“La Quinta Disciplina” Introducción En este trabajo se presenta un resumen y análisis de las ideas y conceptos sobre el libro “La

Quinta Disciplina”, cuyo autor es Peter Senge. El libro trata sobre la Teoría de Sistemas aplicada a las organizaciones, y de cómo ayuda a comprender y a funcionar mejor a estas mismas. El resumen aquí presentado pone énfasis en las ideas y conceptos, más que en los ejemplos concretos dados en el libro, e intenta dar una visión sistémica sobre los temas tratados, es decir, se destacan las interrelaciones entre los diversos puntos tocados por el autor. Capitulo 1 Este primer capitulo consiste en dar una introducción sobre lo que son las llamadas “organizaciones Inteligentes”, el porqué se están desarrollando y explica las 5 disciplinas que son necesarias para su existencia. Para empezar, el autor propone que su libro pretende enseñar a dejar atrás la ilusión de que el mundo esta formado por fuerzas separadas, aisladas y sin conexión entre ellas, ya que esa es la forma de pensar que es inculcada en nosotros desde que nacemos, se nos enseña a fragmentar los problemas pues se supone que así se facilitan las tareas complejas, pero al hacer esto, ya no somos capaces de ver las consecuencias e implicancias de nuestras acciones y nos desconectamos de una totalidad mas vasta que resulta ser como es la realidad en verdad. Cuando logramos superar este “defecto” en nuestra forma de pensar, estamos en capacidad de construir “organizaciones inteligentes” en donde las personas expanden continuamente sus horizontes para lograr las metas que se desean alcanzar, cultivando nuevos y expansivos patrones de pensamiento, quedando la aspiración colectiva en libertad y donde los individuos continuamente aprenden a aprender en conjunto. Estas organizaciones serán las mas exitosas, ya que serán capaces de aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus integrantes en todos los niveles organizacionales. Según el autor, una de las principales razones, sino acaso la mas importante de ellas, para comenzar a construir organizaciones inteligentes es que ya estamos comenzando a comprender las aptitudes, conocimientos y caminos para desarrollar estas organizaciones mediante el dominio de ciertas disciplinas básicas conocidas como “disciplinas de la organización inteligente”, las cuales son a grandes rasgos las siguientes. 1. Pensamiento sistémico: es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos 50 años para que los patrones totales resulten mas claros y para ayudarnos a modificarlos, es ver el “todo” y no sus partes constituyentes aisladamente y sin tomar en cuenta sus interacciones. 2. Dominio Personal: es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente, nos ayuda a aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual.

una organización capaz de aprender. Modelos mentales: son supuestos hondamente arraigados. hay que identificar primero las barreras de aprendizaje. Además. la cual considera como la palabra más exacta para describir lo que ocurre en una organización inteligente.3. esto se logra a través del diálogo pues así se consigue que el grupo descubra percepciones que no se alcanzaban de manera individual y permite reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en conjunto. el pensamiento sistémico logra que en las organizaciones inteligentes haya un cambio de perspectiva. II. pues aunque los individuos conozcan los problemas existentes. La mayoría de las organizaciones. Este punto es muy importante porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. las personas aprenden mal. Compañías fracasan. generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. o más aún. que continuamente evoluciona y expande su capacidad para crear su futuro. la organización en su totalidad no reconoce esos problemas como amenazas serias. el autor pasa a llamar al pensamiento sistémico como “la quinta disciplina”. Construcción de una visión compartida: Es proponer metas o visiones de futuro compartidas entre todos los miembros de la organización en vez de solo acatar las decisiones de un líder. ya que los miembros de esta ya no se consideran separados del mundo. Aprendizaje en equipo: Consiste en “suspender” los supuestos individuales e ingresar en un pensamiento conjunto. cambio de enfoque o tránsito de una perspectiva a otra lo cual es equivalente al significado mas profundo de “aprendizaje”. permitiéndonos percibir nuevamente el mundo y nuestra relación con él. pues se nos ha enseñado a pensare interactuar de tal modo que se crean problemas fundamentales de aprendizaje. sino conectados con este y en vez de culpar a factores externos por los problemas que acontecen. ya que esta es la disciplina que integra a las demás fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. sino porque de verdad lo desea 5. Capitulo 2 En cualquier tipo de organización existen problemas de aprendizaje. ya que este también implica un decisivo desplazamiento mental re-creándonos a nosotros mismos. ya que así los individuos no sobresalen o aprenden porque se les ordena. 1. aceptan que son sus actos los responsables de estos. y no se preocupan realmente de la influencia que ejercen sobre esta y la parte que cumplen dentro de su propósito. en palabras del autor: “La visión sin pensamiento sistémico termina por pintar seductoras imágenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar allá”. Esto es lo que en esencia es una organización inteligente. Yo no soy mi puesto: Las personas piensan en ellas mismas solamente en función de la labor que desempeñan dentro de una organización. 4. Para remediar estos problemas. El autor también nos presenta la palabra “Metanoia”. Esta palabra proveniente del griego puede ser entendida como desplazamiento mental. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Dentro de estas “herramientas” descritas. El hecho de que las personas no sientan responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes .

Por esto es muy frecuente encontrarse de repente con situaciones muy difíciles de manejar. La parábola de la rana hervida: Se refiere a la mala adaptación de las personas a las amenazas crecientes para la supervivencia. es imposible imaginarlo. uno de los productos. para así evitar que se conviertan en algo serio. Esto es en vez de ser “reactivo”. Cuando las personas se concentran solamente en su posición. cuando algo perjudicial pasa se tiende a culpar a un factor externo en vez de a uno mismo. Las personas solo reaccionan ante las amenazas en el instante. Al concentrarse en los hechos.de la organización provoca que cuando los resultados no son los esperados. 5. Todas las partes empiezan a producir y pedir más y más “Cerveza de los enamorados” de forma desesperada para aprovechar la racha de popularidad. Este juego consiste en un modelo simple de proveedores. Aquí claramente se ve que no hay aprendizaje en la experiencia si las consecuencias de nuestros actos no vuelven a nosotros. prefieren guardar silencio. Por causa de esto no se toman las medidas adecuadas para evitar que vuelva a ocurrir lo mismo. y que incluso a veces son infranqueables. El mito del equipo administrativo: Son equipos de administradores que representan lo mejor de una organización. pues a menudo se dedican a defenderse a si mismos para no quedar mal. Esto nos impide ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones. La fijación en los hechos: Las personas están condicionadas para ver la vida como una serie de hechos. que quiere decir que los problemas se abordan tan solo cuando no hay otra opción. sin embargo a veces no cumplen bien con su deber. que quiere decir que enfrentar los problemas lo más rápido posible. y creemos que cada hecho hay una causa obvia. Sin embargo la proactividad es a menudo reactividad disfrazada. III. Por esto. eso es factible si se piensa solo en las consecuencias a corto plazo. distribuidores y vendedores. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. y sus ventas aumentan considerablemente. 6. Capitulo 3 En este capítulo se ejemplifican todos los conceptos anteriores mediante el juego de la cerveza. pues todas las . El enemigo externo: Es un subproducto de la primera barrera. 3. todos culpan a los otros. se vuelve extremadamente popular. la “Cerveza de los Enamorados”. por lo que es imposible aprender realmente por la experiencia diaria. por lo que no ayuda en nada. la popularidad Cuando el juego termina. La ilusión de que se “se aprende con la experiencia”: La experiencia es un método directo y muy potente para el aprendizaje. por lo que si tienen aportes que hacer. De improviso. no ven que los actos la trascienden. 4. a lo sumo se puede predecir un hecho antes de que ocurra. 7. y se les pregunta a los jugadores de quien es la culpa. Cuando se piensa en lo que puede pasar a largo plazo. Incluso a los clientes culpan. sin embargo. Después de un tiempo. La ilusión de hacerse cargo: Se trata de ser “proactivo”. es difícil saber la razón.

interacciones entre proveedores. lleva a tomar medidas inadecuadas. o que inclusive empeore las cosas. Las demoras en este sistema cumplen un papel fundamental. 7. Lo más rápido es lo más lento: Si la tasa de crecimiento se eleva demasiado. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio: Las personas tienden a pensar que las causas de los problemas están cerca de sus efectos. tan solo hay que saber el lugar correcto . Cuanto más se presiona. El camino fácil lleva al mismo lugar: Se acostumbra a dar las soluciones más típicas y sencillas a los problemas. proveedor) que fallan en darse cuenta del todo. más presiona el sistema: Esto es que mientras más se esfuerce una persona. Esto es la retroalimentación compensadora. 3. pero al no pensar más allá de lo que se da por sabido. más necesitará esforzarse en el futuro. El tomar un signo de un cambio lento como uno rápido. 8. y en como cada una de sus decisiones lo afecta. pero que a largo plazo podrían empeorar. y no habrá una ventaja en general por haber solucionado un problema. es el propio sistema el que produce su colapso. La conducta mejora antes de empeorar: Se refiere a que se acostumbra a intentar solucionar los problemas de forma en que a corto plazo parezcan estar bien. pues cada acción desesperada de cada uno (aumentar los pedidos. es muy posible que haya habido una solución mucho mejor para el problema. el sistema tiende a compensarlo aminorando la marcha. pues esto no se toma en cuenta al hacer las decisiones. Capitulo 4 1. distribuidores y vendedores se hicieron de forma impersonal. También se puede apreciar la falta de visión sistémica de parte de los jugadores. La cura puede ser peor que la enfermedad: Al tener una solución típica para ciertos problemas. aumentar la producción. distribuidor. 6. más problemas se crearán. pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias: No siempre es necesario buscar las soluciones más difíciles para solucionar un problema a largo plazo. pero dicha solución no se encuentra porque ni si quiera se busca. Sin embargo la verdadera causa de los problemas no está en otro lugar mas que en nosotros mismos. las personas que se harán cargo de ellos no serán las mismas. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. 5. por lo cual solo buscan allí la solución a estos. 4. por la mala interacción entre sus componentes (vendedor. por lo cual mientras más problemas se solucionen. Esto se llama realimentación compensadora. Al pasar esos problemas a otros sistemas. Los problemas de hoy se derivan de las “soluciones” de ayer: Cuando se resuelve un problema en algún sistema. es posible que se cree un problema en otro sistema. etc. IV. que somos quienes a través de nuestras decisiones llegamos a ciertos resultados.) contribuía a que el propio sistema fuese forzando su debacle. es posible que después de un tiempo la solución dada quede sin efecto. 2. En el juego de la cerveza no hay culpables.

Capitulo 5 Es necesario ver las cosas en su totalidad. sus causas y consecuencias son circulares (Círculos de Causalidad). por lo cual suele ser difícil identificarlas. Capitulo 6 . como una avalancha en la nieve. pero el pensamiento sistémico muestra que no existe nada externo. 11. 9. En la realidad existen los dos casos. pero si se piensa en solo una por el momento y se deja de lado la otra. Nosotros solemos ver los hechos aislados y de forma lineal. y se puedan solucionar tomando en cuenta solo esa parte. y que todo está relacionado con nosotros. El concepto fundamental que rige bajo estos fenómenos es el de retroalimentación. VI. La retroalimentación reforzadora son los ciclos en donde una acción causa una consecuencia mayor. forman el lenguaje sistémico con el cual es posible modelar la mayoría de los problemas dentro de una organización. para así no desperdiciar esfuerzos. al movimiento y a la acción. más las demoras. para así poder encontrar el punto de apalancamiento adecuado y hacerlas andar como uno quiera. las retroalimentaciones compensadoras o de equilibrio hacen lo que su nombre dice. Sin embargo esto resulta muy complicado. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: Esto se refiere a que aunque dos objetivos que se quieran alcanzar parezcan negarse mutuamente. Este tipo de retroalimentaciones suele estar asociado al crecimiento de un sistema. pero sin olvidarla. es posible llegar a ellos si es que se toma el problema de la forma adecuada y se tiene paciencia. e incluso a veces casi imposible para las personas.para atacar a un problema. pero hay otros que requieren que se tome en cuenta todo el sistema para así poder darle una solución apropiada. es posible llegar a ambas con el tiempo. la retroalimentación reforzadora y la retroalimentación compensadora. regulan al sistema y lo llevan a un equilibrio. y estas interrelaciones suelen ser no obvias. por lo que hay que estudiar bien el problema antes de abordarlo. Por otra parte. sino que influyen en todo el entorno. El reconocer que tipos de retroalimentaciones actúan en un sistema es un problema de complejidad dinámica. y esta a su vez causa una consecuencia cada vez mayor. mientras que en la totalidad los hechos. Existen dos tipos básicos de retroalimentación. 10. V. y a largo plazo. pues puede depender de tantos factores que nadie sería capaz de encontrarlo. por lo que para solucionar los problemas hay que entender nuestra relación con el medio y así llevar las cosas por el curso que nosotros esperamos. sobre el mismo sistema. Suelen ser cambios mas lentos que una retroalimentación del tipo reforzadora (suelen tener asociada una demora) y son difíciles de percibir (parábola de la rana hervida). pues es difícil lograr dos cosas de esa naturaleza a la vez. que es el tiempo que toman las acciones de largo plazo en manifestarse. tiene que ver con las interrelaciones de todos los componentes del sistema. No hay culpa: Se acostumbra a culpar a factores externos de los errores. Los hechos no son hechos aislados en el mundo. estabilizan al sistema y son de carácter homeostático. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: Se refiere a que a veces los problemas en un sistema se presentan en cierta parte de este. centrados en nosotros mismos. Estos dos tipos de retroalimentación.

Para un pensador sistémico son alrededor de 16 los “arquetipos sistémicos” que lleva en su cabeza constantemente. ese es el punto que hay que solucionar. siendo un rizo de un arquetipo sistémico compartido por el otro. “hacer nada” y dejar que el sistema se auto-regule. No se debe fomentar el crecimiento. es decir. La solución de este problema suele ser atacar directamente el problema de fondo en vez de “desplazar la carga”. compensadora y los retardos). Esta compuesto por dos rizos reforzadores. en profundidad. es necesario “modelar” nuestros sistemas. no por eso menos importantes. El autor también pone especial énfasis en el caso de la empresa WonderTech. Para solucionar problemas de este tipo. el “punto de apalancamiento” suele ser el evento o acción que une los dos rizos. empresa que auspiciaba un futuro provechoso pero que colapsó debido a un rizo de tipo “límites del crecimiento” y “desplazamiento de carga”. . Estas relaciones de composición son típicas de la Teoría de Sistemas. y otros más. también termina deteriorando la organización. Esta compuesto por un rizo reforzador y uno compensador. sino eliminar las variables que lo condicionan. Este apalancamiento es casi siempre una acción focalizada. En este se decide deliberadamente no aumentar las capacidades de producción. Para esto hacemos uso de ciertos “arquetipos sistémicos”. Son los procesos en los cuales se nota un crecimiento acelerado (retroalimentación reforzadora). Estos son: • Limites del crecimiento. pero en este capitulo se tratan solo 2 de estos. que desencadena cambios en toda la estructura del sistema. a los problemas que suelen darse en los puntos anteriores (desplazamiento de carga y límites de crecimiento) al crecimiento autolimitado. que no son nada más que modelos canónicos que suelen darse con frecuencia dentro de una organización. Estos arquetipos no son exclusivos unos de los otros. por lo cual solo identificar las relaciones existentes sirve para encontrar los “puntos de apalancamiento” correctos. Cabe destacar como respuestas típicas. Son los procesos en los cuales se enfrenta un problema engorroso o difícil de solucionar. pero que inadvertidamente crean efectos compensadores los que suelen manifestarse tiempo después causando una fuerte desaceleración. que junto con los ladrillos del pensamiento sistémico (retroalimentación reforzadora. pero no óptimas. concatenados y compuestos creando un sistema de complejidad dinámica. Es por esto. El comprender todas las variables involucradas en un sistema es imposible en un contexto de complejidad dinámica. como ha sido demostrado en la práctica. y se opta por una solución “fácil” que solo “desplaza la carga” hacia problemas subyacentes. Esto a la larga. e intentar disminuir las demoras que existen en los rizos compensadores.Muchas veces nuestro desconocimiento sobre la estructura del sistema en el que estamos nos limita y nos impide encontrar las soluciones que buscamos. Un sistema organizacional suele estar compuesto por muchos de estos rizos. VII. Cabe notar como estos dos se enlazan. los cuales solo empeoran el problema (usualmente sin que se note) pues el sistema pierde su capacidad para resolver el problema. Capitulo 7 El apalancamiento es la acción principal en el pensamiento de la Quinta Disciplina. • Desplazamiento de la carga.