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VI CONGRESO DE PATOLOGÍA DE LA CONSTRUCCIÓN Y VIII DE CONTROL DE CALIDAD

SANTO DOMINGO, REPÚBLICA DOMINICANA DEL 9 AL 12 DE OCTUBRE DE 2001

TABLA DE CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN....................................................................................................4
EL CONVENIO SOBRE CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN. .........................................................4
II. EL PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD DENTRO DEL BHU ............... 5
LOS PLANES DE CALIDAD DE LA SECCIÓN PROYECTO Y DIRECCIÓN. .....................................5
A. Objetivos Generales. ..................................................................................................5
B. Objetivos Particulares................................................................................................6
C. Evaluación del Plan Estratégico de Calidad. ..............................................................7
III. FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN EMPLEADA ......... 8
CALIDAD Y MEJORA ..............................................................................................................8
MODELO DEL PROCESO DE CALIDAD DE LA SECCIÓN PROYECTO Y DIRECCIÓN DEL BHU. ..... 8
A. Planeamiento .............................................................................................................8
B. Desarrollo del Personal .............................................................................................9
C. Interés por el Cliente Externo.....................................................................................9
D. Sistema de Información ..............................................................................................9
E. Administración de Procesos .......................................................................................9
F. Evaluación de Resultados......................................................................................... 10
G. Sistema de Aseguramiento de la Calidad .................................................................. 10
H. Liderazgo ................................................................................................................. 10
IV. EL DESARROLLO DEL PERSONAL ................................................................. 11
EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN ....................................................................................... 11
A. Capacitación General y Actualización Técnica......................................................... 11
B. Capacitación en Gestión de la Calidad..................................................................... 11
EL DESARROLLO DEL TRABAJO EN GRUPO .......................................................................... 12
INVOLUCRAMIENTO, DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES Y RECONOCIMIENTO................ 13
V. LA MEJORA DEL AMBIENTE LABORAL ....................................................... 14

VI. LA REVISIÓN DE LOS PROCESOS ................................................................... 16


PROYECTAR. ....................................................................................................................... 16
A. Calidad del Programa – Satisfacción de las necesidades del cliente ......................... 17
B. Calidad de la Solución del Proyecto Propuesto – El Proyecto Ejecutivo ................... 21
C. Calidad de la Expresión de la Solución – La Graficación del Proyecto Ejecutivo ..... 23
D. Calidad en el Proceso de Elaboración...................................................................... 24
CONSTRUIR. ........................................................................................................................ 24
A. Relevamiento y Evaluación del Sistema de Control de Calidad utilizado................... 25
B. Discusión Técnica del Sistema de Control en base a la experiencia local e
internacional............................................................................................................ 26
C. Documentación del Control de Ejecución y otros Procesos ...................................... 26
D. Evaluación, Corrección y Actualización de Versiones .............................................. 26
HABITAR. ............................................................................................................................ 27
A. El Asesoramiento al Cliente – “El Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda” 27
B. El Servicio de Garantía – La Atención de los Reclamos ............................................ 30
C. La Evaluación Pos-Ocupación ................................................................................. 31

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE VIVIENDAS DEL BHU

ARQ. ALBERTO DE HORTA – ARQ. LEONARDO LOPEZ SILVA – ARQ. ARIEL BELTRAND
GERENCIA DE ARQUITECTURA - BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY

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VII. EL APOYO AL PROCESO DE MEJORA ........................................................... 32

VIII. LA DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS .................................................. 33


EL MANUAL DEL SUPERVISOR DE OBRA. ............................................................................. 33
A. PROYECTAR. .......................................................................................................... 34
 Procedimiento de Estudio del Proyecto Ejecutivo. .................................................... 34
 Planillas de Verificación del Proyecto Ejecutivo. ..................................................... 34
 Procedimiento para la Puesta a la Venta y el Estudio del Proyecto Ejecutivo de
Programas Habitacionales en Régimen de PPT. ....................................................... 34
 Ficha de Datos de las Obras. ................................................................................... 34
B. CONSTRUIR............................................................................................................ 34
 Planillas de Actas..................................................................................................... 34
 Procedimientos y Planillas para realizar el Control de Ejecución. ........................... 35
 Procedimiento para la ejecución de los Planes de Muestreo. .................................... 36
 Procedimientos para realizar Avances de Obra. ....................................................... 36
 Procedimientos para realizar Extraordinarios de Obra. ........................................... 36
 Planillas de Control de Recepción de Obra. ............................................................. 36
 Planillas de Evaluación de Empresas. ...................................................................... 36
 Ficha para el Seguimiento de las Obras ................................................................... 36
C. HABITAR ................................................................................................................. 37
 Procedimiento de elaboración y modelo del manual de uso y mantenimiento. ........... 37
 Procedimientos de Atención al Cliente. .................................................................... 37
 Procedimiento de Atención de los Reclamos. ............................................................ 37
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN, DOCUMENTACIÓN Y REGISTRO. .......................................... 37
IX. LA CERTIFICACIÓN CONTRA LA NORMA UNIT-ISO 9000:2000 ............... 40

X. CONCLUSIONES .................................................................................................. 41
CONTROL DE LA CALIDAD DEL PROYECTO .......................................................................... 41
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DURANTE LA CONSTRUCCIÓN ........................................ 41
CALIDAD EN LA ETAPA DE USO Y MANTENIMIENTO ............................................................ 42
IMPACTO EN EL MEDIO LOCAL DE LAS ACCIONES DESARROLLADAS POR EL BHU ............... 42
XI. RECONOCIMIENTOS ......................................................................................... 44

XII. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................... 45

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I. INTRODUCCIÓN
La Construcción ha sido siempre un Sector con características propias y peculiares. Se centra
en elaborar un producto distinto que se materializa en un prototipo único, no repetitivo; sus
insumos son muy variados (desde materias primas hasta productos elaborados, e incluso
trabajo intelectual) y con carencias en lo que refiere al sistema de normalización aparejado;
desarrolla su producción con una mano de obra poco calificada y en continua renovación,
debido a su condición de actividad cíclica; y presenta deficiencias tecnológicas tanto en el
proceso como en el producto. Estas características muestran algunos aspectos que justifican
su calificación.
Hasta no hace mucho, el principio que regía a los promotores y a las empresas constructoras
en el Uruguay estaba dirigido al resultado de dos parámetros fundamentales: tiempo y dinero.
Los rápidos cambios tecnológicos, económicos y culturales inducen actualmente a la
consideración de un tercer parámetro: la Gestión de la Calidad.
En los últimos años, los emprendimientos del sector público y privado, dirigidos al análisis y
posterior difusión de la situación del sector de la construcción en el Uruguay, evidenciaron las
carencias e identificaron las necesidades de esta industria en relación al compromiso del
Sector con la Calidad.
Lo importante de estas deficiencias está en no considerarlas como un factor de estancamiento
sino en potencialidades para la mejora. Ellas existen sólo para ser superadas.
Diversas acciones se desarrollaron en este sentido. El “Acuerdo sobre un programa de Calidad
en la Construcción” firmado en 1998, promovido por el Comité Consultivo en Tecnología,
Calidad y Productividad y suscrito por 15 Instituciones Públicas y Privadas de entre las que
destacan el Banco Hipotecario del Uruguay (BHU), la Cámara de la Construcción del Uruguay
(CCU) y la Asociación de Promotores Privados de la Construcción del Uruguay (APPCU), como
un ejemplo de ellas.

El Convenio sobre Calidad en la Construcción.


Este acuerdo tenía como objetivo, elaborar un programa dirigido a elevar los niveles de calidad
y productividad de la construcción de nuestro país, disminuir los costos de la no calidad e
incrementar los niveles de satisfacción de los consumidores, tanto por las repercusiones que
pueda tener a nivel sectorial, como a nivel de la economía nacional en su conjunto.
Como resultado de este programa se suscribió, en diciembre de 1999, el “Convenio sobre
Calidad en la Construcción” que establece la “Propuesta de Mejora de la Calidad para
Empresas Constructoras, Unidades Ejecutoras de los Organismos Públicos, Proveedores de
Materiales y Estudios Profesionales”.
Este documento establece las exigencias de desarrollar, por parte de las empresas
constructoras, un plan de mejora continua de su gestión de la calidad basado en los requisitos
de las normas UNIT-ISO 9000, para poder ofertar en las licitaciones públicas y finalmente
contratar con el estado.
Como contrapartida, “las Unidades Ejecutoras de Organismos Públicos relacionadas con
Proyectos, Licitaciones, Dirección y Supervisión de Obras, se comprometen a implementar
Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000 en plazos no mayores a los acordados para las
empresas constructoras”

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II. EL PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD DENTRO DEL BHU


El Banco Hipotecario del Uruguay entiende la mejora de la calidad de los edificios que financia
como un proceso continuo, con el cual se deben comprometer tanto los técnicos y el resto del
personal del Banco como las empresas Constructoras que llevan adelante la ejecución de las
obras.

Para ello, el Instituto ha decidido incorporar en los pliegos de los llamados a licitación, la
exigencia a las empresas Constructoras del cumplimiento del “Convenio sobre Calidad en la
Construcción”, así como proceder con la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad
para las Secciones de “Proyecto y Dirección” y de “Concursos y Licitaciones” en una primera
etapa. De esta manera se emprende el camino conjunto hacia una mejora en la calidad de las
viviendas que produce el Banco.
Las metas que con ello se persiguen son las siguientes:

• Satisfacer plenamente las necesidades de los ahorristas clientes del Banco,


promitentes compradores de las viviendas que produce la Institución, en el entendido que
reciban una solución de vivienda adecuada a sus necesidades y acorde con sus
expectativas.
• Mejorar la calidad de las viviendas y el cumplimiento de los plazos, optimizando el
conjunto del proceso productivo de construcción, desde el estudio del proyecto hasta
recepción y entrega de la obra, e inclusive extendiéndose también más allá de este punto,
para facilitarle a los clientes del Banco, instrucciones para el buen uso de la vivienda y un
mantenimiento adecuado.
• Reducir los costos de construcción y gestión del proceso de producción de las
viviendas, a través de la aplicación de un Sistema de Gestión de la Calidad como el que
proporciona la serie de normas ISO 9000. La implementación de este sistema junto al
proceso de certificación a que se han comprometido las empresas constructoras, permitirá
conocer, controlar y reducir los “costos de la no calidad”, los que se han estimado en el
entorno del 40% del costo total de las obras.
• Reducir los defectos de construcción y las patologías desarrollando, a partir de la
implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en la Sección, mayor control a lo
largo de todo el proceso productivo sobre las propuestas que el Banco ha decidido
financiar, con directa incidencia en los costos que implican las reparaciones asociadas con
patologías de construcción.

Los Planes de Calidad de la Sección Proyecto y Dirección.


Con estas metas como horizonte, en el año 1999 fue elaborado el primer “Plan de Calidad en la
Sección Proyecto y Dirección”, a partir del cual y en función de las necesidades detectadas,
fueron definidos los Objetivos Generales y Particulares a alcanzar, así como el personal
responsable de llevar adelante cada etapa.

A. Objetivos Generales.
Los objetivos generales definidos en el Plan Estratégico de Calidad del año 1999, que
sirve como punto de partida para implementar el proceso de iniciado en la Sección
Proyecto y Dirección, se fundamentan en el concepto de “Mejora de Gestión”, y se
resumen en:
• Desarrollo Integral del Personal. En el entendido que el mismo es uno de los pilares
de sustento para alcanzar las metas definidas en cualquier proceso de mejora. Se lo
definió orientado según tres aspectos entendidos como prioritarios en términos
estratégicos:
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a) Capacitación.
b) Interrelaciones personales.
c) Medio Ambiente de trabajo.

• Optimización de la Gestión Operativa. Es el segundo de los pilares de sustento de


nuestro sistema. Se definieron las siguientes facetas prioritarias:
a) Procesos
b) Servicios Asociados
c) Mejora Continua

• Completa Satisfacción del Cliente Externo. Es el tercer pilar de sustento del


sistema. No por estar planteado en tercer lugar es considerado menos importante. Al
contrario de ello, el alcanzar los objetivos anteriores y no obtener resultados en lo
aquí señalado conllevaría al fracaso del Plan ya que no se contaría con el empuje del
principal motor externo a la organización: la opinión pública. Se definieron las
siguientes facetas prioritarias:
Del avance coordinado en el logro de estos objetivos es que se logrará la mayor
efectividad del Plan, ya que los mismos se encuentran profundamente interrelacionados
y se potencian entre sí. Para ello se definieron diversos objetivos particulares.

B. Objetivos Particulares.
La implementación de los objetivos generales se desplegó en una serie de objetivos
operativos específicos para cada uno de ellos:

En relación al primer objetivo general – Desarrollo Integral del Personal – se


determinaron los siguientes objetivos particulares:
• Actualización técnica permanente sobre nuevas tecnología y productos,
• Capacitación en temas de “Mejora de Gestión y Calidad”,
• Promoción del trabajo en grupo,
• Mejora del ambiente laboral.

Para el caso del segundo objetivo general – Optimización de la Gestión Operativa – se


definió la:
• Revisión de los Procesos que se desarrollan en la Sección,
• Documentación de los Procesos,
• Apoyo a los Procesos, incorporando los recursos humanos y tecnológicos necesarios
para el correcto desempeño de las tareas,
• Construcción de un proceso de Mejora Continua basado en la información.
Para el avance en el tercer objetivo general – Completa Satisfacción del Cliente Externo
– se pretende:
• Reducir la cantidad y grado de importancia de los reclamos obtenidos,
• Permitir la ‘personalización’ de las obras ejecutadas por la Sección,
• Aumentar la cantidad y el nivel de calidad de los servicios asociados.

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Sobre la base de los objetivos operativos, se diseñó una “Matriz de Actividades” para la
implementación efectiva de los mismos, asignándose las responsabilidades para cada
actividad dentro del cronograma anual previsto.

C. Evaluación del Plan Estratégico de Calidad.


La Sección se ha fijado un plazo de tres años para evaluar el grado de cumplimiento del
Plan Estratégico de Calidad en lo que se refiere a sus objetivos generales. Cada año se
realiza la evaluación del Plan Anual definido en función de los objetivos particulares. La
misma consiste en un trabajo del grupo orientador del proceso de mejora de la calidad,
en el cual se analiza el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos sobre la
base de los indicadores disponibles y posteriormente, se realizan las rectificaciones
necesarias para corregir los desvíos y solucionar las dificultades operativas que se
hayan presentado.
El desarrollo de todos estos aspectos, se fundamentó en los principios de la metodología
de “Mejora Continua de la Calidad”, ya que la misma los engloba.

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III. FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN EMPLEADA


Para la implementación del Programa de Mejoramiento de la Gestión de la Calidad emprendido
en la Sección Proyecto y Dirección del BHU, se tomó como base el fundamento que
proporciona la metodología de “Mejora Continua de la Calidad”.

Calidad y Mejora
Se partió del concepto de Calidad Total, entendiendo que era la mejor forma de orientar el
trabajo de la Sección hacia la mejora continua tanto del sistema en su conjunto como de los
distintos procesos de la organización tomados individualmente, con el propósito de crear
permanentemente valor para los clientes y usuarios.
Desde este punto de partida se inició la implantación de un “Sistema de Gestión de la
Calidad”, entendiendo por tal, al conjunto de la estructura organizativa, procedimientos,
procesos y recursos considerados necesarios para llevar adelante la Gestión de la Calidad.

Modelo del Proceso de Calidad de la Sección Proyecto y Dirección del BHU.


Toda la cadena cliente - proveedor del proceso de producción de viviendas con financiamiento
estatal, fue articulada en base a la metodología de Mejora Continua de la Calidad, de acuerdo
al modelo que se presenta en el la Figura 1.

PLANEAMIENTO

EVALUACIÓN DESARROLLO
DE LOS
RESULTADOS DEL PERSONAL

LIDERAZGO

ADMINISTRACIÓN INTERÉS POR EL


DE LOS PROCESOS CLIENTE
EXTERNO

SISTEMA DE

INFORMACIÓN

SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Figura 1: Esquema del Modelo del Proceso de Calidad de la Sección proyecto y Dirección

A. Planeamiento
La planificación es el punto de partida de todo el sistema, y es de fundamental
importancia, ya que permite la elaboración de los planes mediante los cuales será
posible traducir los objetivos de la organización, abarcando las expectativas de los
clientes, en planes de acción concretos destinados al logro de esos objetivos.
El planeamiento puede desdoblase en el “Planeamiento Estratégico”, que involucra los
lineamientos de tipo general de la organización, y “Planificación Operativa”, que traduce
la estrategia elaborada en la secuencia de actividades necesarios para su efectiva
puesta en práctica.
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El Plan Estratégico de la Sección Proyecto y Dirección fue considerado en el capítulo 2 -


El Proceso de Mejora de la Calidad dentro del BHU.

B. Desarrollo del Personal


Abarca todos aquellas actividades mediante las cuales se involucra al personal y se le
motiva para su participación en el proceso de mejora de la calidad. Se debe favorecer el
potencial natural de cada colaborador, de manera de disponer del personal más
adecuado a cada función, y la elaboración de las estrategias de capacitación que permita
dotar a las personas que integran la organización, de los conocimientos y habilidades
necesarios para desempeñar sus tareas en forma correcta.
También incluye el cuidado por el medio ambiente laboral, de manera de mejorar la
calidad de vida en el trabajo, reconociendo los buenos desempeños. Los Capítulos 4 – El
Desarrollo del Personal y, 5 – La Mejora del Ambiente Laboral, presentan la forma en
que la Sección ha encarado estos aspectos.

C. Interés por el Cliente Externo


El cliente o usuario es quien define y juzga la calidad. Todas las características de los
productos y servicios que conducen a su satisfacción, forman parte del proceso de
mejora de la calidad. Se debe partir de mecanismos que permitan detectar las
expectativas de los clientes, y dentro de las esferas de competencia que corresponden,
establecer los estándares de servicio respecto a las características de los productos
entregados a los clientes.
El capítulo 2 – El Proceso de Mejora de la Calidad dentro del BHU, indica las metas y
objetivos perseguidos, mientras que la revisión de los procesos que se describe en el
capítulo 6 expone las diferentes mejoras buscadas y las implementaciones que se han
desplegado con el objeto de obtener resultados satisfactorios.

D. Sistema de Información
El Sistema de Información es fundamental para administrar la calidad y permitir su
evolución dentro de un proceso de mejora continua, ya que permite definir, obtener y
utilizar datos, mediciones e información para la toma de decisiones que conduzcan a la
disminución de los defectos y a la mejora en la comunicación con otras áreas de la
organización, con los clientes y con los proveedores. Dicha información debe estar
disponible y tener el grado de confiabilidad adecuado a su fin.
El Capítulo 8 ilustra la Documentación de los Procesos dentro de la que se inserta un
Sistema de Información, documentación y registro actualmente en desarrollo.

E. Administración de Procesos
La Administración de los Procesos concentra el grueso de la operativa de la
organización. Se parte del diseño y control de los procesos de manera que reflejen los
requerimientos más importantes de los clientes. Estos deben encontrarse bajo el control
de las especificaciones y reglamentaciones establecidas y su objetivo es el de operar de
manera predecible.
En esta etapa es de especial importancia la participación de los proveedores, para lo
cual debe existir una comunicación fluida en cuanto a los estándares de calidad de los
productos que éstos deben suministrar. Es necesario entonces, la evaluación y selección
de los mismos, así como también, establecer los procedimientos de control de recepción
de los productos o servicios suministrados, incluso durante el mismo proceso de
producción.

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De la administración de los procesos surge un conjunto de información que es necesario


registrar, para lo cual debe contarse con un sistema que garantice la continuidad del
aprendizaje desarrollado por la organización. El Capítulo 6 expone las acciones llevadas
adelante para el rediseño de los Procesos de Proyectar, Construir y Habitar, así como el
Capítulo 7 presenta la Incorporación de Recursos Tecnológicos, y el Capítulo 8 la
Documentación de los Procesos.

F. Evaluación de Resultados
El proceso de Mejora Continua implica la necesidad de obtener y evaluar los resultados
parciales alcanzados a lo largo del proceso de implantación del Sistema de Gestión de la
Calidad y continuar con la evaluación durante la operación del mismo. A partir de dicha
evaluación, es posible detectar las falencias del sistema así como sus potencialidades y,
a partir del conocimiento de ambas, desarrollar procedimientos nuevos o modificar los
existentes para evitar la repetición de los errores o simplemente desarrollar las
potencialidades encontradas y mejorar, ciclo tras ciclo, el desempeño general del
Sistema.
Algunos de los indicadores establecidos para analizar el resultado del proceso iniciado
se espera que presenten las primeras variaciones en un plazo no mayor a dos años, ya
que a esa fecha se habrán entregado y se encontrarán en uso las edificaciones que
incorporan los cambios que se vienen desarrollando. Por otro lado, algunas de las
operativas para el relevamiento y análisis de los datos recién se encuentran en
desarrollo. No obstante ello se han recibido, de parte de los nuevos clientes de las
viviendas, comentarios satisfactorios acerca de la mejora en la calidad de las viviendas.
También se ha comenzado a observar una disminución de los reclamos por defectos de
construcción, tanto en su cantidad como en su importancia.

G. Sistema de Aseguramiento de la Calidad


La implementación de un sistema de Aseguramiento de la Calidad en cada una de las
etapas mencionadas, es esencial. El objetivo de este sistema es el de garantizar las
condiciones de operación en un entorno previsible, tendiendo a disminuir los defectos y,
como consecuencia, las patologías de las construcciones.
Para ello, la evaluación de los logros y la medición de resultados resulta especialmente
importante. Sobre esta base es que será posible detectar las causas de las no
conformidades y proceder a diseñar soluciones o modificar procedimientos, y así dar una
solución de largo plazo a los eventuales problemas que surjan. Se trata de realizar el
cambio de una cultura reactiva frente a los problemas, hacia una cultura preventiva.
En este sentido, el proceso de Implantación y futura Certificación de un Sistema de
Gestión de la Calidad basado en las directrices establecidas en el cuerpo de la familia de
normas ISO 9000, dentro de la estrategia local y regional descrito en los Capítulos 1, 9 y
10, se encuentra en marcha.

H. Liderazgo
El éxito en la articulación de todas las etapas del proceso descritas, así como del
conjunto del Sistema de Aseguramiento de la Calidad, reposan sobre la base de un
liderazgo eficaz y comprometido, capaz de dar el impulso y asignar los recursos
necesarios para que el personal alcance los objetivos trazados. Y más importante aún,
efectuar el control y la evaluación permanente del proceso, para garantizar su
continuación de acuerdo a los planes y previsiones realizadas.

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IV. EL DESARROLLO DEL PERSONAL


“Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no tiene son, ante todo, las
personas, su entusiasmo, su creatividad; todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar.”
C.H Besseyre des Horts

El Programa de Capacitación
Es fundamental el conocimiento del grupo humano con el cual se cuenta, sus intereses, sus
capacidades, su forma de interrelación personal y grupal, su estructura. Para obtener ese
conocimiento fue necesario realizar un relevamiento mediante encuesta, de las necesidades
reales de formación de todo el personal.
A partir de ello y del objetivo de desarrollo planteado se confeccionó un primer Programa de
Capacitación Técnica, en donde se definieron los contenidos y el cronograma de las acciones
de capacitación.

A. Capacitación General y Actualización Técnica.


La misma abarca a todo el personal de la Sección Proyecto y Dirección, y del resto de la
Gerencia de Arquitectura. Aparte de aquellos cursos ‘formales’ que el Banco contrata
para su personal, incluye la organización de diversos Eventos y Cursillos Técnicos,
específicos sobre temas de mejora de gestión y otras áreas técnicas, dictados por el
propio personal de la Sección y sus asesores.
Estas actividades se complementan con: 1) la participación de firmas fabricantes de
materiales y empresas distribuidoras en la presentación de nuevas técnicas o productos
y, 2) la generación y el mantenimiento de una biblioteca interna de la Sección que
actualmente contiene:
a) Folletos informativos de materiales, productos y técnicas de construcción,
b) Manuales de construcción,
c) Muestras de productos,
d) Bibliografía sobre Gestión de la Calidad,
e) Normas ISO 9000:2000.

B. Capacitación en Gestión de la Calidad.


Con el fin de lograr la sensibilización en cuanto a la Gestión de la Calidad y de formar al
personal de las áreas en las que se implantara el Sistema de Gestión de la Calidad, se
realizan cursillos y seminarios “in company” (Foto 1) con la participación de los
especialistas del área, más destacados a nivel nacional en el ámbito de la industria de la
construcción.
Se pretende conseguir, mediante el desarrollo de esta actividad, los siguientes objetivos
principales:
a) el logro de la mayor repercusión posible con la difusión de la nueva Política de
Calidad del Banco y el proceso comenzado;
b) la generación del cambio cultural necesario en el Sector de la Construcción,
señalando los beneficios que ofrece un Sistema de Gestión de la Calidad
c) la inducción al personal propio dentro del Sistema;
para lo que se invitan a las empresas constructoras y técnicos proveedores del BHU
(nuestros ‘socios’ en el proceso constructivo), a participar de los mismos

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Foto 1: Conferencia sobre Gestión de la Calidad en la Construcción realizada en el BHU. Año 2000

Por otra parte, y coordinados según el Plan de Capacitación, se realizan cursos


específicos en calidad para personal seleccionado según un determinado perfil, a efecto
de incorporar al proceso, a través de su rol o cargo, los conocimientos adquiridos y
transmitirlos al resto del personal.
De esta manera, se ha participado en:
a) Curso de Formación Gerencial para Altos Ejecutivos,
b) Cursos de Especialista en Gestión de la Calidad UNIT-ISO 9000, contando
actualmente con tres Especialistas en Sistemas de Gestión de la Calidad recibidos,
c) Cursos de Aplicación del Modelo de Mejora Continua,
d) Seminario sobre Calidad en la Construcción - Normas ISO versión 2000,
entre otros.

El Desarrollo del Trabajo en Grupo


El trabajo en equipo está definido a ser la base de soporte de nuestra estructura, tanto para
resolver temas específicos, como para compartir experiencias y homogeneizar criterios de
supervisión mediante la realización de visitas conjuntas a las obras.
El mismo es promovido y desarrollado con:
a) La elaboración de la documentación,
b) La realización de las charlas técnicas,
c) Visitas grupales a obras en distintas etapas,
d) Reuniones quincenales entre técnicos supervisores de la Sección,
e) Reuniones mensuales entre técnicos y sobrestantes (personal técnico en obra),
f) Reuniones de los técnicos supervisores y sobrestantes con arquitectos y empresas
constructoras contratadas,
g) Reuniones trimestrales con la participación de miembros de la Sociedad de
Arquitectos (SAU), la Cámara de la Construcción (CCU) y el Sindicato Único
Nacional de la Construcción y Anexos (SUNCA). (pendientes de implementación)

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 Foto 2: Reunión Técnica con la participación de arquitectos


supervisores y sobrestantes de obra

 Foto 3: Trabajo de equipos técnica dentro de la Sección


Proyecto y Dirección

Involucramiento, Delegación de responsabilidades y Reconocimiento.


Para completar el objetivo de desarrollo del personal dentro de sus diversas facetas, y con el
fin de apoyar la motivación de las personas; se han definido los roles que cada integrante debe
de cumplir dentro del proceso y se delegan responsabilidades para ello, jerarquizando las
tareas y conformándose una nueva estructura en la cual esta implícito el reconocimiento.
Se personalizan las actuaciones, y a través de las charlas de grupos y el trabajo de equipo, se
destacan los aportes personales.

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V. LA MEJORA DEL AMBIENTE LABORAL


El ambiente laboral es un aspecto incidente en el espíritu del personal y por lo tanto, en su
bienestar personal y en su productividad. Para ello se realizaron diversas modificaciones
pretendiendo su mejora.

a) Se realizó un proyecto de distribución física, en el cual se racionalizó el área


disponible, creándose un sector para la jefatura, un sector administrativo, cuatro
sectores técnicos que responden a los grupos técnicos establecidos, un sector
común con el equipamiento de computación, un área de atención al público y una
sala de reuniones.

Fotos 4 y5: Sectores Técnicos de la Sección Proyecto y Dirección

b) Se definieron áreas para carteleras propias de información general, se incorporaron


accesorios para solucionar los problemas de iluminación de la fachada oeste, y
especies vegetales de distintas especies para continuar con la mejora física de la
Sección.

c) Se consideró la reducción del equipamiento presente en la Sección, definiéndose,


de acuerdo a la tarea a realizar por cada técnico, el material necesario a tener
disponible y el resto se envió al archivo. Esto dio la posibilidad de liberar y
aprovechar valiosas áreas útiles.

d) Se le dio mayor importancia al diseño, seleccionando, de entre el equipamiento


disponible, un solo tipo que respondiera a dimensiones similares. Para
complementar la unidad e identidad de la Sección se eligió una combinación
cromática de terminación contando con la aprobación de los encargados del
mantenimiento y equipamiento de la sede central del Banco.

e) Por último, se creó un Mural que refleja la identidad de la Sección y se ubicó el


mismo frente al mostrador de atención al publico marcando nuestra relación con el
cliente en el camino hacia su vivienda.

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Figura 6: Mural de la Sección Proyecto y Dirección

El motivo del Mural ha sido utilizado además, como elemento de diseño a todas las
publicaciones que la Sección ha realizado hasta la fecha.

Con todas estas acciones coordinadas se pretende generar en el personal de la Sección, un


sentimiento de pertenencia y una disposición al trabajo dentro de un entorno físico más
placentero.

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VI. LA REVISIÓN DE LOS PROCESOS


Para iniciar el camino tendiente el Aseguramiento de la Calidad en las tareas de Supervisión de
obras del Sistema Público, se procedió a revisar los subprocesos de trámites, estudio,
supervisión y control existentes en la Sección Proyecto y Dirección.
A partir del conocimiento de los resultados de este análisis, se elaboró una estrategia de
desarrollo del accionar de la Sección basada en la categorización de los subprocesos
detectados dentro de tres etapas correspondientes al ciclo de la vida útil de la vivienda. Estas
etapas son las siguientes: PROYECTAR, CONSTRUIR y, HABITAR.

Proyectar.
La fase de concepción ejerce un papel determinante, tanto en la calidad del producto final
como en la calidad del proceso constructivo. Es también donde se originan la mayor parte de
los problemas de los edificios, y además es la etapa en donde se dispone de una mayor
incidencia en la reducción de los costos ocasionados por ellos. De esto existen numerosos
estudios estadísticos de los que nos limitaremos a presentar la siguiente gráfica que reúne la
posibilidad de incidencia en la reducción de las fallas en las obras con la Ley de la evolución de
los Costos o Ley de Sitter.

Figura 2: Chance de REDUCIR COSTOS DE FALLAS en función del Avance de Obra

Una mejoría de la calidad de los proyectos determinará, por consiguiente, un gran avance en la
obtención de mejoras en la calidad de la construcción. Por otro lado, muchas de las medidas
de racionalización y la mayoría de las medidas de control de la ejecución, no es posible
tomarlas si las características de la actividad y del producto no se encuentran perfectamente
definidas.
El Departamento de Promoción Pública realiza sus obras en base a tres modalidades:
• Las obras por Acción Directa (AD) tienen su etapa de diseño enteramente dentro de
la Institución y funcionan de la siguiente manera: de la cartera de tierras del Banco se
seleccionan padrones para desarrollar los proyectos en forma directa por la técnicos
de la Sección, siendo licitada posteriormente su ejecución.
• En los llamados a concurso de Proyecto, Precio y Terreno (PPT) se evalúan
propuestas de inversión presentadas por empresas constructoras. El Banco
establece, a través de las bases del llamado, el sector de territorio para el que se
aceptará la presentación de propuestas, así como todas las características de diseño
exigibles.
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La selección de las propuestas pasa por distintas instancias de estudio, siendo básica
la evaluación realizada por el jurado del concurso, que se integra con tres arquitectos
(dos nombrados por el BHU y un integrante del colegio de jurados de la Sociedad de
Arquitectos del Uruguay que es elegido por los participantes.)
La fase de diseño se encuentra enteramente fuera del Instituto, ejecutándose en las
distintas etapas sucesivos controles de recepción.
• Llamados a concurso de Proyecto y Precio (PP) Cuando en terrenos de propiedad
del Banco se pretende realizar obras de gran impacto urbano, ya sea debido al
entorno en que se implantarán o a la gran envergadura del proyecto, se prefiere
realizar un llamado a concurso de este tipo de manera de obtener los mejores
resultados posibles en cuanto al diseño del proyecto. Su estudio reviste las mismas
características que el caso anterior
Del relevamiento de estos tres tipos de operativa concluimos que, es sumamente importante
para el Banco el desarrollo de un proceso de gestión del proyecto, ya que el mismo permitirá
no solamente el dominio de los realizados en el ámbito interno sino la efectiva verificación de la
calidad de aquellos otros que se realizan por profesionales externos a la Institución.
Por otra parte, y refiriéndonos a lo que luego se convertirán en requisitos de la etapa de
construcción, no es posible controlar durante la fase de construcción aquello que no fue
especificado en la etapa de planificación y diseño, por lo que la importancia de esta etapa
adquiere aún mayor significación.
Como se indicó anteriormente, la etapa de planificación es fundamental en la operativa de
cualquier proceso. En ella se definen la mayoría de las características que luego tendrán las
viviendas del Banco. Es prioritario, para obtener un buen resultado y alcanzar el mayor grado
de satisfacción posible de nuestros clientes, que la realización de la fase de proyecto se base
en la mejor y mayor cantidad de información posible.

A. Calidad del Programa Arquitectónico – Satisfacción de las necesidades del cliente


Se utilizaron diferentes estrategias para el relevamiento de la realidad con la finalidad de
obtener la información indispensable para alimentar este proceso.
a) El estudio de las reclamaciones y quejas realizadas por los clientes en relación
de las viviendas ya entregadas.
A partir de la incorporación de las apreciaciones subjetivas de los usuarios,
relevadas de los reclamos y quejas por ellos presentados, se confecciona una base
de datos que se completa con la evaluación técnica realizada por los profesionales
del Banco al realizar la inspección técnica correspondiente. De esta forma se
dispone de un archivo histórico con datos estadísticos de apoyo.

44%
0%

98%

3%
2%
53% 0%
ACCION COORDINADA ACCION DIRECTA
TOTAL DE VIVIENDAS INGRESADAS PROMOTOR PRIVADA P.P.T.
TOTAL DE VIVIENDAS RECLAMADAS COOPERATIVAS

Figuras 3 y 4: Estadísticas de Reclamos. Porcentajes de viviendas que presentan reclamos sobre el total de
construidas y según la línea operativa empleada. Fuente: Gerencia de Asesoramiento Arquitectónico, BHU 2001

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3%
18%

13% 3% PROYECTO
19%
MATERIALES
EJECUCION
USO Y MANTEN.
79%
46% 19% IMPREVISTOS

FISURAS HUMEDADES OTROS

Figuras 5 y 6: Estadísticas de Reclamos. Porcentajes de causas que originan los reclamos según el defecto
constructivo y según la etapa del proceso. Fuente: Gerencia de Asesoramiento Arquitectónico, BHU 2001

Para darle mayor relevancia, a este estudio se pretende incorporarlo dentro de un


sistema de información, documentación y registro de la obra construida, del cual se
tratará en el capítulo relacionado a la documentación.
b) Los estudios de carácter técnico en relación al funcionamiento de las
viviendas realizadas.
Uno de los aspectos desfavorables que se encontraron de la aplicación de las áreas
fijadas como mínimas en la Ley de Viviendas fue que las empresas oferentes
consideraban el “mínimo” como lo “exigido”, generándose locales que, aunque
cumplían con la normativa municipal vigente, no satisfacían las necesidades de los
clientes del Banco.
A partir de esta constatación, fue implementado un cambio en las bases de los
llamados a licitación. Desde entonces, el Banco exige, además de áreas mínimas
para los distintos locales de la vivienda (algunas de las cuales fueron aumentadas),
dimensiones mínimas.
A partir del año 1999, dentro del “Capítulo II – Programa Arquitectónico” de las
“Bases y Programa General para Concursos y Licitaciones” figuran las siguientes
condiciones:

Áreas Mínimas Habitables Para Viviendas:


1 Dormitorio: 40 m2
2 Dormitorios: 55 m2
2
3 Dormitorios: 70 m
4 Dormitorios: 85 m2

Interiores a la Vivienda:
Estar: Área mínima: 16,00 m2; Lado mínimo: 2,80 m
Baño: Área mínima: 3,20 m2; Lado mínimo: según ordenanzas.
Cocina: Área mínima: 5,50 m2; Lado mínimo: 1,60 m
2
Terraza de servicio: Área mínima: 1,60 m ; Lado mínimo:1,00 m
2
Dormitorio principal o único: Área mínima: 9,00 m ;Lado mínimo:
2,80 m
2º Dormitorio: Área mínima: 7,50 m2;Lado mínimo:
2,20 m
3º y 4º Dormitorio: solo uno de los dos puede tener las dimensiones
mínimas reglamentarias.

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c) El benchmarking con la inversión inmobiliaria del sector privado en cuanto a las


experiencias realizadas.
El estudio y la comparación con el resto de las ofertas disponibles en el mercado
influyó en la mejora de las terminaciones de los apartamentos: el cambio de los
revestimientos e inclusión de guardas decoradas para baños y cocinas; la mejora en
el nivel de calidad de los pavimentos; entre otras muchas mejoras incorporadas.
Se incorpora a las viviendas el suministro del extractor de humos en la cocina y
actualmente, gracias a convenios realizados con UTE (compañía pública
generadora y distribuidora de energía eléctrica) y Gaseba (compañía privada
distribuidora de gas por cañería), se está implementando la colocación de
calderetas o termotanques.

d) La flexibilidad de las instalaciones, pensadas desde el punto de vista del usuario.


A partir del año 2000 con la cercana llegada del gas natural al país, UTE y Gaseba
entablan una lucha competitiva que permite que el Banco incorpore ambos tipos de
energía a sus apartamentos a un bajo costo.
También se ofrece la posibilidad de usar el gas como energía para calentar los
ambientes, agregando a los dos usos previstos originalmente (suministro para
cocinas y agua caliente sanitaria) la instalación que permita la colocación de
aparatos de calefacción de tiro balanceado.

e) El aporte de los profesionales del ámbito académico, actuantes en el campo de


la vivienda.
Se encomendó el estudio por parte de técnicos especializados de la Facultad de
Arquitectura de las condiciones mínimas a requerir para aislamiento térmico para los
paramentos exteriores de las viviendas, solicitando recomendaciones a solicitar en
las especificaciones técnicas, de manera de obtener un mayor aprovechamiento de
la energía y reducir en lo posible los problemas de condensación.

f) La promoción de la normalización de los productos utilizados por el Sector y la


subsiguiente exigencia del uso de productos certificados.
El Banco tiene asumido el compromiso con la mejora de los productos y procesos,
mediante el apoyo económico y humano al proceso de normalización, participando y
fomentando la formación de Comités de Normalización en UNIT (organismo
uruguayo de normalización), de acuerdo a un plan que atiende las prioridades de los
materiales y rubros críticos de las construcciones llevadas a cabo por la Institución.
Un ejemplo de ello es la reciente aprobación de las normas correspondientes a
membranas asfálticas para la impermeabilización de cubiertas (UNIT 1052 a UNIT
1059).

g) La consideración de las nuevas posibilidades de consumo


La aparición de nuevos productos unida a las facilidades al consumo lleva a prever
la capacidad de los espacios y las instalaciones para poder soportarlos. Como
consecuencia de ello se ha aumentado la carga eléctrica solicitada para las
viviendas y la cantidad de tomacorrientes de energía eléctrica por ambiente,
pensando por ejemplo en la previsión de tomas para equipos de computación, como
un nuevo aparato doméstico. También se prevé el área necesaria y las instalaciones
eléctricas y sanitarias para el funcionamiento de lavavajillas y secarropas, entre
otros.

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h) El cambio de imagen de las obras del BHU buscando una nueva identidad.

El 17 de diciembre de 1968 se sanciona la Ley N° 13.728 (Plan Nacional de


Viviendas). Representa el primer esfuerzo orgánico dirigido a la solución global del
problema habitacional. La ejecución del Plan se lleva a cabo por dos Sectores: uno,
el Público – destinado a aquellos estratos de menores recursos – que tiene como
órgano central a INVE, y otro, el Privado, que queda en manos de promotores
inmobiliarios, a los que se brinda asistencia financiera en la medida en que sus
proyectos se ajusten al Plan. Junto a los sectores mencionados, operan las
Cooperativas de Vivienda y Fondos Sociales, con gran repercusión en aquellos
sectores de bajos ingresos.

En 1977 se produce la integración al BHU de la Dirección Nacional de Vivienda


(DINAVI), del Instituto Nacional de Viviendas Económicas (INVE) y de la Caja
Nacional de Ahorro Postal. La función del Banco en este período se vuelca
preferentemente a los sectores de menores recursos, a los inquilinos desalojados e
inscriptos en el RAVE (Registro de Aspirantes a Viviendas de Emergencia), y a
atender los programas por convenios con las Intendencias del Interior, los
Ministerios de Defensa y del Interior, colaborando con la acción de MEVIR
(Movimiento de Erradicación de la Vivienda Insalubre Rural). Se firman también
acuerdos crediticios con el Instituto Nacional de Colonización para el suministro de
viviendas a los adjudicatarios de predios rurales en las diferentes "colonias".
El 30 de mayo de 1990, se promulga la Ley que crea el Ministerio de Vivienda,
Ordenamiento Territorial y Medio Ambiente. En enero de 1992, la ley 16.237
sustituye algunos artículos de la referida Ley Nacional de Viviendas (1968). En 1996
se faculta a las entidades de intermediación financiera, a otorgar préstamos
hipotecarios, cuya competencia era hasta ese momento exclusiva del BHU, lo que le
significa redefinir sus competencias y atribuciones, al encontrarse inserto en una
operativa de libre competencia.
En el año 1987 y con mayor continuidad a partir de 1994, el BHU desarrolló una
nueva forma de contratación: los llamados a concurso-licitación Proyecto–Precio–
Terreno (PPT). La introducción de esta operativa por parte del Banco se unió al
cambio de estrategia: el Banco pasa de generar soluciones urbanas basadas en el
agrupamiento de conjuntos tipo estudiados con anterioridad y establecidos como
padrón, a la preparación de proyectos específicos para los terrenos disponibles, o
dicho más simplemente: ”1 Terreno = 1 Proyecto”. Esto introdujo un cambio
significativo en la imagen de las edificaciones realizadas por la Institución.

Foto 7: Complejo de Viviendas por Acción Directa Foto 8: Complejo de Viviendas por Acción Directa
de la década del ‘80 de la década del ‘00

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Fotos 9 y 10: Complejos de Viviendas por Acción Directa


de la década del ‘00

Con la venta anticipada de los edificios, que forma parte de la operativa de este
nuevo sistema, el cliente del Banco dejó de ser completamente anónimo.
Se prevé el establecimiento de una atención personalizada, que implique la relación
directa del cliente con el arquitecto supervisor del BHU, de manera de poder relevar
sus inquietudes, sugerencias y expectativas. A partir del año 2000, se concreta la
posibilidad de seleccionar parte de las terminaciones de su vivienda (revestimientos,
grifería y pavimentos), en acuerdo con la empresa constructora y siempre que
dichos cambios no incidan en el plazo de obra ni generen aumento de costos para
el Banco.

B. Calidad de la Solución del Proyecto Propuesto – El Proyecto Ejecutivo


El desarrollo del proyecto cuenta, por lo menos, con las siguientes fases consecutivas:

• Estudios Preliminares y Anteproyecto. En el caso de las obras por Acción


Directa esta fase, al igual que las siguientes, se realiza en el Banco y con personal
propio. Esto permite tener un completo dominio del desarrollo de la misma,
asegurando el cumplimiento de los requerimientos de cada programa particular.
Para los casos de llamado a concurso de PPT o PP, el Banco no tiene incidencia
en esta fase del diseño.

• Proyecto Básico. Esta etapa es la que el Banco exige como recaudos a presentar
en los llamados de PPT y PP. Su control se da a partir del análisis realizado por
los miembros del jurado y apoyado por estudios auxiliares.
Las soluciones propuestas son estudiadas desde el punto de vista urbano, en
cuanto a su ubicación e integración al medio; desde el punto de vista morfológico y
funcional, en su racionalidad, estandarización, sus tipologías, la calidad de sus
terminaciones; y desde el punto de vista económico; realizándose
recomendaciones a efectos de mejorar las propuestas presentadas.,
El estudio del jurado concluye en la valoración relativa de las propuestas
presentadas, que son elevadas al Directorio del Banco junto con las
recomendaciones de actuación.

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• Proyecto Ejecutivo. El proceso de definición de la solución constructiva del


proyecto, y su coordinación con las diferentes disciplinas e instalaciones que
forman parte de él, culmina con la elaboración del Proyecto Ejecutivo.
El proceso de Estudio del Proyecto Ejecutivo que realizan los técnicos de la
Sección, fue revisado y actualizado, teniendo como horizonte la meta de disminuir
al máximo la aparición de imprevistos en la etapa constructiva y los potenciales
defectos de construcción, generados en la falta de calidad de los proyectos. La
importancia de esta revisión se basa en el papel que juega el Proyecto Ejecutivo
como uno de los principales documentos del contrato que articula la relación
Empresas Constructoras con el BHU.
Es una etapa fundamental de control ya que de ella deriva directamente la
eliminación de problemáticas durante el proceso de ejecución o incluso más allá
del mismo, en la etapa de uso de las viviendas.

Para asegurar la calidad de las soluciones arquitectónicas obtenidas, fundamentalmente


en aquellas modalidades en las que el Banco no dispone del dominio de la fase de
diseño (PPT y PP), la Sección se basa en el control de recepción de diferentes aspectos,
realizado a partir de los recaudos gráficos y escritos que recibe:
a) Cumplimiento de las bases del llamado, normativas, reglamentaciones y
recomendaciones del jurado.
Luego de la adjudicación de la obra, el proyecto presentado ingresa a la Sección
Proyecto y Dirección, en donde se solicita al adjudicatario que ajuste el proyecto
básico presentado originalmente, según las recomendaciones de carácter general
efectuadas por el jurado, así como aquellas otras que el arquitecto supervisor del
BHU estime pertinentes luego de su análisis.
b) Calidad en los Aspectos de Coordinación Técnica del Proyecto Ejecutivo.
Con el objetivo de controlar y elevar el nivel de calidad del Proyecto presentado, y
debido a su incidencia como factor primordial en la disminución de los costos
ocasionados por fallas de construcción, tal como hemos visto al principio de este
capítulo; junto a la verificación del cumplimiento de las recomendaciones efectuadas
respecto de la calidad arquitectónica de la solución propuesta, se deben atender
también los aspectos de calidad y coordinación técnica de la misma.
La Calidad Técnica del Proyecto implica el control del Proyecto Arquitectónico
desde el punto de vista de su construcción, el control de los diferentes Proyectos de
las Instalaciones y sus cálculos inherentes, y fundamentalmente, la integración entre
todos estos Proyectos.
Para dichos estudios, el BHU cuenta con la participación y la experiencia de los
Técnicos de la Sección Proyecto y Dirección, así como el aporte de reconocidos
Asesores externos, quienes colaboran en forma estrecha con los primeros.
En los últimos años, se han logrado detectar diversos problemas de coordinación en
los proyectos estudiados, anticipando así soluciones, que en otra etapa del proceso
constructivo, hubieran generado mayores costos.
Finalmente, y como consecuencia de la intención de mejorar la imagen de las
construcciones de la Institución, además de considerar la volumetría de las
edificaciones, la calidad de los materiales, etc.; se solicitan estudios particulares
para los accesos a los edificios, que definan los distintos sectores que lo configuran:
área de estar, de espera con iluminación incorporada, área para el portero,
previsiones para el equipamiento, para la iluminación particular de elementos
decorativos, mejoras en las terminaciones, etc.

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Fotos 11 y 12: Acceso de un PPT financiado por el BHU. Entrega realizada en el año 2001
Todo este proceso de estudio ha generado una experiencia colectiva en la Sección
que ha permitido realizar un exhaustivo detalle de las piezas mínimas de
documentación gráfica exigidas por el BHU para la documentación de los proyectos
Ejecutivos, normalizándose así las condiciones de presentación de las diferentes
propuestas y, consiguiendo una significativa reducción en las problemáticas
detectadas en los mismos.

C. Calidad de la Expresión de la Solución – La Graficación del Proyecto Ejecutivo

La disponibilidad de proyectos finamente estudiados no es garantía suficiente de un


buen resultado en la fase de ejecución. Más aún si contamos con recaudos gráficos y
escritos de mala calidad. La cantidad y calidad de la información, de los detalles, la
facilidad para su consulta resultan también un requisito indispensable de controlar en la
fase de estudio de proyecto.

Foto 13: Control de la Información Gráfica para la Obra

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Otro de los elementos de fundamental importancia en el control de la información para la


obra es el dominio del estado de revisión de la documentación y su correspondiente
distribución. Debemos de asegurar que el personal que deberá utilizar los documentos
cuente con la última versión aprobada y no circulen versiones previas que pueden llevar
a cometer errores para ello es imprescindible que los documentos cuenten con un
elemento que indique el estado de revisión.

Todo ello implicó el exigir la normalización en la expresión gráfica de los proyectos, y en


los soportes a presentar al Banco, entre los que se incluyó la entrega de CD conteniendo
toda la información en formato digital. La disponibilidad de la información en este formato
permitirá luego, entre otras cosas, reducir el tamaño de los archivos del Departamento y
la incorporación de estos datos dentro del Sistema de Gestión de la Información que se
está elaborando y que se describe más adelante.

D. Calidad en el Proceso de Elaboración del Proyecto Ejecutivo

Para finalizar con los aspectos que se han tomado en cuenta en el rediseño de esta fase
del proceso hemos de considerar la calidad del proceso de elaboración del proyecto.
Esto implica el cumplimiento, por parte de los equipos de proyecto tanto internos como
externos, de los plazos parciales y totales establecidos, y la optimización de los costos
de elaboración del proyecto.

Al igual que el resto de los procesos de la obra, el proceso de elaboración del proyecto
debe cumplir diferentes etapas (Planificación, Producción, Verificación y Actuación en
consecuencia) En el caso del Banco y según la línea operativa a la que nos estemos
refiriendo, estas etapas pueden ser internas (es el caso de las Acciones Directas) o tanto
internas como externas (en el caso de los PPT y los PP) Si bien la coordinación de las
acciones para el primer caso citado es imprescindible para optimizar los costos y los
plazos, para el segundo caso resulta prioritario ya que los actores del proceso no
pertenecen en su conjunto a una única organización.

Como consecuencia de este hecho, el Banco realizó un estudio operativo estableciendo


las coordinaciones necesarias entre el personal propio, los asesores y el personal
dependiente de otras organizaciones externas. A partir de este estudio se elaboró el
correspondiente “Procedimiento para la Puesta a la Venta y el Estudio de los Proyectos
Ejecutivos de Programas Habitacionales en Régimen de PPT” que dispone las
actividades a realizar en dicho proceso, los tiempos indicados para la ejecución de las
mismas y las responsabilidades oportunas.

Con la aplicación del procedimiento indicado se pretende unificar los criterios para esta
actividad y disminuir los tiempos operativos, eliminando trámites burocráticos
innecesarios y perfeccionando los imprescindibles, de forma de conseguir la optimización
de los plazos totales de esta etapa y disminuir los costos involucrados.

Construir.
Es en la fase de ejecución de los proyectos en donde se debe de controlar la conformidad con
lo especificado. Se distinguen aquí una serie de aspectos claves a considerar durante el
proceso de rediseñar esta fase del proceso:

• No es posible controlar durante la fase de construcción aquello que no fue


correctamente especificado en la etapa de planificación y diseño. Esto nos llevó a una
retroalimentación a la fase de Proyecto con el fin de una Mejora en Calidad de las
Especificaciones que ya se ha considerado.

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• No es viable realizar un control de ejecución sobre el 100% de los materiales,


componentes y procesos de la obra. Esto es así no solo debido al costo sino también
a los aspectos operativos. Con el objetivo de no perder el dominio sobre los aspectos
que hacen a la calidad de la vivienda se deben fijar los Puntos Críticos de Control y
junto con ellos los Planes de Inspección y Muestreo correspondientes a cada obra
en particular. Los Puntos Críticos de Control quedaron establecidos por medio de las
Planillas de Control de Obra que se mencionan más adelante.

• Es más barato solucionar las fallas encontradas durante el proceso de ejecución de


una actividad en particular que una vez que ésta ya se ha culminado, y por
consiguiente, es preferible el Control de Producción al Control de Recepción.
De acuerdo a los tipos de operativa del BHU que fueron descritos con anterioridad,
este aspecto debe considerarse desde la siguiente perspectiva: los técnicos del
Banco ya sea ejerciendo la función de Dirección de Obra ya sea la de Supervisión de
Obra, realizan Control de Recepción. Son únicamente las Empresas contratistas las
que pueden realizar un correcto Control de Producción ya que son ellas las
responsables por el personal ocupado y las tareas realizadas.
Tomando esto en consideración, se han establecido las condiciones mínimas de
control por parte del personal propio determinando el ritmo de asistencia del personal
técnico y semitécnico a la obra.
Por otro lado, dentro del esquema del establecimiento de los puntos críticos de
control, en la última revisión de los documentos integrantes de los Pliegos para los
llamados a licitación efectuada por la Sección de Concursos y Licitaciones, se ha
introducido la exigencia de realización de Planes de Calidad para algunos rubros
considerados como críticos durante el proceso de ejecución de la obra.
El artículo 34 del ”Pliego Particular de Condiciones Administrativas y Legales”
incluido a partir de los llamados realizados en el año 1999 exige lo siguiente con
respecto a los Planes de Calidad:
“Previo a la firma del Contrato, y con la documentación que se entregue al Arquitecto
Supervisor / Director – Bases y Programa General CAPÍTULO III Anexo 1, se
entregara un Plan de Calidad para las tareas de Instalación Sanitaria dentro del
predio y del edificio y, un Plan de Calidad para los trabajos de impermeabilización en
sus diversos rubros. Estos planes de calidad se realizarán con las directrices del
proyecto de Norma UNIT-ISO 10005-1996-01.
Contemplarán como mínimo las tareas y requisitos que se soliciten, en el modelo que
solo a título de ejemplo se entregará.”

La revisión de los procesos correspondientes a esta fase que desarrolló la Sección Proyecto y
Dirección implicó un trabajo que se prolongó durante varios meses, y que se desarrolló según
las siguientes etapas:

A. Relevamiento y Evaluación del Sistema de Control de Calidad utilizado.


El proceso de revisión comenzó con la realización de un relevamiento de los sistemas de
control de la calidad utilizados durante el subproceso de ejecución de las construcciones,
dentro del marco de las condiciones legales establecidas en los pliegos de contrato de
obra y especificaciones constructivas genéricas.
Con el objetivo de mejorar y optimizar la aplicación de los mecanismos de control de
calidad, esta información fue aplicada a la discusión en equipos de trabajo para
determinar cuales eran los aspectos que merecían ser modificados o mejorados.

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Se procuraron también referencias bibliográficas contra las que evaluar el sistema de


control existente, definiéndose como referencia de trabajo, las Normas Tecnológicas de
la Edificación – NTE, publicadas por el Ministerio de Obras Publicas y Transporte de
España.

B. Discusión Técnica del Sistema de Control en base a la experiencia local e internacional


Con la información internacional de referencia, y la disponible en los documentos que
forman parte de los pliegos del BHU se realizó un trabajo de evaluación de los controles
especificados por parte de los técnicos de la Sección, divididos en cuatro equipos.
En base al proceso de discusión y trabajo de estos equipos, fue posible evaluar la
documentación y definir los puntos críticos de control acordes al nivel general de calidad
de la industria de la construcción local.
El resultado del trabajo de los equipos técnicos fue preparado para su discusión y
evaluación en un evento que reunió a todo el personal de la Sección Proyecto y
Dirección (26 arquitectos y 60 sobrestantes asignados a las obras). El personal fue
agrupado en cinco equipos, cada uno de los cuales evaluó el material preparado por los
equipos técnicos, proponiendo las mejoras y modificaciones necesarias para que la
documentación de control del proceso de ejecución de obra, se adecuara al medio local,
a los estándares establecidos y al procedimiento mismo de control.

C. Documentación del Control de Ejecución y otros Procesos


Finalmente, el trabajo de los equipos fue sistematizado, complementado, y editado
confeccionando la primer versión de las “Planillas de Control del Proceso de Ejecución
de Obra”. Para la confección de las planillas de control de las instalaciones se contó con
la participación de especialistas asesores del BHU.
También fue efectuada la revisión de otros procesos que son realizados durante esta
fase del proceso. Se revisaron y actualizaron, por parte de equipos técnicos
especialmente designados, las exigencias para la entrega del predio y las recepciones
provisoria y definitiva de las obras generándose o modificándose la documentación
correspondiente; se revisó y homogeneizó el procedimiento de realización de avances de
obra; el procedimiento de solicitud y evaluación de los extraordinarios de obra; y el
procedimiento de evaluación de las empresas constructoras.
En el caso de este último debemos destacar un cambio fundamental: la evaluación que
históricamente realizaba el BHU se basaba únicamente en el cumplimiento de los plazos
por parte de la empresa y en el nivel de calidad de la ejecución de la obra, siendo que el
nuevo sistema de evaluación considera además: el nivel de calidad de los materiales
empleados, la capacidad técnica de la empresa para cumplir con el contrato y el
relacionamiento del personal de la empresa con el del BHU. De esta forma se hace
posible generar un archivo sistematizado, acerca del desempeño de los proveedores,
para tener en cuenta al inicio de nuevas obras, o al emprender procesos de control más
ajustados a las características de las empresas.

D. Evaluación, Corrección y Actualización de Versiones


Todos los procedimientos y documentos elaborados fueron identificados de manera de
permitir su control y actualización, en función de las actividades de evaluación o
inquietudes individuales que se planteen para su mejora.
La documentación ante la que nos encontramos tiene la característica particular de ser
muy dinámica, sobre todo durante las primeras instancias de desenvolvimiento del
sistema, ya que debe adaptarse a los cambios operados en el mismo, incluidos los
criterios para su aplicación y control, así como a los producidos en el medio.

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Habitar.
Otro grupo importante de fallas o disminución de la Calidad de las edificaciones se presenta
como consecuencia de la falta de información de los usuarios con relación al bien del que
tienen que disponer.
En esta etapa se encuentra el final del ciclo de nuestro proceso; pero también su principio. Es
en ella que el BHU entrega sus productos, y brinda el correspondiente servicio de garantía y
asesoramiento pos-ocupación. Pero también es a partir de ella que se aprende mediante la
evaluación continua de las viviendas y los clientes, con el fin de evolucionar dentro de un
proceso de mejora continua.
Se acotan aquí dos aspectos fundamentales para la etapa de HABITAR:
• El Servicio de Atención al Cliente que cuenta con dos procesos principales: el
asesoramiento, mediante el que se pretende apoyar al usuario en el buen uso y
mantenimiento de los bienes que han adquirido, para lo cual se ha generado, como
documentación que deberá ser entregada con cada vivienda, el “Manual de Uso y
Mantenimiento de la Vivienda”; y el servicio de garantía, que atiende los reclamos que
por diferentes motivos se puedan presentar.
• El proceso de retroalimentación hacia las otras fases del proceso – Proyectar y
Construir – mediante la evaluación y el análisis de las construcciones realizadas,
utilizando para ello las técnicas disponibles.

A. El Asesoramiento al Cliente – “El Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda”


Como antecedente se contaba con un Manual realizado en el año 1994 por la Gerencia
de Asesoramiento Arquitectónico. El primer paso fue establecer si se debía actualizar el
citado manual o realizar uno nuevo. Para ello hubo que determinar los objetivos y el
alcance que se le querían dar al nuevo texto, compararlos con la realidad existente y
determinar el mejor camino a tomar.
En el marco de las metas y objetivos generales planteados al comienzo del presente
trabajo se establecieron los siguientes objetivos particulares para el Manual que se
pretendía elaborar:

a) Obligatoriedad de elaboración de los Manuales para todos los emprendimientos


del Departamento de Promoción Pública;

b) Obligatoriedad de Uso por parte de los clientes de las obras del sistema
público.

c) Individualidad de cada uno de los ejemplares. Cada Manual debería de reflejar


las recomendaciones para una vivienda concreta;

d) Facilidad de uso;

e) Integralidad de la Información contenida. El Manual debería contar con toda la


información disponible y que pudiera ser de utilidad para el futuro propietario;

f) Exactitud de la Información;

g) Claridad de la Información. Se debe tener en cuenta que está destinado a un


público no técnico que debe de poder consultarlo sin la necesidad de acceder a
elementos auxiliares (diccionarios, etc.);
y se definió como alcance todos y cada uno de los clientes de obras de acción pública
del Banco.

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Del análisis de estos elementos y su comparación con la versión existente se llegó a la


conclusión que si bien ésta encuadraba dentro de los objetivos generales, el alcance
pretendido no se lograba en con el sistema de distribución establecido para la misma y
algunos de los objetivos particulares eran muy diferentes o no estaban planteados para
el Manual del 1994.

La decisión tomada fue la de crear un nuevo manual, no para sustituir al existente, sino
para complementarlo. Para ello se formó un equipo de trabajo que desarrolló la
investigación basándose en el tipo de construcción realizada por el Banco y en el Manual
de 1994 además del apoyo de otras diferentes publicaciones tanto de la propio país
como extranjeras (españolas, argentinas fundamentalmente)

¿Cómo se alcanzaron los objetivos particulares planteados?

• Para generar la Obligatoriedad de elaboración de los Manuales se incluyó una


cláusula en los Pliegos de llamado a licitación por la que las empresas deben incluir
en su oferta la ejecución del Manual a partir de un modelo entregado por el BHU. A
partir de 1999, el ”Pliego Particular de Condiciones Administrativas y Legales” incluye
en su artículo 33 – Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda, el siguiente texto:
“Simultáneamente con la entrega de las llaves se entregará el Manual de Uso y
Mantenimiento de la Vivienda, Particular de cada edificio y para cada unidad, de
acuerdo al Modelo que se suministrará.”

• A los efectos de lograr la Obligatoriedad de Uso se pretende la utilización del


siguiente mecanismo inserto en el texto de los manuales: “A los efectos de asegurar
el mantenimiento del edificio, la Comisión Administradora deberá presentar al Banco
un Plan de Mantenimiento Anual del Conjunto de acuerdo con el PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO que le es entregado por el BHU. A lo largo del año,
deberá implementar las tareas de mantenimiento programadas en ese plan así como
las imprevistas que surjan como necesarias. Al finalizar el Plan Anual, la Comisión
Administradora deberá elevar un informe al BHU. con el resultado del mismo (tareas
realizadas – previstas e imprevistas – y responsables de su ejecución, tareas no
ejecutadas y motivo de su falta de realización) junto con el Plan para el siguiente
año.”
Este objetivo aún no se ha logrado ya que es necesaria la disposición de
determinados cambios en las figuras legales, que regulan la operativa del Banco con
sus clientes, previamente a la inclusión de este tipo de compromiso, y por tanto el
mismo no forma por el momento parte del texto incorporado en los manuales. Otro de
los elementos a tener en cuenta y que inciden en la consideración de este texto es la
reciente Ley de Relaciones de Consumo, comúnmente conocida como Ley de
Derechos del Consumidor.

• La Individualidad de los Manuales. Se diseñó un Modelo de Manual que sirviera de


base y que incorpora todos los elementos genéricos y las áreas para individualizarlo.
El producto final obtenido es un grupo de manuales por complejo habitacional. Para
cada unidad de vivienda se genera su Manual de acuerdo a sus particularidades y a
las del complejo en el que está inserta.

• Para obtener Facilidad en su Uso se diseñó el Modelo del Manual dividido en


Secciones que agruparan la información según un criterio unificador:

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Sección 1 Informaciones Generales del BHU y del Conjunto;


Sección 2 Informaciones y Recomendaciones para el Uso y
Mantenimiento de los Bienes Comunes;
Sección 3 Informaciones y Recomendaciones para el Uso y
Mantenimiento de los Bienes Individuales;
Sección 4 Planos y Esquemas de las Instalaciones (esta sección varía su
contenido para cada uno de los manuales editados);
Sección 5 Programa de Mantenimiento Preventivo
El grupo de manuales por complejo habitacional se dividió de acuerdo a las
responsabilidades sobre el bien a mantener. Quedó establecido un máximo de 3 tipos
de manuales diferentes: Por un lado, el Manual de Uso y Mantenimiento de los
Bienes comunes, que incorpora las secciones 1, 2, 4 y 5, es entregado al presidente
de la comisión administradora del Conjunto Habitacional una vez que esta se ha
formado. Por otro, los Manuales de Uso y Mantenimiento de la Vivienda (uno por
unidad), que incorporan las secciones 1, 3, 4 y 5; son entregados a los clientes
respectivos. Un tercer tipo, el Manual General, que incorpora todas las secciones
nombradas y en lo que respecta a la Sección 4, todos los planos y esquemas
posibles, queda en posesión del BHU, en manos del técnico encargado de ese

complejo.
Fotos 14 y 15: Ejemplo de los Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda que se entregan a los clientes

• Se pretende que el cliente disponga en el cuerpo del manual de todos aquellos datos
que en algún momento le puedan resultar de utilidad (direcciones y teléfonos de
empresas participantes en la construcción, marcas y modelos de los elementos de
terminación incorporados en su vivienda, planos y esquemas de las instalaciones...)
Así quedó establecido en el modelo y de esta forma se consigue la Integralidad de la
Información.

• Debido a los diferentes cambios y definiciones que se elaboran durante el proceso de


construcción, es necesario, para lograr la Exactitud de la Información, que los
manuales se realicen prácticamente al finalizar la etapa de construcción y no antes
para que estos se vean reflejados en los mismos.

• Claridad de Información: El formato y el texto del manual se establecen pensando en


el cliente. Se intenta no utilizar un lenguaje demasiado técnico que dificulte la
comprensión.

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En agosto de 2000 se efectuó la entrega del primer grupo de manuales para una obra
del Banco. A la fecha se tienen 8 conjuntos habitacionales con sus respectivos manuales
entregados, totalizando 298 viviendas y 113 conjuntos con el manual en proceso de
elaboración para un total de 4186 viviendas. Los llamados a concurso realizados a partir
de 1999, en donde se establecía la ejecución de los manuales como requisito de las
bases particulares, y que aún no han sido adjudicados suman a esto 1600 viviendas
más.

Foto 16: Entrega del primer ejemplar del Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda – Agosto de 2000

En la actualidad, la Sección se encuentra en la etapa de evaluar lo realizado. Para ello


se prevé la realización de dos encuestas dirigidas, la primera de ellas a los responsables
de la elaboración de los manuales por parte de las empresas constructoras, buscando su
opinión respecto de este nuevo documento que forma parte integral del producto final y
el conocimiento acerca de las dificultades que tuvieron para su elaboración. La segunda
de las encuestas estará dirigida a los clientes del Banco que han recibido el Manual
como parte de su vivienda y con ella se pretende, además de conocer la receptividad a
este nuevo servicio asociado, evaluar la utilidad de los manuales y de su contenido.

B. El Servicio de Garantía – La Atención de los Reclamos


La relación del Banco con sus clientes mediante un servicio de atención de los reclamos
tiene tres propósitos principales:

• La prestación de un servicio asociado que eleve el nivel de calidad de la oferta de la


Institución dentro del mercado.

• El control del estado de mantenimiento de los bienes que el Banco dispone como
garantía de los préstamos otorgados

• La existencia en nuestro país de responsabilidad decenal sobre las construcciones, la


cual recae sobre todos los actores de carácter técnico involucrados en la obra
(incluida la empresa constructora) Dicha responsabilidad se encuentra regulada en el
Código Civil.

Para cumplir con estos propósitos indicados es necesario tener dominado el proceso de
recepción de los reclamos, trámite y atención de los mismos y, el control de recepción de
las reparaciones realizadas. Para ello se dispone de algunos procedimientos que
atienden estas necesidades y que se encuentran en proceso de implementación.

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Los procedimientos elaborados prevén, con posterioridad a la recepción del reclamo por
parte del cliente, la realización de una inspección técnica y, en caso que el técnico
actuante constate la falla constructiva reclamada en el transcurso de dicha inspección, la
intercesión por parte del Banco y ante la Empresa constructora correspondiente para que
esta realice las reparaciones pertinentes. De cualquier manera, siendo la solicitud
presentada procedente o no, el cliente recibirá una respuesta con una definición respecto
del asunto.
El procedimiento de trámite previsto se incluyó además, en los Manuales de Uso y
Mantenimiento y se prevé su comunicación formal a las empresas constructoras, para
que el mismo se encuentre a disposición de todos aquellos que deben de utilizarlo y no
únicamente el personal perteneciente al BHU.
Otro de los procedimientos previstos para esta etapa refiere al trámite interno para el
procesamiento de los datos obtenidos por la inspección, con el objeto de volcarlos a un a
base que permita la disponibilidad de información. Si bien esta tarea se realiza en la
actualidad, el procedimiento que la rige no está ajustado por el momento.

C. La Evaluación Pos-Ocupación
Se encuentra actualmente en estudio, pretendiendo que la misma se convierta en la
piedra angular de la política de mejoramiento continuo. Sólo conociendo el grado de
cumplimiento de las necesidades de nuestros clientes podremos evolucionar y mejorar
nuestras construcciones.
Sin pretender entrar en lo que significa el desarrollo de un sistema de evaluación pos-
ocupación, entendemos pertinente el recordar que el mismo se encuentra basado en dos
pilares:
1) las evaluaciones técnicas y,
2) las apreciaciones subjetivas de los usuarios;
las que se desarrollan sobre los aspectos constructivos, funcionales, económicos, de
confort, estéticos, comportamentales y organizacionales de la obra; generando
información acerca del estado de las obras, recomendaciones para futuros proyectos,
criterios para estructurar una base de datos de elementos de entrada para el diseño, y
recomendaciones para el estudio de casos particulares.
Como resultado de la evaluación se pretende obtener información que permita un
aumento en la calidad de los proyectos, en la eficacia, en la productividad, en la
satisfacción del cliente, y una mejora de los elementos de entrada al proceso – “inputs” –
para elaborar o revisar normativas y procedimientos.

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VII. EL APOYO AL PROCESO DE MEJORA


Para ser efectivo en el desarrollo de los trabajos necesarios para la consecución de los
objetivos, es imprescindible que la Dirección aporte todos aquellos recursos – humanos,
tecnológicos, locativos, etc. – necesarios para las tareas.
Las diferentes secciones del Departamento se encontraban, al momento de iniciar el proceso
de mejora, con una gran falta de incorporación tecnológica. La tecnología resulta fundamental
para apoyar las funciones que deben cumplir las diferentes Secciones en todas sus etapas,
pero es prioritaria en las tareas de control y verificación de las etapas de construcción y
atención de los reclamos. Para que este factor no se transformara en el cuello de botella del
sistema, el Banco está incorporando desde hace un par de años el equipamiento que permite
efectuar los controles y verificaciones necesarios contando con el respaldo adecuado; y por
otro lado, para los casos de necesidad de equipos cuya compra no resulta económicamente
rentable, ha aprobado la contratación de empresas o laboratorios que dispongan de los
mismos.
En este último año se han incorporado equipos de Medición y Control dentro de los que se
incluyen: Medidores de temperatura, Medidores de humedad y una Cámara de fotos digital. En
el Plan de Inversiones para el año 2001 se ha incluido un Detectores de posición y diámetro de
armaduras, Sistemas de registro de la variación de temperatura y humedad “Data Logger” y
Detectores de estructura para sistemas de paneles de yeso .

 Foto 17: Control de Obra – Preparación de un ensayo


sobre parquet
 Foto 18: Uno de los equipos de medición de humedad
disponibles en la Sección Proyecto y Dirección

Esta tecnología se pone a disposición de todos los técnicos de la Sección y mediante ella se
realizan los procesos de control de ejecución de obra y atención de las reclamaciones de una
manera más efectiva.
Por otra parte, para hacer más eficiente la tarea, se encuentra en formación un equipo
especializado para la atención de los reclamos, maximizando así el aprovechamiento de la
formación de nuestros técnicos, mediante su especialización en procesos específicos.

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VIII. LA DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS


La calidad requiere de 5 acciones básicas para su consecución: Proyectarla, Documentarla,
Ejecutarla, Comprobarla, Actuar en consecuencia.
La documentación de la calidad es factor fundamental en cada etapa del proceso
arquitectónico, ya que este proceso no es sino una sucesión de traducciones que intentan
reproducir lo que los distintos actores piensan en lenguajes diferentes. Pero además, la
documentación de la calidad resulta imprescindible para poder avanzar en el proceso de
mejora. Si no contamos con documentación y registros que sirvan de base, cualquier intento de
mejora avanzará a ciegas.

El Manual del Supervisor de Obra.


Con el objetivo de contar con la documentación necesaria para iniciar el proceso tendiente el
Aseguramiento de la Calidad en las tareas de Supervisión de obras del Sistema Público, se
procedió a confeccionar un grupo de documentos que resultó en el lanzamiento, el día 5 de
diciembre de 2000, del “Manual del Supervisor de Obra”.

Fotos 19 y 20: Acto de presentación pública y Tapa del Manual del Supervisor de Obra.

Para la creación de los documentos incorporados en el mismo, se analizaron los


procedimientos de trámites, estudio, supervisión y control existentes para que, a través de un
trabajo que involucró a casi la totalidad de los integrantes de la Sección Proyecto y Dirección
en sus diversas etapas, se obtuviera como resultado la elaboración de una serie de
Procedimientos, Planillas de Control y otros Documentos de Apoyo.
Este proceso fue entendido en el conjunto de las actividades que se cumplen dentro de la
Sección, e implicó también la revisión de varias tareas y actividades, adecuándolas a los
objetivos de mejora establecidos en el Plan.
La documentación resultante se agrupó dividida según las tres etapas del proceso que habían
sido definidas:

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A. PROYECTAR.
Se realizaron los documentos que apoyan esta fase del proceso y permiten la unificación
de criterios, establecimiento de responsabilidades y disposición de trámites
administrativos correspondientes, así como aquellas planillas y formularios que sirven al
completo ordenamiento de los trabajos.
Los documentos incorporados son:
 Procedimiento de Estudio del Proyecto Ejecutivo.
Es el procedimiento que describe el trámite a realizar con los documentos de los
complejos adjudicados desde el momento en que se ha completado su venta
hasta la firma del contrato con la empresa adjudicataria. Contiene los diferentes
trámites administrativos y técnicos, su disposición en el tiempo y las
correspondientes responsabilidades.
 Planillas de Verificación del Proyecto Ejecutivo.
Se trata de planillas del tipo “Check List” que permiten el control de la conformidad
de los recaudos previo a la firma de los contratos respectivos. Se han elaborado
buscando abarcar todos los aspectos a estudiar de la propuesta. Comprenden
tanto los aspectos legales como los gráficos y económicos de los documentos
presentados por las empresas constructoras.
A la fecha existen elaborados otros documentos complementarios que aún no se han
incorporado al Manual:
 Procedimiento para la Puesta a la Venta y el Estudio del Proyecto Ejecutivo de
Programas Habitacionales en Régimen de PPT.
Tiene como objeto preparar los documentos, coordinar los tiempos, establecer los
trámites y las responsabilidades para ordenar la puesta a la venta de los conjuntos
aprobados provenientes de las licitaciones correspondientes a concursos a PPT.
Se completa con la enumeración de los formularios y otra documentación
inherente a la tarea.
 Ficha de Datos de las Obras.
Reúne los datos principales de las obras (físicos, financieros y de personal
encargado) para rápida consulta por parte de los mandos jerárquicos del Banco.

B. CONSTRUIR
Se documentaron los principales aspectos a controlar por los técnicos y sobrestantes del
BHU, en base al trabajo en grupo donde se definieron los puntos críticos de control que
se explicó con anterioridad. Su elaboración se basó en las memorias y especificaciones
vigentes en los pliegos del BHU, apuntando a obtener construcciones libres de defectos.
Esta etapa incluye también procedimientos y planillas para los controles de Recepción
Provisoria y Definitiva, así como otros procedimientos administrativos.
Los elementos incorporados en la documentación de esta etapa se describen a
continuación:
 Planillas de Actas.
Las Actas son documentos contractuales que pautan las diferentes etapas de
ejecución y desarrollo de la obra. Las Planillas de Actas fueron rediseñadas, para
adaptar su formato y contenido a los requerimientos de contrato y operativos
necesarios.

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Respetando el texto legal original, se incorporaron casillas de verificación a


efectos de controlar en la mismo cuerpo del Acta, el cumplimiento de las
condiciones previas a su celebración. Para el caso de las “Actas de Recepción”,
se rediseño todo el procedimiento para su confección, recabándose la información
necesaria por la propia empresa constructora, para lo que se diseñaron dos
documento específicos (listas de chequeo de requisitos).
 Procedimientos y Planillas para realizar el Control de Ejecución.
Las “Planillas de Control de Ejecución” constituyen la documentación de Control
de Calidad de la Construcción de las viviendas, registrándose en ellas los
controles realizados, las no conformidades eventualmente detectadas y la
realización de controles por parte de terceros. Sirven además, como medio de
notificación a la Empresa Constructora, en caso de no conformidades.
Para el llenado de las Planillas de Control de Calidad de Ejecución, se
confeccionaron las instrucciones necesarias, conteniendo la definición de cada
uno de los campos, el procedimiento de llenado y como proceder frente a dudas o
consultas sobre las mismas
Las planillas constan de un encabezado identificando los elementos controlados,
de acuerdo con el Plan de Muestreo definido para la obra de que se trate. En una
primer columna contienen la referencia de control en caso de consultas. En la
segunda columna se detalla el tipo de control a realizar, en la tercer columna su
respectiva condición de aceptación, su tolerancia, y a continuación aparecen las
casillas para aprobación o no del control.
Las planillas son firmadas por quien realiza el control por parte del BHU (el
sobrestante) y avalado por el Director de Obra, que puede ser externo al personal
del BHU. En caso de no conformidad, esta se indica en observaciones y se utiliza
la propia planilla como documento de notificación.

Foto 21: Ejemplo de Planilla de Control

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 Procedimiento para la ejecución de los Planes de Muestreo.


Se encuentra pendiente de elaboración, siendo el documento que completa la
operatividad y efectividad de las planillas de control previamente mencionadas

 Procedimientos para realizar Avances de Obra.


Fueron definidos los criterios para la realización de Avances de Obra, actividad
relacionada al pago de los proveedores por los trabajos presupuestados. Con la
documentación de los mismos se unificaron los criterios, ya que anteriormente los
técnicos supervisores de obra utilizaban criterios personales, generando
disparidad en el tratamiento de los proveedores.

 Procedimientos para realizar Extraordinarios de Obra.


Establece los criterios para la realización de Extraordinarios de Obra, relacionados
a la aprobación de aquellos trabajos adicionales necesarios no presupuestados
originalmente, indicando todas las etapas a seguir. Este documento fue
complementado con una planilla electrónica para automatizar los cálculos
financieros requeridos para esa tarea.

 Planillas de Control de Recepción de Obra.


Se encuentran íntimamente vinculadas a las Planillas de Actas respectivas y
establecen los correspondientes listados de verificación acerca del cumplimiento
de los requisitos establecidos para las Recepciones Provisoria y Definitiva de las
obras.

 Planillas de Evaluación de Empresas.


Las Planillas de Evaluación de Empresas Constructoras proveedoras del
Departamento de Promoción Pública del BHU, se componen de su procedimiento
de llenado detallado, y de la planilla conteniendo los campos de evaluación
definidos a los que se le adjudica un puntaje. Este puntaje es ponderado, y de ello
resulta en el puntaje final de evaluación de la empresa constructora proveedora.

Otro documento elaborado a la fecha es:

 Ficha para el Seguimiento de las Obras


Mediante esta se pone a disposición del arquitecto Supervisor de la Obra de toda
la información disponible en un único documento, que además se ha diseñado
para permitir la actualización constante de acuerdo al avance de la obra.
La misma agrupa la información de acuerdo a las siguientes categorías:
1) Información General del Conjunto; 2) Control de Trámites y Fechas 3) Datos
Económicos del Conjunto (incluyendo una planilla para la incorporación de los
extraordinarios de obra que pudieran ser tramitados); 4) Cronograma de Avance
Financiero (planteado en forma de tabla gráfica para permitir su rápida
visualización); 5) Equipo Técnico (información sobre el personal técnico y
semitécnico asignado por el Banco al conjunto); 6) Equipo Técnico de Apoyo
(información sobre asesores actuantes); 7) Empresa Constructora (datos de la
empresa y el personal técnico encargado por parte de la misma); 8) Subcontratos
(información sobre los subcontratos intervinientes) y; 9) Observaciones.

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C. HABITAR
Para esta última fase del proceso se incorporaron los documentos que permitieran el
funcionamiento del Servicio de Atención al Cliente mencionado. Como definimos con
anterioridad, el mismo lo separamos en el asesoramiento al cliente cuyo documento
principal es el Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda y, el servicio de garantía
que desarrolla todos los procedimientos administrativos y técnicos para la atención de
los reclamos.
Los documentos incorporados en el Manual son los siguientes:

 Procedimiento de elaboración y modelo del manual de uso y mantenimiento.


Fue elaborado el modelo del “Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda” de
acuerdo a los criterios establecidos precedentemente y el procedimiento de
elaboración de las versiones finales, documentando la forma de particularizar el
modelo adjunto para cada complejo en concreto. Estos dos documentos se
incorporaron además dentro de la documentación que forma parte de los Pliegos
de los llamados a licitación para permitir su consideración dentro de los
presupuestos a ser calculados por parte de las empresas oferentes.

 Procedimientos de Atención al Cliente.


Cuenta con el procedimiento que establece los criterios para la notificación de los
reclamos a las empresas constructoras correspondientes y los modelos de
documentos a utilizar según el caso.
Otro documento que a la fecha se encuentra elaborado es:

 Procedimiento de Atención de los Reclamos.


Este procedimiento completa el mencionado precedentemente. Es el documento
que establece los criterios y las responsabilidades para la recepción, trámite y
control de las reclamaciones realizadas por los clientes. Incluye además los
formularios anexos para la realización de las tareas mencionadas.
Se debe establecer que el interés que se generó en el medio local por esta documentación
implicó que se dispusiera la liberación de la misma hacia el público externo al Instituto, lo que
fue realizado mediante la publicación de ejemplares para la puesta a la venta en el Banco por
un lado y, la ubicación de los archivos electrónicos en formato “pdf” dentro de la página web de
la Institución (http://www.bhu.net)

El Sistema de Información, Documentación y Registro.


La información es uno de los soportes esenciales de cualquier sistema de gestión. El contar
con datos incompletos referentes a los conjuntos habitacionales, fraccionados o manejados en
forma totalmente independiente, genera diversos problemas e inconvenientes a cualquier
proceso de mejora: mayores tiempos de elaboración que los deseables; falta de datos que
puedan ser de utilidad, duplicación de controles para evitar errores en el traslado de los
mismos; en definitiva, pérdida de recursos preciosos.
Para resolver estos inconvenientes y obtener mayores beneficios del manejo de la información,
se está desarrollando en el Banco un Sistema de Gestión de la Información para la Gerencia
de Arquitectura, comenzando por el Departamento de Promoción Pública.

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Con este sistema se pretende alcanzar el objetivo de disponer de la información de las obras
realizadas por la mencionada Gerencia en forma centralizada y accesible a todo el personal
habilitado para utilizarla, de forma de realizar un manejo más racional y eficiente de la misma y
permitiendo la automatización de ciertas actividades.
El Sistema, que actualmente se encuentra en la fase de planificación, se basa en la creación
de una base de datos que disponga entre sus elementos de entrada de:

 Ficha Técnica de la Obra (Recaudos gráficos y escritos, Empresas y Técnicos


participantes, Sistema constructivo, Materiales incorporados...);

 Registro de Controles de Ejecución de Obra;

 Fichas Técnicas de Mantenimiento y Recomendaciones de Uso;

 Registro de Reclamaciones y Quejas;

 Registro de Inspecciones Técnicas Pos Obra:

 Encuestas de Satisfacción de los Clientes


y como elementos de salida:

 Historial de Obra (incluyendo información gráfica y escrita de todo el ciclo de


vida documentado – proyecto, ejecución y uso – );

 Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda;

 Estadísticas que permitan estudiar los Puntos Críticos de Control, falencias y


factores potenciales de mejora;

 Información estratégica para la planificación...


Se debe considerar que el disponer de este sistema funcionando es parte vital del proceso de
mejora continua al que pretendemos llegar.
La falta de un sistema unificador y coordinador de la información no ha impedido la concepción
de distintos medios complementarios que permitan una mejora en la generación y disposición
de la información, de entre los que destacan

 Una serie de planillas electrónicas que hacen las veces de Base de Datos de
las Obras permitiendo la ordenación de los datos disponibles según múltiples
criterios de acuerdo a las necesidades particulares de cada caso.
Sobre la base de la información disponible por este medio se realizan diferentes tareas y
emiten informes como por ejemplo:

 Estado de avance de las obras para el control mensual del cumplimiento de los
cronogramas acordados con las empresas;

 Asignación de Trabajo. Es una tarea que cuyos resultados han mejorado en


gran medida ya que con la información unificada en la base de datos se
consigue la homogeneización de la asignación de tareas al personal, evitando
sobrecargas y alivios excesivos;

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 Almanaque Anual de Entrega de Obras Se utiliza tanto para el control


permanente de las obras próximas a su finalización como para disponer de un
medio publicitario de las realizaciones de la Gerencia.

Foto 22: Ejemplo parcial del Almanaque 2000

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IX. LA CERTIFICACIÓN CONTRA LA NORMA UNIT-ISO 9000:2000


Para el logro de todos estos objetivos es necesario adoptar una estrategia que los contemple y
los coordine. Emprender un Proceso de Mejora de la Calidad sobre la base de la norma UNIT-
ISO 9000, es el camino elegido para lograr estos objetivos, al tiempo de cumplir con el
compromiso asumido por el Banco al suscribir el convenio antes mencionado.
Recientemente ha sido aprobado por el Directorio del BHU, la puesta en marcha de este
Sistema de Gestión de la Calidad, para que una vez implantado, se pueda proceder a la
certificación del mismo por parte de los organismos certificadores nacionales (UNIT y LATU)
actuando en forma conjunta. De esta manera se cumplirá tanto con los objetivos de mejora
indicados, como con los compromisos asumidos en lo que le compete a la Sección Proyecto y
Dirección en este proceso.
En este sentido, se viene desarrollando un Pliego de Bases para un llamado a licitación de
firmas asesoras que apoyen el proceso de implantación del Sistema. Este llamado, que está
previsto dentro de los objetivos del presente año pretende ser el primer paso formal en el
camino hacia la certificación.

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X. CONCLUSIONES
El “Programa de Mejoramiento de la Gestión de la Calidad en el Proceso de Producción de
Viviendas con Financiamiento Estatal”, del Banco Hipotecario del Uruguay, ha sido la estrategia
encarada por los servicios de esta institución, mediante la cual se está trabajado para obtener
la DISMINUCIÓN DE FALLOS EN LOS PROYECTOS DE DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y
MANTENIMIENTO.
Se viene registrando una sensible caída en la cantidad y calidad de reclamaciones por defectos
de construcción de las obras de vivienda entregadas a partir del año 2000, las cuales
incorporan solo parcialmente los cambios que se han reseñado, ya que provienen de
licitaciones realizadas en años anteriores. Teniendo en cuenta que éste es uno de los
indicadores principales previstos para la medición de la satisfacción de los usuarios respecto a
la calidad de las viviendas, se estima que se está en el camino correcto. Por otra parte, y
aunque aún no se encuentran formalizadas las encuestas de satisfacción, los propios usuarios
vienen manifestando su conformidad y reconocimiento en las mejoras que han sido desde ya
incorporadas a las viviendas que promueve el BHU.
Es posible entonces concluir, a partir de estos resultados primarios, que se ha comenzado a
lograr la satisfacción de algunas de las necesidades de los clientes del BHU, reseñadas dentro
de las metas planteadas para el Proceso de Mejora de la Calidad del Capítulo 1, especialmente
en las tres áreas que se describen a continuación:

Control de la Calidad del Proyecto


Como se indicara, es en la etapa de proyecto donde resulta más sencillo y económico prever
las soluciones que eviten posibles problemas futuros. El “Procedimiento de Estudio del
Proyecto Ejecutivo”, junto con las “Planillas de Verificación del Proyecto”, han introducido un
cambio significativo en la elaboración de proyectos ejecutivos en el Uruguay, especialmente
visible en el cambio cultural que ha proyectado a los arquitectos que habitualmente trabajan en
el diseño de obras para el BHU.
Se ha generado un cambio de gran trascendencia en la forma de operar del medio profesional
local en relación a la profundidad y características que un Proyecto Ejecutivo debe lograr, con
el objeto de minimizar, si no eliminar, la aparición de patologías futuras originadas en defectos
o carencias de la etapa de diseño.
A pesar de algunas dificultades iniciales, la mejora en el nivel de la calidad de los proyectos es
uno de los logros ya apreciados. En la actualidad, todos los proyectos que se estudian para su
contratación pasan por este proceso, siendo uno de los de mayor importancia que se
encuentran en marcha.
El control de calidad del Proyecto es fundamental además, en el rol que desempeña el
Proyecto Ejecutivo como documento integrante del contrato vinculante con las empresas de
construcción.

Aseguramiento de la Calidad durante la Construcción


El proceso de Aseguramiento de la Calidad emprendido, sustituye el criterio de Control de la
Calidad durante la ejecución como único elemento operativo para la verificación de resultados
por un cambio de mentalidad que implica el dominio de todo el proceso constructivo, tendiendo
así hacia una disminución de las fallas de forma más efectiva y eficiente y, como consecuencia,
de las posibles patologías futuras.

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Para cumplir con este fin se han incorporado múltiples instrumentos, como ha sido indicado en
el trabajo. Se ha mejorado la realización de los ‘clásicos’ controles de calidad durante la
ejecución de la obra instrumentando un sistema inspección que se ve apoyado por la
tecnología necesaria y registrando los resultados obtenidos mediante un sistema de planillas,
sin perjuicio de los controles y la supervisión acostumbrada que siempre ha efectuado el
personal técnico del BHU. La incorporación del procedimiento de muestreo de base estadística,
es el medio que permite la efectiva puesta en práctica de este sistema de Inspección con la
profundidad requerida sin que por ello se necesite aumentar la cantidad de personal aplicado a
estas tareas o una sobrecarga de trabajo del mismo.

Por el contrario, este desarrollo ha implicado la optimización del trabajo del personal técnico en
las obras (los sobrestantes) permitiendo el aumento del número de obras en ejecución con la
misma disponibilidad de personal. El procedimiento de documentación de dichas inspecciones
y la notificación de las no conformidades encontradas a las empresas constructoras, ha
facilitado la tarea de este personal y profundizado la comunicación con las empresas.

Previo al inicio del proceso de mejora, el Banco destinaba un sobrestante por obra. En la
actualidad se asignan de dos a tres obras por sobrestante. Este cambio, al contrario de
provocar resistencias, ha servido para homogeneizar los criterios y exigencias del control, y
mejorado la calidad del trabajo de los sobrestantes, integrándolo más al quehacer de la
Sección en su conjunto.

Calidad en la Etapa de Uso y Mantenimiento


Así como en la etapa de proyecto, la calidad en la etapa de Uso y Mantenimiento ha sido
revolucionada en su consideración para el medio local. Ya desde el primer Manual de Uso y
Mantenimiento de carácter general realizado por la Gerencia de Asesoramiento Arquitectónico
y Arquitectura del BHU en el año 1994, la institución demostró su interés por brindarle a los
usuarios la información necesaria para el correcto uso y mantenimiento de su vivienda.

La exhaustividad y profundidad, así como la calidad y utilidad de las informaciones,


instrucciones y documentación contenidas en el manual, ha hecho de este documento un
ejemplo para el medio local, que se coloca al nivel internacional de mayor exigencia respecto a
este tipo de documento.

El Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda ha venido a satisfacer una de las mayores


demandas de los usuarios en torno al conocimiento del tipo de acciones instalaciones o
modificaciones que es posible y permitido realizar a las viviendas. Se presume que este es uno
de los factores de gran repercusión para la disminución de los fallos en edificios entregados
con su manual, lo que avalaría el éxito de este documento. Si bien no se cuenta aún con las
encuestas de satisfacción que incluyen la parte más importante de los indicadores para este
elemento, comentarios de clientes y empresas constructoras nos permiten elaborar esta
hipótesis.

Impacto en el Medio Local de las Acciones Desarrolladas por el BHU


El papel que el BHU ha jugado históricamente en el Uruguay como institución de promoción y
financiamiento estatal de viviendas, ha sido fundamental para el desarrollo del sector de la
construcción en el país, repercutiendo favorablemente en su índice de actividad y por tanto en
la generación de empleo, no solo por el personal afectado sino también por el gran efecto
multiplicador que este sector tiene sobre la economía nacional.

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Respecto de la Gestión de la Calidad en el Proceso de Producción de Viviendas, el BHU ha


probado pretender un papel protagónico. Participa, jugando un rol fundamental, del Subcomité
Consultivo de Calidad y Productividad en la Construcción, a partir del cual se ha generado un
cambio cualitativo en todo este sector de la industria, demostrado a través del acuerdo
formalizado por todos los actores del proceso constructivo (cámaras empresariales, gremios
profesionales, de proveedores y sindicatos) que fuera mencionado al principio de este trabajo;
y del Foro Mercosur y Chile para la Calidad y Productividad de la Vivienda, que pretende la
extensión y coordinación de las políticas de calidad en la región.
En conjunto, el proceso emprendido permitirá mejorar las condiciones de trabajo del personal;
conseguir la eficacia de los procesos afectados y aumentar su eficiencia en un proceso de
mejora continua; mejorar el desempeño de las obras construidas y, fundamentalmente;
proporcionar a los usuarios de las viviendas una mayor calidad de vida.

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XI. RECONOCIMIENTOS
Para finalizar, resulta particularmente importante, reconocer el apoyo otorgado por la
superioridad de la Institución a la puesta en marcha a de este proceso, del Departamento de
Promoción Pública, de la Gerencia de Arquitectura, de las Subgerencias y Gerencia General y
del Directorio de la Institución, quienes en distintas instancias han evaluado y avalado los
procesos de cambio emprendidos, los manuales y procedimientos estudiados y las actividades
y eventos de difusión y capacitación realizadas.
También se reconoce la importancia del trabajo que se ha llevado a cabo estos últimos años en
la Gerencia de Asesoramiento Arquitectónico, que ha realizado un profundo estudio sobre las
patologías de la construcción y sus causas. Dicho trabajo ha resultado indispensable y ha
servido de base para la identificación de los principales factores a atacar en el proceso de
mejora emprendido.

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XII. BIBLIOGRAFÍA
Las referencias bibliográficas que se incorporan aquí incluyen solo parte de aquellos
documentos utilizados en las diferentes etapas del proceso objeto del presente trabajo.
 AUBREY CH. – “Planificación Estratégica de la Calidad” Juran Institute – USA, 1997.
 BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY – “Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda”.
Montevideo, 1994
 BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY – “Guía Uso y Mantenimiento de la Vivienda”.
Montevideo, 1994
 BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY – “Documentos varios pertenecientes a los Pliegos de
Condiciones para los llamados a concurso de PPT de los años 1994 a 1999”
Montevideo, fechas varias.
 BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY – “Resoluciones de Directorio, Ordenes de Servicio y
Circulares Internas varias” Montevideo, fechas varias.
 BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY – “Resultados Estadísticos de Reclamos por Defectos
Constructivos”. 1ª estadística: noviembre de 1999. 2ª estadística: julio de 2000.
 CÁTEDRA DE CONSTRUCCIÓN II – FACULTAD DE ARQUITECTURA / UDELAR – “Gestión
Empresarial en la Construcción”. Montevideo, 1998.
 COMITÉ CONSULTIVO EN T ECNOLOGÍA, CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD – “Acuerdo sobre un
programa de Calidad en la Construcción”. Montevideo, 1998.
 COMITÉ NACIONAL DE CALIDAD DE URUGUAY – “Modelo de Mejora Continua: Premio
Nacional de Calidad / Comité Nacional de Calidad”. Montevideo, ediciones 1999 y 2000.
 COBASA S. A. INMOBILIARIA – “Edificio en San Sebastián de los Reyes - Manual de Uso y
Mantenimiento de la Vivienda”. Madrid, 1994
 DUNOWICZ , R. – “Conjunto Habitacional Piedrabuena - Manual de Mantenimiento de las
Redes de Provisión de Servicios”. Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo / UBA.
Buenos Aires, 1990
 DUNOWICZ , R. – “Conjunto Habitacional Piedrabuena - Manual de Mantenimiento de los
Edificios y sus Instalaciones”. Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo / UBA.
Buenos Aires, 1990
 FRANCO MURTAGH, J. / LÓPEZ SILVA, L. / GILBOA, F. – “Gestión de la Calidad en la etapa
de Proyecto”. Conferencia publicada en los Anales del Seminario “Patología y Gestión de
la Calidad en la Construcción” organizado por la Sociedad de Arquitectos del Uruguay.
Montevideo, 1998.
 GILBOA, F. Y OTROS – “La Vivienda Social. Evaluación de Programas y Tecnologías”. ICE
- Facultad de Arquitectura / UDELAR. Montevideo, 1999.
 KOLBERG, E. – Gestión de la Calidad en la Construcción. Conferencia publicada en los
Anales del Seminario “Patología y Gestión de la Calidad en la Construcción”. organizado
por la Sociedad de Arquitectos del Uruguay. Montevideo, 1998.
 MINISTERIO DE O BRAS PUBLICAS Y T RANSPORTE DE ESPAÑA – “Normas Tecnológicas de la
Edificación – NTE”. 9ª Reimpresión (Obra completa). Madrid, 1998
 ORNSTEIN, S. – “Evaluación pos-ocupación del ambiente construido”. San Pablo 1992.

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 SUBCOMITÉ CONSULTIVO EN T ECNOLOGÍA, CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD PARA LA INDUSTRIA DE


LA CONSTRUCCIÓN – “Propuesta de Mejora de la Calidad para Empresas Constructoras,
Unidades Ejecutoras de los Organismos Públicos, Proveedores de Materiales y Estudios
Profesionales”. Montevideo, 1999.
 UNIT – “Sistemas de gestión de la calidad. ISO 9000:2000”. Familia UNIT-ISO
9000:2000. Montevideo, 2000.
 UNIT – Normas varias relativas a la Industria de la construcción.

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