Seminarski rad

Tema : Analiza posla

Mentor: Prof. dr. Alihodi Asib V. ass. : mr. Jasenka Ljuti

Student : Samra Daka Broj indexa : S 100/12

Travnik, Novembar 2012

SADRAJ

UVOD........................................................................................................................................3 1. ANALIZA POSLA..............................................................................................................4 1.1 Priroda analize posla........................................................................................................5 1.2 ta je posao? .....................................................................................................................6 2.METODI SAKUPLJANJA PODATAKA POTREBNIH ZA ANALIZU POSLA......................................................................................................................... 6 2.1 Razgovori...........................................................................................................................7 2.2 Upitnici...............................................................................................................................7 2.3 Posmatranje......................................................................................................................8 2.4 Voenje dnevnika/evidencije...........................................................................................8 2.5 Specijalizovane metode za analizu posla........................................................................8 3.0 DIZAJNIRANJE POSLA...............................................................................................9 3.1 Ciljevi dizaniranja posla..................................................................................................9 3.2 Faktori koji utiu na dizajniranje posla........................................................................10 4.0 RAZLIKA IZMEU ANALIZE POSLA I DIZAJNIRANJA POSLA......................10 5.0 REZULTATI ANALIZE POSLA..................................................................................11 6.0 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH......................................................................................13 7.0 PROCES ANALIZE POSLA..........................................................................................14 ZAKLJUAK........................................................................................................................16 2

Literatura................................................................................................................................17 UVOD

Upravljanje ljudskim resursima je jedna od najvanijih poslovnih funkcija u organizaciji i tu spadaju razne aktivnosti. Na primjer, este promjene u okruenju, globalizacija konkurencije (podrazumijeva udruivanje razliitih zemalja u cilju poveanja konkuretnosti na svjetskom tritu na svetskom nivou), prenos socijalnih funkcija sa drave na odreenu organizaciju (kvaltetan tretman invalida, oboljelih od side, nacionalnih manjina i etnikih grupa, itd. ), poveanje prosjene starosti zaposlenika, ekonomske migracije. Radi se o ozbiljnim i sve uestalijim izazovima koji imaju zavidan uticaj pri kreiranju upravljkih aktivnosti. Na nekoliko naina se razrstavaju aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Mogu se grupisati na : 1) zapoljavanje, 2) razvoj ljudskih resursa 3) zatita zaposlenih. Pod pojam zapoljvanje ulaze aktivnosti kojima se vri analiza posla, planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i selekcija. Pod pojam razvoj ljudskih resursa ulaze aktivnosti koje nastaju prilikom ocjenjivanja uspjenosti rada, obuke, usavravanja, nagraivanja i upravljanja karijerom, a pod zatitom zaposlenih spadaju djelatnosti koje su povezane sa zatitim zdravstva, bezbijednosti na radu, kolektivnim pregovaranjem i ureenjem odnosa izmeu poslodavaca i zaposlenih. Postoje i autori koji su zagovornici toga da navedene aktivnosti razvrstavaju na drugaiji nain. Tada ih uzimaju kao aktivnosti koje se obavljaju u rejonima a) zapoljavanja, b) razvoja zaposlenih,c) nagraivanja i motivacije zaposlenih, d)socijalnog partnerstva, e)zdravlja i bezbijednosti na radu. U rejon zapoljavanja spadaju sljedee aktivnosti : analiza posla, planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i selekcija ; u rejon nagraivanja i motivisanja zaposlenih ulaze : strategije njihovoh nagraivanja i motivisanja ; u rejon socijalnog partnerstva potpadaju kolektivno pregovaranje, ureivanje odnosa izmeu poslodavca i zaposlenih i rjeavanje kolektivnih radnih sporova ; u rejon zdravlja i bezbijednost zaposlenih ulaze aktivnosti namijenjene zatiti zdravlja i bezbijednosti na radu.

1. ANALIZA POSLA

Analiza posla je specifina djelatnost kojom menaderi treba u kontinuitetu da se bave. Ovom aktivnou se zasnivaju ostale upravljake sposobnosti. Najbitnija taka upravljanja ljudskim resursima nalazi se u poslovima koji se obavljaju u organizaciji.oni su vremenom promjenljivi i prilagodljivi, a uz njih se mijenjaju i zahtijevi koje zaposleni treba da ispune. Odgovori pojedinaca na te zahtijeve se razlikuju, jer ne odgovara svima isto. Tu bitnu ulogu igra stepen profesionalnih ambicija, oekivanja i individualnih potencijala koji su zastupljeni kod pojedinca. Analiza posla u osnovi predstavlja odgovor na etiri pitanja: 1. ta radnik radi?; 2. Kako radnik radi? ; 3. Zato radnik radi?; 4. Koje su psihofizike osobine neophodne za uspjeno obavljanje posla?. Sve informacije dobijene u procesu analize radnog mjesta mogu se grupisati u dvije tegorije: 1.Informacije o sadraju posla: karakteristike i nain obavljanja odreenog posla. 2.Informacije o izvriocu posla: profesionalni profil (potrebna znanja i vjetine koje su neophodne za uspjeno obavljanje poslova u kompaniji) i psiholoki profil (intelektualne sposobnosti, karakteristike linosti i interesovanja koja su neophodna za uspjeno obavljanje nekog posla). Procesu prilagoavanja uporedo moraju biti podvrgnuti i znanja, vjetine, vrijednosni stavovi i drugi potencijali zaposlenih. U prolosti posveivanje panje ovim pitanjima nije bila praksa za razliku od dananjih vremena.. U organizacijama postoje radna mjesta koja treba popuniti. Dunosti koje e se obavljati na nekom radnom mjesti i profili ljudi koje e te poslove obavljati odreuju se analizom posla. Podaci vezani za aktivnosti i zahtijeve ya odreeni posao su rezultat analize posla. Ti podaci koriste za izradu opisa radnog mjesta i specifikacije posla. Analizu posla najee vri supervizor ili strunjak za ljudske resurse. Podaci se tiu vrenja dunosti koje se obavljaju (ienje,prodaja,poduavanje ili slikanje) . Na osnovu rezultata jednog istraivanja dolazi se do zakljuka da podaci koje su u sklopu analize posla saoptili zaposlenici najmanje pouzdani, ali zato podaci koje su skupili i saoptili strunjaci za analizu posla su najece najpouzdaniji. Podaci dobijeni analizom posla predstavljaju osnovu za nekoliko HR aktivnosti. Na primjer, podaci o poslovnim dunostima mogu da poslue kao osnova za izradu programa obuke, a podaci linim karakteristikama potrebnim za obavljanje odreenog posla koriste se kada se odluuje kakve ljude treba zaposliti. Analiza posla stoga ima centralnu ulogu u menadmentu ljudskih resursa. Ope direktive amerikih federalnih agencija u vezi sa selekcijom zaposlenih istiu da analiza radnog mjesta predstavlja kljuni korak prilikom procjene ispravnosti svih vanijih personalnih aktivnosti1.

Gary Dessler, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Bg, 2007 , str. 61.

Analiza posla i jednake mogunosti : najbitniji momenat u usaglaavanju s propisima o jednakim mogunostima ima analiza radnog mjesta.poslodavci moraju prikazati da njihova sredstva za selekciju imaju veze sa rezultatima na odreenom radnom mjestu, a da bi se to postiglo, menader treba da zna koje sposobnosti pojedinac treba da ima na odreenom radnom mjestu, a da bi to znao, potrebna je odgovarajua analiza radnog mjesta.

1.1 Priroda analize posla Analiza posla je sistemski put za analizu informacija o sadraju posla i ljudima potrebnim za njegovo obavljanje, kao i o kontekstu u kome se poslovi izvravaju. Ova informacija je esencijalna za druge aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Analiza posla se moe definisati kao proces organizovanog prikupljanja i sreivanja relevantnih podataka i informacija o poslovima, potrebnim znanjima i sposobnostima, odgovornostima i drugim zahtjevima neophodnim za obavljanje odreenog posla. Informacije o poslu usmjerene su u dva pravca: u pravcu radnog mjesta (naziv radnog mjesta, opis posla, dunosti i odgovornosti i slino) i u pravcu izvrioca (struna sprema, radno iskustvo, znanje stranih jezika itd.). Drugim rijeima, analiza posla, u principu, pojanjava sutinu i sadraj posla, s jedne strane, i profil zahtijeva u odnosu na izvrioca, s druge strane. Analizom posla ostvaruju se viestruki efekti u korist organizacije. Dobro koncipirana i uspjeno sprovedena analiza posla, izmeu ostalog, podrazumijeva: 1. utvrivanje opisa posla i broja izvrilaca za svako radno mjesto; 2. utvrivanje uslova koji se za obavljanje posla; 3. definisanje relativne vrijednosti posla, da bi se obezbijedila interna i eksterna pravednost sistema nagraivanja; 4. definisanje odnosa nadreenosti i podreenosti; 5. definisanje optih principa, pravila i rada ; 6. utvrivanje tehnikih i drugih uslova rada.2 Definisanje sadraja posla i uslova koji se za rad na odreenom radnom mjestu moraju ispunjavati osnova su na kojoj se kreiraju gotovo sve aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Regrutovanje, selekcija, razvoj i nagraivanje zaposlenih, najneposrednije su vezani za analizu posla. Stoga je sasvim razumljivo to se aktivnostima vezanim za analizu posla pridaje sve vei znaaj.
2

Dr M. Jovanovi-Boinov, Dr . Kuli, Dr T. Cvetkovski, Menadment ljudskih resursa, Megatrend, Bg, 2004, str. 29.

Analiza posla identifikuje koji su zadaci, dunosti i odgovornosti posla. Zadatak je identifikovana radna aktivnost sastavljena od pokreta, dok je dunost vei radni element sastavljen od nekoliko zadataka koje izvrava pojedinac. Zato to i zadaci i dunosti opisuju aktivnosti, nije uvijek lako razlikovati to dvoje. Na primjer, ako je jedna dunost rukovodioca prilikom zapoljavanja intervjuisanje kandidata, jedan zadatak povezan sa ovom dunou bie postavljanje pitanja. Odgovornosti su obaveze da se izvre odreeni zadaci i dunosti. Zato to upravljaki poslovi nose vee odgovornosti, oni su, uglavnom, bolje plaeni. Analiza posla obino obuhvata prikupljanje informacija o karakteristikama posla koje ga razlikuju od drugih poslova. Informacije koje e pomoi u pravljenju razlike, bile bi sljedee:

radne aktivnosti i ponaanja, interakcije sa drugima, standardi performansi, oprema i maine koje se koriste, radni uslovi, nadgledanje (ko koga nadgleda i od koga je nadgledan), znanje, vjetine i potrebne sposobnosti.

1.2 ta je posao? Iako se termini posao i pozicija esto koriste kao sinonimi, ipak postoji neznatna razlika u njima. Posao je grupa slinih, povezanih zadataka, dunosti i odgovornosti. Pozicija obuhvata posao koji izvrava jedna osoba. Stoga, ako postoje dvije osobe koje se bave kontrolom kvaliteta, postoje dvije pozicije (jedna za svaku osobu), ali samo jedan posao (kontrolor kvaliteta). Familija poslova je grupa poslova koja ima sline karakteristike. Postoje razliiti naini za identifikovanje i grupisanje familije poslova. U svima njima je znaajan naglasak stavljen na mjerenje slinosti izmeu poslova. Na primjer, direktor ljudskih resursa neke organizacije moe odluiti da poslove koji zahtijevaju specijalizovano tehniko znanje, vjetine i sposobnosti posmatra kao familiju poslova, bez obzira na geografsku lokaciju tih poslova. 2. METODI SAKUPLJANJA PODATAKA POTREBNIH ZA ANALIZU POSLA Poslodavci najee skupljaju potrebne informacije potrebne za analizu radnog mjesta time to zaposlenima daju razne upitnike na popunjavanje ili direktnim razgovorom sa njima. Ispitanici su zaposleni iz razliitih odjeljenja i i tada se npr. utvruje koliko u prosjeku recimo prodavac provede vremena u razgovoru sa kupcima. Prikupljanje takvih podataka traje relativno kratko. Postoji nekoliko faza u itavoj toj analizi : 1. upoznavanje sa ispitanicima; 2. objasni se nain analize posla i njihove uloge u svemu tome; 3. utvrivanje 6

obima posla koji e biti analiziran; 4. utvrivanje okvirne funkcionalne oblasti pomou vizuelnih pomagala i poslovnog softvera; 5. tampanje liste zadataka koje e uesnici naknadno odobriti. Menaderi koriste sljedee tehnike za izvrenje analize posla : 2.1 Razgovori Strunjaci koji vre analizu radnog mjesta razgovaraju sa svim zaposlenima, sa jednim ili sa nekoliko supervizora koji u detalje poznaju osobenosti odreenog radnog mjesta. Najea pitanje koja se postavljaju zaposlenima su razlog obavljanja posla, glavne poslovne dunosti na radnom mjestu, konkretne dunosti zaposlenog na odreenom radnom mjestu, u kojim poslovima uestvuje. Razgovori su najzastupljeniji i najprovjereniji nain utvrivanja dunosti i odgovornosti vezanih za radno mjesto, jer razgovorom se moe doi do podataka koje zaposleni ne bi bio u mogunosti da da u sluaju nekog drugog metoda ispitivanja. Meutim, kod razgovora postoji problem izvrtanja koje moe biti rezulatat saoptavanja neistinitih informacija ili stvarnih nesporazuma. Analizom posla se ponekad i razmatraju mogunosti o poveanju ili smanjenju mjesenih dohodaka zaposlenih, pa stoga oni ponekad iz tih razloga preuveliavaju i zanemaruju neke njihove odgovornosti i tada dobijanje objektivnih podataka moe se odvijati prilino sporo. Na primjer, u jednom ekperimentu istraivai su dunosti opisali ili kao jednostavne zadatke (zabiljeiti telefonske poruke i druge rutinske informacije) ili kao sposobnosti (sposobnost da se zabiljee telefonske poruke i druge rutinske informacije). Mnogo vie ispitanika opredijelilo se za opis u kojem je dunost definisana kao sposobnost nego za opis nego za dunost definisana kao jednostavan zadatak. Ponekad ljudi tee da preuveliaju vanost svog posla kada se radi o sposobnostima, da bi zadivili druge.3 2.2 Upitnici Ispunjavanje upitnika je jo jedan od naina pomou kojih analitiari dobijaju podatke od zaposlenih vezane za njihovo radno mjesto. Veoma je bitno od kakvih pitanja se sastoji i kakva je struktura datog upitnika. Postoje upitnici u formi spiska, tj od nekoliko stotina dunosti i zadataka, a na zaposlenom je da oznai koje od navedenih zadataka obavlja i ako obavlja, koliko u prosjeku troi vremena na isto. Postoje i upitnici koji se sastoje od konkretnih pitanja i gdje je obaveza zaposlenog da deskriptivno objasni svoje glavne dunosti na svom radnom mjestu. Kao najbolji, pokazali su se oni upitnici, koji su kombinacija i prvih i drugih.

2.3 Posmatranje
3

Gary Dessler, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Bg, 2007 , strana 63.

Direktno posmatranje e dati prave podatke samo ako se radi o poslu koji se sastoji od fizike aktivnosti. Zanimanja kao to su domar ili knjigovoa su primjeri za to. Meutim kod poslova koji se sastoje od nemjerljive umne aktivnosti (advokat, inenjer dizajna) posmatranje i nije ba djelotvorno, kao ni kada se posao sastoji od povremenih obavljanja (sluaj medicinske sestre). 2.4 Voenje dnevnika/evidencije Kod ovog pristupa analize posla, zaposleni su u obavezi da vode evidenciju o svemu to urade u toku dana, tj da zabiljee u svoj dnevnik. Takav ispunjen dnevik u kombinaciji sa razgovorom izmeu zaposlenog i supervizora moe pruiti vrlo jasnu sliku o nekom radnom mjestu. Neki zaposleni pretjerano istiu, dok neki zanamaruju neke svoje dunosti. 2.5 Specijalizovane metode za analizu posla (kvantitativne tehnike) : Na bazi upitnika je razvijeno nekoliko metoda za analizu posla: Upitnik za analizu pozicije (Position Analysis Questionnare PAQ). To je specijalizovani, veoma strukturiran upitnik za analizu posla. PQA sadri 194 stavke koje su grupisane u est divizija: (Dessler, 1991) Informacija: gdje i kako radnik dobija informacije za izvrenje posla? Mentalni procesi: koji nivoi razumijevanja su neophodni na poslu? Radni izlazi: koje fizike aktivnosti se izvravaju? Odnosi sa drugima: koji odnosi su neophodni da bi se izvrio posao? Sadraj (kontekst) posla: koji radni uslovi i drutveni sadraji (kontekst) su obuhvaeni poslom? Ostalo: ta je jo relevantno za posao? PQA se fokusira ka elementima orijentisanim ka radniku, koji opisuju ponaanja neophodna kako bi se posao uradio, prije nego ka elementima orijentisanim ka poslu koji opisuju tehnike aspekte rada. Pretpostavka u PQA je da je vrjednije porediti ponaanja radnika nego tehnoloke slinosti izmeu razliitih poslova u razliitim oblastima rada. PQA moe da popuni analitiar posla koji intervjuie radnike i posmatra rad koji je izvren, ili sam radnik. Funkcionalna analiza posla (Functional Job Analysis FJA) Ovaj metod je sveobuhvatan pristup analizi posla. FJA razmatra: (Dessler, 1991) 1. ciljeve organizacije, 2. ta radnici rade u okviru svojih poslova kako bi ostvarili ove ciljeve, 3. nivo i orijentaciju onoga ta radnik radi, 4. standarde izvrenja i 5. sadraj obuke. FJA rangira poslove ne samo na osnovu toga ta pojedinac radi po pitanju podataka (da li ih sintetie, koordinira, kopira i sl.), ljudi (da li ih nadgleda, pregovara sa njima, daje instrukcije 8

i sl.) i stvari (premjeta, usmjerava, upravlja i sl.), ve i na bazi sljedeih dimenzija potrebnih za izvrenje zadatka: stepen u kome su neophodne specifine instrukcije kako bi se izvrio zadatak, stepen u kome su potrebni razumijevanje i procjena, potrebne matematike sposobnosti i verbalne i jezike sposobnosti. Funkcionalna analiza posla identifikuje, takoe, standarde za izvrenje aktivnosti i potrebnu obuku. Upravljaka analiza posla (Managerial Job Analysis) S obzirom na to da je upravljaki posao razliit od poslova sa jasno uoljivim rutinama i procedurama, potrebne su neke specijalizovane metode za njegovu analizu. Jednu od najire korienih razvila je na to Control Data Corporation i oznaena je kao Upitnik za opis menadment (upravljake) pozicije (Management Position Description Questionnaire MPDQ). MPDQ se sastoji od preko 200 iskaza i istrauje razliite upravljake dimenzije ukljuujui odluivanje i nadgledanje. Osim ove metode, koristi se i Executive Checklist (EXCEL) kontrolna lista za izvrioce, koja sadri 250 izjava u vezi sa planiranjem, odluivanjem, prodajom i sl. Postoje zaista brojni naini za prikupljanje i analizu informacija o poslu. Svaka od navedenih metoda ima svoje snage i slabosti i stoga je bolje koristiti kombinaciju metoda nego samo jednu od njih. 3. DIZAJNIRANJE POSLA Podrazumijeva odreivanje zadataka, dunosti i odgovornosti odreenog radnog mjesta. Mogue je i redizajniranje posla kojim se nastoji poboljati posao i uiniti ga prihvatljivijim za zaposlene ne bi li se obezbijedila vea individualna i organizaciona uspjenost. 3.1. Ciljevi dizaniranja posla Dizajniranje posla dovodi do konkretnih ciljeva koji u stvari predstavljaju stvaranje dobiti kako za samu organizaciju, tako i za zaposlene. Osnovni ciljevi su : 1) Zadovoljavanje potreba organizacije sa produktivnou, operativnom efikasnou i kvalitetom proizvoda i usluga 2) Zadovoljavanje potreba zaposlenog za dopadljivim poslom 3) Integrisanje potreba zaposlenog sa potrebama organizacije 4) Poboljanje kvaliteta radnog ivota Dizajner posla mora da vodi rauna podjednako o interesima organizacije i o interesima zaposlenih. Sam in dizajniranja posla poinje analizom posla koji se dizajnira, a potom dizajner e posao osmisliti takvim da zaposleni budi maksimalno motivisani, visoko produktivni i uspjeni u svom poslu. 3.2. Faktori koji utiu na dizajniranje posla 9

Sadraj posla zavisi od ciljeva organizacije. Faktori koji najvie utiu na dizajniranje posla su : 1) Ciljevi organizacije i strategije njihovog ostvarivanja 2) Organizaciona struktura 3) Djelatnost organizacije 4) Tehniko-tehnoloka opremljenost organizacije 5) Okruenje u kojem organizacije posluje 6) Struktura zadataka od kojih se posao sastoji Dizajniranje posla zahtijeva povezivanje brojnih zadataka u posao ili grupu poslova. Sloenost posla zavisi od broja razliitih zadataka koje treba izvriti, razliitih vjetina ili kompetentnosti koje treba koristiti, obima ili opsega odluka koje treba donijeti i tekoe predvianja ishoda donijetih odluka. Interna struktura svakog zadatka sastoji se od 3 elementa: planiranje (odluivanje o kursu akcije, njenom tajmiranju i potrebnim resursima), izvrenje (sprovoenje plana) i kontrolisanje (praenje izvrenja i nagraivanje, preduzimanje korektivnih aktivnosti kada je potrebno). Kompletno integrisan posao obuhvata sve ove elemente za svaki zadatak. Idealna situacija sa take gledita unutranje motivacije je obezbjeenje potpune integrisanosti posla koji obavljaju zaposleni. Meutim, u praksi, menader ili voa tima su esto u cjelini odgovorni za planiranje i kontrolu ostavljajui zaposlenima odgovornost za izvrenje. Situacija se moe promijeniti veim ovlaenjem zaposlenih.

4. RAZLIKA IZMEU ANALIZE POSLA I DIZAJNIRANJA POSLA Glavni zadatak dizajniranja posla je usaglaavanje potreba organizacije za produktivnou sa potrebama zaposlenih za to kvalitetnijim uslovima rada. Zaposlenima treba da se obezbijedi posao kojim e biti zadovoljni, a koji e se dobro uklapati u organizacione tokove. Analizom posla se dobijaju podaci o uspjenosti obavljanja odreenih poslova. Ti podaci se koriste u redizajniranju poslova, da se dobije prava slika o rezulatatima rada na poslu i kvalitetima koje zaposleni treba da posjeduju da bi obavljali posao na nain na koji je dizajniran. Analiza posla nam govori kakav je odreeni posao, dok dizajniranjem posla dobijamo podatak o tome kakav bi posao trebalo da bude.

5. REZULTATI ANALIZE POSLA 10

Analizom posla dobijaju se potrebne informacije za izradu, preispitivanje i prilagoavanje opisa posla (job description) i specifikacije posla (job specification). Opis posla Zadaci, dunosti i odgovornosti odreenog posla dobijaju se opisom istog. Opis posla odreuje poslove i zadatke, a standardi odreuju uslove u smislu kvaliteta i kavantiteta koje zaposleni u svom radu treba da ispuni. Ukoliko su zaposleni upoznati sa tim ta znai dobro, a ta lose obavljen posao, tada su zainteresovani za njegovo kvalitetnije obavljenje. Ne sadri svaki posao standarde izvrenja, a ak i ako sadri zaposleni nisu uvijek upoznati sa njima ve samo menaderi. Najbitniji elementi opisa posla su : Identifikacija (prvi dio opisa posla je sekcija koja se odnosi na identifikaciju. U njoj je potrebno dati naziv posla, odjeljenje, lokaciju, datum analize..) Opis sutine posla (karakterie naelan ili detaljan opis sutine posla, odnosno radnih zadataka) Odreivanje osnovnih zadataka i dunosti (podrazumijeva podatke o osnovnim zadacima, dunostima i odgovornostima na poslu ) Specifikacija posla (sadri podatke o znanjima, sposobnostima, vjetinama, kvalifikacijama, iskustvu i drugim uslovima koje zaposleni treba da ispunjavanju, kao i podatke o uslovima rada) Ostala pitanja (opis posla obino sadri i klauzulu o tome da je zaposleni duan da obavlja i poslove koji nisu obuhvaeni opisom posla, ako to zahtijevaju potrebe procesa rada ili ako za to dobije nalog od neposrednog menadera)4 Postoje dvije vrste opisa posla : detaljan i naelan. U modernim organizacija vie se koristi naelan opis posla, mada i jedan i drugi imaju svoje mane i prednosti. Detaljan opis posla podrazumijeva oznaavanje svih poslova i radnih zadataka radnog mjesta, od najsloenijih i najznaajnijih do najjednostavnijih i najsitnijih. Takvom opisu se pribjegava da bi se otklonile dileme koje se ponekad javljaju u vezi s razgranienjem poslova izmeu pojedinih radnih mijesta. Zbog takvih i slinih dilema, zaposleni ponekad odbijaju da izvre odreene poslove, smatrajui da oni ne spadaju u djelokrug njihovog rada. U principu, takva shvatanja su pogrena, jer je zaposleni po pravilu duan da osim poslova svog radnog mjesta obavlja i druge poslove za koje je kvalifikovan i osposobljen, ukoliko za to postoji potreba i ukoliko dobije takav nalog od pretpostavljenog. I pored toga, injenica je da svaki radnik treba da zna koje su mu obaveze na poslu i ta se od njega oekuje. Jer, dileme oko djelokruga posla mogu dovesti do krupnih posljedica, naroito u javnom sektoru. Ako se, na primjer, u eljeznikom preduzeu precizno ne odredi ko je u obavezi da upravlja signalizacijom, nije teko pogoditi kakve posljedice iz toga mogu nastupiti. Slini primjeri se mogu navesti i u oblasti zdravstva, komunalnih djelatnosti, vazdunog saobraa i slino..
4

Dr M. Jovanovi-Boinov, Dr . Kuli, Dr T. Cvetkovski, Menadment ljudskih resursa, Megatrend, Bg, 2004 , str 33.

11

Naelan opis posla - Zagovornici ovog naina opisivanja posla smatraju da je detaljno opisivanje nepotrebno. Ovde se opisuju samo osnovni zadaci, dunosti i odgovornosti bez suvinog detaljisanja, jer je detaljnim opisom gotovo nemogue obuhvatiti sve segmente nekog posla. U ostalom, ljudi pri zaposlenju ne tee da se za stalno veu za jedno radno mjesto ve za samu organizaciju, to ide u prilog detaljnom opisu posla. Specifikacija posla Specifikacijom posla odreuju se znanja, sposobnosti i vjetine i kvalifikacije potrebne za uspjeno obavljanje posla. Specifikacija posla se uglavnom bazira na podacima do kojih se dolazi analizom posla. Do bitnih informacija dolazi se i razgovorom, kako i kod analize posla, sa zaposlenima, menaderom i strunjacima za ljudske resurse. Od bitnijih znanja, sposobnosti i vjetina i kvalifikacija koje se u savremenom drutvu tretiraju skoro kao obavezne pri zaposlenju su znanje stranih jezika, poznavanje rada na raunaru, poloen vozaki ispit, smisao za organiyovanje posla, kreativne sposobnosti, komunikativne sposobnosti, itd. Potencijalni zaposlenici treba da posjeduju osobine kao to su odgovornost, principijelnost, odlunost, energinost, dosljednost i druge osobine linosti. Svaki posao se vezuje za radno mjesto i ima svoj naziv koji ga razlikuje od drugih poslova (pomonik direktora za marketing, savjetnik za ljudske resurse, voza, portir). Utvruje se aktom o unutranjoj organizaciji koji obino donosi poslodavac. Poslovi se dijele po sektorima, slubama, odjeljenjima i drugim organizacionim dijelovima u skladu sa potrebama i strukturom organizacije. Broj izvrilaca odreenog posla takoe se utvruje specifikacijom u zavisnosti od obima zadataka i dunosti. Postoje poslovi za ije je obavljanje dovoljan jedan izvrilac sa polovinom ili treinom radnog vremena dok se u nekim malo veim organizacijama trai i po nekoliko desetina izvrilaca. Prema tome , specifikacijom posla, kao sastavnim dijelom opisa posla, po pravilu, odreuju se : 1. znanja, sposobnosti i vjetine potrebne za obavljanje posla 2. kvalifikacije i iskustvo koje zaposleni treba da ima 3. poeljne osobine linosti koje zaposleni treba da ima 4. broj izvrilaca posla 5. drugi uslovi za obavljanje posla (znanje stranih jezika, poznavanje rada na raunaru, poloen vozaki ispit, smisao za organizovanje posla)5 Specifikacija posla zavisi od promijena u okruenju i potreba organizacije i u skladu sa njima se i mijenja. U isto vrijeme i zaposleni i njihovi potencijali se prilagoavaju zahtjevima posla kroz razliite vidove obuke i strunog usavravanja. Nekad se u nedostatku uspjenosti poslovanja prima novi i struan kadar sa odgovarajuim kvalifikacijama i kvalitetima. 6. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

Dr M. Jovanovi-Boinov, Dr . Kuli, Dr T. Cvetkovski, Menadment ljudskih resursa, Megatrend, Bg, 2004, str 36.

12

Ljudi e raditi ono to ele ili za ta su motivisani. Nezavisno od cilja ljudi moraju biti motivisani ili moraju eljeti da izvre cilj, bilo sami od sebe ili nekakvih spoljanjih faktora. Motivacija je vjetina koja se moe i mora nauiti. To je kljuno za preivljavanje i uspjeh bilo kog posla. Vjetina zavisi od obrazovanja, iskustva i usavravanja, a poboljanje je spor i dugotrajan proces. S druge strane, motivacija se moe brzo poboljati. Postoji mnogo mogunosti za motivaciju i poslodavaca, koji bez inicijative moda nee niti znati odkud poeti. Najbitniji smijerovi za motivisanje poslodavaca :6

Velika oekivanja Efikasna disciplina i kazna Pravedno tretiranje ljudi Zadovoljavanje potreba zaposlenih Postavljanje radnih ciljeva Nagraivanje na osnovu radnog uinka

Motivacija za rad Statisfakcija poslom najee zavisi od tzv. unutranjeg sadraja posla. Pored toga to je posao sredstvo kojim zaraujemo novac kojim zadovoljavamo osnovne ivotne potrebe,posao je sredstvo kojim zadovoljavamo i neke druge nematerijalne potrebe. Zaposleni moraju na neki nain biti dovoljno motivisani za obavljanje odreenog posla, a taj nain jeste : a) da zaposleni moraju da dobiju povratne informacije u vezi sa izvrenjem zadatka; b) da imaju potrebne kvalitete za obavljnje povjerenih im poslova ; c) da im je povjerena velika odgovornost i samokontrola, kako bi svojim djelovanjem doprinijeli dobrobiti organizacije a tako i linim interesima. Uvoenje u posao i usavravanje zaposlenih - Nerealno je oekivati da e svi novi zaposleni imati vjetine i sposobnosti potrebne da odmah obavljaju zadatke na odreenom nivou. Prije samog uvoenja u posao potrebno je utvrditi koja znanja i sposobnosti novo zaposleni posjeduje. Kroz intervju, posmatranje odgovora na postavljena pitanja, zatim preko ispitivanja prethodnih poslodavaca, poslodavac moe da stekne sliku o sposobnostima zaposlenih. Nakon toga treba prepostaviti ta bi zaposleni mogao da zna nakon osposobljavanja i obuke. Treba ukljuiti faktore : koliko brzo, koliko tano ili po kojim standardima treba odreeni zadaci da budu izvreni.

7. PROCES ANALIZE POSLA

Uvod u psihologiju rada, Motivacija rada, http://www.zpr.fer.hr/static/erg/2005/poljak/motivacija.html

13

U zavisnosti od metoda koji se koriste i obima poslova obuhvaenih analizom, aktivnosti u procesu analize poslova mogu biti razliite :1) identifikacija poslova i pregled postojee dokumentacije; 2) objanjenje sutine analize posla i razloga za analizu ; 3) neposredna analiza posla ; 4) izrada opisa i specifikacije posla; 5) praenje i prilagoavanje opisa i specifikacije posla. 1) Identifikacija poslova i pregled postojee dokumentacije : prvo to u analizi posla treba da se uradi, jeste da se taj posao identifikuje. Mogu se analizirati samo odreeni poslovi, poslovi u delu organizacije ili svi poslovi organizacije. Ta aktivnost mora i da se proima na pregled dokumentacije koja se sastoji od opisa poslova, akta o unutranjoj organizaciji i sistematizaciji poslova i radnih zadataka, rezultata od prethodne analize u cijeloj toj prii bitni su i zaposleni. 2) Objanjenje sutine analize posla i razloga za analizu : veoma je bitno jer daje objanjenje menaderima, zaposlenima i drugim subjektima koji uestvuju u analizi. Pitanja iji odgovi su takoe od velikog znaaja su svrha analize posla, osnovne aktivnosti u procesu analize, vremenski plan... 3) Neposredna analiza posla : je prikupljanje podataka od znaaja za analizu posla, pomou raznih metoda kao to su upitnici, intervjuisanje, opservacija. Analitiar, poto sve potrebne informacije budu prikupljene, paljivo ih pregleda da bi utvrdio da li su kompletne. Uz neke informacije stavlja se i dodatno objanjenje. 4) Izrada opisa i specifikacija posla : informacije koje se prikupljaju tokom analize posla koriste se za izradu opisa i specifikacije posla. Postoje dvije verzije izrade opisa i specifikacije posla. Prvu sainjavaju zaposleni u slubi za ljudske resurse i ona je nezvanina. Poslije se ta verzija daje na uvid menaderima kako bi izvrili potrebne izmjene teksta i od nje sainili konanu verziju opisa i specifikacije analiziranih poslova. Nakon toga menaderi imaju u obavezi da nosiocima tog posla kao i zaposlenima daju povratnu informaciju tako to ce im uruiti primerak kopije opisa i specifikacije posla svakom od njih. Slijedi slika : Proces analize posla (Mathis, Jackoson, 2003 ) 5) Odravanje i korigovanje (auriranje) opisa i specifikacija poslova : U ovom koraku znaajnu ulogu imaju zaposleni koji izvravaju zadatke i njihovi menaderi, zato to oni, kao najblii poslovima, znaju kada se pojavi promjena. S druge strane, moe se ukazati potreba da se cijeli proces ponovi za nekoliko godina. Prilikom svake ocjene performansi, menaderi bi trebalo da pregledaju opise poslova. Ovo omoguava menaderu i nosiocu posla da diskutuju da li opis posla jo uvijek opisuje stvaran posao ili ga je potrebno promijeniti. U mnogim organizacijama kompletan pregled se radi jednom u svake 3 godine. Za aktuelnost opisa i specifikacije posla obino je zaduen neko u odjeljenju ljudskih resursa.

14

Proces analize posla :

Identifikacija poslova i pregled postojece dokumentacije

Objanjenje sutine analize posla i razloga za analizu

Neposredna analiza posla (korienjem intervjua, upitnika, posmatranja ) Izrada opisa i specifikacija posla

Praenje i prilagoavanje opisa i specifikacija posla

Analiza posla i druge aktivnosti u oblasti M.LJ.R. Opis i specifikacija posla su u sutini rezultat analize posla i utie na druge aktivnosti vezane za upravljanje ljudskim resursima, naroito na planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i selekciju kandidata za prijem u radni odnos, obuku i usavravanje zaposlenih, ocenjivanje performansi zaposlenih i nagraivanje zaposlenih. U sutini , sve bitne aktivnosti u obalsti upravljanja ljudskim resursima, vezane su za analizu posla.

Mathis R., Jackson J., Human Resource Management, New York, 1997.

15

ZAKLJUAK Savremeno poslovanje ne bi bilo izvodljivo bez neprestanog mijenjanja i prilagoavanja organizacije, poslova i uslova za njihovo obavljanje, a otuda dolazi i znaaj analize posla . Neprestane promjene u okruenju su ono to zahtijeva takvo postupanje. Analizom posla se utvruje ta, u kojoj mjeri i u kom pogledu treba mijenjati, odnosno prilagoavati. Informacije prikupljene prilikom analize radnih mijesta ine podlogu za neophodne poslove kadrovske slube kao to su odabir ljudi za radna mjesta, njihovo usavravanje, razvoj standarda za procjenu performansi, odreivanje odgovarajue kompenzacije i unapreivanje ljudi.

16

Literatura : Prof. dr. Asib Alihodi i Almir Alihodi, Menadment ljudskih resursa, Tuzla 2005. godine Dr M. Jovanovi-Boinov, Dr . Kuli, Dr T. Cvetkovski, Menadment ljudskih resursa, Megatrend, Bg, 2004. ; Gary Dessler, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Bg, 2007. Uvod u psihologiju rada, Motivacija rada, http://www.zpr.fer.hr/static/erg/2005/poljak/index.html ; Mathis R., Jackson J., Human Resource Management, New York, 1997.

17

18