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El proceso de

decisin
Independientemente del
grado de responsabilidad,
todo ejecutivo ha de saber
hoy en da tomar una
decisin importante para su empresa de forma racional y metdica. La realidad me
sigue demostrando que el impulso y la primera impresin siguen marcando
enormemente la forma de actuar en una compaa.
En principio lo definiremos como aquel proceso racional y continuo mediante el
cual, partiendo de ciertos datos y realizando un anlisis y una valoracin sobre la
conveniencia y las consecuencias de las posibles soluciones alternativas respecto a
un determinado objetivo o problema, se efecta la eleccin final.
Parte de la formacin de un directivo consiste precisamente en el entrenamiento
en este proceso continuo, y su capacidad se mide teniendo en cuenta la toma de
decisiones vlidas, en situaciones de emergencia y bajo la urgencia del tiempo.
Para toda organizacin, es bsico disponer de un mtodo cientfico de decisin que
pueda suplir las eventuales limitaciones de datos, de conocimientos o de capacidad
de anlisis por parte de sus directivos. Normalmente, se distinguen seis fases en el
proceso de decisin:
- Identificacin del problema (el problema existe).
- Anlisis del problema (bsqueda de las causas).
- Bsqueda y estudio de soluciones alternativas.
- Eleccin de la solucin ms conveniente.
- Ejecucin de la solucin elegida.
- Control de los resultados reales tras aplicar la solucin.
Un problema surge cuando existe una desviacin entre lo que tenamos previsto
que sucediera y lo que realmente pasa. A este respecto, he de comentar que
muchas empresas confunden las consecuencias con el problema, y a lo que
realmente hay que dar solucin es a este ltimo. La fase siguiente comprender el
anlisis de las causas del problema, para ello se buscarn los datos necesarios, se
estudiarn las interrelaciones y se pasarn de las causas primarias a otras, de
mayor nivel, hasta llegar a las ltimas que expliquen la desviacin: alguna causa
externa a la organizacin es la responsable?, fallo en los recursos?, problema
organizativo?, dificultades con la competencia?, cules son los factores crticos
que han desencadenado el problema?...
El proceso de decisin contina con la bsqueda de los posibles tramos de accin a
los que se puede optar y con la posible solucin, as como con la determinacin de
su coste, duracin, ventajas e inconvenientes y, principalmente, sus consecuencias
e implicaciones para la organizacin. Incluso la no actuacin constituye una posible
alternativa que ha de tenerse en cuenta.
Planteadas las posibles alternativas, se adoptar la que satisfaga unos requisitos
mnimos de aceptabilidad, como son la exigencia de menos recursos, el menor
coeficiente riesgo/ventajas de la solucin, la oportunidad, el menor esfuerzo... La
eleccin de la mejor solucin no significa que el problema est resuelto, sino
simplemente que la decisin est lista para la accin. Hay que tener en cuenta que
la mayora de las decisiones son ejecutadas por quienes no las toman; por tanto,
es importante saberlas comunicar a los colaboradores que son los que van a
ejecutarlas; esto supone traducirlas en reglas e instrucciones precisas y concretas,
asegurarse de que han sido asimiladas y poner a punto las acciones organizativas
derivadas de ello. Por ltimo, nos queda marcar los medios de control exigidos por
la solucin, que nos indicarn si el problema se resuelve con la decisin tomada.
Este control permitir al directivo comprobar su calidad, identificar rpidamente
sus errores, asegurarse de que es ejecutada efectivamente, observar los cambios
ocurridos desde que se tom la decisin inicial y adaptarse a ellos.

Decisin
Concepto segn Herbert Simon
Acto deliberado, consciente y racional tendiente a lograr un estado futuro.
En este acto intervienen elementos de hecho y elementos de valor.
Un hecho es algo cierto. Algo que se puede corroborar con la realidad, que se puede
determinar si es verdadero o falso.
En cambio, en el valor intervienen cuestiones ms subjetivas. Aparecen los adjetivos
o cualidades.
Por ejemplo, la empresa tiene 100 empleados, es un elemento de hecho,
porque se puede comprobar fcilmente con la realidad, pero si en
cambio decimos que la empresa tiene mucho personal y con excelentes
capacidades, estamos presentes ante un juicio de valor, ya que para una persona
mucho personal puede ser 30 personas y para otra 500. Es un aspecto muy subjetivo.

Proceso de decisin
Esta dividido en 4 etapas, cada una con caractersticas individuales. Todas son muy
importantes al momento de tomar una decisin.
1. I nteligencia es la primer etapa. Se caracteriza porque aqu es donde se busca el
problema. El superior se pregunta Cul es el problema a resolver? Se procede a la
bsqueda de datos e informacin relevante.
2. Diseo se buscan las alternativas posibles para solucionar el problema. Hay un criterio
para la bsqueda, ya sea por el costo, el tiempo que lleve realizarlo, etc.
3. Eleccin aqu se elige por una de las alternativas, la que haya resultado mas conveniente,
ya sea por su costo accesible o por su rapidez, etc.
4. Revisin de las cuatro etapas del proceso decisorio, quiz sea esta la que no siempre se
lleve adelante. Se trata de hacer una revisin o control de la alternativa antes elegida.



Teora Tradicional y Teora Normativa
Teora Tradicional Teora Normativa
-1 Hombre econmico. -1 Hombre administrativo.
-2 Mundo real. -2 Realidad subjetiva.
-3 Evala todas las
alternativas.
-3 Evala algunas alternativas.
-4 Elige la alternativa que
maximice sus objetivos.
-4 Elige la alternativa que
satisfaga sus objetivos.
-5 Eleccin racional. -5 Eleccin racional.
-6 Racionalidad ilimitada. -6 Racionalidad limitada.
-7 Certeza absoluta. -7 Riesgo o certeza relativa.


Racionalidad, clases y lmites
Llamamos racionalidad a todo proceso de eleccin de los medios a utilizar para lograr una
meta.
Hay 6 clases de racionalidad:
Objetiva. (conocemos todas las alternativas)
Subjetiva. (depende de la persona)
Conciente. (es un acto pensado, no automtico)
Deliberada.
Personal. (eleccin de un medio segn los fines personales)
Organizacional. (se elige la alternativa en funcin de la organizacin)
Sus lmites son:
No se conocen todas las alternativas.
No se conocen todas las consecuencias.
No se sabe el grado de veracidad o de cumplimiento de las
consecuencias encontradas.

Tipos de decisiones
En una clasificacin muy amplia podemos encontrar a las decisiones programadas, y las
decisiones no programadas.
Llamamos decisiones programas a aquellas que se toman en un momento determinado y
corresponden a hechos rutinarios de la organizacin. Hechos que ocurren a menudo y para
ello se establecieron una serie de medidas. Muchas veces los integrantes de la organizacin
la tienen tan automatizadas que no sienten que es una decisin programada. Por ejemplo, el
hecho de llegar a la empresa y firmar el libro con la hora de entada, o poner la ficha. Otro
ejemplo podra ser el envio de un presupuesto luego de su pedido de cotizacin.
Por otro lado tenemos las decisiones no programadas, que son aquellas situaciones que no
son repetitivas o que por su grado de magnitud y/o importancia necesitan de un tratamiento
especial. Por ejemplo el lanzamiento de un producto a la venta o la instalacin de una
nueva sucursal.
Tcnicas tradicionales para las decisiones programadas y no programadas
Hbito
PROGRAMADAS Rutina administrativa
Estructura de la organizacin
Creatividad, criterio e intuicin
NO PROGRAMADAS Seleccin y entrenamiento del personal
Reglas empricas
Explicacin:
Hbito: es una costumbre. El personal de la organizacin esta acostumbrado
a realizarlo. Cada nuevo integrante de la organizacin debe aprenderlo y
pertenece a la memoria colectiva. Por ejemplo registrarse a la entrada.
Rutina Administrativa: guarda una estrecha relacin con el hbito. Son una
serie o conjunto de acciones secunciales. Son muy comunes en las
organizaciones.
Estructura de la organizacin: Se establece las reglas de funcionamiento. Se
saben cuales son los canales de comunicacin formal, las jerarquas que
ocupa cada miembro.
Creatividad, criterio e intuicin: caractersticas esenciales para la correcta
eleccin de una nueva decisin ante un acontecimiento nuevo. Son las
cualidades que deben reunir los miembros de la organizacin para afrontar
este nuevo desafo y poder tomar la decisin mas acertada.
Reglas empricas: son aquellos recuerdos que estn en la memoria de las
personas de acontecimientos pasados que quizs se relaciones de alguna
manera con la nueva decisin a tomar y puedan contribuir para que esta sea
la mejor.
Seleccin y entrenamiento del personal: son dos caractersticas diferentes.
Por un lado tenemos la seleccin, donde se busca personal capacitado para la
realizacin de una determinada funcin, con estudio y conocimientos
adquiridos fuera de la organizacin. Y por otro lado tenemos el
entrenamiento que son aquellos conocimientos que se obtienen dentro de la
organizacin, que pudieron ser adquiridos a travs de capacitaciones o
cursos que la organizacin prepar para su personal.



Tcnicas Modernas para las decisiones programadas y no programadas
Simulacin
PROGRAMADAS Modelos
Investigacin operativa
NO PROGRAMADAS Tcnicas heursticas
Esta tcnicas utilizadas en esta poca necesitan de la tecnologa y de su progreso continuo.
La simulacin es a travs de programas de computacin que permiten de alguna forma,
actuar como simuladores de la realidad, aunque muchas veces el resultado obtenido no se
relacione con el real.
Los modelos pueden ser desde maquetas, organigramas hasta dibujos o planos. Todo lo que
represente a la realidad de un modo simplificado, permite su mejor visin.
La investigacin operativa es la que utiliza clculos o modelos matemticos para resolver
problemas gerenciales.
Ls tcnicas heursticas son las que recurren a la capacidad de las personas en ucanto a su
creatividad, inventiva o situaciones pasadas.

Estados de la naturaleza
Certeza: se conocen todas las alternativas y sus consecuencias.
Incertidumbre: Se conocen todas las alternativas y existe una probabilidad
de que se cumplan las consecuencias encontradas.
Riego: Se conocen las alternativas, pero no sus consecuencias.
Ignorancia: No se conoce ni las alternativas y sus posibles consecuencias.
Bibliografa consultada
Simon, Herbert. "La nueva ciencia de la decisin gerencial"
Simon, Herbert. "El comportamiento administrativo"
Racionalidad y toma de decisiones.
Es muy importante que todo gerente o persona que desempee puestos similares es
necesario que antes de tomar una decisin efecte un anlisis de las variables externas e
internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empresa o
negocio.
Debido a esto, es necesario el buen estudio de los temas que se vern ms adelante como
son los objetivos, importancia, caracterstica de la toma de decisiones ya que son parte
importante el efecto que pueda tener.
Proceso para la toma de decisiones
- Inteligencia: Cuando la persona recopila informacin para identificar los problemas
que ocurren en la institucin. La inteligencia indica donde, porque y con qu objeto
ocurre una situacin. Este amplio conjunto de actividades de recopilacin de
informacin se requiere para informar a los administradores que tambin se
desempean en la institucin y para hacerles saber donde se presentan los
problemas.
- Diseo: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de
un problema. Durante el diseo, la segunda etapa de la toma de decisiones, la
persona disea las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere
de mayor inteligencia , de manera que el administrador decida si una solucin en
particular es apropiada.
La etapa de diseo tambin puede implicar actividades de informacin ms cuidadosamente
especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en
esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos,
pueden desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin limitada.
- Seleccin: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solucin. La
seleccin es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las
alternativas de solucin. Aqu un administrador puede usar las herramientas de
informacin que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y
oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseada en la segunda fase.
Quien toma las decisiones podra necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor
la informacin sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos
modelos analticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias.
- Implantacin: es cuando la persona lleva la decisin a la accin y da un informe
sobre el progreso de la informacin. Es la ltima etapa de la toma de decisiones.
Aqu los administradores pueden usar un sistema de informacin que emita
informes rutinarios sobre el progreso de la solucin especfica. El sistema tambin
informar sobre algunas dificultades que surjan, indicar restricciones a los recursos
y podr sugerir acciones de mejora.
Desarrollo de alternativas
Etapas para el desarrollo de la metodologia:
- Definicin del problema: La confusin para definir un problema se presenta, en
parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atencin de aquellos que
toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organizacin, de esta
forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema.
- Anlisis: Al momento de tener bien claro la definicin del problema que asecha a la
empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto
solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.
- Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente sencilla,
cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratndose de
soluciones complejas, sobre todo si existe limitacin de tiempo. Con mucha
frecuencia la tentacin de aceptar la primera alternativa variable impide a los
gerentes encontrar la mejor solucin para los problemas. Para poder evitar esto es
importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y as
solucionar el problema en totalidad.
- Seleccin de la decisin: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la solucin mas
acertada y aceptable para la organizacin sin perder de vista los objetivos de la
empresa.
- Estrategia de ejecucin: Aqu se trata de implementar y ejecutar la decisin
delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que
se podran encontrar en la implementacin de la decisin, por eso es importante
monitorear las actividades que se realizan.
Bases para seleccionar las alternativas
Los procesos para la toma de decisiones:
Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la
problemtica de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuacin:
A. Definicin del problema
B. Anlisis
C. Desarrollo de soluciones
D. Seleccin de la decisin
E. Estrategia de solucin
Los metodos para la toma de decisiones:
- Evaluacin: Aqu se requiere planear tanto la seleccin de inversin como la
administracin de los flujos de caja, as como satisfacer las necesidades de activos,
para que as se pueda determinar los requisitos de financiamiento y su colocacin.
- Obtencin: Ya que se determin el monto de activos necesarios, se deben reunir los
fondos para adquirirlos. Se necesita estar familiarizado con las distintas formas,
instrumentales o tcnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es
necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la
empresa; adems deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas
puedan invertir.
rbol de decisin
El rbol de decisin es uno de los mejores mtodos para el anlisis de una decisin. Aqu se
describen grficamente en forma de rbol los puntos de decisin, hechos aleatorios y
probabilidades de los diversos cursos de accin que podran seguirse. Uno de los problemas
ms comunes de las empresas es la introduccin de un nuevo producto, por lo que los
administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para
garantizar la produccin a menor costo posible o si efectuar un montaje temporal ms
econmico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de
capital y resulte en menores prdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a
las estimaciones; un rbol con las decisiones que un administrador debe enfrentar en esta
situacin se asemejara al que aparece en la siguiente figura.
Este mtodo permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que
decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. Dado que el rbol
contiene las probabilidades de varios acontecimientos, por este medio los administradores
tambin pueden deducir la probabilidad real de que una decisin conduzca a los resultados
deseados. Podra resultar que la mejor estimacin sea sumamente riesgosa.
Los rboles de decisin y tcnicas similares remplazan juicios generales por la
consideracin de los elementos ms importantes de una decisin, vuelven explcitas
premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de
decisiones en condiciones de incertidumbre.
Peter F. Drucker ha expresado sucintamente la relacin existente entre la planeacin actual
y los sucesos futuros: la planeacin a largo plazo no trata con decisiones futuras, si no,
trata con la condicin en el futuro de las decisiones actuales. La decisin de hoy debera
tomarse teniendo en cuenta el efecto que se espera de tal decisin y el resultado de sucesos
inciertos tengan sobre valores y decisiones futuras. Puesto que la decisin de hoy sienta las
bases para la decisin del maana, la decisin de hoy debe equilibrar economa y
flexibilidad, debe equilibrar la necesidad de capitalizar sobre oportunidades de utilidades
que puedan existir y conservar la capacidad necesaria para reaccionar con respecto a futuras
circunstancias y necesidades.
La caracterstica del rbol de decisin es que permite a la direccin combinar tcnicas
analticas, como el mtodo del flujo de caja descontado y el mtodo de valor actual, con
una presentacin clara del impacto de futuras alternativas de decisin y futuros sucesos.
Usando el rbol de decisin, la direccin puede considerar varios cursos de accin ms fcil
y claramente.
Ciertamente el concepto del rbol de decisin no ofrece respuestas definitivas a los equipos
de alta direccin que estn tomando decisiones de inversin desafiando la incertidumbre.
No hemos llegado a tal punto y quizs nunca lleguemos. No obstante, el concepto es til
para ilustrar la estructura de las decisiones de inversin, y puede igualmente proporcionar
excelente ayuda a la evaluacin de oportunidades de inversin de capital.
rbol de decisin sin probabilidades.
Investigacin de operaciones como instrumento para la toma de decisiones.
La investigacin de operaciones debera constituir una parte del proceso para la toma de
decisiones en una empresa. Todo administrador tiene que tomar decisiones y se debe sentir
optimista respecto al resultado de las mismas, exigiendo los hechos escuetos, que quiere
cuantificados, e intenta utilizar cualesquier relaciones que le parecen importantes, y
quiere comprender la totalidad del proceso que dirige. stos son los mismos tipos de
objetivos que persigue la investigacin de operaciones y, en consecuencia, sta es
ampliamente compatible con todas las reas de la administracin de la empresa.
Sin embargo, para llegar al estado en que el mtodo de investigacin se emplea dentro de
un firma, no es posible instalarlo simultneamente en todos los niveles; lo nico que se
puede hacer es instruir a la direccin en el procedimiento y dejar que se desenvuelva.
Existen varias razones por lo que se considera que la ubicacin de la investigacin de
operaciones dentro de la empresa es muy importante.
- La primera, que el costo inicial de organizar al grupo y educar al personal
administrativo es importante; la segunda, que la investigacin de operaciones debe
ser utilizada, y esta necesidad se satisface mejor mediante un patrocinio. Desde
luego, no habr que rendir informes al mismo, pero s ser indispensable que IO se
encuentre contiguo o cercano a l en la jerarqua administrativa. Por lo tanto, lo
mejor ser evitar que un presidente de empresa ordene la instalacin de un grupo IO
en un departamento de fabricacin varios escalones por debajo de l, sin referencia
a los deseos del jefe de departamento. Por otra parte, si el presidente quiere
patrocinar un departamento IO y trabajando en colaboracin con un director de
fbrica que le informa a l, estipula que IO informe a dicho director de fbrica,
puede decirse que marcha por el camino debido.
- Otra razn de que resulte importante el lugar que ocupa el grupo de IO es que
ste debe contar con un acceso fcil a los datos que necesita para contemplar
los problemas operativos en toda su integridad. Esta necesidad tiende a elevar
la ubicacin del grupo IO en la escala administrativa, pero no lo coloca
inevitablemente en la cspide. Su sitio exacto depender de quien lo patrocine
y del tipo de problemas a resolver. Pero cualquiera que sea el lugar que se le
asigne dentro de la estructura administrativa, siempre ser posible que el
grupo pueda organizar equipos para la solucin de problemas, que tengan
libre movimiento dentro de las reas operativas y administrativas.
Alcances y limitaciones para el uso de estos mtodos de investigacin en Mxico.
La investigacin de operaciones se puede definir como una aplicacin del mtodo cientfico
a los problemas operativos, a fin de suministrar a la direccin de empresas una base
cuantitativa para la toma de decisiones. Desde luego, el desarrollo del material cuantitativo
para dicho fin constituye una funcin contable, de investigacin de mercados, de
investigacin industrial y de otras reas semejantes de anlisis administrativo.
La caracterstica que distingue a la investigacin de operaciones es el mtodo cientfico y el
empleo de tcnicas matemticas avanzadas para la solucin de los problemas de operacin.
Punto de decisin.
Suceso aleatorio
xito del producto segn lo estimado, Ganancias $1,000,000/ao durante 5
Fracaso del producto. Perdidas $200,000
Fracaso del producto. Perdidas $100,000
Escasa venta del producto Ganancias $50,000/ao durante 5
xito del producto segn lo estimado, Ganancias $200,000/ao durante 5
Escasa venta del producto Ganancias $200,000/ao durante 5
Inversin en montaje temporal $1,000,000
Inversin en montaje permanente $2,000,000