“La Quinta Disciplina” Introducción En este trabajo se presenta un resumen y análisis de las ideas y conceptos sobre el libro “La

Quinta Disciplina”, cuyo autor es Peter Senge. El libro trata sobre la Teoría de Sistemas aplicada a las organizaciones, y de cómo ayuda a comprender y a funcionar mejor a estas mismas. El resumen aquí presentado pone énfasis en las ideas y conceptos, más que en los ejemplos concretos dados en el libro, e intenta dar una visión sistémica sobre los temas tratados, es decir, se destacan las interrelaciones entre los diversos puntos tocados por el autor. Capitulo 1 Este primer capitulo consiste en dar una introducción sobre lo que son las llamadas “organizaciones Inteligentes”, el porqué se están desarrollando y explica las 5 disciplinas que son necesarias para su existencia. Para empezar, el autor propone que su libro pretende enseñar a dejar atrás la ilusión de que el mundo esta formado por fuerzas separadas, aisladas y sin conexión entre ellas, ya que esa es la forma de pensar que es inculcada en nosotros desde que nacemos, se nos enseña a fragmentar los problemas pues se supone que así se facilitan las tareas complejas, pero al hacer esto, ya no somos capaces de ver las consecuencias e implicancias de nuestras acciones y nos desconectamos de una totalidad mas vasta que resulta ser como es la realidad en verdad. Cuando logramos superar este “defecto” en nuestra forma de pensar, estamos en capacidad de construir “organizaciones inteligentes” en donde las personas expanden continuamente sus horizontes para lograr las metas que se desean alcanzar, cultivando nuevos y expansivos patrones de pensamiento, quedando la aspiración colectiva en libertad y donde los individuos continuamente aprenden a aprender en conjunto. Estas organizaciones serán las mas exitosas, ya que serán capaces de aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus integrantes en todos los niveles organizacionales. Según el autor, una de las principales razones, sino acaso la mas importante de ellas, para comenzar a construir organizaciones inteligentes es que ya estamos comenzando a comprender las aptitudes, conocimientos y caminos para desarrollar estas organizaciones mediante el dominio de ciertas disciplinas básicas conocidas como “disciplinas de la organización inteligente”, las cuales son a grandes rasgos las siguientes. 1. Pensamiento sistémico: es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos 50 años para que los patrones totales resulten mas claros y para ayudarnos a modificarlos, es ver el “todo” y no sus partes constituyentes aisladamente y sin tomar en cuenta sus interacciones. 2. Dominio Personal: es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente, nos ayuda a aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual.

Construcción de una visión compartida: Es proponer metas o visiones de futuro compartidas entre todos los miembros de la organización en vez de solo acatar las decisiones de un líder. la cual considera como la palabra más exacta para describir lo que ocurre en una organización inteligente. la organización en su totalidad no reconoce esos problemas como amenazas serias. Este punto es muy importante porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. hay que identificar primero las barreras de aprendizaje. o más aún. el pensamiento sistémico logra que en las organizaciones inteligentes haya un cambio de perspectiva. permitiéndonos percibir nuevamente el mundo y nuestra relación con él. las personas aprenden mal. Dentro de estas “herramientas” descritas. Capitulo 2 En cualquier tipo de organización existen problemas de aprendizaje. ya que esta es la disciplina que integra a las demás fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. 4. Además. ya que este también implica un decisivo desplazamiento mental re-creándonos a nosotros mismos. II. Aprendizaje en equipo: Consiste en “suspender” los supuestos individuales e ingresar en un pensamiento conjunto. El autor también nos presenta la palabra “Metanoia”.3. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Esta palabra proveniente del griego puede ser entendida como desplazamiento mental. el autor pasa a llamar al pensamiento sistémico como “la quinta disciplina”. y no se preocupan realmente de la influencia que ejercen sobre esta y la parte que cumplen dentro de su propósito. 1. El hecho de que las personas no sientan responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes . Yo no soy mi puesto: Las personas piensan en ellas mismas solamente en función de la labor que desempeñan dentro de una organización. generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. que continuamente evoluciona y expande su capacidad para crear su futuro. cambio de enfoque o tránsito de una perspectiva a otra lo cual es equivalente al significado mas profundo de “aprendizaje”. ya que así los individuos no sobresalen o aprenden porque se les ordena. pues aunque los individuos conozcan los problemas existentes. una organización capaz de aprender. Modelos mentales: son supuestos hondamente arraigados. ya que los miembros de esta ya no se consideran separados del mundo. Compañías fracasan. Para remediar estos problemas. aceptan que son sus actos los responsables de estos. pues se nos ha enseñado a pensare interactuar de tal modo que se crean problemas fundamentales de aprendizaje. sino conectados con este y en vez de culpar a factores externos por los problemas que acontecen. esto se logra a través del diálogo pues así se consigue que el grupo descubra percepciones que no se alcanzaban de manera individual y permite reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en conjunto. La mayoría de las organizaciones. Esto es lo que en esencia es una organización inteligente. en palabras del autor: “La visión sin pensamiento sistémico termina por pintar seductoras imágenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar allá”. sino porque de verdad lo desea 5.

que quiere decir que enfrentar los problemas lo más rápido posible. Por causa de esto no se toman las medidas adecuadas para evitar que vuelva a ocurrir lo mismo. La fijación en los hechos: Las personas están condicionadas para ver la vida como una serie de hechos. todos culpan a los otros. sin embargo. De improviso. 5. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. La parábola de la rana hervida: Se refiere a la mala adaptación de las personas a las amenazas crecientes para la supervivencia. pues a menudo se dedican a defenderse a si mismos para no quedar mal. Esto nos impide ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones. El enemigo externo: Es un subproducto de la primera barrera. Sin embargo la proactividad es a menudo reactividad disfrazada. no ven que los actos la trascienden. Aquí claramente se ve que no hay aprendizaje en la experiencia si las consecuencias de nuestros actos no vuelven a nosotros. y que incluso a veces son infranqueables. Las personas solo reaccionan ante las amenazas en el instante. es imposible imaginarlo. y sus ventas aumentan considerablemente. Capitulo 3 En este capítulo se ejemplifican todos los conceptos anteriores mediante el juego de la cerveza.de la organización provoca que cuando los resultados no son los esperados. para así evitar que se conviertan en algo serio. La ilusión de que se “se aprende con la experiencia”: La experiencia es un método directo y muy potente para el aprendizaje. es difícil saber la razón. 6. 7. El mito del equipo administrativo: Son equipos de administradores que representan lo mejor de una organización. la popularidad Cuando el juego termina. cuando algo perjudicial pasa se tiende a culpar a un factor externo en vez de a uno mismo. por lo que no ayuda en nada. Después de un tiempo. la “Cerveza de los Enamorados”. eso es factible si se piensa solo en las consecuencias a corto plazo. pues todas las . Por esto. Cuando las personas se concentran solamente en su posición. Cuando se piensa en lo que puede pasar a largo plazo. Incluso a los clientes culpan. distribuidores y vendedores. a lo sumo se puede predecir un hecho antes de que ocurra. se vuelve extremadamente popular. Esto es en vez de ser “reactivo”. prefieren guardar silencio. 4. III. 3. Este juego consiste en un modelo simple de proveedores. Por esto es muy frecuente encontrarse de repente con situaciones muy difíciles de manejar. uno de los productos. La ilusión de hacerse cargo: Se trata de ser “proactivo”. Al concentrarse en los hechos. por lo que si tienen aportes que hacer. sin embargo a veces no cumplen bien con su deber. por lo que es imposible aprender realmente por la experiencia diaria. Todas las partes empiezan a producir y pedir más y más “Cerveza de los enamorados” de forma desesperada para aprovechar la racha de popularidad. que quiere decir que los problemas se abordan tan solo cuando no hay otra opción. y se les pregunta a los jugadores de quien es la culpa. y creemos que cada hecho hay una causa obvia.

También se puede apreciar la falta de visión sistémica de parte de los jugadores. 4. Esto es la retroalimentación compensadora. etc. por lo cual solo buscan allí la solución a estos. pero dicha solución no se encuentra porque ni si quiera se busca. 5. más presiona el sistema: Esto es que mientras más se esfuerce una persona. distribuidores y vendedores se hicieron de forma impersonal. Las demoras en este sistema cumplen un papel fundamental. pues esto no se toma en cuenta al hacer las decisiones. por lo cual mientras más problemas se solucionen. tan solo hay que saber el lugar correcto . lleva a tomar medidas inadecuadas. y no habrá una ventaja en general por haber solucionado un problema. Cuanto más se presiona. más problemas se crearán. el sistema tiende a compensarlo aminorando la marcha. es posible que después de un tiempo la solución dada quede sin efecto. proveedor) que fallan en darse cuenta del todo. o que inclusive empeore las cosas. IV. distribuidor. La conducta mejora antes de empeorar: Se refiere a que se acostumbra a intentar solucionar los problemas de forma en que a corto plazo parezcan estar bien. Sin embargo la verdadera causa de los problemas no está en otro lugar mas que en nosotros mismos. y en como cada una de sus decisiones lo afecta. 3. es muy posible que haya habido una solución mucho mejor para el problema. por la mala interacción entre sus componentes (vendedor. pero que a largo plazo podrían empeorar. El camino fácil lleva al mismo lugar: Se acostumbra a dar las soluciones más típicas y sencillas a los problemas. 2. 6. pues cada acción desesperada de cada uno (aumentar los pedidos.interacciones entre proveedores. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio: Las personas tienden a pensar que las causas de los problemas están cerca de sus efectos. es posible que se cree un problema en otro sistema. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. La cura puede ser peor que la enfermedad: Al tener una solución típica para ciertos problemas. Lo más rápido es lo más lento: Si la tasa de crecimiento se eleva demasiado. que somos quienes a través de nuestras decisiones llegamos a ciertos resultados. pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias: No siempre es necesario buscar las soluciones más difíciles para solucionar un problema a largo plazo.) contribuía a que el propio sistema fuese forzando su debacle. 8. Capitulo 4 1. más necesitará esforzarse en el futuro. Esto se llama realimentación compensadora. Los problemas de hoy se derivan de las “soluciones” de ayer: Cuando se resuelve un problema en algún sistema. es el propio sistema el que produce su colapso. 7. las personas que se harán cargo de ellos no serán las mismas. aumentar la producción. El tomar un signo de un cambio lento como uno rápido. pero al no pensar más allá de lo que se da por sabido. En el juego de la cerveza no hay culpables. Al pasar esos problemas a otros sistemas.

y a largo plazo. y esta a su vez causa una consecuencia cada vez mayor. No hay culpa: Se acostumbra a culpar a factores externos de los errores. Los hechos no son hechos aislados en el mundo. regulan al sistema y lo llevan a un equilibrio. Existen dos tipos básicos de retroalimentación. por lo que hay que estudiar bien el problema antes de abordarlo. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: Esto se refiere a que aunque dos objetivos que se quieran alcanzar parezcan negarse mutuamente. centrados en nosotros mismos.para atacar a un problema. pero si se piensa en solo una por el momento y se deja de lado la otra. y se puedan solucionar tomando en cuenta solo esa parte. por lo cual suele ser difícil identificarlas. pero el pensamiento sistémico muestra que no existe nada externo. y que todo está relacionado con nosotros. Capitulo 6 . para así no desperdiciar esfuerzos. Capitulo 5 Es necesario ver las cosas en su totalidad. e incluso a veces casi imposible para las personas. pues es difícil lograr dos cosas de esa naturaleza a la vez. que es el tiempo que toman las acciones de largo plazo en manifestarse. pero sin olvidarla. al movimiento y a la acción. Este tipo de retroalimentaciones suele estar asociado al crecimiento de un sistema. Sin embargo esto resulta muy complicado. estabilizan al sistema y son de carácter homeostático. como una avalancha en la nieve. para así poder encontrar el punto de apalancamiento adecuado y hacerlas andar como uno quiera. Suelen ser cambios mas lentos que una retroalimentación del tipo reforzadora (suelen tener asociada una demora) y son difíciles de percibir (parábola de la rana hervida). es posible llegar a ellos si es que se toma el problema de la forma adecuada y se tiene paciencia. El concepto fundamental que rige bajo estos fenómenos es el de retroalimentación. pero hay otros que requieren que se tome en cuenta todo el sistema para así poder darle una solución apropiada. La retroalimentación reforzadora son los ciclos en donde una acción causa una consecuencia mayor. tiene que ver con las interrelaciones de todos los componentes del sistema. mientras que en la totalidad los hechos. En la realidad existen los dos casos. forman el lenguaje sistémico con el cual es posible modelar la mayoría de los problemas dentro de una organización. las retroalimentaciones compensadoras o de equilibrio hacen lo que su nombre dice. sus causas y consecuencias son circulares (Círculos de Causalidad). Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: Se refiere a que a veces los problemas en un sistema se presentan en cierta parte de este. sobre el mismo sistema. sino que influyen en todo el entorno. y estas interrelaciones suelen ser no obvias. más las demoras. 11. Por otra parte. El reconocer que tipos de retroalimentaciones actúan en un sistema es un problema de complejidad dinámica. V. VI. es posible llegar a ambas con el tiempo. la retroalimentación reforzadora y la retroalimentación compensadora. 10. por lo que para solucionar los problemas hay que entender nuestra relación con el medio y así llevar las cosas por el curso que nosotros esperamos. 9. pues puede depender de tantos factores que nadie sería capaz de encontrarlo. Nosotros solemos ver los hechos aislados y de forma lineal. Estos dos tipos de retroalimentación.

e intentar disminuir las demoras que existen en los rizos compensadores. es necesario “modelar” nuestros sistemas. siendo un rizo de un arquetipo sistémico compartido por el otro. pero no óptimas. Cabe notar como estos dos se enlazan. Esta compuesto por dos rizos reforzadores. el “punto de apalancamiento” suele ser el evento o acción que une los dos rizos. Para esto hacemos uso de ciertos “arquetipos sistémicos”. por lo cual solo identificar las relaciones existentes sirve para encontrar los “puntos de apalancamiento” correctos. Son los procesos en los cuales se enfrenta un problema engorroso o difícil de solucionar. también termina deteriorando la organización. Es por esto. en profundidad. empresa que auspiciaba un futuro provechoso pero que colapsó debido a un rizo de tipo “límites del crecimiento” y “desplazamiento de carga”. pero en este capitulo se tratan solo 2 de estos.Muchas veces nuestro desconocimiento sobre la estructura del sistema en el que estamos nos limita y nos impide encontrar las soluciones que buscamos. concatenados y compuestos creando un sistema de complejidad dinámica. Esto a la larga. es decir. Estos arquetipos no son exclusivos unos de los otros. que desencadena cambios en toda la estructura del sistema. Estas relaciones de composición son típicas de la Teoría de Sistemas. En este se decide deliberadamente no aumentar las capacidades de producción. Cabe destacar como respuestas típicas. Un sistema organizacional suele estar compuesto por muchos de estos rizos. a los problemas que suelen darse en los puntos anteriores (desplazamiento de carga y límites de crecimiento) al crecimiento autolimitado. pero que inadvertidamente crean efectos compensadores los que suelen manifestarse tiempo después causando una fuerte desaceleración. y se opta por una solución “fácil” que solo “desplaza la carga” hacia problemas subyacentes. y otros más. Son los procesos en los cuales se nota un crecimiento acelerado (retroalimentación reforzadora). Estos son: • Limites del crecimiento. no por eso menos importantes. compensadora y los retardos). Capitulo 7 El apalancamiento es la acción principal en el pensamiento de la Quinta Disciplina. VII. Para solucionar problemas de este tipo. Esta compuesto por un rizo reforzador y uno compensador. • Desplazamiento de la carga. La solución de este problema suele ser atacar directamente el problema de fondo en vez de “desplazar la carga”. No se debe fomentar el crecimiento. El autor también pone especial énfasis en el caso de la empresa WonderTech. Para un pensador sistémico son alrededor de 16 los “arquetipos sistémicos” que lleva en su cabeza constantemente. ese es el punto que hay que solucionar. . que no son nada más que modelos canónicos que suelen darse con frecuencia dentro de una organización. sino eliminar las variables que lo condicionan. los cuales solo empeoran el problema (usualmente sin que se note) pues el sistema pierde su capacidad para resolver el problema. Este apalancamiento es casi siempre una acción focalizada. como ha sido demostrado en la práctica. que junto con los ladrillos del pensamiento sistémico (retroalimentación reforzadora. El comprender todas las variables involucradas en un sistema es imposible en un contexto de complejidad dinámica. “hacer nada” y dejar que el sistema se auto-regule.