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El ciclo vital de la pyme

Publicado por Jose Trecet - 15/11/07 a las 09:11:20 am

En los primeros nueve meses del ao se han constituido un total de 115.303 empresas, segn un estudio de Informa D&B, un nmero ligeramente inferior al del mismo periodo de 2007. Sin embargo, pocas de ellas superarn el lustro de vida. De hecho, en ese mismo lapso temporal, tambin se han producido 14.676 disoluciones (un alarmante 38,78% ms el ao anterior). Como en cualquier ecosistema, para que unos vivan otros deben morir y esto es lo que pasa tambin en el mundo empresaria. Evidentemente, existen momentos y poblaciones de ms riesgo. En este sentido, las empresas no difieren tanto de los seres vivos, ya que es durante los primeros aos de vida cuando ms vulnerables son. En este sentido, se puede que las pyme (pues casi todas las compaas, quieran o no, comenzaron siendo pyme) son los cachorros del mundo empresarial y por lo tanto la poblacin con mayor riesgo. Los datos as lo demuestran. Segn un informe de la Consejera de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid en el que tambin ha participado laAsociacin de Jvenes Empresarios de Madrid, el 50% de lasempresas de nueva creacin cesa su actividad durante los cuatro primeros aos de vida. Se trata de un dato alarmante para el que no siempre es fcil encontrar explicacin. En los ltimos aos el Gobierno y las autoridades europeas han establecido todo tipo de iniciativas para agilizar los trmites a la hora de crear una empresa (12 das y apenas 600 euros en el mejor de los casos). Sin embargo, despus no siempre prestan la debida atencin a estos recin nacidos y se encuentran con que muchos desaparecen a edades demasiado tempranas. Falta de preparacin, tanto por parte del empresario como por parte del producto o idea que se quiere vender, un plan de negocios deficientes o no ser capaz de tomar decisiones rpidas para adaptarse al mercado son slo algunas de las causas de mortalidad. Lo cierto es que en muchas ocasiones el factor financiero termina siendo determinante. El patrimonio personal sigue siendo la principal fuente de financiacin y muchas veces el plan de negocios apenas contempla el periodo de adaptacin lgico que necesita cualquier compaa, por lo que en cuanto surgen dos o tres problemas seguidos se agotan los fondos y hay que colgar el cartel de cerrado o incluso vender la empresa. Estar siempre pendiente del mercado y orientarse mucho hacia el cliente en las primeras etapas son algunos de los consejos para los emprendedores noveles, junto con perder el miedo al fracaso y aprender de cada paso y decisin que se toma.

Sr. Empresario familiar, est Ud. planificando su sucesin en la empresa? Proceso de reflexin y plan estratgico eMascar

Pymes: 10 causas de muerte de las empresas


febrero 21, 2010 por Juan Carlos Valda

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La muerte empresarial se origina, principalmente, cuando un efecto negativo comercial tiene consecuencias negativas financieras. Por ejemplo, prdida de clientes afecta la facturacin y s los costos fijos permanecen igual hay detrimento financiero. Normalmente estos efectos no son inmediatos. Muchas empresas mueren por esta y otras razones, miremos algunas de caracter financiero.

1 Financiar activo fijo con crdito a corto plazo. La financiacin a largo plazo debe financiar crecimiento en activos fijos y la financiacin a corto plazo debe financiar mayormente el activo corriente. Sugerencia: antes de tomar un prstamo evale el destino que le dar. 2 No emparejar los plazos de compra con los de venta. Como norma, cuando usted venda de contado, trate de comprar de contado, de lo contrario, por el exceso aparente de liquidez, se pueden desviar recursos de efectivo. Sugerencia: utilice la Matriz de liquidez (anlisis comparativo de de necesidades de efectivo de cuentas por pagar vs. cuentas por cobrar) 3 Mantener rotacin inadecuada de las partidas que componen el capital de trabajo neto operativo. Cuando se habla de inadecuadas no necesariamente se refiere a niveles bajos, por el contrario, niveles altos de inventario por ejemplo, hace que la compaa mantenga fondos ociosos, ya que dichos inventarios tiene un costo, lo mismo ocurre con las cuentas por cobrar. Sugerencia: haga un anlisis de fondos ociosos en el activo corriente 4 Tener poltica errada de descuentos. Los descuentos son un arma de doble filo. Pueden tener bondades comerciales pero pueden tener consecuencias financieras riesgosas. El supuesto aumento en ventas, por el descuento, cuando se quiere obtener la misma

utilidad no es directamente proporcional al descuento. El suscrito ha comprobado que la relacin no es aritmtica, es geomtrica, a mayor descuento mucho mayor volumen es requerido. Sugerencia: partiendo del punto de equilibrio en $, antes de disminuir precios e independientemente del volumen, haga un anlisis comparativo; se llevar una sorpresa. 5 La tasa interna de retorno (TIR) es menor que el costo de capital. Cuando una empresa paga ms por el costo del capital o del pasivo, que la tasa que recibe por el uso de los activos, est operando negativamente. Muchas empresas no calculan el costo financiero del capital y poco a poco la situacin financiera se deteriora de tal manera que puede conducir a la bancarrota Sugerencia: haga un anlisis del costo promedio ponderado del capital 6 Embarcarse en ensanches sin un crecimiento del mercado. Ocurre a menudo que el desarrollo de la tecnologa, es un factor determinante para hacer ensanches de maquinaria por ejemplo .Para crecer, especialmente en activos fijos, es bueno conocer primero si nuestro propio mercado es susceptible de crecimiento. Una desesperada empresa litogrfica, donde el suscrito acaba de iniciar hace dos meses una asesora virtual, hizo un ensanche de maquinaria motivada por la circunstancia que el vendedor le dio un ao de plazo muerto para pago de intereses; a la fecha se estn implementando estrategias de mercadeo y ventas agresivas con el fin de cubrir los pagos mensuales Sugerencia: determine capacidades, escenarios, competencia, mercado etc, antes de embarcarse en ensanches de activo operativo Nota. No es lo mismo aumentar produccin que mejorar productividad 7 No aumentar facturacin en mayor proporcin que costos y gastos. Una de la s4 formas de aumentar rentabilidad es mantener costos y gastos por debajo del crecimiento en ventas. Sugerencia: haga un anlisis horizontal y vertical del estado de resultados, compare y tome medidas 8 Los gastos financieros son iguales o superiores al incremento de los pasivos financieros. Este indicador es un taln de Aquiles, puesto que en la medida que crece el endeudamiento, muchas veces estos superan el incremento de las obligaciones. Esta situacin deber ser de inmediato corregida, pues de lo contrario es el inicio de una agona financiera.

Sugerencia: haga un anlisis del costo de la deuda, costo del capital, apalancamiento. 9 No disponer de fuentes de largo plazo para financiar el corto plazo. Una parte del activo circulante se considera inversin constante. Los inventarios y la cartera pueden aumentar o disminuir, pero siempre habr un nivel operativo constante. En otras palabras el activo corriente se divide en: a) constante, un mnimo de inversin requerida, b) variable, inversin que se incrementa cuando la empresa est al mximo de actividad. Entonces la cantidad de activo corriente constante deber ser financiada con fuentes de largo plazo y el activo circulante constante con fuentes de corto plazo. Raramente este importante anlisis se da en las organizaciones. Sugerencia: aunque el anlisis es ms profundo haga lo siguiente: 1-calcule la variacin de los inventarios y las Cxcobrar 2-haga lo mismo con el crecimiento en ventas 3-fije un estndar. Por ejemplo si las ventas crecen 20% anual el crecimiento del activo corriente variable podra ser tambin del 20%, esta sera la porcin a financiar con mayor porcentaje con fuentes de largo plazo 10 El flujo de caja libre no cubre servicio de la deuda. Si el flujo de caja libre no cubre interese y abonos de capital, tampoco podr cubrir dividendos. En anteriores artculos el autor ha sido reiterativo en este punto, a travs de su trayectoria como asesor ha encontrado situaciones graves de iliquidez por no entender este concepto. Sugerencia: utilice estas 4 herramientas, que aunque independientes, se complementan: FCL, flujo de tesorera, necesidad de flujo de efectivo y el ciclo de caja

Autor: Jaime Humberto Bedoya


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Cuidado! ser empresario tiene sus riesgos, pero permanecer como empleado... todava ms

Tienes la inquietud de formar tu propia empresa, pero por azares del destino, todava no te has decidido? Aqu te presentamos tres pasos definitivos para que te conviertas en un empresario en serio y dejes

Conoce si tienes el perfil de empresario y emprende tu propio negocio Cinco claves infalibles para dejar de ser empleado y convertirse en empresario Pasin y amor por tu negocio: factores clave del xito Eres un verdadero o un falso emprendedor? de arriesgarte a permanecer como empleado el resto de tu vida. Ser empresario no es una labor sencilla, mucho menos en nuestros das. Vivimos en un mundo cada vez ms globalizado, en donde las cosas estn cambiando a tal velocidad que es difcil seguirles el paso. Las formas tradicionales de hacer negocios se redefinen, los mercados evolucionan, industrias enteras desaparecen y aparecen otras nuevas. Sin embargo, adems del cambio vienen nuevas y grandes oportunidades de negocio, que traern consigo grandes retos para lderes capaces e imaginativos. Por ello si deseas aprovechar estas oportunidades y tomar las riendas de tu propio destino, necesitas darle la verdadera dimensin a la tarea. No basta con tener ganas de ser empresario; no basta con creer que se cuenta con una buena idea y aburrir a tus amistades con ella en todas las reuniones sociales; no basta con abrir un changarro para sacar a duras penas los gastos; para ser un empresario en serio debes ir mucho ms all. Cada persona es diferente y cada caso es nico; pero, con base en mi experiencia personal, migrar de empleado a empresario representa cuando menos tres pasos muy marcados:

1.

Estar firmemente convencido de querer ser empresario o morir en el intento. 2. Tener un proyecto viable y con altas posibilidades de xito. 3. Adquirir las habilidades y aptitudes necesarias para concretarlo y llevarlo al xito.

Decidindote a emprender tu propio negocio Son muchas las razones internas o motivaciones personales que pueden influir en una decisin de esta naturaleza: ser tu propio jefe, libertad de eleccin, autorrealizacin, elevacin del nivel de vida. En fin, stas son slo algunas de las posibles recompensas de ser empresario. Sin embargo, existen otras razones externas muy importantes y que debemos considerar seriamente. Con base en cifras del INEGI, en Mxico hay cerca de 41 millones de personas menores de 19 aos, jvenes que se irn incorporando ao tras ao al mercado laboral. La poblacin econmicamente activa (PEA) o la fuerza laboral del pas se calcula en unos 44 millones de personas. Qu pasar en los prximos 20 aos en Mxico? Unos 20 millones de adultos mayores dejarn de laborar, pero se habrn integrado otros 40 millones jvenes, lo que se traduce en una fuerza laboral de aproximadamente 60 millones de personas. De este simple clculo se desprende el tan popular milln de empleos anuales que requerimos como pas para poder satisfacer la demanda laboral. Qu significa lo anterior? En trminos simples y utilizando la ley de la oferta y la demanda, supone lo siguiente: a mayor oferta laboral, menores sueldos y salarios. A menores sueldos y salarios, menor nivel de vida y menores opciones individuales. As de sencillo. Por tanto si sigues pensando tener un buen empleo el resto de tu vida, pinsalo dos veces: ni tu edad ni el costo de la vida disminuyen con el paso del tiempo.

Desarrollando tu idea de negocio No todas las ideas son necesariamente oportunidades de negocio y no todas las oportunidades de negocio son adecuadas para nosotros. Piensa en los miles de negocios que abren sus puertas y que cierran antes de los primeros dos aos. Te puedo asegurar que sus propietarios crean inicialmente que tenan una gran idea. Entonces qu pas? De manera simple, NO ERAN VIABLES. Para que una idea sea una oportunidad de negocio viable, existen mltiples factores que debemos considerar. Por ejemplo: - Tenemos que encontrar un problema que podamos resolver o una necesidad que podamos satisfacer el negocio en s) - Tenemos que estar seguros de poder resolver el problema o satisfacer esa necesidad con eficiencia, ya sea trabajando nosotros mismos o por medio de empleados o socios (capacidad tcnica u operativa) - Tenemos que resolver el problema o satisfacer la necesidad mejor que el resto de competidores (ventaja competitiva o diferencial) - Tenemos que resolver el problema a un bajo costo, para que con el remanente podamos operar y crecer (mrgenes y viabilidad financiera) - Tiene que haber una cantidad razonable de personas o empresas con el mismo problema o necesidad, de tal manera que aun cuando slo le vendamos a una pequesima porcin del mercado, nos baste para operar el negocio (demanda suficiente) Todos estos factores se consideran en lo que se denomina plan de negocio. Un plan de negocio bien realizado te permitir determinar precisamente si tu negocio es viable o no. Te recomiendo que te acerques a un profesional en la elaboracin de planes de negocio o a una persona que tenga experiencia en este ramo. Adems de estos factores, considera que te debe gustar el negocio. Est comprobado que tienes mucho ms probabilidades de xito como empresario si disfrutas y te apasiona lo que haces. Steven S. Little, un reconocido consultor empresarial, menciona en su libro Crecimiento de pequeos negocios la siguiente idea: La pregunta correcta no es: Qu negocio debo emprender? La pregunta correcta es: Qu negocio debo poner en marcha que explote al mximo mis habilidades, pasiones y

contactos?. Responde a esa pregunta y ser ms factible que cuentes con una buena idea de negocio. Haciendo tu proyecto realidad Uno de los errores que cometemos muchas personas cuando emprendemos por primera vez, es creer falsamente que al ser expertos en nuestras reas de especialidad, tendremos grandes probabilidades de ser exitosos como empresarios. Es decir, pensamos que por el simple hecho de ser buenos ingenieros civiles o buenos contadores pblicos podemos disponer de una empresa constructora o un despacho contable de prestigio. Nada ms alejado de la realidad. Un buen ingeniero civil y un buen contador son slo eso: un buen ingeniero civil y un buen contador. Para ser empresario, se necesitan otras habilidades. Se requiere saber de mercadotecnia, ventas, planeacin estratgica, contabilidad, finanzas, impuestos, cuestiones legales. Adems de habilidades emocionales para liderar equipos de trabajo, tratar con clientes y realizar acuerdos de negocios. En consecuencia, debes prepararte lo mejor posible y estar adecuadamente asesorado antes de emprender. Una de las opciones es solicitar apoyo en las incubadoras. Las incubadoras de negocios son organismos encaminados a asesorar y entrenar emprendedores para crear negocios viables. Este tipo de organismos te apoyan desde la planeacin, hasta la ejecucin del proyecto, as como en la adquisicin de habilidades gerenciales. Incluso algunas te ayudan a conseguir capital o financiamiento por medio de inversionistas o fondos gubernamentales. Lo ms valioso de colaborar con una incubadora es que te ayudar a construir escenarios de negocios ms reales y a planear tus acciones con base en stos. Adems, estars expuesto a los conocimientos bsicos para concretar y consolidar tu negocio, que muchas veces nada tiene que ver con tu rea de especialidad. Sin lugar a dudas, el camino del empresario no es nada fcil, pero como advierte el dicho popular: en esta vida, nada que valga la pena lo es. Diego Bauelos es Licenciado en Computacin por la Universidad Autnoma Metropolitana y cuenta con un posgrado en Planeacin Estratgica por la Universidad Anhuac. Su rea de especialidad se relaciona con la creacin y distribucin de productos de software comercial y con la optimizacin de procesos empresariales utilizando la tecnologa. Actualmente se desempea

como Director General de Grupo BFX, firma especializada en estrategias de comercializacin a travs de Internet. Twitter: @diegobanuelos