Del mercadeo de servicios a la gerencia de servicios

Cuando la empresa entiende que el mercadeo de servicios no se limita al departamento de mercadeo, descubre una fuente para desarrollar ventajas competitivas. Pero adoptar una perspectiva de servicio requiere una cultura de colaboracin entre todas las reas de la empresa. Para ello, es necesario cambiar la percepcin de los servicios en todos los niveles; desde la direccin de la empresa, que debe asumir el liderazgo del cambio con el apoyo de los departamentos de mercadeo y recursos humanos.

Raquel Puente
LOS CONOCIMIENTOS desarrollados en el rea de mercadeo de servicios son aplicables no slo al departamento de mercadeo sino a toda la empresa y, ms all, a cualquier tipo de organizaciones: empresas de servicio o manufactura, organismos pblicos y todas aquellas en las cuales la oferta de valor solucionar un problema o satisfacer una necesidad no es suficiente para crear una ventaja competitiva, y la mayora de las veces no lo es. Cuando la empresa comprende que es necesario desarrollar una oferta integral que incluye una serie de servicios capaces de generar valor para el cliente descubre la perspectiva de servicio como una filosofa de negocios que le otorga una ventaja sostenible. TODOS LOS NEGOCIOS SON NEGOCIOS DE SERVICIO En la era industrial, los servicios eran considerados productos complementarios: algo necesario para entregar los bienes o productos fsicos, pero que no agregaban mucho valor a la empresa ni a la sociedad. La teora del mercadeo comenz a desarrollarse sobre el argumento de que mercadear bienes era diferente de mercadear servicios, debido a la naturaleza de los servicios: intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad de los procesos de consumo y compra, y la imposibilidad de inventariar servicios. Una nueva tendencia desarrollada en la era postindustrial objeta esta diferencia: tales caractersticas no son especficas de los servicios (Grnroos, 2000). Por ejemplo, en la mente del consumidor un perfume puede ser tan intangible como un servicio de comunicacin, la venta de muebles modulares implica la participacin del consumidor en el proceso de compra y evaluar un sistema de sonido sin instalarlo en casa puede ser tan difcil como evaluar un servicio financiero antes de comprarlo. El desarrollo de la produccin modular, la adaptacin de productos a necesidades especficas del consumidor y la influencia de ste en el diseo y la manufactura de bienes en diversas etapas del proceso, apoyan la idea de que mercadear servicios y bienes no es tan diferente. Podra incluso decirse que la perspectiva de mercadeo de servicios es mucho ms amplia y aplicable a todos los casos, pues considera variables que no se tomaban en cuenta en el mercadeo tradicional de bienes o productos fsicos. Las estadsticas oficiales, al agrupar las actividades econmicas en sectores, impiden apreciar el hecho de que los servicios no son actividades que slo hacen algunas empresas. Definitivamente, en todos los sectores se prestan servicios, aunque en algunos como manufactura o agricultura esto no sea evidente. Por ejemplo, para la empresa Daimler-Chrysler, de los ingresos generados durante el ciclo de vida de un vehculo slo un tercio resulta de la venta del producto, mientras que dos tercios se derivan de los servicios adicionales relacionados con la venta y el mantenimiento del vehculo. Christian Grnroos (2000) explica que, en el caso de las empresas de manufactura, los componentes de servicio que agregan valor a la oferta pueden resumirse en cinco categoras correspondientes a los distintos momentos del proceso de produccin y consumo: 1. Antes de la manufactura: investigacin y desarrollo, diseo, financiamiento. 2. Durante la manufactura: financiamiento, control de calidad, seguridad. 3. La venta: logstica, distribucin, informacin. 4. Durante el consumo y el uso: mantenimiento, arrendamiento, entrenamiento del cliente, atencin de quejas. 5. Despus del consumo y el uso: disposicin de desperdicios, reciclaje. Estos servicios escondidos suelen ser vistos como algo molesto que muchas empresas quisieran evitar o minimizar pues slo ocasionan costos; por ejemplo, facturacin, atencin de quejas y reclamos, entrenamiento de clientes, entre otros. Adems, como no se les da la importancia que merecen, rara vez son diseados y administrados como parte de la oferta de valor, sino como simples rutinas administrativas que deben ejecutarse con criterios de eficiencia interna y minimizacin de costos. Todo esto hace que las empresas no se percaten de que los consumidores no compran bienes ni servicios, sino soluciones a
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sus problemas o necesidades, que adems del producto central incluyen servicios adicionales que agregan valor a la oferta informacin, atencin personalizada, manejo de inconvenientes o destruyen valor si son ejecutados de manera deficiente. LA PERSPECTIVA DE SERVICIO Todas las empresas sin Si una empresa importar si su oferta cenadopta una tral consiste en bienes o p erspectiva servicios, o su mercado es de de servicio, consumo (B2C) o de negocio (B2B) pueden adoptar una su ventaja consiste perspectiva de servicio. Es en el desarrollo muy difcil sostener ventajas de relaciones basadas nicamente en el con los clientes producto, el precio o la imay puede resultar gen; a la larga cualquiera de ms duradera estas ventajas puede ser alcanzada y superada con una buena inversin. Ahora bien, si una empresa adopta una perspectiva de servicio, su ventaja consiste en el desarrollo de relaciones con los clientes y puede resultar ms duradera. Adoptar esta perspectiva no implica restar importancia a las otras tres fuentes de ventajas (producto, precio e imagen), que deben ser desarrolladas y mantenidas en paralelo; pero ser la perspectiva de servicios la que determine el desarrollo de competencias especficas. Hay tres razones fundamentales para enfocar la empresa hacia el desarrollo de servicios (Grnroos, 2000; Fernndez y Bajac, 2004): 1. La importancia del tiempo. Independientemente de sus ingresos, los consumidores disponen de menos tiempo y lo valoran ms. Por ello, en su evaluacin de la oferta, atribuyen una importancia creciente al cumplimiento de tiempos, la atencin de quejas y reclamos, un servicio ms rpido y, en general, ms comodidad y menos problemas, lo cual depende generalmente de la gerencia de servicios. 2. El poder de los consumidores derivado del aumento de la competencia. Los consumidores se vuelven ms exigentes cuando hay opciones para cambiar si no estn satisfechos. Esto hace ms feroz la competencia y, en consecuencia, ms difcil sostener una ventaja competitiva basada en producto, precio o imagen. 3. La tecnologa, que permite a las empresas agregar ms valor a los consumidores sin aumentar el precio y relacionarse de manera ms sencilla y personal con sus clientes, aparte de aumentar la eficiencia de los servicios (mediante internet y bases de datos, por ejemplo). Por todo esto ya se dice que la era postindustrial ha dado paso a la era del servicio. Si otras empresas toman la delantera, en la carrera por ofrecer excelencia en servicios, y la suya no compite adecuadamente, pronto se habr quedado rezagada

y le ser muy difcil tomar la delantera e incluso sobrevivir. Como la lealtad de los clientes con los servicios es mucho mayor que la basada en otras ventajas, a su empresa le ser ms difcil recuperar los clientes perdidos. GERENCIA DE
PROCESOS CON ORIENTACIN

AL CLIENTE O AL MERCADO

Una de las caractersticas esenciales de los servicios es que el consumo consiste en un proceso; es decir, son producidos mediante un proceso en el cual interviene el consumidor. Aunque parte del proceso puede ser ejecutada detrs del mostrador, la parte crucial, en la evaluacin del consumidor, es la que se produce en su presencia. En el caso de los bienes o productos fsicos, el consumidor recibe solamente el resultado del proceso de produccin y esto es lo nico que afecta su evaluacin. El papel del mercadeo tradicional, en el caso de los bienes, ha sido cerrar la brecha entre la produccin y el consumo mediante la distribucin, la comunicacin, la estrategia de precio y las decisiones relacionadas con el producto, que incluyen marca, estrategia de lanzamiento y empaque, entre otras; es decir, las tradicionales cuatro P. En este caso la funcin de mercadeo se limita a un departamento que cierra eficientemente tal brecha. Un gerente de mercadeo con ms de veinte aos de experiencia coment: ... mi funcin era, una vez que los de produccin tenan el producto listo, llevarlo al consumidor. Yo entonces era el encargado del inventario de productos y de su venta. La funcin de mercadeo comenzaba cuando produccin lograba terminar el producto, y acababa cuando se trasladaba el producto al canal de distribucin o intermediario seleccionado, y se desarrollaba en paralelo una estrategia de comunicacin. En el caso de los servicios no existe una brecha entre produccin y consumo. Mercadeo se vuelve parte del proceso de produccin o del departamento de operaciones, como tradicionalmente se le denomina en la industria de servicios. Por supuesto, la mezcla tradicional de mercadeo las cuatro P se aplica y es necesaria, pero no es suficiente. A diferencia de lo que ocurre en el mercadeo de bienes, estas actividades pasan a ser de apoyo. En los servicios se agregan otras tres P, que ayudan a ejecutar el proceso de forma adecuada a la oferta: procesos, personas (empleados y clientes como partes del proceso productivo) y perceptibles (empaque o evidencia fsica del servicio). Estas variables adicionales son conocidas tambin como mercadeo interactivo (contacto entre empleados y clientes) y mercadeo interno, en el cual la gerencia eficiente del recurso humano es vital para generar valor en el proceso de entrega de valor al cliente. Con el mercadeo de servicios se ha ampliado el concepto tradicional de mercadeo. Sin embargo, mercadeo como concepto parece seguir describiendo slo una funcin de un departamento. En muchas empresas, fuera del departamento de mercadeo, mercadeo puede no ser bien visto o comprendido, u otros departamentos pueden tener sentimientos ambiguos acerca de la funcin. Lo cierto es que mercadeo no es una funcin de un departamento, sino el proceso de establecer

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y mantener la relacin con el cliente, lo cual requiere el concurso de todos los departamentos de la empresa. Por ello, la expresin mercadeo de servicios puede no ser la mejor manera de describir este proceso y algunos autores utilizan trminos tales como gerencia y mercadeo de servicios (Grnroos, 2000) o mercadeo y gerencia de servicios (Swartz y Iacobucci, 2000). La perspectiva de servicios requiere que mercadeo se convierta en un asunto de toda la gerencia, especialmente en los niveles superiores, y que no permanezca aislado en un departamento. Por ello, quiz gerencia de servicios sea un trmino ms apropiado que mercadeo de servicios. Podra pensarse que el nombre que se le d al concepto es irrelevante; pero en mercadeo se sabe que un nombre puede marcar la diferencia: el concepto puede ser mejor comprendido, sobre todo por otros departamentos, y resultar ms fcil su puesta en prctica. La gerencia de servicios se ocupa de un proceso, a diferencia de la gerencia de mercadeo de servicios que se circunscribe a una gerencia funcional. En la perspectiva tradicional, cada departamento de la empresa se limita a metas u objetivos especficos y tiende a haber ms especializacin que colaboracin entre departamentos. Los diferentes departamentos no dedican necesariamente sus esfuerzos y recursos a satisfacer las necesidades del consumidor; por lo tanto, aunque se pueda crear valor dentro de cada departamento, no se aade necesariamente valor a la oferta final al consumidor. Por ejemplo, un manejo impecable de cero inventario en la empresa puede reducir costos; pero, en alguna ocasin, puede ocurrir un despacho tardo del producto, lo cual equivale a una oferta de valor inferior para el cliente. Por ello es vital desarrollar mecanismos que permitan romper las fronteras departamentales, de modo que el proceso sea manejado como un flujo continuo de actividades que generan valor para el cliente. Tales mecanismos pueden consistir en proyectos, equipos de trabajo, comits o cualquier otra actividad que permita a la empresa acompaar al cliente durante su experiencia de servicio, no slo mientras pasa por un departamento. Esta forma de manejar el negocio se denomina generalmente orientacin al mercado o al cliente.

APRENDIZAJES DE LA GERENCIA DE SERVICIOS Para aprender de la experiencia es muy importante reflexionar, primero, sobre el concepto de servicios, y para ello es til comenzar con una definicin sencilla como la siguiente: un servicio es, bsicamente, una serie de esfuerzos humanos engranados de la mejor manera para lograr un resultado. Existe mientras lo entrega la empresa y mientras lo experimenta el cliente. Su naturaleza intangible lo hace difcil de evaluar antes de la compra y a veces incluso luego de experimentarlo. Esto implica un reto para la empresa, pues la satisfaccin del consumidor depender de ese momento de contacto o momento de la verdad, cuando el consumidor se convierte en un espectador con ms o menos participacin en la obra. Es responsabilidad de la organizacin que el cliente experimente una oferta que cumpla o supere sus expectativas, para que quiera repetir la experiencia. De este concepto de servicio pueden destacarse tres caractersticas que deben ser entendidas para tratar adecuadamente sus implicaciones gerenciales. En primer lugar, un servicio equivale al desarrollo de un proceso, que implica la interrelacin de todos los departamentos de la empresa, para lograr no slo el resultado prometido sino tambin una experiencia valiosa para el consumidor. En segundo lugar, un servicio se vende primero y entonces se produce y consume simultneamente. Cuando se manufactura un servicio, mercadeo y operaciones estn indisolublemente relacionados: el proceso de produccin forma parte del proceso de mercadeo. Adems, en un servicio la participacin del empleado cobra mayor importancia que en la manufactura, donde el proceso de produccin es menos visible para el cliente. En tercer lugar, la relacin entre empleado y cliente es un componente esencial del servicio, pues la satisfaccin del cliente depender de su relacin con un empleado capaz de desarrollar el servicio como se haba prometido al cliente. Todo esto se torna ms complicado, cuando se introduce la visin del consumidor como un empleado ms que ejecuta una parte del proceso. EL MERCADEO DE SERVICIOS: MS ALL DE LAS CUATRO P El mercadeo de servicios requiere, por lo tanto, expandir a siete las tradicionales P del mercadeo. Agregar personas, perceptibles y procesos permite a las empresas implantar adecuadamente la perspectiva de servicio y brindar al cliente una oferta total consistente en cada paso del proceso. Por ello es necesario profundizar en cada una de estas variables. Personas: empleados y clientes La apariencia, la habilidad y la dedicacin es decir, las competencias del personal de servicio son fundamentales para producir en el cliente la impresin adecuada. Esta impresin depende, en gran medida, de los empleados que se desempean directamente frente al cliente (lo que en ingls se denomina front office). Por ello es necesario identificar las competencias adecuadas para cada empleado, dependiendo del papel que deba representar para asegurar la calidad ofrecida. Cortesa, conocimiento, responsabilidad y facilidad de comunicacin son caractersticas generalmente requeridas.
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La gerencia de servicios como gerencia de procesos

Funciones

Consumidor

Fuente: Grnroos (1996: 14).

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Adicional al papel del empleado, como ventaja competitiva de la empresa, hay que considerar la actuacin del cliente dentro de la cadena de valor. En la mayora de los casos (peluquera, supermercado o instituto educativo, por ejemplo), el consumidor est presente en la escena donde se desarrolla el servicio. Muchas veces estn presentes varios consumidores que comparten la escena y las acciones de uno de ellos pueden afectar la experiencia de otro. Para controlar estas acciones es importante que la empresa informe y oriente a los consumidores sobre lo que se espera de ellos; sobre todo, cuando la participacin de los consumidores es intensa, como ocurre en los servicios de educacin o salud, por ejemplo. Perceptibles: el escenario El ambiente donde trascurre la prestacin de un servicio es anlogo al escenario de una obra de teatro, que ayuda a la audiencia a enmarcar la historia en un contexto determinado. Este papel de los perceptibles es de suma importancia, dada la naturaleza intangible de muchos servicios. Los perceptibles el empaque del servicio ayudan al consumidor a verificar sus expectativas, minimizan el riesgo que corre frente a cualquier oferta de servicio y aumentan su valor percibido. El escenario abarca todo lo sensorialmente apreciable por el consumidor: colores, sonidos, olores, decorado, diseo, equipos, apariencia de los empleados. De la empresa depende la consistencia del escenario con la oferta y, por lo tanto, el xito del servicio. Procesos: el desempeo del servicio De nada sirven una excelente historia, un guin magistral, un maravilloso director y un escenario fuera de serie, si el desempeo de los actores no est a la altura. Exactamente lo mismo sucede en los servicios: todos estos elementos deben ser consistentes para cumplir o superar las expectativas del consumidor. Asegurar un desempeo adecuado requiere planificar cada paso del proceso, mediante diagramas de flujo que detallen los procesos, los papeles y perfiles requeridos de las personas, el tiempo y los recursos fsicos necesarios, entre otros elementos. As la organizacin podr optimizar el proceso de entrega en cuanto a horarios, colas o picos de demanda, recursos, excepciones, quejas o fallas y los empleados de contacto podrn adaptarse a las circunstancias o improvisar de manera adecuada, de acuerdo con las exigencias del consumidor, en la medida en que sea posible. El conocimiento del proceso permite a los empleados manejar el impacto de sus acciones sobre la oferta final al cliente. Con el poder de la informacin, sus superiores debern otorgarles poder para tomar decisiones en tiempo real con el fin de satisfacer las exigencias de los clientes.

REQUISITOS

GERENCIALES PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA

EN SERVICIOS

El primer requisito es que todos los departamentos conozcan el proceso de entrega de valor al cliente. Los diagramas de flujo proporcionan este conocimiento, pues especifican en detalle las funciones y caractersticas de los empleados, el papel que cada uno debe desempear, las relaciones entre los cargos y el resultado que se espera. En segundo lugar, se deben seleccionar empleados ideales que puedan desempear, segn sus capacidades, cada una de las funciones. Esto requiere un riguroso proceso de seleccin, en el cual cada empleado demuestre sus habilidades y sea escogido con base en su capacidad para amoldarse a las exigencias del proceso y su orientacin al servicio; por supuesto, a la seleccin se debe aadir la formacin continua de los empleados. En tercer lugar, se debe disponer de todos los elementos necesarios de la escena o perceptibles: colores, muebles, equipos, diseo, msica, luz. Por ltimo, es necesario revisar continuamente el proceso, informando y recopilando informacin de todos los empleados, lo cual resultar muy til para el entrenamiento de nuevos empleados, quienes podrn tener as una visin global del proceso y practicar antes de ocupar sus posiciones. El papel de la gerencia es vital para la puesta en prctica de esta estrategia: todo esto es imposible de alcanzar sin un director o gerente que logre acordar, negociar y comprometer a todos los empleados en lo que se desea conseguir. Adoptar una perspectiva de servicio requiere engranar perfectamente todas las reas de la empresa; pero, sobre todo, operaciones, recursos humanos y mercadeo deben trabajar con una cultura de colaboracin para consolidar una ventaja competitiva, que puede durar cien aos si la empresa no la descuida. Para ello se debe cambiar, primero, la percepcin interna de los servicios en todos los niveles de la organizacin. Esta labor debe asumirla la direccin de la empresa, apoyndose en los departamentos de mercadeo y recursos humanos para ejecutarla. Una vez que toda la empresa se comprometa con la perspectiva de servicio, puede comenzar a trabajar coordinadamente para servir al cliente. s REFERENCIAS
Fernndez, P. y H. Bajac (2004): La gestin del marketing de servicios: principios y aplicaciones para la actividad gerencial. Buenos Aires: Granica. Grnroos, C. (1996): Relationship marketing logic. Asia Australia Marketing Journal . Vol. 4. No. 1. Grnroos, C. (2000): Service management and marketing: a customer relationship management approach. Thousand Oaks: Wiley. Swartz, T. y D. Iacobucci (eds.) (2000): Handbook of services marketing & management . Chichester: Sage.

RAQUEL PUENTE Profesora del IESA

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