno se basa en las variables econmicas y tecnolgicas obviando las variables psicosociopolticas, ya que tanto la dinmica social y poltica se consideran irrelevantes y sin ser afectadas, cuando resulta que estas variables tienen y tendrn una importancia real cada vez mayor,; se enfoca la atencin sobre las relaciones empresaentorno, bajo una hiptesis bsica de que la configuracin interna de la empresa permanecer esencialmente sin cambios, en vez de plantear los cambios estructurales internos necesarios; se pone el nfasis en la formulacin de la estrategia, suponiendo que la organizacin seguir, despreocupndose pues de las condiciones necesarias para la realizacin de la estrategia formulada, as como de su propia ejecucin y control, cuando precisamente una mala ejecucin puede significar el fracaso de la mejor estrategia. As pues, la planificacin estratgica ha potenciado el desarrollo de estrategias en relacin y frente al entorno, y bsicamente de estrategias competitivas, es decir, que permiten a la empresa mantener y mejorar de forma duradera su posicin frente a los competidores. Podramos afirmar que se ha pasado de un extremo a otro, en ausencia de una preocupacin suficiente por el entorno, cuando ste se vuelve turbulento, surge la necesidad de un planteamiento ms adecuado y que da lugar a la llamada actitud estratgica. Sin embargo, esta nueva actitud, plasmada en la planificacin estratgica, se excedi en cuanto a la importancia relativa del entorno, pues no se trataba de sustituir el mbito interno de la empresa, como centro de atencin, por el entorno, sino que se trataba de complementar y de ampliar el objeto de la atencin de la Direccin. Hoy en da, la Direccin estratgica abarca una mayor cantidad de factores internos tales como la estructura organizativa, el liderazgo, la cultura, los

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recursos humanos y su coordinacin y movilizacin y factores externos tales como las caractersticas de la competencia, la estructura del sector, las condiciones econmicas generales, la evolucin de la tecnologa.... Por tanto, la direccin estratgica aparece con el objetivo de abarcar la totalidad del problema estratgico, en donde la fase de formulacin de la estrategia empresarial recoge bsicamente el planteamiento de la planificacin estratgica, si bien ampliando el alcance del anlisis desde las variables hard (tcnico-econmicas) hasta las variables soft (socio-poltico-culturales). 1.3.2. Fases de la direccin estratgica. La direccin estratgica consta de cuatro fases bsicas e interrelacionadas: el anlisis, la formulacin, la implantacin y el control de la estrategia. El anlisis estratgico trata de comprender la posicin estratgica de la empresa y su objetivo es, configurar una idea de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organizacin y, por tanto sobre la eleccin estratgica (formulacin). Como hemos dicho anteriormente, recoge bsicamente el planteamiento de la planificacin estratgica, si bien ampliando el alcance del anlisis desde las variables tcnico-econmicas, hasta las variables sociopoltico-culturales. La estrategia en esta fase se concibe como el resultado de la conjuncin de tres elementos: El entorno, los recursos de la organizacin y las expectativas de los diferentes Stakeholders. 1 2En cuanto al entorno, es cambiante y es ms complejo para unas organizaciones que para otras. 3Pero los dos principales problemas que se han de afrontar son, en primer lugar, extraer de esta complejidad una visin de los principales o globales impactos del entorno en el propsito de la eleccin estratgica y, en segundo

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lugar, el hecho de que la gama de variables puede ser tan grande, que puede que no sea posible o realista identificar y analizar cada una de ellas. 1En lo referente a los recursos de la organizacin , nos estamos refiriendo a las influencias internas. 2Una de las formas de estudiar la capacidad estratgica de una organizacin es considerar sus puntos fuertes y dbiles que pueden ser identificados a travs del estudio de las reas de recursos de la empresa como, por ejemplo, las instalaciones de su fbrica, su direccin, su estructura financiera y sus productos. 3Su objetivo es configurar una visin de las influencias internas. 1Por ltimo las expectativas de los diferentes stakeholders son importantes ya que influirn en lo que se considera aceptable en trminos de las estrategias anticipadas por la direccin. 2No obstante, las creencias y supuestos que constituyen la cultura de la organizacin, tambin tienen una influencia importante. La formulacin de la estrategia (eleccin) est constituido por tres partes: 1Generacin de opciones estratgicas. 2Hay varias alternativas de accin posibles y uno de los peligros potenciales que se puede presentar es que los directivos consideren slo las acciones ms obvias, siendo muchas veces lo mejor lo que no es evidente, por tanto, no hay que considerar slo la estrategia fundamental sino aquella ms idnea. 1La evaluacin de opciones estratgicas. 2Las opciones estratgicas pueden examinarse en el contexto del anlisis estratgico para valorar sus ventajas relativas. Al decidir cualquiera de las opciones de una empresa su equipo directivo puede formularse una serie de preguntas, como por ejemplo, cul de las opciones se fundamentan en puntos fuertes de la empresa, supera puntos dbiles y aprovecha oportunidades mientras se minimiza las amenazas a que ve enfrentada la empresa? Puede

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lograrse la financiacin precisa? es posible reclutar y formar a los empleados para reflejar el tipo de imagen que la empresa trata de proyectar? Seleccin de la estrategia. Este es el proceso para seleccionar aquellas opciones que la empresa deber seguir. Podr escogerse slo una estrategia o varias. No existe la posibilidad de una eleccin que sea claramente la acertada o la errnea, ya que cualquier estrategia presentar, ciertas ventajas y desventajas, por tanto, al final, la eleccin puede basarse en el criterio de los directivos. A la implantacin de la estrategia le concierne la puesta en prctica de la estrategia definida, siendo preciso plasmar las lneas de accin diseadas en planes estratgicos y tcticos, programas y presupuestos, en los cuales se especificarn las acciones concretas a emprender en las diferentes reas y a los distintos niveles organizativos, incrementndose el grado de concrecin a medida que nos acerquemos al nivel operativo de la estructura organizativa de la empresa. Por ltimo el control se fundamenta en la retroalimentacin del sistema. Es importante aplicar a priori el control que permita tomar acciones preventivas ms que correctivas. Resumiendo de una forma sinttica el desarrollo de la direccin estratgica, no debemos olvidar otros aspectos importantes que hay que tener en cuenta como son la asignacin de las distintas tareas y las responsabilidades correspondientes a los miembros de la empresa. La existencia de un sistema de informacin y comunicacin representa otro elemento clave que, junto con la estructura organizativa, el estilo de direccin, liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la superestructura de la direccin estratgica. Estos factores internos, adems de los recursos humanos, son segn todos los

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autores que han tratado estos temas, cada vez ms importantes, o al menos tanto como los factores externos. Las fases crticas del proceso estratgico empresarial, desde el punto de vista prctico, las podemos delimitar de una forma general tal como se especifica a continuacin: - Conceptualizacin del negocio: se trata, bsicamente de responder a la pregunta de a qu nos queremos dedicar. - Visin de hacia dnde enfocar la organizacin y valores que queremos asentar. - Darle una misin: se trata de responder a la pregunta de en qu nos queremos convertir. - Convertir la misin en objetivos a corto y largo plazo: qu queremos conseguir. - Elaborar una estrategia que tenga en cuenta las posibilidades reales y los requerimientos exigidos: cmo y con qu conseguir los objetivos. - Implantar y ejecutar la estrategia eficazmente. - Evaluar rendimientos y resultados. - Corregir el sistema. En definitiva una visin de sntesis de las fases del proceso de la direccin estratgica es la siguiente: a) Establecimiento de los fines y misiones generales de la empresa. b) Anlisis y pronstico del entorno: amenazas y oportunidades del entono (anlisis externo). c) Anlisis interno y determinacin de la posicin competitiva: fortalezas y debilidades de la empresa. d) Formulacin y diseo de estrategias: tanto a nivel corporativo, de negocio y funcional que definiremos a continuacin. e) Evaluacin y seleccin de estrategias. f) Puesta en prctica de la estrategia elegida.

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g) Elaboracin del plan estratgico y control estratgico. 1.4. NIVELES DE ESTRATEGIA La jerarquizacin por niveles de la estrategia empresarial responde a las necesidades prcticas de mejorar el management frente a entornos cada vez ms cambiantes y turbulentos. As podemos distinguir tres niveles posibles de estrategia empresarial: 1Estrategia corporativa o de empresa tambin llamada global o corporate strategy. 2Que se trata de considerar la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se quiere participar y cul es la combinacin adecuada de stas. 3La estrategia corporativa constituye el plan general de actuacin directiva de la empresa diversificada y est referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados. 4En este nivel de estrategia cobra mayor importancia relativa el primer y segundo componente de la estrategia (campo de actividad y las capacidades distintivas), al tratarse de acotar el mbito de actividad de la empresa y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el mbito. 5 6El cuarto componente (la sinergia) se entiende entonces como la bsqueda del efecto sinrgico resultante de la integracin adecuada y complementaria de las distintas actividades. 1Estrategia de negocios. 2Necesarias en las empresas multiactividad. Se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a cada unidad estratgica, es decir, en un entorno competitivo, cmo competir mejor en tal o cual negocio.

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3El problema concierne, pues, al segundo y tercer componentes de la estrategia ( las capacidades distintivas y las ventajas competitivas). 4En el cuarto, el nfasis se pone en la sinergia que produce la integracin acertada de las distintas reas funcionales dentro de cada actividad. 1Estrategia funcional. 2Se trata, bsicamente, de cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional, de cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. 3 4Los componentes claves son el segundo y el cuarto (las capacidades distintivas y la sinergia), este ltimo correspondiendo al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integracin correcta de las distintas polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional. 5 6La estrategia funcional debe contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa, dando sustento a la estrategia corporativa. Se la puede considerar como la bisagra entre la estrategia corporativa o global y los planes de empresa. Las estrategias funcionales son las ms desarrolladas en la actualidad a nivel de las empresas, pudindose distinguir cinco grandes tipos: Estrategia de marketing. Puede ser diseada a partir de las variables esenciales del marketing: productos, precios, distribucin, promocin-publicidad. Estrategia de produccin. Abarca bsicamente, el diseo del producto, el diseo del sistema de produccin y la localizacin en planta. Estrategia de financiacin.

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Estudia la seleccin de proyectos de inversin, la determinacin de la estructura financiera y la poltica de dividendos. Estrategia de investigacin y desarrollo. La innovacin tecnolgica ha pasado a ser un factor estratgico clave. Su misin es la de la investigacin aplicada y el posterior desarrollo de una aplicacin, de una innovacin a un proceso o producto existente o nuevo. Estrategia de recursos humanos. El factor humano siempre ha sido esencial en la empresa aunque se ha considerado y estudiado de diferentes formas. Puede ser un factor productivo ms, cuya recompensa y comportamiento viene condicionado por su nivel de remuneracin o puede estudiarse como el principal componente de la empresa. La estrategia funcional abarca las funciones de seleccin, valoracin, compensacin, formacin, etc., para movilizar todos los recursos humanos en torno a los objetivos de la empresa y las estrategias que han de permitir lograrlos. 1.5. DEFINICIN E IDENTIFICACIN DE LAS UNIDADES ESTRATGICAS En las empresas diversificadas y multiactividad, la particin de la empresa en unidades estratgicas es el punto de partida del anlisis estratgico indispensable para una correcta formulacin de la estrategia empresarial. En la mayora de tratados sobre este tema se denominan strategic business united (SBU) o strategic business area (SBA) a lo que nosotros llamaremos unidad estratgica de negocios o de actividad o, ms concretamente, unidad empresarial estratgica (UEE) Una unidad estratgica de negocio es un conjunto de actividades o negocios homogneo desde un punto de vista estratgico, o sea, para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada

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para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es as autnoma, si bien no independiente de las dems unidades estratgicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Se puede entonces considerar la empresa como un conjunto de varias unidades estratgicas, cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y de crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. El concepto de unidades estratgicas de negocio surge en los aos setenta cuando la empresa General Electric, dada su diversificacin -10 grupos con un total de 50 divisiones y 170 departamentos constituidos como centros de beneficios- define unidades de anlisis diferentes de las existentes hasta ese momento para facilitar el proceso de planificacin estratgica en una organizacin tan compleja.. Dos son los enfoques o propsitos de las unidades estratgicas de negocio: 1.- En un caso se las puede considerar como unidades de anlisis, surgidas para facilitar la reflexin, las cuales se espera que permitan delimitar mejor la estrategia competitiva que pueda tener ms xito en cada tipo de actividad o negocio. A este enfoque de definicin de las UEN lo podemos denominar de formulacin de estrategias, al predominar este aspecto en el establecimiento de las mismas. 2.- Segn el otro enfoque, las UEN se consideran como unidades organizativas, con actividades y funciones propias relativas a un conjunto de negocios que presentan una suficiente homogeneidad estratgica. A este modo de entender las UEN lo denominaremos de implantacin de estrategias, pues es el soporte organizativo sobre el que se desarrolla la estrategia lo que importa.

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El planteamiento o enfoque de las UEN como unidades de formulacin de estrategias surge inicialmente como una respuesta a la necesidad de replantear el proceso de planificacin estratgica y, por lo tanto, con un propsito claramente orientado a tal fin. Las UEN son el ingrediente principal de las conocidas matrices de cartera, que tanto xito tuvieron en los aos 70 para la planificacin estratgica en empresas diversificadas. Este enfoque, orientado a la formulacin de estrategias, se justifica por la no existencia de una posicin competitiva global en las empresas diversificadas sino posiciones competitivas distintas para cada actividad, debido a que cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo distinto y requiere competencias distintas por lo que exige decisiones diferentes. La delimitacin de estas unidades de negocio depende de los siguientes elementos: De la misin y los objetivos de la empresa en su conjunto y del negocio en particular. Del entorno competitivo con el que se enfrenta cada actividad y que define la forma de competir. De los factores de anlisis interno, que permiten identificar las ventajas competitivas necesarias para competir en cada negocio.

En cuanto al enfoque de implantacin de la estrategia en el cual se identifican las UEN con unidades organizativas ya existentes -por ejemplo, divisiones-, para Grima y Tena una UEN es una unidad organizativa que bajo una autoridad con responsabilidad acorde rene todas o la mayora de las funciones empresariales bsicas (ventas, produccin, etc.) dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado y/o un rea geogrfica determinada.

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En este sentido las delimitaciones de unidades de negocio no tienen por qu coincidir con las relativas al enfoque anterior. Podemos destacar como ms importantes los factores siguientes: 1Las estrategias formuladas a nivel de negocio; de modo que la estructura organizativa tratara de adaptarse a las necesidades y criterios de la planificacin estratgica. La estructura vigente en la empresa puede ser el mayor condicionante para la definicin de las UEN. En las empresas diversificadas, la estructura divisional clsica puede ser el principal elemento de referencia hasta el punto de que en muchos casos se identifica el concepto de unidad de negocio con el de divisin o con una agrupacin de stas. 1 2El tamao de la empresa es otro factor condicionante, de tal modo que no tendra sentido definir UEN demasiado pequeas, aunque tengan sentido estratgico propio. 1 2Los recursos materiales y humanos compartidos por los distintos negocios tambin inciden en la construccin de unidades de negocio ya que la duplicacin de aqullos puede ser extremadamente costosa para la empresa, por lo que se hace necesario agrupar los recursos compartidos en una misma UEN. Finalmente, planteamos dos cuestiones que afectan a la definicin de las unidades estratgicas: el tamao y la autoridad. Las unidades estratgicas han de tener un tamao lo suficientemente pequeo (ha de haber un nmero grande de ellas) a fin de poder desarrollar estrategias suficientemente centradas y enfocadas, pero tambin han de tener un tamao lo suficientemente grande (un nmero reducido) para permitir su manejo y control por parte de los directivos. La unidad estratgica es una unidad para la cual es posible establecer una

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estrategia pero seguida de la puesta en marcha de una autoridad. Esto plantea el problema de si las unidades estratgicas deben coincidir con las unidades organizativas. Existe un planteamiento que dice que la estructura debe seguir a la estrategia, y aqu se plantean dos posibles actuaciones: una sera nombrar a los responsables de las unidades estratgicas pero esto provoca problemas de comunicacin y coordinacin entre los departamentos; otra sera hacer coincidir en un principio, las unidades estratgicas con unidades organizativas ya existentes, con la consiguiente evolucin de la organizacin requerida por la estrategia. 1.6. LA SEGMENTACIN ESTRATGICA: GRUPOS ESTRATGICOS El concepto de sector o industria resulta demasiado impreciso para ser til a los efectos de la reflexin estratgica y la formulacin de estrategias. En efecto, una industria es un conjunto de empresas que se relacionan por similares tipos de productos que elaboran o por el proceso que emplean para ello, o cuyos productos son sustituibles para compradores y productores. La segmentacin estratgica es el anlisis que lleva a dividir el campo competitivo de una empresa en varias parcelas distintas con estrategias diferenciadas. Un mismo segmento debe ser homogneo en cuanto a las estrategias. Es dentro del marco del segmento estratgico en el cual opera la empresa donde podemos definir el mercado de referencia de una actividad, el crecimiento de este mercado, los competidores, sus cuotas de mercado, en definitiva todos los elementos esenciales para el diagnstico estratgico. Un grupo estratgico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratgicas. Estas dimensiones estratgicas pueden incluir variables tales como la lnea de

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productos, el alcance geogrfico, los canales de distribucin. la calidad de los productos, la poltica de precios, la estructura de costes, el grado de integracin vertical, la tecnologa, etc. . Un sector industrial puede analizarse en base a grupos estratgicos, de forma que cada grupo est formado por las empresas que emplean las mismas variables claves para competir. De esta forma se puede construir un mapa estratgico del sector como el que muestra la siguiente figura que hace referencia al sector textil de paera en Espaa entre 1979 y 1981. La diferencia entre una unidad estratgica de negocio y un grupo estratgico est en que las UEN se refieren a una empresa dividida en unidades estratgicas, es decir, cada unidad formula una estrategia comn y el grupo estratgico consiste en dividir la industria en segmentos estratgicos, es decir, varias empresas que tienen una estrategia comn.

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CAPTULO II NUEVOS MODELOS DE DIRECCION ESTRATEGICA 2.1 NUEVOS MODELOS DE DIRECCIN ESTRATEGICA Tal como hemos visto, el C.M.I. permite a la empresa alinear sus procesos de direccin y concentra a toda la organizacin en la implementacin de la estrategia a largo plazo. No obstante, despus de unos aos de experiencias con el C.M.I. sabemos que se han logrado resultados tangibles, pero tal vez algo menos espectaculares de lo esperado. Paradjicamente, el adaptar los conceptos del C.M.I. ha permitido aclarar, consensuar, desarrollar y concentrarse en mejoras estratgicas de desempeo que han podido ser comunicadas y entendidas como nunca hasta ahora se haba hecho. Los planteamientos hechos por Kaplan y Norton pueden ser de gran ayuda dada la complejidad del mundo actual, sea en organizaciones grandes o pequeas, en pases desarrollados o en vas de desarrollo. No importan los mtodos empleados hasta ahora, lo fundamental es el conjunto de conceptos y enfoques a considerar de manera integrada desde hoy mismo, considerando el pensamiento estratgico, la gestin integrada y el aprendizaje organizacional como las guas del pensamiento directivo moderno. El C.M.I. ha evolucionado hasta dar ms importancia a la capacidad de ejecutar (implementar y evaluar) una estrategia que a la calidad de la estrategia en s misma (su formulacin). Por lo tanto, el Cuadro de Mando Integral se entiende como un concepto y un mtodo que nos debe permitir acordar con nuestros colaboradores qu camino va a seguir la organizacin y, nos ayudar a comprobar los avances que realiza en su trabajo y a introducir las rectificaciones que se requieren en cada momento. Es decir, medir, comparar, discutir, reflexionar, escuchar, motivar, comunicar... y animar. Todo esto es pura Gestin del Conocimiento que ayuda a mejorar la productividad y a competir en mejores condiciones con nuestros competidores.

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Recientemente, los autores afirman que las compaas amplan el uso del Cuadro de Mando utilizndolos como la base de sistemas de direccin integrados e iterativos, de manera que les permite: Aclarar (entender) y actualizar la estrategia. Comunicar la estrategia a travs de la totalidad de la organizacin. Alinear los objetivos individuales y de las distintas unidades con la estrategia. Vincular los objetivos estratgicos con presupuestos y objetivos anuales. Identificar y alinear las iniciativas estratgicas. Desarrollar revisiones peridicas del desempeo para aprender y perfeccionar tanto los procesos internos como la propia estrategia. Finalmente hemos llegado al paradigma de la Organizacin que Aprende, que es aquella capaz de desarrollarse y asimilar recursos tiles para competir. Las organizaciones que aprenden (Senge, P.) se distinguen por destacar en cinco disciplinas o capacidades especficas: 1. Pensar en sistemas: ser capaz de entender las interrelaciones entre las acciones y decisiones que se toman en la empresa y su entorno. No hay causas- efecto aisladas, sino relaciones sistmicas entre partes cuya comprensin es fundamental para poder aprender. 2. Capacidad personal: necesidad de contar con individuos en la organizacin que enfoquen su vida como un camino de aprendizaje continuo, de mejora en su tarea o especialidad. 3. Es en este punto donde ubicamos las competencias y su gestin, como una de las herramientas bsicas de la empresa competitiva. 4. Modelos mentales: todos creamos modelos de la realidad para entender la informacin que nos llega del entorno y hacer previsiones sobre las incertidumbres relevantes.

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La disciplina aqu considerada es la habilidad de someter estos modelos al escrutinio de la realidad, a la adaptacin a la nueva informacin, a la constante discusin de sus suposiciones bsicas y fundamentales. Es algo inherente al ser humano adherirse a los nuevos modelos y adorarlos, sin replantearse si funcionarn o no. Esta circunstancia puede tener remedio, lo que no tiene remedio es enamorarse del modelo y creer que el nuevo diseo no va a generar problemas y que va a ser til para todas las circunstancias. 4. Construir una visin compartida: visualizar dnde queremos estar en el futuro y enfocar los intereses de los miembros de la organizacin. Nuevamente recurrimos al trmino de las competencias para significar que debemos orientarnos al aprendizaje personal que se deriva de los tres puntos anteriores, hacia un objetivo comn, facilitando la organizacin que aprende. 5. Aprender en equipos: la disciplina de aprender en equipos se fundamenta en el dilogo y la interaccin entre los miembros del equipo. Es necesario aprender a pensar conjuntamente para ser capaces de reconsiderar nuestros modelos mentales y crear visiones compartidas. La Direccin Estratgica de empresas competitivas, que acten de cara al mercado y con orientacin a las personas, es decir, a largo plazo, ya no pueden ignorar el aprendizaje organizacional como una ventaja diferenciadora que, unida a una estrategia de negocio clara, posibilitar el xito empresarial. 1. Del listado siguiente, sealad cules son objetivos fundamentales de la Planificacin Estratgica. a. Contrarrestar los cambios en el mercado. b. Satisfacer las necesidades de anticiparse. c. Facilitar el logro de las metas fijadas. d. Proporcionar puntos de referencia al personal de la organizacin e. Servir como instrumento de comunicacin compromiso y control. f. Disminuir el nivel de inseguridad., g. Aumentar la informacin de los accionistas.

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CAPITULO III MANDO INTEGRAL El cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) es un modelo de gestin empresarial creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, que desde hace unos aos goza de merecido prestigio en los entornos empresariales, cada vez ms preocupados por la gestin de los activos intangibles. El Balanced Scorecard es una herramienta de gestin con indicadores de desempeo, que propicia la extensin de la estrategia a todos los niveles de la organizacin. La filosofa primaria de este modelo de gestin se basa en que slo se puede gestionar lo que se puede medir y que el determinante del valor de las empresas u organizaciones est cada vez ms centrado en los activos intangibles que en los tangibles. El otro principio del que se parte es que la medicin de la actuacin basada en datos contables y financieros no es suficiente (son indicadores reactivos), ya que los aspectos financieros a corto plazo (o gestin por el retrovisor) no garantizan el xito futuro. 3.1. EL C.M.I. Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL A travs del Cuadro de Mando Integral, la visin se hace explcita y compartida y se comunica claramente en trminos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y concretar planes de accin. Las oportunidades de crear valor, estn pasando de la gestin de activos materiales a la gestin de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos inmateriales de la organizacin: relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnologa de la informacin y bases de datos y, tambin las habilidades y motivaciones de los empleados. Kaplan y Norton

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Por lo tanto, se trata de medir la estrategia; de buscar los indicadores apropiados que se derivan de la visin estratgica de la organizacin y que configuran cinco principios: 1. Traducir la estrategia a trminos operativos. 2. Alinear la organizacin con la estrategia. 3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo. 5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

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3.2. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL C.M.I. El Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) debe traducir la misin y la estrategia explcita de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin para la creacin de valor, organizadas de forma coherente bajo cuatro perspectivas diferentes. Estas cuatro perspectivas son como los mbitos en que supuestamente se divide la empresa para realizar este trabajo. Puede haber alguna perspectiva ms si se estima conveniente. Las cuatro perspectivas clsicas, son: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

Veamos en detalle estas cuatro perspectivas: 1. Perspectiva Financiera: La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo visto desde la perspectiva del accionista; o en otras palabras: Para tener xito desde el punto de vista financiero, cmo deben vernos nuestros accionistas y nuestro inversores? Por lo tanto, los indicadores financieros no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de

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indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, anlisis de rentabilidad de cliente y producto, gestin de riesgo,... 2. Perspectiva de Cliente: El objetivo de esta perspectiva es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para tener xito con nuestra visin; cmo deben vernos nuestros clientes? Debe desarrollarse entonces la estrategia necesaria para crear valor y diferenciacin desde este punto de vista del cliente. Se construye o se perfecciona la proposicin de valor. Se tendrn que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de stos. En este bloque, los indicadores piloto son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios / productos). Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes, nmero de quejas... 3. Perspectiva de Procesos internos de Negocio: Esta perspectiva analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes En qu procesos empresariales internos debemos ser excelentes? Se pueden distinguir en esta perspectiva, tres tipos de procesos:

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a. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia... b. Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. c. Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido,... 4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva permite analizar la capacidad de los colaboradores y empleados para llevar a cabo los procesos de mejora continua, la actuacin de los sistemas de informacin y el clima organizacional que posibilite la motivacin, la delegacin de responsabilidades, la coordinacin del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna de los objetivos. La satisfaccin de los empleados y su fidelizacin constituyen las premisas indispensables para el incremento de la productividad y la mejora continua del sistema. Las actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con los objetivos generales de la empresa, de modo que el logro de las metas personales establecidas para los trabajadores vaya paralelo al grado de consecucin de la estrategia.

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CONCLUSIONES Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia. La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos:

Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.

Planificacin estratgica:

Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementacin estratgica:

Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Fernndez Snchez, E. y Fernndez Casriego, Z. (1988): Manual de direccin estratgica de la tecnologa. Barcelona: Ed.Ariel. Gelinier, O. (1989): Estrategia y motivacin.Barcelona: Ed.Civilizacin. Porter, M. (1982): Estrategia competitiva. Mxico: Ed.Cecsa Grima, J.D. y Tena, J.(1991): Anlisis y formulacin de estrategia empresarial.Barcelona: Ed.Hispano Europea. Guerras, L.A., Garcia-Tenorio,J. y Prez, M.J. (1994): El papel de las unidades estratgicas de negocio en el proceso de direccin estratgica de la empresa. Boletn de estudios econmicos, nm. 152.

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