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UNIDAD 4 - EL CLIMA ORGANIZACIONAL o o o o El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da. Cada organizacin es nica.

La calidad de la vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en una organizacin. La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal desarrolla su actividad en la organizacin.

Investigaciones hechas sobre el particular durante las dos ltimas dcadas revelan dos importantes aspectos. 1. Para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. 2. La mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye con el xito de la organizacin de una manera significativa. Un punto de inters fundamental es determinar si la satisfaccin laboral conduce a un mejor desempeo o si, por el contrario, es el mejor desempeo lo que conduce a mejores niveles de satisfaccin. Conforman el denominado Clima Organizacional. o o o el trato que un jefe puede tener con sus subordinados la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes

La expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin. Stephen Robbins define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo. El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas ltimas. Los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin influyen sobre el desempeo de los integrantes dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus integrantes tengan de estos factores. El Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre las que podemos resaltar: o El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la Organizacin en que se desempean los integrantes de sta, estas caractersticas pueden ser externas o internas, las que son percibidas directa o indirectamente por los integrantes que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima organizacional, ya que cada integrante tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve. El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.

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o Las caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin. Cultura Organizacional, patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los integrantes de una organizacin. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. o o o Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems integrantes, etc.).

Otra definicin de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los integrantes de la organizacin, y que influyen en su comportamiento. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los integrantes tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc. Segn Litwin y Stringer las escalas del Clima Organizacional son: de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado 1. Estructura: percepcin que tienen los integrantes de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. 2. Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los integrantes de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. 3. Recompensa: percepcin de los integrantes sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. 4. Desafo: metas que los integrantes de una organizacin tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeo de su labor. 5. Relaciones: percepcin por parte de los integrantes de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin: sentimiento de los integrantes de la organizacin sobre la existencia de apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. 7. Estndares: Esta dimensin habla de cmo los integrantes de una organizacin perciben los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin.

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8. Conflicto: sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 9. Identidad: sentimiento de pertenencia que uno pertenece a la compaa y es un integrante valioso de un equipo de trabajo. La elaboracin del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones miden peridicamente su Clima Organizacional que va ligado con la motivacin del personal, que puede repercutir sobre el comportamiento y desempeo laboral. Estudio del clima organizacional El objetivo de un estudio de clima organizacional es detectar el nivel de impacto que tienen las variables internas de la empresa en el comportamiento de los individuos. Estas variables y su impacto en los colaboradores configuran lo que podemos entender como Clima Organizacional. Algunos objetivos de los estudios de clima organizacional son: o Conocer la percepcin del personal sobre el actual nivel de clima organizacional o Identificar aquellos factores organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima actual o Proponer sugerencias para mejorar los niveles de motivacin del personal o Disponer de informacin relevante para la elaboracin de planes estratgicos Qu variables pueden ser estudiadas? Algunas variables internas pueden ser: Comunicacin, Supervisin, Carga de Trabajo, Beneficios, Condiciones Fsicas, Identificacin con la Empresa, Percepcin de la Alta Gerencia, Efectividad Organizacional, tica, Relacin Empresa Personal, y otras ms. La aproximacin hacia el conocimiento del estado de stas se realiza a travs de la percepcin que de ellas tienen los integrantes de la organizacin. Cmo se realiza un estudio de clima organizacional? Se utilizan encuestas en las que se realizan preguntas orientadas a conocer la percepcin manifestada en una apreciacin por parte de los colaboradores. Una vez seleccionadas las variables a ser estudiadas, se elaboran preguntas para obtener la informacin que se desea obtener. Generalmente alrededor de cinco preguntas por variable y con un mximo de 60 aproximadamente. Una vez recolectada la informacin se procede a analizar estadsticamente los resultados, llegndose a precisar resultados por rea de trabajo, por antigedad en la empresa, por sector geogrfico, por edades, por las preguntas abiertas realizadas, etc. Para lograr informacin ms precisa se puede recurrir a la realizacin de seminarios de diagnstico o focus group para indagar con mayor profundidad en las opiniones de los colaboradores. Finalmente los resultados y los anlisis deben ser presentados a las distintas audiencias definidas por el cliente: comits ejecutivos, equipos de gerentes, reas, departamentos, etc., y en lo posible en conjunto y en forma participativa generar acciones para mejorar los resultados obtenidos. Es posible efectuar cambios en el clima organizacional de una empresa? Generalmente este es posible, pero se requiere de cambios integrados, es decir considerando las interrelaciones entre las variables estudiadas y sus caractersticas especficas. Sin descuidar factores vinculados a la organizacin (estructura, sistemas, procesos) e individuales (madurez laboral, competencias, actitudes, etc.) I. Detalles de un estudio de Clima Organizacional Al realizar un estudio de clima organizacional, se debera tener en cuenta que coexiste una sumatoria de factores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales.

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Para medir el clima organizacional se utilizan escalas de evaluacin que, por un lado miden aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones fsicas en las que se desarrolla el trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento (premios y castigos) del trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfaccin en las remuneraciones, la promocin, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, la Calidad de Vida Laboral. Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos subjetivos- perceptuales, como las actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de entrega de los empleados hacia la empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de motivacin de los empleados, la satisfaccin de los mismos con elementos relacionados con su trabajo y la autonoma o independencia de las personas en la ejecucin de sus tareas. o Aspectos subjetivos del clima organizacional 1. Liderazgo 2. Participacin, empowerment y delegacin 3. Comunicacin Aspectos objetivos del clima organizacional 1. Higiene y seguridad laboral / condiciones fsicas del lugar de trabajo 2. Enriquecimiento del cargo 3. Remuneracin

Aspectos subjetivos del clima organizacional 1. Liderazgo El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el anlisis del clima organizacional, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo en equipo, reduccin de conflictos, una mayor productividad y una mayor motivacin y satisfaccin en el trabajo. La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o influencia interpersonal de llevar a un grupo de personas en una determinada direccin orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos por medios no coercitivos. La fuente de sta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de un rango gerencial -que viene con algn grado de autoridad designada formalmente- en una organizacin, es decir que una persona podra asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que tenga en la organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son lderes. Slo porque una organizacin proporciona a sus gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo informal -esto es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin- es con frecuencia tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo. Management y Liderazgo son funciones distintas y por lo tanto se pueden diferenciar, ya que el gerente o management tiene dos grandes funciones; la primera es definir la misin de la empresa, y sta es la parte emprendedora, y la segunda funcin, es la de liderar, que consiste en movilizar todos los recursos de la organizacin, especialmente los recursos humanos, en el logro de la misin. Lo ptimo sera que el gerente detentara una autoridad ganada a travs de la cul pueda ejercer un genuino liderazgo. Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la eficiencia del liderazgo o el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo. Por un lado, la conducta que asuman los lderes, sus propias caractersticas personales, estilos de liderazgo, roles que desempee, son esenciales, pero las percepciones de los empleados, su competencia y su influencia, as como ciertos factores de la situacin, tambin lo son.

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Un lder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus seguidores, adaptndose a los cambios en el contexto y en las metas, manteniendo un alto grado de efectividad. En las variables provenientes de la situacin se incluyen factores tales como las personalidades, las actitudes, las necesidades y los problemas de los subordinados; la naturaleza de la tarea del grupo, las relaciones interpersonales entre el lder y los miembros del grupo y varios aspectos del contexto o la organizacin en los que se produce el ejercicio del liderazgo, como ser: el tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus polticas, problemas por resolver o complejidad del trabajo, entre otras. La motivacin de los empleados va a depender del lder, ya que las personas necesitan una orientacin adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan dentro de la organizacin (en cuanto a valores, visin, objetivos, estrategias, polticas, instrucciones, proporcin de elementos esenciales para la realizacin de las tareas, reconocimiento en funcin del esfuerzo, etc.) y adems, necesitan una mayor participacin en la toma de decisiones, disponiendo de autonoma para ejercer su creatividad e innovacin. Por lo tanto, es una de las responsabilidades bsicas del lder, motivar creando las condiciones que potencien el desempeo de sus colaboradores en funcin de los objetivos de la organizacin. El comportamiento de un lder es motivante en la medida en que satisfaga las necesidades de los empleados y proporcione asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo efectivo. Adems es uno de los principales determinantes de la satisfaccin laboral. Si bien la relacin no es simple, de manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin. 2. Participacin, empowerment y delegacin A modo de relacin con el tema de liderazgo, queremos exponer un concepto que se vincula con esta premisa: coaching, que significa entrenar al personal en la organizacin, preparndolo con herramientas tcnicas y anmicas para enfrentar las situaciones que se presenten, detectando las habilidades de cada uno y potencindolas (empowerment). As el concepto de empowerment hace referencia a darle a las personas, que primero tuvieron su coaching y fueron bien entrenadas, que tomen responsabilidades y decisiones con respecto a su trabajo. Empowerment es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral. Desglosando la definicin: ofrecer mayor autonoma dentro de ciertos lmites, es decir, normas que sirvan de gua a los empleados y que permitan canalizar la energa en una determinada direccin. Con respecto a compartir informacin con los empleados, significa hablar sobre el comportamiento de la compaa con toda la organizacin aunque a veces se pensara que eso llevara al caos y a la anarqua. Este acto de compartir la informacin es absolutamente indispensable para facultar una organizacin. Por ltimo, darles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral, conduce a que los empleados se sientan facultados para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se les presenten. Pocos cambios en los negocios han sido recibidos y son sin embargo tan problemticos como el movimiento para crear ambientes de trabajo impulsados por empleados que han sido facultados. Facultar, ofrece el potencial de explotar una fuente sub-utilizada de capacidad humana, en otras palabras implica liberar poderes que las personas ya tienen. Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los empleados para que realicen actividades especificas y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Delegacin es una herramienta administrativa muy utilizada aunque no siempre bien usada. Es la asignacin de tareas que un jefe da a un empleado pero estas tareas que se delegan son inherentes al jefe. As la finalidad es que el que delega quede ms libre para hacer cosas mas especificas y concentrarse en actividades ms importantes, mejorando la calidad de decisin. La delegacin permite que los gerentes extiendan su influencia ms all de sus propios lmites personales de tiempo, energa y conocimientos. La persona que delega autoridad todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el

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rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que sus empleados no puedan, ofrecindoles gua y valorando su desempeo. Tanto la delegacin como el empowerment implican que los empleados acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera: o o o El poder debe ser igual que la responsabilidad (P=R) Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, ya que careceran de poder necesario para desempear las tareas de que son responsables.

Se disponen de muchos instrumentos conductuales para otorgar poder a los empleados. Uno de los ms importantes se apoya en el uso de varios programas de administracin participativa, que conceden a los empleados grados variables de propiedad percibida, intervencin en diversos pasos del proceso de toma de decisiones y la sensacin esencial de la capacidad de elegir en su entorno de trabajo. La participacin, es el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas. La participacin difiere del consentimiento, quienes consienten no contribuyen, nicamente aprueban. Los empleados que participan se sienten por lo general ms satisfechos con su trabajo y su supervisor y su eficacia personal aumenta como consecuencia de la autoridad otorgada. La participacin no es algo que se deba aplicar igual a todos, por el contrario, debe responder a las necesidades de cada persona. Para que las personas se sientan que participan es necesario que se les tenga confianza, que se les d reconocimiento por sus ideas y que los controles sean flexibles. La prctica de la participacin, el empowerment y la delegacin, trae aparejada beneficios tanto para la organizacin, en el sentido de un mayor compromiso, proceso mas eficiente en la toma de decisiones, mejores comunicaciones hacia arriba y hacia abajo y mejoras impresionantes en el clima organizacional, entre otras; y para el empleado, un mayor sentido de pertenencia, realizacin y autoestima, mayor contribucin de ideas e iniciativa al trabajo, aumento de la satisfaccin, reduccin de conflictos y tensiones y lo ms importante a tener en cuenta, es que permiten al personal redescubrir todos sus potenciales internos, los cuales se transformarn en una gran disposicin (cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla"), entusiasmo, creatividad, dedicacin y motivacin hacia el logro de los objetivos de la empresa. Es probable, tambin, que la rotacin y el ausentismo disminuyan y que la productividad aumente en calidad y cantidad, porque los empleados sienten que trabajan en un lugar ms adecuado y que tienen ms xito en sus labores. 3. Comunicacin Las organizaciones necesitan medir peridicamente su clima organizacional para saber como son percibidas por su pblico interno, si su filosofa es comprendida y compartida por su personal y qu problemas de comunicacin enfrentan. A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe claramente que la comunicacin dentro de la empresa es una herramienta de gestin. Etimolgicamente la palabra comunicacin proviene del latn y quiere decir compartir con. Es la transferencia de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores (informacin) de una persona a otra. Su propsito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto, por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia de informacin como el entendimiento del significado de la misma.

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Centrndonos en las organizaciones, la informacin constituye el enrgico bsico de las mismas. La informacin insuficiente puede provocar tensin, descontento, desmotivacin e insatisfaccin entre el personal. La necesidad de informacin se satisface mediante los sistemas de comunicacin con que cuenta la organizacin, los cuales proporcionan mtodos formales e informales para transmitir informacin y permitir que se tomen decisiones adecuadas. Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se transmiten modelos de conducta, se ensean metodologas de pensamiento, se conocen las necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes, se puede construir, transmitir y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin y los objetivos de una organizacin. Un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendr xito inmediato en cuanto se emprenda, pero su ausencia si es obstculo para el logro de niveles altos de productividad y mejoramiento del clima organizacional. Por lo tanto la buena comunicacin es un aspecto fundamental para el buen desenvolvimiento de una organizacin, ya que la misma se establece en todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral. Para ayudar a mantener una buena comunicacin en la organizacin debemos tener en cuenta ciertos elementos como la retroalimentacin, que es la verificacin del xito que hemos tenido al transmitir un mensaje, es decir si se ha logrado su compresin. El ofrecimiento de retroalimentacin (feedback) precisa y oportuna de retorno acerca de la tarea realizada, proporciona a los empleados un mejor entendimiento de sus labores, sintindose ms involucrados en ella. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su motivacin, satisfaccin y rendimiento organizacional. Tambin es importante, para lograr una buena comunicacin, el saber escuchar. Este es un principio que abre la posibilidad al dilogo, conciliando opiniones e ideologas en busca de una compresin mutua. El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios como suponer lo que otra persona siente o piensa, esto a su vez puede generar lo que comnmente se denomina rumor. Los mismos surgen tambin cuando la informacin proporcionada no es concisa y clara, cuando existen distorsiones en la misma -omitiendo informacin, agregando datos que no corresponden al mensaje original, cambiando directamente el contenido al retransmitir- o cuando existe un clima de tensin en la organizacin que genera incertidumbre provocando graves distorsiones de lo que verdaderamente se quiere transmitir. Otro elemento fundamental, es el contexto de la comunicacin. Es necesario arbitrar los medios adecuados para que existan comunicaciones eficaces dentro de la organizacin, y para esto debemos tener en cuenta que las mismas deben planificarse segn las caractersticas del contexto en el que se desarrollen. La cultura de la organizacin ser la que facilite o no el desarrollo de las comunicaciones, mostrando los cdigos y canales adecuados a utilizar, a travs de sus polticas y estrategias de comunicacin. Por esto, la existencia de un clima tensionante dentro de la organizacin, podra generar un obstculo para el buen desenvolvimiento de las comunicaciones. Pero, por el contrario, un clima organizacional de bienestar y armona, facilitara las relaciones que se establezcan con todos los miembros y procesos de una organizacin. En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la comunicacin vertical, entre diferentes niveles de jerarquas y la comunicacin horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) e informales, que son los que no siguen las vas jerrquicas formales. As la comunicacin vertical se divide en: comunicacin descendente, que permite mantener informados a los miembros de una organizacin de todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento y proporciona a las personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo y qu se espera de ellas. Y por otro lado, en comunicacin ascendente, que puede ser la ms importante para un directivo, ya que le permite conocer qu funciona y qu no dentro de la organizacin. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones, el estado de nimo y motivacin y las necesidades de la gente que trabaja en su empresa (herramienta muy necesaria para la toma de decisiones). Adems, permite, percibir la magnitud de los problemas, promueve la participacin y el aporte de ideas y sugerencias. Por ltimo es interesante que se fomente la comunicacin horizontal, ya que un buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para la comunicacin

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en este nivel. Genera un clima de trabajo en comn, facilita la disolucin de rumores y malos entendidos y permite la creacin de confianza y compaerismo. Podemos afirmar, que la comunicacin es muy importante para manejar los conflictos y es uno de los factores clave de la eficacia y el desarrollo organizacional. Difcilmente podremos motivar a nuestra gente, liderarlos, hacerlos participar en nuestras decisiones, si no sabemos comunicarnos con ellos. Creemos que en la medida en que mejoren las comunicaciones, mejorar el clima organizacional y, consecuentemente, la Calidad de Vida. Aspectos objetivos del clima organizacional 1. Higiene y seguridad laboral / condiciones fsicas del lugar de trabajo A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les permita el bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitirn un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Por el contrario, entornos fsicos peligrosos e incmodos tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilacin, la inadecuacin de las reas de descanso y las condiciones de mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden producir insatisfaccin, irritacin y frustracin. Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas, percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional, tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningn extremo. Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de sus casas, en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipo adecuado. Las condiciones fsicas del lugar de trabajo deben ser ptimas, el puesto de trabajo deber tener una dimensin suficiente y estar acondicionado de modo tal que haya espacio suficiente para permitir los movimientos de trabajo. La iluminacin debe ser de tal manera que aumente el confort visual, evitando provocar una sensacin desagradable que disminuya el bienestar psicolgico, reduzca la capacidad de rendimiento y dae la salud fsica. Una iluminacin inadecuada puede producir problemas en la visin, dolores de cabeza, tensin, entre otros. El ruido producido por los equipos e instalaciones en el puesto de trabajo deber tenerse en cuenta al disear el mismo, en especial para que no se perturbe la palabra ni la atencin, lo cual obligara a realizar un mayor esfuerzo para desempearse correctamente en el trabajo e incrementara la fatiga. Es recomendable que los aparatos o mquinas ruidosas estn separados de los lugares de trabajo en donde se requiere mayor concentracin. En general las condiciones desagradables de trabajo debidas al ruido, afectan en forma negativa el nivel de satisfaccin, la productividad y la vulnerabilidad a los accidentes. En cuanto a la temperatura, debemos tener en cuenta que debe adecuarse a la poca del ao en que nos encontremos y a la naturaleza de la tarea. Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de un trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad fsica y emocional, cuidando que las condiciones de trabajo sean adecuadas. Mantener motivado y satisfecho al trabajador en este aspecto, permite lograr mayor equilibrio y productividad dentro de la empresa. Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador en el ambiente fsico donde ejecuta sus tareas y la Seguridad en el trabajo, que consta de tcnicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente e instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementacin de prcticas preventivas, debera ser uno de los puntos clave de cualquier organizacin, es decir, la empresa debe tener conciencia de su importancia y para esto, debe ser considerada como un valor de la cultura organizacional. De no ser as, los costos relacionados con los permisos de enfermedad, ausentismos, retiros por incapacidad, sustitucin de empleados lesionados o muertos, seran mucho mayores que los que se destinaran a mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de nimo de los empleados, en el clima organizacional y en la buena imagen de que goce la empresa, creando desmotivacin e insatisfaccin. Por lo tanto, hay

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muchas razones por las que la empresa debera estar motivada para crear un ambiente de trabajo adecuado y establecer un programa que fomente la seguridad y la higiene de los empleados. Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de seguridad y prevencin de riesgos, concientizando a los miembros de la empresa en materia de Higiene y Seguridad, capacitndolos para que conozcan cuales son sus tareas y estn adiestrados para realizarlas, ya que gran parte de los accidentes laborales, se deben a la inadecuada adaptacin del trabajador a su puesto y ambiente de trabajo. El cuidado de la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino tambin a las empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar fsico y mental pueden rendir mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad. 2. Enriquecimiento del cargo Los empleados tienden a preferir cargos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el logro, la libertad, que ofrezcan oportunidades de crecimiento y que otorguen responsabilidad, reconocimiento y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn desempeando. Los cargos no deben disearse utilizando solamente elementos que mejoren la eficiencia organizacional. Cuando un cargo se disea de esa manera, se soslayan las necesidades humanas de los empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en cargos con calificaciones altas en determinados mbitos, se procura un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales para que el desempeo sea mejor. Estos mbitos son: o Variedad de habilidades: permite a los empleados desempear diferentes operaciones para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a errores y a accidentes. o Identificacin con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con sus tareas. Cuando esto no ocurre, es probable que el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y que quizs no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. o Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo con la percepcin del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. ste aspecto adquiere especial relevancia cuado el individuo evala su aporte a toda la sociedad. El punto clave es que los empleados deben estar convencidos de que hacen algo importante para la organizacin y / o sociedad. o Autonoma-responsabilidad por el trabajo: gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempaada. sta caracterstica del trabajo otorga a los empleados cierta discrecionalidad y control sobre sus decisiones de trabajo. Por otro lado, la ausencia de autonoma, puede conducir a niveles pobres de desempeo o incluso a la apata. o Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los trabajadores sobre qu tan bien o que tan mal estn desempeando sus tareas. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore. Lo ideal sera que un cargo abarcara stos cinco mbitos para ser plenamente enriquecido. Si un mbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven psicolgicamente privados y la motivacin puede reducirse. Los cargos que implican muy poco desafo o reto desde el punto de vista mental causan aburrimiento, pero por otro lado, demasiado desafo crea frustracin y sentimiento de fracaso. En condiciones de desafo moderado, la mayora de los empleados experimentan placer y satisfaccin. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar (tareas muy rutinarias), desemboquen rpidamente en la apata y el aburrimiento (monotona). Por esto creemos que el enriquecimiento de tareas, que se traduce en descripciones de cargos y competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayor motivacin en la tarea, contribuira a la calidad de vida laboral de los empleados y por ende beneficiara al clima organizacional.

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Pero puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el punto de vista personal de cada empleado, no todos los empleados se inclinarn por funciones enriquecidas si se les da la opcin de elegir. En este caso se da una relacin de contingencias en trminos de diferentes necesidades de funciones, de modo que algunos empleados pueden preferir la sencillez y seguridad de funciones ms rutinarias. Este enfoque trata de romper con el paradigma rgido de que la mayor motivacin pasa por un ascenso en la jerarqua organizacional, cuando en gran medida la motivacin pasa por hacer la tarea cotidiana ms interesante para la persona. Aqu se trata de la hiptesis de que importantes sectores de la poblacin sienten satisfaccin cuando su trabajo les exige una inversin importante de sus talentos y capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es considerado una ocasin de expresin y realizacin personal y, por lo tanto, tareas por debajo de nuestro potencial resultan insustanciales, poco desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras. El enriquecimiento puede darse de dos maneras: o Horizontal: tambin llamado ampliacin del cargo, consiste en incrementar el nmero y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse mediante la rotacin o un campo ms amplio de aplicacin de un procedimiento o tecnologa (ms productos, ms clientes, etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la diversidad. o Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificacin, preparacin o diseo de su tarea. Esto implica participacin y mayor autonoma en la toma de decisiones, incrementa la libertad, independencia y responsabilidad del empleado y proporciona retroalimentacin. Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad, disminuyendo los costos en supervisin y control y tomando decisiones ms cerca de los problemas. El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto para el individuo, con respecto a su crecimiento, autorrealizacin y satisfaccin laboral; para la organizacin, con empleados intrnsecamente motivados y con un mejor desempeo, menor ausentismo y conflictos laborales; y para la sociedad, permitindole un uso pleno de recursos humanos, organizaciones ms eficaces, etc. 3. Remuneracin Otro factor objetivo, material, que permite conocer el grado de satisfaccin del individuo con su remuneracin, lo cual repercute directamente en su percepcin y sobre el clima organizacional. Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios, incentivos, es decir, todos aquellos pagos, en moneda o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan. El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayor parte de los empleados, el pago tiene una relacin directa no slo con su nivel de vida, sino tambin con el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo, es decir, las ideas de un individuo acerca de una retribucin suficiente son un reflejo de lo que espera en cuanto al modo de vivir, sus condiciones y comodidades, asociacin con otros, recreo y placeres sociales. Su concepto de una retribucin adecuada es ms una parte de cmo piensa sobre s mismo y sobre su modo total de vida que una parte de la tarea que realiza. El pago es un elemento importante para la Administracin de Recursos Humanos porque proporciona a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, as como una fuente de reconocimiento y sustento. Si se administra adecuadamente, la compensacin de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeo, en la motivacin y en la satisfaccin, lo que a su vez contribuye a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Por el contrario, la falta de satisfaccin con la compensacin obtenida puede afectar la productividad de la organizacin, poner en evidencia un deterioro en el clima organizacional, disminuir el desempeo, llevar a ausentismo, rotacin y a otras formas de protesta pasiva tales como quejas, descontento y falta de satisfaccin con el cargo. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los objetivos del Departamento de Recursos Humanos. Podra decirse que lo ms importante para la empresa es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el empleado.

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Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son motivadores efectivos. Para Saul W. Gellerman, en su libro Gerencia por Motivacin, las compensaciones ms que motivar, permiten retener al personal. Es ms probable que la remuneracin haga que el empleado permanezca en la organizacin a que se comprometa ms fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma. Para Gellerman un aumento de sueldo es motivador slo cuando es de tal magnitud que permite al empleado un cambio seguro y radical en sus condiciones financieras. Es sobre esta base que afirma que los planes que se traducen en una serie de pequeos aumentos en el nivel salarial no son motivadores, ya que todo aumento esperado ya es propiedad del individuo. Segn esta primera aproximacin se puede afirmar que el nivel remuneratorio es condicin necesaria, pero no suficiente, para lograr la motivacin del personal. Es significativo considerar, tambin, que el dinero no es lo nico que motiva sino que existen importantes variables en relacin con el trabajo que llevan a la satisfaccin en el mismo, entre las que estn el trabajo que representa retos, desempear labores interesantes, contar con una supervisin competente y un desarrollo profesional, con sistemas de comunicacin eficientes, que contribuyen al bienestar del individuo dentro de la organizacin. Para que la compensacin sea apropiada la empresa debe contar con un sistema de remuneraciones, que se origina en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin sean distintos, entonces, al admitir la existencia de diferencias respecto del impacto de cada cargo en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y por cargos. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen pensando siempre en trminos de costos / beneficios, esto es, cuando fijan una remuneracin esperan un resultado de su inversin. Los sistemas de remuneraciones, son un conjunto de mtodos tendientes a establecer los niveles salariales para los distintos cargos de la empresa. Estos constan de dos aspectos centrales, uno es el que intenta medir el grado en que cada cargo contribuye al logro de los resultados de la empresa, el intento de fijar la importancia o criticidad que cada cargo tiene, lo cual se logra mediante tcnicas de evaluacin de cargos, asegurando que exista de esta manera, equilibrio en el nivel interno. El otro es aqul que permite a la empresa comparar sus niveles salariales con los vigentes en el mercado. Se emplean para ello estudios y sondeos del mercado externo, para garantizar as que exista equilibrio externo. Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Los empleados desean sistemas de salarios que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del cargo, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en el mercado, es probable que haya mayor motivacin y satisfaccin. No slo el pago debe ser equitativo, sino que tambin los empleados deben percibirlo as. Es decir, que la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe; ms bien es la percepcin de equidad. Las percepciones de los empleados respecto a su pago se ven influidas por la exactitud de sus conocimientos y su comprensin sobre el programa de compensaciones. Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneracin que reciben es igual al valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta adems lo que estn recibiendo otros empleados que desempeen la misma labor. Entonces la percepcin de los empleados respecto a lo equitativo o no equitativo del sueldo puede tener un efecto dramtico en la productividad de la empresa, disminuyendo entre otras cosas las tasas de ausentismo. Adems, la comunicacin efectiva de la informacin respecto al pago, aunada a un clima organizacional que genere confianza de los empleados hacia la direccin, puede colaborar para que los empleados tengan percepciones ms exactas respecto a su pago. En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha perceptiva entre lo que los empleados esperan recibir y lo que la organizacin est dispuesta a dar, es muy difcil consolidar sistemas de remuneraciones sobre bases firmes.

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