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LIFO ESTILOS DE MANDO

INSTRUCTORA: MARA ELENA GONZLEZ TORRES UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO FACULTAD DE PSICOLOGA CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL

AGRADECIMIENTOS
A las personas que me ayudaron en la bsqueda, recopilacin y elaboracin de la informacin de LIFO: Dr. Jaime Grados Lic. Alberto Prez Bentez Lic. Vernica Gonzlez Lic. Mayra Roblero Lic. Anglica Ravelo Lic. Alberto Rangel Lic. Maria de la Luz Zamora Malagon Sr. Juan Y mi ms especial agradecimiento a mi familia, por su apoyo, comprensin, y su valiossima ayuda en la elaboracin de este material: Said Noe Morales Gonzlez Carolina Torres Alba Alejandra Ortega Torres Rosario Torres Alba Darina Morales Ortega Ana Maria Torres Alba A ellos dedico especialmente este trabajo. Gracias

INDICE
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OBJETIVO DEL CURSO

.........................................................................4

ANTECEDENTES HISTORICOS.. ...5 CUESTIONARIO DE APLICACIN.7 GUIA DE INTERPRETACION.11 CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA. 23 HOJA DE RESULTADOS . ...24 ESPACIO PARA ANOTACIONES. .25

OBJETIVO:
QUE EL PARTICIPANTE APLIQUE, CALIFIQUE E INTERPRETE LA PRUEBA LIFO.

MIS EXPECTATIVAS: ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

MIS APORTACIONES: __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________

LIFO 1. ANTECEDENTES HISTORICOS


De acuerdo con las teoras de Eric Fromm, (aplicacin de la teora psicoanaltica a problemas sociales y culturales); de Carl Rogers (con la Terapia centrada en el cliente) y de Peter Drucker, (enfocado en la poltica y estrategia de negocio y organizaciones sociales) el mtodo LIFO fue desarrollado en 1960 por Allan Katcher y Stuart Atkins y utilizado originalmente en muchos negocios y en organizaciones gubernamentales. Las modificaciones han ampliado las aplicaciones a una variedad de culturas y reas del conocimiento. Diseado para ayudar a que los gerentes mejoren su eficacia interpersonal ahora ofrece programas importantes en: Planificacin de empresas, Desarrollo de la gerencia y de la organizacin, pensamiento y funcionamiento estratgicos, seleccin, estilos del equipo para aprender, superando la resistencia en ventas, la tensin en la conduccin y la planificacin de carrera.

QU SIGNIFICA EL TRMINO LIFO?


El termino LIFO se deriva de las combinaciones LIFE Y ORIENTATIONS, que se refiere a la orientacin sobre estilos de vida y trabajo. El objetivo principal de LIFO es conocer el estilo de trabajo en situaciones normales y bajo presin, dndonos una gua sobre nuestras fortalezas y debilidades cuando nos encontramos en situaciones de trabajo en equipo y liderazgo, por lo cual la prueba se utiliza bsicamente con personas en un nivel superior (de lder de proyecto, gerencial o de Direccin.)

LA TEORA DE LIFO DISTINGUE CUATRO ORIENTACIONES BSICAS:


1: Da y Apoya 2: Toma y Controla 3: Mantiene y Conserva 4: Adapta y Negocia. Los resultados muestran sus preferencias y orientaciones (la mayor y la menos probable), al ocuparse de situaciones de rutina y frente a stress. La base del mtodo es crear el reconocimiento y la penetracin crecientes en nuestras fortalezas como base para usarlas productivamente, mientras que evita su uso " excesivo. El aprender procede identificando sus fuerzas y orientaciones personales, confirmando quin es usted y lo que usted tiene para usted, entendiendo sus vulnerabilidades al exceso, descubriendo sus disparadores para la tensin y capitalizando sus fuerzas para ser ms eficaz.

CMO EL MTODO LIFO SE DIFERENCIA DE OTROS MTODOS?


no sugiere de ninguna manera que haya solamente un buen estilo de trabajo y comportamiento. Cada orientacin preferida tiene valor. la conexin directa que uno puede hacer entre su funcin, tarea, situacin de trabajo, problemas del trabajo y cooperacin con los colegas y los supervisores

de LIFO no significan una manera forzada de cambiar a la gente. Por el contrario, la aplicacin se concentra en la mejora en eficacia y la eficiencia de la organizacin y de su funcionamiento.

DEFINICION DE ESTILO
El estilo se refleja en el comportamiento superficial, que a su vez se gua por los pensamientos e intereses. El comportamiento lo definimos como respuesta al ambiente y se llama estilo a como respondemos precisamente ante el ambiente. Marston fue un psiclogo estadounidense de en lugar de examinar la conducta de psicotica o neurtica para analizar sus causas, observo los comportamientos manifestados por los individuos normales. Para sus investigaciones desarroll un modelo de comportamiento humano que es til debido a su calidad descriptiva. Como gerentes, nuestro inters es el resultado del comportamiento o el impacto que el comportamiento tiene sobre el desempeo del puesto. Marston sostena que cualquier ambiente podra ser percibido como favorable o antagnico. El ambiente favorable se caracteriza por la colaboracin, abundancia de recursos, estabilidad y seguridad. El ambiente antagnico podra describirse como desafiante, impredecible, arriesgado y hostil. Las respuestas de los individuos a cualquiera de los ambientes puede ser activa o pasiva. As, Marston sugiri la existencia de los siguientes cuatro posibles respuestas al ambiente: 1. 2. 3. 4. Drive (o empuje) ------- Respuesta activa al ambiente antagnico Inducimiento -------- Respuesta activa al ambiente favorable Sumisin ----------------- Respuesta pasiva al ambiente favorable Cumplimiento ----------- Respuesta pasiva al ambiente antagnico

Las descripciones del estilo personal y el estilo del puesto miden estos cuatro elementos del comportamiento, ambos aplicados al individuo, de cmo se manifiestan en el ambiente de Trabajo.

MODELO DE CONDUCTA DE MARSTON


ACTIVO

ANT AG NI CO

Empuje para cumplir a pesar de la oposicin

Influenciar a la gente para que acte positivamente

FAV ORA BLE

Cumplimiento de las reglas para evitar errores

Estabilidad para un desempeo uniforme

PASIVO Source: Marston, W.M. (1928). Emotion of Normal People. New York: Harcourt, Brace and Company

2. EJERCICIO DE ESTILOS DE MANDO

NOMBRE: ________________________________________________

FECHA: ___________________________

Esto no es un test con respuestas correctas o incorrectas, es un cuestionario que le permite a usted describir sus estilos de vida principal y secundaria, con el fin de identificar los modos productivos y antiproductivos como usted utiliza sus fuerzas. Encontrar en el cuestionario enunciados descriptivos, cada uno seguido por cuatro terminaciones posibles; en los espacios blancos a la derecha de cada terminacin, coloque los nmeros 4, 3, 2, y 1 de acuerdo a cual es la terminacin que MS SE ASEMEJA (4) y cual es la que SE ASEMEJA MENOS (1). Por favor complete este ejemplo: "Casi siempre soy..." Benvolo, afable y til...........................................................................................( Productivo y lleno de planes..................................................................................( Econmico y cuidadoso.........................................................................................( Encantador y popular............................................................................................( No use 4, 3, 2, 1 ms de una vez. Si encuentra que algunos enunciados del cuestionario tiene dos o ms terminaciones que se asemejan de igual manera, o que son igualmente distintas a como usted siente que es, colquelas en orden de todos modos, aunque le resulte difcil. Cada terminacin debe calificarse como 4, 3, 2, 1. ) ) ) )

Me siento ms contento conmigo mismo cuando: 1. Acto con idealismo y optimismo.............................................................................................( ) 2. Veo una oportunidad de liderazgo y voy tras ella.......................................................................( ) 3. Busco mi propio inters y dejo a los dems buscar el suyo.........................................................( ) 4. Me adapto al grupo en el cual me encuentro.............................................................................( ) Soy sumamente apto para tratar a otros: 5. Respetuosa, corts y admirativamente......................................................................................( ) 6. Activa, enrgicamente y con seguridad en mi mismo.................................................................( ) 7. Cuidadosa, reservadamente y con tranquilidad..........................................................................( ) 8. Con simpata, social y amistosamente.......................................................................................( ) Hago sentir a los otros: 9. Bien considerados, capaces y dignos de que se les pida consejo.................................................( ) 10. Interesados y entusiasmados por asociarse conmigo en lo que deseo hacer.............................( ) 11. Tratados con justicia, respetados y apreciando la consideracin que les profeso.............( ) 12. Complacidos, impresionados conmigo y deseosos de tenerme cerca.........................................( ) En un desacuerdo con otra persona me va mejor si: 13. Me fo del sentido de justicia de la otra persona......................................................................( ) 14. Trato de manejarla por medio de mi astucia y superioridad tctica...........................................( ) 15. Permanezco compuesto, metdico e impasible........................................................................( ) 16. Soy flexible y me adapto a la otra persona..............................................................................( ) En mis relaciones con los dems puedo:

17. Volverme confidencial y dar mi confianza aun a aquellos que no parecen buscarla....( ) 18. Volverme agresivo y aprovecharme de los otros, antes de que se den cuenta que no he sido muy considerado con ellos..................................................................................................................( ) 19. Volverme suspicaz y prudente y tratarlos con demasiada reserva..............................................( ) 20. Volverme demasiado amistoso y hallarme en medio de gente, aun cuando no he sido especialmente invitado................................................................................................................( ) Impresiono a los dems como: 21. Una persona ingenua que tiene poca iniciativa y confianza en s misma....................................( ) 22. Un "agudo corredor de bolsa" que siempre trata de sacar el mejor partido posible de la ganga.( ) 23. Un individuo obstinado que es fro hacia los dems.................................................................( ) 24. Una persona inconsistente que nunca toma una verdadera posicin personal............................( )

Siento que puedo persuadir a la gente siendo: 25. Modesto e idealista................................................................................................................( ) 26. Persuasivo y triunfante..........................................................................................................( ) 27. Paciente y prctico................................................................................................................( ) 28. Entretenido y animado...........................................................................................................( ) En mis relaciones con los dems soy sumamente apto para ser: 29. Creble, confiable y de apoyo para otras personas.................................................................( ) 30. Rpido para desarrollar ideas tiles y organizar a los dems para que las lleven a cabo.... ( ) 31. Prctico, lgico y cuidadoso en saber con quien estoy tratando..............................................( ) 32. Interesado en saber todo acerca de ellos y ansioso por ajustarme a lo que esperan de mi....( ) Siento suma satisfaccin cuando los dems me ven como:

33. Un amigo leal y de confianza...............................................................................................( ) 34. Una persona que puede tomar ideas y ponerlos en prctica...................................................( ) 35. Una persona prctica y piensa por s misma.........................................................................( ) 36. Una persona digna de atencin y significativa.......................................................................( ) Si no obtengo lo que quiero de una persona tiendo a: 37. Rendirme de buena gana y justificar la inhabilidad de la otra persona p/hacer lo mismo.( ) 38. Reclamar mis derechos y tratar de persuadirla para que lo haga de todas maneras..( ) 39. Sentirme indiferente y encontrar otra manera de conseguir lo que quiero...............................( ) 40. Tomrmelo en broma y ser flexible acerca del problema.......................................................( ) Ante el fracaso siento que lo mejor es: 41. Acudir a otros y confiar en su ayuda....................................................................................( ) 42. Pelear por mis derechos y tomar lo que realmente merezco...................................................( ) 43. Mantener lo que ya tengo y desentenderme de los dems.....................................................( ) 44. Conservar la imagen y tratar de venderme al mejor precio posible.........................................( ) Temo que a veces los dems pueden verme como: 45. Sometido e impresionable...................................................................................................( ) 46. Agresivo y arrogante...........................................................................................................( ) 47. Fro y obstinado.................................................................................................................( ) 48. Superficial y en busca de atencin.......................................................................................( )

El mejor modo de triunfar en la vida es:

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49. Ser una persona digna de recompensa y confiar en quienes tienen autoridad para reconocer mi valor..................................................................................................................................... ..( ) 50. Trabajar para establecer un derecho de avanzar, y luego reclamarlo......................................( ) 51. Preservar lo que ya tengo y construir sobre ello....................................................................( ) 52. Desarrollar una personalidad triunfante que llame la atencin de los dems...( ) Al trabajar con una persona difcil: 53. Averiguo con otros como han resuelto el problema y sigo sus consejos..................................( ) 54. Llego a un acuerdo con la persona y sigo junto a ella del mejor modo posible........................( ) 55. Decido por m mismo lo que es correcto y mantengo mis propias convicciones...................... ( ) 56. Me modifico, de manera de adaptarme a la otra persona y hacer la relacin ms armnica...( ) Impresiono a los dems como: 57. Una persona confiada que aprecia ayuda y consejo...............................................................( ) 58. Una persona con confianza en s misma, que toma la iniciativa y hace trabajar a la gente. ( ) 59. Una persona estable que trata con los dems de una manera conservadora...........................( ) 60. Una persona entusiasta que puede congeniar con casi todo el mundo....................................( ) Siento que en un ltimo anlisis es mejor: 61. Simplemente aceptar la derrota y buscar lo que deseo en alguna otra parte...........................( ) 62. Empearme en una lucha de estrategias, antes que perder y no obtener nada.......................( ) 63. Ser suspicaz y posesivo antes que renunciar a lo que ya tengo..............................................( ) 64. Transigir y continuar por el momento...................................................................................( ) A veces puedo ser: 65. Fcilmente influenciable y falto de seguridad........................................................................( ) 66. Agresivo, ambicioso y arrogante..........................................................................................( ) 67. Desconfiado, fro y crtico....................................................................................................( )

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68. Pueril y dado a tratar de ser la estrella del espectculo.........................................................( ) A veces puedo hacer que los dems sientan: 69. Superiores y condescendientes conmigo...............................................................................( ) 70. Utilizados por m y enojados conmigo..................................................................................( ) 71. Injustamente tratados y fros hacia m.................................................................................( ) 72. Impacientes e indiferentes hacia m.....................................................................................( )

3. GUIA DE INTERPRETACIN TERMINOS DESCRIPTIVOS DE LOS ESTILOS LIFO DA Y APOYA


USO PRODUCTIVO CONSIDERADO IDEALISTA MODESTO DA CONFIANZA LEAL DA APOYO RECEPTIVO REPONDE AL PEDIDO BUSCA LA EXCELENCIA COOPERATIVO POSIBLES EXCESOS SE NIEGA A SI MISMO NO PRACTICO SE AUTODESVALORIZA INGENUO OBLIGADO PATERNAL PASIVO DEMASIADO COMPROMETIDO PERFECCIONISTA FACILMENTE INFLUENCIABLE

TOMA Y CONTROLA
USO PRODUCTIVO CONTROLADOR RAPIDO PARA ACTUAR CONFIANZA EN SI MISMO BUSCA CAMBIOS PERSUASIVO INTENSO COMPETITIVO TOMA RIESGOS PERSISTENTE SENTIDO DE URGENCIA POSIBLES EXCESOS DOMINANTE IMPULSIVO ARROGANTE ABANDONA LO VIEJO DISTORSIONA COACCIONA RIVALIZADOR APUESTA PONE PRESION IMPACIENTE

MANTIENE Y CONSERVA
USO PRODUCTIVO TENAZ POSIBLES EXCESOS NO PUEDE PARAR

ADAPTA Y NEGOCIA
USO PRODUCTIVO FLEXIBLE POSIBLES EXCESOS INCONSISTENTE

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PRACTICO ECONOMICO RESERVADO FACTICO FIRME PROLIJO METODICO DETALLISTA ANALITICO

NO CREATIVO AVARO INAMISTOSO PRESO DE DATOS OBSTINADO MUY ELABORADO RUTINARIO MUY MINUCIOSO CRITICO

EXPERIMENTAL JOVIAL ENTUSIASTA USA EL TACTO ADAPTABLE HABILIDAD SOCIAL NEGOCIA ANIMADO INSPIRADOR

SIN RUMBO PUERIL AGITADO EVITA CONFRONTACION SIN CONVICCIONES MANIPULADOR CEDE DEMASIADO MELODRAMATICO EXAGERADO

ESTILOS LIFO DA Y APOYA CONDICIONES HABITUALES FUERZA (PRODUCTIVA)


Necesita sentir que esta trabajando en el mejor proyecto, el ms relevante. Le gusta realizarse, haciendo algo que beneficie a los dems. Deseoso de confiar en lo que dicen los dems sin ponerlo en duda. Indulgente con los dems y defiende sus derechos. Permite a los dems sentir que tienen un papel importante en la determinacin de lo que ocurre.

EXCESO (NO PRODUCTIVO)


Se niega a trabajar en proyectos de menor relevancia o propsito. Puede dejarse envolver demasiado en los problemas de los dems y ser incapaz de decir " no. Fcil de manipular, termina desilusionndose de la gente. Sobreprotector y demasiado identificado con los intereses de otros. Puede ser demasiado sensible a la direccin de otros y serle difcil iniciar acciones.

CONDICIONES DE LUCHA FUERZA (PRODUCTIVA)


Deseoso de or la posicin de los dems. Acepta y trata de resolver quejas legitimas. Deseoso de extenderse y de hacer lo que es justo por los otros. Altamente dedicado a reducir el conflicto y establecer cooperacin. Ejerce influencia en la oposicin a travs de enunciados de principio y justicia.

EXCESO (NO PRODUCTIVO)


Puede identificarse demasiado con los objetivos ajenos y olvidarse de los propios . Puede llegar a aceptar exigencias no razonables. Se vuelve demasiado abnegado y hace demasiadas concesiones. Se rinde a la oposicin por evitar ser visto como no cooperativo.

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Moralista, expresa sentido de injusticia perpetrada en su contra.

CONDICIONES DE TENSION FUERZA (PRODUCTIVA)


Deseoso de asumir la responsabilidad y tratar otra vez. Optimista, con esperanza de que todo se resolver en su debida forma. Deseoso de usar otras personas y otros recursos para resolver presiones.

EXCESO (NO PRODUCTIVO)


Se vuelve crtico consigo mismo y con los dems cuando no puede lograr lo imposible. Carece de percepcin de los peligros involucrados en la situacin. Excesiva confianza en los dems cuando se siente inseguro.

ORIENTACION BASICA:

SIENDO SENSIBLE A LAS NECESIDADES DE LOS DEMAS, PERSIGUIENDO LA EXCELENCIA Y SUS ALTOS IDEALES, SU RECTITUD Y ESCRUPULOSIDAD SERAN APRECIADOS Y GOZARA DE SUS BUENAS CONSECUENCIAS. SER VISTO COMO UNA PERSONA SENSIBLE Y DE VALER.

META:

TOMA Y CONTROLA CONDICIONES HABITUALES FUERZA (PRODUCTIVA )


Le gusta tener el control de la relacin y determinar el curso de lo que ocurre. Acta con rapidez y expresa un sentido de urgencia a los dems para que acten ahora. Disfruta el desafo de situaciones y personas difciles. Le gusta el paso rpido, la variedad, la novedad y los proyectos nuevos. Rpido para moverse, usar una oportunidad o crearla prueba y presiona para llegar a la resistencia oculta.

EXCESO (NO PRODUCTIVO)


Domina y elimina la expresin de datos imp. Por parte de otros. Sacrifica pensamiento por accin y puede abrumar a los dems con un sentido de emergencia. Puede llegar a tomar un desafo por el desafo mismo aun cuando no sea productivo. Puede no prestar suficiente atencin al mantenimiento de viejos proyectos exitosos. Puede tratar de forzar accin cuando no sea necesaria. Puede hacer sentir a los dems sent. De culpa.

CONDICIONES DE LUCHA FUERZA (PRODUCTIVA )


Expresa su posicin con firmeza y conviccin. Confronta el desacuerdo y estimula a los dems a ventilar el suyo.

EXCESO (NO PRODUCTIVO)


Puede volverse arrogante y exigente, frustrando a otros. Puede exagerar el desacuerdo, haciendo difcil para los dems el encontrar la

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Rpido para proteger derechos e intereses contra la explotacin. Es persistente con los otros y no ceja en sus esfuerzos hasta logra que se tome una decisin clara y tajante. Rpido para convertir objeciones ajenas en ventajas propias.

solucin. Demasiado alerta y dispuesto para el combate, hace que los dems se pongan a la defensiva. Puede presionar a los dems y no dejar lugar para reflexionar antes de tomar la decisin. Puede ofrecer respuestas demasiado simples para problemas complejos, apresuradamente.

CONDICIONES DE TENSION FUERZA (PRODUCTIVA )


Invierte grandes cantidades de energa en varias direcciones simultneamente. Rpido para responder a emergencias y resolver problemas. Es capaz de hacer muchas cosas con poca ayuda, puede enfrentar el stress.

EXCESO (NO PRODUCTIVO)


Corre el riesgo de dispersar sus esfuerzos, extenuarse y perder la efectividad. Responde sin verificar estrategias o sin aclarar con autoridad. Puede no dejar que los dems acten como una fuente de consejo, como un recurso.

ORIENTACION BASICA:

META:

SI USTED QUIERE QUE LAS COSAS OCURRAN, USTED DEBE HACERLAS OCURRIR Y DEBE CONVENCER A LOS DEMAS DE QUE CONFIEN EN SU COMPETENCIA. NO PUEDE ESPERAR QUE LAS COSAS LE VENGAN. SER VISTO COMO ACTIVO Y COMPETENTE.

MANTIENE Y CONSERVA FUERZA (PRODUCTIVA )


Se basa grandemente en datos, anlisis y lgica para tomar decisiones. Delinea los varios aspectos de su posicin y las opciones para los dems. Examina y estudia exhaustivamente las necesidades de las personas y la situacin. Metdico, sigue procedimientos y estrategias en forma consistente. Le gusta trabajar con lo ya probado y conocido y aprovechar al mximo lo ya existente.

EXCESO (NO PRODUCTIVO)


Puede sumergirse demasiado en los detalles y no percibir la falta de inters de los dems. Puede confundir a la gente presentndoles muchas opciones, previniendo su accin. Puede usar demasiado tiempo haciendo investigacin y hacer sentirse desinteresados a los dems. Puede no ser suficientemente flexible y no hacer concesiones que ayudaran a resolver el problema. Puede no apreciar nuevas ideas y responder sin entusiasmo a cambios propuestos.

CONDICIONES DE LUCHA 15

FUERZA (PRODUCTIVA )
Puede responder con calma y objetividad a objeciones de los dems. Puede aferrarse tenazmente a su opinin original. Usa hechos para superar las objeciones de los dems. Prefiere esperar a que se calmen los nimos antes de volver a insistir o a avanzar su posicin.

EXCESO (NO PRODUCTIVO)


Puede no demostrar suficiente sentimiento y preocupacin y parecer desinteresado. Puede no ceder cuando es necesario, haciendo que los dems se alejen. Puede entusiasmarse tanto en documentar su posicin, que llega aburrir a los dems con excesivo detalle. Puede adaptarse y volverse distante no dando a los dems la satisfaccin del esfuerzo sostenido.

CONDICIONES DE TENSION FUERZA (PRODUCTIVA )


Hace el inventario, analiza la situacin y examina los pros y contras de las alternativas. Se aferra a procedimientos, estrategias y caminos bien probados. Puede establecer prioridades y funcionar de una manera sistemtica y sensata. ORIENTACION BASICA: META:

EXCESO (NO PRODUCTIVO)


Puede quedar encerrado en la "parlisis de anlisis" y no llegar a hacer recomendaciones decisivas. Queda varado con viejos modos. Puede ser tan sistemtico que llega a descuidar los riesgos o la urgencia de la situacin.

TIENE QUE CONSERVAR LO QUE YA TIENE Y USAR LOS RECURSOS EXISTENTES PARA CONSTRUIR EL FUTURO SOBRE EL PASADO DE UN MANERA CUIDADOSA Y RACIONAL. SER VISTO COMO OBJETIVO Y RACIONAL.

ADAPTA Y NEGOCIA CONDICIONES HABITUALES FUERZA (PRODUCTIVA )


Usa el tono ligero y el encanto personal para ganarse la simpata de la gente. Sensible y consciente de los sentimientos de los dems y lo que les complacer. Flexible en encontrar nuevos modos de satisfacer a los dems. Es capaz de negociar con comodidad y de adaptarse a toda clase de gente. Rpido para cambiar y adaptarse a nuevas ideas y nuevos sistemas.

EXCESO (NO PRODUCTIVO)


Se vuelve demasiado entretenido y distrae de la seriedad de la situacin. Puede llegar a acomodarse demasiado a los deseos de los dems, volvindose solicito. Puede volverse inconsistente y no hacer lo que la experiencia muestra es lo mejor para los dems. Puede exagerar los contactos sociales y no usar su tiempo eficientemente. Puede dispersar la direccin existente y perder de vista los objetivos.

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CONDICIONES DE LUCHA FUERZA (PRODUCTIVA )


Puede ver ambos lados de una discusin. Trata de mantener el nivel de atencin al mnimo mediante el uso de humor y apaciguamiento de desacuerdos. Encuentra formas nuevas, aun no experimentadas, para resolver diferencias. Optimista, entusiasta acerca del resultado final del conflicto.

EXCESO (NO PRODUCTIVO)


Parece ambivalente e inconsistente, no pronuncindose definitivamente por nada. Puede llegar a evitar que ciertas objeciones se expresen en su totalidad, de modo que el problema vuelve a presentarse mas adelante. Soluciones inteligentes distraen la atencin del problema principal. Puede hacer sentir a los dems que no esta comprendiendo la seriedad y dificultad del problema.

CONDICIONES DE TENSION FUERZA (PRODUCTIVA )


El sentido del humor mantiene la distancia bajo presin. Diplomtico y cuidadoso de los sentimientos de los dems, no desea crear una presin mayor. Alienta a la gente y les promete resultados positivos. Ansioso de intentar varias soluciones y bajar la tensin. ORIENTACION BASICA:

EXCESO (NO PRODUCTIVO)


Dispersa la seriedad y crea un sentido de bienestar artificial. Puede mostrar tanto tacto que termina creando desconfianza. Promete demasiado y no puede cumplir. Parece no tener objetivos y confunde con muchas opciones.

META:

DEBE SER SENSIBLE Y ESTAR EN ARMONIA CON LOS DESEOS Y NEC. DE LOS DEMAS. ADAPTNDOSE A LOS DEMAS Y SATISFACIENDO LAS NEC. DE ELLOS PRMERO, USTED LLEGARA A SATISFACER LAS SUYAS PROPIAS. SER VISTO COMO ALGUIEN QUE GUSTA, QUE ES ACEPTADO.

ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO


(1)

DA Y APOYO

TOMA CONTROLA

Y MANTIENE CONSERVA Cauto, actitud de espera atenta. Tiene que entender el propsito y ver la justificacin.

Y ADAPTA NEGOCIA

PRIMERA REACCION

Dubitativo. Debe ver el propsito y beneficio. Acepta si es promovido por alguien en quien confa.

Favorable si ve la ganancia. Cuando es participe o cuando lo inicia. Puede resistir si no conviene a sus intereses.

Entusiasta. Tiende a ver el lado bueno. Deseoso de participar.

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FUERZA PARA MANEJARSE EL CAMBIO FACTORES DE PESO

Cooperacin. Lealtad. Orientado a metas. Quien lo inicia se integra con sus valores. Consistente con sus estndares.

Iniciativa. Energa. Deseo de experimentar. Opcional. Resultados .personales Relevante en cuanto a tiempo. Puede permanecer en control. Persiste, pero pierde inters si no ve resultados pronto.

Anlisis. Calma. Objetividad.

Tiene sentido. Inevitable. No se pierde nada.

Intensidad y optimismo. Habilidad de intuir a los dems. Sabe que decir para elevar los nimos. Quien lo inicia. Cuan amistosamente Reputacin.

CUANDO Trata, pero se EXPERIMENT desanima. A DIFICULTADE S CON EL CAMBIO REACCIONES VACILACION. DE TRANSICION

Se detiene, evala la dificultad. Sopesa alternativas y acta mas despacio.

RAPIDAS O NINGUNA LENTAS.

Se preocupa. Necesita aliento. Trata de "seguir sonriendo". Ve si otros pueden ayudar. VERIFICA RAPIDAMENTE PARA DETERMINAR REACCIONES.

ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO (2)

DA APOYO

Y TOMA CONTROLA

Y MANTIENE CONSERVA

Y ADAPTA NEGOCIA

FACTORES QUE Participacin FACILITAN EL en el grupo. CAMBIO Planificacin , establece metas, comparte sentimientos. Consistencia con ideales y estndares. No perjudica a nadie "es una extensin de aquello en lo que creemos", tal como lo queremos, nos ayudara a ser mejores personas. ESTILO Se apoya DIRECTIVO EN fuertemente LA en ideas de

Presentacin dinmica. Planes pueden implementarse con rapidez, accin bien definida, pasos delineados, da responsabilidad, obtiene resultados, crea una nueva base de operaciones mas promisoria, obtiene una ganancia mayor.

Datos de estudios. Tiempo para planificar a largo plazo, en profundidad " es una extensin de lo que ya tenemos ", abordaje lgico, racional. Consistencia con estrategias y procedimientos anteriores. Beneficios prcticos y ventajas de costo.

Franqueza y calidez de los dems. Consenso, aliento y apoyo, implicaciones para la relacin social, valor de relaciones publicas, incrementa nuestra cohesin y moral, nos hace mas importantes, aumenta nuestra reputacin.

Utiliza ideas de los otros y crea con ellas, retiene el

Estructura formal. Toma decisiones Patrones establecidos y que aseguren coherentes, aceptacin.

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ORGANIZACI N

los consejeros ms influyentes, y la gente a quien afecta. Le gusta delegar responsabilida d. LO QUE LE Serio. GUSTA EN EL Apela al AVISO principio. PUBLICITARIO Cuestiones de inters. Humano. Altruista. Apela al orgullo y al sentimiento de integridad.

poder para si, se practicidad y exactitud. Atento a reacciones. incluye directamente en lo que inicia.

Rpido. Fcil de entender, orientado al beneficio, orientado al control mediante el conocimiento experto, competitivo, orientado al logro.

Comparacin informativa. Apela a la razn. No emocional. Prolijo, bien organizado. Consistente.

Amistoso. Humoroso. Incrementa reputacin. Implicaciones de status por asociacin. Fineza y humor. Sociable.

MANEJO DEL TIEMPO


DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE CONSERVA Cubriendo muchas tareas, generando nuevos enfoques, presionando para completar proyectos. Analizando y obteniendo datos, estudiando problemas a fondo, siendo metdico y sistemtico. Y ADAPTA NEGOCIA Y

USO PRODUCTIVO DEL TIEMPO

Trabajando con otros, ayudando, reasegurando, buscando excelencia, haciendo lo ms relevante, lo mejor.

Resolviendo conflictos, encontrando nuevas soluciones para un problema, experimentando, sentido del optimismo. Demasiado flexible. Siempre abierto a cambios. Esperando a que otros dirijan e inicien. Perdida de aceptacin y aprobacin. No ser el centro de atencin. Muchas tareas sin planes visibles. Los ltimos "borradores" Cambio abrupto de direccin.

NATURALEZA DE LA TRAMPA

Diciendo "si" a demasiada gente, no ordenando pedidos por prioridad, buscando la perfeccin. PREOCUPACIO Perder la N TEMPORAL oportunidad de BASICA ser apreciado. No ser parte de proyectos importantes SINTOMAS Deprimido por DE expectativas no EXCESO cumplidas. Critico consigo mismo y con otros "rescatando" a

Tratando hacer demasiado. Viendo todo como urgente. Actuando impulsivamente. Perder una oportunidad. No parecer competente Conductas alarmistas. Salta de una tarea a otra. Proyectos en diversos estados de completamiento.

Parlisis de anlisis, Avalancha de papeles, Los mtodos no se adecuan a la urgencia. No ser exhaustivo, completo. No comprender la situacin. Informes demasiado detallados. Contina discutiendo en las juntas. Pospone hasta tener ms datos.

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ACTITUD DE COMPENSACIO N FRASE CLAVE

medio mundo. Mi misin (cierre la puerta). Esto es lo que yo necesito.

Mi foco (concntrese). Esto es lo que har hoy.

Mi accin (haga).

Mi direccin (afrmese)... Esto es lo que yo pienso que debera hacerse.

Esto es lo que voy a hacer.

COMUNICACIN E INFLUENCIA PERSONAL (1)

DA Y APOYO

TOMA Y CONTROLA

MANTIENE Y CONSERVA

ADAPTA Y NEGOCIA

Enfatice causas valederas. Apele COMO al idealismo. COMUNICAR Pida su ayuda. SE CON UNA Apele a la PERSONA DE excelencia. ACUERDO AL Muestre inters ESTILO y preocupacin. Enfatice el desarrollo personal. MEJOR AMBIENTE PARA EL ESTILO respeto apoyo reafirmacin idealismo

De oportunidades. De mas responsabilidad de recursos que faciliten el logro. De autoridad.

Presente ideas no riesgosas. De oportunidad para analizar, use la lgica y los hechos. Use familiaridad, rutina y estructura. Relacione cosas nuevas a cosas viejas.

De oportunidad para hacer cosas con otros. Use el humor. Hgale saber que Ud. esta complacido. De oportunidad para el lucimiento personal.

competencia directo con riesgos oportunidades

neutralidad emocional. basado en hechos cientfico practico reglas y procedimientos en constante cambio. altamente emocional. decisiones prematuras. no se le toma en serio.

social cambiante jovial optimista

PEOR AMBIENTE PARA EL ESTILO

traicin critica personal. ridculo fracaso falta de apoyo

sin recursos autoridad bloqueada. responsabilidad disminuida. sin desafos imposibilidad de controlar factores que influyan en los resultados.

autoridad compaeros no amistosos. rutinas y detalles horarios firmes y supervisin.

COMUNICACIN E INFLUENCIA PERSONAL (2)


DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

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SEA EL JEFE MAS EFECTIVO DE ACUERDO AL ESTILO DE LOS SUBORDINADO S

De reconocimient o, confianza y gratitud. Defina las metas conjuntament e. Sea accesible. Trate de compartir. Sea confiable. Demuestre que vale. Muestre lealtad. Sea sincero. orientado al equipo de trabajo

Tngase confianza. Provea autonoma. Recompense los resultados. Fije lmites firmes pero reconozca iniciativa. Escuche, pero sea decidido. Luche, pero de igualdad de condiciones.

Sea organizado. Muestre que tiene un propsito. Preste atencin a detalles. Sea sistemtico, objetivo y justo. Sea consistente.

Sea amistoso y proporcione informacin. Mantngalo al tanto de resultados. Sea comprensivo, alentador y flexible use su sentido del humor.

EL EMPLEADO MAS EFECTIVO DE ACUERDO AL ESTILO DEL JEFE

Responda, no muestre indiferencia. Sea capaz, directo e independiente.

Sea adaptado, lgico y respetuoso. Preste atencin.

Sea sociable. Sofisticado, pero no simple. Use el tacto. Tenga influencia.

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (1)


FUNCION DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

AYUDA

Cuando se le solicita. No es directivo. Esta disponible. estoy aqu si se me necesita. Alienta y anima.

Ofrece consejo no solicitado. Da " recetas" o "formulas. Consejo centrado en la accin. "esto es lo que yo hara si estuviera en su lugar. Se hace cargo e inicia. Usa el control directo y la autoridad.

Ofrece consejo prctico e informativo. Provee estructuras. Analiza el problema paso por paso (pros y contras).

Escucha con empatia. Ayuda a la persona a arribar a sus propias respuestas. Que es lo que usted quiere?

CONTROL

Altos estndares para los dems, a travs de ser necesario. Haciendo lo apropiado y proveyendo lo mejor.

Indirectamente a travs de las estructuras, el mtodo y la agenda. Controles organizacionales. Posicin documentada.

Delicadeza y humor. Mantiene la armona no revelando su posicin personal. Complace y aplaca al otro.

ANALISIS

Compara con un modelo ideal. Persigue la calidad. Verifica la importancia.

examina el impacto Sobre el resultado. Selecciona datos que apoyen a su propia posicin.

Metdico. Quiere saber todos los detalles organiza los datos para examinar alternativas. Puede llegar a la parlisis por exceso de anlisis.

Examina informacin para ver implicaciones en el clima social. Considera datos nuevos y diferentes a los ya existentes.

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Usa un enfoque abierto, sin respuestas predeterminadas. usa el consejo.

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (2)

FUNCION

DA Y APOYO

TOMA Y CONTROLA

MANTIENE Y CONSERVA

ADAPTA Y NEGOCIA

El compromiso debe ser consistente con los principios. COMPROMIS Responde a las O necesidades de los dems. Busca una solucin integrada. Desea el resultado "correcto". Prefiere planear en grupo. Enfoque centrado en metas. Busca el mejor enfoque. Delega con altas expectativas puestas en la otra persona. Se pronuncia pblicamente en cuestiones de principios. Tiene confianza en otros. Intercambia confidencias. se compromete a responder a estndares elevados.

Utiliza el trueque competitivamente. Soluciones tipo divisin del territorio. le gusta la negociacin difcil. Responde a pedidos de urgencias y oportunidad.

Reacciona a la lgica y a los datos. Tenaz. Usa reglas de orden. Propenso a entrar a "impasse".

Deseoso de dar para recibir. Mantiene las negociaciones abiertas hace que el otro inicie, despus se adapta busca soluciones en donde ambas partes se beneficien.

PLAN

Planea sobre la marcha sus planes son a corto plazo. Dinmico, rpido e informal. Visualiza etapas en trminos de acciones.

Planea a largo plazo. Se basa en datos. Revisin exhaustiva de alternativas. "hay que usar primero lo que ya tenemos".

Preocupado por la aceptacin gral. Del plan. Combina las partes en un todo creativo. Hace que otros tambin se incluyan en el plan.

RIESGO

Prefiere el error a la demora. Usa ensayo y error. Avanza decididamente en reas inexploradas. Deposita su confianza en si mismo. Confrontacin y visibilidad.

Prefiere la demora al error. Corre riesgos de manera gradual, va por partes. Confa en datos y en mtodos.

Arriesga el tener que hacer las cosas como las quiere el otro. Confa en su propia habilidad para adaptarse. Deja que el otro saque ventaja.

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (3)

FUNCION

DA Y APOYO

TOMA Y CONTROLA

MANTIENE Y CONSERVA

ADAPTA Y NEGOCIA

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LIDERAZGO

Cooperativo y de participacin. Solicita excelencia. Enfatiza la lealtad.

Directivo. Usa la autoridad. Organiza a los dems para que ellos logren los resultados deseados. Entusiasta.

Reservado. a travs de estrategias, procedimientos y mtodos. Apela a la lgica, los hechos y al sistema.

Usa el enfoque de consenso. Tacto y flexibilidad. Ejerce liderazgo de tipo social.

COMO AYUDAR A LA GENTE A SUPERAR SUS EXCESOS


SI EL EXCESO ES DE UN ESTILO... DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

Brinde y apoyo, reafirmacin y aliento. De auxilio y ayuda especifica. Escuche atentamente a la persona. Provea justificaciones significativas dirigidas a la ansiedad, la queja o la preocupacin. Reconozca el valor del intento aun cuando las consecuencias no hayan sido las deseadas. Sugiera modos como la persona pueda compensar por el error, o recuperarse. no insista o atice por respuestas retrasadas.

Trate de responder rpidamente. Ofrezca soluciones, no traiga nuevos problemas. Sea sincero y firme, pero respetuoso. Refleje su comprensin por la preocupacin. Haga preguntas para ayudar a la persona a sentir que ella ha encontrado su propia solucin. Provea maneras alternativas de enfocar la situacin. Espere a que baje la presin antes de exigir.

Trate de disminuir la tensin y la amenaza. Lleve las emociones al mnimo. Trate en un tono ms ligero, preferentemente con humor. Pida sugerencias sobre los criterios que podran utilizarse para evaluar el problema. Permita un cierto tiempo extra antes de tomar la decisin. Obtenga datos adicionales en los que la persona pueda confiar.

Deje la seguridad de que Ud. lo aprecia. Este dispuesto a tratar de negociar. De a entender que ud. admira a las personas que son sinceras, aun cuando no estn de acuerdo. Use enfoque positivo: " lo que me gusta de esto es..." las reservas que tengo son..." pase algo de tiempo con una actitud amistosamente social antes de exigir la decisin. Permtale "conservar su imagen".

EL OBJETIVO DE SU AYUDA ES: SATISFACER LAS NECESIDADES CARACTERISTICAS DE LA PERSONA


LAS NECESIDADE S SON ... Ser visto como alguien adecuado y valioso. Sentirse Ser visto como alguien poderoso, capaz y competente. Sentirse capaz de Ser visto como alguien objetivo, determinado y racional. Sentirse a salvo y seguro. Sentir Ser visto como alguien que gusta a los dems. Popular. Hacer sentir feliz a

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apreciado, superar obstculos. que ninguna perdida es todos con los comprendido, Sentir que aun hay irreparable. resultados. Sentir aceptado y otras oportunidades. que aun hay sujeto de oportunidades para confianza. Sentir complacer a la que los ideales gente. no estn perdidos.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO DA Y APOYA


USO PRODUCTIVO DE FUERZAS (ESTILO PRODUCTIVO) Provee de ayuda o gua a aquellos que lo necesitan. Mantiene firmemente las metas, valores y objetivos de la organizacin / equipo. Establece y persigue altos estndares de rendimiento. USO EXCESIVO DE FUERZAS (ESTILO DE ESTRES) Tiende a evitar situaciones o asuntos que puedan romper la armona. Asume toda la responsabilidad por el fracaso o la desilusin. Puede acumular frustraciones y tener explosiones sbitas. Puede desanimarse y volverse critico de quienes no respondan a sus altos estndares. USO DE FUERZAS EN SITUACIONES DE DIRECCION / EQUIPO Orientado al desarrollo de subordinados y miembros del equipo. Radar de tensiones ambientales, problemas y/o exigencias. Provee ayuda a otros dentro de la propia organizacin o fuera de ella.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO TOMA Y CONTROLA


USO PRODUCTIVO DE FUERZAS (ESTILO PRODUCTIVO) Mucha iniciativa y orientada a la accin. Emprendedor, busca variedad de situaciones. Le gusta debatir ideas. Cmodo ante situaciones de cambio, puede presionar por cambios necesarios. Decisivo y deseoso de asumir riesgos. . USO DE FUERZAS EN SITUACIONES DE DIRECCION / EQUIPO Puede cerrarse a ideas y Organiza personas y/o opiniones de otros. Tiende a recursos. Dirige o gua un restarle energas a la tarea para producto o tarea. implementa controlar o demostrar su ideas o programas capacidad de liderazgo. Tiende a ser demasiado orientado a la accin, impulsivo y muy reactivo a condiciones de estrs. USO EXCESIVO DE FUERZAS (ESTILO DE ESTRES)

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO MANTIENE Y CONSERVA 24

USO PRODUCTIVO DE FUERZAS (ESTILO PRODUCTIVO) Se basa en datos y en anlisis lgico de problemas, buscando la solucin de manera metdica. Trata de obtener la mxima utilizacin de los recursos. Muestra un alto grado de persistencia en su anlisis de posibilidades antes de abandonar una situacin.

USO DE FUERZAS EN SITUACIONES DE DIRECCION / EQUIPO Tiende a no querer retractarse Planifica proyectos. de su posicin previa. Puede Controla tareas, produccin y tender a retraerse de una proyectos. situacin de conflicto y esperar usa al mximo los a que su oponente vea la luz. procedimientos y las polticas. Tiende a no querer actuar hasta Soluciona problemas cuando la tener todos los hechos y los situacin requiere de datos, a encerrase en sus pensamiento pragmtico. propias convicciones y no considerar las de otros.

USO EXCESIVO DE FUERZAS (ESTILO DE ESTRES)

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO ADAPTA Y NEGOCIA

USO PRODUCTIVO DE FUERZAS (ESTILO PRODUCTIVO) Hace amplio uso del tacto y de la diplomacia en sus relaciones. Dispuesto al intercambio y al contacto. Tiende a ser entusiasta y jovial.

USO EXCESIVO DE FUERZAS USO DE FUERZAS EN (ESTILO DE ESTRES) SITUACIONES DE DIRECCION / EQUIPO Puede tender a evitar que En situaciones que requieren situaciones de conflicto de aceptacin personal. adquieran el completo nivel de En situaciones expresin. predominantemente orientadas Puede poner demasiado nfasis al cliente. en sus relaciones en lugar de Cuando deba comunicar concentrarse en la tarea o informacin sensible o problema. desagradable. Puede tornarse demasiado Cuando se desea una solucin complaciente o flexible. negociada al conflicto.

4. CONCLUSIONES
La prueba LIFO identifica el estilo de trabajo en situaciones normales y bajo presin, dndonos una gua sobre nuestras fortalezas y debilidades cuando nos encontramos en situaciones de trabajo en equipo y liderazgo. No es que haya un estilo puro o ideal de trabajo; la idea es que la persona conozca sus puntos a favor y en contra en la interaccin con sus compaeros de trabajo, as como en la eficacia y eficiencia en el mismo, permitindole decidir brindndole opciones sobre las caractersticas que pudiera destacar (sus fortalezas) como aquellas que quizs podra minimizar, para la mxima productividad y desarrollo dentro de su Empresa.

5. BIBLIOGRAFIA
www.lifopro.com 25

www.psycowin.com/CiisaRH.asp?page=5 - 70k pt.wikipedia.org/wiki/LIFO - 15k

Erich Fromm
(Alemania, 1900-1980)
sicoanalista germano estadounidense, clebre por aplicar la teora psicoanaltica a problemas sociales y culturales. Nacido en Frankfurt del Main, se educ en las universidades de Heidelberg y de Munich y en el Instituto Psicoanaltico de Berln, y emigr a los Estados Unidos en 1934, pas cuya nacionalidad adoptara posteriormente. Uno de los lderes y principales exponentes del movimiento psicoanaltico de nuestro siglo, segn su punto de vista, los tipos especficos de personalidad tienen que ver con pautas socioeconmicas concretas. Esto significaba romper con las teoras biologicistas de la personalidad para considerar a los seres humanos ms bien como frutos de su cultura. De aqu que su perspectiva teraputica se orientara tambin en este sentido, proponiendo que se intentasen armonizar los impulsos del individuo y los de la sociedad donde vive. Entre sus publicaciones, habra que sealar: El miedo a la libertad (1941), El hombre para s mismo (1947), El lenguaje olvidado (1951), La sociedad sana (1955), El arte de amar (1956), La misin de Sigmund Freud (1956), Ms all de las cadenas de la ilusin (1962), Tener o ser? (1976) o La anatoma de la destructividad humana (1973). eMe

CAR ROGERS
Crece en el seno de una familia con fuertes orientaciones religiosas del protestantismo cristiano. Su padre es un pequeo hombre de negocios que luego de algunos xitos se interesa en la agricultura, e incentiva a sus hijos a desarrollar proyectos por cuenta propia. En este contexto Rogers da sus primeros pasos en la investigacin cientfica, al aplicar rigurosamente los mtodos de investigacin agrcola en sus proyectos de cultivo. Posteriormente, su formacin religiosa lo lleva a iniciar sus formacin en instituciones de este mbito (Union Theological Seminary 1924); donde en un ambiente de amplia libertad acadmica comienza

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sus primeros cuestionamientos acerca del ser humano, que posteriormente continuar en un contexto menos restrictivo que el conjunto de normas de la religin. Sus primeros trabajos profesionales se desenvuelven en el rea clnica de la psicologa infantil. En esta etapa desarrolla una fuerte orientacin hacia la eficiencia de la actividad teraputica:funciona?, es eficaz?; y por este mismo motivo a la orientacin que el propio cliente le da a la terapia, ya que es el "... cliente quien sabe que es lo que le afecta, hacia donde dirigirse, cules son sus problemas fundamentales y cules sus experiencias olvidadas." De aqu en adelante sigue un camino de investigacin personal distante de lo que era la prctica habitual en el campo de la psicologa de la poca -muy influenciada por la investigacin de laboratorio y por una comprensin del ser humano como objeto-, que lo llevan a formular la psicoterapia centrada en la persona las que se desarrollan extensamente en: Terapia centrada en el cliente (1951) DRUCKER

Peter Ferdinand Drucker, nacido en Viena en 1909 y educado en Austria e Inglaterra, es considerado el fundador de la disciciplina de la direccin empresarial. Se doctor en derecho pblico e internacional mientras trabajaba como reportero en Frankfurt, Alemania. Comenz a trabajar como economista para un banco internacional en Londres, trasladndose a EE.UU. en 1937. Imparti clases en Sarah Lawrence y comenz su carrera docente como profesor de poltica y filosofa en el Colegio Bennington; durante ms de 20 aos fue profesor de gestin empresarial en el Graduate Business School de la Universidad de Nueva York. Drucker es profesor y consultor especializado en poltica y estrategia de negocio y organizaciones sociales. Ha sido consultor para muchas de las mayores empresas y para organizaciones sin nimo de lucro, pequeas y medianas empresas y para agencias del gobierno de EE.UU. Tambin ha trabajado para los gobiernos de Canad, Japn y Mjico. Es autor de treinta y un libros que han sido traducidos a ms de veinte idiomas. Trece tratan de la sociedad, la economa y la poltica, quince de la direccin de empresas. Dos de sus libros son novelas, una es autobiogrfica ("Adventures of a bystander") y es coautor de un libro de pintura japonesa. Ha realizado cuatro series de pelculas educativas basadas en sus libros de direccin. Ha sido columnista de editoriales para el Wall Street Journal y ha contribuido asiduamente con el Harvard Business Review y otras publicaciones. Ha sido galardonado con numerosos premios y ttulos honorficos, y desde 1971, es profesor de Ciencias Sociales en Claremont Graduate University. Drucker ha recibido doctorados "honoris causa" de universidades de todo el mundo. Es presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management. En 1998 recibi el Lifetime Achievement Award por toda su obra. Libros: "Concept of a corporation" (1946), una de las obras ms influyentes de temas empresariales, "The practice of management" (1954), "The efective executive" (1966).

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