ADMINISTRACION DE STEPHEN ROBBINS Resumen de Captulos 1, 2, 7 y 10 Captulo 1 La organizacin Una organizacin es una agrupacin deliberada de personas para el logro

de algn propsito especfico. Las organizaciones se estn volviendo ahora ms abiertas, flexibles y sensibles a los cambios. Los gerentes Los gerentes son los miembros de la organizacin que integran y coordinan el trabajo de otros. Puede tener diversos ttulos, como supervisor, jefe de departamento, decano, gerente de divisin, presidente, etc. El rol del gerente ha cambiado porque los puestos de muchos trabajadores tradicionales incluyen ahora actividades administrativas, en especial de equipos. A medida que los empleados de tipo no administrativos, estn asumiendo responsabilidades que tradicionalmente se haban considerado propias de la gerencia, las lneas de divisin entre los gerentes y los no gerentes se han vuelto difusas. El proceso administrativo La administracin consiste en el proceso de coordinar e integrar las actividades de trabajo, de manera que se lleven a cabo eficiente y eficazmente junto con otras personas y por medio de ellas. La eficacia, consiste en lograr que las actividades se lleven a cabo, es decir que se alcancen las metas. La eficiencia, se refiere a minimizar los costos de los recursos empleados en la realizacin de esas actividades. Una de las funciones de la gerencia es alcanzar el equilibrio entre eficiencia y eficacia, de modo de que no se llegue a las metas a precios muy elevados (mxima eficacia), o que se haga bien lo que no se debera haber hecho (eficiencia intil). Funciones gerenciales Planificacin: Definir metas, establecer estrategias y planes para alcanzar esas metas. Organizacin: Disear una estructura para poner en prctica los planes. Direccin: Integrar y coordinar el trabajo de las personas de la organizacin. Control: Vigilar, comparar y corregir el rendimiento de la organizacin.

El proceso administrativo se refiere a la idea de que la administracin se compone de un conjunto de decisiones y acciones que los gerentes toman en forma incesante en sus funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar. Roles de Mintzberg De a acuerdo a las observaciones hechas por Mintzberg sobre cinco altos ejecutivos, los gerentes desempean diez roles diferentes; que clasific en tres conjuntos. Interpersonales: Figura destacada, lder, enlace. De informacin: Monitor, divulgador, portavoz. De decisin: Empresario, controlador de perturbaciones, asignador de recursos, negociador. Habilidades administrativas En uno de los primeros estudios sobre las habilidades administrativas, Robert Katz identific tres tipos: Las tcnicas: ms necesarias en los niveles ms bajos de la administracin (Supervisor), y menos a niveles medios Las humanas: necesarias a todo nivel, dado que los gerentes coordinan e integran el trabajo de personas en todos los niveles de la administracin. Las conceptuales: propias de los niveles ms altos de la administracin y decrecientes hacia los niveles ms bajos. A partir de este estudio, fueron identificados otros tipos de habilidades que los gerentes eficaces poseen. El establecimiento de metas, la resolucin de problemas, la administracin del tiempo, capacidad de trabajo en grupo y la resolucin de conflictos. Perspectivas de sistemas y contingencias La perspectiva de sistemas puede usarse para describir lo que hace un gerente, porque las organizaciones son sistemas abiertos cuyas partes estn interrelacionadas entre s y son interdependientes. Dentro de este sistema, los gerentes coordinan e integran las actividades de trabajo para que las organizaciones logren alcanzar sus metas. La perspectiva de contingencias (llamada a veces de enfoque situacional) refleja el hecho de que las organizaciones son diferentes, enfrentan distintas circunstancias (contingencias) y, por consiguiente, pueden requerir formas de administracin diferentes. Universalidad de la administracin Cualquiera sea su nivel en la administracin, los gerentes realizan las mismas cuatro funciones; sin embargo el nfasis, tiempo dedicado y contenido que corresponden a cada funcin varan de acuerdo a la posicin del gerente en la jerarqua. As mismo, el trabajo del gerente es siempre el mismo sin importar a que tipo de organizacin pertenece.

Las propiedades universales de la administracin no son completamente transferibles transnacionalmente, ya que deben tenerse en cuenta las diferencias de cultura, polticas, econmicas y sociales del ambiente en cual se desarrolla la organizacin. Importancia del estudio de la administracin Personas de todas las esferas de la vida han concluido en la importancia de practicar una buena administracin. Quienes aspiren a ocupar cargos administrativos, el estudio de la misma les ayudar a ser gerentes ms eficaces. Los que no planeen hacer una carrera administrativa, el estudio de la materia les ayudar a comprender el comportamiento de sus jefes y las organizaciones en las cuales se desempean. Captulo 2 Historia de la administracin El estudio de la historia de la administracin ayuda a comprender la teora y la prctica administrativa tal como son en la actualidad. Los primeros vestigios de administracin, pueden hallarse en la construccin de las pirmides de Egipto, o la gran muralla china, donde se requiri de la coordinacin y el esfuerzo de miles de personas a travs de perodos prolongados de tiempo. Otros ejemplos ms recientes los podemos encontrar en las prcticas comerciales de Venecia en el renacimiento o los textos de Adam Smith. Divisin del trabajo y revolucin industrial Los escritos de Adam Smith sobre la fabricacin de alfileres, pusieron de manifiesto la importancia de la divisin del trabajo y dieron el puntapi inicial a la administracin en la revolucin industrial. La revolucin industrial, hizo que se abaraten los bienes de consumo y que estos fueran ms accesibles a las personas, lo cual increment el tamao de las nacientes industrias; haciendo necesarias la prctica de tareas administrativas, por ejemplo, para pronosticar la demanda, mejorar la produccin o preveer la cantidad de materia prima necesaria para la fabricacin. Escuelas de Administracin La administracin cientfica Hizo posibles drsticos incrementos en la produccin de su poca - del 200% o ms - . La aplicacin de sus principios elimin la improvisacin de la administracin y la convirti en una disciplina cientfica seria. Frederick Taylor propuso cuatro principios de la administracin: Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo 1. Seleccionar y capacitar cientficamente a los trabajadores.

2. Cooperar con los trabajadores. 3. Asignar la responsabilidad tanto a la gerencia como a los trabajadores. Los Gilbreth (Frank y Lillian) fueron ms conocidos por sus estudios de los arreglos de trabajo para eliminar los movimientos intiles de las manos y el cuerpo, y por el diseo de herramientas y equipo apropiados para optimizar el rendimiento laboral. Principios universales de Fayol Henri Fayol defini a la administracin como un conjunto de principios universales; planificacin, organizacin, mando, coordinacin y control. l afirm que la administracin es una actividad comn en todos los proyectos que emprende el ser humano e identific 14 principios administrativos que es posible ensear. La burocracia de Weber Max Weber ide un tipo de organizacin ideal a la que llam burocracia. La defini como aquella que tiene una divisin del trabajo, una jerarqua claramente definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Davis Los textos de Ralph C. Davis contribuyeron a acrecentar el acervo de conocimientos sobre la administracin y alertaron a investigadores y administradores sobre la necesidad de educar profesionalmente en administracin. Describi las funciones orgnicas de la administracin como: Planificacin

Organizacin Control

Enfoque Cuantitativo Los partidarios de este enfoque en la administracin recomendaron el uso de modelos matemticos, ecuaciones y frmulas para la toma de decisiones administrativas referentes a la planificacin y control. Comportamiento organizacional (OB) El comportamiento organizacional (OB), es el campo de estudio que se ocupa de las acciones (comportamiento) de las personas en el trabajo. Robert Owen, propuso un centro de trabajo ideal y afirm que el hecho de demostrar inters por los empleados, poda ser altamente rentable para la gerencia. Hugo Munsterberg se le conoce sobre todo, por haber creado la especialidad de la psicologa industrial, el estudio cientfico de los individuos en el trabajo para maximizar su productividad y adaptacin.

Mary Parker Follett propuso que gerentes y trabajadores deban verse a s mismos como socios y como parte de un mismo grupo. Chester Barnard consider que las organizaciones estn formuladas por personas que sostienen relaciones sociales de interaccin y que el papel de los gerentes consiste en comunicarse con sus subordinados y estimularlos a fin de que desarrollen niveles de esfuerzos ms altos. Los estudios de Hawthorne Estos estudios dieron lugar a un nuevo nfasis en el factor humano dentro del funcionamiento de las organizaciones y aportaron nuevos conocimientos sobre las normas y el comportamiento de los grupos. La gerencia empez a buscar activamente la forma de incrementar la satisfaccin de los empleados en el trabajo y elevar su moral. Tambin se lleg a la conclusin de que el factor econmico no es el nico motivante del empleado, sino tambin la pertenencia a un grupo y la necesidad de seguridad. Teoras de motivacin Motivacin: Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de una organizacin. Algunas de las primeras teoras de la motivacin fueron: La teora de la jerarqua de necesidades de Maslow Establece que existen cinco necesidades que la gente intenta satisfacer en una progresin escalonada: Fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin. La teora X e Y de McGregor

La teora X es fundamentalmente una visin negativa de la naturaleza humana. La teora Y es bsicamente positiva.

La teora de motivacin higiene de Herzberg. Herzberg propone que no todos los factores del trabajo son capaces de motivar a los empleados. Los factores de higiene sirven solamente para reducir la insatisfaccin, mientras que los factores de motivacin son los que producen la satisfaccin en el trabajo. Teoras conductuales y de Liderazgo Liderazgo: Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el avance de un grupo hacia una meta comn. Teoras conductuales Las teoras conductuales del liderazgo estn enfocadas en los estilos de liderazgo o estilos conductuales de los lderes. Estudios de la Universidad de Iowa

Se examinaron las conductas de tres tipos de lderes, autocrticos, democrticos y estilo laissez faire. Aunque con resultados ambiguos, se llego a la conclusin que el liderazgo democrtico es el estilo mas eficaz. Los estudios de la Universidad de Ohio Identificaron dos dimensiones del comportamiento del liderazgo: 1. Establecimiento de la estructura 2. Consideracin Aunque no en todos los casos, se lleg a la conclusin que los lderes del tipo alto alto (alta consideracin, alto establecimiento de estructura), abtuvieron mejor satisfaccin. Los estudios de la Universidad de Michigan Identificaron dos dimensiones del comportamiento del liderazgo: 1. Orientada al empleado 2. Orientada a la produccin Los lderes orientados al empleo, tuvieron mejor productividad y mayor satisfaccin en el grupo. Rejilla administrativa Blake y Mouton las aplicaron en una rejilla administrativa bidimensional que permiti conceptualizar el estilo de liderazgo. Catalogando estas dimensiones, inters por las personas e inters por la produccin de 1 a 9. Se lleg a la conclusin que el mejor estilo de liderazgo es el cercano a (9,9) Organizaciones que aprenden, adaptables y globalizacin La globalizacin afecta a las organizaciones de todos los tamaos y los tipos. La diversidad de la fuerza de trabajo requiere que los gerentes reconozcan las diferencias entre los empleados. La tecnologa de la informacin ha afectado muchos aspectos de la administracin. Las organizaciones de aprendizaje continuo y adaptable enfrentan la necesidad de cambiar y mejorar su modo de trabajar. Los gerentes ponen nfasis en el uso de procesos de administracin de calidad total (TQM) y se comprometen al mejoramiento continuo de las actividades de trabajo. Los gerentes estn desmantelando las jerarquas organizacionales con el fin de reducir costos, mejorar la eficiencia y la competitividad, aumentar la participacin del empleado, acrecentar la flexibilidad y concentrarse en las actividades que realizan mejor. Todo esto trae como consecuencia que los gerentes y organizaciones de xito, tengan que enfrentar el problema que representa la disminucin de la credibilidad y la falta de tica en las organizaciones que abusan de estas prcticas. Captulo 7 Planificacin

Es un proceso que consiste en determinar objetivos y evaluar la mejor forma en que esos objetivos pueden alcanzarse. La planificacin proporciona una direccin, reduce el impacto al cambio, minimiza el desperdicio y las redundancias, y establece las normas que debern aplicarse al realizar la funcin de control. Planes estratgicos Los planes estratgicos abarcan un amplio perodo de tiempo (tpicamente, tres aos o ms), cubren cuestiones amplias e incluyen la formulacin de objetivos. Los planes operacionales Abarcan perodos ms cortos, estn enfocados en aspectos especficos y se basan en la suposicin de que ya se saben cules son los objetivos. Planes direccionales Los planes direccionales son preferibles a los planes especficos cuando la incertidumbre es alta o las condiciones ambientales voltiles; y cuando la organizacin se encuentra en las etapas formativas o de declinacin de su ciclo de vida. Plan de uso nico Un plan de uso nico es aquel que se emplea en una sola ocasin, que ha sido diseado especficamente para satisfacer las necesidades de una situacin particular y que se establece en respuesta a decisiones no programadas que toman los gerentes. Planes permanentes Son planes ininterrumpidos que ofrecen una gua para las actividades que se realizan en forma repetida en la organizacin, y se crean a base a decisiones programadas que toman los gerentes. Factores de contingencia en la planificacin Son tres: I. II. III. El nivel del gerente en la planificacin. El grado de incertidumbre ambiental. La duracin de los compromisos futuros.

Compromiso Este concepto se refiere al hecho de que un gerente debe planificar solo con la anticipacin justa para asegurarse de que los compromisos que asume hoy podrn ser cumplidos. El compromiso deja de tener validez cuando se planifica a muy largo plazo o a muy corto. Crticas a la planificacin formal Las principales son: 1. Puede generar rigidez en las decisiones y acciones de la organizacin.

2. No es posible desarrollar planes para un ambiente dinmico. 3. Los planes formales no pueden ser sustitutos de la intuicin y la creatividad. 4. La planificacin enfoca la atencin de los gerentes en la competencia de hoy, no en la supervivencia del maana. 5. La planificacin formal refuerza el xito y, por lo tanto puede conducir finalmente al fracaso. Los objetivos Son importantes para la planificacin porque proveen de direccin a todas las decisiones de la gerencia y constituyen los criterios frente a los cuales pueden medirse los logros. Es posible que los objetivos declarados de una organizacin, no sean los objetivos reales, porque quizs la gerencia ha decidido decir a las distintas personas lo que cada una quiere or, y porque es ms fcil exponer una serie de objetivos congruentes y comprensibles, que explicar una multiplicidad de objetivos. MBO (Administracin por objetivos) De acuerdo con la determinacin tradicional de los objetivos, stos se establecen en el ms alto nivel de la organizacin, y luego se dividen en submetas para cada uno de los niveles de la misma. En la MBO, lo subordinados y sus superiores determinan conjuntamente objetivos de desempeo especficos, el avance hacia los objetivos es evaluado peridicamente y las recompensas se asignan en funcin de los progresos logrados. Captulo 10 Estructura y diseo de la organizacin Estructura La estructura organizacional, es el marco formal de la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas y coordinadas. Cuando un gerente desarrolla o realiza modificaciones en la estructura, est realizando actividades de diseo organizacional. Importancia de la estructura y diseo organizacional Son importantes porque aclaran las expectativas de lo que se deber hacer; dividen el trabajo para evitar duplicaciones, desperdicio de esfuerzos, conflictos y mal uso de los recursos; proveen el flujo lgico de las actividades de trabajo; establecen canales de comunicacin; proporcionan mecanismos de coordinacin; enfocan los esfuerzos de trabajo en el logro de los objetivos; y refuerzan la planificacin y el control. Elementos claves de la estructura Son seis: 1. Especializacin del trabajo.

2. Departamentalizacin. 3. Cadena de mando. 4. Amplitud de control. 5. Centralizacin y descentralizacin. 6. Formalizacin.

La especializacin del trabajo se refiere al grado en que las tareas de la organizacin estn divididas en trabajos separados. La departamentalizacin describe la forma en que los trabajos se agrupan con el fin de alcanzar las metas de la organizacin. La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles ms altos hasta los ms bajos, y determina quin le rinde cuentas a quin. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar en forma eficaz y eficiente. La centralizacin describe el grado en que la toma de decisiones est concentrada en los niveles ms altos de la organizacin. La descentralizacin se presenta cuando los empleados de nivel bajo presentan ideas para la toma de decisiones; o cuando se les concede el grado de discrecin necesario para tomarlas. La formalizacin son las reglas y procedimientos a los que los empleaos de la organizacin estn sujetos o estandarizados. Organizaciones mecanicistas y orgnicas Las organizaciones mecanicistas son estructuras rgidas, estrictamente controladas. Se caracterizan por alta especializacin, departamentalizacin extensiva, amplitud de control escasa, una considerable formalizacin, una red de informacin limitada (principalmente hacia abajo), y escasa participacin de los empleados de bajo nivel en la toma de decisiones. Las organizaciones orgnicas son altamente adaptativas y flexibles. En ellas existe una divisin del trabajo, pero los empleos no han sido estandarizados en alto grado. La formalizacin y el control administrativo estricto resultan innecesarios porque los empleados estn altamente capacitados. Contingencia en el diseo organizacional Se puede producir por cuatro factores: i. ii. iii. iv. Estrategia Tamao Tecnologa Ambiente

Burocracia

Es un diseo organizacional con elevados niveles de especializacin del trabajo, jerrquicos y de formalizacin. Uno de sus puntos fuertes es que ayudan a la organizacin a lidiar con sus problemas de tamao. Adems, se basa en el orden, la lgica y el uso legtimo de la autoridad. Por lo general, una organizacin comienza con una estructura simple, y tiende a la burocrtica a medida que crece en tamao. Estructura basada en equipos En este tipo de estructura, toda la organizacin est formada por grupos o equipos de trabajo que realizan las labores de la misma. Ha ido en aumento el nmero de organizaciones que usan equipos, porque as desaparecen las barreras departamentales y se descentraliza la toma de decisiones hasta el nivel del equipo de trabajo. La organizacin matricial Es un diseo estructural en el cual especialistas de diferentes departamentos funcionales, son asignados para que trabajen en uno o varios proyectos, bajo la direccin de un gerente de proyecto Estructura por proyectos Es un diseo en el cual los empleados son asignados permanentemente a proyectos. Las unidades internas autnomas son unidades de negocios descentralizadas y autnomas, cada una con sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancias. La organizacin sin lmites Es un diseo en el cual la estructura no est definida ni limitada por las restricciones que imponen las estructuras tradicionales. Se trata de una estructura flexible y adaptable a las condiciones ambientales. Esta estructura resulta atractiva porque permite a las organizaciones responder con eficacia y eficiencia ante los mercados mundiales y la competencia, los adelantos de la tecnologa y la necesidad de introducir innovaciones en forma acelerada. La organizacin que aprende Es la que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar en forma continua porque todos sus miembros asumen un rol activo en la toma de decisiones o en la realizacin de su trabajo. Esto influye en el diseo organizacional porque la capacidad de una organizacin para aprender es favorecida (u obstaculizada) por sus lmites estructurales y fsicos, y por la magnitud de sus esfuerzos en el trabajo. Tecnologa y diseo organizacional Desempea un rol importante en el diseo de la organizacin porque influye en la forma en que los empleados de la misma se comunican, comparten informacin y colaboran en su trabajo. Administracin de Stephen Robbins (Respuestas de captulos 1, 2, 7y 10) Capitulo I 1) Cules son las tres caractersticas de las organizaciones?

Organizacin: Estructura o agrupacin deliberada de personas para el logro de algn propsito especfico. Caractersticas: Propsito Distintivo Estructura Deliberada Personas 2) Porque son importantes los gerentes para el xito de una organizacin? Porque es el miembro de la organizacin que integra y coordina el trabajo de los dems. 3) Por qu estn cambiando las organizaciones? Porque el mundo a su alrededor esta cambiando, las transformaciones sociales, econmicas, globales y tecnolgicas han creado un ambiente en el cual las organizaciones exitosas (las que alcanzan consistentemente sus metas) deben adoptar nuevas formas de trabajo. A pesar de este cambio del concepto de administracin, los gerentes y la administracin siguen siendo importantes para las organizaciones. 4) En que se diferencian los gerentes de los empleados no gerenciales? Los gerentes pueden tener funciones no relacionadas con la relacin e integracin del trabajo de los otros, es decir, puede realizar tareas que realizan sus colaboradores adems de coordinarlos, esto se ve sobre todo en los gerentes del nivel mas bajo en la organizacin. Los empleados no gerenciales, solo realizan las tareas y funciones derivadas de esta integracin, adems no tienen subordinados. 5) Explique porque no siempre es fcil determinar quienes son los gerentes en las organizaciones Los cambios en el carcter de las organizaciones y el trabajo han hecho que en muchas organizaciones las lneas que dividen las funciones de gerentes y operarios se vuelvan difusas. Los empleos de muchos trabajadores tradicionales incluyan ahora actividades administrativas, sobre todo en el caso de equipos de trabajadores. Ejemplo: Los miembros de los equipos tienen que planificar, tomar decisiones o evaluar su propio desempeo: 6) Compare tres distintos niveles de la gerencia: Gerentes de Primera Lnea: Supervisores, el nivel de administracin mas bajo. Gerentes de Nivel Medio: Todos los niveles de la administracin entre el nivel de supervisor y el nivel mas alto de la organizacin. Gerentes de Alto Nivel: Gerentes localizados en la cumbre de la organizacin o cerca de ella, responsables de tomar decisiones y establecer las polticas y estrategias que afectan a toda la organizacin. 7) En que sentido la administracin es un proceso? El trmino de administracin, se refiere al proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que estas se lleven a cabo de manera eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas. 8) Defina eficacia y eficiencia y explique porque son importantes para la administracin.

 EFICIENCIA: La relacin entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos. EFICACIA: El hecho de alcanzar las metas. El balance entre eficacia (medios) y eficiencia (fines) es la funcin de la gerencia, todo este conjunto forma parte vital del proceso de administrar. 9) Explique que relacin existe entre eficacia y eficiencia. La eficiencia y la eficacia estn relacionadas entre s. Es ms fcil ser eficaz si se pasa por alto la eficiencia (alcanzar las metas a un costo elevado) De igual manera se puede ser eficiente sin ser eficaz, haciendo bien las cosas que no se deberan haber hecho. 10) Describa brevemente las cuatro funciones de los gerentes. PLANIFICACIN: Definir metas, establecer la estrategia y desarrollar sub-planes para coordinar las actividades ORGANIZACIN: Determinar que es necesario hacer, como se llevar a cabo y quien lo realizar. DIRECCIN: Incluye Motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de comunicacin ms eficaces y resolver conflictos. CONTROL: Vigilar las actividades para asegurarse que se realicen tal como fueron planeadas, corregir las posibles desviaciones.

11) Qu es el proceso administrativo y como se refleja en lo que hacen los gerentes? PROCESO ADMINISTRATIVO Conjunto de decisiones y acciones que los gerentes realizan de forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar; Este proceso se refleja en lo que hacen los gerentes a travs de las funciones administrativas, las cuales consisten en los distintos roles que desempean los gerentes enmarcados en este proceso. 12) Describa los diez roles administrativos de Mintzberg y como se unen para explicar lo que hacen los gerentes ROL INTERPERSONAL DESCRIPCIN Ejemplos de Actividades 1) FIGURA Jefe simblico, esta obligado a Saludar a los visitantes, DESTACADA realizar deberes de rutina de firmar documentos legales carcter jurdico o social.

2) LDER

Responsable de la motivacin y Realizar prcticamente todas activacin de sus subordinados, las actividades que responsable de formacin de involucren a subordinados personal capacitacin y deberes conexos.

3) ENLACE

Mantiene una red de contactos, Responder correspondencia, informadores externos, que le realizar trabajo externo, proveen favores e informacin. desarrollar otras actividades en las que intervienen personas ajenas.

4) MONITOR

Busca y recibe informacin especial muy variada (en su mayora de actualidad) para adquirir una comprensin profunda de la organizacin y su ambiente. Se perfila como centro nervioso de informacin interna y externa sobre la organizacin.

Lectura de publicaciones peridicas e informes. Mantener contactos personales.

5) DIVULGADOR

Transmite a los miembros de la Realizar reuniones organizacin informacin recibida informativas, hacer llamadas de afuera de la misma o de telefnicas para transmitir subordinados informacin.

6) PORTAVOZ

Transmite informacin hacia el Realizar reuniones del exterior de la organizacin sobre consejo directivo, proveer planes de esta, los resultados, las de informacin a los medios. polticas etc. Hace las veces de experto en la industria a la que pertenece.

7) EMPRESARIO

Busca oportunidades en la Organizar sesiones de organizacin y su ambiente, e estrategias y revisin para el inicia "proyectos" de desarrollo de nuevos mejoramiento" para introducir programas. cambios. Supervisa el diseo de ciertos proyectos.

8) CONTROLADOR DE Responsable de aplicar medidas Organizar sesiones de PERTURBACIONES correctivas cuando la estrategias y revisin en organizacin enfrenta relacin con perturbaciones perturbaciones importantes e y crisis. inesperadas.

9) ASIGNADOR DE RECURSOS

Responsable de la asignacin de Elaborar programas solicitar recursos de todo tipo. Se ocupa autorizacin realizar de tomar aprobar todas las cualquier actividad en la decisiones importantes en la cual intervengan tareas de organizacin. realizacin de presupuestos y programacin de trabajos de los subordinados. Responsable de representar a la Participar en negociaciones organizacin en negociaciones importantes y contractuales importantes. con sindicatos.

10) NEGOCIADOR

13) Describa las tres habilidades que KATZ consideraba esenciales para los gerentes. HABILIDADES TCNICAS: Gerentes de primera lnea (sobre todo) y muchos de nivel medio, que participan intensamente en los aspectos tcnicos de la organizacin. Ejemplo: El conocimiento de alguna habilidad como la ingeniera, computacin, impuestos, realizar algunas de las actividades de sus subordinados. HABILIDADES HUMANAS: La capacidad de trabajar bien con otras personas ya sea en forma individual o grupal, es una habilidad humana. Esta habilidad conserva la misma importancia en todos los niveles de la administracin, dado que los gerentes trabajan con personas. HABILIDADES CONCEPTUALES: Capacidad de pensar y conceptuar sobre situaciones abstractas contemplar la organizacin como un todo y las relaciones entre sus diversas sub-unidades. Visualizar la forma en que la organizacin encaja en su ambiente. 14) De que manera cambia la importancia de las tres habilidades administrativas segn el nivel gerencial? Las habilidades tcnicas pesan por sobre todas, en el nivel ms bajo de la administracin. y menos en el nivel medio. Las habilidades humanas conservan la misma importancia en todos los niveles de la administracin. Las habilidades conceptuales se vuelven ms importantes en los niveles ms altos de la organizacin, ya que se requiere ver a la misma como un conjunto de partes que interactan entre s. 15) Qu otro tipo de habilidades ha sido sealadas como importantes para los gerentes? Adquisicin de poder Escuchar en forma efectiva Evaluacin de diferencias transculturales Elaboracin de presupuestos Seleccin de un tipo de liderazgo eficaz Gua Creacin de equipos eficaces Facultar (empowerment) Diseo de empleos motivadores Desarrollo de la confianza Elaboracin de grficas de control

 Disciplina Entrevistas Administracin de la resistencia al cambio Funciones de mentor Negociacin Provisin de retroalimentacin Interpretacin de la cultura de la organizacin Reduccin del estrs Exploracin del ambiente Establecimiento de las metas Resolucin creativa de problemas 16) Describir la organizacin aplicando la perspectiva de sistemas. Dentro de la perspectiva de sistemas se puede describir a la organizacin como un sistema abierto formado de partes interrelacionados entre s, que trabajan juntas como un todo y que son interdependientes del ambiente en el cual se desarrollan. 17) Describir la forma en que la perspectiva de sistemas se utiliza para describir lo que hacen los gerentes. El trabajo de un gerente implica coordinar e integrar diversas actividades de trabajo, de modo que el sistema de partes interrelacionadas e interdependientes (la organizacin) alcance sus metas. 18) Qu es la perspectiva de contingencia y como se usa para describir lo que hacen los gerentes? PERSPECTIVA DE CONTINGENCIA: Punto de vista segn el cual la organizacin reconoce las variables de la situacin y responde a ellas cuando se presentan. En virtud de que las organizaciones, e incluso las distintas unidades de la misma son diferentes, es difcil aplicar una regla universal para todas las situaciones. Por lo cual el trabajo de un gerente desde esta perspectiva consiste en variar las formas de administrar adaptndolas a las situaciones en las cuales se encuentra. 19) Cules son las semejanzas y las diferencias entre los gerentes en los distintos niveles de la organizacin? Todos los gerentes, no importa cual sea su nivel, toman decisiones, planifican, organizan, dirigen, y controlan. Sin embargo la cantidad de tiempo empleado no es el mismo a todos; Las diferencias son de grado y nfasis no de funcin 20) Cul es la diferencia entre administrar una empresa pequea y administrar una grande? El gerente de una empresa pequea, dedica una gran cantidad de tiempo a realizar actividades dirigidas hacia fuera de la organizacin. El gerente de una empresa grande, dirige sus actividades hacia adentro de la organizacin. Es decir, buscar oportunidades de negocios, es menos importante para gerentes de empresas grandes. A su vez el gerente de una empresa pequea debe estar bien dotado de una preparacin de nivel general, ya que realiza tareas que requieren de habilidades de todos los niveles de la administracin. 21) Los conceptos de administracin son transferibles a travs de las fronteras racionales? Explique su respuesta. Los conceptos de administracin no son totalmente transferibles a travs de las fronteras nacionales, ya que los mismos deben modificarse dependiendo del ambiente econmico, poltico, social y cultural dentro del cual la organizacin desarrolla sus actividades. Capitulo II 1) Cules son algunas de las primeras evidencias de la practica de la administracin?

Las pirmides de Egipto y la gran muralla China, son pruebas tangibles de que ya se realizaban enormes proyectos de gran alcance mucho antes de la era moderna, en los que participaban decenas de miles de personas. 2) Explique las ventajas de la aplicacin de la divisin del trabajo en las organizaciones y la forma en que la revolucin industrial acrecent la necesidad de contar con una teora formal de administracin. La divisin del trabajo eleva la productividad porque acrecienta las habilidades y destrezas de cada uno de los trabajadores, propiciando el ahorro de esfuerzo, tiempo y la creacin de los nuevos inventos y trabajos. La revolucin industrial, al sustituir el esfuerzo del hombre por el de la mquina propici la produccin en masa y gener grandes industrias que requeran habilidades administrativas porque se necesitan gerentes que fueran capaces de pronosticar la demanda, proveer los materiales necesarios para la fabricacin, asignar las tareas y controlar que estas fueran realizadas. 3) Cuales son los cuatro enfoque principales del estudio de la administracin? a) ADMINISTRACIN CIENTFICA. b) ADMINISTRACIN GENERAL. c) ADMINISTRACIN CUANTITATIVA. d) ADMINISTRACIN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 4) Que relevancia tiene la administracin cientfica en la practica de la administracin actual? Muchas de las tcnicas de la administracin cientfica se siguen usando hoy en las organizaciones, aunque no solamente se aplica este enfoque en la practica de la administracin actual. 5) Cules fueron las aportaciones de TAYLOR a la administracin cientfica? a) Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo individual con la cual se sustituira el viejo mtodo emprico. b) Seleccionar cientficamente al trabajador y despus impartirle capacitacin, enseanza y desarrollo. c) Colaborar intensivamente con los trabajadores para asegurarse que todas las tareas se realicen de acuerdo con los principios de la ciencia desarrollada para ese propsito. d) Dividir el trabajo y las responsabilidades casi por partes iguales entre la gerencia y los trabajadores. 6) Explique las aportaciones de FRANK y LILIAN GILBRETH a la administracin cientfica Sus aportes fueron acerca del estudio del movimiento corporal y el diseo y uso de herramientas para optimizar el rendimiento laboral. Fueron los primeros en hacer una pelcula cinematogrfica aplicada a este fin. 7) Cules eran los principios de la administracin de FAYOL y como los podemos comparar con los de TAYLOR? FAYOL describi la administracin como un conjunto universal de funciones entre las cuales figuran: PLANIFICACIN ORGANIZACIN MANDO COORDINACIN CONTROL.

Mientras que TAYLOR se ocup de la administracin en el nivel de una planta de manufacturera (nivel de supervisor) y aplic el mtodo cientfico. FAYOL se concentr en las actividades del gerente a partir de su experiencia personal. 8) Cul fue la aportacin de WEBER a las teoras de la administracin general? WEBER aport la idea de una organizacin ideal a la cual llamo BUROCRACIA. Esta se caracteriz por la divisin del trabajo, jerarquas bien definidas, relaciones impersonales, reglas rgidas y la idea de carrera dentro de la organizacin. 9) En que forma contribuyo DAVIS a nuestra comprensin de la practica administrativa? DAVIS describi las funciones orgnicas de la administracin como: PLANIFICACIN ORGANIZACIN CONTROL Proclamo a esas funciones como universales. Defini a administracin como la funcin del liderazgo ejecutivo, e insisti en la necesidad de contar con gerentes profesionales dotados de conocimientos profundos en administracin. 10) Cul es el enfoque cuantitativo de la administracin? ENFOQUE CUANTITATIVO: Aplicacin de tcnicas cuantitativas (estadsticos, modelos matemticos y de simulacin por computadora) para mejorar la toma de decisiones. 11) Explique que factor contribuy al desarrollo del enfoque cuantitativo de la administracin El enfoque cuantitativo evolucion a partir del desarrollo de soluciones matemticas y estadsticas de problemas militares de la segunda guerra mundial 12) Cul fue la contribucin del enfoque cuantitativo a la practica de la administracin? El enfoque cuantitativo ha contribuido mas directamente a la toma de decisiones de la administracin en materia de planificacin y control. 13) Qu es el comportamiento organizacional? El comportamiento organizacional (OB) es el campo de estudio que se ocupa de las acciones (comportamiento) de las personas en el trabajo. 14) Quines fueron algunos de los primeros partidarios del enfoque OB de la administracin y cuales fueron sus aportaciones?   ROBERT OWEN: Fue un reformador social, reproch que los dueos de fabricas cuidaran mas a las maquinas que a sus trabajadores, repudi el trabajo infantil. Introdujo la idea de horario laboral recortado, educacin publica, condiciones dignas de trabajo y participacin de la empresa en proyectos de la comunidad. MUNSTERBERG: Creo la especialidad de la psicologa industrial, propuso el empleo de tests psicolgicos para la seleccin de empleados, hizo estudios sobre las tcnicas de motivacin. Gran parte de nuestro conocimiento actual sobre tcnicas de seleccin, capacitacin, diseo de puestos de trabajo y motivacin derivan de sus estudios. MARY PARKER FOLLET: Fue una de las primeras en reconocer que las organizaciones podan contemplarse desde la perspectiva del comportamiento de individuos y equipos. Las ideas humanistas de esta autora influyeron en nuestra forma de considerar la motivacin, el liderazgo, el trabajo en equipo, el poder y la autoridad.

 CHESTER BARNARD: Visualiz a las organizaciones como sistemas sociales que requieren la cooperacin humana. Sostuvo que las organizaciones eran sistemas abiertos. Introdujo la idea que los gerentes deben examinar el medio ambiente y luego ajustar la organizacin para mantener un estado equilibrado. 15) Describa los estudios de Hawthorne y sus contribuciones para el ejercicio de la administracin. Los estudios de Hawthorne tuvieron un efecto espectacular en la direccin del pensamiento administrativo y el papel del comportamiento humano en las organizaciones. Las conclusiones fueron que el comportamiento y los sentimientos humanos estn estrechamente relacionados entre s, y que la influencia del grupo afecta enormemente el comportamiento individual. Que las normas del grupo determinan la produccin del trabajador individual y que el dinero es menos importante como factor que afecta a la produccin que las normas del grupo y los sentimientos colectivos y la seguridad. 16) Qu es la motivacin y en qu sentido la teora de la jerarqua de necesidades de Maslow es una teora de motivacin? Motivacin: Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin, condicionada por la posibilidad de que esos esfuerzos satisfagan alguna necesidad del individuo. La teora de Maslow sobre la jerarqua de las necesidades, argumenta que los seres humanos tienen una jerarqua de cinco necesidades. Necesidades fisiolgicas, Necesidades de seguridad, Necesidades Sociales, Necesidades de estima y Necesidades de autorrealizacin. Segn Maslow; si usted desea motivar a alguien necesita saber en que nivel de la jerarqua se encuentra la persona y enfocar sus esfuerzos en satisfacer esas necesidades. 17) Cules son las suposiciones de la teora X y la teora Y de McGregor? Teora X: Suposicin segn la cual a los empleados les disgusta el trabajo, es perezosa, tratan de evadir la responsabilidad y es necesario obligarles a trabajar. Teora Y: Suposicin segn la cual los empleados son creativos, desean asumir responsabilidades y son capaces de dirigirse por s mismos. 18) Describa la teora de Herzberg de Motivacin Higiene. La teora de Herzberg se basa en dos factores que causan satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo: 1. Los factores de Higiene: Factores que eliminan la insatisfaccin en el trabajo. Ejemplo: (Supervisin, polticas de la compaa, relacin con el supervisor, condiciones de trabajo, salario, relacin con los compaeros, vida personal, relacin con los subordinados, prestigio, seguridad. 2. Los factores de motivacin: Factores que acrecientan la satisfaccin en el trabajo. Ejemplo: Realizacin, reconocimientos, el trabajo mismo, responsabilidad, progreso, crecimiento 19) Defina el liderazgo. Liderazgo: Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el avance de un grupo hacia una meta comn o compartida. 20) Cules son los rasgos del liderazgo y qu resultados ha arrojado la investigacin del liderazgo acerca de dichos rasgos?

a) Empuje. b) Deseo de dirigir. c) Honradez e integridad. d) Confianza en s mismo. e) Inteligencia. f) Conocimientos adecuadas para el trabajo. Result imposible identificar un conjunto de rasgos que permitan distinguir siempre entre los lderes y los seguidores. Sin embargo, los intentos por identificar los rasgos asociados al liderazgo, tuvieron ms xito. Los identificadores coinciden en que, por s solos, los rasgos no bastan para explicar el liderazgo eficaz. Las explicaciones que se basan tan slo en esos rasgos, pasan por alto las interacciones entre los lderes y sus subordinados y los factores de cada situacin. 21) Compare y contraste los hallazgos de (a) los estudios de la universidad de Iowa; (b) Los estudios del estado de Ohio; (c) Los estudios de la universidad de Michigan y (d) La rejilla administrativa. Teoras conductuales: Las teoras del liderazgo identifican los comportamientos que establecen la diferencia entre los lderes y los que no lo son. Universidad de Iowa: Estilo autocrtico: Impartir orden en los mtodos de trabajo, centralizar la toma de decisiones y limitar la participacin. Estilo democrtico: Involucrar a los subordinados, delegar autoridad y alentar a la participacin. Estilo laissez-faire: Dar al grupo la libertad para tomar las decisiones y completar el trabajo. Conclusin: El estilo democrtico de liderazgo fue ms eficaz, aunque en estudios posteriores se obtuvieron resultados ambiguos. Estado de Ohio: Consideracin: Tener consideracin con las ideas y sentimientos de los seguidores Establecimiento de la estructura: Estructurar el trabajo y las relaciones de trabajo a fin de alcanzar las metas correspondientes Conclusin: El lder alto-alto (alto en consideracin y alto en establecimiento de la estructura) logr un elevado rendimiento y satisfaccin de los subordinados, aunque no en todas las situaciones. Universidad de Michigan: Orientado al empleado: Poner nfasis en las relaciones interpersonales y tomar en cuenta las necesidades de los empleados. Orientado a la produccin: Poner nfasis en los aspectos tcnicos u operativos del trabajo. Conclusin: Los lderes orientados al empleo tuvieron resultados asociados a una alta productividad de grupo y mayor satisfaccin en el trabajo. Rejilla administrativa: Inters por las personas:

Medida del inters del lder por sus subordinados, expresada en una escala de 1 a 9 (de bajo a alto) Inters por la produccin: Medida del inters del lder por conseguir que se haga el trabajo, expresada en una escala de 1 a 9 (de bajo a alto) Conclusin: El mejor rendimiento correspondi a lderes con un estilo 9,9 (alto inters por la produccin y alto inters por las personas) 22) Qu es la diversidad de la fuerza de trabajo y porqu es un tema importante para los gerentes? Se presenta cuando los empleados de las organizaciones son heterogneos en trminos de sexo al que pertenecen, raza, etnia u otras caractersticas. Los gerentes actuales deben ver la necesidad de cambiar su filosofa de tratar a todas las personas como si fueran idnticas, para reconocer las diferencias y responder a stas en formas que aseguren la conservacin del empleado y una mayor productividad, procurando al mismo tiempo no discriminar a nadie. 23) Describa las organizaciones de aprendizaje continuo y las del tipo adaptable. Las organizaciones actuales necesitan tener la capacidad de aprender y adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes productos de la globalizacin y la tecnologa de la informacin. Una organizacin que aprende es la que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar en forma continua. La reingeniera consiste en disear de nuevo en forma radical la totalidad o algunos de los procesos de trabajo de una compaa, con miras a la productividad o el rendimiento financiero. La administracin de calidad total o TQM (total quality management) es la filosofa de la administracin que parte de las necesidades y expectativas del cliente y est enfocada en el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo. La reduccin de tamao es un esfuerzo de reestructuracin organizacional en los que algunos individuos son despedidos de sus empleos Los trabajadores contingentes son trabajadores no permanentes, incluidos los del tipo temporal, de tiempo parcial, independientes y bajo contrato. Facultar es conceder mayor discrecin a los trabajadores para que tomen decisiones. 24) Explique en que forma la administracin de calidad total, la reduccin de tamao, los trabajadores contingentes, la accin de facultar, los contratos psicolgicos y la confianza y la tica son cuestiones a las que los gerentes se deben enfrentar. Los gerentes que ponen nfasis en el uso de procesos de administracin de la calidad total se comprometen al mejoramiento continuo de las actividades de trabajo. Los gerentes estn desmantelando las jerarquas organizacionales con el fin de reducir costos, mejorar la eficiencia y competitividad, aumentar la participacin del empleado, acrecentar la flexibilidad y concentrarse en las actividades que realizan mejor. Por ltimo, los gerentes y organizaciones de xito tienen que enfrentar el problema de lo que se percibe como una disminucin de la tica y la confianza en las organizaciones. Capitulo VII 1) Cules son los beneficios potenciales de la planificacin formal? Planificacin formal: se definen objetivos especficos que abarcan un periodo de varios aos. Esos objetivos se presentan por escrito para que los conozcan todos los miembros de la organizacin. 2) Cul es la relacin entre la planificacin y el rendimiento en una organizacin?

Se han realizado muchos estudios para poner a prueba la relacin entre planificacin y rendimiento. Podemos sacar las siguientes conclusiones: La planificacin formal se asocia a ganancias ms altas, mayor rendimiento sobre el activo, y otros resultados financieros positivos. La calidad del proceso de planificacin y la implementacin apropiada de los planes contribuyen quiz al ms alto rendimiento que el grado de detalle de la planificacin. Los estudios donde la planificacin formal no condujo a un rendimiento ms alto, el culpable fue el ambiente. 3) Mencione y refute algunas ideas errneas comunes acerca de la planificacin. No son pocas las ideas errneas acerca de la planificacin. Algunas de las ms comunes: Cuando la planificacin es inexacta es solo una perdida de tiempo para el gerente El proceso mismo puede ser valioso aunque no se alcance su objetivo. La panificacin va en contra del cambio La planificacin no puede eliminar los cambios, es mas sirve para prever cambios y desarrollar las respuesta mas eficaz frente a ellos. La planificacin reduce la flexibilidad La planificacin debe ser una actividad continua por lo cual flexible. Algunos planes puede ser mas flexibles que otros 4) Qu diferencia hay entre los planes que realiza un alto ejecutivo y lo que elabora un supervisor? Los planes que realiza un alto ejecutivo, son los planes estratgicos y abarcan a toda la organizacin, establecen objetivos generales y posicionan a la organizacin en funcin de su ambiente. Mientras que los planes que realiza un supervisor, son planes operacionales, en los que se especifican los detalles acerca de la forma en que los objetivos tendrn que ser alcanzados. 5) En qu forma influye en la planificacin la incertidumbre ambiental? En un mundo tan voltil sera muy arrogante pensar que se es capaz de vaticinar el futuro con precisin. Cuanto mayor sea la incertidumbre ambiental, mas necesidad habr de que los planes sean direccionales (planes flexibles en los que se establecen lineamientos generales) y que se haga nfasis en el corto plazo. 6) Qu es el concepto de compromiso y cul es su efecto en la planificacin? Concepto de Compromiso: Los planes debern prolongase el tiempo suficiente para dar cumplimiento a los compromisos contrados en el presente. Sin embargo para periodos demasiado largos o demasiado cortos resulta ineficiente. Los gerentes no estn planificando sus decisiones futuras, mas bien, hacen planes para el impacto futuro de las decisiones que estn tomando en el presente. Las decisiones de hoy se convierten en el compromiso de realizar en el futuro una accin o un desembolso especficos. 7) Cules son los principales argumentos contra la planificacin formal? Aunque la planificacin puede generar rigidez; si no se toman en cuenta todos los factores ambientales que pueden afectarla, y si el gerente contina el plan a pesar de los cambios desfavorables producidos; y las eventualidades externas o internas no se tomaran en cuenta, llevaran a la organizacin al fracaso, con la consecuente perdida de dinero y tiempo (lo ms valioso a la hora de hacer una planificacin). Falta de flexibilidad: Produce que la empresa u organizacin mantenga un protocolo estipulado y no se adapte a las circunstancias del futuro. No permite que los gerentes consideren la posibilidad de crear o reinventar una industria. Dan mucha seguridad; ya que han dado resultados buenos, pero no hay que guiarse de eso, ya que los entornos cambian constantemente, lo mejor es abrirse a lo nuevo.

8) Qu son los objetivos y por qu se considera que ellos representan los cimientos de la planificacin? Los objetivos, son metas planteadas y propuestas a las que se quieren llegar. Son los resultados esperados para individuos, grupos u organizaciones enteras. Los objetivos marcan el destino para todas las decisiones de la administracin y forman los criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales. Por eso decimos que son los cimientos de la planificacin 9) Por qu no tienen las organizaciones un solo objetivo? A primera vista podra parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo; si son firmas de negocios, obtener ganancias, si son organizaciones sin fines de lucro, proveer un servicio con eficiencia. Pero un anlisis ms cuidadoso, revela que todas las organizaciones tienen mltiples objetivos. Objetivos financieros Objetivos Estratgico Crecimiento rpido de los ingresos Una mayor participacin de mercado Crecimiento rpido de las ganancias Un rango industrial ms alto y ms seguro Mayores dividendos Una calidad ms alta del producto Mrgenes de ganancias ms amplios Costos ms bajos en relacin con los competidores clave Rditos ms altos sobre el capital Una lnea de productos ms amplia o ms atractiva invertido Calificaciones ms altas para fianzas y Una reputacin ms slida entre los consumidores crditos Mayores flujos de efectivo Un servicio superior al cliente Un precio creciente a de las acciones Reconocimiento como lder en tecnologa y/o innovacin de productos Reconocimiento como compaa de Mayor capacidad para competir en los mercados "acciones selectas" internacionales Una base de ingresos ms diversificada Expansin de las oportunidades de crecimiento Ganancias estables durante perodos de recesin 10) Cmo definira usted los objetivos declarados de una organizacin? Son estos los objetivos reales? Qu pasa cuando una organizacin tiene objetivos contradictorios? Objetivos Declarados: Declaraciones oficiales de lo que una organizacin asegura que son sus objetivos (y lo que desea que crean al respecto sus diversos pblicos) Objetivos Reales: Objetivos que una organizacin intenta alcanzar en realidad, tal como se aprecia al ver las acciones de sus miembros. De acuerdo a estas definiciones, no nos debe sorprender que con frecuencia los objetivos declarados de una organizacin no tengan relacin alguna con lo que realmente sucede. Por ejemplo, pueden declarar un conjunto de objetivos para accionistas, otro para clientes, y otros mas para empleados y pblico. Es importante comprender la diferencia entre los objetivos reales y los objetivos declarados, para entender lo que, en otras condiciones, pareceran inconsistencias o contradicciones en la administracin. 11) Muestre el contraste entre la determinacin tradicional de objetivos y la MBO. Determinacin tradicional de objetivos: Los objetivos se determinan en la ms alta jerarqua y luego se dividen en sub metas para cada uno de los niveles de la organizacin. La ms alta jerarqua impone sus estndares sobre todos los subordinados. Administracin por objetivo (MBO): Sistema en el cual los objetivos especficos de rendimiento son determinados conjuntamente por los subordinados y sus superiores, el avance hacia los objetivos es evaluados peridicamente, y las recompensas se asignan en funcin de esos avances. 12) Cules son los pasos que forman parte de un programa tpico de MBO?

Pasos de un programa tpico de MBO Se formulan los objetivos y estrategia generales de la organizacin Se asignan los objetivos principales entre las unidades divisionales y departamentales Es Colaboracin con sus superiores, los gerentes de unidad determinan objetivos especficos para sus unidades Los objetivos especficos son determinados en colaboracin para todos los miembros del departamento Los planes de accin, que definen cmo debern alcanzarse los objetivos, son especificados y aceptados por gerentes y subordinados Los planes de accin son implementados El avance hacia los objetivos es evaluado peridicamente, y se provee la retroalimentacin ccorrespondiente El logro exitoso de los objetivos se refuerza con recompensas basadas en el desempeo. Capitulo X 1) Por qu es importante el proceso organizacional? El proceso organizacional es importante y cumple muchos propsitos, algunos de ellos son: a) Dividir el trabajo en tareas por realizar y departamentos especficos. b) Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales. c) Coordinar las diferentes tareas de carcter organizacional. d) Agrupar las diferentes tareas en unidades. e) Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. f) Determinar las lneas formales de autoridad. g) Asignar y desplegar los recursos de la organizacin. 2) Qu es la estructura organizacional? Una estructura organizacional es el marco formal mediante el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan. 3) Haga una lista con los seis elementos clave que se utilizan para disear la estructura de una organizacin. Los seis elementos claves son: Especializacin del trabajo: Grado en el cual las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos separados. Se los conoce tambin como la divisin del trabajo. Departamentalizacin: Base sobre la cual los empleos se agrupan para el logro de metas organizacionales. Cadena de mando: Lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles ms altos de la organizacin. hasta los niveles ms bajos y aclara quin debe rendir cuentas a quin. Amplitud del control: Nmero de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia. Centralizacin y descentralizacin: Centralizacin: Grado en el cual la toma de decisiones est concentrada en los altos niveles de la organizacin. Descentralizacin: Transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles ms bajos dentro de una organizacin. Formalizacin: Grado en que las actividades de una organizacin estn estandarizados, y medida en la cual el comportamiento de los empleados se gua con una serie de reglas y procedimientos. 4) Cules son las ventajas y los inconvenientes de la especializacin del trabajo? Es razonable que las habilidades de los empleados para realizar una tarea mejoren y se acrecienten mediante la repeticin, se pierde menos tiempo en cambiar tareas, en retirar las herramientas y el equipo utilizado en el anterior proceso de trabajo y en prepararse para el siguiente. Adems la capacitacin del empleado para la especializacin es ms eficiente desde el

punto de vista de la organizacin porque resulta ms fcil y menos costoso localizar y capacitar trabajadores para realizar tareas especificas, repetitivas y limitadas. Adems Incrementa la eficiencia y la productividad, al fomentar la creacin de inventos y maquinaria especiales para realizar las tareas de trabajo. As tambin como punto negativo se encuentran el tedio, la fatiga, la tensin, la baja productividad, la mala calidad del trabajo, el creciente ausentismo y una rotacin de trabajadores ms alta, que muchas veces superaron las ventajas econmicas obtenidas. 5) Describa las distintas formas en que los gerentes pueden departamentalizar las actividades del trabajo. Funcional: Agrupamiento de trabajos de acuerdo con las funciones a realizar. Por productos: Operacin que consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las lneas de productos. Geogrfica: Procedimiento de agrupar las actividades tomando como base el territorio o la geografa. Por procesos: Forma de agrupar las actividades tomando como base el flujo de los productos o de los clientes. Por clientes: Forma de agrupar las actividades tomando como base a los clientes que los empleados atienden en comn. 6) Cules son las implicaciones de las dos tendencias observadas recientemente en la departamentalizacin? Primera Tendencia: La departamentalizacin por clientes sigui siendo muy popular como mtodo de departamentalizacin. Con el fin de vigilar mejor las necesidades de los clientes y poder responder con ms eficacia a los cambios que se presentan en esas necesidades, muchas organizaciones han hecho nfasis en la departamentalizacin por clientes. Segunda Tendencia: Consiste en que la rgida departamentalizacin por funciones se ha complementado con el uso de equipos multidisciplinarios que cruzan las lneas de demarcacin departamental tradicional. 7) Cmo se usa el concepto de la cadena de mando en la funcin de organizacin? Concepto de cadena de mando, es una lnea interrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organizacin hasta los niveles ms bajos y aclara quin le deber rendir cuentas a quin. 8) Por qu es importante la amplitud de control para las decisiones organizacionales? Amplitud de control, se refiere a cuntos subordinados puede supervisar un gerente en forma eficiente y eficaz. 9) Describa usted las ventajas y los inconvenientes de la centralizacin y la descentralizacin. Centralizada Descentralizada Ventajas ambiente estable flexibilidad en toma decisiones Inconveniente escasa intervencin en toma de ambiente complejo e incierto s decisiones 10) Describa las diferencias entre las organizaciones mecanicistas y las orgnicas. Organizacin mecanicista: Estructura rgida y estrictamente controlada, se caracteriza por la alta especializacin, departamentalizacin rgida, escasa amplitud de control, alta formalizacin, una red de informacin limitada, y poca participacin de los empleados de nivel bajo en la toma de decisiones. Organizacin Orgnica: Estructura organizacional altamente adaptativa y flexible, con poca especializacin del trabajo, formalizacin mnima y poca supervisin directa de los empleados. 11) Resuma la relacin entre estrategia y estructura.

La estructura de una organizacin es un medio que ayuda a los gerentes a lograr sus objetivos. Como los objetivos provienen de la estructura general de la organizacin, resulta lgico que la estrategia y la estructura deban estar estrechamente relacionadas entre si. Ms especficamente, la estructura tiene que adaptarse a la estrategia. Si los gerentes introducen cambios significativos en la estrategia de una organizacin, tendrn que modificar tambin la estructura para brindar cabida y apoyo a esos cambios. 12) Cmo influye el tamao de una organizacin en su respectiva estructura? Las organizaciones grandes, tienden a mostrar un mayor grado de especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglas y reglamentos que las organizaciones pequeas. Sin embargo, esta relacin no es lineal. Ms bien, el tamao afecta la estructura en proporcin descendente; el tamao resulta menos importante a medida que la organizacin se expande. 13) Describa los hallazgos de Joan Woodward. Joan Woodward demostr que las estructuras organizacionales se adaptan a su tecnologa. Aunque hoy pocos investigadores del diseo organizacional afirman que la tecnologa es el nico factor determinante de la estructura, resulta claro que ayuda en forma importante a determinarla. Woodward encontr que existan diferentes relaciones entre las clasificaciones tecnolgicas y la estructura subsecuente de las firmas y que la eficacia de las organizaciones estaba relacionada con el ajuste entre tecnologa y estructura. 14) Cul es la relacin del grado en que la tecnologa sea rutinaria y la estructura organizacional? A partir de los primeros trabajos de Woodward, se han realizado muchos estudios sobre la relacin entre tecnologa y estructura. En general, cuanto ms rutinaria es la tecnologa, tanto mas estandarizada puede ser la estructura. Podramos esperar que las organizaciones con tecnologas rutinarias sean mecanicistas y que las organizaciones con tecnologas no rutinarias sean orgnicas 15) Qu rol desempea la incertidumbre ambiental en el diseo organizacional? Esta ocupa uno de los roles ms importantes, ya que la incertidumbre amenaza la eficacia de una organizacin, los gerentes suelen tratar de minimizar dicha incertidumbre. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental consiste en introducir diversos ajustes en la estructura da la organizacin. 16) En qu ocasiones el diseo organizacional preferible es la estructura simple? Por lo general la mayora de las organizaciones comienzan como aventuras empresariales con una estructura simple, formada por los propietarios y los empleados. Una estructura simple se define mas bien por lo que no es que por lo que es. No es una estructura complicada, tiene un diseo organizacional con departamentalizacin baja, Gran amplitud de control, Autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Es una organizacin plana" que tiene una distribucin informal de empleados. 17) Por qu avanzan las organizaciones hacia el diseo organizacional burocrtico a medida que van creciendo? Conforme la organizacin aumente de tamao, la toma de decisiones se torna ms lenta y puede llegar a paralizarse cuando un solo ejecutivo trate de seguir tomando las decisiones. Si la estructura no se modifica para que adquiera mayor complejidad, es probable que la firma pierda mpetu en el mercado y, a la larga, fracase. A medida que aumenta el nmero de empleados, la estructura organizacional tiende a volverse ms especializada y formalizada. El diseo organizacional se basa en el orden, la lgica y el uso legitimo de la autoridad, se introducen reglas y reglamentos, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, se agregan niveles de administracin. 18) Contraste usted las estructuras funcionales con las estructuras divisionales. Estructura Funcional Estructura divisional Rene en grupos a las especialidades ocupacionales Estructura organizacional constituida por que son similares o relacionadas unidades o divisiones autnomas. Caractersticas: Caractersticas:

Baja estructura funcional, ahorro de costos que Cada unidad o divisin tiene una pueden lograrse en virtud de la especializacin. autonoma relativamente limitada, con un Al reunir especialidades se logra obtener economas gerente como autoridad estratgica y a escala, se minimiza la duplicacin de personal. El operacional. personal puede alternar tareas entre s. Una oficina central que acta como supervisor para coordinar y controlar. Tambin funciona como soporte. Se enfocan en los resultados, cada ejecutivo de divisin es responsable de lo que sucede con sus productos o servicios. Desventajas: Desventajas: Ninguna de las funciones es totalmente responsable La duplicacin de actividades y recursos, de los resultados finales, tienen poco conocimiento ya que cada divisin tiene sus propios de lo que hacen las otras funciones. departamentos (MKT, investigacin, etc.). Incremento de costos por la duplicacin del personal. 19) Describa una estructura basada en quipos. Toda estructura esta conformada por grupos que realizan el trabajo de la organizacin. La accin de facultar al empleado es fundamental porque no existe una lnea rgida de autoridad administrativa lineal. Los equipos establecen su propio programa de trabajo y las evaluaciones del empleado se basan en el rendimiento del mismo. Generalmente, la transicin hacia una organizacin basada en equipos es gradual. 20) Compare y contraste una estructura matricial y una estructura por proyectos. La organizacin matricial es un diseo estructural por la cual varios especialistas de diferentes departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o mas proyectos bajo el mando de un gerente, el cual forma el personal para su proyecto con personas pertenecientes a cada uno de los departamentos funcionales. La estructura por proyectos es una estructura organizacional en la cual los empleados son asignados permanentemente a los proyectos, estas tienden a ser diseos organizacionales muy fluidos y flexibles. En este tipo los gerentes actan como gestores, mentores y entrenadores. A diferencia de la estructura matricial estas no tienen departamentos formales a los cuales pueden regresar los empleados una vez finalizado el proyecto. 21) Qu son las unidades internas autnomas y en qu ocasiones puede emplear una organizacin este diseo? Las unidades internas autnomas son unidades de negocios descentralizadas y separadas, cada una de ellas con sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancia. Cuando una organizacin es grande y tiene numerosas unidades o divisiones de negocios se las puede utilizar. 22) Cules son algunas ventajas y desventajas de una organizacin sin lmites? Desventajas: Si se mantienen flexibles y no estructurales, funcionan con mayor eficacia. El diseo de la organizacin no est definido ni restringido por los lmites que le impondra una estructura previamente definida. Ventajas: Trata de eliminar la cadena de mando, tener amplitud de control o no tener lmites y sustituir los departamentos por equipos de empleados. Puede funcionar con eficacia y eficiencia por el hecho de que derriba las barreras artificiales creadas por un diseo estructural fijo.

 Al minimizar o suprimir las barreras artificiales la organizacin sin lmites depura sus actividades de trabajo y as puede responder con rapidez al ambiente turbulento y acelerado del mercado. 23) Qu factores han contribuido a incrementas el nmero de las organizaciones sin lmites? La creciente globalizacin de lo mercados y de los competidores. La tecnologa en rpida transformacin que ha hecho posible el funcionamiento de la organizacin de ese tipo. La necesidad de realizar innovaciones en forma acelerada. 24) Describa las caractersticas de una organizacin que aprende. Es una organizacin que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar la forma continua por que todos sus miembros asumen un rol activo en la tarea de identificar y resolver cuestiones de trabajo Sus caractersticas son: Diseo organizacional: Sin limites: Los empleados trabajan en forma libre. Equipos: Los empleados trabajan en equipo para desarrollar las actividades. Informacin Compartida: Tiene que ser abierta y oportuna. Es preciso que la informacin sea compartida entre los miembros Liderazgo: Visin compartida del futuro de la organizacin y colaboracin para el aprendizaje. Cultura organizacional: Sentido de la comunidad, relaciones mutuas fuertes, confianza y solidaridad.