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SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE- SENA CENTRO DE GESTION ADMINISTRATIVA PROGRAMA DE INTEGRACIN CON LA EDUCACIN MEDIA

PROGRAMA DE FORMACIN

TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL

GERALDINE MORENO GIRALDO NOMBRE DEL APRENDIZ 457641 FICHA FORMACIN POR COMPETENCIAS PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS: PROPONER ALTERNATIVAS DE SOLUCIN QUE CONTRIBUYAN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE ACUERDO CON EL NIVEL DE IMORTANCIA Y RESPONSABILIDAD DE LAS FUNCIONES ASIGNADAS POR LA ORGANIZACIN

BOGOTA D.C 2013

MARCO FILOSOFICO DEL SENA

MISIN: El SENA se encarga de la formacin profesional gratuita para las personas en actividades productivas que contribuyan al desarrollo social, econmico y tecnolgico del pas. VISIN: Es una institucin de conocimiento que por medio de estrategias y metodologas fomenta el aprendizaje de acuerdo con las necesidades de cada empresa para ayudar al desarrollo del pas. PRINCIPIOS: Primero la vida La dignidad del ser humano La libertad con responsabilidad VALORES: Respeto Librepensamiento y actitud crtica Liderazgo Solidaridad Justicia y equidad FONDO EMPRENDER: Es creado por el Gobierno para financiar proyectos empresariales provenientes de aprendices. El Fondo facilita el acceso a capital al poner a disposicin de los beneficiarios y recursos necesarios para la puesta a marcha de los proyectos empresariales. CONTRATO DE APRENDIZAJE: Las empresas estn obligadas a contratar un aprendiz por cada 15 trabajadores. La relacin de aprendizaje le permitir a la empresa desarrollar un papel conformador en el proceso formativo del aprendiz por un tiempo determinado no superior a dos aos. Por esto, el aprendiz recibir un apoyo de sostenimiento mensual que ser, como mnimo en la fase lectiva.

SIMBOLOS DEL SENA:

HIMNO DEL SENA (LETRA) Letra: Jess Briceo S. y Lus A. Sarmiento Msica: Daniel Marls E. Coro Estudiantes Del SENA, Adelanten Por Colombia Luchad Con Amor Con El nimo Noble Y Radiante Transformmosla En Mundo Mejor. (BIS) I De La Patria El Futuro Destino En Las Manos Del Joven Est. El Trabajo Es Seguro Camino Que El Progreso A Colombia Dar. II En La Forja Del SENA Se Forman Hombres Libres Que Anhelan Triunfar. Con La Ciencia Y La Tcnica Unidas Nuevos Rumbos De Paz Trazarn. Coro Estudiantes Del SENA, Adelante! Por Colombia Luchad Con Amor Con El nimo Noble Y Radiante Transformmosla En Mundo Mejor. (BIS) III Hoy La Patria Nos Grita Sentida Estudiantes Del SENA, Triunfad, Slo As Lograreis En La Vida Ms Justicia, Mayor Libertad. IV Avancemos Con Fuerza Guerrera Estudiantes Con Firme Tesn Que La Patria En

Nosotros Espera Su Pacfica Revolucin.

GERALDINE MORENO GIRALDO

Soy una persona inteligente, razonable, solidaria, amable, honesta, puntual, gil, creativa, responsable, con buena tica laboral y buena con el trabajo en equipo. En la actualidad estoy en el programa te Tecnlogo de Gestin empresarial e iniciando el tcnico de Diseo web y multimedia. Tengo habilidades en la msica, dibujo, creatividad, adems soy hbil en redaccin de textos, conocimiento de la documentacin empresarial, conocimientos en salud ocupacional, manejo de las TIC, manejo completo del proceso de archivo de documentos servicio al cliente y dems.

NOMBRE DOCUMENTO DE IDENTIDAD FECHA DE NACIMIENTO LUGAR DE NACIMIENTO ESTADO CIVIL DIRECCIN TELFONO E-MAIL

GERALDINE MORENO GIRALDO 96060904410 de Bogot DC 9 de junio de 1996 Bogot DC, Cundinamarca, Colombia Soltera Calle28sur 10-28 320 223 0291 geral-mogi96@hotmail.com

Estudios Universitarios:

SENA Tcnico en Asistencia Administrativa 2011-2012 CET, Colsubsidio EADS Tcnico Profesional en diseo de paginas web y Multimedia. Primer cuatrimestre. 2013 en curso SENA Tecnlogo en Gestin Empresarial Segundo trimestre 2013 en curso

Estudios Secundarios: Estudios Primarios: Idioma Extranjero:

Colegio Tcnico Menorah IED 2006 - 2012 Colegio Integral Danielista 2000 2005 Idioma Dominio del idioma hablado, regular Dominio del idioma escrito, regular

Curso de Guitarra, Colegio Tcnico Menorah I.E.D; 144 horas, Colegio Tcnico Menorah; 2010 - 2012 Curso de emprendimiento, Colegio Tcnico Menorah IE.D; 80 horas, Colegio Tcnico Menorah; 2006 2006.

COLEGIO TECNICO MENORAH, ALMACN

CARGO: Asistente de secretaria. FUNCIONES: Realizacin de inventario, digitacin, fotocopias, impresiones, atencin al cliente. JEFE INMEDIATO: Almacenista, Elsa Mery Duarte TELEFONO: 246 13 60 Junio 2011 Agosto 2011 C.A.S.U.R Caja de compensacin de la PONAL CARGO: Asistente de Grupo de expedientes prestacionales. FUNCIONES: Manejo de las diferentes herramientas de Microsoft Office, Manejo de correspondencia para radicar e ingresar al sistema, Labores de digitacin de documentos, digitalizacin de documentos, clasificacin, Archivo y depuracin. JEFE INMEDIATO: Vctor Julio Dimas Aconcha. TELEFONO: 286 26 60 Febrero 29 Septiembre 24

STHEFANIA GONZALES GIRALDO, Administradora de empresas. Asesora comercial Helm Banc S.A 310 756 8627 JULIAN BENITEZ BELOZA, Ingeniero de sistemas. Analista de calidad Masglo 320 459 54 67 BLANCA MAGNOLIA GIRALDO MUOZ, Tecnlogo en la produccin de la marroquinera. Supervisora Mario Hernndez S.A 294 81 81 ext:118

GERALDINE MORENO GIRALDO T.I 96060904410 07 de febrero de 2013

RESISTENCIA A LA INNOVACIN ES CONSIDERADA COMO UNO DE LOS MS GRAVES ERRORES DIRECTIVOS, DICEN EXPERTOS En estos das abundan las publicaciones sobre las causas de la crisis por la que atraviesa la economa mundial: pasan por la cada ineludible del capitalismo y siguen con la falta de regulacin y tasas de inters muy bajas impuestas por la FED, con el consumismo de los estadounidenses a crdito, con la aparicin en el contexto mundial de las economas productivas asiticas, entre otros. Si se excluye la desaparicin del capitalismo, teora que sale a flote cada vez que se presenta una dificultad, posiblemente todas las otras causas mencionadas tienen algo que ver con el problema, unas con ms razones que otras; sin embargo, casi todas hacen alusin a temas de carcter macroeconmico difciles de evitar y controlar por nosotros los colombianos. La importancia de las causas 'macro' se deriva de la constatacin emprica de que sin buenas polticas de esta ndole es imposible mejorar el ingreso de la sociedad. De hecho, los pases que adoptaron polticas macroeconmicas para enfrentar y aprovechar la globalizacin, que tienen instituciones eficientes y confiables, con excelente legislacin tributaria, aceptable infraestructura y buena educacin, muestran que sus economas y Producto Interno Bruto han evolucionado a altas y sostenidas tasas durante varias dcadas. Es por esto que los estudios de competitividad de la economa tienen que analizar peridicamente los ndices que reflejan el comportamiento de los aspectos 'macro'. As nos percatamos si vamos en la direccin correcta o no. En nuestro caso, sabemos que hay mejoras en varios aspectos, aunque en otros vamos mal, tal como lo sealan los tiles estudios del Consejo Privado de Competitividad. Pero, reconociendo la importancia de la evolucin positiva en lo 'macro', la crisis actual tambin ha puesto al descubierto que hay un grupo de economas en el mundo, que habiendo presentado un muy buen desempeo en estos temas, empezaron a perder competitividad y su tasa de crecimiento en productividad disminuy en trminos absolutos y relativos versus otras incluidas en el mismo grupo. Algunas de estas economas, como la de Estados Unidos, aunque se enfrentaron a los mismos problemas mundiales que todas las dems, muestran que sus empresas han perdido posiciones de liderazgo que no pueden ser atribuibles a las razones 'macro'. El tema ha sido estudiado desde hace aos por varios autores, entre otros R. H. Hayes y W. J. Abernathy, de Harvard Business School, y estos concluyen que el problema se origina porque los directores de las empresas han declarado como su objetivo el logro de ganancias financieras de corto plazo, en contra de los esfuerzos para mejorar su competitividad en el largo plazo con nuevos productos y mercados. Por qu se ha llegado a esto? Se pueden mencionar varios motivos: a) Las herramientas para el control de los departamentos descentralizados de las empresas, como son las metas de rentabilidad mnima sobre la inversin u otros indicadores financieros de corto plazo, se han convertido, en la prctica, en parmetros para evaluar al personal, desincentivando as la toma de riesgos de los directores e incrementando la distancia entre sus metas financieras a corto plazo y lo que pueden ser las oportunidades competitivas de la empresa. En este ambiente no es fcil estimular la innovacin, pues cualquier fracaso en el intento es penalizado indebidamente por la alta direccin. b) Solo se hace lo que los expertos en mercadeo aprueban. La teora de que el cliente es el rey ha generado en las empresas el sentimiento de que deben estar orientadas nicamente a servir al consumidor en vez de estar trabajando en el desarrollo de productos, y asignan sus recursos y prioridades al mercadeo de productos vendibles y no al desarrollo de nuevos productos negociables. Sin desconocer que un

producto nuevo debe ser sometido a un anlisis de mercado, se debe comprender que las encuestas derivadas del mismo no pueden dominar otras consideraciones cuando se aprueban presupuestos para el desarrollo de nuevos productos. Los gerentes prefieren satisfacer al cliente actual, con lo que disminuyen su riesgo en el corto plazo, pero van agotando la posibilidad de ofrecerle nuevos y superiores productos, debilitando de esa forma el liderazgo de la empresa en el largo plazo (los estudios de mercado cuando se propuso vender computadores en 1945, anotaban que el mercado potencial solo sera una decena de clientes). c) Con el nimo de disminuir los riesgos inherentes del negocio de la empresa, los directores fueron cediendo a la tentacin de conformar portafolios corporativos que adicionaban al de su compaa el de otras empresas o productos mediante adquisiciones o asociaciones y proliferacin de actividades. Este comportamiento condujo a que el nombramiento de los directores se determinara por su capacidad de anlisis financiero y control, empujando a la organizacin a ser demasiado cautelosa y pasiva en la toma de riesgos propios de la innovacin. d) Se ha aumentado el nmero de gerentes o presidentes cuya experiencia e inters son en las finanzas, mercadeo y los aspectos legales, pero no cuentan con experiencia en la industria, en las reas de produccin o en la tecnologa que dirigen. Los cuatro motivos anteriores han estimulado la imitacin y no la innovacin (dejar que otros experimenten y despus nosotros copiamos) y la integracin hacia 'atrs' para mantener los procesos que actualmente se ejecutan en la empresas; es decir, el statu quo, por lo que se pierde liderazgo y competitividad en el largo plazo. En resumen: para ser exitoso hay que impulsar la innovacin y el uso de la tecnologa; se debe mirar ms all de los resultados financieros de corto plazo cuando se evalan las inversiones (la meta no es volverse rico lo ms pronto posible); hay que focalizarse en el negocio propio y no en amplios portafolios corporativos, y se necesitan gerentes que estn profundamente compenetrados y entiendan los detalles de las reas de produccin y desarrollo. Buenas lecciones para empresarios colombianos que enfrentan una crisis mundial y domstica que ser temporal, pero que piensan que es mejor dejar pasar la crisis para volver a invertir en innovacin y desarrollo de productos de alto valor. Planeacin estratgica Excelente noticia el resultado de la encuesta publicada por la firma consultora Bain en la revista The Economist donde seala que el millar de ejecutivos encuestados destacan como la herramienta preferida la Planeacin Estratgica. Importante leccin: la realidad colombiana encuentra all una buena oportunidad de aprendizaje. La experiencia de aos trabajando en Planeacin Estratgica, indica que cerca del 80 por ciento de las empresas nacionales nunca han elaborado un plan estratgico. Aquellas que elaboran el citado plan slo logran convertir en realidad al 10 por ciento de las estrategias diseadas. Cules con los motivos? El primero y fundamental: La estrategia no se comunica a los empleados: algunos siguen creyendo que es confidencial y dejan los documentos desarrollados en anaqueles y los retoman para el siguiente ejercicio. El segundo: Los planes carecen de estructura. Y el tercero, no se motiva a los empleados para que conozcan las ventajas y beneficios de la planeacin a largo plazo. Una nota interesante: La empresa posee bienes tangibles: ventas, utilidades... Pero tambin posee intangibles: principios, nivel de compromiso, competencias, clima laboral... Un plan estratgico debe iniciar por la definicin del llamado rumbo estratgico. Est integrado por la Misin -razn de ser de la empresa- Visin lugar al que se desea llegar- y los principios y valores. Se persigue la creacin de valor para ofrecerlo al mercado. La empresa se debe evaluar desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, proceso interno y desarrollo y aprendizaje. Las organizaciones hacen nfasis en su perspectiva financiera: La recomendacin vigorosa consiste en verificar y establecer tambin las otras perspectivas. En cada una se definen las estrategias y los objetivos y metas que consigan que lo deseado se convierta en realidad. Tcnicamente se les conoce con el nombre de Iniciativas Estratgicas. Para lograr que estas intenciones se conviertan en realidad Kaplan y Norton (1992) desarrollaron el Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard. Esta tcnica goza de gran difusin en los pases europeos y en Norte Amrica -Estados Unidos y Canad. En Colombia apenas se est comenzando su uso.

Recordar las palabras del padre de la administracin moderna, Peter Drucker: La direccin por objetivos funciona si se conocen los objetivos y hoy el 90 por ciento de las veces se los ignora. Una recomendacin general: pregntese por la satisfaccin de sus clientes: Ellos sostienen su negocio. 1. 2. De acuerdo al caso mencionado que problemas trae la resistencia al cambio y como se relaciona con el direccionamiento estratgico? Defina las fortalezas y debilidades de estas empresas.

SOLUCIN

En general se hace referencia a la necesidad de una cultura de cambio en cuanto al desarrollo rutinario de las empresas, se puede observar que generalmente una empresa se dirige hacia el xito inmediato planteando objetivos y estrategias a corto plazo, lo que hace que no miremos al futuro y no se innove en cuanto a los productos o las maneras de produccin, lo que hace que el cliente busque una nueva alternativa y consecuentemente la perdida de inters por nuestra marca, adems dejar de lado el mejoramiento de los productos dejamos atrs lo ms importante que es plantear la visin en nuestros colaboradores o (empleados) que son los que apoyaran lo que buscamos, siempre buscando incentivar y lograr que acepten nuestros objetivos como los suyos. Al implementar el direccionamiento estratgico hacemos nuestra empresa ms humana y dirigida a ampliar horizontes y no estancarse en el crecimiento financiero inmediato.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Plantear objetivos y estrategias, adems de exponerlas ante los interesados. Replanteamiento de produccin o de planes de trabajo. Plantear metas a largo y a corto plazo Tener en cuenta la opinin tanto del cliente como del empleado. Pensar en el portafolio de productos propios.

Metas netamente financieras. Gerentes enfocados al crecimiento financiero sin conocimiento de produccin El no planteamiento de estrategias para mantener incentivados los trabajadores. Aplicar a portafolios internacionales.