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1. Apresentação

Olá estudante! Seja bem-vindo (a) Você está iniciando mais uma disciplina do curso de Administração na modalidade a distância. A disciplina de Estrutura e Processos Organizacionais – EPO visa promover o desenvolvimento de competências que permitam aos alunos, compreender, explicar, e prever a melhor forma de estruturar uma organização visando corresponder aos objetivos propostos, assim como lidar com processos organizacionais complexos e entender a organização na qual está inserida. A proposta deste material é apresentar um trabalho didático e prático que permita ao estudante compreender com facilidade a Estrutura e os Processos Organizacionais. Trata-se de um material prático contendo a teoria estritamente necessária para o bom entendimento dos conteúdos, concentrando-se numa explicação objetiva dos principais conceitos, na exemplificação e na linguagem acessível, características que o tornam compatível com o estudo individual. Assim, o foco principal, é você, prezado estudante, a quem dedicamos este material didático, trabalhado cuidadosamente com intuito de lhe proporcionar um estudo mais fácil e interessante. Vou apresentar os conteúdos relacionados à temática da disciplina, com a seguinte organização:

Módulo I – Fundamentos da Estrutura e Processos Organizacionais. Nesse módulo vou abordar os aspectos gerais, históricos e conceitos de EPO. Módulo II – Estruturas Organizacionais. Nesse módulo vou abordar os seguintes conteúdos: Conceitos e funções de EPO; Formatações Básicas da Estrutura Organizacional; Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura organizacional; Principais tipos de estrutura organizacional Módulo III – Os Métodos e Processos de Trabalho. Esse é o último módulo, que trata os seguintes assuntos: Levantamento, análise, redesenho e informatização de processos; Técnicas de fluxogramação de processos; Formulários; Análise da Distribuição do Trabalho; Layout (Arranjo Físico); Manuais do Processo.

Ao final de cada módulo você encontrará as atividades de aprendizagem, que consistem em exercícios teóricos e práticos que permitem aos estudantes praticar e refletir sobre os assuntos estudados. Seja bem-vindo (a) ao processo pela busca do saber, onde você é um sujeito ativo e o professor um mediador, e que juntos, possamos estabelecer uma cumplicidade valorizada por curiosidade, motivação e exigência, propiciando a finalidade principal do ensino universitário: o exercício da crítica na pesquisa, no ensino e na extensão. Lembro que todas as orientações para a formatação e uniformização dos trabalhos acadêmicos estão apresentadas e seguem os critérios da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas, através das Normas Brasileiras Regulamentadoras - NBR s 6.023 (Referências) e 10.520 (Citações), como aqueles definidos pelo UNICEUMA.

Bons estudos!

Professora Conteudista Leone Alice Sekeff Castro

SUMÁRIO

MÓDULO

I

-

Fundamentos

Organizacionais - EPO

da

Estrutura

e

Processos

  • 1 Aspectos Gerais, Históricos e Conceitos de Estrutura e Processos Organizacionais Atividades de Aprendizagem MÓDULO II - Estruturas Organizacionais

  • 1 Conceitos e funções de EPO

    • 1.1 Formatações Básicas da Estrutura Organizacional

    • 1.2 Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura organizacional

    • 1.3 Principais tipos de estrutura organizacional Atividades de Aprendizagem MÓDULO III - Os Métodos e Processos de Trabalho

      • 1 Levantamento de dados

        • 1.1 Análise, redesenho e informatização de processos

        • 1.2 Técnicas de fluxogramação de processos

  • 1.2.1 Simbologia

  • 1.2.2 Modelos de fluxograma

1.3

Formulários

  • 1.3.1 Tipos, objetivos e propósitos dos Formulários

  • 1.3.2 Regras para elaboração de um formulário

  • 1.3.3 Exemplo de formulário

    • 1.4 Análise da Distribuição do Trabalho

      • 1.4.1 Fases da Análise da Distribuição da Carga de Trabalho

        • 1.5 Layout (Arranjo Físico)

        • 1.6 Manuais do Processo Atividades de Aprendizagem Referências

Módulo I – Fundamentos da

Estrutura

e

Organizacionais

Processos

Objetivos

Nesse módulo você terá a oportunidade de iniciar os estudos sobre a Estrutura e Processos Organizacionais, através da análise dos aspectos gerais, históricos e conceitos de EPO, compreendendo conceitos e informações primordiais.

1.

Aspectos Gerais, Históricos e Conceitos de Estrutura e Processos Organizacionais

Para melhor entendimento do termo Estrutura e Processos Organizacionais – EPO, procura-se através da história algumas terminologias mais utilizadas, que são:

Organização e Métodos – O&M;

Organização, Sistemas e Métodos – OSM;

Estrutura e Processos Organizacionais –EPO. Que consiste no termo utilizado

atualmente. O conhecimento do passado de uma especialidade é fundamental para o crescimento do profissional porque, além de entender como tudo transcorreu ao longo da história, evita a repetição de ações que não levaram ao sucesso e permite a melhoria de processos que tiveram êxito. Em Administração, especificamente na Estrutura e Processos Organizacionais, a nossa história compreende a interdependência de variáveis intimamente relacionadas, tais como: Eras, Empresas, Estudiosos e Escolas. A evolução da humanidade propiciou a definição das Eras da Civilização, e a evolução das empresas está intimamente relacionada à essas Eras e com a mudanças e inovações ocorridas. Observe abaixo um quadro que demonstra as Eras da Civilização e suas respectivas características e tecnologias utilizadas.

ERA

CARACTERÍSTICAS

TECNOLOGIA

Era da Caça ou Coleta de Alimentos

Sair diariamente para arrumar alimento é tudo o que os sujeitos dessa era fazem.

Arco e flecha.

Era da

Verifica-se que o rendimento do agricultor é 50

Equipamentos para cultivo da terra.

Agricultura

vezes maior do que o do caçador / coletor de alimentos. Raciocínio: os indivíduos não sabem como fazer e nem têm as ferramentas.

Era Industrial

As pessoas constroem fábricas e se especializam, delegam e aumentam a escala. Elas aprendem a levar as matérias-primas à uma linha de montagem com grande eficiência. A produtividade é 50 vezes maior do que a da agricultura. Raciocínio: é preciso um conjunto de qualificações e de ferramentas completamente novos. Torna-se necessário uma nova disposição

Fábrica.

Era da Informação / do Trabalhador do

mental, uma nova forma de pensar. Os Trabalhadores do Conhecimento propiciam foco, criatividade e alavancagem, atingindo melhor os objetivos da organização.

O ser humano – capital intelectual.

Conhecimento

Perspectiva de eliminação de 90% dos postos de trabalho da Era Industrial.

 

Era da

Raciocínio: (Peter Drucker) Alcance do nível de grandeza, humanizando cada

A bússola, que representa o poder para

Sabedoria

vez mais as organizações sem tirar o foco nos

escolher nosso rumo e propósito e

(emergente)

resultados que deverão ser alcançados.

obedecer às leis naturais e os princípios, que não mudam nunca e são universais, atemporais e autoevidentes.

 

Todas essas Eras tiveram

um ponto

em comum,

que

foi a mudança.

Uma das

características inerentes à mudança é a resistência das pessoas. E isso também foi um ponto em

comum em todas essas Eras.

E você deve estar se perguntando: E porquê as pessoas resistiram à essas mudanças?

Algumas das possíves respostas são:

Mudanças provocam conseqüências econômicas;

Mudanças exigem a aprendizagem de coisas novas;

Mudanças obrigam as empresas a investir em treinamento;

Mudanças alteram a percepção do que seja uma empresa.

Certo. Mas e considerando toda essa evolução, o que as empresas estão

fazendo?

Reorganizando-se estruturalmente;

Reorganizando os seus processos de trabalho;

Reorganizando o seu quadro de pessoal;

Reorganizando sua forma de atuar no mercado.

Mas por que a tentativa de melhoria dos processos de trabalho muitas vezes não alcança o desejável?

Com a implantação das tecnologias da informação, simplesmente automatizaram as rotinas

existentes, sem a devida análise e organização dos processos;

Falta de integração do Analista de Tecnologia da Informação com o Analista de Processos

e vice-versa. (Analista de Processos é um dos nomes atribuídos ao Administrador no exercício da função de Estrutura e Processos Organizacionais);

Falta de visão sistêmica por parte dos gestores.

Embora seja recente o interesse dedicado aos estudos da organização de empresa – início do século passado -, Luciano Ronchi, no livro Organização, Métodos e Mecanização, ressalta exemplos notáveis de solução racional de problemas organizativos na mais remota História: Atenas e Roma, que representam demonstrações evidentes de funcionalidade. A Igreja Católica Romana, outro exemplo forte a esse respeito, soube resistir ao embate dos séculos, mantendo uma elevada eficiência em sua organização, tanto sob o aspecto estrutural quanto o funcional. Outros exemplos igualmente característicos são fornecidos pelas organizações militares, sobre as quais têm estado enfocadas as atenções dos estudiosos de todos os tempos, embora seja evidente que as organizações flexíveis e competitivas adotam modelos de gestão mais modernos e que as tornam aptas a responder ao mercado com rapidez. Luciano Ronch afirma que o primeiro exemplo de unidade constituída com a denominação de Organização e Métodos é representado pelo Tesouro Britânico, durante a Segunda Guerra Mundial. Em 1958, segundo um estudo da Organização das Nações Unidas, verificou-se que se haviam constituído unidades de Organização e Métodos, ou simplesmente O&M, em 27 nações, o que demonstrava a importância dada à empresa racionalmente organizada. Luiz Carlos M. D’Ascenção(2001) afirma que a “Simplificação e Racionalização do Trabalho”, hoje chamada de Reengenharia de Processos ou Análise e Redesenho de Processos, não é algo novo, dos anos 1990 ou 2000, mas algo que é estudado e praticado pelos países desenvolvidos desde a década de 1920. No Brasil, a Racionalização do Trabalho foi introduzida em 23 de junho de 1931, quando foi fundado o Instituto de Organização Racional do Trabalho (Idort).

Sem dúvida o fayolismo e o taylorismo ajudaram a função de OSM, hoje EPO, na formulação do prisma estrutural e de métodos, respectivamente. Numa linguagem extremamente simples poderíamos traduzir a sigla OSM da seguinte

maneira:

Organização

= Fayol

Métodos

= Taylor

Sistemas

= Uma inclusão recente face à evolução da visão sistêmica.

E

= Fayol

PO

= Taylor

A organização de empresas nasceu, antes de tudo, como organização da produção, de forma metodológica. A produção, de fato, foi o fenômeno que deu origem à Revolução Industrial, considerada a Segunda Onda. Mas cabe, principalmente, a Fayol, Taylor e Weber o fornecimento dos primeiros subsídios para o aparecimento de O&M, depois transformado em OSM e, por último, em EPO. A função de EPO foi a que mais se utilizou da Escola Clássica. Dessa forma, a função de O&M, OSM ou EPO teve a sua base na Escola Clássica - na Teoria da Burocracia e na Teoria Estruturalista, evoluindo para a Teoria da Contingência, Visão Holística e Sistêmica. Nesse sentido, o quadro abaixo apresenta de forma breve a evolução da Estrutura e Processos Organizacionais na história:

FASES

 

CARACTERÍSTICAS

Fundamentação

 

Convencional:

O&M

Manuais, organogramas, fluxogramas, cronogramas etc.

 

Continua com o convencional, com a abordagem de:

 

Liderança;

Reformulação - OSM

Dinâmica de grupo;

Administração de conflitos;

Final século XX / início

Novas concepções estruturais;

século XXI - EPO

Liderança situacional;

Mudança participativa;

Gestão pela qualidade total;

Visão holística e sistêmica;

Reengenharia x Readministração;

Benchmarking;

Empowerment;

Arquitetura organizacional; Tecnologia da informação, dentre outros.

Algumas das razões dessa evolução são a gradativa melhoria da capacitação profissional e a percepção das demandas do mercado. Uma das maiores evoluções a se esperar de EPO, no campo da administração, é o desenvolvimento de metodologias e técnicas que efetivamente consolidem o comprometimento das pessoas para com os resultados das empresas. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2006) demonstra, de forma resumida e sem estabelecer prioridades, algumas das evoluções que as empresas têm apresentado ao longo dos últimos anos, considerando os aspectos estratégicos e organizacionais, linha que a EPO deve acompanhar para corresponder às expectativas das empresas globalizadas e competitivas. Essas evoluções são:

  • a) Estruturas organizacionais cada vez mais enxutas, tendo em vista efetivar processos

decisórios ágeis e com custos adequados quanto aos resultados proporcionados;

  • b) Qualidade total como premissa e não como objetivo a ser alcançado. Isto porque a

qualidade total, na medida em que se consolida para a maior parte das empresas, deixa de ser uma vantagem competitiva;

  • c) Aceleração da evolução tecnológica consolidando uma situação na qual aquele que não

acompanhar irá ficar fora deste emergente cenário empresarial;

  • d) Redução do ciclo de vida dos produtos, serviços e negócios, resultante, principalmente,

da acelerada evolução tecnológica e do crescimento do nível de exigência dos clientes e consumidores;

e)

Redução do nível de desperdício das empresas. A situação de desperdício é melhorada

na medida em que se torna menor o uso de equipamentos, materiais, peças, espaço e tempo das

pessoas, para realizar o absolutamente essencial, visando adicionar valor ao produto ou serviço oferecido e aceito pelo mercado;

f)

Redirecionamento da estrutura de poder. Esta situação provoca algumas situações

interessantes, tais como:

 

Maior

preocupação

em

estruturar

os

processos,

para

que

todo

o

fluxo

considerado, flua de maneira otimizada e com qualidade, dentro de um melhoramento contínuo;

Fortalecimento da interação clientes versus fornecedores até o ponto final do

processo, representado pelo consumidor final; Extrapolação de toda esta preocupação também para as empresas fornecedoras de insumos – matérias-primas, serviços etc. – para a empresa considerada. Além do deslocamento do foco de poder para o consumidor final, também está ocorrendo, via tecnologia da informação, um deslocamento do poder interno para os níveis hierárquicos mais baixos da estrutura.

g)

Ampliação e fortalecimento do nível de concorrência entre as empresas, enfatizadas

pela criação de vantagens competitivas reais, duradouras e sustentadas;

 

h)

Evidência no princípio de que ser maior não é o melhor. Embora algumas empresas

devam permanecer grandes para atender a seus objetivos, as empresas menores se mostram cada

vez mais ágeis e voltadas para as necessidades e expectativas dos clientes; Como exemplo dessa tendência, as empresas menores também deverão trabalhar de forma interativa e colaborativa, visando alcançar resultados globais maiores, como é o caso das franquias;

i)

Empresas globalizadas. A globalização da economia exige empresas com competência

no mercado interno, para enfrentar a concorrência, bem como competência no mercado externo,

para diminuir os preços em nível internacional;

  • j) Atuação no novo contexto ecológico. Os sérios problemas ambientais passam a ser

preocupação de todos e de cada um, exigindo proteção global e políticas protecionistas. Como exemplo desta influência, há as restrições aos móveis brasileiros em alguns países da Europa, em nome da proteção da floresta amazônica;

  • k) Atuação no contexto da responsabilidade social. A efetiva responsabilidade social tem-

se apresentado como sustentação para fortes vantagens competitivas das empresas e, portanto, a administração de processos deve considerar esta nova realidade quando do delineamento de novos processos administrativos; Entende-se o termo processo, como: “conjunto de atividades capazes de agregar valor para o cliente.” (Bogan), ou: “seqüência de atividades, políticas, procedimentos e sistemas de suporte que são necessários para atender às necessidades dos clientes.” (Cross, Feather, Linch), ou: “ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e no espaço; portanto, devem ter começo, fim, insumos e resultados claramente identificados.” (Davenport).

Saiba mais ...

Outros conceitos de Estrutura e Processos Organizacionais, encontrados na literatura de Administração como O&M e OSM:

“Constitui um meio para elevar a eficiência interna e manter sistemas de trabalho segundo os novos e continuamente aperfeiçoados processos administrativos.” (Luciano Ronchi)

“É a área que tem por objetivo criar ou aprimorar métodos de trabalho, agilizar a execução das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, e solucionar problemas, também chamados de patologias organizacionais.” (Oliveira)

“A função de Organização e Métodos é uma das especializações de Administração que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura ( organograma), seus processos e métodos de trabalho.” (Antonio Cury)

Diante

de tudo

que foi

exposto até

aqui em relação

a

EPO, você deve estar

se

questionando: E Quem é o Analista de O&M, de OSM, de EPO ou de Processos?

O profissional em questão é o Administrador graduado em curso superior regular de Administração, com conhecimento especificamente em:

Levantamento de dados;

Análise do trabalho;

Diagnose;

Projetos;

Tempos e movimentos;

Métodos e processos de trabalho;

Postos de trabalho;

Gráficos de organização;

Formulários;

Manuais de organização;

Estrutura organizacional;

Departamentalização;

Descentralização, Centralização e Delegação;

Produtividade;

Padronização;

Custos, sistemas e automação (com apoio);

Modelos de gestão.

Toda empresa de médio ou de grande porte que deseje estar sempre racionalizando seus processos com foco na produtividade e nos resultados pode inserir uma área dessa natureza em sua estrutura organizacional, porém não estando impedida de contratar serviços temporários de consultorias externas. Normalmente essa área tem uma característica de assessoramento, pois desenvolve estudos, pesquisas, sugestões e alternativas para melhoria do desempenho da organização. Algumas atribuições da área de EPO:

  • 1. Promover os estudos e análises dos sistemas organizacionais;

  • 2. Estabelecer padrões normativos;

  • 3. Organizar e reorganizar a estrutura organizacional;

4.

Descrever as atribuições de cada órgão;

  • 5. Desenvolver estudos de divisão do trabalho, layout e ergonomia;

  • 6. Pesquisar, desenvolver e propor modelos de gestão pela qualidade;

  • 7. Racionalizar os métodos, processos e sistemas de trabalho, garantindo a uniformidade

operacional e prevenção de disfunções, de forma a capacitar o usuário a produzir mais, quantitativa e qualitativamente;

  • 8. Suprir a diretoria com conselhos técnicos, para a realização de uma administração eficaz;

  • 9. Outras atribuições definidas pela diretoria.

Para Luiz Carlos M. D’Ascenção (2001), os fatores habilidade na condução dos processos administrativos das organizações e a atitude positiva levam à vontade de fazer bem o que deve ser feito, além da competência necessária para criar e inovar, orientar pessoas, gerar resultados.

Nesse contexto, vale ressaltar que as habilidades necessárias para exercer a função de EPO e conduzir bem a área são:

Habilidade Técnica

Habilidade Conceitual

Habilidade Humana

Habilidade Gerencial

Habilidade Didática

Luiz Carlos M. D’Ascenção (2001) aborda o cenário, entre 1968 / 1985, no tocante a atuação dos Analistas de EPO e de Sistemas, analisando os altos e baixos desse profissional, e da área, nesse período histórico. De acordo com o autor, o ano de 1968, ano que marcou o início de grandes transformações sociais, econômicas e políticas em todo o mundo, nosso país passava por um processo de crescimento econômico muito importante. As empresas estavam preocupadas em ganhar eficiência e produtividade, visando aumentar a oferta de produtos e serviços. Era a chamada economia de escala. Nesse período, havia cursos como o de Simplificação e Racionalização do Trabalho, promovido pelo Serviço Social da Indústria (SESI) de São Paulo. Era um curso por

correspondência. O SESI enviava quinzenalmente as apostilas acompanhadas de um teste de avaliação, que capacitava o aluno a receber as apostilas subseqüentes, desde que conseguisse uma pontuação suficiente. Esse tipo de curso, hoje, é chamado de curso a distância. Tal curso modificou a vida profissional daqueles que atuavam na administração. Aprendia-se a analisar um processo produtivo ou administrativo, propor e implantar melhorias nesses processos e documentá-los, com base em uma metodologia de trabalho e nos seguintes princípios:

“é sempre possível descobrir uma melhor maneira de fazer qualquer trabalho”;

“deve ser procurado o meio de melhorar os métodos de trabalho”;

“o estudo da melhoria dos métodos de trabalho deve ser preocupação constante de

cada um”;

“os melhores resultados são obtidos pela cooperação de todos os membros da

empresa”.

Outra competência fundamental assimilada nesse curso foi a de desenvolver uma postura interrogativa diante de um problema administrativo. A apostila que transmitiu essa técnica cita um verso de Cândido de Castro que ilustra bem o que é a atitude interrogativa:

“PARA ACERTAR-SE NARRANDO QUALQUER CASO QUE SE DÊ,

CITE-SE: ‘O QUÊ’, ‘ONDE’, ‘QUANDO’, ‘COMO’, ‘COM QUEM’ e ‘POR QUÊ.” (Cândido de Castro)

O curso de Simplificação do Trabalho refletia bem a preocupação dos empresários com a eficiência e a produtividade de suas empresas, naquela época. Eles sabiam que a simplificação e a racionalização de seus processos eram necessárias para se evitar o desperdício, para minimizar os custos, para melhorar a produtividade e conseqüentemente, ser mais competitivo no mercado. Sabiam, também, que o conhecimento básico dessas técnicas deveria ser ministrado ao maior número de pessoas possível, em todos os níveis hierárquicos da empresa, visando prepará-las para participar, de maneira constante, da simplificação de seus processos produtivos e administrativos.

Vale ressaltar que o termo processo, na época, não era usado para designar as operações de entrada, transformação (ou processamento) e saída de um produto ou serviço. A expressão mais usada era rotina de trabalho. Essa tecnologia foi aplicada, com grande sucesso, em grandes empresas naquela época. Destacam-se duas experiências entre as várias pesquisadas. A primeira foi uma multinacional na área de fertilizantes. Essa empresa constituía-se em um modelo de organização porque, além de ter uma estrutura organizacional adequada a seus objetivos de longo prazo, tinha processos produtivos e administrativos racionalizados e na medida do possível, simplificados. Tudo era devidamente documentado, ou seja, as instruções eram compiladas em manuais que esclareciam quase todas as dúvidas a respeito de qual procedimento adotar diante de um problema. A segunda, que também se constituiu em modelo organizacional, foi uma grande empresa estatal prestadora de serviços de processamento de dados em São Paulo. O Analista de O&M, portanto, tinha seu mercado de trabalho ampliado, porque podia atuar não só fazendo simplificação de rotinas, ou melhorando estruturas organizacionais, como também desenvolvendo e implantando sistemas de informação em computador. Essa fase, considerada o auge da profissão de Analista de O&M, prolongou-se de 1968 até 1980, aproximadamente. A partir do final dos anos 70 e início dos anos 80, veio o que chamamos de febre da informatização. Essa febre aumentou de intensidade a partir de 1983 / 1985, com o advento do microcomputador, isso no Brasil. O que aconteceu então foi que as empresas passaram a participar da corrida à tecnologia da informática. O que passou a valer era informatizar, e foi dada pouca importância para as questões organizacionais. Com isso, o Analista de O&M perdeu sua posição de destaque nas organizações. Na verdade, além da corrida à informatização, o Analista de O&M deixou de ter papel relevante por outros motivos, tais como:

  • a) A postura conservadora da maioria dos analistas que não aceitaram a nova tecnologia que estava surgindo e preferiram parar no tempo, esquecendo que sua atividade também é tecnologia e, como tal, poderia também passar por um processo de desenvolvimento;

b) O Brasil sofria um processo inflacionário gigantesco que obrigava as empresas a especular na ciranda financeira, que permitia investimentos especulativos, cobrindo dessa forma o desperdício, a ineficiência e a desorganização que reinava em quase todas as empresas brasileiras. As empresas não estavam preocupadas em ser eficientes, bem organizadas, com rotinas (ou processos) bem estruturados, que permitiriam a colocação, no mercado, de produtos e serviços de qualidade e com custos menores. Isso fez com que a profissão do Analista de O&M quase desaparecesse no país.

Atividades de Aprendizagem

1. Pesquise, reflita, analise e depois responda o que significa:

Gestão pela qualidade total?

Visão holística e sistêmica?

Reengenharia?

Readministração?

Benchmarking?

Empowerment?

Agora dê a sua opinião e a justifique. Você acha que a aplicação dessas ferramentas e visões traz benefícios para as organizações? Se acha que sim, diga qual(is).

  • 2. Sobre a reengenharia, por exemplo, Hermano Thiry-Cherques, professor da Fundação Getúlio

Vargas – FGV, declarou que “conheço gerentes (

...

)

que se recusaram a aplicar técnicas da moda,

que evidentemente não funcionariam na circunstância em que eram propostas. Técnicas como a reengenharia, por exemplo, que afinal acabaram saindo da moda rapidamente. A atitude mais conveniente é a do ceticismo e o desenvolvimento de fundamentos.” (Fonte: Revista Você S/A, de dezembro de 2008). Agora, na sua opinião por que a Reengenharia hoje é tão questionada pelos consultores empresariais?

  • 3. A Readministração seria uma melhor solução no lugar da reengenharia? Por quê?

  • 4. Após aprofundar as suas pesquisas construa um conceito seu do que seja Estrutura e Processos

Organizacionais.

  • 5. Se hoje, ainda mais do que nunca, as organizações necessitam se reestruturar e customizar os

seus processos de trabalho, e se o Analista de EPO não está ocupando devidamente esse espaço, quem você acha que está desempenhando esse trabalho, ou seja, quem é o profissional que está atendendo à demanda desse mercado, que é de competência do Administrador? E o que precisa ser feito para que o Administrador / Analista de Processos volte a ser incluído no mercado, com bastante visibilidade, para demonstrar a sua importância e de quanto é útil para as empresas?

Módulo

II

Organizacionais

Estruturas

Objetivos

Nesse módulo você continuará os estudos sobre a Estrutura e Processos Organizacionais, através de conteúdos mais amplos, visando a reflexão, análise crítica e compreensão das estruturas organizacionais.

1. Conceitos e funções de EPO

Pode-se considerar a origem dos estudos da estrutura organizacional na evolução das teorias da administração e suas contribuições, diretas ou indiretas. Historicamente, na prática, deve-se a duas empresas a proposição de soluções práticas para resolver problemas estruturais. Essas empresas são a Du Pont e a General Motors. No início do século passado a Du Pont criou uma estrutura organizacional hierárquica e centralizada, desenvolveu técnicas sofisticadas de administração financeira e previsão de vendas. Criou o conceito de retorno sobre o investimento, tinha objetivos e políticas uniformes e já aplicava práticas de desenvolvimento de executivos. Em 1914 comprou ações da General Motors e transferiu sua experiência para essa empresa. Na década de 1920 Alfred Sloan foi nomeado presidente da General Motors, ocasião em que criou divisões descentralizadas e as transformou em centros de lucro – cada um produzindo carros ou componentes, como baterias, caixas de direção e carburadores. A intervalos regulares exigia relatórios detalhados sobre: vendas, participações no mercado, estoques, lucros e perdas, orçamentos. Introduziu o conceito de administração e operação descentralizadas, com planejamento e controle centralizados. Richard H. Hall (2004) faz o seguinte comentário sobre Estrutura Organizacional:

A estrutura organizacional é muito simples de compreender. Pense a respeito de sua faculdade ou universidade. Como todos os alunos foram admitidos? Por meio do departamento de matrículas. Onde os professores entregam suas notas e por qual setor essas notas são comunicadas no final do semestre? Secretaria. Ambos os setores constituem parte da estrutura das faculdades e universidades. Eles podem ser considerados como ‘partes’ dessas organizações. A estrutura organizacional pode ser considerada a combinação das partes organizacionais. Sob alguns aspectos, as estruturas organizacionais são análogas às estruturas dos edifícios. Edifícios possuem portas pelas quais entramos. As organizações possuem igualmente ‘portões de entrada’, como o departamento de matrículas. Passagens e corredores orientam nossos movimentos. As organizações possuem regras e procedimentos, que atendem essa finalidade para seus membros. Algumas construções são pequenas e simples, como a minha garagem; outras são complexas e possuem diversos níveis, com ligações e passagens complicadas para outros prédios. As organizações variam em seu grau de complexidade. Elas também variam em seu grau de centralização. Em algumas construções, o aquecimento e o ar-condicionado são controlados centralmente; em outras, cada sala é essencialmente autônoma e sua temperatura ambiente pode ser controlada pelos ocupantes. As organizações variam pelo grau no qual as pessoas e as unidades gozam de autonomia para a tomada de decisões. (HALL, 2004)

O mesmo autor ressalta ainda que as estruturas organizacionais executam três funções básicas. A primeira função é a de produzir resultados organizacionais e atingir metas

organizacionais, ou seja, serem eficazes. A segunda função consiste em minimizar ou, ao menos, regular a influência das variações individuais na organização, assegurando que os indivíduos se adaptem às exigências das organizações, e não o contrário. A terceira e última função das estruturas organizacionais é ser o cenário no qual o poder é exercido (elas também estabelecem que posições possuem o maior poder), as decisões são tomadas (o fluxo de informações para uma decisão é, na maioria das vezes, determinado pela estrutura) e as atividades são realizadas (a estrutura é o espaço para as ações organizacionais).

Saiba mais ...

Prezado estudante, é importante conhecer outros conceitos de Estrutura Organizacional, considerando que há diferenciação de significados encontrados na literatura de Administração. Alguns conceitos de Estrutura Organizacional:

“É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.” (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)

“É o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.” (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)

“A estrutura organizacional é uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas as decisões sobre a divisão do trabalho e a atribuição de autoridade.” (Antonio Cesar Amaru Maximiano)

A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. A estrutura organizacional é representada pelo gráfico denominado Organograma. Dessa forma, a estrutura organizacional implica em alguns conceitos adicionais, os quais fazem parte de sua natureza. Esses conceitos são:

1) Autoridade

Para Maximiano, autoridade (a rigor, autoridade formal) é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionários, dependendo do tipo de organização. A atribuição da autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de organização: hierarquia e amplitude de controle.

2) Hierarquia

A autoridade divide-se verticalmente em níveis. As pessoas que estão num determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Inversamente, em qualquer nível, as pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima (ou, reportam-se para as que estão acima). A isso se chama de hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos.

3) Amplitude de Controle

O número de pessoas subordinadas à um gerente define a amplitude de controle ou amplitude de comando desse gerente. Essa amplitude normalmente não é padronizada, mas a recomendação é que deva ser atribuída a quantidade de pessoas que um chefe consiga administrar eficazmente.

4) Centralização

Centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa, conforme explica Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2006).

5) Descentralização

O mesmo autor explica

que é a menor concentração

administração

da

empresa,

sendo,

portanto,

mais

distribuído

hierárquicos.

do poder decisório diversos

por

seus

na

alta

níveis

6)

Delegação

É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.

7)

Organograma

O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.

21
21

O Organograma deve ser claro, simples e preciso. Em sua construção, a simbologia básica é o retângulo e as linhas verticais e horizontais. Devem ser evitadas as abreviaturas de nomes dos órgãos.

8)

Órgão-Fim ou Área-Fim

É aquele destinado a produzir o produto ou serviço a que a empresa se propõe. No caso de uma universidade a área-fim é toda aquela voltada para a parte acadêmica.

9) Órgão-Meio ou Área-Meio

É aquele destinado a dar suporte ao órgão-fim ajudando, assim, na missão empresarial. Continuando o exemplo de uma universidade, a área de recursos humanos se constitui um órgão- meio.

10) Órgãos de Linha

São as unidades organizacionais que têm ação de comando. São os departamentos, as gerências, as diretorias, ou seja, todos os órgãos que estão interligados, no organograma, pela linha vertical. São órgãos direta ou indiretamente direcionados para a produção dos resultados a que a empresa se propõe e são órgãos que tomam decisões em seus níveis de competência.

11) Órgãos de Assessoramento

São órgãos que não têm ação de comando, lhes cabendo o aconselhamento às unidades de linha no desempenho de suas atividades. São órgãos que não tomam decisões e desenvolvem atividades altamente especializadas na forma de estudo, pesquisa e aconselhamento prestado aos órgãos de linha. São conhecidos como assessorias ou atividade de staff. Nesse contexto também encontramos o assistente, o qual não se constitui um órgão, mas um profissional de apoio direto ao gerente, diretor etc., podendo ser seu substituto eventual na chefia do órgão devendo desempenhar, ainda, atividades delegadas.

2. Formatações Básicas da Estrutura Organizacional

Segundo Djalma de Oliveira (2002), e demais estudiosos de organização, são duas as formatações básicas da estrutura organizacional:

A Formal, que é o principal foco dos estudos das organizações nas empresas, sendo representada, em alguns de seus aspectos, pelo tradicional organograma;

A Informal, que é resultante das relações sociais e pessoais que não aparecem nos organogramas das empresas.

A abordagem da estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal dá ênfase a posições em termos das autoridades e responsabilidades alocadas nas unidades organizacionais estabelecidas nas empresas. De acordo com Djalma de Oliveira (2002), a estrutura informal consiste na rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente estabelecida pela empresa, que por sua vez, surge e se desenvolve de forma espontânea e portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma. Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta, ou seja, enquanto houver pessoas nas empresas, existirão equipes informais.

Outras características dessa estrutura informal são:

  • a) A autoridade informal vem daqueles que são objeto de seu controle, ou seja, ela vem de dentro das pessoas que fazem parte da equipe (enquanto a autoridade formal vem dos de fora, que são os superiores);

  • b) Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes, de forma ascendente ou horizontal. Ela representa mais um privilégio do que um direito;

  • c) A autoridade informal é, geralmente, mais instável do que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais;

  • d) Devido a sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal;

  • e) Há muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas são inteiramente dentro da empresa, outras são parcialmente externas à empresa.

Como resultado das diferenças entre as duas formas de autoridade (formal e informal), a estrutura formal pode atingir um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as mais consolidadas, tendem a ficar menores, a fim de permanecerem dentro dos limites das relações pessoais.

Os líderes das equipes informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são:

competência técnica, idade, antigüidade, localização do trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade.

Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa, a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa, em vez de antagonizá-los. Algumas vezes, a estrutura informal é considerada como uma força negativa para os trabalhos em equipes, mas isso não necessariamente ocorre, tal como na incidência de greves. Portanto, se seus interesses e objetivos estão integrados com os da empresa, então a equipe trabalha pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra eles. A grande responsabilidade, portanto, do executivo é fazer todo o possível para efetuar essa integração, pois assim os trabalhos formais e informais se harmonizam em vez de se antagonizarem.

Isso é administração efetiva e seu resultado global corresponde a uma situação em que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho formal. Logo, o ideal é haver perfeita interação da estrutura formal e informal. Djalma de Oliveira (2002) relaciona as principais vantagens e desvantagens da estrutura

informal:

Vantagens:

Proporciona maior rapidez no processo decisório;

Reduz distorções existentes na estrutura formal;

Complementa a estrutura formal;

Reduz a carga de comunicação dos chefes;

Motiva e integra as pessoas da empresa.

 

Desvantagens:

Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;

Ocasiona maior dificuldade de controle;

Possibilita atritos entre as pessoas.

Conceito de Estrutura Formal: “Estrutura formal é a que representa a estrutura organizacional da empresa – na realidade, parte dela – e que procura consolidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades organizacionais da empresa.” (OLIVEIRA,

2002).

A estrutura formal é representada pelo organograma da empresa, bem como pelos seus demais gráficos organizacionais (cronogramas, fluxogramas etc.), além de Normas de Procedimentos (de vendas, de compras, de recrutamento, de treinamento etc.), de Regulamentos, Manuais, Banco de dados, plano estratégico da empresa, a visão, a missão, os valores, processo decisório e demais variáveis que permeiam os três níveis básicos de uma organização:

Isso é administração efetiva e seu resultado global corresponde a uma situação em que a estrutura

estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico pode ser conceituado como uma metodologia administrativa que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, visando obter um nível de otimização na interação da empresa com seu ambiente. Portanto, o nível estratégico considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente, onde estão os fatores externos ou não controláveis pela empresa. Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado. Também como exemplo, algumas atribuições da administração do nível estratégico:

  • a) Estabelecer políticas e diretrizes gerais da organização;

  • b) Manter contatos de relações públicas com órgãos públicos, grupos nacionais e internacionais de influência, clientes de relevância e organizações de clientes;

  • c) Avaliar o pessoal, do ponto de vista da escolha de futuros líderes;

  • d) Decidir pela organização ou reorganização estrutural, administrativa e tecnológica da

empresa.

O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado, e não a empresa inteira. Portanto, o nível tático considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas – produção e técnica -, para ter melhor administração dos recursos da empresa. Também, como exemplo, algumas atribuições desempenhadas pela administração tática ou intermediária:

  • a) Traduzir as políticas e diretrizes gerais em linhas de ação;

  • b) Concentrar-se nos produtos de seus órgãos subordinados, sejam estes de fabricação, vendas ou serviços;

  • c) Adaptar sua estrutura interna aos objetivos e metas a serem atingidas;

  • d) Receber e analisar informações periódicas sobre produtividade, tomando interesse pessoal e imediato onde houver perturbações;

  • e) Avaliar o pessoal objetivando o seu realinhamento, treinamento e promoção.

O planejamento operacional pode ser considerado como a consolidação, principalmente por meio de processos formais, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa. A seguir, um exemplo de algumas atribuições desempenhadas pelo nível operacional:

  • a) Planejar, em termos científicos, o trabalho a ser executado;

  • b) Distribuir tarefas e delegar atribuições;

  • c) Desenvolver o pessoal estimulando o espírito do trabalho em grupo e de cooperação;

  • d) Cumprir metas gerando resultados;

  • e) Supervisionar e orientar os empregados sob a sua subordinação.

As atribuições das unidades organizacionais de qualquer empresa têm como base a especialização do trabalho e a divisão do trabalho, devendo haver um perfeito equilíbrio de especialização do trabalho na estrutura organizacional, para evitar problemas de motivação dos funcionários e de coordenação das atividades da empresa.

Historicamente, o modelo organizacional significava somente Estrutura Organizacional. Hoje significa um realinhamento da estrutura, dos processos, dos sistemas de informação, de recompensa, pessoal e de outros elementos da organização na estratégia empresarial.

A Estrutura Organizacional não é estática, é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados: a relação empresarial com o meio ambiente; as estratégias internas para um nível adequado de resposta ao mercado e os seus aspectos informais provenientes das pessoas.

Para que se delineie uma Estrutura Organizacional, devemos observar os seguintes

aspectos:

Quem decide sobre a escolha e a implementação da Estrutura Organizacional?

  • - Diretoria Executiva, ou Nível Estratégico.

Quem é competente para elaborar e propor a Estrutura Organizacional?

  • - Administrador (Analista de Processos).

Tecnicamente deve-se considerar:

  • a) A empresa como sistema e suas interdependências – interna e externa;

  • b) A situação existente: o planejamento estratégico, a missão, a visão, os valores, estratégias, legislação, estatuto social, regimento interno ou manual de organização, organograma atual, clientes interno e externo, meio ambiente;

  • c) A situação a ser criada: o planejamento estratégico, a missão, a visão, os valores, estratégias, legislação, estatuto social, regimento interno ou manual de organização, organograma atual, clientes interno e externo, meio ambiente, escolha do modelo de estrutura mais adequado (que normalmente inclui mais de um), a cultura organizacional etc. Peter Drucker complementa essa lista com os seguintes itens: a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus funcionários; as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; a seqüência de passos necessária para proporcionar os produtos ou serviços que os funcionários e clientes desejam ou necessitam; as funções administrativas a desempenhar; as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações tecnológicas; as necessidades sociais dos executivos e funcionários da empresa; e o tamanho da empresa.

1.2 Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura organizacional

De acordo com Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2002), no estabelecimento de uma estrutura organizacional deve ser analisado os seus componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência, conforme apresentados a seguir:

1

- Componentes da Estrutura Organizacional

Os componentes da estrutura organizacional são:

O sistema de responsabilidade, que refere-se ao resultado da alocação de atividades. Esse sistema é constituído por: Departamentalização; linha e assessoria; e Especialização do trabalho.

O Sistema de autoridade, que refere-se ao resultado da distribuição do poder, e que é constituído por: Amplitude administrativa ou de controle; níveis hierárquicos; delegação; e centralização ou descentralização.

O Sistema de comunicações, que refere-se ao resultado da interação das unidades

organizacionais e que por sua vez, é constituído por: o que, como, quando, de quem, para quem

comunicar.

Vale ressaltar que Peter Drucker, considera a possibilidade de se considerar o sistema de decisão como um componente adicional da estrutura organizacional. Esse sistema refere-se ao resultado da ação sobre as informações.

2

- Condicionantes da Estrutura Organizacional

Os condicionantes da Estrutura Organizacional são quatro:

Objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa;

Ambiente da empresa;

Evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa;

Recursos humanos, considerando suas habilidades, capacitações e níveis de motivação e de

comprometimento para com os resultados da empresa;

  • 3 - Níveis de influência da Estrutura Organizacional

Os níveis de influência da Estrutura Organizacional são:

Nível Estratégico – Esse nível é representado pela diretoria da empresa. Consiste no nível em que as decisões são tomadas e são estabelecidos os objetivos, as estratégias e as metas da organização.

Nível Tático – É representado pela gerência da empresa. É o responsável pela articulação entre os níveis estratégico e operacional. Deve realizar o plano de ação de uma determinada área da empresa, além de organizar procedimentos e programas de trabalho visando que as tarefas da organização sejam realizadas com eficiência.

Nível Operacional – Esse é o último nível e é representado pela equipe de produção da empresa. Consiste no nível que executa as tarefas e realiza as operações, envolvendo o trabalho básico relacionado diretamente com a produção dos produtos e/ou serviços da organização.

4- Níveis de abrangência da Estrutura Organizacional

Os níveis de abrangência da Estrutura Organizacional são três:

Nível da empresa - qualquer aspecto da estrutura organizacional considera toda a empresa,

tenha ela um ou mais negócios em seu contexto de atuação no mercado.

Nível da UEN – Unidade Estratégica de Negócio – Considera a empresa como um

sistema.

Nível da corporação - considera a administração corporativa, a qual congrega mais de uma unidade estratégica de negócio.

1.3 Principais tipos de Estrutura Organizacional

Toda e qualquer estrutura organizacional – desde que adequadamente elaborada e implementada – proporciona importantes contribuições para o desenvolvimento das empresas. Cronologicamente surgiram as seguintes Estruturas Organizacionais: Estruturas Tradicionais; Estruturas Contemporâneas; Estruturas Avançadas.

Estruturas Tradicionais

As estruturas tradicionais são: Estrutura militar ou linear, Estrutura Funcional, Estrutura Staff-and-Line e Estrutura Colegiada / Comissional.

A Estrutura Militar ou Linear

A administração em estilo de pirâmide é um velho conceito herdado de séculos de guerras e monarquias. Exemplo: Adaptação de um modelo militar (fonte anônima) às organizações de hoje:

Presidente (General) Vice-Presidentes (Coronéis) Gerentes Intermediários No modelo apresentado observa-se que todos estão olhando para cima,
Presidente
(General)
Vice-Presidentes
(Coronéis)
Gerentes Intermediários
No modelo apresentado observa-se que todos estão olhando para cima, para o chefe, e
(Capitães e Tenentes)
se esquecem do cliente.
O exemplo abaixo, genérico, representa a estrutura militar, piramidal, com rígida
Supervisores
obediência aos níveis hierárquicos:
(Sargentos)
Empregados (Associados)
(Soldados – tropas)

Cliente

Nesse exemplo as vantagens são o baixo custo de manutenção e o fácil funcionamento de comando.

Nesse

exemplo as vantagens são o baixo custo de manutenção e o fácil funcionamento de comando. E as desvantagens estão relacionadas ao fato da disciplina ser demasiadamente rígida e a sobrecarga do chefe.

A Estrutura Funcional

A estrutura funcional foi idealizada por Taylor. “A visão de Taylor e de Ford é fundamentada no trabalho individualizado, baseado no

posto de trabalho e na alocação fixa de um trabalhador a cada posto. Essa abordagem considera a produtividade global como o resultado da somatória das produtividades

individuais

e

requer

um

grande número de atividades

de

suporte

e

controle,

exercidas

por

técnicos

especializados,

com

poder

hierárquico sobre os

trabalhadores

 

diretos.”

(Marx, 1998)

 
Nesse exemplo as vantagens são o baixo custo de manutenção e o fácil funcionamento de comando.

Como Taylor achava que a estrutura militar impedia a agilidade que a área industrial necessitava, no chão de fábrica, idealizou uma estrutura que tivesse uma comunicação direta do operacional com o gerente funcional de seu interesse para resolução rápida dos problemas. O gráfico acima é uma referência à estrutura funcional. Vale ressaltar que em um organograma não se utiliza setas, basta a linha ligando as áreas.

 

Este

tipo

de estrutura

é

considerado

o embrião

da

estrutura

matricial e

tem

como

 

vantagens

o fácil aproveitamento do indivíduo

e

o

fato

da equipe

ser cooperativa

e integrada.

A

desvantagem deve-se à má definição das responsabilidades, o que pode gerar conflitos.

A Estrutura Staff-and-Line

Este nome tem origem na língua anglo-saxônica: staff-and-line -> linha-staff. Para nós poderia também ser denominada estrutura de tipo hierárquico-consultivo. Essa estrutura aparece como desenvolvimento das funções orgânicas, em sentido horizontal, segundo uma especialização administrativa (funções de assessoramento) e em sentido vertical, segundo uma especialização operativa (órgãos executivos de linha). Dessa forma, compete ao órgão de staff, ou de assessoramento, proporcionar o apoio necessário para que seja aumentada a eficácia de resultados e aprimorada a própria performance dos órgãos de linha. Acredita-se que o termo “staff” teve origem no campo militar para indicar, no sentido geral, todo elemento que não fizesse parte da força combatente. Assim, por exemplo, o “staff” dos médicos constituía um serviço auxiliar à disposição de todas as unidades sem, porém, ser uma unidade de combate.

-

-

Este tipo de estrutura é considerado o embrião da estrutura matricial e tem como vantagens o

Vantagens:

Flexível, podendo ser utilizada em qualquer nível da hierarquia.

Participativa, pois depende do envolvimento de todos para o fornecimento de informações para a elaboração de procedimentos e normas.

Desvantagens:

- Conflitos entre linha e staff. - Demora na entrega do produto para subsidiar tomadas de decisão.

A Estrutura Colegiada / Comissional

A crescente complexidade da estrutura e das situações nas empresas foi conduzindo ao modelo de estrutura colegiada (compartilhamento de responsabilidades e de decisões) e comissional (inclusão de comitês). A figura abaixo apresenta essa estrutura:

A vantagem da estrutura colegiada é o compartilhamento das responsabilidades empresariais com os demais diretores de área. E a desvantagem é que a tomada de decisão pode ser lenta, prejudicando o andamento dos processos.

Estruturas Contemporâneas

A própria evolução dos tempos, com a demanda do mercado, propiciou a evolução das estruturas organizacionais. Segundo Takeshy Tachizawa e Oswaldo Scaico, os gestores e administradores normalmente ainda visualizam a empresa, ou determinada unidade de negócios, na forma linear de um organograma tradicional, que estabelece os relacionamentos verticais de uma série de funções. Como representação fidedigna das atividades empresariais, a abordagem tradicional da visão vertical da organização deixa a desejar, uma vez que não evidencia os clientes, os produtos fornecidos, bem como não estabelece o macrofluxo das interações com entidades externas à empresa, tampouco o fluxo intra-organizacional básico. Em empresas de pequeno porte, essa visão vertical não representa problema, pois todos dentro da organização conhecem uns aos outros e naturalmente compreendem as outras funções. Com o passar do tempo, entretanto, se ocorrer o crescimento da organização tornando-a mais complexa e com tecnologia mais sofisticada, essa visão da empresa passa a ser um risco. Existem muitos tipos de estrutura organizacional contemporânea e por alguns autores, chamados modernos, como: Por Produtos, Divisional etc. Entretanto destaca-se a estrutura por função e sugere-se que você, estudante, pesquise os demais tipos de estrutura organizacional contemporânea.

Estrutura por Função

As funções são agrupadas na estrutura organizacional pela sua homogeneidade – Unidade de Direção. O exemplo a seguir, é da estrutura por função na área de Finanças e Contábil.

  • - Função planejamento de recursos financeiros:

Orçamento;

Programação das necessidades de recursos financeiros;

Projeções financeiras;

Análise do mercado de capitais.

  • - Função captação de recursos financeiros:

Títulos;

Empréstimos e financiamentos (negociações e contratação de recursos);

Administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação de contas

aos órgãos financiadores, amortização, correção e encargos financeiros dos contratos).

-

Função gestão dos recursos disponíveis Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos, borderôs, reajustes de

preço);

Recebimentos (controle, registros);

 

Operações

bancárias

(abertura

e

encerramento

de

contas,

transferências,

conciliações);

 

Fluxo de caixa;

 

Acompanhamento do orçamento financeiro;

 

-

Função seguros

Análise do mercado securitário;

 

Contratação de apólices;

Administração das apólices;

Liquidação de sinistros;

 

-

Função contábil

Contabilidade

patrimonial

(análise,

registro

patrimonial,

depreciação

e

amortização do ativo fixo);

 

Contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatório de custos);

 

Contabilidade

geral

(demonstrações

financeiras,

relatórios

contábeis,

contabilidade de contratos de empréstimos e financiamentos, controle de correntistas)

Estruturas Avançadas

As empresas começaram a procurar novas formas de estruturação e de organização. Mas por que essas transformações?

A sociedade como um todo começou a se tornar mais complexa;

Clientes mais exigentes;

Mercados globalizados exigem gerentes proativos, criativos e inovadores;

Avanços científicos e tecnológicos, que exigem contínua inovação com substituições de

estruturas rígidas e burocráticas por concepções flexíveis e democráticas – matriciais e participativas;

Relacionamento entre empresa e escola no aprimoramento do saber. Universidade

corporativa; Movimentos de integração entre governo, comunidade e empresa, buscando atender às reivindicações que provocam as inquietações socioeconômicas e políticas;

Posicionamentos sindicais, que exigem mais e maiores diálogos e condições de

negociação; Novas aspirações dos empregados que, mais exigentes e mais bem politizados pela facilidade das comunicações, procuram obter das empresas novas políticas sociais e que permitam o crescimento organizacional paralelamente ao desenvolvimento pessoal e profissional;

Os mercados globalizados altamente competitivos dos anos 1980 e 1990 demonstraram

que a estabilidade pós-Segunda Guerra Mundial terminou;

A era das constantes mudanças na organização, nas estratégias e nas capacidades para se adequar às mudanças do mercado está em pleno vigor; Atualmente as competências essenciais das empresas bem-sucedidas vão além de simplesmente reagir às ameaças do mercado. As competências essenciais incluem a capacidade de prever e implantar as mudanças futuras; As empresas bem-sucedidas institucionalizam sua capacidade de adaptação contínua e dominam o paradoxo de criar um ambiente estável para a mudança contínua.

Organizações Flexíveis

Os arquétipos – modelos – representam arquiteturas organizacionais que cumprem diferentes finalidades estratégicas. Nas organizações flexíveis, o processo de desenvolvimento da estratégia provém do mercado, atravessa a organização até o empregado e faz o caminho inverso:

atender;

Identifica a dinâmica do mercado e a liga às necessidades dos clientes que se deseja

Identifica as estratégias corporativas que potencializam as competências essenciais da empresa no mercado;

Associa as estratégias corporativas às competências essenciais por meio do desenho

organizacional.

Reequilibra a organização ao realinhar os componentes organizacionais;

Vincula o desenho organizacional aos empregados com um estilo gerencial coerente.

O mantra dos executivos da Organização Flexível é: “Alinhar, vincular e harmonizar.”

As constantes perguntas dos executivos de uma Organização flexível são:

A estratégia proposta está alinhada com o mercado? O desenho organizacional proposto está alinhado com a estratégia?

Estrutura Matricial

Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporária, cujos integrantes poderão dedicar-se simultaneamente a outros projetos, a estrutura matricial é recomendada. Algumas características desse tipo de estrutura ressaltadas por Antonio Cesar Amaru Maximiano são:

∑ A era das constantes mudanças na organização, nas estratégias e nas capacidades para se adequar

A equipe de uma organização matricial é composta por funcionários das áreas funcionais, “emprestados” ao projeto por períodos determinados, até o limite da duração do projeto. Esse tipo de arranjo é estrutura horizontal de coordenação das competências das áreas funcionais permanentes;

Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantém sua ligação e seus compromissos em seu departamento funcional permanente. Os integrantes de uma equipe matricial podem trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo, sendo coordenados em diferentes momentos por diferentes gerentes de projetos; A vantagem da estrutura matricial decorre da combinação de dois tipos de enfoques. Enquanto a organização funcional favorece a especialização e a acumulação de conhecimentos, a organização por projetos favorece a orientação para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando a competência técnica da estrutura funcional com a ação orientada para o resultado da organização de projeto; A estrutura matricial compromete os princípios clássicos da unidade de comando e da equivalência entre responsabilidade e autoridade. Há dupla subordinação, porque os integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo com seus chefes permanentes e com o gerente do projeto. Além disso, nem sempre o gerente de projeto tem a dose necessária de poderes formais para garantir o desempenho dos profissionais que lhe são “emprestados”. Essa falta de poder formal deve ser compensada pela capacidade de negociação, que, junto com a maturidade e a cooperação, passam a ser requisitos para o sucesso de uma organização com esse modelo;

Estruturação por Processos

A administração por processos, segundo Antonio Cesar Amaru Maximiano, consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A horizontalização reformula o modo de administrar as operações, integrando todas as funções envolvidas na solução de um problema. A organização por processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo o processo.

A seguir, um exemplo: (fonte:internet)

A estrutura aproveita o modelo de processo da MSF e descreve uma seqüência geral de

atividades

para

criar

e

implantar

soluções

de

segurança de TI. Em vez de

prescrever

uma

série

específica de procedimentos,

estrutura

é

flexível

o

suficiente

para

acomodar

uma ampla gama de

processos de TI. O modelo de

processo aborda o

ciclo de

vida de uma solução, desde o

começo

do

projeto

até

a

implantação ativa.

∑ Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantém sua ligação e seus compromissos em

a

Maximiano continua a sua abordagem explicando que todas as organizações podem ser desmembradas em processos que atravessam as fronteiras das áreas funcionais. Mas que, para melhor aplicação dessa estrutura, é preciso entender que há dois tipos de processos: os processos principais e os processos de apoio. Os Processos Principais estão relacionados com a transformação de insumos em produtos destinados a clientes internos ou externos. Por exemplo, para fazer chegar regularmente ao supermercado o sabão em pó que o consumidor deseja, é preciso uma ligação muito forte entre todos os elos da cadeia de suprimentos, desde os fornecedores de embalagens e matérias-primas até a prateleira. A necessidade de uma ligação estreita entre as fontes de insumos e os clientes é o fator determinante na identificação dos processos principais, que são:Desenvolvimento de produtos e serviços; Geração e processamento de pedidos; Produção: transformação de pedidos, informação e matérias-primas em produtos e serviços; Atendimento aos clientes. Já os processos de apoio, são os processos que sustentam os processos principais ou medem seu desempenho. Os mais importantes são: Administração financeira e contábil; Recursos humanos; e compras.

Estrutura para Resultados / UEN – Unidade Estratégica de Negócios

Conforme as organizações crescem, seus negócios (ou áreas de atuação) tendem a diversificar-se, fazendo aumentar a necessidade de descentralizar as atividades e a autoridade. Quando isso ocorre, algumas organizações adotam o modelo das unidades de negócios ou unidades estratégicas de negócios. Pode ser um departamento, uma divisão ou empresa de uma corporação, responsável por uma área geográfica, mercado ou produto, cujo gerente subordina-se diretamente ao administrador principal. Alguns dos resultados que podem ser alcançados pela empresa, pela utilização da UEN:

Incremento do faturamento;

 

Otimização de utilização dos vários recursos existentes;

Melhor interação com as oportunidades de mercado;

Melhoria do nível de qualidade das atividades;

Saudável clima competitivo interno.

As unidades estratégicas de negócios tornam-se necessárias quando a organização:

 

Passa a atuar em diversos territórios, distantes e diferentes uns dos outros;

Atende a mercados muito diferentes uns dos outros, cada um com necessidades muito

particulares;

 

Trabalha com linhas de produtos e serviços muito diferentes umas das outras.

A

UEN

envolve

também

aspectos

comportamentais.

Então,

os seguintes

questionamentos devem ser feitos:

Será que os executivos de alta e média administração da empresa estão dispostos a

aceitar uma administração por resultados em sua forma mais ampla?

Será que esses executivos aceitam uma remuneração por resultados, dentro de uma filosofia de risco empresarial?

Será que esses executivos aceitam debater uma reestruturação na escala de poder

formal distribuído?

Será que os executivos aceitam debater cenários, parâmetros e maneiras de atuação que

alterem a atual situação estratégica e operacional da empresa?

Será que os executivos da empresa percebem que a estrutura por UEN representa uma

evolução administrativa?

Atividades de Aprendizagem

Suponha que você trabalha em uma determinada empresa e o seu gestor, sabendo que você está cursando Administração, lhe solicita que você proponha uma reorganização estrutural, para que a empresa consiga corresponder às expectativas do mercado.

Suas tarefas:

1.

Escreva o ramo de negócio da empresa.

 

É uma empresa comercial, prestadora de serviço ou industrial? Se for uma empresa de serviços, qual serviço fornece ao mercado? Se for uma indústria, qual o produto que produz?

2.

Qual o nome da empresa?

 

Razão social ou nome de fantasia.

3.

Qual a missão, a visão e os valores da empresa?

 

Elabore-os.

4.

Qual mercado a empresa atende, qual a sua abrangência, qual é o perfil de sua

clientela?

Verifique os itens necessários para a criação da estrutura de uma empresa e prepare os

subsídios necessários para esta tarefa.

 

5.

Relacione

os

órgãos

necessários

para

a composição

da

estrutura

organizacional.

 

Considere a Presidência, os Diretores de Área, Assessorias, Departamentos e Divisões.

 

Considere Áreas-fim, Áreas-meio, órgãos de linha e de apoio.

 

6.

Com base na relação de órgãos que você criou elabore um Organograma da

empresa.

Lembre-se que toda estrutura organizacional deve ser criada para viabilizar a estratégia

empresarial. Portanto, pesquise a melhor forma de montagem dessa estrutura.

 

7.

Para

cada

órgão

criado

descreva

pelo

menos

três atribuições que

correspondam às suas atividades básicas.

MÓDULO III - Os Métodos e Processos de Trabalho

Objetivos

Esse é o último módulo e trata dos Métodos e Processos de Trabalho, para que você analise, reflita e compreenda o levantamento, análise, redesenho e informatização de processos, assim como as técnicas de fluxogramação de processos, os formulários, a análise da distribuição do trabalho, o Layout (arranjo físico) e os manuais do processo.

1.

Levantamento de dados

Segundo Luiz Carlos M. D’Ascenção (2001) levantamento é a obtenção ou coleta de todos os elementos ou dados necessários para o conhecimento quantitativo e qualitativo do processo que desejamos estudar. O Levantamento de Dados é um processo contínuo de verificar problemas na organização visando a sua análise, diagnóstico e a sua eliminação, para que a empresa atinja as suas metas e sobreviva num meio que muda constantemente. Nesse sentido, é preciso saber identificar o problema ou os problemas existentes e suas causas. Para tanto, é preciso ter claro o conceito de problema.

E o que é um problema?

Luiz Carlos M. D’Ascenção (2001) define problema como sendo o resultado indesejável de um processo. Problema é a diferença entre a situação desejada e a situação do momento e pode ser considerado sinônimo de erro, desperdício, desvio ou não-conformidade. Como exemplo podemos ter a demora do processo de compra em disponibilizar a seus usuários os bens e/ou serviços solicitados. O responsável pelo processo de compra tem como indicador um tempo de resposta, médio, estimado em cinco dias úteis; no entanto, o tempo médio real está em 10 dias úteis. Esse é o resultado indesejável do processo, o problema. As causas, no exemplo apresentado, podem ser, entre outras, o excesso de burocracia, o despreparo do pessoal envolvido, a falta de equipamentos adequados, a existência de controles desnecessários ou um fluxo de gargalos. Identificado o processo que necessita ser melhorado, seu problema e causas, o Analista de Processos deverá continuar fazendo um levantamento detalhado da situação atual. A matéria-prima do Analista de Processos é a Informação. Ele precisa saber de qual informação dispõe sobre qualquer problema que esteja estudando, qual a informação que não tem – e como poderá obtê-la, e de que modo poderá utilizar toda informação ao seu alcance da melhor maneira possível para que o problema seja solucionado. Luiz Carlos M. D’Ascenção recomenda que o Analista de Processos, ou a equipe de analistas, deve preocupar-se com as seguintes variáveis quando da realização do levantamento:

  • 1. Documentação existente

Deve ser conhecida toda a documentação existente no processo, desde as normas até os formulários (eletrônicos ou não) que nele tramitam.

  • 2. Volume de trabalho

É importante conhecer essa variável para verificar se a quantidade de trabalho (ou volume) está compatível com os recursos utilizados.

3.

Cursos utilizados

É necessário conhecer os recursos utilizados para poder dimensionar o custo do

processo.

  • 4. Tempos de execução do trabalho

Conhecer os tempos de execução do trabalho é saber qual o tempo (em dias, horas ou minutos) que é utilizado para o desenvolvimento de cada atividade e de todo o processo. É saber se o tempo de resposta do processo está adequado ou não às necessidades do usuário.

  • 5. Custos envolvidos

Com base nos recursos utilizados e no volume de trabalho, devem ser apurados quais são os respectivos custos. A seguir um exemplo referente ao processo de compra:

  • 1. Mensalmente eram efetuadas 60 compras;

  • 2. Cada compra continha aproximadamente seis documentos;

  • 3. 10 funcionários trabalhavam no processo;

  • 4. Havia um sistema computadorizado que controlava os processos;

  • 5. 10 microcomputadores ligados em rede atendiam ao sistema computadorizado;

  • 6. A manutenção do sistema e dos computadores custava, em média, por mês, o equivalente a R$ 2.000,00;

  • 7. O custo médio mensal dos 10 funcionários era de R$ 7.000,00;

  • 8. O custo total para a operacionalização dos 60 processos de compras, por mês, era de R$ 9.000,00;

  • 9. O custo médio para operacionalizar cada processo de compra era, portanto, de R$

150,00;

Vale ressaltar ainda algumas informações que são úteis e necessárias quando da avaliação de uma possível redução de custos e/ou de alteração das diretrizes de compras adotadas pela empresa. Essas informações são:

Fluxo do processo atual - O que tramita no fluxo de qualquer processo administrativo

são as informações. Conhecer, portanto, o fluxo de um processo é saber por onde, quando e como

 

tramitam suas informações;

Fatores críticos de sucesso e pontos-chave do processo - Todo processo possui

atividades que são críticas, ou seja, elas têm que funcionar bem, caso contrário, todo o processo falha. Já os pontos-chave são os pontos, ou momentos, de um processo que auxiliam a tomada de decisões;

Tecnologia da informação (TI) utilizada - O levantamento deve verificar qual a tecnologia de informação utilizada no processo, ou seja:

Qual a plataforma de hardware e software existente;

Quais os sistemas de informações que “rodam” nessa plataforma;

Qual a disponibilidade das informações geradas pelos sistemas;

Qual o tempo de resposta e a segurança desses sistemas;

Qual a expectativa de obsolescência dessa tecnologia em relação ao processo;

Quais os pontos fortes e fracos dessa tecnologia em relação ao processo;

GLOSSÁRIO

Obsolescência é a condição que ocorre a um produto ou serviço que deixa de ser útil, mesmo estando em perfeito estado de funcionamento, devido ao surgimento de um produto tecnologicamente mais avançado.

O Analista de Processos obtém as informações basicamente através de Perguntas. As respostas à essas perguntas possibilitarão: eliminar, criar, combinar, permutar procedimentos, ou seja, racionalizar procedimentos. Quando o Analista de Processos não fizer as perguntas corretas, as respostas não farão nenhuma diferença. A boa formulação de perguntas requer inicialmente do Analista de Processos algumas condições prévias, como por exemplo: clareza de visão dos objetivos do estudo; amplitude de vocabulário; precisão no uso das palavras; observação crítica das respostas.

As perguntas precisam responder aos seguintes questionamentos:

O quê?

: objeto

Por quê? : justificativa

Quem?

: responsabilidade

Como?

: metodologia

Quando?: cronograma

Onde?

: ambiente

Quanto? : orçamento

Volume

 Qual a expectativa de obsolescência dessa tecnologia em relação ao processo;  Quais os pontos

As técnicas mais

utilizadas para a realização de um levantamento de dados são:

Pesquisa Documental; Entrevista; Questionário; Observação Pessoal.

 Qual a expectativa de obsolescência dessa tecnologia em relação ao processo;  Quais os pontos

Pesquisa Documental De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção, a pesquisa documental é uma técnica que consiste na identificação, coleta e análise de toda a documentação, visando ampliar o conhecimento do processo em estudo, principalmente em relação aos seguintes aspectos: histórico dos problemas anteriores, alternativas adotadas para solucioná-los e problemas legais envolvidos. É a técnica de levantamento de dados orientada para a consulta e extração de dados e informações de documentos oficiais da organização. As documentações de processo, normalmente encontradas, são as seguintes:

Relatórios anteriores, com estudo e análise da situação do processo;

Relatórios dos resultados apresentados pelo processo;

Manuais de procedimentos, tanto operacionais como organizacionais;

Legislação que regulamenta o processo;

Formulários e outros documentos que tramitam no processo; O principal objetivo dessa técnica é obter um histórico documentado do problema que

está sendo investigado – da área, da empresa, do sistema etc.

Sobre a pesquisa Documental lembre-se ...

Prezado

estudante,

é

importante

que

alguns cuidados ao aplicar essa técnica.

Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilização da mesma.

Os cuidados à serem tomados são:

Verificar se a origem dos documentos é fidedigna e a época em que foram

elaborados; Verificar se as instruções ou orientações contidas nos documentos estão sendo cumpridas ou não. Em caso de não-cumprimento, verificar quais as razões que levaram os envolvidos a não seguir a documentação vigente; Verificar se há documentos em duplicidade, ou documentos que se contradizem entre si ou, ainda, se existem documentos que circulam no processo em estudo sem a utilidade necessária; Desconsiderar a documentação ultrapassada ou inútil.

As vantagens são:

Permite verificar se a organização possui ou não a cultura da documentação. Isso, por sua vez, possibilita direcionar a implementação das mudanças no processo em estudo, a fim de manter ou implantar essa cultura; Complementa o levantamento efetuado com a utilização das demais técnicas; Permite fazer análises comparativas entre o que está documentado e o que acontece realmente; Possibilita a visão geral, bem rápida, de toda a organização e como está inserido nela o processo em estudo.

As desvantagens são:

Não é uma técnica que possa ser utilizada independentemente das outras técnicas de levantamento; Muitas vezes é de difícil acesso em razão da resistência das empresas em elaborar, manter e orientar-se pela documentação de processo; É de difícil análise visto que, quase sempre, a documentação está desatualizada.

Entrevista

 Entrevista A entrevista é a técnica mais utilizada pelos analistas, e de acordo com Djalma

A entrevista é a técnica mais utilizada pelos analistas, e de acordo com Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, consiste na forma de levantamento de posição que conduz as pessoas entrevistadas a darem informações sobre determinado assunto, situação, problema ou fenômeno, mediante a inquisição planejada sobre aspectos e dimensões do objeto da pesquisa. A característica básica da técnica de entrevista é o diálogo. Logo, toda entrevista caracteriza-se por um diálogo entre um entrevistador e um entrevistado. Normalmente, a entrevista é realizada com os níveis de chefia, supervisão e coordenação podendo ser estendida aos técnicos, se houver necessidade. Utiliza-se a técnica de entrevista nas seguintes circunstâncias:

Quando

se

quer

obter

informações

que requeiram reflexões em conjunto com os

entrevistados; Quando a amplitude do processo que está em estudo não contempla muitas áreas a serem levantadas, pois a existência de muitas áreas a serem pesquisadas inviabiliza a aplicação dessa técnica em razão do tempo e dos custos elevados; Quando se quer obter informações que estão “armazenadas” na memória dos entrevistados, em razão de suas experiências; Quando se quer saber quais são as qualificações dos funcionários da empresa, o que eles fazem e o que acham que deveriam fazer, se estão identificados com a empresa, o que acham da liderança que é exercida sobre eles, suas idéias sobre a unidade organizacional a que pertencem e sobre a empresa como um todo; Quando se quer obter informações importantes, que dificilmente seriam obtidas mediante o emprego de outra técnica de levantamento.

O planejamento da entrevista deve abordar, principalmente, os seguintes aspectos:

Determinação dos objetivos e da finalidade da entrevista. O conhecimento desses objetivos ao entrevistado deve ser expresso antes que a entrevista se realize, podendo tal atitude atuar como fonte de motivação para o entrevistado se submeter ao diálogo; Especificação da abrangência da entrevista, envolvendo as áreas e as respectivas pessoas que serão entrevistadas; Fixação do local, da hora e da duração da entrevista, com o prévio conhecimento por parte das áreas e das pessoas envolvidas. Caso o próprio entrevistado queira estabelecer esses parâmetros, e se não for prejudicar o trabalho, o analista poderá concordar; Elaboração de um roteiro com os assuntos que serão abordados na entrevista, dispostos de forma lógica e objetiva, e com base nos objetivos já estabelecidos; Especificação da forma da entrevista prevendo como o entrevistado será inicialmente abordado, de maneira que haja um processo recíproco de confiança e de motivação, bem como o ritmo com que serão feitas as perguntas, respeitando o nível intelectual, formação e experiência do entrevistado, visando ao aproveitamento do tempo disponível e o alcance dos resultados desejados.

Vale ressaltar que não existe um padrão de procedimentos para realizar a técnica de entrevista, pois cada caso apresenta suas próprias características e particularidades, o que dificulta uma padronização metodológica. No entanto, alguns procedimentos são comuns para quase todas as entrevistas e devem ser levados em consideração, tais como:

1 - Início da entrevista – no início da entrevista o analista deve:

Utilizar um diálogo informal, que permita certa descontração, deixando o entrevistado mais à vontade e receptivo. Esse momento, no entanto, deve ter uma duração mínima necessária; Esclarecer o objetivo da entrevista; Se a entrevista for gravada, o entrevistado deverá ser avisado e o equipamento deverá ficar à vista. Esta é uma atitude ética que evita constrangimentos posteriores. Se possível, a permissão para a gravação deverá ser feita por escrito; Fazer perguntas genéricas sobre o processo em estudo, mas tomando o cuidado de seguir o roteiro previamente elaborado. 2- Durante a entrevista – o analista deve:

Procurar manter a entrevista dentro do roteiro planejado. Caso ocorram desvios, procurar retomar o esquema planejado; Escutar bastante, falar o mínimo possível; Não fazer comentários que induzam a juízos e explicações sobre o que é certo ou errado em relação ao processo em estudo. O entrevistador deve se mostrar neutro com relação às questões, além de receptivo e atencioso, para que os resultados desejados possam ser obtidos; A construção das perguntas e a postura da voz não devem induzir às respostas; A observação pessoal deve sempre ser empregada durante a entrevista. Estar atento a tudo o que acontece durante a entrevista é muito importante, inclusive a fatos externos, tais como a quantidade de vezes que o telefone tocou, o trânsito de pessoas no ambiente, a quantidade de interrupções provocadas por outras pessoas, a disposição dos móveis, equipamentos e arquivos no ambiente (layout); Lembrar sempre das perguntas-chave da atitude interrogativa, que deverão estar previstas no roteiro:

O que é feito? Por que é feito? Como é feito? Quando é feito? Onde é feito? Quem faz? Para quem é feito? Qual o volume de trabalho? Qual o custo?

Registrar em gravação ou anotar todas as respostas e comentários feitos (exceto comentários fora do propósito da entrevista), principalmente em relação aos dados que permitirão levantar os custos e o volume de trabalho do processo em estudo; Obter cópias da documentação do processo (formulários, normas e outros documentos que forem importantes).

3- Encerramento da entrevista – o analista deve:

Fazer um resumo oral, ao entrevistado, do que foi dito e obtido na entrevista; Permitir que o entrevistado complemente ou corrija o resumo; Perguntar se outras pessoas poderiam, ou deveriam, ser ouvidas sobre o assunto; Agradecer a atenção, colocando-se à disposição do entrevistado para esclarecimentos que se fizerem necessários; Deixar sempre aberta a possibilidade de um retorno para dirimir dúvidas ou fazer entrevistas complementares.

Sobre a entrevista lembre-se ...

Prezado estudante, é importante alguns cuidados ao aplicar a entrevista. Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilização da mesma.

Os cuidados à serem tomados são:

Verificar se a informação que lhe foi fornecida é atual; Verificar se a informação está completa;

Ter certeza de que compreendeu tudo o que foi dito; Verificar se as informações estão coerentes e lógicas; Verificar se a informação é verdadeira ou se não passa de “achismo” do entrevistado. Não aceitar nada como verdadeiro até que tudo seja evidenciado e comprovado pela razão (é o que Descartes chama de dúvida sistemática). As vantagens são:

Permite o contato direto (in loco) com quem é responsável pelo processo, seus subordinados, seus superiores e com o ambiente no qual tramita o processo em estudo; Oferece a oportunidade de estabelecer contato direto com a cultura da organização, ou de uma área específica, e de seus membros, sentindo e percebendo as restrições, medos e reações de cada um e coletivamente; Possibilita alterar a forma, o curso, a seqüência das perguntas, em decorrência do desenvolvimento e direção que a entrevista toma. Não é desprezar o planejamento da entrevista e, sim, realinhá-lo caso seja necessário; Oferece a oportunidade de motivar os responsáveis pelo processo em estudo para que participem e contribuam com a sua melhoria.

As desvantagens são:

Consome mais tempo e recursos (principalmente humanos), tanto na fase de preparação e realização da entrevista, como na fase de tabulação e análise dos dados coletados; Abrange um universo menor do que as outras técnicas (o questionário, por exemplo). Enquanto a entrevista permite verificar uma área de cada vez, o questionário permite levantar informações de várias áreas, simultaneamente; Podem ocorrer avaliações subjetivas em função das várias opiniões emitidas pelos entrevistados; Às vezes o entrevistador não consegue anotar tudo o que foi falado e observado.

Questionário

De acordo com Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, o questionário é um instrumento, geralmente preparado em formulário pré-impresso, que permite uma redução de tempo para levantamento das informações desejadas, uma vez que poderá ser, simplesmente, distribuído para posteriormente ser recolhido e tabulado. O questionário é uma ferramenta que serve para investigação de uma dada situação, elaborada de forma padronizada contendo basicamente as perguntas e os respectivos campos para respostas. Essa técnica é utilizada nas seguintes circunstâncias:

 Questionário De acordo com Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, o questionário é um instrumento,

Quando é necessário obter informações de uma grande quantidade de pessoas envolvidas no processo em estudo; Quando há a necessidade de obter respostas quantitativas; Quando é preciso obter informações de diferentes pontos geográficos; Quando é necessária uma análise estatística.

Sobre o questionário lembre-se ...

Prezado estudante, é importante alguns cuidados ao aplicar o questionário. Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilização do mesmo.

Os cuidados à serem tomados são:

Elaborar perguntas bem redigidas e curtas;

Utilizar a linguagem compatível com o público-alvo.

As vantagens são:

O custo na fase de aplicação é menor em relação às outras técnicas de

levantamento; Não é necessária a presença do analista quando da aplicação;

Os resultados ficam prontos mais rapidamente, em razão da tabulação dos dados, a qual pode ser processada por computador; Alcança-se um universo maior de pessoas e áreas envolvidas com o processo; Possibilita o tratamento estatístico das informações.

As desvantagens são:

As perguntas podem ser interpretadas de forma diferente pelas pessoas que as respondem, gerando respostas distorcidas que podem prejudicar o objetivo do trabalho; Os custos de confecção são mais elevados; No caso de tirar dúvidas ou de conter mais detalhes, ele deixa a desejar; A quantidade de pessoas que respondeu ao questionário pode ser menor que a necessária prejudicando, assim, o trabalho de análise.

Observação Pessoal

De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção, a

observação pessoal consiste na verificação in loco de tudo

que acontece no ambiente em que se desenvolve o processo

estudo, de forma sistemática e planejada.

De acordo com o mesmo autor, o ser humano tem

como uma de suas várias características a capacidade de

observação. Diz que todos nós somos capazes, por meio da

visão, audição, olfato e até mesmo do paladar, de sentir as

sensações do ambiente que nos rodeia, levando-nos a

observar e a analisar tudo o que ocorre nele.

A técnica de observação direta é uma ação

complementar a qualquer uma das técnicas de

 Observação Pessoal De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção, a observação pessoal consiste na verificação

o

em

levantamento de dados, sendo caracterizada pela observação in loco. É utilizada nas seguintes

circunstâncias:

Quando há a necessidade de conhecer o ambiente no qual se desenvolve o processo em

análise;

Quando é preciso verificar as forças atuantes no ambiente, ou seja, as formas de liderança, os

grupos formais e informais, as relações interpessoais, as formas e os níveis de influência,

competição e cooperação;

Quando há a necessidade de verificar e validar as informações obtidas por outras técnicas de

levantamento.

Sobre a observação direta lembre-se ...

Prezado estudante, é importante alguns cuidados ao utilizar a observação direta.

Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilização da mesma.

Os cuidados à serem tomados são:

Preconceitos e Paradigmas.

As vantagens são:

Permite a verificação pessoal e o respectivo registro dos fatores que influenciam ou

sofrem influência do processo;

Permite um estudo in loco do fluxo do processo, possibilitando a identificação de

pontos críticos;

Não interrompe o trabalho de quem está sendo observado nem do ambiente como

um todo;

Permite a complementação, comparação e a validação das informações obtidas com

a utilização das outras técnicas de levantamento.

As desvantagens são:

A presença de um ou mais observadores no local de trabalho sempre é um fator

inibidor;

O lapso de tempo entre a ocorrência de um acontecimento e a atenção do

observador pode ser tão rápido que inviabiliza a sua percepção e o respectivo

1.1 Análise, redesenho e informatização de processos

registro;

O processo de análise administrativa é composto das seguintes etapas:

.

Identificação do problema ou do sistema a ser estudado;

  • 2. Coleta e organização dos dados pertinentes ao problema a ser analisado (levantamento de

dados);

.

Análise dos dados coletados;

  • 4. Redesenho e estruturação do novo sistema, com a alternativa de solução escolhida e sua

fluxogramação;

  • 5. Normatização, aprovação, treinamento, divulgação, teste, implantação e implementação do

novo sistema;

.

Acompanhamento, avaliação e atualização.

De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção, analisar um processo consiste em

examinar cada parte, visando conhecer seus objetivos, suas funções, suas atividades, seu fluxo de

informações e suas relações com os demais processos existentes.

Na análise o analista de processos também deve desenvolver uma atitude interrogativa.

Para melhor entendimento, o quadro a seguir demonstra essa atitude interrogativa, fazendo a

comparação entre a fase do levantamento e a da análise.

 

Atitude Interrogativa

No Levantamento

Na Análise

O que é feito?

O que deveria ser feito?

Por que é feito?

Por que deveria ser feito?

Como é feito?

Como deveria ser feito?

Quando é feito?

Quando deveria ser feito?

Onde é feito?

Onde deveria ser feito?

Quem faz?

Quem deveria fazer?

Para quem é feito?

Para quem deveria ser feito?

Qual o volume de trabalho?

Qual deveria ser esse volume?

Qual o custo?

Qual deveria ser o custo?

Nesse sentido, a análise responde a questões que nos permitirão verificar o que poderia

ser feito para simplificar e racionalizar o processo em estudo. É nessa fase que se avalia a real

necessidade das atividades que são executadas no processo e o que aconteceria se uma (ou mais)

atividade fosse modificada ou mesmo eliminada – redesenho.

Então podemos afirmar que a análise e o redesenho são a busca pela melhoria da

qualidade de um processo de trabalho.

Segundo Luiz Carlos M. D’Ascenção, não existem regras predefinidas para se analisar e

redesenhar um processo. O que ele recomenda é o conhecimento de técnicas adequadas e um

apurado bom-senso que possibilite propor as melhores alternativas para a melhoria desejada.

Dessa forma, para uma boa análise torna-se preciso:

A análise crítica do levantamento;

A elaboração do fluxograma do processo atual (esta técnica será vista mais adiante);

Análise do fluxo atual do processo;

Nesta fase estão incluídos os seguintes aspectos:

Quais os gargalos, onde e quando acontecem;

Se o tempo médio de resposta está compatível com o desejado;

Se os custos dos recursos humanos e dos materiais e equipamentos envolvidos estão

compatíveis com o desejado;

Se o volume de trabalho está compatível com os recursos utilizados;

Se todas as atividades são absolutamente necessárias, quais as que devem sofrer

modificações e quais podem ser eliminadas.;

Se os formulários que tramitam no processo são necessários e se estão adequados;

Quais as atividades críticas que não podem falhar e quais as alternativas de segurança

que devem ser implantadas para garantir o sucesso.

Um outro aspecto que deve ser ressaltado é a análise da tecnologia de informação – TI,

utilizada. Esta etapa está condicionada ao nível de informatização do processo. Tanto o processo

sendo informatizado ou não, a situação deve ser analisada, não pela tecnologia em si e muito

menos pelos modismos que quase sempre acompanham o desenvolvimento tecnológico, mas pelo

valor que pode ser agregado ao processo.

Nesse contexto, algumas questões precisam ser respondidas, tais como:

Se o processo estiver informatizado:

A plataforma atual do hardware e do software existente é compatível com as

necessidades de segurança, de confiabilidade e de agilidade que são exigidas pelo processo? Os

sistemas de informação que “rodam” nessa plataforma estão compatíveis com as necessidades das

áreas de decisão que fazem parte do processo?

As informações geradas pelos sistemas estão disponíveis corretamente e no lugar

certo?

O tempo de resposta e a segurança desses sistemas estão de acordo com o esperado?

A obsolescência dessa tecnologia está devidamente equacionada?

Quais

os sistemas que devem sofrer alterações em função das mudanças que

ocorrerão no processo?

Há a necessidade de atualização tecnológica da plataforma de hardware e software

em uso?

Qual o custo de eventuais atualizações

dessa tecnologia e das mudanças nos

sistemas de informação? Essa atualização agregará valor ao processo?

Caso o processo não esteja informatizado:

É preciso a informatização desse processo?

Qual a melhor plataforma de hardware e software que deverá ser implementada,

tendo em vista as necessidades da organização inteira e as específicas do processo em estudo?

Quais os sistemas de informação que deverão ser implementados, considerando a

organização inteira e o processo em estudo?

Qual o custo dessa informatização? Ela irá agregar valor ao processo em estudo?

A TI, mais especificamente a informática, agrega valor ao processo quando este amplia

a produtividade, a agilidade, a segurança, a qualidade e a competitividade dos produtos ou serviços

resultantes. Devemos considerar, também, a relação custo / benefício na implantação, ou

otimização da TI, ou seja, os benefícios auferidos pelo processo deverão ser, significativamente,

maiores que os custos de implantação da TI.

Outra questão que precisa ser estudada quando da informatização de um processo, é o

seu gerenciamento pela técnica de workflow. Ainda em relação à informatização de um processo, é

preciso verificar se a tecnologia web (Internet e Intranet) pode ajudar na divulgação de seus

resultados (informações e/ou bens e serviços que são produzidos pelo processo) ou de suas normas

de procedimentos.

O redesenho do processo é a fase na qual se elabora um novo desenho do processo em

estudo, com base na análise feita anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e

pontos de controle que garantam a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que

se pretende implantar.

Ao redesenhar o processo em estudo, o analista de processos deve ter em mente os

seguintes pressupostos básicos:

A estrutura organizacional por onde permeia o processo deve ser ágil para poder

responder com rapidez às mudanças do mercado que estão ocorrendo com maior freqüência;

As atividades internas devem estar alinhadas ao processo em estudo, sempre visando à

satisfação do cliente (interno e externo);

A inovação deve ser preocupação constante ao redesenhar processos.

Alguns fatores críticos que podem comprometer o sucesso do trabalho de redesenho do

processo devem ser considerados, tais como:

A alta administração da organização, os responsáveis pela TI e os usuários (clientes

internos) diretamente envolvidos com o sistema, devem estar comprometidos com a promoção e

implementação das mudanças, com o apoio do analista de processos ou do grupo de trabalho

(workgroup);

Os componentes organizacionais, tecnológicos e culturais devem ser considerados de

forma integrada.

A Definição do novo fluxo consiste na etapa onde é feita a modelagem do novo fluxo

utilizando técnicas de representação gráfica de processos, ou seja, o fluxograma. Nessa etapa

devem ser considerados:

A eliminação dos gargalos identificados por ocasião da análise;

A eliminação de duplicidade de atividades e funções;

A racionalização dos formulários utilizados;

A distribuição adequada do volume de trabalho nas diversas áreas envolvidas;

A alocação adequada dos recursos (humanos e materiais) necessários ao fluxo do

processo;

A possível eliminação, junção ou criação de uma ou mais unidades organizacionais;

A inovação tecnológica dos recursos de informática;

A melhoria do tempo de resposta;

A melhoria da qualidade e produtividade do pessoal envolvido no processo.

Ao redesenhar um processo pode ocorrer a eliminação de atividades ou alterações

substanciais que provoquem mudanças nas funções das unidades organizacionais envolvidas no

processo. Neste caso será necessário um estudo de funções que culmine na redefinição da estrutura

organizacional, caso seja necessário.

Alguns pontos importantes na definição de novas funções:

  • a) As novas funções deverão permitir maior agilidade ao processo e devem ser

absolutamente necessárias para o novo fluxo proposto;

  • b) Novas unidades devem ser consideradas somente se forem necessárias, dando ganho

de produtividade e segurança ao processo proposto;

  • c) A participação da alta administração é fundamental nesta fase de definição de novas

funções, tanto quanto um analista especialista em análise de funções;

A aprovação do novo processo é a etapa fundamental para o sucesso do trabalho.

Implica em convencer a alta administração e os executores de que o novo processo em proposição,

uma vez implantado e em execução, dará maior produtividade e qualidade à empresa.

Como nessa etapa também é previsto a participação da alta administração, a qual irá

aprovar o novo processo, da TI e dos clientes (usuários/executores), é necessário considerar o

seguinte aspecto: o próprio analista de processos, ou equipe de trabalho, deve estar convencido de

que o processo que está sendo proposto é melhor que o existente. Deve acreditar em sua proposta,

de forma concreta, evidente, tendo a mais absoluta certeza dos resultados positivos a serem obtidos

pela organização com a sua implantação. Só assim a nova idéia será vendida e aceita com sucesso,

inclusive sendo apresentada no momento e local adequados e com uma exposição completa pelo

técnico mais preparado para tal, com o apoio da tecnologia mais apropriada para o evento.

De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção, normatizar é estabelecer, de forma

documentada, as normas e/ou regras para os procedimentos inerentes a cada atividade de um

processo.

 

Nesse sentido, a normatização do novo processo faz-se necessária pelos seguintes

motivos:

Fixa os critérios e padrões para os procedimentos, bem como uniformiza a terminologia

básica do processo;

Possibilita o treinamento aos novos e antigos empregados envolvidos no processo;

Representa um instrumento efetivo de consulta, orientação e avaliação do processo;

Restringe a improvisação inadequada e evita a existência de procedimentos paralelos

que podem emperrar o processo.

Essa fase deve ser desenvolvida logo após ou paralelamente à fase de redesenho,

porque é nessa fase que são fixados novos procedimentos, critérios, pontos de controle e

indicadores para gerenciamento do novo processo.

A seguir apresenta-se um exemplo de processo documentado, considerando uma

instrução completa – lembrando que todo procedimento sempre pode ser melhorado.

INSTRUÇÃO OPERATIVA

INSTRUÇÃO OPERATIVA

Função:

 

Área:

Tecnologia da Informação Suporte

Processo:

Proteção do Computador – Segurança da Informação

Código:

INST. 009.09

  • 1. FINALIDADE (Explicar sucintamente o objetivo e a finalidade da instrução)

Adotar procedimentos e ações preventivas

para

a

proteção

organização, e de informações neles contidas.

de

computadores

da

  • 2. ABRANGÊNCIA DA INSTRUÇÃO (Informar onde a instrução deve ser aplicada)

Em todas as áreas da organização onde dispõem de computadores.

  • 3. RESPONSABILIDADES

(Atribuir

obrigações

instruções recomendadas no documento)

  • 3.1. Área de Tecnologia da Informação (Suporte)

aos

responsáveis

pela

utilização

das

Responsável pela orientação e acompanhamento do que estabelece esta instrução, bem

como pela sua atualização com o apoio da área de estrutura e processos organizacionais.

3.2.

Usuários

Responsáveis pelo cumprimento do que estabelece esta instrução operativa.

4.

CONCEITOS BÁSICOS (Conceituar termos técnicos utilizados na instrução)

  • 4.1. Ação Preventiva

 

Forma de ação antecipada para evitar acontecimentos indesejáveis. Proatividade.

  • 4.2. Proteção

Ato ou efeito de proteger um bem, tangível ou intangível, com a finalidade precípua de

preservá-lo para que conserve as características para atingimento dos objetivos a que se

propõe.

  • 4.3. Usuário

Todo empregado da empresa, estagiário ou terceirizado, que tenha acesso aos seus sistemas

de informação, utilizando o computador.

  • 4.4. Senha

Código, alfa ou numérico, que permite ao usuário ter acesso a determinado sistema.

  • 4.5. Software

Programas e procedimentos relativos à operação de um computador.

  • 5. DISPOSIÇÕES GERAIS (Todas as informações necessárias e que não cabem em

outros itens da instrução)

  • 5.1. Para proteger o computador, e suas informações, deverão ser obedecidas as seguintes

recomendações pelos usuários:

Utilizar uma senha para arquivos com documentação confidencial;

Memorizar suas senhas e mantê-las em segredo;

Usar somente softwares autorizados;

Desligar o computador quando não estiver sendo usado;

Efetuar backup de arquivos importantes.

6.PROCEDIMENTOS

6.1. Comunicação de Problema em Computador (Em uma Instrução pode haver mais de um

procedimento – a seguir, um dos processos que pode conter.)

EXECUTANTE

ITEM

DESCRIÇÃO

Usuário

1

Detectando problema em seu computador, comunica o fato à Área de

Tecnologia da Informação (Suporte), por meio de correio eletrônico

ou telefone.

Suporte

2

Ao receber a solicitação registra-a no Sistema de Controle de Serviços

e a encaminha, eletronicamente, a um técnico da equipe.

 

3

Verifica se o problema pode ser resolvido por orientação a distância,

via telefone.

3.1

Caso o problema não possa ser resolvido por telefone, e o

equipamento estiver instalado geograficamente próximo, se desloca

até ao local.

Técnico

Obs.: Em se tratando de notebook, orienta o usuário a encaminhar o

equipamento para o Suporte.

3.2

Caso o problema possa ser resolvido por telefone, atende

imediatamente o usuário, dando baixa no Sistema de Controle de

Serviços.

3.3

Caso o equipamento estiver instalado geograficamente distante – outro

prédio ou até outra cidade – aciona uma das seguintes alternativas:

programa-se para realizar a visita ou contata com o terceirizado

autorizado.

4

Após conclusão do serviço comunica formalmente, por e-mail, à área

de Suporte, inclusive detalhando o problema encontrado e as

providências efetuadas para a sua solução.

 

5

Mensalmente emite Relatório Estatístico de Atendimento.

Suporte

6

Encaminha-o à Gerência da Área de Tecnologia da Informação, para

conhecimento e análise.

Uma outra estapa muito importante é a do Treinamento do pessoal envolvido. Nesse

momento já estão prontos os manuais e toda a documentação do novo processo. Para a efetivação

dessa etapa a área de Recursos Humanos, mais especificamente a de Treinamento, deverá ser

acionada, para que seja obtido todo o apoio e infra-estrutura para a realização do evento.

As pessoas que serão treinadas deverão ser convocadas pela Gerência de Recursos

Humanos - GRH. Essa providência faz-se necessária porque são atribuições da GRH a

oficialização e a manutenção dos registros de todos os eventos que promovam o desenvolvimento

do pessoal.

Uma vez treinado, o pessoal deverá estar capacitado para executar as novas operações

do processo proposto.

Quanto a divulgação do novo processo, toda a empresa deverá tomar conhecimento da

implantação do novo processo, não só em função da interdependência e inter-relação que há entre

os processos empresariais, como também em relação ao conhecimento que todos devem ter das

mudanças que ocorrem na organização, visando à melhoria das relações interpessoais.

Se possível, a divulgação poderá ser feita via web (Internet/Intranet), que permitirá que

as normas estejam à disposição dos usuários de forma rápida, fácil, segura e com um custo bem

menor que a forma convencional.

Na etapa do Teste e de implantação do novo processo, devem ser criadas situações reais

para “rodar” o novo processo paralelamente com a sistemática atual, visando testar a

funcionalidade do processo em implantação e corrigir possíveis distorções não previstas nas fases

anteriores.

Esse tipo de teste deve ser feito pelo pessoal que foi treinado e que de fato irá

operacionalizar o novo processo. O período deverá ser relativamente curto, no entanto, deverá

representar o ciclo completo das operações do processo.

De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção, a implantação é a fase de inserção ou

introdução de novos ou de alterações em processos (ou sistemas) existentes. E a implementação é a

fase de execução ao que foi projetado e implantado.

Portanto, nessa etapa o novo processo será colocado em funcionamento ou em

execução normal. Para tanto deverão ser considerados os seguintes aspectos:

Todas as distorções apontadas na implantação deverão estar corrigidas antes de ser

colocado o novo processo em funcionamento normal;

O momento exato

em

que o novo processo entrará em execução

deverá ser

escolhido com cuidado, tendo em vista a interdependência e a inter-relação com os demais

processos;

Vale ressaltar que o gerenciamento do novo processo deverá estar sistematizado,

permitindo um acompanhamento, avaliação e os realinhamentos necessários de forma eficaz.

1.2 Técnicas de fluxogramação de processos

Por meio dos fluxogramas o analista de processos pode representar os vários fatores ou

variáveis que ocorrem em um sistema, as inter-relações relacionadas ao processo decisório, bem

como as unidades organizacionais envolvidas no processo e o tempo de execução.

O ritmo da conclusão das tarefas depende da situação. Por exemplo, uma unidade de

pesquisa pode levar de dois a cinco anos para obter determinados resultados, enquanto uma

unidade de produção necessita de produção diária, ou até horária.

De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção o fluxograma consiste na representação

gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de uma forma analítica, caracterizando as

operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.

Se possível, a divulgação poderá ser feita via web (Internet/Intranet), que permitirá que as normas estejam

O fluxograma é um tipo de representação gráfica que possibilita

apresentar o movimento de formulários, documentos e operações efetuadas

em uma empresa, por meio de pessoas, órgãos e terceiros.

O fluxograma, ou flow-chart, é conhecido com os nomes de carta de

fluxo de processo, gráfico de sequência, gráfico de processamento etc.

Nesse sentido, o fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos

principais:

Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;

Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;

Facilitar a leitura e o entendimento;

 

Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;

 

Melhor grau de análise;

 

Evidenciar a sequência de um trabalho;

 

O fluxograma apresenta uma série de vantagens, tais como:

 

Demonstra

o

real

funcionamento

de

todos

os

componentes

de

um método

administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a análise da eficiência do sistema;

Possibilita a fácil visualização da rotina de trabalho de acordo com as informações

obtidas no levantamento, sem forçar a leitura de textos longos. Dessa forma, possibilita também a

visualização integrada de um método administrativo, o que facilita o exame dos vários

componentes do sistema e de suas possíveis repercussões, tanto positivas quanto negativas;

Propicia a demonstração e a análise de qualquer método administrativo, desde o mais

simples ao mais complexo, desde o mais específico ao de maior abrangência;

Propicia o uso de símbolos, o que possibilita uma leitura mais simples e lógica do

processo, tanto por parte dos especialistas em métodos administrativos quanto por seus usuários;

Possibilita a identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e fracos do processo em

estudo;

Propicia a atualização e a manutenção do método administrativo de maneira mais clara;

A utilidade do fluxograma cresce à medida que aumentam o número de informações, a

quantidade de formulários e documentos envolvidos e a própria complexidade dos sistemas em

estudo;

O fluxograma simplifica a descrição literária das atividades, permitindo a visualização

imediata de todas as implicações de uma seqüência de trabalho;

É uma excelente ferramenta informativa, ilustrativa e racionalizante.

Antes de iniciar a análise do fluxograma, o analista de processos deve certificar-se de

que todas as fases foram relacionadas.

Mesmo quando não for preciso ou não se pretenda informatizar um procedimento, o

fluxo revela freqüentemente possibilidades de simplificação, combinação, nova localização ou até

eliminação.

As bases da avaliação de processos, inclusive pelo fluxograma, são estabelecidas sobre

três componentes significativos para a racionalidade e a competitividade, tais como:

∑ Facilitar a leitura e o entendimento; ∑ Facilitar a localização e a identificação dos aspectos
∑ Facilitar a leitura e o entendimento; ∑ Facilitar a localização e a identificação dos aspectos

Os

objetivos

do

processo,

a

sua

abrangência

e

os

resultados desejados;

As pessoas, seus conhecimentos, competências e habilidades

necessárias para o atingimento dos objetivos propostos pelo

sistema;

Os recursos, tecnologia, instrumentos, informações e capital.

∑ Facilitar a leitura e o entendimento; ∑ Facilitar a localização e a identificação dos aspectos

Os processos é que são importantes e a eles a

empresa deve emprestar a estrutura que melhor lhes sirva. O empresário inverte

os valores quando submete os processos à estrutura, o que freqüentemente ocorre nas organizações

tradicionais.

A gerência de processos preconiza que a empresa deve mudar a forma de pensar,

abandonar a visão de estrutura e concentrar a atenção nos processos e portanto significa um novo

enfoque de gestão empresarial.

Para uma análise eficaz, novamente o analista de processos deverá lançar mão das

seguintes perguntas:

O que é feito? Para que serve essa fase?

Essa pergunta permite verificar se todas as fases foram relacionadas e se são conhecidas

as utilidades de cada uma delas. É a pergunta que serve de base de sustentação para o analista de

processos.

Por que essa fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado final da

rotina analisada? Há, realmente, uma necessidade absoluta dessa fase?

Se as respostas a essas perguntas não forem positivas, a fase deverá ser eliminada.

Onde essa fase deve ser feita? Será que a mudança do local em que essa fase

está sendo realizada não permitirá maior simplificação da rotina? Tal mudança de local é

viável?

Verifique se a mudança de local onde a fase está sendo feita economizará tempo e

evitará transporte. Se tal acontecer, altere a ordem de execução e elimine as fases desnecessárias.

Quando essa fase deve ser feita? A sequência está corretamente fixada?

As respostas a essas perguntas dão sustentação ao analista de processos quanto ao

melhor período que a fase ocorrer.

Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-la?

Seria mais lógico ou conveniente que outra pessoa realizasse essa tarefa?

Essas perguntas permitem verificar a extensão da transferência de autoridade e de

responsabilidade dentro da unidade organizacional ou da fase do sistema. Colocação da pessoa

certa na função certa.

Como a fase está sendo executada?

A resposta a essa pergunta permite encontrar um meio mais fácil de executar a fase,

seja por meio de um novo formulário, seja pela sua informatização ou não.

Quanto custa essa fase ou o processo como um todo?

A resposta a essa pergunta possibilita verificar se a fase ou o processo está sendo

racionalizado, seus custos minimizados e os supérfluos eliminados.

O fluxograma é uma das mais importantes ferramentas que o Analista de Processos

possui para emprego em análise de rotinas de trabalho.

Quanto a elaboração ou construção do fluxograma vale ressaltar que ele obedece a uma

seqüência lógica e a adoção da simbologia correspondente. Cada fluxo possui a sua própria

simbologia, porém é possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais, desde que não

ofereçam dificuldade de compreensão para o analista ou usuário e desde que sejam previamente

definidos.

Essa situação é decorrente das características específicas de alguns sistemas que exigem

essa flexibilidade. A comunicação deve seguir a direção natural de leitura, de cima para baixo e da

esquerda para a direita.

Há a preferência às linhas horizontais e verticais, evitando as diagonais e inclinadas,

pois elas mais poluem o fluxograma do que ajudam. Quando precisar sobrepor uma linha à outra, a

segunda linha deve ficar “buliada” no ponto de interseção com a primeira.

  • Segunda direção

  • Primeira direção

∑ Quanto custa essa fase ou o processo como um todo? A resposta a essa pergunta

Um fluxograma só pode ser finalizado em quatro formas alternativas:

à um arquivo temporário ou definitivo;

à encerramento do fluxo com o símbolo terminal;

à destruição do documento final;

à conexão, ligação ou transferência para outro fluxo;

Obs: Se houver um final diferente, reveja o fluxograma. Deve estar faltando alguma

coisa ou você esqueceu de algum ponto.

1.2.1 Simbologia

A seguir apresenta-se a simbologia mais utilizada em fluxograma. Vale ressaltar que

são somente alguns dos símbolos mais conhecidos:

Término

Início

: Símbolo que representa o início do fluxo.

: Símbolo que representa o fim do fluxo.

Obs: Os símbolos são iguais, com a diferença de terem os termos “Início” e “Fim” no

centro de cada um.

  • Processo, onde são colocadas todas as ações da rotina de trabalho.

A seguir apresenta-se a simbologia mais utilizada em fluxograma. Vale ressaltar que são somente alguns dos
  • Símbolo que representa o conector de fluxo ou o segmento do fluxo.

Obs: Terá sempre a numeração seqüencial e crescente a partir de “1” no

centro, indicando a seqüência lógica do fluxo ou poderá ser utilizada letra. A

entrada do símbolo em algum ponto do fluxo deverá ter a mesma numeração

ou letra do ponto de saída.

Símbolo que representa o questionamento no processo, o qual irá gerar decisões

A seguir apresenta-se a simbologia mais utilizada em fluxograma. Vale ressaltar que são somente alguns dos

alternativas na seqüência do fluxo.

Símbolo usado para indicar possíveis desvios para outros pontos do fluxo, de acordo com

as condições estipuladas na decisão.

  • Seta, que direciona o sentido do fluxo.

    • 1.2.2 Modelo de fluxograma

A seguir apresenta-se alguns modelos de fluxograma, a serem analisados e

discutidos com a orientação do professor/tutor.

A seguir apresenta-se alguns modelos de fluxograma, a serem analisados e discutidos com a orientação do
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61

1.3 Formulários

Os formulários fazem parte da vida do ser humano desde seu nascimento até sua morte.

Há formulários que registram o nascimento nos hospitais e nos cartórios de registro civil (certidão

de nascimento). Há formulários que permitem a emissão da carteira de identidade e esta, em última

análise, também é um formulário.

Preenchemos formulários para fazer compras, para obter crédito, para os planos de

saúde, nas escolas, para pagamento de impostos, nas atividades empresariais, e, finalmente, há o

atestado de óbito.

Isso significa que os formulários estão presentes em todo o nosso ciclo de vida.

Essa presença dos formulários remete-nos para duas constatações:

1ª) Refere-se à importância e à necessidade dos formulários. Eles permitem o registro e

a documentação da existência e da história de uma pessoa, de uma organização, de um fato e de

quase tudo o que acontece em nossa vida.

2ª) Diz respeito aos processos, ou seja, tudo o que foi dito em relação à presença do

formulário no ciclo de vida do ser humano refere-se a processos. Exemplo: ao fazer o registro de

nascimento de uma criança, temos o primeiro processo de identificação da pessoa que acabou de

nascer. Esse processo começa com o registro do nascimento no hospital e acaba com a obtenção da

certidão de nascimento. Os formulários, portanto, constituem parte integrante de um processo.

Usamos formulários para declarar rendimentos à Receita Federal, para jogar na loteria,

para prestar informações a nossa empresa e para outras inúmeras coisas.

Quando conversamos com um leigo sobre formulário, ouvimos expressões do tipo

“papelada”, “burocracia”, “mania de controle” etc. Mas o administrador bem sabe da importância

que um formulário bem projetado traz para todos que o usam.

Como veículo de divulgação, processamento e armazenamento de informações, os

formulários devem ter a atenção necessária, pois sua falta ou inadequação pode trazer sérias

conseqüências a seus respectivos processos e a toda a organização.

De acordo com Luiz Carlos M. D’Ascenção, o formulário é um documento, com

campos pré-impressos onde são preenchidos os dados e as informações, que permite a

formalização do fluxo das comunicações nas organizações.

Nesse sentido, o formulário consiste em um instrumento do processo administrativo

constituído de: Palavras e números compostos de dados fixos (impressos antes do uso) e dados

variáveis (anotados a posteriori); Espaços ou campos; Linhas; Colunas; Formato.

O formulário é a materialização do dado, da informação, armazenada ou disseminada,

veiculada por pouco período de tempo ou não.

O tamanho dos formulários, ou seu formato, é regulamentado por padrões e regras

internacionais e nacionais.

O sistema internacional DIN (Deustch Industrie Norm), recomendado pelo ISO

(International Standard Organization), e reconhecido no Brasil pela ABNT (Associação Brasileira

de Normas Técnicas), estabelece três divisões básicas, designadas como séries A, B e C.

Cada série é determinada por um formato básico e suas subdivisões múltiplas.

Série A (em milímetros) -> recomendada para formulários, impressos etc.

Série B (em milímetros) -> recomendada para envelopes e pastas.

Série C (em milímetros) -> recomendada para envelopes de menor capacidade, capas,

fichas etc.

 

Série Formato “A”

 

Nº do Formato

Medidas em Milímetros

A0

841

x 1.189

A1

594

x 841

A2

420

x 594

A3

297

x 420

A4

210

x 297

A5

148

x 210

A6

105

x 148

A7

 

74x 105

A8

 

52x 74

A9

 

37x 52

A10

26x 37

A11

 

18x 26

A12

 

13x 18

A13

 

8x 13

Obs: Verifica-se que cada formato é obtido pela divisão ao meio do anterior imediato,

sendo a linha de corte paralela ao menor lado do retângulo dividido.

 
 

Série Formato “B”

 

Nº do Formato

Medidas em Milímetros

B0

1.000 x 1.414

B1

707

x 1.000

B2

500

x 707

B3

353

x 500

B4

250

x 353

B5

176

x 250

B6

125

x 176

B7

 

88x 125

B8

 

62x 88

B9

44x 62

B10

 

31x 44

B11

22x 31

B12

 

15x 22

Obs: Os formatos “B” são intermediários entre os maiores formatos “A”.

Série Formato “C”

 

Nº do Formato

Medidas em Milímetros

C0

917

x 1.297

C1

648

x 917

C2

458

x 648

C3

324

x 458

C4

229

x 324

C5

162

x 229

C6

114

x 162

C7

81x 114

C8

57x 81

1.3.1 Tipos, objetivos e propósitos dos Formulários

Os formulários podem ser: Planos; Contínuos; Jato; Eletrônicos.

∑ Formulários Planos Assim denominados aqueles formulários que se destinam ao preenchimento manual ou eletrônico. São
Formulários Planos
Assim denominados aqueles formulários que se destinam ao preenchimento manual ou
eletrônico.
São folhas soltas, agrupadas em blocos ou não, de uma ou mais vias.
Formulários Contínuos
São também elaborados em papel, mas destinados a serem preenchidos por impressoras de
computador, em grande escala. O desenho desses formulários é feito em gabaritos de
espacejamento que permitem a impressão de acordo
com as características e necessidades do computador e
da respectiva impressora. São sanfonados, de uma ou
mais vias, separadas entre si por serrilhas horizontais
e apresentados para uso sem os furos de tração da
impressora, retirados pelas serrilhas verticais.
Formulários contínuos de Segurança são aqueles que
possuem
papel
e
produtos
químicos
especiais,
utilizados,
sobretudo,
em
cheques,
ações,
faturas etc.
∑ Jato
Formulário confeccionado por
empresa gráfica de formulário
contínuo, porém destinado ao
uso como formulário plano, de preenchimento manual ou
eletrônico.
Muito utilizado em Notas Fiscais, comprovantes de
depósitos bancários etc.
Formulários Eletrônicos

São os elaborados por softwares aplicativos, que tramitam na organização por meio das

redes de computador, dispensando a utilização de papel. Esse tipo de formulário é muito

difundido pelas organizações que se utilizam dos recursos da Internet, disponibilizando em

seus sites os formulários para serem preenchidos por seus clientes a fim de efetuar suas

compras por meio de seus respectivos computadores devidamente conectados à rede

mundial.

O objetivo geral dos formulários é permitir a formalização do fluxo das informações

que tramitam nos processos empresariais. Pode-se citar os seguintes propósitos para os

formulários, dentre tantos outros:

64

Documentar e centralizar as informações que tramitam em um processo: os

formulários, como agentes catalisadores das informações que são transmitidas interna e

externamente à empresa, permitem a documentação de forma ordenada e centralizada dessas

informações, visando a sua localização e recuperação imediatas. Nesse caso, o formulário funciona

como agente disciplinador, selecionador de relevâncias, eliminando dados ou informações não

essenciais ou obsoletas e facilitando o tratamento dos registros necessários.

Facilitar e agilizar o fluxo das informações de um processo: uma vez simplificados e

racionalizados, os formulários permitem a agilização do fluxo das informações que tramitam em

um processo, de modo que cada usuário possa contar com a informação de que necessita em tempo

hábil.

Reduzir custos operacionais: devidamente adequados e projetados de acordo com as

necessidades da organização, permitem a redução dos custos do processo no qual tramitam e dos

respectivos custos de utilização, arquivamento, papel e impressão.

Padronizar informações e procedimentos: os formulários possibilitam a padronização

das informações e dos procedimentos de um processo, permitindo não só controle mais efetivo,

como também melhor tratamento e visualização dos dados e informações. Ele determina quais são

os dados e as informações que devem ser registrados e processados no sistema considerado.

Racionalizar: evita o registro de dados e de informações de maneira repetitiva.

Formalizar operações de caráter legal: os formulários permitem o cumprimento de

aspectos legais e fiscais que agregam valor jurídico às transações da empresa. Isso é fundamental

em qualquer empresa e, como exemplo, pode-se citar o recibo que formaliza o recebimento de

valores e pagamentos perante terceiros.

Facilitar a compreensão e o entendimento: o formulário, quando bem elaborado, propicia

melhor entendimento dos dados e informações, tanto por seu emitente quanto por seu destinatário.

1.3.2 Regras para elaboração de um formulário

Para que um formulário tenha uma boa performance, é preciso observar o que se segue:

Normalmente o formulário é composto por três partes: Cabeça, Corpo e .

CABEÇA CORPO PÉ
CABEÇA
CORPO

Obs: Outros fatores, como margens, traços, letras etc., irão dar forma final ao formulário.

Identificação da organização (Cabeça): é o espaço reservado para a logomarca (ou

logotipo, ou sigla) da empresa e o título do formulário.

Titulação adequada (Cabeça): o nome do formulário, ou seu título, deve estar

adequado a sua função. Exemplo: um formulário cuja função principal é a de requisitar

material deve ser identificado com o título de Requisição de Material ou similar.

Numeração (Cabeça): deve ter um campo para a numeração de controle do usuário, da

área ou do sistema. Ela deve ser pré-impressa somente quando há controle numérico em

função de exigências legais ou da segurança das informações. Um talão de cheques, por

exemplo, tem sua numeração impressa tanto em função das exigências legais quanto em

relação à segurança do sistema bancário e do próprio cliente do banco.

Dados do formulário (Corpo): é a parte central do formulário, destinada a receber os

dados ou as informações em seus diversos campos.

Dados finais (Pé): é a área destinada aos registros de informações complementares, data

de emissão e assinaturas.

Traços: Os traços que delimitam os campos devem guardar as seguintes características:

Forte : Para dar destaque à cabeça do formulário.

Médio : Para delimitar os campos internos do corpo e do pé do formulário.

Equivale a ½ intensidade do traço forte.

Fino : Para marcar subdivisões internas nos campos, quadrículos ou posições para

preenchimento de caracteres isolados.

Equivale a ½ intensidade do traço médio.

Letras: As letras que irão identificar cada campo do formulário são escolhidas de

acordo com o local onde serão colocadas. Para o cabeçalho, normalmente são letras

grandes, cheias, de impacto visual e identificação imediata – guardando a devida proporção

estética com o tamanho do formulário. Nos campos internos do corpo, as letras devem ser

de um mesmo tamanho e família (fonte), em tamanho suficiente para possibilitar a

identificação.

Previsão para arquivamento: o formulário, em papel, deve ter espaço em suas margens

que permitam o seu arquivamento, de forma que não seja perdida nenhuma informação

nele contida. A margem de arquivamento, dependendo do formato e da utilização, deve ser

à esquerda ou na parte superior do formulário.

Abreviaturas: as abreviaturas devem ser evitadas; no entanto, quando houver

necessidade absoluta, elas podem ser utilizadas, mas seu significado deve ser devidamente

explicado nas instruções de preenchimento e uso do formulário.