“La Quinta Disciplina” Introducción En este trabajo se presenta un resumen y análisis de las ideas y conceptos sobre el libro “La

Quinta Disciplina”, cuyo autor es Peter Senge. El libro trata sobre la Teoría de Sistemas aplicada a las organizaciones, y de cómo ayuda a comprender y a funcionar mejor a estas mismas. El resumen aquí presentado pone énfasis en las ideas y conceptos, más que en los ejemplos concretos dados en el libro, e intenta dar una visión sistémica sobre los temas tratados, es decir, se destacan las interrelaciones entre los diversos puntos tocados por el autor. Capitulo 1 Este primer capitulo consiste en dar una introducción sobre lo que son las llamadas “organizaciones Inteligentes”, el porqué se están desarrollando y explica las 5 disciplinas que son necesarias para su existencia. Para empezar, el autor propone que su libro pretende enseñar a dejar atrás la ilusión de que el mundo esta formado por fuerzas separadas, aisladas y sin conexión entre ellas, ya que esa es la forma de pensar que es inculcada en nosotros desde que nacemos, se nos enseña a fragmentar los problemas pues se supone que así se facilitan las tareas complejas, pero al hacer esto, ya no somos capaces de ver las consecuencias e implicancias de nuestras acciones y nos desconectamos de una totalidad mas vasta que resulta ser como es la realidad en verdad. Cuando logramos superar este “defecto” en nuestra forma de pensar, estamos en capacidad de construir “organizaciones inteligentes” en donde las personas expanden continuamente sus horizontes para lograr las metas que se desean alcanzar, cultivando nuevos y expansivos patrones de pensamiento, quedando la aspiración colectiva en libertad y donde los individuos continuamente aprenden a aprender en conjunto. Estas organizaciones serán las mas exitosas, ya que serán capaces de aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus integrantes en todos los niveles organizacionales. Según el autor, una de las principales razones, sino acaso la mas importante de ellas, para comenzar a construir organizaciones inteligentes es que ya estamos comenzando a comprender las aptitudes, conocimientos y caminos para desarrollar estas organizaciones mediante el dominio de ciertas disciplinas básicas conocidas como “disciplinas de la organización inteligente”, las cuales son a grandes rasgos las siguientes. 1. Pensamiento sistémico: es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos 50 años para que los patrones totales resulten mas claros y para ayudarnos a modificarlos, es ver el “todo” y no sus partes constituyentes aisladamente y sin tomar en cuenta sus interacciones. 2. Dominio Personal: es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente, nos ayuda a aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual.

La mayoría de las organizaciones. Modelos mentales: son supuestos hondamente arraigados. las personas aprenden mal. El autor también nos presenta la palabra “Metanoia”. El hecho de que las personas no sientan responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes . 4. ya que los miembros de esta ya no se consideran separados del mundo. la cual considera como la palabra más exacta para describir lo que ocurre en una organización inteligente. Yo no soy mi puesto: Las personas piensan en ellas mismas solamente en función de la labor que desempeñan dentro de una organización. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. ya que este también implica un decisivo desplazamiento mental re-creándonos a nosotros mismos. Además. Compañías fracasan. o más aún. ya que esta es la disciplina que integra a las demás fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. aceptan que son sus actos los responsables de estos. Esto es lo que en esencia es una organización inteligente. permitiéndonos percibir nuevamente el mundo y nuestra relación con él. que continuamente evoluciona y expande su capacidad para crear su futuro. pues aunque los individuos conozcan los problemas existentes. cambio de enfoque o tránsito de una perspectiva a otra lo cual es equivalente al significado mas profundo de “aprendizaje”. pues se nos ha enseñado a pensare interactuar de tal modo que se crean problemas fundamentales de aprendizaje. 1. la organización en su totalidad no reconoce esos problemas como amenazas serias. Dentro de estas “herramientas” descritas. Para remediar estos problemas. el pensamiento sistémico logra que en las organizaciones inteligentes haya un cambio de perspectiva. sino conectados con este y en vez de culpar a factores externos por los problemas que acontecen. Capitulo 2 En cualquier tipo de organización existen problemas de aprendizaje. Este punto es muy importante porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. hay que identificar primero las barreras de aprendizaje. Aprendizaje en equipo: Consiste en “suspender” los supuestos individuales e ingresar en un pensamiento conjunto. ya que así los individuos no sobresalen o aprenden porque se les ordena. el autor pasa a llamar al pensamiento sistémico como “la quinta disciplina”. sino porque de verdad lo desea 5. en palabras del autor: “La visión sin pensamiento sistémico termina por pintar seductoras imágenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar allá”. esto se logra a través del diálogo pues así se consigue que el grupo descubra percepciones que no se alcanzaban de manera individual y permite reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en conjunto. y no se preocupan realmente de la influencia que ejercen sobre esta y la parte que cumplen dentro de su propósito. una organización capaz de aprender.3. II. Construcción de una visión compartida: Es proponer metas o visiones de futuro compartidas entre todos los miembros de la organización en vez de solo acatar las decisiones de un líder. Esta palabra proveniente del griego puede ser entendida como desplazamiento mental.

Todas las partes empiezan a producir y pedir más y más “Cerveza de los enamorados” de forma desesperada para aprovechar la racha de popularidad. sin embargo. a lo sumo se puede predecir un hecho antes de que ocurra. la “Cerveza de los Enamorados”. Las personas solo reaccionan ante las amenazas en el instante. por lo que es imposible aprender realmente por la experiencia diaria. Por esto. distribuidores y vendedores. que quiere decir que enfrentar los problemas lo más rápido posible. eso es factible si se piensa solo en las consecuencias a corto plazo. es difícil saber la razón. 3. y que incluso a veces son infranqueables. es imposible imaginarlo. Aquí claramente se ve que no hay aprendizaje en la experiencia si las consecuencias de nuestros actos no vuelven a nosotros. pues a menudo se dedican a defenderse a si mismos para no quedar mal. Incluso a los clientes culpan. Por causa de esto no se toman las medidas adecuadas para evitar que vuelva a ocurrir lo mismo. La fijación en los hechos: Las personas están condicionadas para ver la vida como una serie de hechos. se vuelve extremadamente popular. El mito del equipo administrativo: Son equipos de administradores que representan lo mejor de una organización. Capitulo 3 En este capítulo se ejemplifican todos los conceptos anteriores mediante el juego de la cerveza. por lo que si tienen aportes que hacer. La parábola de la rana hervida: Se refiere a la mala adaptación de las personas a las amenazas crecientes para la supervivencia. La ilusión de hacerse cargo: Se trata de ser “proactivo”. y se les pregunta a los jugadores de quien es la culpa. no ven que los actos la trascienden. sin embargo a veces no cumplen bien con su deber. 5. y creemos que cada hecho hay una causa obvia. prefieren guardar silencio. y sus ventas aumentan considerablemente. Después de un tiempo. La ilusión de que se “se aprende con la experiencia”: La experiencia es un método directo y muy potente para el aprendizaje. Esto nos impide ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones. Este juego consiste en un modelo simple de proveedores. 4. para así evitar que se conviertan en algo serio. la popularidad Cuando el juego termina. uno de los productos. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. que quiere decir que los problemas se abordan tan solo cuando no hay otra opción. Por esto es muy frecuente encontrarse de repente con situaciones muy difíciles de manejar. Cuando las personas se concentran solamente en su posición.de la organización provoca que cuando los resultados no son los esperados. Sin embargo la proactividad es a menudo reactividad disfrazada. 6. De improviso. Esto es en vez de ser “reactivo”. todos culpan a los otros. Cuando se piensa en lo que puede pasar a largo plazo. III. por lo que no ayuda en nada. Al concentrarse en los hechos. cuando algo perjudicial pasa se tiende a culpar a un factor externo en vez de a uno mismo. El enemigo externo: Es un subproducto de la primera barrera. pues todas las . 7.

que somos quienes a través de nuestras decisiones llegamos a ciertos resultados. La conducta mejora antes de empeorar: Se refiere a que se acostumbra a intentar solucionar los problemas de forma en que a corto plazo parezcan estar bien. Al pasar esos problemas a otros sistemas. La cura puede ser peor que la enfermedad: Al tener una solución típica para ciertos problemas.interacciones entre proveedores. es posible que se cree un problema en otro sistema. 2. por lo cual solo buscan allí la solución a estos. Los problemas de hoy se derivan de las “soluciones” de ayer: Cuando se resuelve un problema en algún sistema. El tomar un signo de un cambio lento como uno rápido. 8. 6. Esto se llama realimentación compensadora. aumentar la producción. lleva a tomar medidas inadecuadas. Esto es la retroalimentación compensadora. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio: Las personas tienden a pensar que las causas de los problemas están cerca de sus efectos. Sin embargo la verdadera causa de los problemas no está en otro lugar mas que en nosotros mismos.) contribuía a que el propio sistema fuese forzando su debacle. distribuidor. pero dicha solución no se encuentra porque ni si quiera se busca. y en como cada una de sus decisiones lo afecta. proveedor) que fallan en darse cuenta del todo. 4. más problemas se crearán. En el juego de la cerveza no hay culpables. 3. distribuidores y vendedores se hicieron de forma impersonal. Lo más rápido es lo más lento: Si la tasa de crecimiento se eleva demasiado. por lo cual mientras más problemas se solucionen. y no habrá una ventaja en general por haber solucionado un problema. Las demoras en este sistema cumplen un papel fundamental. es el propio sistema el que produce su colapso. pues cada acción desesperada de cada uno (aumentar los pedidos. Capitulo 4 1. es posible que después de un tiempo la solución dada quede sin efecto. pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias: No siempre es necesario buscar las soluciones más difíciles para solucionar un problema a largo plazo. 5. etc. IV. por la mala interacción entre sus componentes (vendedor. las personas que se harán cargo de ellos no serán las mismas. pero al no pensar más allá de lo que se da por sabido. Cuanto más se presiona. También se puede apreciar la falta de visión sistémica de parte de los jugadores. tan solo hay que saber el lugar correcto . más necesitará esforzarse en el futuro. El camino fácil lleva al mismo lugar: Se acostumbra a dar las soluciones más típicas y sencillas a los problemas. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. o que inclusive empeore las cosas. pues esto no se toma en cuenta al hacer las decisiones. el sistema tiende a compensarlo aminorando la marcha. es muy posible que haya habido una solución mucho mejor para el problema. más presiona el sistema: Esto es que mientras más se esfuerce una persona. 7. pero que a largo plazo podrían empeorar.

es posible llegar a ellos si es que se toma el problema de la forma adecuada y se tiene paciencia. mientras que en la totalidad los hechos. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: Esto se refiere a que aunque dos objetivos que se quieran alcanzar parezcan negarse mutuamente. por lo cual suele ser difícil identificarlas. 9. la retroalimentación reforzadora y la retroalimentación compensadora. tiene que ver con las interrelaciones de todos los componentes del sistema. Existen dos tipos básicos de retroalimentación. En la realidad existen los dos casos. 10. por lo que para solucionar los problemas hay que entender nuestra relación con el medio y así llevar las cosas por el curso que nosotros esperamos. centrados en nosotros mismos. y se puedan solucionar tomando en cuenta solo esa parte. sobre el mismo sistema. al movimiento y a la acción. es posible llegar a ambas con el tiempo. VI. pero si se piensa en solo una por el momento y se deja de lado la otra. y que todo está relacionado con nosotros. Suelen ser cambios mas lentos que una retroalimentación del tipo reforzadora (suelen tener asociada una demora) y son difíciles de percibir (parábola de la rana hervida). para así poder encontrar el punto de apalancamiento adecuado y hacerlas andar como uno quiera. sus causas y consecuencias son circulares (Círculos de Causalidad). y estas interrelaciones suelen ser no obvias. Capitulo 6 . forman el lenguaje sistémico con el cual es posible modelar la mayoría de los problemas dentro de una organización. estabilizan al sistema y son de carácter homeostático. y esta a su vez causa una consecuencia cada vez mayor. para así no desperdiciar esfuerzos. pero hay otros que requieren que se tome en cuenta todo el sistema para así poder darle una solución apropiada. La retroalimentación reforzadora son los ciclos en donde una acción causa una consecuencia mayor.para atacar a un problema. Nosotros solemos ver los hechos aislados y de forma lineal. Los hechos no son hechos aislados en el mundo. pero sin olvidarla. Capitulo 5 Es necesario ver las cosas en su totalidad. y a largo plazo. 11. pero el pensamiento sistémico muestra que no existe nada externo. por lo que hay que estudiar bien el problema antes de abordarlo. las retroalimentaciones compensadoras o de equilibrio hacen lo que su nombre dice. Por otra parte. No hay culpa: Se acostumbra a culpar a factores externos de los errores. El concepto fundamental que rige bajo estos fenómenos es el de retroalimentación. pues puede depender de tantos factores que nadie sería capaz de encontrarlo. como una avalancha en la nieve. Estos dos tipos de retroalimentación. Este tipo de retroalimentaciones suele estar asociado al crecimiento de un sistema. V. regulan al sistema y lo llevan a un equilibrio. Sin embargo esto resulta muy complicado. e incluso a veces casi imposible para las personas. que es el tiempo que toman las acciones de largo plazo en manifestarse. El reconocer que tipos de retroalimentaciones actúan en un sistema es un problema de complejidad dinámica. más las demoras. pues es difícil lograr dos cosas de esa naturaleza a la vez. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: Se refiere a que a veces los problemas en un sistema se presentan en cierta parte de este. sino que influyen en todo el entorno.

Este apalancamiento es casi siempre una acción focalizada. Un sistema organizacional suele estar compuesto por muchos de estos rizos. La solución de este problema suele ser atacar directamente el problema de fondo en vez de “desplazar la carga”. Esta compuesto por un rizo reforzador y uno compensador. Para un pensador sistémico son alrededor de 16 los “arquetipos sistémicos” que lleva en su cabeza constantemente. Cabe notar como estos dos se enlazan. Cabe destacar como respuestas típicas. es decir. compensadora y los retardos). concatenados y compuestos creando un sistema de complejidad dinámica. no por eso menos importantes. a los problemas que suelen darse en los puntos anteriores (desplazamiento de carga y límites de crecimiento) al crecimiento autolimitado. es necesario “modelar” nuestros sistemas. también termina deteriorando la organización. . el “punto de apalancamiento” suele ser el evento o acción que une los dos rizos. Es por esto. En este se decide deliberadamente no aumentar las capacidades de producción.Muchas veces nuestro desconocimiento sobre la estructura del sistema en el que estamos nos limita y nos impide encontrar las soluciones que buscamos. Para solucionar problemas de este tipo. como ha sido demostrado en la práctica. por lo cual solo identificar las relaciones existentes sirve para encontrar los “puntos de apalancamiento” correctos. pero que inadvertidamente crean efectos compensadores los que suelen manifestarse tiempo después causando una fuerte desaceleración. Estas relaciones de composición son típicas de la Teoría de Sistemas. Son los procesos en los cuales se enfrenta un problema engorroso o difícil de solucionar. y otros más. Son los procesos en los cuales se nota un crecimiento acelerado (retroalimentación reforzadora). Estos son: • Limites del crecimiento. VII. siendo un rizo de un arquetipo sistémico compartido por el otro. No se debe fomentar el crecimiento. • Desplazamiento de la carga. Capitulo 7 El apalancamiento es la acción principal en el pensamiento de la Quinta Disciplina. e intentar disminuir las demoras que existen en los rizos compensadores. que no son nada más que modelos canónicos que suelen darse con frecuencia dentro de una organización. pero no óptimas. Esto a la larga. El comprender todas las variables involucradas en un sistema es imposible en un contexto de complejidad dinámica. Para esto hacemos uso de ciertos “arquetipos sistémicos”. y se opta por una solución “fácil” que solo “desplaza la carga” hacia problemas subyacentes. ese es el punto que hay que solucionar. Esta compuesto por dos rizos reforzadores. que junto con los ladrillos del pensamiento sistémico (retroalimentación reforzadora. pero en este capitulo se tratan solo 2 de estos. los cuales solo empeoran el problema (usualmente sin que se note) pues el sistema pierde su capacidad para resolver el problema. que desencadena cambios en toda la estructura del sistema. “hacer nada” y dejar que el sistema se auto-regule. empresa que auspiciaba un futuro provechoso pero que colapsó debido a un rizo de tipo “límites del crecimiento” y “desplazamiento de carga”. El autor también pone especial énfasis en el caso de la empresa WonderTech. sino eliminar las variables que lo condicionan. en profundidad. Estos arquetipos no son exclusivos unos de los otros.