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El plan de Negocio para establecer la empresa RHAPSODY

El poder de la imaginacin consiste en la habilidad de crear tu propio futuro y el poder de crear tu propio flujo de tiempo

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CAPITULO I 1. GENERALES DEL PROYECTO Responsables del plan: David Isay Gonzlez Martnez, Armando Muoz Torres y Claudio Alberto Gonzlez Zepeda. 1.1. IDEA DEL PROYECTO Produccin y personalizacin de computadoras personales y equipos porttiles (Laptops), as como refacciones y accesorios para los mismos. 1.2 MARCO DE REFERENCIA. La estimacin de inflacin para el ao 2013 es de 3.96%. El Banco de Mxico determino mantener sin cambios la tasa de inters interbancaria en 4%, fijada as desde marzo luego de cuatro aos de ubicarse en 4.5%, al destacar presiones sobre la inflacin aunque reconoci que sta alta por el alza en alimentos y transporte y previ que continuar as. Por la alta integracin comercial y financiera de Mxico con Estados Unidos, indic que se ha generado un creciente flujo de capitales que han propiciado una considerable apreciacin del peso, as como la demanda externa y del consumo. El Banco de Mxico sealo que se alcanzar el objetivo de cerrar este ao con una inflacin de 3%, pese a pronosticar que seguir elevada durante abril y mayo y hasta junio comenzar a bajar. (banxico.org) La tendencia de aceleracin de un mundo conectado con la oferta de las compaas de tecnologa para proveer conectividad hacia el mercado; el cmputo en la nube y los ambientes hbridos que se generen en los siguientes cinco aos para disponibilidad y acceso a informacin y aplicaciones; hacen de Rhapsody un empresa de la industria de las TI, una opcin viable para, asegurar el acceso a la tecnologa e innovar en materia de soluciones en precio y acceso a contenidos mediante diferentes canales de distribucin para que la tecnologa ser relevante para el usuario. 1.3 FICHA TCNICA. 1.3.1 RAZN SOCIAL La razn social es la denominacin por la cual se conoce colectivamente a una empresa. Se trata del nombre la compaa mercantil con el cual es conocida; es su atributo legal, el cual figurar en la escritura o el documento donde conste la creacin de la misma. Dicho documento permite identificar tanto a la persona jurdica como a los integrantes de la compaa y da seguridad sobre la su legalidad. La razn social se utiliza a nivel formal, administrativo y jurdico. (definicion.de)
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Rhapsody S.A de C.V es una empresa de sociedad annima que produce el equipo de computo Rhapsody. 1.3.2 GIRO DE LA EMPRESA El giro empresarial se define como el tipo de actividades que se realizan en un rea especfica de nuestro negocio o empresa segn sea el caso; este tipo de actividades se pueden clasificar segn la actividad al que se dedique. El sector econmico, se define como la divisin de la actividad econmica de un Estado o territorio, atendiendo al tipo de proceso productivo que tenga lugar. Sector Primario: Est formado por las actividades econmicas relacionadas con la obtencin de recursos de la naturaleza, implican la extraccin y obtencin de materias primas procedentes del medio natural. Son aquellas actividades que comprende la explotacin directa de los recursos naturales del suelo, del subsuelo o del mar. Por lo general, los productos primarios son utilizados como materia prima en las producciones industriales. Sector primario o agrario. Sector Secundario: Es el conjunto de actividades que implican transformacin de alimentos y materias primas a travs de los ms variados procesos productivos. Las actividades de este sector se divide en cuatro grupos: Produccin de energa, industrias bsicas, industrias de bienes de consumo, construccin. Normalmente se incluyen en este sector siderurgia, las industrias mecnicas, la qumica, la textil, la produccin de bienes de consumo, el hardware informtico, etc. Comprende todas las actividades econmicas de un pas relacionadas con la transformacin industrial de alimentos y otros tipos de bienes o mercancas. Sector Terciario: Es el sector econmico que engloba de todas aquellas actividades econmicas que no producen bienes materiales de forma directa, sino servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades de la poblacin. (fonaes.gob.mx)

El giro del negoci de la empresa RHAPSODY corresponde al sector secundario, rama del tipo industrial de trasformacin de bienes de consumo, del tipo de aparatos elctricos y electrnicos; debido a la manufacturacin de la materia prima correspondiente para la creacin de equipo de computo. 1.3.3 DIRECCIN DE LA EMPRESA Direccin: C. San Chonita Aguirre Mz 2. LT 56. Col Campos Elseos. Cdigo postal: 10005 Localidad: Del. Cuauhtmoc. Provincia: Mxico DF
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Telfono: 34 927 233 244 Fax: 34 927 233 244 Web: www.Rhapsodymex.com E-Mail: rhapsodymex@portaldetuciudad.com Persona de Contacto: Muoz Torres Armando Telfono: (55) 22 07 66 83. 1.3.4 MARCAS COMERCIALES Por marca comercial se entiende todo signo utilizado para distinguir en el mercado, productos, servicios, establecimientos industriales y comerciales. La principal caracterstica de una marca es que sta debe tener carcter de distintivo, esto es debe ser capaz de distinguirse de otras que existan en el mercado, a fin de que el consumidor diferencie un producto y/o servicio de otro de la misma especie o idnticos que existan en el mercado. La marca comercial permite desarrollar la estrategia de competitividad y forjar prestigio e identidad al empresario. Las marcas comerciales pueden consistir en: Una palabra o palabras con o sin significado idiomtico, combinaciones de letras y/o nmeros: Se denominan Marcas Denominativas. Etiquetas con figuras, imgenes, smbolos, dibujos. Se denominan Marcas Figurativas. En etiquetas con palabra o palabras o con o sin significado idiomtico, combinacin de letras y/o nmero, en combinaciones con figuras, imgenes, smbolos, dibujos. Se denominan Marcas Mixtas. (inapi.cl/portal)

RHAPSODY maneja una marca comercial del tipo mixta:

1.3.5 LOGOTIPO Se define como el nombre institucional de una firma o producto y est representado por un signo o smbolo, capaz de diferenciar, personalizar y potenciar una marca, nuestra marca,
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aquella que se propone encontrar una posicin dentro de un nicho de segment y venderla; dotndola, adems, del poder y la universalidad del lenguaje simblico. (Bermdez Figueroa, 1999, Pag.129) El logotipo de la empresa RHAPODY es:

Una rapsodia es una pieza musical constituida compuesta por diferentes partes temticas unidas libremente y sin relacin alguna entre ellas pero amalgamadas en perfecta armona. De la misma manera nuestra empresa RHASODY pretende combinar en sus productos de cmputo una mezcla perfecta entre el rendimiento y la apariencia, ofreciendo un producto potente sin sacrificar el estilo. El logo representa esa fusin de ideas en un solo espacio, un solo equipo que puede ser multidisciplinario y por qu no omnipotente y omnipresente (el ojo) en nuestras vidas. 1.3.6 ESLOGAN El slogan o lema se caracteriza por una frase corta y rotunda. Tiene la funcin polismica que asume el papel de sntesis, de elogio, como reiteracin, complemento o remate a favor de la imagen institucional. (Bermdez Figueroa, 1999, Pag.129) El eslogan de la empresa RHAPSODY es: SCIENCE FACIT HOMINEM POTENS Del latn que significa LA CIENCIA HACE AL HOMBRE PODEROSO, ya que nosotros RHASODY comprendemos el poder que tiene la innovacin y la tecnologa en nuestras vidas y que ha sido nuestra clave de xito como especie. 1.4 TAMAO DE LA EMPRESA La clasificacin publicada en el Diario Oficial de la Federacin del 30 de junio de 2009. Establece que el tamao de la empresa se determinar a partir del obtenido del nmero de trabajadores multiplicado por 10%; ms el monto de las ventas anuales por 90%. Esta cifra debe ser igual o menor al Tope Mximo Combinado de cada categora, que va desde 4.6 en el caso de las micro, hasta 250 para las medianas.

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Tamao

Sector

Rango de monto de Rango de nmero de Tope mximo ventas anuales trabajadores combinado* (mdp) Hasta 10 Hasta $4 4.6

Micro

Todas

Comercio Desde 11 hasta 30 Pequea Industria y Desde 11 hasta 50 Servicios Comercio Desde 31 hasta 100

Desde $4.01 hasta 93 $100 Desde $4.01 hasta 95 $100 Desde $100.01 hasta 235 $250 Desde $100.01 hasta 235 $250 Desde $100.01 hasta 250 $250

Mediana

Servicios

Desde 51 hasta 100

Industria

Desde 51 hasta 250

Diario Oficial de la Federacin del 30 de junio de 2009

La empresa RHAPSODY pretende establecerse en el mercado como una industria de mediana envergadura del sector industrial.

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CAPITULO II 2.1 SITUACIN DEL MERCADO El Producto Interno Bruto Informtico creci 27.2% en trminos reales en el ao 2000 respecto a 1999, participando con 3.5% del total de la economa. El sector ms dinmico fue el de las telecomunicaciones, las cuales aumentaron 28.4%, seguido por el equipo y perifricos para procesamiento informtico que lo hizo en 22.9 %. Por lo que se refiere al Comercio Electrnico en Mxico, este es incipiente, ya que, el porcentaje de ventas comerciales a travs de la web respecto al total es poco significativo. No obstante las empresas encuestadas esperan realizar algn tipo de comercio por medio electrnico en el futuro cercano. Las exportaciones totales de equipo informtico sumaron 8,141 Millones de Dlares en el ao 2000, monto que signific 1,742 MD ms que el ao anterior, lo cual es muestra de la dinmica que presenta este sector. Las importaciones fueron de 8,258MD dando como resultado una reduccin muy significativa en el dficit comercial de bienes informticos. (inegi.org.mx) Debido al rpido crecimiento de las tecnologas de la informacin, y notable poder productivo que representan, sumado al nuevo poder adquisitivo de la poblacin en Mxico, hacen de la industria en produccin de computadoras sea un negocio rentable, novedoso y con una alta demanda. 2.2 DESCRIPCIN DEL PRODUCTO La primera tarea que habr que realizar cuando se desarrolla el catlogo de productos y servicios es determinar con precisin las necesidades del cliente a las que va a ofrecer cobertura la oferta que va a comercializar la nueva empresa. En este sentido, satisfacer exclusivamente las necesidades del cliente, aun siendo necesario, puede no ser suficiente para asegurar el negocio, pues la competencia siempre podra tambin cubrirlas. Por ello, una vez identificadas las necesidades, habr que definir qu valor o valores diferenciales va a aportar nuestro catlogo de productos en relacin con los que ofrece la competencia. A continuacin se enumeran algunos de los aspectos que se podran cubrir en este apartado de descripcin general: Descripcin bsica: descripcin introductoria del producto o servicio, incluyendo sus caractersticas funcionales, entorno competitivo donde se ubica y todos los atributos que permitan entender la oferta del mismo. Necesidades que cubre: descripcin del tipo de necesidades que se pretende satisfacer con el producto o servicio. Este apartado debe ser muy detallado si es el producto o servicio no se comercializa en la actualidad.
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Caractersticas diferenciales: conjunto de factores diferenciales que se pueden asociar a la oferta. Los factores diferenciales pueden ser del producto o servicio en s, del modelo de comercializacin, del modelo logstico, precio, etc. Sera conveniente incluir algunos ejemplos de cmo despliega su oferta la competencia. Estrategia de producto: breve descripcin de la estrategia de producto en cuanto a factores relacionados con la produccin del bien o servicio, datos relevantes del modelo de produccin, etc. Mercado al que va dirigido: mencin del pblico objetivo al que se orienta la oferta, segmento de mercado donde se va a competir, etc. Comercializacin: referencia al modelo de comercializacin que se pretende seguir, los canales que se van a utilizar para llegar al pblico objetivo y datos bsicos sobre el soporte de marketing que se va a desarrollar. Otros datos: aspectos adicionales que caractericen (secundariamente) la oferta de productos o servicios objeto del plan de negocio.

RHAPSODY BOHEMIA: Nuestra lnea de computadoras personales, sistemas potentes y prcticos para la oficina u el hogar: Disco duro desde 500 GB a 2 TB Sistemas de 2.4 GHz, 2.66 GHz y 3.06 GHz: SDRAM ECC DDR3 de 1333MHz Ocho ranuras para memoria (cuatro por procesador) con soporte hasta para 64 GB de memoria principal, utilizando DIMMs de 1 GB, 2 GB, 4 GB o 8 GB Procesadores 6 core Intel Xeon E5645 de 2.4 GHz Tecnologa de red inalmbrica AirPort Extreme WiFi 802.11n incorporada;3 compatible con IEEE 802.11a/b/g ATI Radeon HD 5770 con 1 GB de memoria GDDR5, PCI Express 2.0, dos salidas Mini DisplayPort, y un puerto DVI dual-link Soporte para resoluciones digitales, de hasta 2560 por 1600 pixeles Alto: 45.0 cm (17.7 pulgadas) Ancho: 52.8 cm (20.8 pulgadas) Ancho de la base: 17.5 cm (6.9 pulgadas) Peso: 5.68 kg (12.5 libras) Pantalla retro iluminada por LED de 21.5 a 27 pulgadas RHASODY ARIA: Nuestra lnea de laptops, ideales para trabajar o jugar, verstiles para cualquier tipo de ambiente: Procesadores Dual core de 2.5 GHz o Intel Core i5 (Turbo Boost de hasta 3.1 GHz) con 3 MB de cach L3 4 o 8 GB de memoria DDR3 de 1600 MHz Disco duro de 500 GB a 750 GB (5400 rpm)
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Alto: 2.41 cm (0.95 pulgadas) Ancho: 32.5 cm (12.78 pulgadas) Profundidad: 22.7 cm (8.94 pulgadas) Peso: 2.06 kg (4.5 libras) Puerto de corriente MagSafe Puerto Gigabit Ethernet Puerto FireWire 800 (de hasta 800 Mbps) Dos puertos USB 3 (de hasta 5 Gbps) Puerto para audfonos Red wireless Wi-Fi 802.11n3, compatible con IEEE 802.11a/b/g Tecnologa wireless Bluetooth 4. NVIDIA GeForce GT 650M con 512 MB de memoria GDDR5 y alternancia automtica de grficos

2.2.1 VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva se define como un atributo superior y estratgico que un producto o marca tiene sobre sus rivales en el marco de su industria de competencia. Es decir, es aquello en lo que una empresa es mejor que sus competidores y con lo que es capaz de entregar mayor valor a sus clientes. Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en la infraestructura, en la ubicacin y muchas otras. (emprendepyme.net.) RHASODY ofrece como una de sus principales ventajas frente a la competencia, un sistema de personalizacin de equipos que incluye: Personalizacin de gabinetes con varios diseos propios o mandados por el cliente Instalacin de sistemas adicionales (gadgets) para usos especializados Produccin de refacciones genricas para nuestros productos y la competencia. Precios accesibles para el cliente promedio en el mercado mexicano. 2.3 SEGMENTO DEL MERCADO Una segmentacin del mercado, que consiste en dividir a los consumidores potenciales del bien o servicio que se ofrece, en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. El objetivo principal de la segmentacin es conocer realmente a los clientes, ya que entre ms informacin tengas de ellos, mejor podrs definir en quines concentrar tus esfuerzos, logrando mejores ventas porque les ofrecers exactamente lo que buscan, para ello es importante que considerar los siguientes factores:

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Necesidad del producto: Se debe saber qu tipo de clientes requieren los productos o servicios a generar. Edad promedio: Es importante saber si tus clientes sern nios, jvenes, adultos o adultos mayores (o bien, de todas las edades). Gnero: Ya sea masculino o femenino. Ocupacin: Amas de casa, estudiantes, oficinistas, artesanos, profesionistas, etc. Capacidad Econmica: Conocer este dato te ayudar a determinar el costo de los productos o servicios que vas a ofrecer a tus clientes. Estilo de vida: Esto te permitir saber si tus clientes necesitan que los atiendas con rapidez y eficacia, o si, por el contrario, desean que les dediques mayor tiempo y atencin. Gustos: Es importante conocer las preferencias de tus clientes en el campo especfico de tu actividad (por ejemplo, en el caso de una mueblera, si les gustan los muebles clsicos, estilo colonial, etc.). Ubicacin: Te ayudar a determinar si necesitas recurrir a algn tipo de transporte para atender a tus clientes y su costo. (pymempresario.com)

RHAPSODY pretende llegar a un mercado de jvenes adultos de entre 15 a 45 aos, ya que ellos cuentan tanto con el poder adquisitivo, como la necesidad de contar con u equipo de computo en el hogar; as pues y marcado como territorio de distribucin el rea metropolitana podemos dividir nuestro mercado de la diferente manera: Poblacin en estado de Mxico de 20 a 44 aos: 5994,229 habitantes Poblacin en distrito federal de 20 a 44 aos: 3534,519 habitantes Usuarios de 20 a 44 aos con computadora en Mxico: 19300,000 habitantes 2.4 ANLISIS DE LA DEMANDA Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfaccin de una necesidad especfica a un precio determinado. El principal propsito que se persigue con el anlisis de la demanda es determinar y medir cules son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado con respecto a un bien o servicio, as como determinar la posibilidad de participacin del producto del proyecto en la satisfaccin de dicha demanda. La demanda es funcin de una serie de factores, como son la necesidad real que se tiene del bien o servicio, su precio, el nivel de ingreso de la poblacin, y otros, por lo que en el estudio habr que tomar en cuenta informacin proveniente de fuentes primarias y secundarias, de indicadores economtricos, etc. Para realizar un estudio de mercado es necesario pasar por las siguientes fases:
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Identificacin del problema: Anlisis de la situacin. Definicin de los objetivos de la investigacin: qu se pretende saber y a dnde se quiere llegar. Se trata principalmente de detectar las necesidades y deseos de los consumidores antes de lanzar un nuevo producto. Es un punto clave, ya que una mala definicin de objetivos puede llevar a la empresa no solo a malgastar sus recursos, tiempo y dinero, sino tambin a obtener resultados que le lleven a tomar decisiones equivocadas. Diseo de la investigacin: implica decidir qu informacin se usar, cmo se tratar y qu tipo de anlisis se realizar para obtener las conclusiones necesarias. Obtencin de la informacin o recogida de datos: La informacin puede ser primaria, propia de la empresa, o secundaria, informes y estadsticas ya publicadas. Clasificacin y tratamiento de datos: generalmente a travs de mtodos estadsticos que implican una tabulacin y homogeneizacin de la informacin obtenida. Anlisis e interpretacin de los datos: en funcin lgicamente de los parmetros que se pretende estudiar y de las conclusiones que es necesario extraer para la toma de decisiones. Conclusiones y elaboracin de un informe: sobre los cuales se tomarn las decisiones oportunas.

Para los efectos del anlisis, existen varios tipos de demanda, que se puede clasificar como sigue: En relacin con su oportunidad, existen dos tipos: Demanda insatisfecha, en la que lo producido y ofrecido no alcanza a cubrir los requerimientos del mercado. Demanda satisfecha, en la que lo ofrecido al mercado es exactamente lo que ste requiere. Se pueden conocer dos tipos de demanda satisfecha: o Satisfecha saturada, la que ya no puede soportar una mayor cantidad del bien o servicio en el mercado, pues se est usando plenamente. Es muy difcil encontrar esta situacin en un mercado real. o Satisfecha no saturada, que es la que se encuentra aparentemente satisfecha, pero que se puede hacer crecer mediante el uso adecuado de herramientas mercadotcnicas, como las ofertas y la publicidad.

En relacin con su necesidad, se encuentran dos tipos: Demanda de bienes social y nacionalmente necesarios, que son los que la sociedad requiere para su desarrollo y crecimiento, y estn relacionados con la alimentacin, el vestido, la vivienda y otros rubros.

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Demanda de bienes no necesarios o de gusto que es prcticamente el llamado consumo suntuario, como la adquisicin de perfumes, ropa fina y otros bienes de este tipo. En este caso la compra se realiza con la intencin de satisfacer un gusto y no una necesidad.

En relacin con su temporalidad, se reconocen cuatro tipos de demanda: Demanda continua: Aqulla que se realiza en todo momento o de manera frecuente, como ocurre con los alimentos, cuyo uso es peridico, contino y frecuente. Demanda estacional: Relacionada de alguna manera con las estaciones del ao, por circunstancias climatolgicas o comerciales, por ejemplo: regalos en la poca navidea, paraguas en la poca de lluvias, ventiladores en tiempo de calor, calentadores en pocas fras, etctera. Demanda cclica: De cierta regularidad multianual o asociada a ciclos econmicos cada determinado nmero de aos. Demanda irregular o espordica: La que ocurre en forma eventual.

De acuerdo con su destino, se reconocen tres tipos de demanda: Demanda de bienes finales: Referente a los productos o servicios adquiridos directamente por el consumidor para su uso o aprovechamiento Demanda de bienes intermedios o industriales: O de elementos que requieren de algn procesamiento para ser bienes de consumo final. Demanda de bienes de capital: O de artculos utilizados para la fabricacin o elaboracin de otros bienes (maquinaria y equipo, construcciones e instalaciones) y que no se consumen en el proceso productivo. (preparacionyevaluacionproyectos.blogspot.mx)

2.5 ESTUDIO DEL MERCADO El estudio de mercado es un proceso sistemtico de recoleccin y anlisis de datos e informacin acerca de los clientes, competidores y el mercado. Sus usos incluyen ayudar a crear un plan de negocios, lanzar un nuevo producto o servicio, mejorar productos o servicios existentes y expandirse a nuevos mercados. El estudio de mercado puede ser utilizado para determinar que porcin de la poblacin comprara un producto o servicio, basado en variables como el gnero, la edad, ubicacin y nivel de ingresos. El estudio de mercado es generalmente primario o secundario. En el estudio secundario, la compaa utiliza informacin obtenida de otras fuentes que aparecen aplicables a un producto nuevo o existente. Las ventajas del estudio secundario incluyen el hecho de ser
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relativamente barato y fcilmente accesible. Las desventajas del estudio secundario: a menudo no es especfico al rea de investigacin y los datos utilizados pueden ser tendenciosos y complicados de validar. El estudio de mercado primario implica pruebas como focus groups, encuestas, investigaciones en terreno, entrevistas u observaciones llevadas a cabo o adaptadas especficamente al producto. Los estudios de mercado pueden ser cualitativos o cuantitativos: Estudios cualitativos: Se suelen usar al principio del proyecto, cuando se sabe muy poco sobre el tema. Se utilizan entrevistas individuales y detalladas o debates con grupos pequeos para analizar los puntos de vista y la actitud de la gente de forma un tanto desestructurada, permitiendo que los encuestados hablen por s mismos con sus propias palabras. Los datos resultantes de los mtodos cualitativos pueden ser muy ricos y fascinantes, y deben servir como hiptesis para iniciar nuevas investigaciones. Son de naturaleza exploratoria y no se puede proyectar a una poblacin ms amplia (los grupos objetivos). Estudios cuantitativos: Intentan medir, numerar. Gran parte de los estudios son de este tipo: cunta gente compra esta marca, con qu frecuencia, dnde, etctera. Incluso los estudios sobre la actitud y la motivacin alcanzan una fase cuantitativa cuando se investiga cunta gente asume cierta actitud. Se basan generalmente en una muestra al azar y se puede proyectar a una poblacin ms amplia. (promonegocios.net)

2.5.1 OBJETIVO Una muestra es una parte o una porcin de un producto que permite conocer la calidad del mismo. Las muestras se obtienen con la intencin de inferir propiedades de la totalidad de la poblacin (universo), para lo cual deben ser representativas de la misma. Para cumplir esta caracterstica la inclusin de sujetos en la muestra debe seguir una tcnica de muestreo. En tales casos, puede obtenerse una informacin similar a la de un estudio exhaustivo con mayor rapidez y menor coste (vanse las ventajas de la eleccin de una muestra, ms abajo). Por otra parte, en ocasiones, el muestreo puede ser ms exacto que el estudio de toda la poblacin porque el manejo de un menor nmero de datos provoca tambin menos errores en su manipulacin. El nmero de sujetos que componen la muestra suele ser inferior que el de la poblacin, pero suficiente para que la estimacin de los parmetros determinados tenga un nivel de
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confianza adecuado. Para que el tamao de la muestra sea idneo es preciso recurrir a su clculo. (definicion.de) Existen diferentes criterios de clasificacin de los diferentes tipos de muestreo, aunque en general pueden dividirse en dos grandes grupos: mtodos de muestreo probabilsticos y mtodos de muestreo no probabilsticos. Muestreo probabilstico: Los mtodos de muestreo probabilsticos son aquellos que se basan en el principio de equiprobabilidad. Es decir, aquellos en los que todos los individuos tienen la misma probabilidad de ser elegidos para formar parte de una muestra y, consiguientemente, todas las posibles muestras de tamao n tienen la misma probabilidad de ser seleccionadas. Slo estos mtodos de muestreo probabilsticos nos aseguran la representatividad de la muestra extrada y son, por tanto, los ms recomendables. Muestreo no probabilstico: A veces, para estudios exploratorios, el muestreo probabilstico resulta excesivamente costoso y se acude a mtodos no probabilsticos, aun siendo conscientes de que no sirven para realizar generalizaciones, pues no se tiene certeza de que la muestra extrada sea representativa, ya que no todos los sujetos de la poblacin tienen la misma probabilidad de ser elegidos. En general se seleccionan a los sujetos siguiendo determinados criterios procurando, en la medida de lo posible, que la muestra sea representativa. (estadistica.mat.uson.mx) Cuatro de cada diez hogares en el rea metropolitana tienen computadora Hogares en el D.F: 3 054 110 Hogares en estado de Mxico: 5 022 044 Hogares totales: 8076,154 hogares Hogares con computadora en el rea metropolitana, 201,903 hogares Frmula para saber la muestra de los hogares a encuestar:

Donde: n= es la muestra que quieres obtener Z= es una valor que sacas de la distribucin de gauss para el error de muestra.

N= es el valor de tu poblacin e= a tu margen de error p= es un valor de probabilidad aceptada q= a probabilidad de rechazo As pues:
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N=201,903 Alfa=95% z=1.96 e=3% p=0.5 q=0.5 N=201,903 Tamao de la muestra sin saber tamao de poblacin: N = (1.96)2 * 0.5 * 0.5 / (0.3)2 =3.84 * 0.25 / 0.0009 =.96/.009 =1067 Tamao de la muestra con tamao de poblacin: N=n/1 + (n-1) N 1067/1+ (1067-1)/201903 =1067/1+ 1066/201903 =1067/1+0.0052 =1067/1.0052 =1061 hogares a encuestar

2.5.2 CUESTIONARIO Estudio de Mercado: RHAPSODY Objetivo: Saber el grado de aceptacin que tendr la empresa RHAPSODY, as como las necesidades de nuestros posibles clientes. Sexo: Masc. ( ) Fem. ( ) Edad: ________________

Instrucciones: Seleccione la respuesta deseada y subryela.

1.- Cuenta con laptop? a) Si 2.- Cuntas laptop tiene? A) 2 B) 4 C) ms de 4 b) No

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3.- Que marca es su laptop? a) Acer B) Lenovo F) Vaio C) HP D) COMPAQ G) Mac E) Toshiba

4.- Le interesara que se creara una empresa dedicada a la fabricacin de piezas para laptops? A) Si B) NO

5.- Con que frecuencia le da mantenimiento a su Laptop? A) Menos de 3 meses B) 6 Meses C) Mas de 6 meses

6.- De los siguientes problemas cual presenta su laptop con mayor frecuencia? A) Se sobre calienta B) Se traba D) Problemas con los cargadores C) Problemas con el software E) Problemas con la batera

7.- Gasta mucho en el mantenimiento de su laptop? A) Si 8.- Cmo considera el servicio que le han dado a su laptop? A) Bueno B) Malo B) Regular B) No

9.- Le gustara que la forma de pago fuera con tarjeta? A) Si B) No

10 Le gustara que la forma de pago fuera con Vales del Gobierno? A) Si 11.- Le gustara que manejramos meses sin intereses? A) Si 12.- Le gustara contar con servicio va telefnica? A) Si 13.- Le gustara contar con servicio en lnea? A) Si B) No B) No B) No B) No

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14.- Le gustara que hubiera un catlogo de nuestros productos y precios? A) Si B) No

RHAPSOSY te agradece tu tiempo y tu participacin para realizar nuestra encuesta.

2.5.3 TABULACIN Y RESULTADOS Es llevar los resultados a cuadros para facilitar su proceso y es llevar los cuadros a grafico para hacer las primeras interpretaciones. Cada pregunta lleva asociado un cuadro y una grfica, y para relacionar una o ms variables se pueden hacer un cruce de variable o tabla de contingencia (es.scribd.com) A continuacin se mostraran los resultados obtenidos en las encuestas realizadas para determinar el nivel de aceptamiento que cuenta RHAPSODY, al igual que las necesidades de nuestros clientes: 1.- Cuenta con laptop? Respuesta Si No Total Frecuencia 1020 47 1067 Porcentaje 95.6 4.40 100%

Laptops
4.40%

Si No 95.6%

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En la grafica podemos observar que el 95.6 % de los encuestados cuenta con laptops mientras que el 4.40% no cuenta con laptop

2.- Cuntas laptop tiene? Respuesta A) 2 B) 4 C) ms de 4 Total Frecuencia 300 750 17 1067 Porcentaje 28.00 70.00 2.00 100%

No. de laptops
2.00, 2%

28.00, 28%

A) 2 B) 4

70.00, 70%

C) mas de 4

El 28% de los encuestados cuentan con 2 laptops, el 70% cuenta con cuatro laptops y el 2% cuenta ms de 4 laptops. 3.- Que marca es su laptop? Respuesta a) Acer B) Lenovo C)HP Frecuencia 100 322 77 Porcentaje 9.37 30.17 7.21
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D) COMPAQ E) Toshiba F)Vaio G)Mac Total

400 50 100 18 1067

37.48 4.68 9.37 1.68 100%

Marcas
1.68, 2% 4.68, 5% 9.37, 9% 9.37, 9% a) Acer B) Lenovo C)HP 30.17, 30% 37.48, 38% D) Compaq E) Toshiba F)Vaio G)Mac 7.21, 7%

El mercado de las laptops es dominado por las macas Lenovo (30.17%) y COMPAQ (37.48) debido a sus precios accesibles. 4.- Le interesara que se creara una empresa dedicada a la fabricacin de piezas para laptops? Respuesta A) Si B) NO Total Frecuencia 1000 67 1067 Porcentaje 93.00 7.00 100%

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Empresa.
7.00, 7%

A) Si 93.00, 93% B) NO

El 93% de los encuestados estn desacuerdo con la creacin de la empresa mientras que el 7% no muestra inters por ella. 5.- Con que frecuencia le da mantenimiento a su Laptop? Respuesta A) Menos de 3 meses B) 6 Meses C) Mas de 6 meses Total Frecuencia 700 45 322 1067 Porcentaje 65.60 4.21 30.17 100%

Mantenimiento.
A) Menos de 3 meses 30.17, 30% 65.60, 66% 4.21, 4% C) Mas de 6 meses B) 6 Meses

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El 65.60% de los encuestados le dan mantenimiento a sus laptops en menos de 3 meses, el 30.17% lo hace despus de 6 meses y el 4.21% lo hace cada 6 meses. 6.- De los siguientes problemas cual presenta su laptop con mayor frecuencia? Respuesta A) Se sobre calienta B) Se traba C) Problemas con el software D) Problemas con los cargadores E) Problemas con la batera Total Frecuencia 300 752 7 5 3 1067 Porcentaje 28.11 70.47 0.65 0.46 0.28 100%

0% 0.65, 1%

Problemas.
0% A) Se sobre calienta B) Se traba 28.11, 28%

70.47, 71%

C) Problemas con el software D) Problemas con los cargadores

El 70.47% de los encuestados tiene problemas al quedar trabada su laptop, mientras que el 28.11% tiene problemas con el sobre calentamiento de su laptop, el 0.65% presenta problemas con el software, el 0.46 presenta problemas con sus cargadores y el 0.28% presenta problemas con la batera. 7.- Gasta mucho en el mantenimiento de su laptop? Respuesta A) Si Frecuencia 900 Porcentaje 84.34

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B) No Total

167 1067

15.65 100%

Costo del mantenimiento.

15.65, 16% A) Si 84.34, 84% B) No

El 84.34% de los encuestados gasta mucho en el mantenimiento de su laptop, mientras que el 15.65% no gastan tanto en el mantenimiento de su laptop. 8.- Cmo considera el servicio que le han dado a su laptop? Respuesta A) Bueno B) Malo B) Regular Total Frecuencia 300 250 517 1067 Porcentaje 28.16 23.43 48.45 100%

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Servicio.

48.45, 49%

28.16, 28% 23.43, 23%

A) Bueno B) Malo B) Regular

El 48.45% de los encuestados tiene un servicio regular en el mantenimiento de su laptop, el 28.16% considera haber tenido un buen servicio y el 23.43% dicen haber tenido un mal servicio en el mantenimiento de su laptop. 9.- Le gustara que la forma de pago fuera con tarjeta? Respuesta A) Si B) No Total Frecuencia 534 533 1067 Porcentaje 50.04 49.95 100%

Forma de pago.

49.95, 50% 50.04, 50%

A) Si B) No

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El 50.04% de los encuestados le gusta que la forma de pago sea con tarjeta, mientras que el 49.95% se rehsa al pago con tarjeta. 10 Le gustara que la forma de pago fuera con Vales del Gobierno? Respuesta A) Si B) No Total Frecuencia 823 244 1067 Porcentaje 77.13 22.86 100%

Vales del gobierno.

22.86, 23% 77.13, 77%

A) Si B) No

El 77.13% de los encuestados consideran que se debe de aceptar el pago con vales del gobierno mientras que el 22.86% no est cuerdo con aceptar ese tipo de pago. 11.- Le gustara que manejramos meses sin intereses? Respuesta A) Si B) No Total Frecuencia 600 467 1067 Porcentaje 56.23 43.76 100%

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Meses sin intereses.

43.76, 44% 56.23, 56%

A) Si B) No

El 56.23% de los encuestados, considera que el cargo por el uso de la tarjeta sea con meses sin intereses, mientras que el 43.76% esta en desacuerdo. 12.- Le gustara contar con servicio va telefnica? Respuesta A) Si B) No Total Frecuencia 900 167 1067 Porcentaje 84.34 15.65 100%

Servicio telefonico.
15.65, 16% A) Si 84.34, 84% B) No

El 84.34% de los encuestados afirma que les interesa que contramos con un sistema de asistencia va telefnica y el 15.65% no est de acuerdo con dicho servicio.
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13.- Le gustara contar con servicio en lnea? Respuesta A) Si B) No Total Frecuencia 678 389 1067 Porcentaje 63.54 36.45 100%

Servicio en linea

36.45, 36% 63.54, 64%

A) Si B) No

El 63.54% de los encuestados les gustara contar con un servicio en lnea mientras que el 36.45% no est interesado en el servicio 14.- Le gustara que hubiera un catlogo de nuestros productos y precios? Respuesta A) Si B) No Total Frecuencia 1060 7 1067 Porcentaje 99.34 0.65 100%

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Catalogo.
0.65%

A) Si B) No

99.34, 99%

El 99.34% de los encuestados estn interesados en que haya un catalogo de los productos y precios que maneje nuestra empresa mientras que el 0.65% no muestra inters por el servicio. Conclusin: Ya que tenemos nuestras graficas con sus resultados obtenidos de la tabulacin sobre las respuestas del cuestionario podemos determinar que los usuarios a los que RHAPSODY est en enfocado aceptan y se interesan por el producto por lo que no habra ningn tipo de problema critico en la produccin de nuestros productos. 2.6 POLTICA DE PRECIOS El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar, en gran nmero de casos, la poltica comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las necesidades del mercado, fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro, tenemos el proceso de produccin, con los consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados. Por eso deber ser la empresa la encargada, en principio, de fijar el precio que considere ms adecuado. Por tanto, podemos definir el precio como la estimacin cuantitativa que se efecta sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptacin o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades. La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una relacin directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero que esto repercuta en los beneficios depender de la adecuada determinacin y equilibrio entre las denominadas reas de beneficios.
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Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias del momento, sin considerar nicamente el sistema de clculo utilizado, combinada con las reas de beneficio indicadas. Para una ms fcil comprensin indicaremos que estas reas quedan dentro de un contexto de fuerzas resumidas en: Objetivos de la empresa. Costes. Elasticidad de la demanda. Valor del producto ante los clientes. La competencia. (marketing-xxi.com)

Tomando en cuenta el mercado actual, el coste de materias primas y haciendo una comparacin general de los precios de las compaas, que conforma nuestra principal competencia, podemos sugerir un precio base para nuestros productos de aproximadamente: $ 7,027.63 2.7 ANLISIS DE LA COMPETENCIA El anlisis de la competencia consiste en el estudio y anlisis de nuestros competidores, para que posteriormente, en base a dicho anlisis, tomar decisiones o disear estrategias que nos permitan competir adecuadamente con ellos. La importancia del anlisis de la competencia radica en que al contar con determinada informacin de nuestros competidores, podemos sacar provecho de ella y utilizarla a favor nuestro, por ejemplo, podemos aprovechar sus falencias o puntos dbiles, tomar como referencias sus estrategias que mejores resultados les estn dando, o podemos tomar nuestras precauciones al conocer de una futura estrategia que estn por aplicar. En primer lugar debemos recopilar toda informacin relevante sobre nuestros competidores, ya sean negocios que vendan productos similares al nuestro (competidores directos) o negocios que vendan productos sustitutos al nuestro (competidores indirectos). Podemos, recopilar informacin sobre: cuntos son nuestros competidores. cules son los lderes o los principales. donde estn ubicados. cules son sus mercados. cules son sus principales estrategias. que materiales o insumos usan para sus productos. cules son sus precios. cul es su experiencia en el mercado.
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cul es su capacidad. cules son sus medios publicitarios. cules son sus canales de venta. cules son sus fortalezas y debilidades.

Y, una vez recopilada la informacin, pasamos a analizarla y, posteriormente, a tomar decisiones o disear estrategias, por ejemplo, podemos optar por: Reducir nuestros precios, si, por ejemplo, hemos descubierto que no son productores y que no pueden mantener sus precios bajos. Apuntar hacia un determinado mercado, si, por ejemplo, descubrimos que dicho mercado no est siendo tomado en cuenta por ellos a pesar de ser atractivo. Evitar apuntar a un determinado mercado, si, por ejemplo, notamos que en l no les est yendo bien, y no sabemos exactamente la causa de ello. Darle ms atencin al diseo de nuestros productos, si, por ejemplo, descubrimos que esa es una de sus debilidades. Evitar alguna estrategia que estn usando, si notamos que ellos an la usan a pesar de que no les est dando buenos resultados. Tomar como referencia sus estrategias de publicidad, si notamos que les estn dando buenos resultados. (crecenegocios.com) Acer Aunque la marca Acer no tiene el mismo peso en los Estados Unidos que en otras partes del mundo, es uno de los mayores proveedores de ordenadores del mundo. Este es un logro que Acer ha sido recientemente capaz de jactarse, ya que Acer ha sido uno de los proveedores ms pequeos hasta hace poco tiempo. o Calidad, Diseo e Imagen Las netbooks y laptops Acer Aspire One siempre han sido uno de los productos menos costosos en sus respectivos mercados. Sin embargo, Acer no est solo en esta bsqueda de valor y a menudo es incapaz vender a precios menores que competidores como ASUS y Dell. En trminos de calidad de construccin y diseo, Acer tiende a ir por detrs de la competencia notablemente. Es bastante raro que un producto Acer tenga un problema de diseo serio, pero muestra la falta brillo, teclados flexibles, y equipos endebles, plagan muchos productos de Acer. Los productos de esta marca generalmente ganan recomendaciones debido a que proporcionan un hardware potente con respecto a su precio, y no tanto debido a que los equipos sean de los mejores.
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o Confiabilidad Esto parece venir tambin a travs de la fiabilidad. Acer es una marca promedio en cuanto a confiabilidad de acuerdo a Consumer Reports, con una tasa de fracaso del 19%. Segn SquareTrade, la fiabilidad de Acer es pobre, con una tasa de fallas de poco menos de 15% al cabo de dos aos y 23,3% al cabo de tres aos (es el tercer peor). o Conclusin Acer es todo valor. Hacen un ordenador porttil slido de vez en cuando, y Acer tiene algunos ultras porttiles y netbooks buenas, pero a menudo hay productos de mayor calidad disponibles en otras marcas. Apple Todo el mundo conoce la reputacin de Apple. La marca es conocida por sus productos caros, de alta calidad que son inflexibles en cuanto a la personalizacin, pero son muy buenos juntos. o Calidad, Diseo e Imagen Desde el punto de vista del diseo, Apple est en la cima del mundo. Incluso su producto ms barato, el MacBook de plstico blanco, se siente ms slido que la mayora de porttiles de la competencia. El MacBook Pro de aluminio es una lnea con clase propia. Las laptops MacBook Pro tienen un teclado excelente, muestra lo mejor en su clase, y trackpads grandes con un slido apoyo multi-touch. Es muy raro que un MacBook Pro no reciba halagos en cualquier review. o Confiabilidad La fiabilidad, en general, no termina de estar a la altura de la reputacin de Apple, pero tampoco est mal. Consumer Reports da un ndice de fallas del 19% para Apple, exactamente en el medio del pelotn, mientras que las tasas de fracaso de dos aos de SquareTrade se ubican en poco ms del 10% (17,4% a los 3 aos), lo que es ligeramente superior a la media. o Servicio y Atencin al Cliente El servicio al cliente de Apple es el mejor en la industria. Esto es gracias a tener tiempos cortos y rpidos de resolucin de problemas. La Apple Store tambin da a algunos clientes de Apple la posibilidad de visitar la Genius Bar, donde los usuarios pueden encontrarse con un tcnico cara a cara. o Conclusin El servicio al cliente de Apple es el mejor en la industria. Esto es gracias a tener tiempos cortos y rpidos de resolucin de problemas. La Apple Store tambin da a algunos clientes de Apple la posibilidad de visitar la Genius Bar, donde los usuarios pueden encontrarse con un tcnico cara a cara. DELL Una de las marcas de laptops ms grande del mundo, Dell aprendi la leccin despus de que el cambio de siglo se tradujera en una prdida de su cuota de
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mercado. Los porttiles Dell eran funcionales, pero aburridos. En respuesta, Dell ha aumentado drsticamente sus esfuerzos para proporcionar laptops innovadoras. o Calidad, Diseo e Imagen Sin embargo, a pesar de esos esfuerzos, el punto fuerte de Dell siguen siendo los ordenadores porttiles convencionales. El Dell Studio 14, 14z, 15, y XPS 16 son opciones muy buenas para cualquier persona que quiera un porttil con una pantalla grande y un buen rendimiento, pero que de mucha importancia al peso y a la duracin de la batera. La mayora de las ofertas de Dell se hacen ms atractivas por numerosas opciones de personalizacin. Si bien estas opciones pueden ser confusas, ofrecen ms flexibilidad que otros fabricantes Esto permite al usuario configurar su porttil exactamente cmo desea. o Confiabilidad La fiabilidad de los porttiles de Dell es regular o mala, dependiendo de a quin se le pregunte. Mientras SquareTrade ha clasificado a Dell en el medio del pelotn con una tasa de fracaso al cabo de dos aos de alrededor del 12%, Consumer Reports ubic a Dell en el penltimo lugar con una tasa de fracaso del 21%. o Servicio y Atencin al Cliente El servicio al cliente de Dell tampoco ocupa un lugar de privilegio. Mientras que el soporte web se considera excelente, el soporte telefnico de Dell est entre los peores del negocio gracias a la fijacin extremadamente larga de plazos y bajas tasas de xito en la resolucin de los problemas. o Conclusin Dell es una buena marca si deseas una laptop bien diseada, moderadamente potente y la medida de sus necesidades, aunque hay mejores opciones para los netbooks, ultras porttiles y porttiles para juegos (que Dell vende bajo el nombre de Alienware). HP Actualmente la marca ms grande del mundo en cuanto a PCs, Hewlett Packard (HP), ofrece una gran variedad de computadoras porttiles. La lnea para negocios ProBook y la lnea de laptops Premium Envy son ejemplos de lo que HP es capaz de hacer. HP tambin tiene algunos netbooks muy slidos, como la HP Mini 311. o Calidad, Diseo e Imagen Su porttil ms representativo, el Pavilion, sin embargo, no son de los ms destacables y por lo general reciben comentarios tibios. No son desastrosos, pero en comparacin con las laptops principales ofrecidos por Dell, es difcil ver por qu alguien comprara un Pavilion (aunque al parecer muchas personas lo hacen). Tambin es notable la ausencia de HP en el mercado de ultras porttiles, y la vida de la batera parece ser un problema general entre los principales ordenadores porttiles de HP.
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o Confiabilidad La confiabilidad de HP est entre los peores de la industria. Segn Squaretrade, los porttiles de HP tienen una tasa de fracaso al cabo de dos aos de alrededor de 16% (25,6% al cabo de 3 aos), lo cual transforma a HP en la marca menos confiable. Consumer Reports tampoco tiene algo mucho mejor que decir, y rankeo a HP como el cuarto peor fabricante, con una tasa de fracaso del 20%. o Servicio y Atencin al Cliente El servicio de atencin al cliente de HP tambin dista de ser ideal. Los tiempos de espera pueden ser largos, a veces, y los representantes de servicio al cliente de HP no parecen ser los ms eficaces en la resolucin de problemas. o Conclusin A pesar de ser el mayor fabricante de PC, las laptops de HP estn en la media o incluso por debajo del promedio general. La lnea de porttiles ProBook de negocios y la lnea de netbooks HP Mini son los nicos puntos brillantes. Lenovo Lenovo se lleva la antorcha sagrada de la marca porttil Thinkpad de negocios. Los Thinkpads de hoy estn entre los mejores jams construidos. Las series T, X, W y Thinkpad son particularmente buenas. Ofrecen la estructura ms duradera de la industria, teclados increbles y trackpads excelentes. Sin embargo, no todo es tan bueno, la serie SL se debe evitar y la serie R tambin es mediocre. o Calidad, Diseo e Imagen Adems de la lnea Thinkpad, Lenovo tambin ha creado el nuevo grupo de porttiles Ideapad. La calidad de estos productos vara. Los netbooks S generalmente quedan relegados con respecto a la competencia en lo que respecta a la vida de la batera y la calidad del teclado, y la serie U de ultra porttiles no parecen tener mucho lugar en el mercado. La serie mas grande, la Y, presenta equipos convincentes, sin embargo. El Y560 de gama alta, incluso puede funcionar bien como una computadora porttil de juego. o Confiabilidad Sorprendentemente, la fiabilidad de Lenovo es muy pobre. SquareTrade rankea a Lenovo como la cuarta peor marca de la industria, con un ndice de fallas que ronda el 13,5% al cabo de dos aos (21,5% a los 3 aos), mientras que Consumer Reports ubica a Lenovo en el ltimo lugar con una tasa de fracaso del 21%. o Servicio y Atencin al Cliente Sin embargo, el servicio al cliente es bueno, gracias a tiempos de espera promedio y atencin til. o Conclusin
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Los productos Lenovo Thinkpad siguen siendo la norma para aquellos que quieren un porttil resistente con un teclado y trackpad excelentes. La lnea Ideapad, sin embargo, parece estar vagando sin rumbo, sin una meta o propsito claro, y la confiabilidad es, sin lugar a dudas, una preocupacin. 2.8 CANALES DE DISTRIBUCION La clasificacin de los diferentes canales de distribucin que se emplean usualmente, parte de la premisa de que los productos de consumo (aquellos que los consumidores finales compran para su consumo personal) y los productos industriales (aquellos que se compran para un procesamiento posterior o para usarse en un negocio) necesitan canales de distribucin muy diferentes; por tanto, stos se dividen en primera instancia, en dos tipos de canales de distribucin: 1) Canales para productos de consumo 2) Canales para productos industriales o de negocio a negocio. Luego, ambos se dividen en otros tipos de canales que se diferencian segn el nmero de niveles de canal que intervienen en l. 1.- Canales de Distribucin Para Productos de Consumo: Se divide a su vez, en cuatro tipos de canales: Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores): Este tipo de canal no tiene ningn nivel de intermediarios, por tanto, el productor o fabricante desempea la mayora de las funciones de mercadotecnia tales como comercializacin, transporte, almacenaje y aceptacin de riesgos sin la ayuda de ningn intermediario. Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por telfono, compras por correo y de catlogo, al igual que las formas de ventas electrnicas al detalle, como las compras en lnea y las redes de televisin para la compra desde el hogar) son un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal. Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de stos a los Consumidores): Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los detallistas o minoristas (tiendas especializadas, almacenes, supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia, gasolineras, boutiques, entre otros). En estos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas (detallistas) que venden los productos al pblico y hacen los pedidos. Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de stos a los Detallistas y de stos a los Consumidores): Este tipo de canal de distribucin contiene dos niveles de intermediarios:
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los mayoristas intermediarios que realizan habitualmente actividades de venta al por mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los detallistas que los adquieren para revenderlos. los detallistas intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes y/o servicios al detalle al consumidor final. Este canal se utiliza para distribuir productos como medicinas, ferretera y alimentos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor ni a todos los detallistas. Canal Agente/Intermediario o Canal 4: Este canal contiene tres niveles de intermediarios: El Agente Intermediario que por lo general, son firmas comerciales que buscan clientes para los productores o les ayudan a establecer tratos comerciales; no tienen actividad de fabricacin ni tienen la titularidad de los productos que ofrecen. los mayoristas. los detallistas. Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeos fabricantes y muchos comerciantes detallistas que carecen de recursos para encontrarse unos a otros. Por ejemplo, un agente de alimentos representa a compradores y a vendedores de comestibles. El intermediario acta a nombre de muchos productores y negocia la venta que stos fabrican con los mayoristas que se especializan en productos alimenticios. A su vez, stos mayoristas venden a los comerciantes y tiendas donde se venden alimentos. En este tipo de canal casi todas las funciones de marketing pueden pasarse a los intermediarios, reducindose as a un mnimo los requerimientos de capital del fabricante para propsitos de marketing.

2.- Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio: Este tipo de canal tiene usualmente los siguientes canales de distribucin: Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial): Este tipo de canal es el ms usual para los productos de uso industrial, ya que es el ms corto y el ms directo. Por ejemplo, los fabricantes que compran grandes cantidades de materia prima, equipo mayor, materiales procesados y suministros, lo hacen directamente a otros fabricantes, especialmente cuando sus requerimientos tienen detalladas especificaciones tcnicas. En este canal, los productores o fabricantes utilizan su propia fuerza de ventas para ofrecer y vender sus productos a los clientes industriales. Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores Industriales y de ste al Usuario Industrial): Con un nivel de intermediarios (los distribuidores industriales), este tipo de canal es utilizado con frecuencia por
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productores o fabricantes que venden artculos estandarizados o de poco o mediano valor. Tambin, es empleado por pequeos fabricantes que no tienen la capacidad de contratar su propio personal de ventas. Los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas. Compran y obtienen el derecho a los productos y en algunas ocasiones realizan las funciones de fuerzas de ventas de los fabricantes. Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios y de stos a los Usuarios Industriales): En este tipo de canal de un nivel de intermediario, los agentes intermediarios facilitan las ventas a los productores o fabricantes encontrando clientes industriales y ayudando a establecer tratos comerciales. Canal Agente/Intermediario-Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de stos a los Distribuidores Industriales y de stos a los Usuarios Industriales): En este canal de tres niveles de intermediarios la funcin del agente es facilitar la venta de los productos, y la funcin del distribuidor industrial es almacenar los productos hasta que son requeridos por los usuarios industriales.

Al momento de elegir o disear los tipos de canales de distribucin que la empresa utilizar para hacer llegar sus productos y/o servicios al consumidor final o usuario industrial, el mercadlogo debe tomar en cuenta algunas consideraciones, como las siguientes: Todos los anteriores tipos de canal de distribucin, si bien, son los ms comunes, no son los nicos; por tanto, el mercadlogo puede hacer diversas combinaciones que se ajusten mejor a las caractersticas del mercado, el producto y/o servicio y de la empresa, de tal manera que satisfaga mejor las necesidades de su mercado meta al mismo tiempo que la empresa obtiene un beneficio o utilidad por ello. Sin embargo, el mercadlogo debe tomar en cuenta dos situaciones muy importantes: Que un nmero mayor de niveles implica menos control y mayor complejidad del canal que cuanto ms corto sea el canal y menores los pasos entre el fabricante y el consumidor tanto mayor es la carga econmica sobre el fabricante. Por otra parte, el mercadlogo no debe pasar de alto que en la actualidad (y mucho ms en el futuro), el uso del internet, especialmente en los canales de negocios a negocios, va en aumento, debido a que es un medio ms directo y eficiente para comprar y vender suministros y materias primas. Sin embargo, eso no significa que el internet no sea un medio muy til para vender productos (libros, cosmticos, regalos, flores, software, juegos, ropa, etc.) directamente al consumidor final, por el contrario, gracias a opciones muy interesantes como las Tiendas Virtuales, el productor o fabricante puede vender directamente a su consumidor final, tanto localmente, como a nivel nacional o internacional. (promonegocios.net)

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Nuestra empresa maneja un canal de Canal Agente/Intermediario Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de stos a los Distribuidores Industriales y de stos a los Usuarios Industriales) en donde se pretende abarcar un gran mercado en las reas a nivel logstica, hacindoles llegar nuestros productos de calidad en tiempo y forma, brindando la responsabilidad y seguridad del mismo, para que estos a su vez distribuyan lo adquirido en nuestra empresa y as se cumpla el servicio que se le brindara a nuestros clientes de todo el rea metropolitana. 2.9 PROMOCIN Segn Expertos en la Materia:

Para Kotler, Cmara, Grande y Cruz, autores del libro "Direccin de Marketing", la promocin es "la cuarta herramienta del marketing-mix, incluye las distintas actividades que desarrollan las empresas para comunicar los mritos de sus productos y persuadir a su pblico objetivo para que compren". Segn Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 preguntas sobre Marketing y Publicidad", la promocin es "el conjunto de tcnicas integradas en el plan anual de marketing para alcanzar objetivos especficos, a travs de diferentes estmulos y de acciones limitadas en el tiempo y en el espacio, orientadas a pblicos determinados". El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define la promocin como "uno de los instrumentos fundamentales del marketing con el que la compaa pretende transmitir las cualidades de su producto a sus clientes, para que stos se vean impulsados a adquirirlo.; por tanto, consiste en un mecanismo de transmisin de informacin". Finalmente, el Diccionario de la Real Academia Espaola define el trmino promocin como el "conjunto de actividades cuyo objetivo es dar a conocer algo o incrementar sus ventas" y en su definicin ms corta, la define como la "accin y efecto de promover".

En sntesis, y tomando en cuenta las anteriores definiciones, planteo la siguiente definicin de promocin: "La promocin es el conjunto de actividades, tcnicas y mtodos que se utilizan para lograr objetivos especficos, como informar, persuadir o recordar al pblico objetivo, acerca de los productos y/o servicios que se comercializan". (promonegocios.com) Rhapsody pretende mejorar la productividad y tener un buen ambiente de trabajo mediante competencias y ejercicios entre nuestros trabajadores como lo son: Descuentos en nuestros productos.
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Descuento por temporadas a clientes Descuento a Mayoristas Garantas extendidas

2.10 PUBLICIDAD La publicidad es una forma de comunicacin impersonal y de largo alcance que es pagada por un patrocinador identificado para informar, persuadir o recordar a un grupo objetivo acerca de los productos, servicios, ideas u otros que promueve, con la finalidad de atraer a posibles compradores, espectadores, usuarios, seguidores u otros. Desglosando sta respuesta en trminos sencillos, diremos que la publicidad: 1. Es una forma de comunicacin impersonal y de largo alcance, es decir, que el mensaje llega al pblico objetivo mediante medios no personales pero masivos como la televisin, radio, peridicos, revistas, internet, volantes, entre otros. A diferencia de la venta personal, en la que una persona (el vendedor) entrevista, contacta o visita personalmente a cada cliente (uno por uno). 2. Es pagada por un patrocinador identificado, que puede ser una empresa lucrativa, organizacin no gubernamental, institucin del estado o persona individual. 3. Tiene por objetivo informar, persuadir y/o recordar. Por ejemplo, en el caso de un nuevo producto se puede utilizar la publicidad para informar al pblico objetivo la existencia de ese producto, sus beneficios, ventajas, dnde adquirirlo, etc. En el caso de un producto con cierto tiempo en el mercado y que es ya conocido por el pblico objetivo se puede utilizar la publicidad para persuadir a que ste realice compras repetitivas del producto. Finalmente, si el producto es conocido y es adquirido por el pblico objetivo, se podra que utilizar la publicidad para recordar o mantener viva la imagen de marca. 4. Se puede utilizar para promover tanto productos tangibles como servicios, lugares, ideas, proyectos, personas (polticos). Por tanto, se puede utilizar la publicidad para atraer tanto a compradores como a usuarios, seguidores, espectadores, votantes, etc. (promonegocios.com) Nosotros pretendemos darnos a conocer por medio de folletos, trpticos, medios de comunicacin y nuestra pgina web, para que nuestros clientes y usuarios conozcan tanto la empresa y nuestros productos as mismo de nuestras promociones, adems de contratar con servicio en lnea en vivo para cualquier duda, requisito o sugerencia. 2.11 PAGINA WEB Es la aplicacin de tecnologas digitales que forman canales online para contribuir a las actividades de marketing dirigidas a lograr la adquisicin y retencin rentable de consumidores.

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En otras palabras, marketing online es un sistema para vender productos y servicios a un pblico seleccionado que utiliza Internet y los servicios comerciales en lnea mediante herramientas y servicios de forma estratgica y congruente con el programa general de Marketing de la empresa. En el marketing online existen cuatro puntos que son muy importantes y que se debe velar por su cumplimiento antes del lanzamiento de cualquier campaa web: 1. Usabilidad: Es la eficiencia con la que se ofrece al usuario el servicio o informacin que este requiere. Cualquier website enfocado en estrategias de marketing online debe ser altamente usable, es decir, que su diseo sea lo suficientemente intuitivo para que desde un nio hasta un anciano no exista problemas navegando en dicho website. 2. Interfaz: Una interfaz correctamente diseada permite resaltar el contenido nuevo y relevante para el usuario de una forma clara y sin extravagancias dentro del sitio web. Al implementar una atractiva interfaz, los usuarios se sienten ms atrados por el producto o la informacin que se desee transmitir. 3. Motores de bsqueda: Son los encargados de ordenar la informacin que existe en internet. Para publicitarse a travs de un motor de bsqueda existen dos sistemas: SEO y SEM. El primero se refiere al posicionamiento orgnico o natural y el segundo a aparecer en los resultados pagando (Llamado tambin PPC o enlaces patrocinados). 4. Promocin: A travs de los canales exclusivos de internet: Email Marketing, Eadvertising (Banners), Social media marketing (Blogs, Twitter, Facebook, etc.). (ilifebelt.com) Nuestra pgina web cuenta con toda la informacin de nuestra empresa, razn social nombre, logo, giro, as como una interfaz dinmica y fcil de entender y manipular, en donde el usuario puede navegar entre productos y sus descripciones as como pedir asesora online en vivo para cualquier duda, es una pgina segura por lo que no tendrn ningn problema en consultar su informacin e interactuar con nosotros. La direccin (URL) de nuestra pgina web es: www.Rhapsodymex.com 2.11 MERCADO META El mercado meta es aquel segmento de mercado que la empresa decide captar, satisfacer y/o servir, dirigiendo hacia l su programa de marketing; con la finalidad, de obtener una determinada utilidad o beneficio. Importancia de los Mercados Meta: Actualmente, las empresas u organizaciones reconocen que no pueden atraer a todos los compradores del mercado, o al menos, que no pueden atraerlos a todos de la misma manera, debido a que los compradores son demasiado numerosos, demasiado dispersos y demasiado variados en cuanto a sus necesidades y costumbres de compra. Adems, las empresas u organizaciones no siempre tienen la capacidad suficiente como para servir a los diferentes
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segmentos del mercado. Entonces, en lugar de tratar de competir en un mercado completo (que generalmente incluye muchos segmentos de mercado) y, en algunas situaciones, contra competidores superiores, cada empresa debe identificar y seleccionar aquellos mercados meta a los que pueda servir mejor y con mayor provecho. En ese sentido, Philip Kotler, autor del libro "Direccin de Marketing Conceptos Esenciales", afirma que las empresas obtienen resultados ptimos cuando escogen con cuidado su (s) mercado (s) meta y adems, preparan programas de marketing a la medida de cada mercado meta. Una situacin que permite conocer la importancia de los mercados meta en su real dimensin, es el hecho de que mientras una empresa u organizacin no los defina claramente, no podr tomar decisiones congruentes en cuanto a los productos que ofrecer, los canales de distribucin que emplear, las herramientas de promocin que utilizar y el precio que plantear al mercado; todo lo cual, es decisivo para que una empresa u organizacin haga una "oferta atractiva" en el mercado. Por otra parte, y en la prctica, la importancia de los mercados meta es reconocida cuando las empresas u organizaciones no estn satisfechas con sus ventas, por lo que en ese momento pueden realizar alguna de las siguientes acciones en cada mercado meta que ya tienen seleccionado: 1. Tratar de atraer a un porcentaje mayor de compradores de su mercado meta. Por ejemplo, atrayendo a los clientes de la competencia. 2. Reducir los requisitos que deben cumplir los compradores potenciales de su mercado meta. Por ejemplo, suprimiendo algunas condiciones al momento de conceder crditos. 3. Expandir su mercado meta disponible. Ya sea, expandiendo la cobertura de distribucin, incrementando las actividades de promocin para dar a conocer los beneficios del producto a los consumidores que antes no se haba llegado o reduciendo el precio. Criterios para la determinacin de Mercados Meta: Segn Kotler y Armstrong, la determinacin de mercados meta es el proceso de evaluar qu tan atractivo es cada segmento de mercado y escoger el o los segmentos en los que se ingresar. En ese sentido, ambos autores sugieren que las empresas deben enfocarse hacia segmentos en los que puedan generar el mayor valor posible para los clientes, de manera rentable y sostenible a travs del tiempo. Por su parte, los autores Stanton, Etzel y Walker, consideran que existen cuatro normas que rigen la manera de determinar si debe elegirse un segmento como mercado meta:

Primera Norma: El mercado meta debe ser compatible con los objetivos y la imagen de la empresa u organizacin.
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Segunda Norma: Debe haber concordancia entre la oportunidad de mercado que presenta el mercado meta y los recursos de la empresa u organizacin. Tercera Norma: Se debe elegir segmentos de mercado que generen un volumen de ventas suficiente y a un costo lo bastante bajo como para generar ingresos que justifiquen la inversin requerida. En pocas palabras, que sea lo suficientemente rentable. Cuarta Norma: Se debe buscar segmentos de mercado en el que los competidores sean pocos o dbiles. No es nada aconsejable que una empresa entre en un mercado saturado por la competencia salvo que tenga una ventaja abrumadora que le permita llevarse clientes de las otras empresas.

Eleccin tica de Mercados Meta Segn el autor Philip Kotler, la determinacin de los mercados meta suele generar controversia en el pblico, especialmente cuando los mercadlogos se aprovechan en forma ventajosa de grupos vulnerables, como: nios, grupos marginados, sectores suburbanos de gente pobre, o bien, cuando promueven productos que potencialmente son susceptibles de causar dao (cigarrillos, bebidas alcohlicas, comida con alto contenido de grasa, etc.). Por consiguiente, al determinar los mercados meta, la cuestin no es nicamente decidir a quin se determina, sino cmo y para qu. Es decir, que el mercadlogo socialmente responsable realiza una segmentacin y localizacin de mercados meta que funcione no solo para los intereses de la empresa u organizacin, sino tambin para los intereses de quienes fueron determinados como mercado meta. (promonegocios.com) Nuestro mercado meta se centra principalmente en las personas de entre 15 y 40 aos de edad, localizadas en el DF y el rea metropolitana, ya que hablamos tanto de estudiantes como de trabajadores, que necesitan apoyarse en las nuevas tecnologas de la informacin, por lo que nosotros RHAPSODY les ofrecemos equipos atractivos a la vista y funcionales, as como econmicos tanto para nuestros clientes como para nosotros en su produccin.

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CAPTULO III 3.1 LOCALIZACIN DE LA EMPRESA La localizacin geogrfica de la empresa es una decisin de tipo estratgico, vital para la viabilidad de la misma. Dicha decisin depender de ciertos factores que pueden favorecer o perjudicar la actividad econmica presente y futura de la empresa en una determinada localidad, municipio, zona o regin. Decidir la localizacin de la empresa La primera decisin que se tiene que tomar para elegir la localizacin ms idnea de un negocio es determinar la poblacin donde se va a ubicar, para lo que es necesario calcular el rea comercial o zona de influencia de cada poblacin. El rea comercial mide el radio de atraccin de una localidad sobre los residentes en los alrededores para que realicen sus compras en ella. Cuanto mayor sea el rea comercial de una localidad, ms pblico objetivo estar dentro de su alcance y ms atractiva ser como ubicacin de un nuevo comercio. Nunca se debera optar por una localizacin sin haber realizado un estudio detallado y profundo de las caractersticas de los residentes, entre las que destacan: La proximidad del mercado y clientes. La densidad de la poblacin. La distancia conveniente a las reas de influencia. El nivel de renta de los residentes. El nivel de formacin o educacin. La tasa de desempleo. Dotacin de servicios e industrial de la zona. Las posibilidades de acceso a las materias primas y compradores. Facilidad para disponer de materias primas u otros recursos. Mano de obra cualificada y posibilidades de subcontratacin. La evaluacin de la cercana de los proveedores, que facilita y reduce los gastos de aprovisionamiento del negocio. Suministro de agua, luz y telfono, as como de la infraestructura necesaria para el tipo de empresa que vaya a implantar. Incentivos a la creacin de empresas. Ayudas econmicas e incentivos fiscales. Calidad de vida.

Decidir el barrio de ubicacin de la empresa

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Despus de haber determinado la ciudad, debemos elegir el barrio donde vamos a ubicar el comercio. Para lo que ser necesario estudiar determinados aspectos como la intensidad de la competencia y nmero de competidores. Lo que debemos evaluar en este sentido es que el gasto previsto para los productos que queremos comercializar en la zona con relacin al nmero de establecimientos comerciales competidores sea lo ms elevado posible, es decir, que la zona presente una saturacin comercial baja. Adems, debemos valorar otros factores como: Las posibles respuestas o reacciones de los competidores ante la entrada de un nuevo establecimiento en la zona. Las estrategias de negocios desarrolladas por los establecimientos de la zona. Es decir, valorar si se compite va precios o va diferenciacin y comprobar que la estrategia de nuestra empresa encaja y puede hacer frente a estas.

Decidir la ubicacin concreta del local En el momento de determinar la localizacin concreta del comercio, dentro de la ciudad y el barrio escogido, lo primero que debemos seleccionar es el tipo de ubicacin que deseamos entre las tres opciones existentes: Local aislado, zona comercial y centro comercial. Tipos de ubicacin de establecimientos. En una zona aislada pero de trnsito peatonal o rodado elevado. Presenta pocos competidores y es apropiado para la venta de productos de compra habitual y de compra impulsiva, ya que se orienta a la comodidad/proximidad al consumidor. Una zona comercial: o Zonas Cntricas: Gran nmero de establecimientos que proporcionan una oferta variada tanto en productos como en precios y el trfico peatonal y rodado son muy intensos. Sin embargo, los costes por alquiler son muy elevados, es difcil el aparcamiento y resulta complicado el aprovisionamiento. o Zonas perifricas: Son las zonas comerciales alejadas del centro pero situadas en calles importantes. Es similar al distrito centro pero la oferta global es menos variada que en la anterior y el nmero de establecimientos es tambin ms reducido. o La disposicin en hilera: Se trata de la zona comercial, normalmente una calle, en la que coexisten varios establecimientos similares o compatibles. Esta zona puede resultar beneficiosa debido al alto poder de atraccin de los clientes pero, del mismo modo, puede resultar perjudicial la existencia de un gran nmero de competidores.

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En un centro comercial. La diferencia con la zona comercial es que se trata de centros comerciales organizados, como los hipermercados, las galeras comerciales, los establecimientos asociados, los parques comerciales, etc...

Caractersticas de los locales Proximidad del mercado y clientes. Locales disponibles. Visibilidad del local, agradable arquitectura y una buena iluminacin van a determinar la capacidad de atraer la atencin del comercio. Trfico peatonal, ya que cuanto ms transitada sea la calle donde se encuentra el local ms probabilidades que se visite el negocio. Trfico rodado, estado de las carreteras, la existencia o no de atascos, si se trata de una calle de sentido nico, las distintas vas de acceso, etc. Nmero de competidores en las cercanas. Debe ser analizado ya que cuantos ms competidores haya en una zona, ms dura ser la competencia y ms bajos sern los mrgenes. Nmero de tiendas no competidoras. Es un factor positivo, ya que cuantas ms tiendas haya en los alrededores, ms compradores se acercarn aumentando las probabilidades de venta del negocio. Para que los consumidores puedan comprar, es necesario que puedan desplazarse hasta la tienda por lo que el transporte pblico es un factor positivo. Deben estudiarse las diferentes posibilidades de acceso al local a disposicin de los potenciales clientes (autobs, metro, tren de cercanas, etc.). Coste, superficie y estructura del establecimiento, la anchura de la calzada, la anchura de la acera, las condiciones del suelo, si es zona ajardinada, etc. (camarafp.org)

Para poder establecer la localizacin optima de la empresa se realizo una tabla comparativa para medir las fortalezas y debilidades de cada una de nuestras opciones, quedando esta de la siguiente forma:
Edo. De Mxico FACTORES 1.- Acceso al mercado 2.-Accseso a M.P. 3.-Servicios 4.-Comunicaciones 5.-Mano de obra
PONDERACION

D.F Calif. 10 10 9 9 8 46 Calif. Pond. 3 2 0.9 2.7 0.8 9.4 Calif. 9 9 9 9 8 44

Hidalgo Calif. Pond. 2.7 1.8 0.9 2.7 0.8 8.9 45

Calif. 9 10 9 9 9 46

Calif. Pond. 2.7 2 0.9 2.7 0.9 9.2

0.3 0.2 0.1 0.3 0.1 1

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Por lo tanto la localizacin optima de nuestra empresa seria dentro del rea del Distrito Federal (D.F); dado que presenta las mejores competencias en los aspectos ms importantes en el desarrollo de nuestro negocio como son el fcil acceso al marcado, materias primas y comunicaciones. Siendo la localizacin de la empresa en Av. Del castillo y Av. Mauricio Gmez. Col. Palmatitla en la Delegacin Gustavo A Madero D: F: Mapa de la localizacin de la empresa:

Fuente: Google Maps

Fecha: Mircoles 27 de febrero de 2013

Poblacin total de la delegacin: 384326 Edad media: 32 aos Hombres: 182534 Viviendas que disponen de computadora: 49516 rea del Terreno: 4061 Mt.

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Imgenes del terreno:

3.2 DISTRIBUCIN DE LA EMPRESA La definicin de distribucin congrega los ejercicios de planificacin, organizacin y control del conjunto de actividades de movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos de informacin y control. La traduccin de este terreno conceptual se asocia al tradicional contexto de la distribucin donde se afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, adems de al menor coste posible. El concepto moderno de logstica que se aplica en las organizaciones actuales, viene caracterizado por jugar un papel protagonista en el plano de integracin de las actividades del sistema tcnico-productivo, cuyo mximo exponente tiene que ver con el aseguramiento de un flujo que se dirige a suministrar al cliente los productos y servicios demandados teniendo en cuenta su solicitud desde el mismo momento que surge la necesidad, eso s, cumpliendo con los estndares de calidad y los costes que se est dispuesto a pagar. De esta forma, se centra su actividad en la coordinacin de las actividades para asegurar un flujo que garantice un alto nivel de servicio al cliente y de optimizacin de recursos en la direccin de operaciones. Las principales reas implicadas en esta temtica son: Almacn. Recepcin de suministros. Aprovisionamiento y compras. Transporte externo.
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Transporte interno. Transporte inter-empresa. Distribucin. Tratamiento y atencin de los pedidos. Reciclaje de residuos y de los productos desechados por el cliente. Planificacin de la produccin. Control de produccin. Informacin y comunicaciones. Control de calidad. Mantenimiento. Ventas.

Desde este punto de vista pudiera parecer que el sistema logstico se responsabiliza de la gestin de todas las actividades anteriores, no obstante, su labor central es la de realizar la coordinacin de las variables que son inherentes a cada una de ellas con el fin de garantizar esquemas de funcionamiento y soluciones integrales para la ejecucin de un flujo racional que asegure un alto nivel de servicio al cliente con un coste mnimo asociado. (adeudima.com) se requiere una nave industrial segmentada principalmente en las reas de, produccin, ensamblaje, almacenes y oficinas de diseo, control de calidad y administracin. Plano de la distribucin de la empresa RHAPSODY:

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oficinas de diferentes alturas 1 de 200m2 y 4m altura, 2 de 300m2 y 4m altura bodegas de 1500m2 y 6m de altura Todas las reas conectadas, puertas y ventanas blindadas. 3.3 MAQUINAS REQUERIDAS Antes de adquirir una mquina nueva o de segunda mano (o un componente de seguridad), el responsable de mquinas instar a la persona o departamento que proceda para que solicite a los proveedores que: La mquina disponga de marcado CE en la placa de identificacin o en las proximidades de sta (no exigible en el caso de los componentes de seguridad). Llegue acompaada de una declaracin CE de conformidad en espaol, con todos los datos necesarios. Disponga de un manual de instrucciones en espaol, con la informacin e instrucciones mnimas requeridas. Adems, sera muy recomendable comprobar, de la forma que se estime ms conveniente, que el fabricante ha elaborado y conserva en sus instalaciones el expediente tcnico de construccin. De ser posible, se le solicitar una copia, al menos de la descripcin de los medios de seguridad que se han dispuesto para controlar los riesgos de la mquina. De una forma u otra, antes de la compra el proveedor debera hacer llegar a la empresa una relacin de los riesgos de la mquina, y de los sistemas de proteccin empleados para controlarlos. Es recomendable exigir al vendedor un informe firmado por un tcnico competente que asegure que la mquina cumple los requisitos mnimos de seguridad y salud. Debe tenerse en cuenta que de no estar adecuada la mquina, ser responsabilidad de la empresa usuaria hacer esta adecuacin.

Durante el proceso de seleccin de la mquina, se tendr en cuenta la idoneidad de la documentacin recibida, y si la forma de controlar los riesgos descrita por los respectivos fabricantes es la ms adecuada o no. A la recepcin de la mquina, el responsable de mquinas deber comprobar que: La mquina llega con toda la documentacin mencionada anteriormente. Los medios de proteccin utilizados se corresponden con los descritos en la documentacin enviada.

Una vez se haya realizado la recepcin de la mquina, el responsable de mquinas cumplimentar el documento ficha de recepcin de mquinas. Registro de mquinas
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El responsable de mquinas, con la colaboracin de los responsables de los diferentes departamentos que utilicen mquinas, incluir el nuevo equipo en el registro de las mquinas utilizadas en la empresa. Fichas Informativas de los riesgos y medidas de prevencin. Para asegurar una adecuada informacin a los trabajadores sobre los riesgos y medidas preventivas de las mquinas, el responsable de mquinas, con la informacin contenida en el manual de instrucciones de cada una de ellas (de existir) y en la descripcin que hizo el fabricante de los medios de seguridad, elaborar una ficha informativa de riesgos de la mquina, que contendr el resumen de los riesgos de la mquina, los medios de prevencin existentes en ella, y las consignas de seguridad para el operario. Utilizacin de la mquina La ficha informativa de riesgos de la mquina estar a disposicin de los trabajadores (preferentemente, estar colocada en la propia mquina o en las inmediaciones de esta), de forma que se garantice un acceso fcil y permanente a ella. Antes de la utilizacin de una nueva mquina, o ante la incorporacin de un trabajador al puesto, la empresa garantizar la informacin a los trabajadores afectados sobre los riesgos y medidas preventivas de la mquina, utilizando para ello los contenidos de la ficha o el manual del fabricante. Programa de mantenimiento preventivo Se asegurar que cada mquina, y en especial las partes de ella que sean esenciales para mantener sus condiciones de seguridad reciben el mantenimiento que haya indicado el fabricante, para lo que se recoger este en un programa peridico de mantenimiento preventivo. De no disponer de informacin sobre este mantenimiento por parte del fabricante, y no poder tampoco contactar con l para que la aporte, se elaborar este programa de mantenimiento tomando como referencia el recomendado para mquinas similares. (crea.es/prevencin) La maquinaria necesaria para la produccin del equipo de computo RHPSODY es: o Impresoras de placas de circuitos o Soldador automtico de bao de estao o Brazos robticos para colocacin automtica de piezas o Escner lser para verificacin y asegurar la calidad o Cinta transportadora o Impresora de serigrafa

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3.4 EQUIPO REQUERIDO El equipo es el nombre del conjunto de artculos y recursos fsicos (ropas u otras cosas) que le sirven a una persona como, por ejemplo, los implementos que utiliza en una operacin o actividad. Es tambin el nombre del conjunto de los activos fijos que no incluyen el terreno ni las instalaciones fsicas de una compaa. Es la coleccin de utensilios, instrumentos y aparatos especiales para un fin determinado (por ejemplo, "equipo quirrgico", "equipo de salvamento", etc.). Tambin recibe el nombre de equipo cada uno de los elementos de dicho conjunto. Normalmente y recurriendo a el ejemplo en una oficina puede decirse que un equipo de oficina est compuesto por todas las Mquinas y Dispositivos que se necesitan para llevar a cabo tareas de oficina (fax, computadora, telfono, escner, escritorios, sillas, etc.), del mismo modo y segn sea el fin de determinado equipo este estar conformado muy seguramente por una maquina en su haber. (crea.es/prevencin) El equipo requerido para la produccin del equipo de computo RHPSODY es: o Computadoras personales o Escritorios o Impresoras o Mesas de trabajo o Sillas reclinables o Mesa redonda para reuniones o Taburetes o Rotuladores o Montacargas o Camin transportador o Herramienta bsica (desarmadores, pinzas, martillos, etc.) o Escobas y trapeadores 3.5 MATERIA PRIMA REQUERIDA Se define como materia prima todos los elementos que se incluyen en la elaboracin de un producto. La materia prima es todo aquel elemento que se transforma e incorpora en un producto final. Un producto terminado tiene incluido una serie de elementos y subproductos, que mediante un proceso de transformacin permitieron la confeccin del producto final. La materia prima debe ser perfectamente identificable y medible, para poder determinar tanto el costo final de producto como su composicin.

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La materia prima es quizs uno de los elementos ms importantes a tener en cuenta para el manejo del costo final de un producto. El valor del producto final, est compuesto en buena parte por el valor de las materias primas incorporadas. Igualmente, la calidad del producto depende en gran parte de la calidad misma de las materias primas. La mejor forma de disminuir costos sin afectar la calidad de la materia prima, es el mejoramiento de los procesos. Hacer ms eficientes los procesos de transformacin de la materia prima y los dems relacionados con la elaboracin del producto final, permite que en primer lugar que se aproveche mejor la materia prima, que haya menos desperdicio y que no se afecte la calidad de la materia prima, que se requiera de menor tiempo de transformacin, menor consumo de Mano de obra, energa, etc. La calidad y la eficiencia de los procesos de transformacin de la materia prima son los que garantizan un producto final de buena calidad, y unos costos razonables. En la elaboracin de un producto, son muchos los procesos que se pueden mejorar, o inclusive eliminar, por lo que stos deben ser cuidadosamente analizados para lograr un resultado final ptimo. (gerencie.com) La materia prima requerida para la produccin del equipo de computo RHPSODY es: o Ventiladores o Resistencias o Gabinete o Ale. estao/plomo o Cable o Teclado o Pantalla o Procesador Intel core 5! o Disco duro 500 GB o Memoria RAM 2 GB o Mouse Pad o Cargador o Batera de litio o Bocinas por par o Leeds o Cmara o Placas de impresin 3.6 DESCRIPCIN DEL PLAN DE OPERACIONES En el Plan de Operaciones se explica el proceso de produccin que sigue hasta llegar al producto final, o bien, la forma en la que prestar el servicio, en su caso, que tendr la
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empresa. Estos aspectos se describen de forma detallada, puesto que determinarn los recursos necesarios (humanos, materiales,...) que condicionarn la estructura organizativa de la empresa y su repercusin en los costes de la misma. El plan ser muy distinto en funcin de si la empresa fabrica un producto o presta un determinado servicio. Aunque podran ampliarse, el plan de operaciones incluye como mnimo los siguientes conceptos: 1. Desarrollo del producto. Se realiza una descripcin tcnica detallada del producto/servicio, especificando las caractersticas fundamentales y el modo en uso del mismo, en caso de que sea necesario este detalle. Junto a esto, mencin para las patentes con las que se protege el producto/servicio a desarrollar, o bien sealar la concesin administrativa, si es necesario. 2. Aprovisionamiento. Se recaban y sealan todos los datos de inters respecto al sistema de aprovisionamiento de las materias primas y las principales necesidades de la empresa en este contexto. Por tanto, incluir el rea de la empresa que se encargar de este apartado, sus funciones, composicin y poltica a seguir. Y tras esto, componer una base de datos de los proveedores, en la que, adems de los datos identificativos a nivel comercial y fiscal, se incluyan productos, precios, localizacin, logstica, plazos de entrega y cobro, volmenes de negocio, relaciones con la competencia y cualquier otro aspecto que se pueda considerar de inters en funcin del sector de la empresa. 3. Costes operativos. Con la informacin anterior, que ha de permitir el desglose de costes asociados de manera directa o indirecta a un producto, determinar los costes operativos. 4. Almacenamiento y logstica de distribucin. Describir la gestin del almacn, su estructura y organizacin interna (descripcin de las responsabilidades y funciones de cada puesto), el perodo de tiempo que puede estar una mercanca en almacn y los costes de oportunidad que pudiera haber. Si la empresa es comercial, la gestin de stock es de vital importancia. En caso de control informtico, detallar el software a emplear y sus caractersticas. En cuanto a logstica, indicar sistemas de entrega de la mercanca, es decir, volmenes, plazo, recorrido, horarios,... 5. Servicio post-venta. Definir claramente los servicios que se incluyen en este apartado para mantener en perfecto estado el producto/servicio ofrecido por la empresa. Supone un valor aadido para la empresa, otorga fiabilidad y confianza ante los clientes, y adems genera considerables beneficios. 6. Sistemas de planificacin y control. Cada departamento realizar una previsin (vase de unidades producidas, materias primas, almacenamiento o reparto, por ejemplo), que comparar con los datos reales al final del perodo. En caso de existir desviaciones, estas deben medirse, valorar su importancia, causas y efectos en los resultados, as como establecer las medidas correctoras que se consideren oportunas.
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Diagrama del proceso productivo de la empresa RHAPSODY:

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CAPTULO IV 4.1 MISIN Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Tipos de misin Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos mrgenes de actuacin muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusin, porque los miembros de la empresa no tienen muy claro la visin de la organizacin. Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organizacin, permite que sta se centre en una sola direccin, evitando confusiones.

La importancia de la misin Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:

Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones. Da la oportunidad de que la empresa conozca cules son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, as como otros factores de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulacin de la estrategia. Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma lnea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes. La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa. Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la empresa. (trabajo.com.mx)

Ofrecer servicios de alta calidad orientados a la satisfaccin total de nuestros clientes manteniendo un alto nivel de calidad y lograr as solidez y rentabilidad.

4.2 VISIN Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en

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su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. Importancia de la visin La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere. (trabajo.com.mx) Ser una empresa lder en este ramo de la industria, siendo reconocidos nacionalmente y alcanzar un reconocimiento mundial, manteniendo los ms altos niveles de calidad y un crecimiento positivo. 4.3 VALORES Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Caractersticas de los valores Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa

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Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se lograr una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

La identidad como parte de los valores Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de sta. Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las siguientes preguntas: Quines son nuestros clientes? Dnde estn nuestros clientes? Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? Qu deseos satisfacen nuestros clientes? Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos? Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores? Qu es lo genuino de nuestra instalacin? Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores? Cules son nuestros valores compartidos? Qu es lo que debe ser nuestra organizacin? (trabajo.com.mx)

Nuestros valores son: o Respeto por el individuo o Honestidad o Responsabilidad o Todo individuo puede tener acceso a un equipo de computo de calidad o Las necesidades de nuestros consumidores son nuestras prioridades 4.4 OBJETIVOS
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Los objetivos (o metas) empresariales proporcionan una definicin ms clara de las metas descritas en la misin de la organizacin, ya que en sta se define el propsito fundamental y el contexto dentro del cual se desarrollan las actividades de la empresa, pero necesita ser complementado con enunciados generales que indiquen los principales programas o reas de actividades que se trabajarn a largo plazo indicando los resultados que se esperan obtener. Importancia de los objetivos Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa. Otras de las razones para establecer objetivos son: permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin. sirven de gua para la formulacin de estrategias. sirven de gua para la asignacin de recursos. sirven de base para la realizacin de tareas o actividades. permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador. generan coordinacin, organizacin y control. generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfaccin. revelan prioridades. producen sinergia. disminuyen la incertidumbre.

Caractersticas de los objetivos Medibles Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genricos, pero siempre y cuando stos estn acompaados de objetivos especficos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genricos. Claros Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin. Alcanzables
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Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en cuenta tambin la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos. Desafiantes Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado. Realistas Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa. Coherentes Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa. Tipos de objetivos De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en: Objetivos generales: Son expresiones genricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son: o ser el lder del mercado. o incrementar las ventas. o generar mayores utilidades. o obtener una mayor rentabilidad. o lograr una mayor participacin en el mercado. o ser una marca lder en el mercado. o ser una marca reconocida por su variedad de diseos. o aumentar los activos. o sobrevivir. o crecer. Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visin de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa.

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Objetivos especficos: Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, estn expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos especficos son: o aumentar las ventas mensuales en un 20%. o generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del prximo ao. o obtener una rentabilidad anual del 25%. o lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre. o producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin. o elevar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo mes. o vender 10 000 productos al finalizar el primer ao. o triplicar la produccin para fin de ao. o adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. o abrir 3 tiendas para el primer trimestre del prximo ao. De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en: Objetivos de largo plazo (Estratgicos): Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos, y tres como mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos. Objetivos de mediano plazo (Tcticos): Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de los objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres aos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales. Objetivos de corto plazo (Operacionales): Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un ao. (crecenegocios.com) Nuestros objetivos son: o ser el lder del mercado. o obtener una mayor rentabilidad. o lograr una mayor participacin en el mercado. o ser una marca lder en el mercado. o ser una marca reconocida por la personalizacin de sus diseos. o mantener precios accesibles para el consumidor promedio.

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4.5 POLTICAS La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participacin del personal. La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos. Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratgicos, la poltica de la calidad anima a los directivos funcionales a incorporar la orientacin al cliente en la situacin de cada unidad organizativa. La Poltica de la Calidad debe ser muy simple y fcilmente comprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad. La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo que ha de ser ampliamente difundida interna y externamente. La poltica empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para cada empresa y ajustadas a las necesidades y expectativas de sus clientes. Como contenido, es bueno que hagan referencia a: a) b) c) d) Un gran objetivo (satisfaccin del cliente, competitividad, etc.). La va o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad (ISO, etc.). Los recursos necesarios (formacin, participacin, organizacin formal). Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y satisfaccin). (politicaempresarialfaca.com)

Nuestras polticas son 1. Una vez que un empleado sea despedido o renuncie, no podr ser contratado. 2. Las contrataciones nicamente deben ser por el departamento de relaciones humanas. 3. La entrada al recinto de trabajo es a 8.00 4. Los empleados deben venir debidamente vestidos. 5. El Horario de almuerzo es de 12 a 1.00 6. Los pagos se reciben con cheques certificados 7. Los depsitos de cuadre de caja debe hacerse a la 3.00 de la tarde en el banco

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8. Todos los empleados que trabajen hora extras debern de reportar su hora de salida con su supervisor principal para el pago de su pasaje, de lo contrario este derecho ser nulo. 9. El cliente podr reclamar mercanca defectuosa o realizar cambios nicamente si presenta la factura o Boucher de compra. 10. La empresa cumplir los requisitos acordados con los clientes 11. Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes en sus llamadas, en sus solicitudes y reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad. 12. Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento tico. 13. Los empleados debern asistir a un curso de capacitacin al momento de su contratacin. 14. Las Facturas de contado sern pagadas en el momento de la entrega del producto. En caso de la Factura a Crdito, se entregar copia de la misma con la firma de recibido del cliente. 15. El plazo para el pago podr considerarse vencido a partir del primer da despus de la fecha de vencimiento especificada en la Factura. 16. El tele operador deber establecer una conversacin amable, respetuosa y fluida con el fin de lograr la satisfaccin y atraccin del cliente. 17. La empresa se compromete a lograr la plena satisfaccin del cliente, si no es as se le reembolsara su dinero sin cuestionamiento alguno. 18. El producto llegara a las manos del cliente de 7 a 12 das hbiles despus de realizar el pedido, si no se descontaran los gastos de envi. 19. Los empleados no podrn recibir visitas no laborales. 20. Si una llamada dura ms de 2 minutos es obligacin del tele operador devolver la llamada 21. Es obligacin del tele operador saludar al cliente. 22. El vendedor deber presentarse con el cliente. 23. En caso de ocurrir una falla tcnica deber reportarse inmediatamente al equipo de soporte tcnico. 24. El operador recibir comisiones segn las ventas que realice. 25. El operador deber utilizar un vocabulario serio con los clientes. 26. El empleado no se quedara con ningn dato personal de los clientes, estos son slo para uso de la empresa. 27. Ningn empleado podr hacer llamadas extraoficiales al trabajo. 4.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo comn.
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Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podr alcanzar. Un organigrama es la representacin grfica de la estructura organizativa de una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin. Tiene una doble finalidad: Desempea un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organizacin y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales. Es un instrumento para realizar anlisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones grficas, las particularidades esenciales de la organizacin representada.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos: Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos. Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener nicamente los elementos indispensables

Tipos de organigrama 1) Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: a. Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. b. Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones
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informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. c. Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. d. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin. Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: a. Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. b. Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin. c. Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino Mesoadministrativos corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado. Por su mbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: a. Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. b. Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin. Por su contenido: este grupo se divide en tres tipos de organigramas: a. Integrales: Son representaciones graficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Es equivalente al organigrama general. b. Funcionales: incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de bastante utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general. (organigramaempresa.galeon.com) La estructura organizacional de RHAPSODY es :

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4.7 MANUAL DE ORGANIZACIN El manual de organizacin constituye un instrumento de apoyo al proceso de modernizacin organizacional de la Secretara de Relaciones Exteriores, al proporcionar informacin sobre la estructura orgnica, atribuciones, objetivos y funciones que realizan cada uno de los rganos administrativos que la integran. El manual de organizacin es un documento que contiene en forma ordenada y sistemtica, la informacin y/o las instrucciones sobre la base legal, atribuciones, historia, organizacin, objetivo y funciones de la dependencia, entidad u organismo; describe las relaciones orgnicas que se dan entre las unidades administrativas; contribuye a la orientacin del personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas unidades de adscripcin; y proporciona un esquema funcional para efecto de realizar estudios de reingeniera administrativa. El Manual de Organizacin de nuestra organizacin es un documento de direccin y control, que tiene la finalidad de normar su estructura organizacional y precisar las funciones, atribuciones y relaciones de cada una de las dependencias que la conforman. MANUAL DE ORGANIZACIN rgano Administrativo: administracin Propsito: Promover la imparticin de los servicios actividades requeridas para dicho fin.

y administrar todas las

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Funciones: Disear y fijar polticas, objetivos, metas y estrategias que orienten el desempeo. Aprobar las metas de gestin de la Institucin. Evaluar el cumplimiento de objetivos y metas por parte de las reas a su cargo. Crear grupos de trabajo o responsabilidades para la ejecucin de las tareas de la organizacin. Definir las responsabilidades y autoridades de la Organizacin. Dirigir las labores de planeacin estratgica y evaluacin general de la Organizacin Gestionar y aprobar la asignacin de los recursos de cada una de las reas de la Institucin. Establecer comunicacin con la organizacin. Aprobar los programas y planes de accin de la Institucin evaluando su cumplimiento. Suscribir convenios de colaboracin, cooperacin y contratos con grupos de pequeos propietarios, industriales y comerciales, para desarrollar proyectos de integracin de sociedades de produccin, distribucin, comercializacin o consumo de bienes y servicios. Instruir la elaboracin del programa operativo anual de la organizacin y su anteproyecto de presupuesto. Programar y Dirigir las reuniones de Consejo Directivo. Asistir a reuniones de trabajo de directivos. Medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin de los proyectos de la Institucin. Motivar al personal de la Institucin. Disear estrategias de seguimiento de reas de oportunidad de la organizacin. rgano Financiero: finanzas Propsito: Observar que las actuaciones que le sean turnadas en las que participe la institucin se encuentren apegadas al marco normativo aplicable y defender el patrimonio organizacional ante las instancias jurisdiccionales y administrativas a que de lugar. Funciones: Elaborar los proyectos legislativos de reforma del Decreto de Creacin, Reglamento Interno, Reglamentos Especiales y dems instrumentos jurdicos que se requieren para la actualizacin de la organizacin. Formular y revisar los proyectos de convenios, contratos y dems instrumentos legales que regulen las relaciones jurdicas de la organizacin con otras instituciones pblicas, privadas y sociales, nacionales o extranjeras, de carcter federal, estatal o municipal, as como con el personal y administrativo que presta servicios a la organizacin.
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Sustituir y revocar poderes generales y especiales, cuando sea conveniente para la defensa del patrimonio, as como los intereses y derechos de la organizacin. rgano Administrativo: Mantenimiento Propsito: Mantener una relacin y comunicacin permanente con el sector productivo, pblico y privado, para conocer sus necesidades y demandas tanto de nuestro personal como de nuestros servicios. Funciones: Aplicar las polticas, normas y procedimientos que en materia de vinculacin le sean establecidas. Promover las actividades de extensin y vinculacin con los sectores productivos. Planear, acciones concretas que vinculen el quehacer de la organizacin con los sectores pblico, privado y social. Definir, proyectar y mantener la poltica y calidad de la organizacin. Coordinar las acciones de comunicacin y mantenimiento de la organizacin y de los rganos que la conforman. Definir o establecer los mecanismos para el mantenimiento; as como para salvaguardar la integridad de la organizacin. Disear e implantar las estrategias para proteccin de los bienes de la organizacin. Atender a las necesidades de la organizacin Elaborar e integrar el programa operativo anual de la Direccin y su anteproyecto de presupuesto. rgano Administrativo: Almacn Propsito: Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades dentro del almacn. Funciones: Planear, coordinar y controlar las actividades. Coordinar y supervisar la aplicacin de los planes y programas y de los instrumentos Disear, coordinar y supervisar el programa de organizacin. Coordinar los procesos para utilizacin de recursos. Planear, coordinar y controlar el Modelo de administracin. Estructurar, implantar y evaluar el programa de servicio. rgano Administrativo: Coordinacin Propsito: Alcanzar los objetivos de la organizacin, con un servicio de Calidad a travs una buena coordinacin y sus procesos de mejora continua. Funciones: Solicitar las auditorias de seguimiento a la empresa Certificadora. Evaluar en coordinacin con el director las metas de cada una de las reas.
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Verificar con el Controlador de Documentos la actualizacin de los procedimientos. En coordinacin con la Direccin realizar adecuaciones al manual de calidad. Elaborar la planeacin anual del rea. Las dems que le asigne el director. 4.8 MEDIO DE SELECCIN Y RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar con el propsito de atraer candidatos que suplan sus necesidades a travs de tcnicas de reclutamiento. El mercado est formado por candidatos empleados o desempleados y ambos pueden ser reales (estn buscando empleo o quieren cambiarlo) o potenciales (no buscan empleo) Reclutamiento interno Al presentarse determinada vacante la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados: ascensos, traslados o trasferencias con ascensos. Ventajas Ms econmico porque evita gastos de anuncios. Ms rpido porque evita demoras del reclutamiento externo. Mayor ndice de validez y seguridad porque ya se conoce al candidato, se le evalu durante un periodo y no necesita periodo experimental. Gran fuente de motivacin para los empleados porque ven la posibilidad de progreso en la organizacin. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento personal. Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal.

Desventajas Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender y motivacin suficiente para llegar all. Puede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento tiende a crear actitud negativa en empleados que no demuestran esas condiciones. Cuando se administra de manera incorrecta, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende hasta el cargo en que el empleado por ser incompetente se estanca.

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Cuando se efecta continuamente, puede llevar a la direccin a limitar sus polticas ya que al convivir solo con problemas y situaciones de su organizacin, se adaptan y pierden creatividad e innovacin. No puede hacerse en trmino globales dentro de la organizacin. Puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen en condiciones a los externos.

Reclutamiento externo Opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla con gente de afuera. Incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados. Tcnicas: Consulta de archivos de candidatos. Candidatos presentados por empleados de la empresa. Carteles o anuncios en la portera de la empresa. Contacto con sindicatos o asociaciones gremiales. Contactos con universidades y escrrelas. Charlas y conferencias en universidades y escuelas. Contacto con otras personas que actan en el mismo mercado. Viajes de reclutamiento a otras localidades. Anuncios en diarios y revistas. Agencias de reclutamiento.

Ventajas Trae nuevas experiencias, ideas nuevas y diferentes acerca de los problemas internos de la organizacin. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin. Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas.

Desventajas Tarda ms que el reclutamiento interno porque se invierte tiempo en la seleccin e implementacin de las tcnicas adecuadas. Es ms costoso y exige inversiones y gastos en anuncios de prensa, honorarios de agencias. Es menos seguro que el interno porque los candidatos externos son desconocidos y la empresa no est en condiciones de verificar sus orgenes y trayectorias profesionales.

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Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se le presentan a la empresa puede frustrar al personal porque perciben barreras imprevistas en su desarrollo profesional. Afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y demanda de recursos no est en equilibrio.

Reclutamiento mixto Una empresa nunca hace solo reclutamiento interno ni solo externo, sino una mezcla de ambas. Tres maneras: Reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no de los resultados esperados. Reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de que aquel no de los resultados esperados. Reclutamiento externo e interno simultneos.

Seleccin de personal Escoger a entre los candidatos reclutados los ms adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal as como la eficacia de la organizacin. Busca solucionar dos problemas: Adecuacin del hombre al cargo. Eficiencia del hombre en el cargo.

El proceso selectivo debe suministrar un diagnstico y un pronstico respecto a estas dos variables. La seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento: Modelo de colocacin: hay un solo candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada uno se compara con los requisitos exigidos para el puesto. Dos alternativas: rechazo o aprobacin. Modelo de clasificacin: hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada uno se compara con los requisitos exigidos para el puesto. Dos alternativas: rechazo (pasa a ser comparado por los requisitos de las otras vacantes hasta que se agoten) o aceptado para ese cargo.

Bases para la seleccin de personas Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: los jefes anotan comportamientos de los ocupantes del cargo. Identifican caractersticas deseables y las no deseables en los nuevos candidatos.
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Requerimiento de personal: verificacin de los datos consignados es el requerimiento, especificando los requisitos y las caractersticas del aspirante al cargo. Anlisis del cargo en el mercado: cuando se trata de un puesto nuevo, verificar en empresas semejantes los cargos comparables, contenido, requisitos. Hiptesis de trabajo: en caso de no poder aplicarse ninguna de las anteriores, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante.

Eleccin de las tcnicas de seleccin Entrevista de seleccin Es la que ms influye en la aceptacin o rechazo de un candidato. Es un sistema de comunicacin entre el entrevistador / es y entrevistado / s. Se le aplican estmulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y establecer posibles relaciones de causaefecto u observar comportamientos. Construccin del proceso de entrevista: dependiendo de la habilidad del entrevistador puede tener mayor o menor libertad en la conduccin. Cuatro tipos de entrevistas: Entrevista estandarizada por completo: estructurada, cerrada o dirigida. Se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipacin. Seleccin mltiple, verdadero / falso, si / no, agrada / desagrada. Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas: las preguntas se elaboran con anticipacin pero permiten respuesta abierta o libre. Entrevista dirigida: no especifica las preguntas sino el tipo de respuesta deseada. Entrevista no dirigida: no especifica ni preguntas ni respuestas requeridas. Son no dirigidas, no estructuradas, exploratorias. Son libres y su desarrollo y orientacin dependen del entrevistador.

Pruebas de conocimiento o de capacidad Instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, prctica o ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento exigidos por el cargo o el grado de habilidad para ejecutar ciertas tareas. Clasificacin en cuanto a la manera de aplicarlas: Pruebas psicomtricas Se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su funcin es analizar dichas muestras, examinarlas y compararlas con patrones estadsticos.
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El proceso de seleccin La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas. En las primeras se encuentran las tcnicas sencillas y econmicas, al final se hallan las ms costosas y caras. Alternativas de procesos de seleccin Seleccin en una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola tcnica de seleccin. Seleccin secuencial en dos etapas: proceso empleado cuando la informacin estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Seleccin secuencial en tres etapas: seleccin que incluye una secuencia de tres decisiones. Seleccin secuencial en cuatro o ms etapas: emplea mayor cantidad de tcnicas de seleccin.

Tomada la decisin final de admitir al candidato, este debe ir al examen mdico de admisin y se le revisa la experiencia laboral y profesional. (promonegocios.com) Para nuestro personal dentro de Rhapsody se aplicaran y emplearan varios mtodos de seleccin por medio de Entrevistas, cuestionarios y pruebas de conocimiento respecto al rea, as como ejercicios psicosomticos, cabe mencionar que estos ejercicios se realizaran a personas externas a la empresa y siempre y cuando haya una vacante disponible, los prestadores de servicios deben de tener el nivel y calidad de desempeo que Rhapsody da y necesita. En caso de ser personal interno y que se encuentre una vacante disponible ya sea por medio de ascenso, promocin y por proyecto, deber demostrar que es capaz de llevar el proyecto o trabajo asignado en tiempo y forma, el no ser acreedor a ningn tipo de examen ya que el deber conocer sobre la funcin de la empresa y del trabajo asignado. 4.9 REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIN Los requerimientos de la capacitacin en la organizacin son en primer lugar la deteccin de necesidades de la empresa este es el proceso de investigacin sistemtico, dinmico, flexible y participativo que orienta la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una empresa o institucin(S/a, 2005, p.1.) Al tener este diagnstico seguimos con el diseo de los objetivos del Programa de capacitacin en base a las necesidades sin dejar de lado las polticas del pas en donde se

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emprenda, de la empresa y de los recursos humanos, el aspecto econmico, las personas que van a estar en estas actividades y la disponibilidad de materiales, equipo e instalaciones. Despus se lleva a cabo la validacin del Programa en nuestro Pas por medio de la Secretaria de Trabajo y Previsin Social, la que nos menciona que el programa debe contener: estructuracin de contenidos, actividades de Instruccin, seleccin de recursos, evaluacin y bibliografa (STPS, 2009, P.17) Por ltimo se encuentra la evaluacin y el seguimiento. La evaluacin proporciona informacin que nos sirve como eje de anlisis y reflexin de los resultados del programa de capacitacin, existen varias formas de evaluar. Algunas son: Evaluacin diagnstica, centrada en el anlisis de la coherencia pedaggica de la formacin diseada y en su adecuacin a las necesidades de formacin detectadas en la organizacin y en los participantes. Evaluacin formativa, que analiza la marcha del proceso de enseanza-aprendizaje y el avance en el logro de los objetivos planteados. Evaluacin sumativa, centrada en los resultados finales obtenidos por los participantes en trminos de competencias alcanzadas al finalizar la formacin. (Pineda, 2000, p.4).

La evaluacin que se elija, guiar en parte el seguimiento de la capacitacin en la empresa, ya que se tomara una decisin conforme a los resultados tanto satisfactorios o desagradables, para realizar un nuevo programa de capacitacin conforme a la misin y la visin de la empresa. Rhapsody pone al alcance de nuestros trabajadores la oportunidad de capacitarse para adquirir nuevos y mejores conocimientos y as mismo proponer proyectos y tcnicas para el crecimiento personal y de la empresa, cada uno de nuestros personales sern acreedoras a su capacitacin cuando se requiera y as mismo a su rea de trabajo. Nombre del A quien va Tiempo objetivo Quien Fecha lugar recursos costos curso dirigido estimado lo va de a dar inicio Trabajo en Todo el equipo personal Seguridad Todo el industrial personal Capacitacin Operadores tcnica y equipo tcnico
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Liderazgo empresarial tica y Valores Motivacin

Gerencia y encargados de turno Todo l personal Todo el personal

4.10 DIAGNOSTICO FODA La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos). La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas o externas. Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qu elementos corresponden a cada una. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
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A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas. Ejemplos de Fortalezas Buen ambiente laboral Pro actividad en la gestin Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a crditos Equipamiento de ltima generacin Experiencia de los recursos humanos Recursos humanos motivados y contentos Procesos tcnicos y administrativos de calidad Caractersticas especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitacin Problemas con la calidad Reactividad en la gestin Mala situacin financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a crditos Falta de motivacin de los recursos humanos Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades Regulacin a favor Competencia dbil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia
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Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas Conflictos gremiales Regulacin desfavorable Cambios en la legislacin Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contrado Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado) ( cca.org.mx)

Anlisis FODA de RHAPSODY: FORTALEZAS F1 Buena calidad del producto final F2 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel F3 Caractersticas especiales del producto que se oferta F4 Procesos tcnicos y administrativos de calidad F5 Buen ambiente laboral DEBILIDADES D1 Nuevos ingreso al mercado D2 Marca poco reconocida D3 Poca capacidad de acceso a crditos D4 Poco experiencia D5 Capital de trabajo mal utilizado

ANLISIS INTERNO

ANLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES O1 Necesidad del producto O2 Tendencias favorables en el mercado O3 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

AMENAZAS A1 Competencia consolidada en el mercado A2 Inestabilidad de precios de insumos y materia prima A3 Competencia muy agresiva

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4.11 CONSTITUCIN LEGAL La constitucin de la empresa puede ser como Persona fsica, Sociedad annima o como Sociedad de Responsabilidad Limitada. Cualquiera que sea la forma de constitucin que el emprendedor decida para su empresa, deber seguir una serie de trmites legales. Es importante tomar en cuenta que el emprendedor, al decidir cul ser la estructura legal que adoptar para constituir su pequea empresa, deber estar asesorado por un contador y un abogado. Conforme a las disposiciones legales vigentes en Mxico, son doce los trmites que debes realizar y son los siguientes: 1. Permiso para constituirse como persona moral: Se pide en la Secretara de Relaciones Exteriores 2. Protocolizacin del Acta Constitutiva: Se realiza ante el Notario o Corredor Pblico 3. Inscripcin en el Registro Federal de Contribuyentes: Debers solicitarlo en el Servicio de Administracin Tributaria (SAT). 4. Inscripcin del Acta Constitutiva (Excepto Sociedades Annimas, ya que el notario realiza el trmite): Asiste al Registro Pblico de la Propiedad y el Comercio para pedirlo. 5. Aviso Notarial a la Secretara de Relaciones Exteriores: Este trmite lo realiza el Notario o Corredor Pblico. 6. Presentacin ante el registro pblico de la propiedad y del comercio: Este paso tambin lo resuelve el Corredor o Notario y lo debe presentar ante el Registro Pblico de la Propiedad y del Comercio. 7. Inscripcin de la Empresa: Se realiza ante la Tesorera General del Estado. 8. Solicitud de Uso de Suelo y/o Construccin: ste lo podrs obtener en la Secretara de Desarrollo Urbano y Ecologa. 9. Inscripcin ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto del Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores (INFONAVIT): Este trmite consta de dos etapas, ya que el empresario debe registrarse como patrn y adems inscribir a los trabajadores. 10. Inscripcin de la Empresa en la Secretara de Salud 11. inscripcin en el SIEM: Debers realizar este trmite en la Cmara Empresarial Correspondiente. 12. Establecimiento de la Comisin de Seguridad e Higiene, Comisin de Capacitacin y Adiestramiento, e inscripcin de los Planes y Programas de Capacitacin y Adiestramiento: Acude a la Secretara del Trabajo para concretarlo.

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Si se participa inversin extranjera directa se tiene que: a) Asistir a la Secretara de Economa para pedir un Registro de Inversin Extranjera. b) Luego, pedir en la Comisin Nacional de Inversin Extranjera una autorizacin para todos aquellos giros que no entran en el esquema automtico. (soyentrepreneur.com)

4.12 TRANSMITES LEGALES

En Mxico, al dar inicio a cualquiera de los tipos de sociedades mercantiles (en nombre colectivo, en comandita simple, en comandita por acciones, de responsabilidad limitada, annima o cooperativa), se debe dar cumplimiento a una serie de requisitos establecidos en a Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM) y otros ordenamientos jurdicos, en el entendido de que la omisin de algn requerimiento puede desembocar en la irregularidad I inclusive en la nulidad de la empresa. En principio, fundamentndolos en el artculo 15 de la Ley de Inversin Extranjera, se requiere del permiso de la Secretara de Relaciones Exteriores (SRE) para la constitucin de sociedades, La solicitud para el otorgamiento del referido permiso deber contener, en orden de preferencia, cinco posibles denominaciones o razones sociales, con el objeto de que la SRE designe el que se encuentra libre para su ocupacin. Posterior a la concesin del premiso, en el plazo que no deber exceder de noventa das hbiles, se deber tramitar ante fedatario pblico, llmese Notario o Corredor, la formalizacin del acta constitutiva de la sociedad la que deber contener:

Nombres, nacionalidad y domicilio de las personas fsicas o morales que constituyan la sociedad; Objeto de la sociedad. Razn social o denominacin Duracin Importe de capital social Expresin de las aportaciones en dinero o en otros bienes; el valor de stos y el criterio seguido para su valoracin. Cuando el capital sea variable, as se expresar indicndose el mnimo que se fije; Domicilio de la sociedad Forma de administrarse la sociedad y las facultades de los administradores El nombramiento de los administradores y la designacin de los que han de llevar la firma social
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Forma de distribucin de utilidades y prdidas entre los socios e Importe del fondo de reserva Casos de disolucin anticipada Base para liquidacin, y Las dems reglas que se establezcan en los estatutos sociales y que no contravengan las leyes. Adems de los anteriores requisitos de forma, el fedatario pblico que conozca del acto de constitucin, atender los requerimientos que la LGSM exige para cada tipo de las ya mencionadas sociedades, cabiendo sealar que la sociedad annima o S.A. es la de mayor uso, motivo por el cual a continuacin haremos referencia a los requisitos adicionales de formacin, del mismo modo sealaremos las formas de otorgamiento.
(www.cca.org.mx)

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4.13 REGISTRO IMPI El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es un Organismo pblico descentralizado con personalidad jurdica y patrimonio propio y con la autoridad legal para administrar el sistema de propiedad industrial en nuestro pas. La propiedad industrial protege: a) las invenciones como son: patentes, modelos de utilidad, diseos industriales y esquemas de trazado de circuitos integrados; y b) los signos distintivos como son: marcas, avisos y nombres comerciales y las denominaciones de origen. Las solicitudes de patente y de registro de modelo de utilidad podrn iniciar su trmite internacional si al solicitante le interesa obtener proteccin en otros pases para su tecnologa. (Ver Gua del Tratado de Cooperacin en Materia de Patentes). Los documentos bsicos para la presentacin de las solicitudes son: 1. Formato de solicitud debidamente llenado y con firma autgrafa en tres tantos (uno para acuse de recibo y expediente personal de quien la solicita). 2. Comprobante de pago de la tarifa (Formato Electrnico para Pago de Servicios (FEPS) y lnea de captura, los cuales se podran generar siguiendo las intrucciones que se indican en el portal PASE, que se encuentra en la pgina web del IMPI 3. Descripcin de la invencin por triplicado. 4. Reivindicaciones por triplicado. 5. Resumen de la descripcin de la invencin por triplicado. 6. Dibujo (s) tcnico (s) por triplicado, en su caso (www.impi.gob.mx).

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4.14 REGISTRO A CARRERAS EMPRESARIALES Las ciencias empresariales hacen mencin a un tipo de estudios universitarios que versan sobre economa, si bien estn enfocados en mayor medida a la gestin de empresas. Esto quiere decir, que analizan la economa principalmente desde el punto de vista de la empresa, su proceso econmico y su cadena de valor. Los profesionales graduados en este tipo de carreras se preparan para todas aquellas funciones y procesos derivados de la gestin empresarial, incluyendo de este modo actividades de comercializacin, administracin, produccin, financiacin, etc. Las titulaciones en Ciencias Empresariales pueden ser superiores (4 ms aos), o de ciclo corto, es decir, de tres aos conducentes a la formacin de profesionales en las mismas actividades que antes se asignaban a los Titulados en Estudios Mercantiles o en la carrera de Comercio. Tienen como contenidos bsicos: Derecho Empresarial, Direccin Comercial, Direccin Financiera, Economa, Economa Poltica, Contabilidad de Costos, Contabilidad Financiera, Contabilidad Aplicada, Economa Espaola y Mundial, Sistema Tributario, Matemtica Financiera, Informtica Aplicada a la Gestin de la Empresa, Matemtica y Estadstica Aplicada a la Empresa, Organizacin y Administracin de Empresas.

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