BASES CONCEPTUALES 1.

1 INTRODUCCION Se puede definir la planificacin vial como el proceso de establecer objetivos, desarrollar estrategias, trazar planes de implementacin y asignar recursos para alcanzar esos objetivos. Es importante destacar que la planificacin implica mirar diferentes procesos:

- identificar la visin, las metas u objetivos que se deben lograr - formular las estrategias necesarias para alcanzar la visin y los objetivos - perfilar los planes de implementacin, lo que incluye los planes para supervisar y evaluar los avances logrados para alcanzar la visin y las metas

La planificacin, es una herramienta de gestin que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen. La planificacin consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de objetivos de carcter prioritario cuya caracterstica principal es el establecimiento de los cursos de accin (estrategias) para alcanzar dichos objetivos desde esta perspectiva la planificacin es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones pblicas. A partir de un diagnstico de la situacin actual (atraves de brechas institucionales) la planificacin establece cuales son las acciones que se tomaran para llegar a un futuro deseado el cual puede estar referido a mediano o largo plazo. La planificacin cubre aspectos de carcter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya la identificacin de cursos de accin que establezcan las prioridades institucionales. La planificacin es un proceso continuo que requiere constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias en el sector privado las organizaciones tienen seales de su desempeo a travs de indicadores claros tales como las utilidades, los retornos sobre inversin, las ventas etc. los indicadores entregan informacin valiosa para la toma de decisiones respecto del curso de las estrategias validndolas o bien mostrando la necesidad de hacer un ajuste en las organizaciones pblicas las seales no son tan claras y el diseo de indicadores que permitan monitorear el curso de las estrategias es un desafo permanente. Cuando hablamos de planificacin nos estamos refiriendo a las grandes decisiones al establecimiento

de los objetivos que permitan materializar la misin y la visin por lo tanto la planificacin es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluacin de dichos objetivos es decir el control de la gestin no se puede realizar sin un proceso previo de planificacin. 1.2. PLANIFICACION ESTRATEGICA: Es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y oportunidades que se presenten tanto con relacin a la realidad interna como a las condiciones externas de la organizacin para lograr dicho objetivo. La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo que requiere respetar determinadas fases as como una metodologa propia sin embargo ello no implica que existan recetas o mtodos infalibles la planificacin como proceso comprende diversas fases: definir la misin y visin de la organizacin, establecer objetivos y metas, desarrollar supuesta acerca del entorno en que se desarrolla la organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones elegidas y finalmente evaluar la retroalimentacin del desempeo para volver a planificar para un adecuado proceso de planificacin estratgica es importante considerar el marco de referencia general y el contexto global en el que se desenvuelve la organizacin en ese sentido la planificacin estratgica cono proceso establece los objetivos de la organizacin y define los procedimientos adecuados para alcanzarlos, constituye la orientacin o gua para que la organizacin obtenga y aplique loa recursos para lograr los objetivos para que los miembros de la organizacin desempeen determinadas actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos la planificacin estratgica significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones sustentando las actividades no en impulsos si no en algn mtodo plan o lgica el proceso de planificacin estratgica supone adems el anlisis de las ventajas competitivas y debilidades de la institucin as como de su entorno la formulacin y puesta en marcha de estrategias que le permita alcanzar su propsito planteado en el largo plazo. Existen 2 aspectos clave que se deben considerar para desarrollar un adecuado proceso de planificacin estratgica: - Enfocar la planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin - Disear un proceso de planificacin que sea realista en base a los recursos y capacidades tcnicas

El proceso de planificacin estratgica ser caracterstico de cada organizacin en particular y dependen mucho de la participacin y compromiso de los miembros de la organizacin para lograr mejores resultados as como de la conduccin o liderazgo de los responsables del proceso mismo es importante destacar que son las personas que conforman la organizacin quienes idean estructuran y dirigen los procesos de planificacin estratgica, intentando responder bsicamente a tres preguntas: dnde estamos? a donde queremos llegar? que tenemos que hacer para conseguirlo? La planificacin estratgica como instrumento constituye un marco conceptual o referente que orienta a la gestin institucional de la organizacin con el objeto de llegar a realizar la visin y misin la cual se plasma en un plan estratgico as se convierte en una especie de carta de navegacin una vez desarrollado todo el proceso de reflexin, anlisis y discusin que es donde se explica la misin, visin , objetivos, estrategias, actividades , recursos, indicadores y metas y que se traduce finalmente en los planes y proyectos. Algunos de los beneficios de la planeacin estratgica son: - orientado a las instituciones organismos pblicos descentralizados y regiones en la formulacin de sus propios planes y presupuestos -articula planes nacionales con planes operativos y presupuestales -prioriza objetivos estratgicos -orienta la toma de decisiones -acuerda la propuesta de los actores involucrados -facilita la eficiencia y eficacia del gasto -transparencia y rendicin de cuentas -programa las inversiones multianuales Una ventaja adicional es que el anlisis permite poner lmites al accionar de la organizacin haciendo explicito para todos los involucrados tanto internos como externos

1.3. FASES DE LA PLANIFICACION 1.3.1. FASE FILOSOFICA QUE ES LA MISION? La misin establece la razn de ser de una organizacin; enuncia el propsito de la organizacin as como el grado requerido de excelencia para alcanzar una posicin de liderazgo competitivo. La

misin define el quehacer de la organizacin establece su sentido transcendental y los objetivos, y articula adems sus principales valores filosficos el propsito principal de la misin es establecer el enfoque y la direccin de la organizacin adems constituye la primera seal de la forma en que una institucin visualiza las exigencias que enfrenta de parte de sus grupos de inters. Los componentes de la misin son: - identidad institucional ----- quienes somos - principales necesidades a satisfaces------para que existimos - principales clientes y beneficiarios------- a quienes nos debemos - principales productos y servicios ----- que brindaremos - principales fuentes de ventaja o factores crticos de xito-----cono lo lograremos - principales principios y valores institucionales----- cul es nuestra filosofa En instituciones de la administracin pblica es necesario que la misin responda explcitamente el mandato que ha recibido es decir de acuerdo a sus estatutos de creacin y al marco normativo que lo rige. Algunas caractersticas de la misin son -simple clara y directa -configurada hacia el futuro o mediano o largo plazo -es creble -tiene alto grado de originalidad -es nica e inconfundible -es ambiciosa e idealista pero sin dejar de ser operativa -debe ser revisada constantemente cada 2 o3 anos Finalmente es importante sealar que una adecuada formulacin de la misin debe ser definida en funcin o desde el punto de vista de las personas a las que est dirigida o sirve la organizacin QUE ES LA VISION? La visin se define como la imagen objetivo de futuro o el sueo a ser lograda por una organizacin es decir constituye una gran ambicin un enunciado de la configuracin futura de la propia organizacin como una expresin de su desarrollo a largo plazo es decir la visin es el ideal de la organizacin para el futuro indica lo que a la organizacin le gustara ser y cono quiere ser percibida. Un ejemplo ilustrativo de visin es aquella de Bill Gates en los aos 80 Se entiende la visin como la escena o imagen futura que una organizacin desarrolla sobre s misma y sobre la realidad en la cual trabaja es adems la filosofa que orienta y define el accionar como el

estado deseado hacia el cual se desea transitar en el largo plazo es una declaracin permanente que debe ser observada por todos los integrantes de la organizacin por lo general la visin incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la poblacin objetivo de la institucin Los componentes de la visin son: - que aspira a ser la organizacin en el futuro - que otras necesidades futuras se buscara satisfacer - que otros segmentos de poblacin y mbitos futuros de atencin - nuevos productos y servicios a brindar - nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr liderazgo en el sector El lder de la organizacin tiene la responsabilidad de comunicar la visin regularmente crear situaciones que ilustren la visin actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la visin y que sean coherentes con la misin y animar a todo personal a conjugar la visin personal con la de la organizacin Una declaracin efectiva de visin debe tener las siguientes caractersticas: - ser clara y alejada de la ambigedad -que dibuje una escena -que describa el futuro -que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse -que incluya aspiraciones que sean realistas -que sea alineada con los valores y cultura de la organizacin -que est orientada a las necesidades del usuario 1.3.2. FASE ANALITICA: ANALISIS INTERNO: Se refiere al mbito propio de la organizacin o institucin el anlisis de la realidad interna de la institucin tiene por finalidad definir fortalezas y debilidades en trminos generales el anlisis del ambiente operativo interno comprende el diagnostico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin Para llevar a cabo un anlisis interno de la organizacin es necesario estudiar: - los factores internos de produccin es decir la capacidad de produccin los costos de produccin calidad de los bienes o servicios e innovacin tecnolgica -la organizacin con estructuras, el proceso de direccin y control y la cultura organizacional - los recursos humanos estudiando la seleccin, capacitacin, motivacin, remuneracin y

rotacin -las finanzas de los recursos econmicos disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad, liquidacin y presupuesto - investigacin y desarrollo es decirlas innovaciones, patentes y los nuevos productos ANALISIS EXTERNO Es el proceso de estudiar las reas del entorno ya sean prximas o lejanas que pueden tener i fluencia en la organizacin el anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la institucin es importante a fin de identificar las oportunidades y amenazas presentes o futuras. Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podran quedar agrupadas en los factores externos del entorno es decir los polticos, econmicos, culturales, sociales, tecnolgicos etc. y como ellos influyen y afectan directamente en el entorno interno en resumen el anlisis externo estudia los factores que estn fuera del control de la organizacin, tanto en el aspecto del entorno actual como del entorno futuro a fin de descubrir que factores pueden contribuir a que la organizacin mejore y que factores pueden tener un efecto negativo en la organizacin ya sea de manera directa o indirecta.

1.3.3. FASE OPERATIVA: OBJETIVOS Por definicin loa objetivos responden al qu? De la organizacin es decir que haremos? o que queremos lograr? un objetivo es el enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto, programa o plan est dirigido y significa la solucin al problema identificado por lo tanto se debe formular en trminos de cambio en la situacin de una poblacin el objetivo determina la orientacin que se le debe dar a las actividades componentes y productos de un plan o proyecto Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial que debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo para que la organizacin tenga accionar coherente con su misin? Los objetivos se expresan en trminos cualitativos pero deben ser susceptibles de medicin a travs de indicadores objetivamente verificables adems deben ser claros, realistas desafiantes, mensurables y congruentes entre s. CRITERIOS PARA LA FORNULACION DE OBJETIVOS Un objetivo bien formulado debe: - comenzar con un verbo de accin afirmativa

-especificar un solo resultado clave a lograrse -especificar la fecha objetivo o el plazo a completarse -aportar realmente a la consecucin de la meta pertinente - adems deben reunir las siguientes caractersticas - que sean precisos y claros - que expresen resultado - que sean posibles se ser medidos - que sealen el tiempo - que sean pertinente al sector - que sean factibles o realizables 1.3.4. FASE OPERATIVA: ESTRATEGIAS: Las estrategias explicitan el cmo es decir la manera o el camino trazado para el logro de objetivos en consideracin hacia estos es que se elaboran o disean las estrategias ms adecuadas para alcanzarlos dado que una determinada estrategia puede ser comn para diversos objetivos es interesante sealar que la planificacin estratgica requiere constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias. las estrategias establecen curso de accin determinados caminos definidos para obtener los resultados esperados llamado por lo general objetivos estratgicos por tanto las estrategias constituyen los medios o caminos por los cuales una organizacin pretende lograr sus objetivos. Para poder establecer las variables relevante sede acuerdo a los objetivos fijados por las instituciones estas deben distinguir aquellas que pueden ser controlables o administrables y aquellas q no lo son esta distincin a su vez permitir definir las estrategias que se debern adoptar para alcanzar los objetivos. La formulacin de estrategias puede conllevar algunas dificultades en el proceso de planificacin estratgica por lo cual se debe considerar los siguientes aspectos. - barrera en la concrecin: la visin y la estrategia son a menudo formulaciones de un deseo que contienen demasiado juego para la interpretacin y muy pocas concreciones realistas. -barrera en la visin: aquellos empleados que deben ejecutar la estrategia no la entienden -barrera en el compromiso: las estrategias no se combinan con objetivos individuales y del departamento -barrera de la implantacin: el sistema de informes si es que existe se ocupa de los objetivos

operativos y mayoritariamente financieros y no se orienta haba la estrategia y hacia los objetivos estratgicos -barrera operativa: los resultados de la determinacin de la estrategia y de la discusin sobre la misma no fluyen hacia la planificacin del presupuesto y hacia la realizacin del mismo. Actividades: Constituyen el conjunto de acciones necesarias programadas y ejecutadas que buscan obtener a partir de un conjunto de insumos o recursos los componentes y el producto final en un periodo determinado. PROYECTOS: Se constituyen al surgir una intervencin innovadora y limitada en el tiempo que es cualitativamente diferente de las actividades y que se proponen con el fin de crear ampliar mejorar modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios que genere beneficios independientemente de otras actividades. Los proyectos son limitados en el tiempo y una vez concluidos se integran o dan origen a una accin permanente. 1.3.5. FASE CUANTITATIVA: INDICADORES: Un indicador constituye un factor o una variable ya sea cualitativa o cuantitativa que provee una manera simple y confiable para medir logros que brinda i formacin relevante y refleja los cambios conectados a una intervencin o a brindar asesora al desempeo a un desarrollo Generalmente los indicadores estn asociados a los objetivos estratgicos y se acompaan de metas cuantificables. para alcanzar una alta efectividad de las estrategias se requiere un seguimiento o monitoreo de las acciones que permita visualizar como se est avanzando en el alcance de las metas parciales para ello se requiere un sistema de medicin que contenga un conjunto de indicadores relacionados a los objetivos as como las metas peridicas para cada uno: Algunas caractersticas importantes de los indicadores son: -describe aquello que se medir y no el cuanto, que corresponda a las metas o el cmo, que corresponde a las estrategias. -permite medir resultados los procesos o los insumos que estn alcanzando en los objetivos planteados por ello proporciona la base para el monitoreo o evaluacin - permite fijar metas cuantificables para evaluar el grado de avance del cumplimiento del objetivo -ayuda a identificar de manera ms precisa los objetivos dado que si no se puede definir o

construir un identificador es posible que el objetivo este mal formulado Indicadores de gestin -medio instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qu punto o en qu medida se estn logrando los objetivos estratgico -representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. - producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados - detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos - el anlisis de los indicadores conllevan a generar ALERTAS SOBRE LA ACCION no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin este perfectamente alineada con el plan Por qu medir y para que? Si no se mide lo que se hace no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar Entonces Por qu medir? Porque la empresa debe tomar decisiones Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde est ms dbil Por qu se requiere saber en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa

Para qu medir?

Para poder interpretar lo que est ocurriendo Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos Para definir la necesidad de introducir cambios o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible

Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad atreves del tiempo Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad Para direccionar o re-direccionar planes financieros Para relacionar la productividad con el nivel salarial Para medir la situacin de riesgo de la empresa

Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora localizada

METAS: Las metas son resultados concretos que la institucin se propone lograr y que le permite alcanzar sus objetivos. Las metas emergen de las actividades y deben ser especficas, coherentes, medibles y cuantificables. Las metas son bsicas para la ejecucin acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignacin de recursos, constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y recogen las prioridades de la organizacin. Las metas deben estar adecuadamente formuladas, de manera que sean coherentes con los objetivos sealados y que sirvan de respaldo a la ejecucin de las estrategias. Las metas deben ser claras y conocidas dentro de la organizacin, adems deben contar con informacin sobre cantidad, costos, tiempo y ser verificables. RECURSOS: Se refiere tanto a los recursos humanos como materiales para el logro de los objetivos la asignacin de recursos forma parte del proceso final de la fase cuantitativa, este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas, ya que son estas la que imponen las formas en que se asignaran los recursos. Todas las organizaciones disponen por lo menos de cuatro tipos de recursos que son utilizados para lograr las metas deseadas y son: Recursos financieros Recursos fsicos Recursos humanos Recursos tecnolgicos

1.4. METODOLOGIA DEL MARCO LOGICO: 1.4.1 DEFINICION DEL MARCO LOGICO: Es el enfoque metodolgico de mayor uso en diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos de desarrollo. La experiencia nacional e internacional de los ltimos 50 aos ha demostrado de modo fehaciente tanto la validez del enfoque de proyecto para la promocin del desarrollo, como la utilidad del enfoque del marco lgico en la gestin del ciclo de los proyectos, n particular para el diseo de los mismos concebido por la USAID, a fines de los aos sesenta, el marco lgico facilita las siguientes acciones durante la gestin del ciclo de proyectos:

Identificacin y priorizacin, sobre la base de un anlisis de los problemas de la poblacin y sus posibles alternativas de solucin

Formulacin y evaluacin exante, mediante la especificacin y estimacin cuantitativa de los beneficios y costos involucrados en un proyecto

Planificacin operativa, especificando de modo preciso las actividades y los recursos necesarios para la ejecucin de un proyecto

Monitoreo y evaluacin, sobre la base de un conjunto de indicadores de desempeo Evaluacin ex-post y anlisis del impacto social de un proyecto, a fin de determinar su contribucin al desarrollo

Al estudiar el marco lgico debe establecerse claramente la diferencia entre el marco lgico como matriz( una tabla de cuatro columnas y cuatro filas ) y el marco lgico como enfoque para la gestin del ciclo de proyectos, en particular para el diseo de un proyecto, proceso que abarca fases diversas de anlisis, tales como la identificacin de problemas, el anlisis de involucrados, el anlisis de problemas, el anlisis de objetivos y el anlisis de alternativas, y que finalmente concluye en la matriz del marco lgico. Como enfoque el concepto de marco lgico est ntimamente vinculado al ciclo del proyecto, razn por la cual siempre hablamos, con absoluta propiedad del enfoque del marco lgico en la gestin del ciclo del proyecto. El enfoque del marco lgico debe considerarse una importante herramienta gerencial para ejecutivos de instituciones de desarrollo, ya sean estas de ejecucin o de financiacin de proyectos. En palabras de sus autores, Len Rossemberg y Lawrence Posner, el marco lgico no es difcil de usar, no requiere el uso de matemticas o de computadoras. Tampoco ofrece respuestas, pero organiza la informacin de tal manera que puedan formularse las preguntas apropiadas. Su uso no se restringe solo a proyectos, puede ser aplicado a una variedad de situaciones: diseo de planes estratgicos y programas de desarrollo, diseo de estructuras organizacionales, articulacin de los distintos niveles de planificacin dentro de una institucin o articulacin de la actuacin de las distintas entidades de un sector de la administracin pblica o de un consorcio de ONGs El marco lgico fue creado para mejorar la calidad de las inversiones sociales superando los tres problemas que en opinin de sus creadores eran los principales defectos de los proyectos de desarrollo: Planificacin demasiado imprecisa: proyectos de objetivos mltiples y cuyos componentes no se relacionaban claramente con las actividades. Ausencia de una imagen clara de los

objetivos y metas que el proyecto debe lograr si es ejecutado con xito, lo cual planteaba a los evaluadores muchas dificultades para comparar de manera objetiva lo planificado con los resultados reales Responsabilidad gerencial ambigua: Aunque los gerentes de proyectos aceptaban la premisa de que estos se justifiquen en funcin a los beneficios entregados a la poblacin, sin embargo se resistan a ser considerados responsables del impacto del proyecto. Ellos encontraban muy difcil especificar aquello de lo cual eran directamente responsables y aquello que, correspondiendo al entorno socioeconmico, poltico y natural, tiene repercusiones notables sobre la performance del proyecto. Evaluacin excesivamente controversial: Ante la ausencia de metas claras y frecuentes desacuerdos acerca de lo que busca un proyecto, los evaluadores terminaban usando su propio criterio para determinar los aspectos positivos y negativos. Los resultados subsecuentes del monitoreo y evaluacin, por lo tanto, frecuentemente se convertan en causas de mayores desacuerdos acerca del xito o fracaso, en lugar de contribuir el mejoramiento del proyecto. El marco lgico permite un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad en un proyecto de desarrollo: Coherencia Viabilidad Evaluabilidad

Y su creciente popularidad se debe al no menos importante hecho de constituir la principal tcnica no cuantitativa de anlisis cientfico en el campo de la poltica del desarrollo. Como la ilustra ampliamente la gnoseologa, ninguna ciencia puede basarse enteramente en mediciones, y en el caso de algunas ciencias, las mediciones son ms bien el componente menor de las investigaciones cientficas. El marco lgico logra, sin mayor necesidad de sofisticados mtodos matemticos, introducir rigor cientfico en la formulacin de proyectos sociales. 1.4.2. COMO ES EL MARCO LOGICO: El marco lgico se presenta como una matriz cuatro por cuatro una tabla de cuatro columnas y cuatro filas, las columnas suministran la siguiente informacin: Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades Los indicadores o expresin cuantitativa de los objetivos Los medios de verificacin de los indicadores

Los supuestos o factores externos que planteen riesgos u oportunidades al proyecto

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del proyecto: La primera fila contiene el objetivo del desarrollo o fin a la cal el proyecto contribuir de manera significativa, luego de que haya estado en funcionamiento por un periodo razonable. La segunda fila contiene el propsito logrado cuando la ejecucin del proyecto haya concluido La tercera fila contiene a los productos/resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto La ltima fila contiene a las actividades requeridas para producir los productos o resultados.

El marco lgico propone un mtodo para organizar y visualizar la interaccin de los distintos elementos de un proyecto. Para este enfoque los recursos humanos y materiales, expresados ambos en trminos fsicos o monetarios constituyen los insumos bsicos para que funcionen las actividades, que permiten a su vez obtener ciertos productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y estn bajo control y responsabilidad de la institucin ejecutora. Los productos obtenidos tambin llamados componentes del proyecto tienen un efecto predecible bajo ciertas condiciones de entorno sobre los beneficiarios directos lo cual es descrito en el propsito y ms ampliamente en el fin el proyecto. Por otra parte la matriz del marco lgico como ya ha sido sealado permite introducir tres elementos calves para la calidad de las inversiones: Coherencia, a travs de la columna de los objetivos, toda vez que entre sus distintos niveles existe una relacin de causa efecto Realismo (o viabilidad), a travs de la columna de supuestos, toda vez q esta representa el entorno y por ende los factores exgenos que podran plantear riesgos del proyecto. Evaluabilidad, a travs de las columnas de indicadores y medios de verificacin.

El principio subyacente al enfoque del marco lgico es la relacin de causa efecto, base de la lgica tal y como ella existe desde que Aristteles estableciera sus cimientos cientficos y filosfico. Cuanto ms estrechos sean los vnculos de causa a efecto entre los objetivos y entre estos y los dems componentes, mejor ser el diseo del proyecto. Cada proyecto que se desarrolla empleando el enfoque del marco lgico debe hacer explicita la relacin de causa a efecto comprendida en el as tenemos que:

Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de objetivos describen las condiciones necesarias para que un proyecto sea exitoso.

Las relaciones entre los objetivos y los supuestos aclaran la probabilidad de que el proyecto tenga xito, bajo un contexto social y general dados

En el contexto del enfoque del marco lgico, para la obtencin de un determinado objetivo existen 2 tipos de condiciones: o Las condiciones necesarias, que se establecen a lo largo de la columna de objetivos o Las condiciones suficientes que se establecen en la columna de supuestos

1.4.3.- METODOLOGIA DEL DISEO DE PROYECTOS: Por regla general, un proyecto es una intervencin innovadora en el campo del desarrollo que tiene un objetivo definido, el cual debe ser logrado en un cierto periodo, en un mbito geogrfico y a favor de una determinada poblacin beneficiaria. Un proyecto es diseado en varios pasos cuyo punto culminante es una matriz que muestra la estructura bsica de la intervencin y que es lo que hoy se conoce como matriz del marco lgico. Entre las razones que han motivado la generalizacin del uso del enfoque del marco lgico en diseo de proyectos, figura la relacionada a la importancia con la participacin de los involucrados para el xito de una intervencin. La experiencia ha demostrado que la ejecucin de un proyecto es ms fcil y exitosa cuando los participantes pueden ponerse de acuerdo sobre objetivos que han sido expresados en la forma ms clara posible. Como bien seala Moses Thompson el xito en los proyectos radica en dos simples principios: objetivos claros y compromisos fuertes Los objetivos solo pueden ser formulados claramente si las causas y los efectos de los problemas a resolver han sido analizados previamente. Los problemas no son hiptesis abstractas si no que por el contrario afectan a una poblacin, grupos sociales e instituciones determinadas. Por lo tanto en forma previa el anlisis de problemas, todos los grupos afectados y sus intereses correspondientes deben ser tomados en cuenta. (Anlisis de participacin) Mediante la matriz del marco lgico elaborado bajo una metodologa participativa y sistemtica se obtienen objetivos debidamente jerarquizados el fin u objetivo superior, el propsito u objetivo inmediato, los productos o componentes esperados durante el periodo de ejecucin del proyecto y finalmente las actividades a ser efectuadas para alcanzar cada uno de los productos. Las actividades se suelen agrupar por componentes asociados a los principales productos y a la distribucin de las responsabilidades del equipo de ejecucin del proyecto. Bajo el enfoque marco lgico la formulacin de un proyecto comprende los pasos siguientes

A.- IDENTIFICACION DEL PORBLEMA: El propsito de los proyectos de inversin social es resolver un problema o satisfaces una necesidad importante en determinado sector de la poblacin, razn por la cual la identificacin y anlisis de la situacin actual antecede a la preparacin propiamente dicha del proyecto. Un proyecto correctamente formulado que responda a las necesidades reales del grupo potencialmente beneficiario, debe basarse necesariamente en un anlisis objetivo de situacin actual, El anlisis de la situacin actual como paso indispensable en el proceso de formulacin de un proyecto permite identificar adecuadamente los problemas de la poblacin y la seleccin del problema central que ser abordado por el proyecto. Generalmente los problemas se hacen evidentes por ser expresiones o manifestaciones externas que afectan a la comunidad. Un problema se refiere a una situacin que denota inconveniencia, insatisfaccin o un hecho negativo. Se puede reflejar en la carencia de algo bueno o por la existencia de algo malo. Se debe evitar definir el problema como la ausencia de una solucin determinada pues una ausencia de solucin es la falta de una alternativa y dicha falta solo podr solucionarse con la existencia de esa alternativa. Esta forma de anlisis es incorrecta pues limita la bsqueda creativa de otras posibles soluciones. Existen diversas formas de identificar problemas siendo el ms usado el mtodo participativo lluvia de ideas que permite arribar a un registro de situacin, esto es un listado siempre de los principales problemas que aquejan a la poblacin objetivo de la entidad ejecutora. En este primer paso se deber llegar a determinar el problema central a cuyo efecto deben tomarse en cuenta las siguientes recomendaciones: Plantear nicamente los problemas ms importantes del contexto bajo anlisis Elegir el problema central, sobre la base de los criterios como la magnitud y la gravedad del problema y la autopercepcin que tienen los propios beneficiarios potenciales del proyecto El problema central es un hecho o situacin real y no un documento El problema central no es la ausencia de una solucin El problema central es verdadero: existe evidencia emprica y su importancia puede ser demostrada estadsticamente B.- ANALISIS DEL PROBLEMA: Una vez ha sido determinado el problema fundamental, se analiza sus causas y efectos el punto de partida para solucionar un problema es analizarlo correctamente con la ayuda del instrumento metodolgico denominado rbol de problemas el anlisis de efectos mediante esta tcnica consiste

en representar grficamente los efectos identificados como consecuencia del problema el procedimiento es: Coloque en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del problema, cada efecto nace del problema lo que se representa con una flecha desde el problema hacia cada efecto inmediato - Pregntese para cada efecto de primer nivel si hay alguno o varios efectos superiores importantes que se puedan derivarse de l, represntelos en un segundo nivel derivndolos con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel que opera como causa. Si a un efecto concurre como causa otro efecto de primer nivel ya representado, indique la interdependencia con una flecha. - Contine sucesivamente con el mtodo para otros niveles hasta llegar a un nivel que se considere como el superior dentro del mbito de competencia o de posibilidades de intervencin - Hacia abajo se representan las causas posibles del problema central a su vez se buscan las causas de las causas construyendo un rbol que tiene como tronco el problema central como ramas a los efectos del problema y como races a las causas del problema. Adems del establecimiento de relaciones de causa efecto existente alrededor del problema, en la delimitacin del mismo se deben tener en cuenta otros aspe tos como: o Magnitud del problema, en trminos de la calidad o porcentaje de la poblacin de referencia que es afectada por el problema. o Gravedad del problema, es el sentido de inminencia de prdida de vidas humanas o daos irreparables en general o rea o zona afectada, que ser base para la anterior definicin del mbito del proyecto o Caractersticas de la poblacin afectada, en los aspectos demogrficos, econmicos y culturales ARBOL DE PROBLEMAS Contribucin del proyecto a la solucin del problema central identificado segn la metodologa del marco lgico C.- ANALISIS DE OBJETIVOS: El propsito de este paso es utilizar el rbol de problemas para identificar las posibles soluciones al problema los cuales podran ser expresadas como manifestaciones contrarias del mismo, esto da lugar a la conversin del rbol de problemas en un rbol de objetivos la secuencia encadenada de abajo hacia arriba de causas efectos se transforma en un flujo independiente de medios fines. En un rbol de objetivos: - Los medios fundamentales se especifican en el nivel inferior, Constituyen las races del rbol - Los fines se especifican en la parte superior, son las ramas del rbol ms propiamente son los objetivos posibles del proyecto - La identificacin de la poblacin objetivo es un paso simultneo a la definicin del objetivo del proyecto. La poblacin objetivo es definida como la poblacin directamente beneficiaria por el proyecto. Forma parte de la poblacin afectada, pero no necesariamente la incluye toda, su alcance depende de la meta planteada y del mbito geogrfico sobre es que se debe actuar. -

El rbol de objetivos es un proceso metodolgico que permite: o Describir la situacin futura que prevalecer una vez resuelto los problemas o Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia o Visualizar en un diagrama las relaciones medios-fines De este modo los estados negativos que muestra el rbol de problemas se convierten en estados positivos que hipotticamente se alcanzaran a la conclusin del proyecto. Es la imagen por cierto simplificada de la situacin con proyecto, en tanto que el rbol de problemas representa, en forma tambin simplificada la situacin del proyecto. ARBOL DE OBJETIVOS: Despus de construido el rbol de objetivos se examinan las relaciones entre medios y fines establecidos para garantizar que el esquema de anlisis es vlido e ntegro. Si en el proceso de pasar de problemas a objetivos se determinan inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se pudieran haber producido. De ser necesario pero teniendo en cuenta la flexibilidad del mtodo pueden modificarse las formulaciones que no se consideren correctas agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos y eliminar aquellos que no eran efectivos. En la medida en que las causas estn bien identificadas los medios estarn y las alternativas sern ms adecuadas para la resolucin del problema y obtencin de los fines que persiga el proyecto por ello las causas deben ramificarse todo lo que sea posible para tener muchos ms desagregados las posibles vas de solucin al problema de estudio. D.- ANALISIS DE ALTERNATIVAS: Las alternativas son las divergentes formas de solucionar un problema o lo que es igual, distintos medios para alcanzar un objetivo. En consecuencia el anlisis de alternativas consiste en la comparacin de tales alternativas en funcin de su localizacin, tecnologas, costos, riesgos etc. En este punto se deben formular acciones para solucionar el problema planteado para esto se debe utilizar como herramienta el rbol de objetivos, con el fin de buscar de manera creativa una accin que lo concrete efectivamente en la prctica. IDENTIFICACION DE ACCIONES: Es un proceso analtico que permite operacionalizar los medios. Es decir se definen acciones concretas tendientes a materializarlos Los medios que deben operacional izarse son los que estn en la parte inferior del rbol de objetivos. Es decir son aquellos que no tienen otro medio que le genere y estn en correspondencia con las causas independientes que estn en la parte ms baja del rbol de problemas Para ioperacionalizar un medio pueden existir distintas formas de hacerlo, esto implica que para cada medio existen diversas acciones posible. La identificacin de esta depender de la creatividad de experiencia de quienes analiza en un problema. Es recomendable contar con un buen nmero de acciones para cada medio. Es importante verificar tambin la coherencia entre causa medio y accin esto porque existe una relacin lgica entre estos tres aspectos de anlisis en este sentido la relacin se puede expresar como sigue: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa, para hacer efectivos este

medio se debe identificar una accin que la operacionalice Si se esquematiza resulta lo siguiente: Accin ------ medio ------ causa -----problema

Si atenemos este esquema podramos decir de izquierda a derecha que la accin que se propone permite obtener unos medios que eliminan la causa que genere el problema. Por lo tanto es necesario revisar que exista coherencia entre estos elementos para as no caer en inconsistencia POSTULACION DE ALTERNATIVAS Lo primero es discriminar entre acciones, esto se hace clasificndolas en 2 tipos complementarias y excluyentes - Las acciones complementarias sern aquellas que son factibles en conjunto y que van a complementar sus aportes a la solucin del problema por lo tanto es posible agruparlas en torno a la solucin - Las acciones excluyentes por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto esto nos ayuda a decidir por una estrategia esto se puede expresar a modo de ejemplo entre dos proposiciones: reparar un camino o reconstruir un camino la decisin las califica como excluyentes - Verificar el grado de independencia entre las acciones propuestas y agrupar las que sean complementarias cada agrupacin de acciones complementarias podra configurar una alternativa - Analizar su nivel de incidencia en la solucin del problema dar prioridad a las de mayor porcentaje de incidencia presumible - Verificar la factibilidad (fsica, tcnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las alternativas A partir de las acciones descritas el trabajo siguiente consiste en agrupar las acciones en complementarias y excluyentes. Con estos resultados podemos proponer tres alternativas de solucin que podran ser las siguientes. - Construir una pasarela peatonal y campaa educacional para los peatones - Instalar disco PARE, mas campaa educacional ms campaa de capacitacin y prohibir estacionamiento - Instalar un semforo ms campaa educacional, ms campaa de capacitacin y prohibir estacionamiento En el anlisis de las acciones y conformacin de alternativas, se recomienda poner atencin a los siguientes aspectos: - Debe tenerse presente que este proceso de anlisis es iterativo y retroalimentad: nunca se cierran las puertas, siempre debe ser posible incorporar nuevas alternativas o integrar varias que todava se consideren como componentes complementarios de la solucin - Las alternativas resultantes deben ser realizadas en relacin con el espacio geogrfico y socioeconmico al cual estn referidas, con el fin de especificar mejor el problema y de seguir verificando su factibilidad y pertinencia como soluciones adecuadas al problema. Luego sern objeto de un desarrollo bsico y de una evaluacin correlativa para seleccionar la que mejor resuelva el problema y garantice el uso ms eficiente de los recursos que le sean asignados. - El resultado de esta etapa de anlisis situacional es el conocimiento de un problema y la -

postulacin de un conjunto de alternativas estimadas como factibles para la solucin del problema planteado. - A partir de las alternativas identificadas se hace una caracterizacin de ellas hasta establecer los costos y beneficios de cada una de ellas para as poder compararlas. - Por alternativa singular usualmente se entiende un curso de accin o acciones a realizar para enfrentar un problema especfico. Tambin dependiendo del problema la alternativa puede estar referida tanto a un programa coherente como a un proyecto especfico. - En un sentido ms amplio, alternativa significa que existen adems diferentes opciones que permiten solucionar un problema especfico. La opcin no hacer nada desde esta perspectiva no constituye alternativa de solucin a un problema. Esto porque no hacer nada significa que el problema seguir inalterado o simplemente que el problema no existe o no tiene importancia. SELECCIONAR LA ESTRATEGIA OPTIMA: Cada alternativa identificada deber ser analizada en diferentes aspectos tales como: - Costos totales en valores presentes y futuros - Viabilidad financiera y econmica - Viabilidad tcnica - Habilidad para mejorar y mantener recursos - Sostenibilidad - Contribucin al fortalecimiento industrial y construccin de capacidad gerencial - Impacto ambiental - Aceptacin por parte de los beneficiarios - Compatibilidad del proyecto con prioridades de un sector o programa Finalmente entre alternativas viables se escoger aquella con mayor pertinencia eficiencia y eficacia E.- ESTRUCTURA ANALITICA DEL PROYECTO: Con la informacin que se recogi para la seleccin de la estrategia ptima se construye la estructura analtica del proyecto, que consiste en diagramar un rbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada pero con 4 niveles jerrquicos: fin, propsito, componentes y actividades El fin y propsito se toman del rbol de objetivos original, mientras que los componentes y actividades debern construirse a partir de la informacin producto de los estudios de viabilidad financiera, econmica, tcnica, legal y ambiental que se utilizaron para el anlisis de alternativas. Si de acuerdo con el anlisis de alternativas descrito en la actividad anterior la alternativa 2de instalar disco PARE, mas campaa educacional, mas campaa de capacitacin y prohibir, estacionamiento, resulta viable y adems cumple con criterios de pertinencia, eficiencia y eficacia, la estructura analtica del proyecto sera como se ilustra. F.- RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS Y ACTIVIDADES: El propsito es construir la columna de resumen narrativo de la MML la cual sintetiza las actividades del proyecto, los productos que se entregaran, y los resultados de corto, mediano y largo plazo que se esperan lograr en la poblacin objetivo. Este anlisis requiere un conocimiento detallado del proyecto, precisando cual es la relacin causal y terica entre estos niveles.

Es decir los mecanismos que permiten convertir insumos en productos y finalmente en resultados de corto, mediano y largo plazo. A continuacionse describen los pasos que se deben seguir para construir la columna MML. REDACCION DE LA COLUMNA DE OBJETIVOS (MML) En la definicin de los niveles de objetivos en la MML se debe tener especial cuidado al pasar de la especificacin de los componentes al propsito del proyecto. La definicin del propsito del proyecto se debe hacer en trminos hipotticos, es algo que debe ocurrir, es un resultado esperado. De acuerdo al enfoque marco lgico el propsito de la hiptesis central del proyecto. De este modo, el propsito debe entenderse como un resultado no controlable por el ejecutor. Es en definitiva lo que debera ocurrir como resultado directo de utilizar los componentes. Los objetivos de la intervencin se redactan a nivel fin, propsito y componentes, y de igual manera se precisan las actividades del proyecto. Los puntos clave en el desarroll0o de esta actividad son: ser cuidadoso al separar las causas de los efectos y evitar formular objetivos con mltiplos propsitos. Recuerde tambin utilizar frases sencillas y breves al redactar los objetivos. El formato de presentacin de los resultados de esta actividad es el que especifica el MML. Los principales aspectos relacionados con la definicin de los objetivos en los cuatro niveles que propone la MML EVALUACION DE LA COLUMNA DE OBJETIVOS Si la columna de objetivos de la MML est bien constituida se debe poder examinar los vnculos causales de abajo hacia arriba. El siguiente cuadro ofrece una serie de condiciones que debe cumplir la columna de objetivos de la MML