Inovao e contexto

Prof. Reivle Melo 2012

Aprender descobrir o que j se sabe. Praticar demonstrar o que se sabe. Ensinar lembrar aos outros que eles sabem tanto quanto voc. Todos so alunos, professores e praticantes.
Richard Bach

CONTEXTO DA INOVAO

Peter Drucker

A era da descontinuidade -

A velocidade das mudanas e das descobertas ultrapassa nossa capacidade de

nos mantermos atualizados

Criar valor

INOVAO - NECESSIDADE X REALIDADE

A inovao tem sido abordada de maneira informal e os lderes carecem de confiana em suas decises sobre inovao; A inovao ainda se caracteriza como processo desordenado, difcil de mensurar e difcil de administrar. Apresenta-se em vrios formatos: inovao de modelos de negcios, de processos, de mercado, de clientealvo.

Qual o segredo do sucesso empresarial? Saber usar o COP Saber usar o DOP

INFORMAO REVELADORA

Adaptado do livro A Bblia da Inovao Philip Kotler

INOVAO BEM SUCEDIDA - CONDIES

Ambiente Interno Apropriado

As organizaes inovadoras encorajam a participao na tomada de deciso, na soluo de problemas e no pensamento criativo

Tm forma fluida e orgnica em lugar de um estilo rgido e mecanicista; Tm polticas ou diretrizes em lugar de regras, mantendo essas ltimas ao mnimo;

Tm boas comunicaes internas, mais no estilo verbal-oral do que por documentos

Adaptado do livro Liderana para a Inovao John Adair

Investigao Apreciativa (IA)

O QUE ? uma filosofia e metodologia que permite envolver coraes, mentes e almas humanas, favorecendo uma ao coletiva e inovadora. Descendente e herdeira da viso de Maslow sobre uma cincia social positiva. , portanto, uma abordagem de desenvolvimento e transformao organizacional inovadora. Paradigma de evoluo consciente acionado para as realidades do novo sculo.

Proposta ousada que rompe os paradigmas tradicionais de planejamento estratgico, onde

somente participa o topo da organizao. Cria uma disciplina de pensamento sobre um passado de sucesso, transformando sonhos em potencialidades. Uma metodologia que assume a ideia de construo social da realidade, cujas intervenes abrem caminhos investigao, imaginao, inovao.

A Liberao do Poder
LIBERDADE PARA SER RECONHECIDO EM UMA RELAO

A IA interrompe o ciclo de despersonalizao que mascara o sentimento de ser e

pertencer das pessoas construo de identidade nas relaes.
A IA no constri apenas relaes, mas tambm nivela o terreno e constri pontes que atravessam as fronteiras do poder e da autoridade, ao abrir um espao genuno

comunicao.
LIBERDADE PARA SER OUVIDO

A escuta exige curiosidade sincera, empatia e interesse genunos.

LIBERDADE PARA SONHAR EM CONJUNTO
LIBERDADE PARA ESCOLHER CONTRIBUIR

A liberdade de escolha libera poder como tambm leva ao comprometimento e vontade de

aprender, tornando as pessoas criativas e determinadas.

Liderana para a inovao

Prof. Reivle Melo 2012

 Necessrio que os Lderes Adotem Premissas

Desenvolver e adotar um script de liderana significa:

Mudanas necessrias se iniciam no indivduo: preciso romper padres conhecidos

atuar como agente de transformao frente aos cenrios e perspectivas do mundo; atuar focado na gerao de valor para a sociedade e para o cliente, a partir das pessoas.

Pessoas s se engajam quando alinhadas em torno de uma razo coletiva de existir

Trabalho em conjunto com foco na inovao, disseminao e sustentabilidade da transformao

Engajamento e comprometimento de todos atravs da comunicao dos benefcios do futuro

Liderana estratgica de pessoas - combinar, de maneira significativa, valores individuais (motivaes), valores coletivos, competncias e esforos com vistas consecuo de propsitos estratgicos explcitos e compartilhados.

EDGAR SCHEIN
SOBREVIVNCIA E APRENDIZAGEM -

TRANSIES PSICOLGICAS Sentidas subjetivamente pelas pessoas

fundamental reduzir a ansiedade que envolve as mudanas pela criao de segurana

Comportamento
Preocupaes
Experincias/

..

psicolgica
Fomentar o nmero de intervenes/

criao de ambiente favorvel

Um Olhar sobre a Subjetividade

A subjetividade o mundo interno do sujeito, no qual esto presentes a racionalidade, as emoes, os sentimentos, as crenas e os valores.

aprendizados Sentimentos Autoconceito

Valores

DIMENSES DA MUDANA INDIVIDUAL

LIDERANA Evoluo da capacidade de influenciar sob confiana conquistada e assertividade no posicionamento.

COMPORTAMENTAL COGNITIVA

EDUCAO

Evoluo da conscincia Pensamento crtico

Autonomia x independncia = Interdependncia

PSICODINMICA

HUMANISTA EXISTENCIALISTA

PERSONALIDADE E MUDANA

Realistas Ativistas (perspicazes

As pessoas gostam das outras no pelo que elas so, mas pelo que nos fazem sentir
Para aceitar de boa vontade a direo de um outro, precisamos sentir que bom fazer isto.

extrovertidos) tendero a dispor energia e entusiasmo para que as mudanas aconteam;

Realistas Ponderados (perspicazes introvertidos) ser um grupo de pessoas cauteloso e cuidadoso em relao mudana;

Inovadores ativistas (intuitivos

extrovertidos) desejaro passar para novas reas.

Introvertidos Ponderados (introvertidos intuitivos) tendero a criar

conceitos que representem como as coisas deveriam ser;

SOBRE O INOVADOR
Inteligncia geral superior Alto grau de autonomia, autossuficincia e sentido prprio Pouca loquacidade ou gregarismo tendem a ser ambivertidos Forte independncia de julgamento resilientes em vista das presses do grupo no sentido da conformidade do pensamento Podem parecer irrazoveis o homem razovel se adapta ao mundo: o irrazovel persiste em adaptar o mundo a si mesmo. George Bernard Shaw Vasta gama de interesses Curiosidade constante e capacidade de observao. Geralmente bons ouvintes. Dedicao e comprometimento com o trabalho duro Vive mais perto do seu prprio subconsciente intuies, imaginao, fantasias, devaneios. Capaz de manter muitas ideias juntas Sntese mais produtiva Procuram caractersticas compatveis nos gestores e no ambiente organizacional

Adaptado do livro Liderana para a Inovao John Adair

PRINCPIOS BSICOS M 3.0

As pessoas s apoiam o que elas prprias criam: elas precisam ter oportunidades de contribuir com suas ideias e, ao final, ver o que foi criado Autonomia. As pessoas agem de maneira responsvel quando se importam com o que fazem. Para isso, preciso que estejam em ambientes onde se sentem bem cuidadas, bem-vindas e onde percebam que os outros confiam nelas. Os gestores/lderes devem aprender a evitar descer para ajudar a executar. Devem, sim, trazer sua equipe para ajudar a gerenciar: > N de pessoas gerenciando.
Atentar para o pblico mais empirista mais prontos a experimentar, menos bagagem mental em forma de preconceitos ou pressupostos. Desenvolver sensibilidade para reconhecer as pessoas mais aventureiras e de pensamento mais independente;

Lembrar que todos tm algum potencial para a criatividade, mas h pessoas claramente mais criativas que outras.
Os melhores homens nada mais so do que homens que do o melhor de si

Material de responsabilidade da professora Reivle Mano Nascimento

INOVAO BEM SUCEDIDA - CONDIES

Motivao
O gestor-lder precisa entender o que os indivduos criativos ou inovadores pensam e o que querem

Expectativas das Pessoas Criativas

Reconhecimento e Valorizao
necessidade especial de encorajamento e valorizao Liberdade para trabalhar em reas de interesse / aptido Contato com colegas / pessoas estimulantes Estmulo a assumir riscos

Liderana Criativa Disposio a aceitar riscos

A capacidade de trabalhar com ideias inacabadas Uma disposio para transgredir regras Capacidade para agir/reagir rapidamente Entusiasmo pessoal

Regra do meio a meio

50% da motivao intrnseca ao ser humano necessidades subjetivas, impulsos e valores; 50% da motivao extrnseca ao ser humano dependem do ambiente, especialmente a liderana nele encontrada.
Adaptado do livro Liderana para a Inovao John Adair

Motivao Comprometimento Participao

DC : HI : $
Tipos De Incentivo Tangveis
Dinheiro Pagamento mensal, Aumento salarial, Bnus mensais especiais; Aes da Empresa Percentual das vendas Benefcios

R E T R I B U I O

Dependentes

Poder Autonomia

Marginais

CONTRIBUIO

Frustrados
+

Odile Benoit

A eficcia do dinheiro como motivador depende do valor relativo do prmio e como se relaciona com as realizaes. Estudo recente da Makinsey & Company Incentivos no financeiros apreciados acima de todos os outros: Reconhecimento da alta direo Senso de liderana produzido pelo reconhecimento formal de ser inovador Oportunidade de liderar novos projetos e equipes como prmio pela inovao

A MOTIVAO SEGUNDO DRUCKER

PESQUISA: O que voc acha que os trabalhadores desejam?

Conviver com pessoas que me tratem com respeito.

Fazer coisas interessantes juntos. Reconhecimento pelas aes de cooperao. Oportunidade de desenvolver habilidades. Ter espao para trocas de ideias: ter pessoas que ouvem se voc tem ideias sobre como fazer melhor as coisas. Oportunidade para pensar por mim mesmo, em vez de apenas executar instrues.

Ver os resultados do meu trabalho.

Trabalhar para pessoas reconhecidas. Trabalho desafiador. Sentir-me informado sobre o que est acontecendo. Segurana na relao. Alta troca afetiva Bons benefcios valer a pena

Cinco Prticas e Dez Compromissos

Desafiar o Processo
Busca de Oportunidades
Experimentar e Assumir Riscos

Encorajar o Corao
Reconhecer Contribuies Individuais Comemorar as Realizaes

Inspirar uma Viso Compartilhada

Pressentir o Futuro Recrutar Outras Pessoas

Lder Inovador

Modelar o Caminho
Dar o Exemplo Planejar pequenas Vitrias

Capacitar os Outros para Agir

Fomentar a Colaborao
Fortalecer os Outros

INOVAO NA GESTO
ENVOLVE E COMPROMETE FAZ ACONTECER INOVA

Definio

Deixa claros os objetivos e obtm o compromisso das pessoas.

Modela o Caminho

Define expectativas de resultados superiores, transforma-as em desafio motivador e assegura a entrega. Capacita e Encoraja Envolve as pessoas no processo de deciso, gerando responsabilidade.
Inspira, estimula e prepara as pessoas para superarem desafios. Monitora e analisa o desempenho do negcio constantemente com a equipe e os parceiros e corrige desvios. Reconhecer Contribuies Individuais e comemora as Realizaes

Atenta para e l os sinais do macrossistema e cria um ambiente interno propcio inovao. Desafia e Inspira Gera um ambiente motivador, que favorea o debate de ideias entre as pessoas e o trabalho em equipe.
Interpreta e usa o meio externo como fonte permanente de inputs para a inovao e a transformao. Promove o movimento sistmico e a integrao de diferentes equipes e parceiros de negcio.

Comportamentos-referncia

Constri entendimento sobre a viso e os valores da organizao, sua inter-relao com o trabalho e com os interesses de cada um. Envolve as pessoas no desdobramento e na implantao da estratgia, criando confiana e comprometimento. Demonstra coerncia entre o que define e realiza, tornando-se um exemplo a ser seguido.

LIDERANA A ARTE DE MOBILIZAR OS OUTROS PARA QUE ESTES QUEIRAM

LUTAR POR ASPIRAES COMPARTILHADAS.
Kouzes e Posner

O indivduo deve ser tratado como maior para ser autnomo e deve viver plenamente suas emoes no exerccio do papel profissional.
Emmanuel Kant

A cultura de aprendizagem/inovao prope:

Algum, em algum lugar, tem uma ideia melhor e a compulso descobrir quem a tem, aprend-la e coloc-la em ao Rpido.
Robert Redford.

O que Bill Gates diria:

Pessoas espertas, em qualquer lugar da empresa, deveriam ter o poder de guiar uma iniciativa.

Cinco Desafios / Disfunes de uma Equipe

Foco nos RESULTADOS
Assumir RESPONSABILIDADE

Status e Ego

Padres baixos
Ambiguidade Harmonia Artificial

Obter COMPROMETIMENTO
Estimular CONFLITO Construir CONFIANA

Invulnerabilidade

Cinco Disfunes de Uma Equipe

1. A primeira disfuno uma ausncia de confiana entre os membros da equipe. Em essncia, a origem disso est na falta de disponibilidade para se mostrar vulnervel dentro do grupo. Os membros da equipe que no so genuinamente abertos uns com os outros em relao a seus erros e pontos fracos, tornam impossvel construir as bases para a confiana.

2.

3.

Esse fracasso em construir a confiana danoso porque d o tom para a segunda disfuno: medo do conflito. As equipes nas quais no existe confiana so incapazes de se envolver no debate de ideias apaixonado e sem censura. Em vez disso, os integrantes recorrem a discusses veladas e comentrios reservados. A falta de conflito saudvel um problema porque garante a terceira disfuno de uma equipe: a falta de comprometimento. Sem poder colocar abertamente suas opinies durante o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente se que o fazem aceitam as decises e se comprometem com elas, ainda que finjam concordar durante as reunies.
Em funo da falta de comprometimento real e aceitao, os membros da equipe desenvolvem o hbito de evitar a responsabilidade, que a quarta disfuno. Sem se comprometerem com um claro plano de ao, at as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a ateno de seus colegas em relao a atitudes e comportamentos que paream contraproducentes e afetam o bem-estar da equipe. O fracasso em chamar uns aos outros a responsabilidade cria o ambiente propcio para que floresa a quinta disfuno: falta de ateno aos resultados. Ela ocorre quando os membros da equipe colocam suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de suas vises, acima das metas da equipe.

4.

5.

Contexto capacitante
Prof. Reivle Melo 2012

INOVAO E SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

Descentralizao/ autonomia/ empowerment/ accountability
O alinhamento estratgico: Toda evoluo da estratgia implica uma evoluo da cultura e uma evoluo da organizao

ESTRATEGIA

INOVAO COMO DISCIPLINA DA ADMINISTRAO

ESTRUTURA SISTEMAS PROCESSOS

Novos centros de responsabilidade com objetivos/ meios e sistemas de acompanhamento

CULTURA IDENTIDADE LIDERANA

Team building, reforando engajamento e orientao para objetivos

UM NOVO LDER PARA UM NOVO FUNCIONRIO

Diversidade e multiplicidade de trabalhadores do conhecimento

Busca de sinergia (trabalhar com grupos / equipes) Relao adulto X adulto maturidade/reciprocidade:

DE:
Passividade
Dependncia

PARA:
Participao
Interdependncia Compartilhamento e questionamento

Subordinao Indiferena

Conscincia (Auto e Alter)

EXIGNCIAS DIRECIONADAS AOS GESTORES: LIDERANA

Gestores/lideres respondendo mais sistemicamente e produzindo com mais agilidade.

Gestores/lderes estimulando a autonomia de seus colaboradores.

Gestores/lderes mais prximos da equipe e cada vez mais alinhados ao negcio.

Gestores/lderes cada vez mais interessados em aprender a entender de gente.

A maioria de ns quer lderes que sejam honestos,

com viso, inspiradores e competentes. Queremos lderes que tenham credibilidade e senso de direo.
Stephen Covey

CONTEXTO CAPACITANTE PARA MUDANAS

So as condies favorveis que devem ser criadas pela organizao para favorecer o compartilhamento, a aprendizagem, as ideias e inovaes, o erro honesto e a soluo colaborativa de problemas.

Rivadvia C. de Alvarenga Neto

CICLO DE GESTO DE PESSOAS

GESTO DE PESSOAS Seleo e Alocao de Pessoas

Construir equipes de alta performance, promover o desenvolvimento e reconhecer contribuies individuais e coletivas.
Cria equipes de alta performance, atravs da correta identificao das competncias das pessoas e de seu alinhamento com os valores da empresa, atribuindo responsabilidades de acordo com esses perfis. Orienta seus liderados para utilizao plena de suas competncias de domnio e promove aes para desenvolvimento daquelas que requerem aprimoramento, criando oportunidades para melhoria de performance e evolues de carreira. Analisa o desempenho de seus liderados regularmente, transmitindo-lhes de forma clara e construtiva os pontos de melhoria e incentivando os progressos alcanados. Pratica o reconhecimento das contribuies diferenciadas das pessoas e equipes, estimulando positivamente a motivao e criando um clima favorvel ao alto desempenho.

Desenvolvimento de pessoas

Avaliao e feedback

Motivao e Reconhecimento

AS PESSOAS ENGAJAM-SE QUANDO...

Tm clareza do que esperado delas.

Acreditam na idia.
Percebem que pra valer. Tm conscincia de que so capazes de fazer. Sentem-se teis e importantes. As relaes esto resolvidas. Tm alada sobre os meios para fazer acontecer. Sentem que so reconhecidas.

CARACTERSTICAS DE UM CONTEXTO CAPACITANTE INOVAO E MUDANAS

1. 2.

Presena de desafios e incmodos Clima de confiana - Coerncia entre discurso e prtica - Respeito s diferenas de pessoas e pontos de vista - Crena de que existe mais de uma verdade - Valorizao do conhecimento e da competncia tcnica

- Presena de feedback sistemtico

- Foco nos pontos fortes - Disponibilidade para ensinar, compartilhar e conviver - Disponibilidade e vontade de aprender por parte de todos.

Estilos de liderana

- Capacidade e coragem para questionar (estimular o pensamento crtico)

- Senso de responsabilidade pelas consequncias dos atos e decises - Curiosidade pelos resultados e mudanas estratgico-organizacionais e tecnolgicas

- Receptividade s divergncias e questionamentos

- Ambiente livre de censura e pr-julgamentos ambiente motivador - Certeza de que o erro pode ser fonte de aprendizagem -

GESTO DOS PROCESSOS DE INOVAO

viso
HABILIDADES
HABILIDADES

RECOMPENSAS
RECOMPENSAS
RECOMPENSAS

RECURSOS
RECURSOS
RECURSOS RECURSOS

PLANO de AO

INOVAO MUDANA

PLANO de AO
PLANO de AO PLANO de AO PLANO de AO

CONFUSO
ANSIEDADE
FRUSTRAO

viso viso viso

HABILIDADES HABILIDADES

RECOMPENSAS

LENTIDO

viso

HABILIDADES

RECOMPENSAS

RECURSOS

INDECISO

A Conversao como Processo Essencial: Co-Criando Valores Empresariais e Sociais

Na nova economia, administrar exige
no apenas uma mudana de programas, mas mudana de atitude mental... As conversaes so o modo pelo qual os trabalhadores descobrem o que sabem, compartilham-no com seus colegas e, no processo, criam novo conhecimento para a organizao. Na nova economia, as conversaes so a forma mais importante de trabalhar.

Alan Webber, Harvard Business Review

SCHEIN CULTURA DE APRENDIZAGEM

RH E O SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
METODOLOGIAS ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM

Conhecimento tcito

em

Conhecimento explcito

Conhecimento tcito

SOCIALIZAO Conhecimento Compartilhado

EXTERNALIZAO Conhecimento Conceitual

1
do

3
COMBINAO Conhecimento Sistmico
Ikujiro Nonaka

Conhecimento explcito

INTERNALIZAO Conhecimento Operacional

Aprender fazendo

Soluo de Problemas x Investigao Apreciativa

Transio
COMO REUNIR O POTENCIAL CRIATIVO DE TODOS OS FUNCIONRIOS EM PROL DA TRANSFORMAO DA ORGANIZAO?

Soluo de Problemas
Identificar um problema. Anlise das causas.
No ignorar os problemas , abord-los por outro ngulo - NP

Investigao Apreciativa
Valorariza o que h de melhor Visualizando o que poderia ser. Dialogando sobre o que deveria ser.
Comunicao de significado - nfase em metforas e narrativas.

Anlise e possveis solues.

Planejamento de ao (tratamento). Presuno bsica: uma organizao um problema a ser resolvido

Presuno bsica: uma organizao um mistrio a ser aceito

Praticar a arte de fazer perguntas invariavelmente positivas que fortaleam a capacidade do sistema para assimilar, prever e ressaltar o potencial criativo/positivo.

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM NO TRABALHO

Comunidade de Aprendizagem

Frum de Aprendizagem On the Job Training

Coaching em grupo Agenda de Aprendizagem Coaching tcnico

RH estratgico
Prof. Reivle Melo 2012

Os desafios enfrentados pelas empresas na era do capital humano demandam

capacidades organizacionais que somente o profissional de Recursos Humanos disposto a ir alm das funes tradicionais, com novo papel, poder enfrentar com xito.

A profisso de RH vem migrando para o centro estratgico das organizaes.

As prticas de RH so processos organizacionais que podem ampliar as

competncias individuais e as capacidades organizacionais

Dave Ulrich

RECURSOS HUMANOS ESTRATGICOS

FOCO
Gerenciamento global

Capacidades organizacionais,
Realinhamento cultural, Capital Intelectual (atrao, reteno e mensurao da competncia e do

capital intelectual)
Gesto do Conhecimento

Alterar os processos de mensurao da empresa

Centrado em resultados com novos padres de comportamentos

PENSANDO O CENRIO FUTURO

A. PARA ONDE VAMOS?
(Questes que teremos de enfrentar)

B. EM QUE NOS DESENVOLVER?

(Conhecimentos/ competncias/ valores)

C. COMO FAREMOS ISSO?

(Plano de Ao Fase 1)

1.

Quem ser nosso cliente e quais suas principais demandas?

1.

Como atuaro nossos maiores competidores?

1.

O que ir garantir o padro de crescimento e sobrevivncia do negcio?

O NOVO DESAFIO PARA A COMPETITIVIDADE - RH

Os gerentes e profissionais de RH devem constantemente buscar as capacidades necessrias ao sucesso. 1. Que capacidades existem atualmente dentro da empresa? 2. Quais as necessidades para o sucesso futuro da empresa? 3. Como podemos ajustar as capacidades s estratgias empresariais?

4. Como devemos conceber prticas de RH para criar as capacidades necessrias?

5. Como podemos mensurar a concluso das capacidades necessrias?

DEFINIO DOS PAPIS DE RH

DE
Operacional
Quantitativo Policiamento Curto Prazo Administrativo Voltado Funo Foco Interno Reativo Foco = Atividade
Administrao da transformao e da mudana Criao de uma organizao renovada Administrao da infra-estrutura da empresa Construo de uma infra estrutura eficiente ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO PAPEL/FUNO RESULTADO METFORA Administrao de estratgias de Recursos Humanos Execuo da estratgia PARCEIRO ESTRATGICO ATIVIDADE Ajuste das Estratgias de RH Estratgia Empresarial: Diagnstico Organizacional Reengenharia dos Processos de Organizao: Servios em comum

PARA
Estratgico Qualitativo

Parceria
Curto Prazo

Longo Prazo
Consultivo

Administrao da contribuio dos funcionrios

Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionrios DESENVOLVEDOR DOS FUNCIONRIOS

Ouvir e responder aos funcionrios: Prover recursos aos funcionrios Gerir a transformao e a mudana: Assegurar capacidade de mudana

Voltado ao Negcio
Preventivo

Foco nas Solues

AGENTE DE MUDANAS

Fonte: ULRICH, Dave. Os Campees de Recursos Humanos, 1998.