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Ao de la inversin para el desarrollo rural y la seguridad alimentaria

Nombre: Amaya Abad Joel Octavio Amaya Abad Steicy Xiomara Baldera Nez Perla Lizeth Chunga Purizaca jimy Fiestas Chapilliquen Pamela More Quezada Mariela.

Profesor: Anselmo Jimnez Bellasmil Curso: Desarrollo de la personalidad Tema: El liderazgo Numero de grupo: 5 Ciclo: II Especialidad: Ciencias Contables Y Financieras

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Presentacin:
A la gente se la convence por la razn, pero se le conmueve por la emocin. El lder ha de convencer y conmover. No basta con que el lder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser adems capaz de actuar. El gran lder precisa, a la vez, la visin y la capacidad de conseguir lo adecuado. Todos los jefes realmente poderosos que he conocido posean gran inteligencia , disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en s mismos. Les impulsaba un sueo que les permita arrastrar a los dems. Todos miraron ms all del horizonte, y unos vieron con ms claridad que otros. Estas frases de Richard M Nixn encierran una gran dosis de experiencia. La experiencia de un poltico que dirigi la nacin ms poderosa de la tierra y que sufri en carne propia todos los problemas internos y externos de un gobierno que hizo historia con los captulos ms negros en el mundo subterrneo de la intriga palaciega y esto es en un mbito en el que se predica la democracia. Sirva pues, estas frases y la investigacin , que a pesar de su brevedad, est enfocada hacia el denominado liderazgo, en forma muy concreta, para continuar el estudio de este fenmeno social que vivimos especialmente en nuestro pas.

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ndice:

El liderazgo: Definicinpag 4 Caractersticas de un lder..pg. 6 Tipologa del liderazgo.pg. 8 Obstculos del liderazgo.pg. 10 Teoras del liderazgopg. 10 Lder y personalidad pg. 15 Conclusiones.pg. 17

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Captulo I

1. EL LIDERAZGO:
Cualidad de un individuo para influir sobre las decisiones de un conjunto de personas y la credibilidad que este transmite a los que lo rodean. Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder. El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales". 1 El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores. El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente. La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).

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Lder es un VISIONARIO, y es quien. Se preocupa por lo correctos., se concentra en el qu y por qu. Establece la visin, el tono y la direccin Vive de las esperanzas y los sueos Inspira innovacin .Piensaen desarrollo y futuro

2. Caractersticas de un lder:
Capacidad de comunicarse:
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La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa. Contagia entusiasmo: El lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Honestidad: Unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Visin: Debe tener amplitud de mirar que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y su desarrollo Inteligencia emocional. Define la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.

Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las
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capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo . Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa. Control emocional:

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Las principales caractersticas del liderazgo no podan dejar de lado: el control emocional. Un lder no puede dejarse llevar preso de la ira, el amor o el pnico, un lder tiene que controlar sus emociones

Motivacin: Es sabido que no habiendo motivacin no hay liderazgo, por lo tanto un lder debe estar preparado para liderar sabiendo y entendiendo que ser lder es una cualidad que debe poseer. Es el impulso esfuerzo para satisfacer un deseo o meta

3. tipologa del liderazgo:


3.1 Segn la formalidad en su eleccin
3.1.1 Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. . Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de un lder formal 3.1.2 Liderazgo informal: emergente en el grupo. , en cambio, emergen de manera natural o espontnea dentro un grupo.

3.2 Segn la relacin entre el lder y sus seguidores


3.2.1 Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. 3.2.2 Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. 3.2.3 Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. 3.2.4 Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
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3.2.5 Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. 3.2.6 Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

3.3 Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:


3.3.1 Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. 3.3.2Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. 3.3.3 Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. 3.3.4 Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. 3.3.5 Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.

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4. OBSTACULOS PARA EL LIDERAZGO: Enojo Miedo Inseguridad Tristeza Depresin Apata Desmotivacin

5. TEORAS DEL LIDERAZGO: 5.1 Teora de los Rasgos o caractersticas personales:


La personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores. Los lderes nacen, no se hacen Podemos considerarla como surgida de, o basada en, la TEORA DEL GRAN HOMBRE. Se nutre de las diferentes teoras de la personalidad. Identifica la diferencia individual, los atributos personales y los rasgos caractersticos atribuidos por esta corriente terica al perfil de lder: Altos niveles de energa, inteligencia, intuicin, capacidad y previsin. Proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil de lder: Altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional y autoconfianza dotan de resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y a la gestin de los imprevistos. Integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de cooperacin, con subordinados, pares y superiores. Autoconfianza, refuerza la personalidad y habilita para alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se pueda ejercer una influencia exitosa sobre los seguidores.

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5.2 Teoras basadas en el Comportamiento


(Teora de la Personalidad), (Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Rensis Likert): Personalidad X: 1. Las personas son perezosas e indolentes. - 2. Las personas rehyen al trabajo. - 3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras. - 4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. - 5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. Personalidad Y: - 1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. - 2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. - 3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. - 4. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. - 5. Las personas son creativas y competentes Se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y en la relacin entre stas y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos extremos y totalmente diferentes de personalidad, segn ms cerca te encuentres de un tipo u otro de personalidad, se te asigna perfil de lder o de seguidor. Enmarcado en esta teora y segn unos estudios realizados en la Universidad Estatal de OHIO, se descubrieron dos categoras independientes de percepcin de conducta del lder: 1.- Iniciacin de Estructura: Orientada a la consecucin de la tarea (organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre otras). 2.- Consideracin: Conductas orientadas al mantenimiento o mejora de las relaciones con los seguidores (respeto, confianza y creacin de un clima de colaboracin y camaradera). La Teora X nos describe un estilo de liderazgo donde el lder es un supervisor que indica permanentemente a sus subordinados lo que se espera de ellos, limita los grados de autonoma de estos y les instruye continuamente en el desempeo, mantiene una insistencia sistemtica y permanente en la necesidad de cumplir los estndares establecidos, se preocupa por afirmar y afianzar el reconocimiento de la jerarqua, mantienen que la principal motivacin es el dinero y que los empleados se muestras reticentes a la cooperacin y siempre mantienen vicios o deficientes hbitos de tarea o trabajo. Se centra excesivamente en el anlisis de conductas individuales en lugar de preocuparse de investigar nuevos patrones de conductas que se
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puedan adscribir al liderazgo.

5.3 Teora de los Roles (Henry Mintzberg):


- Los lderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una determinada forma preestablecida y desempear ciertos roles, segn situaciones. - Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de representacin y enlace con el entorno exterior. - En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes deben desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la coordinacin y la resolucin de conflictos. Segn vemos clasifican los roles en dos categoras: roles de tarea y roles socio afectivos. Podemos considerar que esta teora se encuadra dentro del enfoque conductual Podemos considerarlo como un mtodo combinado con cierto parecido a los mtodos de la personalidad y del comportamiento, no obstante este mtodo tambin contempla los factores situacionales. Segn esta teora los lderes en los niveles gerenciales o de directivo se ven obligados a desempear el papel de representacin de la compaa y de enlace con los agentes externos (mercados y sociedad). En los niveles inferiores donde la relacin del supervisor con los supervisados es ms directa, encontramos una ampliacin hacia roles ms socio afectivos y donde la relacin llega a ser cercana (lder y equipo) es necesario para un liderazgo efectivo aplicar los roles de manejo de motivaciones, de coordinacin o de resolucin de conflictos. Henry Mintzberg public la mayora de trabajos que crearon la base desde la que se desarroll esta teora. Esta teora asigna el desempeo de ciertos papeles o roles, segn cada situacin, para considerar efectivo el estilo de liderazgo empleado.

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5.4 Teoras Situacionales:


(Hersey; Blanchard; Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler & Garca; Wofford): teoras de contingencias de Fiedler. El xito delliderazgo depende por un lado del estilo del lder y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un estilo nico, sino que el xito se encuentra en aplicar elestilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuad Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella. Considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones establecidas en entre la situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y el estilo empleado por el lder. Basa su contenido en la asignacin de diferentes patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma conducta no es efectiva en todas las situaciones.

5. Teoras emergentes (Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y
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Avolio):
- Teora de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los lderes, en cada situacin especfica, se basa en la calidad del comportamiento de sus seguidores. - Teora transaccional: Se basa en la transaccin (yo te doy para que tu trabajes para m), propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos. - Teora Transformacional: Considera que al elevar la motivacin y dignificar las relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la importancia de la conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y de las relaciones sociales.

Lder y personalidad:
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En distintas situaciones, algunas personas siempre son agradables, mientras que otras son temperamentales o agresivas. Cuando explicamos este comportamiento, solemos decir que alguien tiene una personalidad agradable o que tiene una personalidad agresiva. Este es el uso ms comn del termino personalidad, y se refiere a los patrones de conducta de un individuo, as como a la forma en que otros ven a esa persona. Sin embargo, ese trmino tambin tiene otro significado ms profundo. Personalidad es el conjunto de caractersticas y procesos imperceptibles que fundamentan un patrn de conducta relativamente estable cuando responde a ideas, objetos y personas dentro del entorno. Los lderes que entienden como difieren las personalidades de los individuos utilizan ese conocimiento para mejorar la eficacia de su liderazgo

Qu es la Personalidad? El termino personalidad es bastante ambiguo y tiene varios significados. Es la impresin que una persona causa en otros. Desde el punto de vista del Liderazgo Qu tipo de lder o persona es? Se trata de alguien con quien me gustara trabajar o estar asociado? Es por eso que, cuando su empresa necesite un nuevo lder, tiene que buscar a alguien que tenga una funcin atenuada: alguien que nunca se sienta satisfecho con el estatus, alguien que quiera el xito ms que otros, pero que lo disfrute menos. Los cuales son los que explican el comportamiento que cada persona tiene en situaciones distintas. Aunque existan distintas teoras de la Personalidad, la mayor parte que se encarga de la relacin entre personalidad y el xito del Liderazgo esta basado en el enfoque de los rasgos que son tendencias recurrentes en el comportamiento de una persona.

El perfil psicolgico de un lder es tambin el de alguien que corre riesgos de forma compulsiva en busca de la novedad. En resumen, lo que buscamos en los lderes suele ser el tipo de personalidad de los adictos, ya sea que se trate del alcohol, el sexo o las drogas.

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Todo lder debe saber resolver los conflictos ya que en su trabajo diario una quinta parte de su jornada esta ocupada para solucionar los mismos. Lo anterior nos lleva a que todo lder debe saber resolverlos, de lo contrario, peligra su imagen, el logro de los objetivos de su unidad de trabajo o en las metas de la organizacin. Cada Lder, tiene una personalidad formada por todas las experiencias personales y profesionales y esta generada por dos factores principales. 1. El Temperamento. 2. El Carcter El temperamento es el componente gentico de la personalidad. Se estima que su influencia en la formacin de la personalidad es un 70%, aproximadamente, lo cual indicara que el lder tendr cierta similitud de temperamento con sus progenitores y es prcticamente imposible de modificar o corregir, ya que la influencia gentica, supera la posibilidad de cambios sociales. Con respecto al carcter componente social, es mucho ms flexible, y esto lo vemos desde los primeros meses de vida donde comienzan a imponerse lmites. Es por eso que, cuando su empresa necesite un nuevo lder, tiene que buscar a alguien que tenga una funcin atenuada: alguien que nunca se sienta satisfecho con el estatus, alguien que quiera el xito ms que otros, pero que lo disfrute menos. Pues un lder no es el que lo sabe todo, es el que tiene la capacidad de utilizar las capacidades Y habilidades de los integrantes de su equipo, busca que se logren los objetivos y metas individuales y por equipo. el lider tiene que ser objetivo y con vision para decidir, de amplio criterio y no debe de ser cerrado, principalmente saber escuchar y reconocer las buenas ideas para llevarlas a cabo. Hay diferentes tipos de lder, el mejor es el que viene de abajo y no por la carisma sino por sus actitudes y aptitudes. Debe haber compaerismo y no amistad como tal para no afectar decisiones y si hay amistad no debe de mezclar la amistad con las decisiones del equipo. En resumen debe tener una personalidad que destaque, siendo responsable y objetivo.

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CONCLUSIONES:

Todo est en nosotros y en nuestra fuerza interior todos podemos llegar a hacer buenos lideres ayudando en la buena toma de decisiones de otros, seamos ejemplo para los dems y admirados por los que nos rodean no hay que cohibirnos ni menos preciarnos ante las adversidades por duras que parezcan al final siempre hay una luz de esperanza y principalmente esas personas que realmente nos aprecian como la familia y los verdaderos amigos.

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