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Mejorar las decisiones como Director de Proyectos

Por Dale Phillips, MBA, PMP

or su propia naturaleza, la disciplina de la direccin de proyectos, est cargada de una gran cantidad de decisiones que hay que tomar. En forma rutinaria, el equipo de proyectos, el patrocinador, el comit de control de cambios, el comit de direccin, y cualquier cantidad de otros interesados, toman decisiones. La responsabilidad de recolectar, documentar e integrar los resultados de dichas decisiones cotidianas en un proyecto, es inherente al rol tradicional del director de proyectos; sin embargo, la complejidad de los proyectos de hoy requiere tpicamente que el director del proyecto haga ms que registrar e implementar las decisiones que rutinariamente tomaron los interesados. Hoy se espera que el director del proyecto le de al cliente un nivel de expertise que facilite la toma de decisiones. Qu significa facilitar la toma de decisiones? Los clientes esperan que el director del proyecto tenga la habilidad de fomentar una toma de decisiones que produzca los resultados que de ltima contribuyan para terminar el proyecto exitosamente. Si hay impases, se espera que el director del proyecto los resuelva. Si hay herramientas de anlisis, se espera que el director del proyecto las use. Si hay un desacuerdo entre los integrantes del equipo, se espera que el director del proyecto navegue a travs del abismo indeterminado y logre un consenso. Ms all de los temas de lo que se espera, hay algunos principios bsicos que el director del proyecto puede usar en el proceso de la toma de decisiones, que cultivar el expertise de liderazgo necesario que conduzca a una toma de decisiones

efectiva. Parece de sentido comn que la aplicacin consistente exige un enfoque disciplinado. Para entender mejor la toma de decisiones en el contexto de la gestin de proyectos, deberamos comenzar por identificar qu es, y qu no es, la toma de decisiones.

Tomar decisiones alternativas

frente

analizar

Es ms sencillo resolver cuando al evaluar contamos con elementos tangibles y definitivos. Por ejemplo, considere un anlisis de hacer o comprar en la que hay datos cuantificables e imparciales. La existencia de datos medibles, a menudo define al anlisis como un ejercicio de ndices de mritos comparativos, en lugar de una toma real de decisiones. La decisin est implcita en la medicin (Zeleny, 1982, p.86). Algunos expertos sostienen que la toma de decisiones se ha convertido en una ciencia matemtica (Figuera, Greco, y Ehrgott, 2005). Llegar a una conclusin que se deriva solamente de la medicin tcnica y estadstica, no es tomar decisiones, sino ms bien analizar alternativas. La toma de decisiones es un proceso mucho ms complejo. Cuando tomamos decisiones realmente, hay una cantidad inherente de intangibles, opiniones, alternativas, atributos, juicios de expertos, e incertidumbre que estn en juego. La naturaleza dinmica de la toma de decisiones en la direccin de proyectos, hace que la efectividad del rol del director del proyecto sea ms desafiante al tomar decisiones. Ms an si se le suma los objetivos de los interesados que estn compitiendo. A continuacin se presentan cinco
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principios (Figura 1), que si se siguen consistentemente, pueden mejorar mucho la toma de decisiones en el contexto de la direccin de proyectos.

proyecto pueden desarrollar un enfoque coherente y disciplinado para evaluar mejor la complejidad y la magnitud de las decisiones. Muy a menudo hay decisiones que parecen bien insignificantes en la superficie, pero en ltima instancia tienen efectos negativos en los entregables porque no se pens realmente en su impacto. Documentar el impacto sirve como un punto crucial de control y equilibrio en el proceso, para contrarrestar los engaos intuitivos. Si los resultados escritos revelan que la decisin tiene una consecuencia menor, entonces tal vez no se necesite un anlisis mayor. Al mantener un enfoque consistente donde se escriben los impactos de las decisiones evaluadas, los directores de proyecto pueden establecer un ambiente que sea ms propicio para tomar decisiones.

Figura 1 - Mapa contextual para la toma de decisiones efectivas

Todas y cada una de las decisiones impactan el contenido y la calidad de los entregables (tanto del proyecto como del producto). Por supuesto que el grado de impacto de la decisin vara dependiendo de la magnitud de la decisin, pero no hay decisin que nunca produzca un impacto. A menudo se percibe a los directores de proyecto como los culpables de las decisiones que no producen los resultados que se esperan del proyecto. Por lo tanto, no se puede subestimar la obligacin que tienen los directores de proyectos de facilitar una toma de decisiones efectiva, independientemente de si se piensa que la decisin es importante o de quin la tomar. Al considerar el impacto de una decisin relacionada al proyecto, los directores de proyecto pueden construir rpidamente un marco conceptual para determinar qu tan importante es la decisin que tienen en sus manos. Si bien no se usa mucho, uno de los pasos ms fciles en el proceso de la toma de decisiones es documentar proactivamente el impacto de la decisin. Al tomarse el tiempo para realmente escribir el impacto potencial de la decisin, los directores de

1. Documentar el impacto

A menudo no se miden cuantitativamente los intangibles involucrados en una toma real de decisiones. A lo sumo, se incluyen en la decisin como juicios intuitivos reforzados por la experiencia. Los directores de proyecto no deberan ignorar el valor considerable que puede dar la experiencia y el juicio de un experto. Sin embargo, si existen herramientas y tcnicas que ayudan a cuantificar y a modelar los intangibles, usarlos puede ayudar a validar (o cuestionar) la experiencia y el juicio. Dicho eso, el empleo de tales herramientas con la mentalidad de que es igual cuantificar que justificar, es una suposicin precaria para la toma de decisiones. Los directores de proyecto deberan tener en mente siempre que la mayora de las situaciones requieren de una decisin que evoluciona porque existe incertidumbre. De otro modo, si no hay incertidumbre, la decisin es realmente acadmica (anlisis de alternativas). Si la incertidumbre crea un ambiente para decidir realmente, entonces es lgico que la mayora de las decisiones se hagan bajo incertidumbre. La clave es minimizarla. El cuantificar y modelar ayuda a crear una estructura alrededor de los intangibles. La incertidumbre an est presente pero los intangibles ahora estn orientados de un modo
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2. Cuantificar y modelar intangibles

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que le permiten a las personas integrar mejor la informacin relacionada a los intangibles en un proceso general de toma de decisiones. Considere el proceso de anlisis cualitativo de riesgos donde una herramienta comn que se usa para analizar los riesgos es la matriz de probabilidad y impacto, como se indica en La Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua PMBOK) (Project Management Institute, 2008). Los intangibles se refieren a los riesgos que se deberan priorizar para un anlisis mayor. La base para desarrollar esta matriz es cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos. Al cuantificar y modelar los datos, los directores de proyecto pueden crear una estructura para continuar evaluando la probabilidad de ocurrencia y el impacto asociado. Independientemente de la objetividad (calidad) de los datos, los directores de proyecto interpretan estos datos basados en sus propias perspectivas que son subjetivas (Saaty, 2008). Por lo tanto, el uso de la matriz para evaluar la importancia de un riesgo y su prioridad de atencin de ltima depende de una interpretacin subjetiva de un director de proyecto, de si l lo califica como un riesgo bajo, medio o alto. La realidad es que nunca se elimina completamente la incertidumbre.

Otra suposicin errnea es pensar que se logra la transparencia objetiva simplemente al asignarle valores matemticos a atributos intangibles. Superficialmente, un individuo podra concluir que usar la matriz de probabilidad e impacto para priorizar los riesgos es muy elementales decir, la probabilidad de X produce un impacto Y. Esto es la mentalidad formalizada de enchufar y ejecutar donde muy a menudo se tuerce la decisin final. Ciertamente dichas herramientas pueden ayudar al director del proyecto a medir y a evaluar sus opciones as como a obtener una estructura que le permita entender los atributos intangibles de una decisin. Sin embargo, la salida final es el resultado de un proceso ms exhaustivo que consiste en recopilar, analizar, medir, aprender,

3. Pensar holsticamente

interpretar, y aplicar la informacin. Los directores de proyecto se deberan enfocar en el proceso colectivo y no en el hecho, o en el resultado, de tomar una decisin (Zeleny, 1982). La cuantificacin y el modelado es solo una faceta en el proceso general. En el ejemplo anterior que usa la matriz de probabilidad e impacto, un director de proyecto con experiencia, entiende las influencias potenciales de la parcialidad subjetiva cuando se evalan los riesgos con los interesados antes de desarrollar la matriz. Al tener en cuenta y corregir estos sesgos, aumenta mucho ms el uso exitoso de la matriz de probabilidad e impacto. Los intangibles (riesgo, probabilidad e impacto) ahora estn estructurados (priorizados) y se mitiga la incertidumbre (el sesgo subjetivo). Si no se piensa de un modo holstico (o integral) sobre la calidad de los datos, su fuente, su interpretacin subjetiva antes de desarrollar la matriz, llevar a un modelo con imperfecciones que puede malinterpretar los intangibles. Pensar holsticamente tiene una aplicacin ms amplia que solo la estructuracin de intangibles. Es una mentalidad que se debe aplicar continuamente al proceso general de toma de decisiones. La aplicacin coherente, y elemental exige un esfuerzo disciplinado y proactivo.

Como dije antes, la experiencia y el expertise son actores importantes para tomar decisiones exitosamente. Si bien la cuantificacin y el modelado pueden ayudar a los directores de proyectos a arreglar los datos de forma ptima para que apoyen el anlisis, no hay nada que sustituya al expertise humano. Solo los seres humanos pueden brindar el conocimiento y la experiencia de qu se debe buscar para tomar una decisin (Dawes, 1979). Considere la complejidad que est involucrada en decidir el prximo movimiento en un partido de ajedrez. Cada jugador tiene el mismo nmero de movimientos posibles. La habilidad del jugador de visualizar el tablero de modo que permita los movimientos ms apropiados, distingue al gran
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4. Valorar el expertise

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maestro del experto, y al experto del principiante (deGroot, 1965; Simon y Chase, 1973).

Del mismo modo que es fundamental la elaboracin progresiva en la direccin de proyectos, tambin es progresiva la toma de decisiones. No hay un orden prescrito para usar los conceptos vistos en este artculo. La toma de decisiones es un proceso iterativo que un individuo debe personalizar a su contexto. Este contexto se va a formar segn el grado de impacto, la disponibilidad de los recursos (expertos), y las restricciones de tiempo para resolver.

5. Aplicar iterativamente

Dependiendo del proyecto, alguno de los pasos antes descritos podra no ser necesario. Sin embargo, siempre es preciso documentar el impacto. Recuerde que documentar el impacto es un punto de control y balance en el proceso de la toma de decisiones. Si Ud. no escribe un impacto potencial de una decisin, entonces est ponderando su propia intuicin y memoria de modo inapropiado como la clave determina si se hace un anlisis mayor. Escribir el impacto lo fuerza a pensar crticamente e iterativamente. A medida que el anlisis avanza, se vuelven a revisar los impactos documentados, y se pueden descubrir nuevos impactos que no haban surgido en la evaluacin inicial.

Conclusin

decisiones. Sin embargo, use la debida cautela y circunspeccin. Ciertamente se aplica el dicho si entra basura, sale basura. Piense de un modo integral sobre la fuente, la calidad, y la interpretacin de los datos. Este enfoque puede ayudarles a los directores de proyecto a generar un modelo ms eficaz. Cuanto ms exacto sea el modelo, mayor ser su efectividad para ayudar a los directores de proyecto a tomar las decisiones sobre el tema en cuestin. Busque expertise. El expertise es invalorable para ayudarles a los directores de proyecto a definir los parmetros correctos para tomar la decisin. A menudo, el expertise es el componente ilusorio que se necesita para desarrollar y mantener un enfoque priorizado. Para facilitar realmente la toma de decisiones efectivas, se requiere aplicar apropiadamente los principios discutidos, los cules de ltima slo se pueden lograr tomando un enfoque proactivo y disciplinado. Al pensar integralmente y al ejecutar iterativamente, los directores de proyecto pueden tomar decisiones consistentes y efectivas que es lo que hoy esperan los clientes.

Documentar los impactos que se identificaron en las primeras etapas de la evaluacin, reduce mucho las chances de que se olviden los impactos iniciales al avanzar en el proceso de evaluacin.

Reestructure los intangibles con cuantificacin y modelado. La meta es reorientar los datos de modo que apoyen mejor al anlisis y la integracin en un proceso general de toma de

Dawes, R. (1979). The robust beauty of improper linear models in decision making. American Psychologist, 34(7), 571 582. deGroot, A. D. (1965). Het denken van den schaker [Thought and choice in chess]. The Hague, Pases Bajos: Mouton. Figurera, J., Greco, S., y Ehrgott, M. (Eds.). (2005). Multiple criteria decision analysis, state of the art surveys. Nueva York: Springer. Project Management Institute [PMI]. (2008). A guide to the project management body of knowledge [PMBOK Guide] (4th ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute. Saaty, T. L. (2008). Decision making with the analytic hierarchy process. Int. J. Services Sciences, 1(1), 83 98. Simon, H. A., y Chase, W. G. (1973). Skill in chess. American Scientist, 61, 394 403. Zeleny, M. (1982). Multiple criteria decision making. Nueva York: McGraw-Hill.
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Bibliografa

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Sobre el autor

Dale Phillips is a senior project manager for Hanesbrands Inc. (Winston-Salem, North Carolina, USA), a global provider of apparel essentials. He is assigned to a project management office (PMO) dedicated to the implementation of organizational strategy. Mr. Phillips holds a Bachelor of Science degree in computer information systems and a Master of Business Administration degree, both from High Point

University (High Point, North Carolina, USA). He is a certified Project Management Professional (PMP) and also maintains a general contractors license in the state of North Carolina.
Artculo traducido del original en ingls titulado Improving Decision Making as a Project Manager en la Biblioteca Virtual del PMI (PMI Virtual Library) de www.PMI.org Si tiene alguna sugerencia de mejora de esta traduccin al espaol puede enviarla a LASpanishNews@pmi.org

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