Guia para Análisis de Indicadores Financieros y Evaluación de Procesos Operativos

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOSE SIMEON CAAS
GUA PARA EL ANLISIS DE INDICADORES FINANCIEROS Y LA EVALUACIN DE PROCESOS OPERATIVOS, APLICADA A LA MEDIANA EMPRESA DEL SECTOR COMERCIO: UNA PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA FINANCIERA
TRABAJO DE GRADUACION PREPARADO PARA LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADO EN CONTADURIA PUBLICA
POR GUARDADO CUBAS, OSCAR ADOLFO HERNNDEZ AYALA, BLANCA LILIAN PALACIOS, JACQUELINE ADA
SAN SALVADOR, SEPTIEMBRE 2004
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS
RECTOR Lic.Jos Mara Tojeira Pelayo, SJ
SECRETARIO GENERAL Lic. Ren Alberto Zelaya
DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES Mtro. Jos Manuel Rivas Zacatares
DIRECTOR DEL TRABAJO Licda. Ana Lidia Guardado
SEGUNDO LECTOR Lic.Ciro Rmulo Meja
INDICE
INTRODUCCIN CAPTULO I Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa Resea Histrica de la Mediana Empresa en El Salvador I.I I.II I.II.I I.II.II I.II.III I.III I.III.I I.III.II I.III.III I.III.IV I.IV I.IV.I I.IV.II I.IV.II.I I.IV.II.II I.IV.II.III CAPTULO II II.I II.I.I II.I.II II.I.III II.I.IV II.I.V II.I.VI II.II II.II.I II.II.I.I II.II.I.II II.II.II II.II.III II.II.III.I II.II.III.II Elementos Descriptivos de la Mediana Empresa en El Salvador Concepto de Mediana Empresa Objetivos de la Mediana Empresa Caractersticas de la Mediana Empresa Panorama General del Sector Comercio en El Salvador Panorama Econmico Panorama Legal-Poltico-Fiscal y Regulatorio Panorama Tecnolgico Panorama Social Cultural Importancia del Sector Comercio Necesidades del Sector Comercio en la Categora de Mediana Empresa Ventajas y Desventajas Operativas para la Mediana Empresa dentro del Sector Comercio Ventajas Desventajas Obstculos Generales para la Mediana Empresa Salvadorea Marco Terico Conceptual del Anlisis Financiero Generalidades del Anlisis Financiero Definicin de Anlisis Financiero Objetivos del Anlisis Financiero Importancia del Anlisis Financiero Usuarios del Anlisis Financiero Limitaciones en el Anlisis Financiero Principales Bases para el Anlisis Financiero Herramientas de Anlisis Financiero Anlisis de Indicadores Financieros Generalidades Tipos de Indicadores Financieros Sistema de Anlisis Dupont Anlisis de Estado de Flujo de Efectivo Actividades en el Flujo de Efectivo Mtodos
1-26 2-6 7-11 7-8 9 9-11 11-17 12-13 14-15 15-17 17 18-26 19 20-21 20 21 21-26 27-70 28-33 28 28 29 30-31 31-32 32-33 33-64 34-46 34-35 35-46 47-48 49-58 49-51 51-52
II.II.III.III II.II.III.IV II.II.IV II.II.V II.II.VI II.II.VII II.II.VII.I II.II.VII.II II.II.VII.III II.II.VII.IV CAPTULO III III.I III.I.I III.I.II III.II III.II.I III.II.II III.II.III III.II.IV III.II.V III.II.VI III.II.VII III.III III.III.I III.III.II III.III.III III.III.IV III.III.IV.I III.III.IV.II III.III.V CAPTULO IV IV.I IV.I.I IV.I.II IV.I.III IV.I.IV IV.I.V IV.II IV.II.I
Anlisis del Estado de Flujo de Efectivo Ventajas del Anlisis del Estado de Flujo de Efectivo Anlisis Histrico Comparativo Estados Financieros Porcentuales Estados Financieros Pro forma Presupuesto de Efectivo Concepto Ventajas Desventajas Formato General del Presupuesto de Efectivo Marco Terico Conceptual del Anlisis no Financiero y Evaluacin de Procesos Comprensin de los Objetivos de la Empresa y su Estrategia Anlisis Estratgico Cmo Determinar en el Plan Estratgico que Indicadores Utilizar? Evaluacin y Control de Procesos Operativos Importancia de la evaluacin de los Procesos Operativos Por qu establecer indicadores de medicin en los procesos? Definicin de Procesos Documentacin y mapeo de procesos Controles de Procesos Procesos Operacionales del Sector Comercio Evaluacin del Control Circundante de cada Proceso en la Compaa Anlisis no Financiero Concepto de Anlisis no Financiero Objetivos del Anlisis no Financiero Importancia de la Utilizacin de un Anlisis no Financiero y Financiero para la Toma de Decisiones en la Mediana Empresa Herramientas no Financieras Balanced Scorecard Herramientas para Evaluar los Procesos Operacionales Ejemplos de Anlisis de Indicadores no Financieros Investigacin de Campo Definicin del Tema Ttulo Planteamiento del Problema Hiptesis Objetivos Justificacin Alcance de la Investigacin Poblacin
53-57 57-58 58-59 60-61 62 63-64 63 63 64 64 65-113 66-71 68-70 70-71 71-86 73-74 74-75 75-76 77-79 79 80-82 83-84 84-113 84-86 86-87 87-88 89-101 89-99 99-101 103-113 114-141 114-121 114-121 115-116 116-117 118-119 119-121 121-123 122
IV.II.II IV.II.III IV.IV IV.V CAPTULO V V.I V.II
Muestra Perfil de la Unidad Encuestada Resultados de la Investigacin Conclusiones Gua Metodolgica y Caso Prctico Consideraciones previas al anlisis de la Gestin Financiera Administrativa Gua metodolgica 1 Estructura de la gua
122-123 123 123-139 140-141 142-228 142-145 146-149 146-147 147-149 150-165 150-165 150-151 152-153 154-159 160-162 163-164 164 165 166-170 166-167 167-170 170-173 174-181 181-228 182-184 185-218 219-228 229-231 229-230 230-231 232-234 235
V.III V.III.I
2 Formato de la gua Caso prctico, aplicacin de la gua metodolgica y conclusiones Conocimiento de la Empresa I Antecedentes II Estructura Organizacional III Operaciones del Negocio IV Misin, visin, objetivos estratgicos, principios y valores V Estrategias VI Factores Crticos VII Anlisis FODA V.III.II Descripcin de Polticas Administrativas y Contables I Polticas Administrativas II Polticas Contables Principales Procesos Anlisis Financiero Aplicacin de Gua Metodolgica I Objetivos II Gua Metodolgica IV. Conclusiones Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones Recomendaciones
V.III.III V.III.IV V.II.V
CAPTULO VI VI.I VI.II BIBLIOGRAFA ANEXOS Anexo 1 Anexo 2 Anexo 3 Anexo 4 Anexo 5 Anexo 6
Marco Legal para la Constitucin de una Empresa Conocimiento de los Objetivos y Estrategias de la Empresa Cadena Causa -Efecto Estructura de la Empresa a Nivel de Proceso Encuesta Tabulacin de Datos
INTRODUCCION
Aunque las medianas empresas son contribuyentes de gran importancia para la salud financiera de la economa del pas, con frecuencia pueden fracasar, debido a la existencia de una administracin poco eficiente, recursos limitados o falta de apoyo por parte de los entes gubernamentales.
Existen algunas diferencias entre medianas empresas y grandes respecto a su forma de propiedad, la forma en que son administradas y los recursos financieros y administrativos que tienen a su disposicin. Esta situacin hace necesario modificar los principios de la administracin financiera para que se apliquen en el rea de las medianas empresas.
En los ltimos aos el sector comercio y especficamente la mediana empresa del sector en El Salvador, no han considerado la importancia que tiene el anlisis financiero y no financiero en su negocio, como parte de la prctica cotidiana. Es por esta razn que el analista o propietario en su defecto debe efectuar una labor de analista financiero y no financiero para procurar un mejor desempeo y tomar decisiones ms eficientes para poder alcanzar los objetivos del negocio.
A lo largo del contenido de este trabajo se hace nfasis en las necesidades de aplicacin de los indicadores ms importantes tanto financieros como no financieros en el anlisis del negocio, para poder efectuar un anliss ms completo y crtico de la situacin actual y futura dentro del desempeo normal de la empresa.
Lo que se pretende plantear es una serie de aspectos importantes a considerar en el desarrollo de un anlisis financiero y no financiero y crear criterios para analizar la informacin, as como para que el empresario pueda tener un mejor control de sus procesos operativos.
Este trabajo est desarrollado en seis captulos que se definen a continuacin:
CAPTULO I
Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa
Este captulo se encuentra dividido en dos secciones. La primera presenta una breve resea histrica del desarrollo de la mediana empresa en El Salvador, asi como de las instituciones que estn apoyando en la actualidad al sector de la MIPYME. La segunda seccin presenta una serie de elementos que identifican a las medianas empresas, como conceptos bsicos, objetivos, caractersticas y un panorama general del sector comercio, antecedentes del sector y la importancia que tiene sobre la economa del pas.
CAPTULO II
Marco Terico Conceptual del Anlisis Financiero
En este captulo se definir lo que se debe entender por anlisis financiero, se destacar su utilidad e importancia para la gestin empresarial como instrumento clave para la toma de decisiones y la obtencin de mejores resultados econmicos.
Se plantearn adems una serie herramientas que se constituirn como la base tcnica que permita adquirir y analizar los diferentes elementos a partir de los cuales se pueda conocer un diagnstico ms completo de la situacin econmica de la empresa. Esta seccin tiene como objetivo obtener todos lo beneficios que un buen anlisis financiero pueda conllevar y as corregir, proponer e implementar estrategias ms eficientes que permitan alcanzar las metas propuestas en un determinado perodo.
CAPTULO III
Marco Terico Conceptual del Anlisis no Financiero y
Evaluacin de Procesos Operativos
En este captulo se definir cmo se debe entender el anlisis de indicadores no financieros, y destacar su utilidad e importancia para la gestin empresarial. Se definirn las herramientas necesarias para un mejor anlisis y una serie de conceptos bsicos que permitirn el entendimiento de los objetivos, procesos y estrategias claves del negocio
CAPTULO IV
Investigacin de Campo
En este captulo se presentarn los resultados de la investigacin de campo efectuada para realizar un diagnstico general del nivel de conocimiento que las medianas empresas, del sector comercio de la zona metropolitana de San Salvador, tienen sobre las diferentes herramientas financieras y no financieras, as como de su aplicacin e importancia para evaluar la gestin administrativa financiera en los negocios.
Para lograr el fin anterior se presentarn los resultados de las diferentes encuestas a travs de grficos, as como tambin el anlisis y conclusiones de los resultados obtenidos.
CAPTULO V
Gua Metodolgica y Caso Prctico
Este captulo est estructurado en dos partes. La primera presentar una breve descripcin del formato que tendr la gua para el anlisis de indicadores financieros y la evaluacin de procesos operativos, la cual servir de apoyo a la Mediana Empresa como un instrumento que facilitar el anlisis e interpretacin de la informacin financiera, evaluar el desempeo operativo de las reas bsicas del negocio y de la gestin financiera en general en un determinado perodo, y contribuir a una mejor toma de decisiones financieras y no financieras para el negocio. Esta gua ser
planteada con un diseo fcil y comprensible para que su desarrollo pueda llevarse a cabo sin necesidad que quien la ejecute sea un profesional especializado en finanzas. La segunda parte contendr el desarrollo de un caso prctico aplicado a una mediana empresa del sector comercio en la zona metropolitana de San Salvador, en donde se presentar y aplicar la gua para un mejor entendimiento.
CAPTULO VI
Conclusiones y Recomendaciones
En el contenido de este captulo se presentarn conclusiones sobre la importancia de aplicar el anlisis financiero, la evaluacin de procesos operativos y de las diferentes herramientas financieras y no financieras por parte de las medianas empresas en El Salvador, as como tambin algunas recomendaciones que puedan orientar la eficiente gestin administrativa financiera.
CAPTULO I Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa
CAPTULO I
Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa
El siguiente captulo presenta una breve resea histrica del desarrollo de la Mediana Empresa y del Sector Comercio en El Salvador durante la dcada de los aos noventa y principios de los aos 2000, perodo en que resurge la actividad comercial en el pas una vez finalizada la guerra; as como del trabajo que diferentes instituciones privadas y de gobierno han venido haciendo, y estn llevando a cabo por medio de los diversos programas existentes para promover y fortalecer a este sector dentro de la dinmica empresarial actual. Se incluye tambin en este apartado, una descripcin general de lo que es Mediana Empresa considerando sus objetivos, caractersticas, ventajas, desventajas y principales obstculos que sta debe enfrentar.
Tambin se retomar dentro de la investigacin un anlisis del Sector Comercio en el pas abordando de manera general cmo el entorno econmico, legal, poltico, fiscal, tecnolgico, social y cultural que determina a ste inciden directamente en la Mediana Empresa y que por lo cual es importante considerar para contribuir al fortalecimiento de dicho segmento empresarial.
Este captulo es el resultado de una investigacin bibliogrfica que considera los aspectos ms importantes que sobre la Mediana Empresa se ha trabajado a nivel de estudios, anlisis y encuestas, entre las cuales principalmente se han retomado: 1. Encuesta Programa Entorno de FUNDAPYME (Marzo y Mayo de 2002) 2. Encuesta Dinmica Empresarial FUSADES (2003)
I.I
Resea Histrica de la Mediana Empresa en El Salvador
Las constantes innovaciones tecnolgicas y la apertura de los mercados a la competencia han conllevado a las ms grandes transformaciones econmicas y culturales, as como a profundos cambios en las estructuras de las empresas, de la manera de cmo son administradas, de la seleccin de sus mercados y de sus interacciones con los mismos. De esta forma el nuevo entorno caracterizado por la globalizacin de los mercados y la latente crisis econmica de la mayora de pases de la regin centroamericana se vuelve un desafo ms que deben afrontar los distintos sectores empresariales, lo que exige a su vez un replanteamiento del marco de accin de los principales actores de la economa para poder alcanzar un desarrollo econmico sostenible.
En El Salvador el comercio comenz a tener un mayor auge a partir de la dcada de los aos noventa, dada las nuevas condiciones imperantes una vez firmada la paz y finalizado el conflicto armado, ya que la situacin de guerra oblig al empresario a cerrar sus negocios y a sacar su capital del pas debido a que no existan las garantas suficientes para poder trabajar en medio de tanta incertidumbre. De esta forma, con la fuga de importante capital hacia el extranjero la actividad econmica se concentr en el sector de micros, pequeas y medianas empresas, aunque stas no tuvieron un crecimiento representativo. Pero, una vez se generara un clima de ms seguridad esto propici un aumento de la inversin tanto nacional como extranjera, as como tambin la flexibilizacin de las polticas para el otorgamiento de crditos por parte de la banca como parte de una reforma al sistema financiero que contribuira al fortalecimiento y desarrollo de la actividad comercial en el pas.
Durante los ltimos aos se han formulado tambin polticas de carcter nacional para el apoyo a las empresas y ms especficamente en relacin al desarrollo y competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa (MIPYME), ya que el pas est fundamentalmente conformado por empresas de pequea escala pero que reflejan
una importante contribucin en la generacin de empleos, al Producto Interno Bruto (PIB) as como a toda la economa en general.
Para 1997, la Administracin Caldern Sol conform la Comisin Nacional para el Desarrollo, la cual plante como parte de sus compromisos principales aspectos de carcter socioeconmico relacionados a las Micros y Pequeas Empresas y que comprendan: el acceso al crdito, la asistencia tcnica e informacin para la modernizacin del sistema de produccin, la mejora de los canales de comercializacin interna y de exportacin, promocin de cadenas productivas y capacitacin gerencial y administrativa entre otras cosas.
En 1998, el Ministerio de Economa crea el Programa Nacional de Competitividad (PNCES 2021), el cual posee como componentes claves:
La integracin y desarrollo de clusters econmicos, entendidos estos como la agrupacin de organizaciones integradas por productores y comercializadores, que buscan colocar de manera exitosa y dar permanencia a sus productos y/o servicios en mercados estratgicos1.
El desarrollo y mejoramiento de la infraestructura econmica requerida para alcanzar el desarrollo.
Todo lo anterior se lograra mediante la promocin y atraccin de inversiones; la promocin de las exportaciones; el mejoramiento de la calidad y la productividad; el mejoramiento del clima de negocios; y de la comunicacin y consenso. Adems se fomentara la asociatividad, la colaboracin y competencia entre productores y comercializadores.
Visiones. Programa Nacional de Competitividad. Ministerio de Economa. S.S. 1999.
Ms recientemente en el Programa La Nueva Alianza (1999) del Gobierno del Presidente Francisco Flores se propona como objetivos principales para su gestin el aumento del empleo y la productividad. Para alcanzar estos objetivos se planteara adems una Alianza para el Trabajo donde se formularan polticas en relacin a la Micro, Pequea y Mediana Empresa (MIPYME) enmarcadas en la creacin de una nueva cultura de trabajo en donde predomine un modelo diferente de relaciones laborales en el que el Estado deja a un lado su papel intervencionista y asume ms bien un rol regulador, normativo y facilitador de las relaciones entre empresarios y trabajadores, lo que a su vez permitira el desarrollo de la productividad y la efectividad operacional.
Por otro lado, como parte de las estrategias de su plan de Gobierno la Administracin Flores elabor la Estrategia Nacional de Desarrollo Local (ENDL), la cual dentro de sus reas operativas prioriza el desarrollo socioeconmico incluyendo todos los elementos relacionados con el desarrollo de la MIPYME, los cuales se refieren bsicamente a la apertura de crditos para pequeos y microempresarios. Sin embargo, en la prctica no se incluye a la MIPYME como actor fundamental del desarrollo local, y se da en cambio mucho ms importancia a la creacin de infraestructura que permita una mayor conectividad y competitividad de las diferentes regiones del pas, as como a los diferentes Tratados de Libre Comercio; y que de no recibir el apoyo necesario (Tcnico, Financiero) llevaran a la MIPYME a una marginacin de los beneficios que se pretende stos generen, favorecindose as nada ms a las grandes empresas que tienen mejores capacidades y recursos que stas. Es decir, un apoyo al sector debe ser definido dentro de las prioridades actuales de la poltica pblica, cuando la poltica gubernamental se centra nicamente en una mayor apertura comercial, y no as en polticas micros que tienen que ver directamente con las verdaderas necesidades de la MIPYME.
Actualmente existe una diversidad de instituciones tanto de gobierno como privadas que promueven el desarrollo de la MIPYME y que tienen como propsito fundamental fomentar la competitividad y desarrollo de las empresas dentro del sector.
Entre las instituciones que estn apoyando a las MIPYME tenemos:
Ministerio de Economa de la Repblica de El Salvador: Su estrategia consiste en elevar los niveles de productividad e impulsar las exportaciones con el fin de alcanzar una mejor competitividad a nivel local como internacional. Entre los programas que se desarrollan y que apoyan a las empresas para el libre comercio estn : El Fondo de Fomento a la Exportacin (FOEX), Lneas de Fondos de Asistencia Tcnica (FAT), los Bonos para la Micro y Pequea Empresa (BONOMYPE), entre otros.
Comisin Nacional para la Micro y Pequea Empresa (CONAMYPE): Forma parte del Ministerio de Economa desde 1999. Ha creado un sistema de informacin llamado Caja de Herramientas que proporciona instrumentos para apoyar y mejorar el desempeo de las Micros y Pequeas Empresas, a travs de la centralizacin de la informacin relacionada con el sector referente a: situacin actual de la Micro y Pequea Empresa, enlaces con otras instituciones, herramientas de planificacin, planes de mercadeo, comercio internacional y estrategias de internacionalizacin.
Asociacin de la Mediana y Pequea Empresa Salvadorea (AMPES): Es una organizacin gremial que tiene por objetivo: Representar los intereses de la MIPYME, as como promover el desarrollo integral de stas y aumentar la participacin y el grado de influencia del sector en el proceso de desarrollo econmico y social. Desarrolla programas de capacitacin en gestin empresarial, de asistencia legal, contable y tributaria, de promocin de bienes y servicios, etc.
Asociacin Salvadorea de Industriales (ASI): Tiene como objetivo fortalecer al sector industrial mediante el fomento y proteccin de la produccin industrial nacional, as como defendiendo los intereses de este sector.
Instituto Salvadoreo de Formacin Profesional (INSAFORP): Apoya al sector productivo en programas de calificacin de recursos humanos con el fin de mejorar la competitividad.
REDES: Tiene como principales lneas de accin el fomento y desarrollo empresarial, as como el desarrollo local y social. Cmara de Comercio e Industria de El Salvador: Ejecuta acciones y facilita servicios que fomentan la competitividad, tales como asesoras tcnicas, seminarios, contactos de negocios, informacin empresarial, comercio electrnico, etc.
FUNDAPYME: Fue creada por la ANEP (1999) para apoyar y facilitar los procesos de mejoramiento, de la competitividad de las pequeas y medianas empresas. Tiene como propsito mejorar la gestin de las empresas en cuanto a: reorientacin estratgica, innovacin, desarrollo de mercados y de redes
empresariales, el entorno de las PYME, fortalecimiento del mercado de servicios empresariales, la promocin de la integracin horizontal y vertical de las
PYMES, el desarrollo de alianzas estratgicas con instituciones locales e internacionales, etc. BCIE: Da apoyo financiero y asistencia tcnica a instituciones no convencionales, as como desarrolla la capacidad de oferta de servicios crediticios a la MIPYME. UE: Proporciona crditos, capacitaciones, asistencia tcnica, programas de atencin a las MYPE y al sector informal. GTZ: Desarrolla programas de formacin profesional para la MIPYME, da asistencia tcnica y contribuye al fortalecimiento institucional, transferencias de tecnologa, etc. SWISSCONTACT: Fomenta el crdito hacia la MIPYME, da asistencia tcnica.
I.II
Elementos Descriptivos de la Mediana Empresa en El Salvador
I.II.I Conceptos de Mediana Empresa
Antes de definir un concepto de Mediana Empresa, es importante mencionar que se debe de entender por Empresa.
Empresa: El Libro Tercero de Cosas Mercantiles, en el artculo 553 del Cdigo de Comercio establece que empresa es aquella que est constituida por un conjunto coordinado de trabajo de elementos materiales y valores incorpreos, con el objeto de ofrecer al pblico, con propsito de lucro y de manera sistemtica bienes y servicios.
Especficamente, se puede definir empresa como un conjunto de elementos humanos y materiales que se interrelacionan entre s con el objeto de producir, prestar un servicio y comercializar productos con el fin de lucro y de lograr satisfacer la demanda de los consumidores.
Mediana Empresa: En El Salvador no se cuenta con un solo criterio que defina qu se debe entender por Mediana Empresa, ya que su interpretacin vara entre las distintas instituciones pblicas y privadas que estn trabajando por el desarrollo de este sector empresarial, ya sea porque utilizan parmetros de comparacin a travs del nmero de empleados, el volumen de ingresos, o bien ambos, que son tambin los que ms se adecuan a la disponibilidad de informacin estadstica oficial, y a sus necesidades prcticas de acuerdo al tipo de servicio que stas prestan en dicho sector.
As se tiene que el parmetro definido por la Comisin Nacional para la Micro y Pequea Empresa (CONAMYPE), para la clasificacin del sector empresarial como Mediana Empresa es el siguiente: Toda unidad econmica que tiene hasta cien
ocupados y que sus ventas anuales son hasta el equivalente a 31,746 salarios mensuales mnimos urbanos, excluyendo aquellas que tienen ventas anuales menores al equivalente de 4,762 salarios mensuales mnimos con 50 menos ocupados.2 Esta definicin ser sobre la cual el Consejo de Vigilancia de la Profesin de la Contadura Pblica y Auditora se regir para efectos de implementacin y adopcin de las Normas Internacionales de Informacin Financiera en el pas a partir del ao 2004.
En resumen, una Empresa Mediana Comercial de acuerdo a su actividad econmica es aquella que se dedica a la compra y venta de mercaderas dentro y fuera del pas, y que en concordancia a los parmetros antes manifestados sus ingresos por ventas anuales deben ser mayores de US $754,300.80 y menores de US $5,028,566.40 tomando como referencia el salario mnimo urbano de US$158.40, Social (29 de Enero de 2003). establecido mediante Decreto No. 37, en el artculo 1, por el Ministerio de Trabajo y Previsin
Otras definiciones que sobre Mediana Empresa poseen algunas instituciones se resumen a continuacin: Institucin FUSADES (PROPEMI) FUSADES (DEES) INSAFORP SWISSCONTACT BMI Concepto de Mediana Empresa Una mediana empresa es aquella que posee entre 50 y 100 trabajadores y tienen un volumen mensual de ventas de hasta US$114,285.00. La mediana empresa es aquella que posee entre 20 y 99 empleados y sus activos no exceden a los US$228,571.00 Se considera mediana empresa toda aquella que posee entre 50 y 99 empleados. Se considera mediana empresa toda aquella que posee entre 51 y 100 empleados. La mediana empresa es aquella que emplea entre 50 y 199 trabajadores y que adems tiene ventas mensuales entre US$57,142.85 y los US $380,000.00. Se considera mediana empresa toda aquella que posee entre 50 y 99 empleados.
GTZ
Publicacin de El Consejo de Vigilancia de la Profesin de Contadura Pblica y Auditora, 05 de Diciembre de 2003.
I.II.II Objetivos de la Mediana Empresa
A travs de la informacin obtenida en Tesis, Investigaciones y Libros se concluye que la Mediana Empresa dentro del sector comercio tiene los siguientes objetivos:
Obtener beneficios de sus factores productivos (Ganancia). Restituir los valores consumidos inventarios para reponer lo vendido). Alcanzar un determinado volumen permanente de ventas con un producto o una lnea de productos para alcanzar una buena posicin en el mercado. Crecer y diversificar la oferta lanzando al mercado cada vez ms productos diferentes. Contribuir al progreso de la sociedad y desarrollo del bienestar social. Generar nuevas fuentes de trabajo, etc. para continuar su actividad (Renovar
I.II.III Caractersticas de la Mediana Empresa
De acuerdo a las diferentes fuentes consultadas se destacan como principales caractersticas de la mediana empresa las siguientes:
Existe una
participacin directa del propietario y/o gerente en el manejo
cotidiano de la empresa, donde adems la toma de decisiones como resultado de asumir la responsabilidad administrativa y financiera depende y se centraliza en ste. Falta de una adecuada documentacin de los planes de trabajo, de las polticas administrativas y contables, as como de los procesos necesarios para la ejecucin de sus polticas, y si lo estn, no han sido dados a conocer debidamente a su personal.
Falta de experiencia laboral, deficiente o limitado conocimiento en el rea administrativa, financiera, contable, fiscal y de mercado, ya que hay una elevada dependencia hacia el propietario debido a la escasa divisin de tareas, la poca formacin tcnica y la personal calificado). baja especializacin del trabajo (no se cuenta con
Uso poco eficiente de los flujos de informacin financiera para la toma de decisiones. Uso inapropiado de los recursos, porque no hay una segregacin de funciones o el personal idneo para llevarlas a cabo, de ah que como resultado no se obtiene la mejor rentabilidad de ellos.
Son flexibles, lo que les permite una elevada capacidad de adaptacin a los cambios en la demanda de nuevos productos y del entorno. Son vulnerables a los cambios de las variables macroeconmicas como el tipo de inters. Deficiente o limitado acceso al financiamiento, debido a que por la naturaleza de sus negocios no satisfacen las garantas exigidas por el sistema bancario, lo que conlleva muchas veces a una escasez de recursos financieros. 3 Cabe mencionar que algunos bancos con apoyo del Banco Multisectorial de Inversin (BMI), estn impulsando lneas de crditos especiales destinados a la pequea y mediana empresa mediante el Programa de Garantas para Pequeos Empresarios PROGAPE, el cual tiene por objetivo proporcionar garantas complementarias en el otorgamiento de crditos a fin de que estos puedan tener un mayor acceso al crdito4.
Poseen una escasa capacidad de negociacin para lograr polticas de inters sectorial ya que muchas veces no participan en gremios que los representen. Desconocimiento de canales de distribucin eficiente. Poco acceso a estudios de mercado. Dificultad para penetrar mercados ms competitivos, porque no se cuenta con altos volmenes de mercadera o de lneas de crdito para ofertar a sus clientes.
3 4
Encuesta Programa Entorno de FUNDAPYME, Marzo-Mayo de 2002 www.bmi.gob.sv
10
Lo anterior relacionado principalmente con los mercados externos. De ah que la Mediana Empresa destine principalmente su oferta al Mercado Nacional y tenga como principal cliente al Consumidor Final (54%); que en un 15% venda a Empresas de Servicios; con un 12% tenga como principal cliente a Empresas Mayoristas y/o Detallistas; en un 12% venda al sector Industria; que un 6% se oferte principalmente con el Estado; y apenas un 1% se venda a los Mercados Externos5. Falta de visin sobre el proceso de globalizacin as como de sus ventajas y desventajas. Condiciones comerciales frgiles por la falta de relaciones permanentes de negocios. La determinacin de un nico proveedor, porque no se cuenta a veces con procesos de cotizacin por medio del cual se pueda optar entre las diferentes alternativas por la de mayor calidad y mejores precios.
I.III Panorama General del Sector Comercio en El Salvador
El panorama general del sector comercio en el pas se encuentra influenciado por su entorno, el cual se puede clasificar en:
Econmico Legal, poltico, fiscal, y regulatorio Tecnolgico Social y cultural
Programa Entorno de FUNDAPYME, Marzo-Mayo de 2002
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I.III.I Panorama Econmico
Antecedentes del Sector Comercio
El sector comercial se caracteriza por ser intermediario entre los productores y consumidores, en donde se destaca la compra y venta de productos terminados los cuales en su mayora provienen del exterior. Este sector econmico se compone de diferentes gamas de empresas, que van desde la gran empresa comercial como son el caso de las distribuidoras, pasando por las medianas empresas que se dedican tanto al mayoreo como a la venta al detalle de sus productos, hasta la micro empresa que por lo general se dedica a la comercializacin de artculos al detalle.
En el sector comercial se pueden identificar diferentes factores importantes que tienen un impacto directo sobre las estrategias empresariales para el desarrollo pleno de la actividad comercial. Tal sector comercial es muy susceptible a los cambios en la capacidad adquisitiva de la poblacin, es por ello que otro aspecto relevante es el nivel de desempleo que hay en el pas. La poblacin econmicamente activa (PEA) est constituida por las personas ocupadas y desempleadas. En el ao 2001, la proporcin de personas ocupadas o con empleo fue de 93.0% del total de la PEA; en tanto que los desempleados representaban el 7.0%, adems dentro de las personas ocupadas un 28.5% eran personas subempleadas, es decir que no tenan un empleo formal6. Esto impacta en el rendimiento de las empresas del sector por el hecho de que un porcentaje considerable de la poblacin no tiene poder de compra.
Es preciso sealar que la maquila textil sigue siendo un nicho de mercado muy importante para las pequeas y medianas empresas salvadoreas, pues desde el 2001, la maquila se convirti en el principal producto de exportacin de este pas y stas al tener una actividad muy intensiva, las PYMEs se han convertido en proveedores importantes de las grandes maquiladoras.
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www.proesa.com.sv
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Actualmente El Salvador es miembro del Mercado Comn Centroamericano, el Tringulo Norte (junto con Guatemala y Honduras) y de la Organizacin Mundial de Comercio. Se est impulsando tambin un Tratado de Libre Comercio (TLC) con los Estados Unidos el cual se espera permita a la Pequea y Mediana Empresa una apertura comercial a travs del desarrollo de una mayor oferta exportadora, as como la ampliacin de los mercados de destino o la apertura de nuevos mercados, y el aumento de los niveles de inversin en la economa nacional estimulado por las
mejores condiciones derivadas de las firmas de los diferentes tratados comerciales.
Tambin con la implementacin de los Tratados de Libre Comercio se pretende crear mayores y mejores oportunidades comerciales para la Pequea y Mediana Empresa lo que representa la posibilidad de stas de convertirse no solo en proveedores de la gran empresa, sino tambin en distribuidores o representantes de la gran empresa extranjera, adems de permitirles mejorar los niveles de calidad de sus productos y servicios, de acuerdo con las exigencias del mercado para competir segn los estndares de calidad a nivel nacional e internacional; lo que se traduce en la
necesidad de volver ms eficiente al productor local, formar mano de obra calificada, invertir en infraestructura como mantenimiento de carreteras y mejorar los servicios en puertos y aeropuertos.
Sin embargo, para poder hacer una realidad los diferentes beneficios que los TLC podran proporcionar habra tambin que superar obstculos que impediran a las empresas del pas ser competitivas, tales como los altos costos de los servicios, los difciles trmites aduanales, la falta de apoyo tecnolgico, cientfico e institucional, el bajo nivel de escolaridad y nivel de formacin tcnica, el difcil acceso al financiamiento, el bajo nivel de organizacin gremial y en general todos los altos costos de hacer negocios en el pas as como la seguridad de las empresas , etc.
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I.III.II Panorama Legal-Poltico-Fiscal y Regulatorio
El sector comercio se encuentra regulado por una serie de leyes tanto mercantiles como tributarias las cuales pueden afectar el desenvolvimiento de las actividades de las empresas de este sector, entre las cuales se destacan los siguientes aspectos: Las restricciones impuestas como poltica y usadas por el gobierno con el fin de proteger la produccin mundial. El Derecho Arancelario de Importacin mejor conocido como DAI tiene una incidencia fuerte en el comercio puesto que gran parte de las mercancas que se venden son de procedencia extranjera. Actualmente el comercial en estrategias que econmica Gobierno de la Repblica desarrolla una poltica la que presenta como objetivo general: definir e impulsar contribuyan a perfeccionar el proceso de integracin centroamericana y a fortalecer los flujos de comercio e y el resto del mundo7. Debido a esta poltica se
inversin entre el pas
est buscando una apertura comercial mediante la firma de tratados de libre comercio con pases de Latinoamrica, con los Estados Unidos y
Canad. Tal apertura comercial ha afectado negativamente a la pequea y mediana empresa (PYMEs) a consecuencia de la importacin excesiva de
productos de bajo costo, aumentando el comercio informal y estimulando la cada del empleo en el sector formal, as como beneficio limitando al Sin
sector a cumplir con las
expectativas de
esperadas.
embargo, esta apertura de mercados solo puede beneficiar a la gran empresa comercial, ya que es sta la que tiene la capacidad de importar productos
aprovechando las liberaciones arancelarias en el mercado nacional. La legislacin tributaria tiene fuertes repercusiones en este sector, especficamente con el impuesto al valor agregado (IVA) que es el que grava directamente a los bienes muebles y servicios en el momento que se realizan las
7
http://www.minec.gob.sv/policom/
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transacciones de compra y venta. En el ao 1995, se increment la tasa de IVA de un 10% al 13%, la cual se ha mantenido vigente hasta la fecha. Asimismo, en la reforma a la Ley de Impuesto Sobre la Renta en octubre 2001, la Asamblea Legislativa acord que el impuesto sobre la renta ya no ser calculado sobre el excedente de 75 mil colones de la ganancia anual de las empresas, tal reforma incide directamente reduciendo los beneficios de la mediana empresa ya que la tasa impositiva del ganancias. La Legislacin Tributaria respecto a una Mediana Empresa Comercial establece en el Artculo 131 del Cdigo Tributario que stas estn obligadas a nombrar un Auditor para dictaminarse fiscalmente, siempre que cumplan con las condiciones de: (1) haber posedo un Activo Total al 31 de Diciembre del ao inmediato anterior en que se dictamine, superior a Diez Millones de Colones (10,000,000.00); (2) haber obtenido un total de ingresos en el ao anterior, superior a Cinco Millones de Colones (5,000,000.00), etc. En el Cdigo de Comercio en el Artculo 435 se establece que los comerciantes estn obligados a llevar contabilidad debidamente organizada, y los siguientes registros contables: Estados Financieros, Libro Diario y Mayor, y todos los dems que sean necesarios por exigencias contables o por la ley. Esta obligacin de llevar contabilidad formal tambin est contemplada y reafirmada en el Artculo 139 del Cdigo Tributario. 25%, independientemente del tamao gravar las
I.III.III Panorama Tecnolgico Cada vez son ms frecuentes los cambios tecnolgicos que tratan de mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos tanto administrativos como de comercializacin de las empresas. El no innovar puede influir considerablemente en el logro de los objetivos fijados por las entidades econmicas. Algunos de los avances identificados en el sector comercio son:
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1. Comercio Electrnico: Este tiene un auge cada vez mayor en las empresas de pases desarrollados. En nuestro pas son muy pocas las empresas que utilizan este medio, y es el Ministerio de Economa a travs del Seminario de Comercio Electrnico del Programa Nacional de Competitividad (PNCES), qu busca mejorar la eficiencia de las exportaciones sobre las modernas aplicaciones informticas para hacer negocios y la posibilidad as de mejorar las relaciones comerciales con los proveedores.El medio electrnico puede utilizarse como una herramienta para mejorar las relaciones comerciales en todo el mundo, con el uso del Internet, las pequeas y medianas empresas podrn agilizar las exportaciones hacia la comunidad salvadorea que reside en los Estados Unidos, la cual sobrepasa el milln de personas.8 Por tanto, es fundamental que las PYMES se introduzcan a la dinmica del comercio electrnico y la implementacin de una gua rpida para las nuevas tendencias de comercio electrnico en el pas. 2. Sistemas Informticos: El uso de sistemas tecnolgicos informticos han contribuido en la forma de realizar y controlar las ventas y los inventarios en el sector comercial. Por ejemplo: El uso de cajas registradoras computarizadas permite a los negocios tener un mejor control de sus ventas, as tambin el empleo de cdigos de barra en la identificacin de productos para la venta permite llevar en forma ordenada y eficiente el control de los inventarios los cuales son de vital importancia en las empresas dedicadas al comercio de bienes muebles. 3. Sistemas de Informacin y Contabilidad: A travs de las bases de datos relacionadas se permite tener informacin financiera actualizada til para la toma de decisiones en la gerencia. 4. Publicidad: Es un medio estratgico en la mediana empresa sector comercial
ya que hoy en da se cuenta con vallas electrnicas de alta tecnologa en las que se anuncian todo tipo de bienes y servicios. A la vez existen otras formas no tradicionales de hacer mercadeo como los anuncios en pginas web, tambin es
8
Ricardo Salinas, Coordinador Tcnico de el Programa Nacional de Competitividad (PNCES)
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comn el uso del correo electrnico para ofrecer descuentos, nuevos productos y servicios, etc.
I.III.IV Panorama Social-Cultural En el entorno social de nuestro pas existen problemas que afectan directamente como lo son el desempleo, el reducido acceso a la educacin y al sistema de salud, la pobreza y el alto ndice de delincuencia que propician una inestabilidad social creciente. Debido a estas dificultades y con el propsito de obtener mayores oportunidades los empresarios se han agrupado con el fin de velar por los intereses de su sector. Entre algunas de estas Asociaciones Gremiales tenemos: La Cmara de Comercio e Industria en El Salvador, esta tiene la finalidad de dar la asistencia tcnica, asesora econmica y financiera, entre otras. ANEP (Asociacin Nacional de la Empresa Privada), esta se dedica a coordinar esfuerzos de iniciativa privada en beneficio del desarrollo econmico y social del pas. AMPES (Asociacin de la Mediana y Pequea Empresa Salvadorea), esta asociacin tiene la finalidad de representar los intereses de la micro, pequea y mediana empresa como es la promocin del desarrollo integral de estos segmentos de empresas. Otros aspectos a considerar en este sector son los relacionados a los hbitos de compras y a las preferencias de los consumidores los cuales tienen que ver con la cultura y costumbres nacionales; sin embargo, este no suele ser un factor muy determinante en las decisiones de consumo ya que la cultura salvadorea es bastante permeable debido a que se aceptan con facilidad nuevos patrones de consumo provenientes del extranjero.
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I.IV Importancia del Sector Comercio
A pesar del poco crecimiento y letargo econmico que atraviesa el pas, el sector comercio se considera de los ms importantes y ms dinmicos dentro de la economa nacional, porque:
Por medio de los diferentes canales de distribucin que posee este sector muchos insumos y bienes de consumo importados son llevados hasta las industrias y hogares debido a la deficiente produccin interna del pas. Permite el intercambio de bienes y servicios de calidad con el propsito de satisfacer las necesidades de los consumidores. Crea importantes fuentes de empleo en el pas. Solo para el ao 2002, ascenda a 303,435 el nmero de personas ocupadas por este sector equivalente al 39.52% de la poblacin econmicamente activa, por un total de 120,589 empresas registradas igual al 62.85% del porcentaje global.9 Representa un 19.7% del Producto Interno Bruto (PIB) a precios constantes de 1990, muy por encima de sectores como el Agrcola, el Financiero, el de Construccin, y solamente superado por el Industrial (23.7%) y por aquellos sectores comprendidos en otras clasificaciones que poseen un 37.2%.10 Genera significativos ingresos para el Gobierno Central a travs del pago de impuestos. El ciclo de recuperacin de la inversin es ms corto que el de la Industria. los
10
Directorio Econmico y Encuesta Econmica, DIGESTYC 2002. Revista Trimestral Julio-Septiembre 2003, Banco Central de Reserva de El Salvador.
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I.IV.I Necesidades de la Mediana Empresa del Sector Comercio
La mediana empresa del sector comercio se enfrenta a diferentes necesidades en el entorno econmico del pas, entre las cuales podemos mencionar:11
a) Necesidades Financieras: Acceso a prstamos del Sistema Bancario del pas para capital de trabajo y para el desarrollo de nuevos proyectos, pero tambin se busca mejorar la capacidad de generar efectivo de las actividades operativas para hacerle frente a los compromisos a corto plazo y solventar inmediatamente la determinacin de costos de venta de manera sistemtica y exacta (determinacin de los mrgenes de utilidad sobre los artculos comercializados). b) Necesidades Administrativas: Existe la problemtica de creacin de una direccin ms estructurada debido a que la mayor parte de las medianas empresas son familiares y es muy comn observar que al frente de la direccin se encuentra el dueo de la empresa (centralizada), por sobre el cual giran la mayor parte de decisiones importantes del negocio. A la vez existen necesidades de recurso humano calificado y que los departamentos de contabilidad sean ms eficientes y proporcionen informacin financiera confiable, oportuna que sirva de apoyo a la Direccin para la mejor toma de decisiones.
11
Gua Metodolgica para Desarrollar Anlisis de la Gestin Financiera Aplicada a la Mediana Empresa del Sector Comercio de El Salvador, Utilizando los Estados Financieros Bsicos,Tesis de Graduacin UCA, Mayo 2002.
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I.IV.II
Ventajas y Desventajas Operativas para la Mediana Empresa dentro del
Sector Comercio
I.IV.II.I Ventajas Son ventajas para la Mediana Empresa las siguientes:
Accesibilidad al Sector, es decir, para poder comenzar a operar el requisito ms importante es el de disponer del capital necesario para invertir en el giro seleccionado, as como el de tramitar todos los permisos en las instituciones correspondientes (ANEXO 1).
Lneas de Comunicacin ms cortas y directas, ya que dentro de la Mediana Empresa, dado su tamao, hay una relacin directa (de persona a persona) entre empleados y los diferentes niveles gerenciales, lo que permite que haya una mejor comunicacin y que las instrucciones se puedan dar y recibir reduciendo las probabilidades de una mala interpretacin.
Mayor Autonoma, se refiere a que el empresario no necesita supeditarse a una estructura organizacional rgida y definida para poder tomar decisiones porque no existe, de ah que pueda tomar decisiones de una forma ms oportuna en situaciones crticas y de mucha importancia para el negocio.
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I.IV.II.II Desventajas
Son desventajas para la Mediana Empresa:
Falta o poca Especializacin, esto se debe muchas veces a que la Mediana Empresa por no contar con recursos econmicos suficientes no dispone del personal idneo para segregar adecuada y eficientemente sus funciones, de ah que una sola persona puede llegar incluso a desempear ms de un cargo sin que cuente con la capacidad, el tiempo y los recursos para hacerlo.
Prdida de la Inversin, porque no se cuenta muchas veces con estudios preliminares de mercado por parte del empresario, para conocer el tipo de sector al que se piensa entrar, o del producto que se quiere explotar, lo que representa a la vez un riesgo latente de prdida de la inversin en caso de lograr la incidencia o impacto esperado.
I.IV.III Obstculos Generales para la Mediana Empresa Salvadorea.
Son obstculos del entorno todos aquellos problemas que perjudiquen a las PYMES en el inicio, desarrollo o diversificacin de sus actividades econmicas y que cumplen con las caractersticas siguientes:
Sean percibidos de manera negativa por las empresas PYMES. Provoquen un sobrecosto en dinero o tiempo para las empresas. Estn fuera del control de las PYMES.
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De acuerdo, a encuesta del Programa de Entorno de FUNDAPYME dirigida a Pequeas y Medianas Empresas del pas realizada en el perodo Marzo y Mayo de 2002, se listan algunas limitantes que se enumeran a continuacin: El acceso al financiamiento: La limitacin al acceso del crdito para la Mediana Empresa tiene sus orgenes en el sistema de garantas vigentes, y en el marco regulatorio que rige al sistema financiero, a partir de los cuales la banca exige garantas reales de carcter hipotecario a las empresas sin tomar en cuenta aspectos relacionados a los estudios de factibilidad de los proyectos, o el respaldo que la capacidad misma de las empresas puede proporcionar. A esto se suma la forma de cmo los bancos evalan el riesgo crediticio de la PYME favoreciendo la sobreproteccin de las instituciones financieras y la
subvaluacin de las garantas. Por otro lado a pesar que las tasas de inters activas disminuyeron como parte de los beneficios que atraera la dolarizacin del pas, y que ello represente una disminucin de los costos financieros para la empresas, todava hay una gran brecha si estas tasas se comparan con las tasas corporativas para las grandes empresas por medio de las cuales las favorecen los bancos. De ah que se plantee la necesidad de una banca especializada para el fomento a la PYME en el pas. Funcionamiento del Estado: Se refiere a la existencia de barreras
administrativas impuestas por el estado que se traducen en un excesivo nmero de trmites (Obligaciones Tributarias y Laborales) que las empresas deben de cumplir para operar en la formalidad y que representan entre otras cosas costos para stas. Condiciones de Competencia: Se convierte en obstculo cuando las grandes empresas realizan prcticas de abuso debido a su posicin dominante sobre las PYMES, creando condiciones desventajosas de venta o de compra para stas cuando se proveen de insumos o productos o quieren comercializar su produccin en el mercado. Tambin se ven afectadas por las prcticas de competencia desleal que llevan a cabo empresas del sector informal.
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Infraestructura Econmica: El problema radica en las elevadas tarifas por el acceso a determinados servicios que incrementan los costos para las empresas PYME como electricidad y telefona, y otros que tienen que ver con la calidad de la infraestructura portuaria y de aduanas del pas.
Dificultad para Vender al Sector Pblico: Se encuentra determinada por los requisitos establecidos en las bases de licitacin pblica, caracterizados por la poca transparencia de dichos procesos y que limitan potencialmente la posibilidad de que PYMES se conviertan tambin en proveedores de bienes y servicios para el Estado.
Servicios de Capacitacin y Consultora: El problema radica en la calidad de la oferta de servicios de apoyo en lo referente a capacitaciones y consultoras y su impacto sobre las ventas y los ingresos de las PYMES.
Acceso a Tecnologas: El obstculo est determinado porque la tecnologa disponible no responde a las necesidades de desarrollo y de competitividad de las PYMES, en las reas administrativas, de informtica, inventarios, ventas, etc. Y tambin a que los costos de adquisicin de la nueva tecnologa son altos y no se cuenta con ningn tipo de financiamiento para poder acceder a stas.
Calidad y Disponibilidad de los Recursos Humanos: Un factor predominante es la falta de experiencia laboral, el bajo nivel de formacin tcnica y profesional, as como el poco inters de las empresas en invertir en la capacitacin y formacin de su personal.
Legislacin Laboral: Se refiere a los altos costos de operacin que la poca flexibilidad laboral impone a las PYMES limitando sus condiciones de competitividad.
Sistema Tributario: Son problemas que aquejan a las PYMES las altas tasas de tributacin y la administracin del Impuesto al Valor Agregado (IVA).
A continuacin se presentan los resultados de la encuesta dirigida a Pequeas y Medianas Empresas del pas realizada en el perodo Marzo y Mayo de 2002, dentro del Programa Entorno de FUNDAPYME, respecto a los principales obstculos que
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enfrentan los empresarios dentro del entorno en que stas se desarrollan, de acuerdo a la jerarquizacin siguiente:
reas de Mayor Obstculo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Condiciones de la Competencia Interna Acceso a financiamiento Funcionamiento del Estado Calidad y costo de infraestructura Sistema tributario Dificultades para vender en el sector pblico Acceso a tecnologa Calificacin de recursos humanos Acceso a mercados externos Servicios de Capacitacin y consultora Legislacin laboral
% 34% 17% 14% 10% 8% 5% 5% 3% 2% 1% 0%
Prioridad Alta Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Ninguna
Nota: El 1% de las Empresas encuestadas no respondieron a la pregunta de cules eran las reas de mayor obstculo para sus negocios.
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Segn la clasificacin anterior las Condiciones de la Competencia Interna constituyen la dificultad de mayor gravedad para las PYME salvadoreas, pero con mayor incidencia para la Mediana Empresa, ya que se ven afectadas por las condiciones desfavorables de pago que son impuestas por clientes mayoristas o grandes empresas, que son con los cuales mantienen mayores relaciones comerciales. Tambin, son perjudicadas por la existencia de prcticas de competencia desleal predominante en el sector informal.
Se menciona el Acceso a Financiamiento como la segunda limitante de orden de gravedad, lo que representara la urgente necesidad de disear polticas pblicas para facilitar el acceso a los crditos en este sector. Tambin el Funcionamiento del Estado se encuentra catalogado como segundo en el orden de gravedad.
El rea de Calidad y Costo de la Infraestructura ocupa un tercer lugar en el orden de gravedad de las limitantes exgenas de las empresas. Casi la mitad de empresas segn datos estadsticos coinciden en reconocerla como impedimento entre alto (33%) y mediano (25%) para el desarrollo de sus actividades empresariales; no existiendo distincin en esta apreciacin de pequeas y medianas. Las condiciones de la infraestructura econmica del pas pareceran afectar, en mayor medida, a las empresas del sector comercio (53%).
Respecto al tema Laboral como obstculo para el desarrollo de la PYME, ninguna empresa lo considera como el principal obstculo para la gestin empresarial. Los empresarios de este sector ven los beneficios de su empresa relacionados estrechamente con una mejor situacin de la poblacin en general, y en particular, con la situacin de sus trabajadores. El no cumplimiento de estas obligaciones laborales por parte de otras empresas del sector se considera como delito o como una forma de competencia desleal, pero no como una ventaja competitiva de estas empresas y/o como prctica que debera ser emulada. Las empresas PYMES, en ese sentido, mostraran una alta propensin hacia el
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mantenimiento y mejora de las condiciones que actualmente estn contenidas en el marco laboral del pas.
Por otro lado la Encuesta Dinmica Empresarial de FUSADES (2003) determin tambin como factores que repercuten negativamente al desenvolvimiento de la PYME dentro del sector comercio en el pas los siguientes:
1. Alto nivel de competencia (37.6% de los Empresarios) 2. Bajo nivel de la Actividad Econmica (26.3% de los Empresarios) 3. Limitado poder adquisitivo del consumidor (21.1% de los Empresarios) 4. Entorno Econmico y Poltico (16.5% de los Empresarios) 5. La competencia desleal y el contrabando (14.3% de los Empresarios)
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CAPTULO II
CAPTULO II
Este captulo tiene como objetivo definir de manera tcnica qu se debe de entender por Anlisis Financiero, destacar su utilidad e importancia para la gestin empresarial como instrumento clave para la toma de decisiones y la obtencin de mejores resultados econmicos.
Para lograr todos lo beneficios que un buen anlisis financiero pueda conllevar, se plantearn adems una variedad de herramientas que se constituirn como la base tcnica que permita adquirir y analizar los diferentes elementos a partir de los cuales se pueda conocer un diagnstico ms completo de la situacin econmica de la empresa, para as corregir, proponer e implementar estrategias ms eficientes que permitan alcanzar las metas propuestas en un determinado perodo.
Las herramientas de Anlisis Financiero a considerar en este captulo sern las siguientes:
Indicadores Financieros, para evaluar la relacin entre los diversos rubros de los Estados Financieros. Sistema de Anlisis Dupont, para examinar la relacin que existe entre las cuentas del Estado de Resultados y del Balance General. Estado de Flujos de Efectivo, para examinar la liquidez de una empresa. Anlisis Histrico Comparativo, para la evaluacin de los cambios y tendencias en las principales cuentas, en diferentes perodos. Estados Financieros Pro forma, para el anlisis de proyecciones. Presupuestos, para obtener informacin financiera prospectiva.
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CAPTULO II
II.I
Generalidades del Anlisis Financiero
II.I.I Definicin de Anlisis Financiero En la definicin de Anlisis Financiero los diversos autores coinciden en considerar a ste como un proceso en el que se aplican un conjunto de tcnicas para poder conocer y evaluar la situacin financiera de una empresa, los resultados de sus operaciones, as como los flujos de efectivo obtenidos de acuerdo a su funcionamiento pasado, presente y a las predicciones futuras de una empresa. El proceso de anlisis financiero consiste en: la aplicacin de herramientas y tcnicas analticas a los estados y datos financieros, con el fin de obtener de ellos medidas y relaciones que son significativas y tiles para la toma de decisiones.12
II.I.II
Objetivos del Anlisis Financiero
Para la administracin a travs del anlisis financiero se pretende facilitar la toma de decisiones por medio del desarrollo de un razonamiento ms crtico sobre la situacin financiera y econmica de la empresa. Ms especficamente sern objetivos del anlisis financiero:
Evaluar el desempeo de una empresa en funcin de sus estrategias y objetivos, a fin de encontrar fallas en la administracin y la forma de corregirlas. Definir herramientas para la previsin de situaciones y resultados financieros futuros, as como para la seleccin de alternativas de inversin y de financiamiento.
Establecer parmetros para la planeacin y control financiero. Diagnosticar reas con problemas de gestin dentro de la empresa. Identificar necesidades de fondos actuales y futuros.
12
Leopold A. Bernstein, Anlisis de Estados Financieros, Teora, Aplicacin e Interpretacin, Mc Graw Hill, Mxico Mayo de 1997.
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CAPTULO II
II.I.III Importancia del Anlisis Financiero
Los Estados Financieros informan sobre la posicin y desarrollo financiero de una empresa en un determinado momento en el tiempo, como consecuencia de las operaciones realizadas. Sin embargo, por muy preparados y presentados que estn no representan ms que cuadros numricos, que por s solos, mediante el examen superficial de sus cifras resultarn insuficientes para explicar el sentido de dicha situacin, sin que se conozca de antemano la importancia y significado de cada una de ellas, y que es lo que hay que hacer a partir de su interpretacin.
As pues, en este sentido el Anlisis Financiero nacer de la necesidad de medir los resultados econmicos y financieros de un ente econmico, as como de otras reas afines para la toma de decisiones, como las de crditos e inversiones, con el fin ltimo de medir la capacidad econmica de la empresa.
El anlisis financiero es importante porque:
Constituye la base esencial para el proceso de toma de decisiones financieras en funcin de los objetivos de la empresa. A travs del anlisis se conoce acerca de la posicin de la empresa en un perodo determinado, sus operaciones financieras de perodos anteriores, as como si stas han mejorado o empeorado a lo largo del tiempo.
Identifica los aspectos financieros fuertes, que representan ventajas competitivas para la empresa, y aspectos dbiles de una empresa para el establecimiento de medidas correctivas.
Detecta errores e irregularidades que repercuten en cambios de las relaciones financieras, operativas y estructurales de la empresa.
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CAPTULO II
II.I.IV
Usuarios del Anlisis Financiero El anlisis financiero constituye una herramienta objetiva de evaluacin de la
Gestin Financiera que permite identificar las fortalezas y debilidades de una empresa a travs de la relacin de cada una de las variables de los Estados Financieros, para poder hacer un juicio de si seguir el rumbo planeado o cambiar de direccin tomando las medidas correctivas en funcin del mejor rendimiento de la empresa.
Asimismo se tiene que el Anlisis Financiero es til para todos los usuarios interesados en el contenido de los estados financieros, de acuerdo a sus necesidades de informacin porque les permite:
Proveedores: Conocer la liquidez de una empresa y su capacidad de pago para hacer frente a sus obligaciones en el corto plazo, as como su rentabilidad. Acreedores Bancarios: Determinar el otorgamiento del crdito y ver su situacin financiera / capacidad de pago, prediciendo el importe de los retornos esperados y evaluar los riesgos asociados a tales retornos. Por ejemplo en un crdito a corto plazo al Acreedor le preocupa fundamentalmente la situacin financiera actual, la liquidez de los activos circulantes y su tasa de rotacin.
Propietarios: Conocer la situacin financiera de la empresa y determinar el porcentaje de dividendos (el valor de su accin), para verificar que el nivel de gastos est en relacin a los niveles de ingresos, as como conocer los niveles de riesgo y de rendimiento, tanto presente como futuro, ya que afectan el precio de las acciones.
Administracin: Conocer la rentabilidad sobre la inversin en los diversos activos de la empresa y la eficiencia en la administracin de stos. Le ser til para la evaluacin crediticia, el pronstico de dificultades financieras, el anlisis de polticas financieras empresariales, etc.
Auditores: Porque el anlisis de Estados Financieros, el anlisis de indicadores y tendencias constituyen un procedimiento analtico importante que se complementa con otras tcnicas de auditora aplicables en el proceso de
30
CAPTULO II
planeacin para un mejor conocimiento del negocio, y como parte de la evidencia de auditora obtenida.
II.I.V
Limitaciones en el Anlisis Financiero En el anlisis financiero tambin se cuenta con limitaciones que afectan la
gestin empresarial y la eficiente toma de decisiones. Entre algunas de estas limitaciones se tienen:
Se basa en datos histricos que pueden no proporcionar una adecuada perspectiva de hacia donde se dirige la empresa. La fecha de cierre del ejercicio sobre la que se hace el anlisis podra no ser muy representativa porque existen a veces grandes estacionalidades en las ventas, en los gastos, cobros y pagos.
Manipulacin de datos contables, en cuyo caso la informacin no reflejara la situacin real de la empresa. Falta de acceso a datos de la industria o sector (Indicadores), o falta de estandarizacin de los Estados Financieros, lo que incluye inconsistencias en la presentacin de la informacin, en ambos casos, imposibilitando su comparacin, por ejemplo en la aplicacin de diferentes mtodos de valuacin de los inventarios y de la depreciacin.
Indicadores econmicos y condiciones del ambiente competitivo que actan como fuerzas externas que afectan a la empresa. La inflacin por ejemplo distorsiona la informacin contenida en los Estados Financieros de un perodo a otro, ya que los valores contables difieren de los valores verdaderos.
Las bases sobre la cual se presentan e interpretan las cifras de los Estados Financieros, que sin fundamento tcnico pueden conllevar a conclusiones incorrectas sobre la situacin de la empresa.
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CAPTULO II
Cuando no existen datos histricos o estos no se encuentran actualizados, ya sea porque la empresa est iniciando sus operaciones, no cuenta con los registros de stos o no es prctica hacer los registros en forma oportuna.
II.I.VI Principales Bases para el Anlisis Financiero Al desarrollar un anlisis financiero se debe de contar con informacin completa, sin omisiones, as como con informacin oportuna, sin retrasos indebidos, para lograr un anlisis ntegro de la situacin financiera de una empresa. Para este fin, los Estados Financieros constituyen la materia prima bsica porque presentan de manera razonable la situacin financiera, el desempeo y la capacidad de pago de sta a una fecha determinada, aunque se deber tambin consultar los diferentes informes y documentos anexos a los mismos. Sin embargo, de acuerdo al marco conceptual de las Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF), para lograr un ptimo anlisis y que la informacin contenida en los Estados Financieros sea til para los usuarios de los mismos sta deber de ser:
Comprensible, para el claro entendimiento de los usuarios razonables de dicha informacin. Relevante, es decir, que la informacin sea importante para la toma de decisiones de los usuarios. Confiable, para contar con informacin libre de errores importantes y de cualquier sesgo. Comparable, para que la informacin pueda ser comparada a travs del tiempo a fin de identificar tendencias en la situacin financiera y en el desempeo de la empresa.
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CAPTULO II
Los Estados Financieros que servirn de base para el anlisis financiero son:
Balance General: Proporciona informacin financiera de la empresa a una fecha determinada, y muestra la relacin entre el monto de los recursos que la empresa posee y tiene derecho a recibir, y que la empresa tiene y debe pagar.
Estado de Resultados: Resume los ingresos y gastos de una empresa a lo largo de un perodo contable especfico, indicando el nivel de ganancia o prdida que va a poseer la empresa.
Estado de Flujo de Efectivo: Evala las entradas y salidas de efectivo en un perodo determinado. Tiene como objetivo principal medir la liquidez de una empresa a corto plazo determinando el saldo final o flujo neto de efectivo.
Estado de Cambio en el Patrimonio: Concilia las utilidades netas generadas durante un ejercicio determinado y los dividendos pagados en efectivo, con el cambio en las utilidades retenidas.
Notas a los Estados Financieros: Contienen informacin adicional, relevante para satisfacer las necesidades de los usuarios acerca de la base de preparacin de los Estados Financieros y las polticas contables seleccionadas.
II.II
Herramientas de Anlisis Financiero El proceso de Anlisis Financiero requiere de la aplicacin de una serie de
herramientas y tcnicas analticas que se adecuen a los objetivos del anlisis financiero y de las necesidades de la empresa. A continuacin se presentarn algunas de las herramientas consideradas ms importantes para el anlisis financiero.
33
CAPTULO II
II.II.I Anlisis de Indicadores Financieros II.II.I.I Generalidades El anlisis de indicadores evala como se relacionan los diversos rubros de los Estados Financieros de una empresa, lo cual sirve para describir ciertos aspectos generales de un negocio. En el anlisis de indicadores financieros se compararn los ndices de una empresa correspondientes a varios aos (comparaciones en serie), o tambin contra los de otras empresas pertenecientes al sector (comparaciones cruzadas). El anlisis de indicadores financieros tendr como funcin evaluar la eficacia de las polticas de la empresa para lograr sus objetivos de crecimiento y rentabilidad a partir de los siguientes determinantes:
Administracin Operativa, para evaluar la eficiencia y el resultado de las operaciones (Ingresos y Gastos). Administracin de Inversiones, es decir, que constituye la evaluacin del capital de trabajo y de los activos fijos. Administracin Financiera, para evaluar la estructura y estrategias financieras de la empresa (Administracin del Pasivo y el Patrimonio neto). Polticas sobre distribucin de Dividendos, o de la administracin de desembolsos.
Como caractersticas de los indicadores financieros se pueden mencionar:
Identifica fortalezas y debilidades de una empresa a travs de la relacin de cada una de las variables de los Estados Financieros, a partir de las cuales valorar si seguir el rumbo planeado o cambiar de direccin tomando medidas correctivas.
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CAPTULO II
Identifica reas especficas de problemas dentro de la empresa, como los inventarios, cuentas por cobrar, etc. Son utilizados por los bancos para acreditar prstamos a partir del anlisis financiero de las empresas.
Algunos aspectos a considerar para el anlisis financiero a travs de indicadores son:
Identificar el giro del negocio. Comparar los Indicadores con otros elementos que permitan conocer la situacin de la empresa, tales como el anlisis tendencial comparando varios aos, o con la del promedio del sector.
Unificar los criterios contables utilizados para poder hacer el anlisis financiero comparativo con el de otras empresas. Fijar fechas en que se compararn los estados financieros, para que el anlisis se haga en perodos iguales. Considerar el efecto de la inflacin al momento de hacer el anlisis tendencial. Utilizar para el anlisis financiero preferentemente Estados Financieros que se encuentren auditados. Reconocer que los Indicadores son solo guas para el anlisis, es decir, por s mismos un solo indicador no puede proporcionar suficiente informacin para juzgar el rendimiento general de una empresa.
II.II.I.II Tipos de Indicadores Financieros Los indicadores financieros son muchos y muy variados, por lo que se vuelve necesario a veces aplicarlos y analizarlos simultneamente para llegar a conclusiones vlidas que faciliten el proceso de toma de decisiones en la gestin financiera de la empresa.
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CAPTULO II
Los indicadores financieros se podrn clasificar en grupos, utilidad, de la siguiente manera:
de acuerdo a su
Indicadores de Liquidez a Corto Plazo Indicadores de Actividad Indicadores de la Estructura de Capital y Solvencia a Largo Plazo Indicadores de Rendimiento de la Inversin Indicadores de Rendimiento Operativo Indicadores de Relacin entre Ventas, Inventario y Cuentas por Cobrar Indicadores de la Utilizacin de Activos Indicadores de Valuacin
Indicadores de Liquidez a Corto Plazo: Los indicadores de liquidez a corto plazo pueden utilizarse para medir el grado en el que la compaa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo, es decir, evala si hay suficientes activos circulantes para satisfacer los pasivos circulantes conforme se hacen pagaderos. Liquidez implica la habilidad inmediata de convertir activos en efectivo o el obtener efectivo.
Indicador Indicador de Efectivo a Pasivos Circulantes
Frmula Efectivo y Equivalentes de Efectivo Pasivos Circulantes
Descripcin Es el efectivo disponible actualmente para el pago de pasivos circulantes. Es ms conservador que el Indicador de Liquidez porque excluye las Cuentas por Cobrar, que quizs no puedan convertirse completamente y/o inmediatamente en efectivo. Este indicador refleja una mayor liquidez. Suponga que al aplicar la frmula se tiene un resultado de 1, esto significa que por cada dlar que se tenga de obligaciones se cuenta con un dlar de efectivo lquido para cubrir dicha obligacin; si el resultado es mayor, por ejemplo 1.25, aumenta por tanto su liquidez.
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CAPTULO II
Indicador Indicador Circulante
Frmula Activos Circulantes Pasivos Circulantes
Descripcin Mide el alcance en que las obligaciones actuales son cubiertas por activos circulantes. Puesto que el proceso de generar activos circulantes y el pago de las obligaciones actuales es constante, el indicador circulante puede considerarse como una medida deMargen de seguridad en un momento dado. Suponga que el resultado de dividir los activos circulantes entre los pasivos circulantes da 3.30 veces. Este resultado significa que por cada dlar que tenga la compaa en deuda circulante cuenta con $3.30 de activo circulante para financiar o respaldar ese $1.00 de deuda a corto plazo, lo que conlleva a determinar que la empresa tiene suficiente liquidez, y que por tanto entre mayor sea el indicador, mayor seguridad tendr el acreedor de que la deuda se pagar en el tiempo definido y en su totalidad. Sin embargo, tambin puede significar que entre ms alto sea el coeficiente se estar dejando de ganar intereses por todo el dinero que no est invirtindose. Pero, si el coeficiente fuera de 1.50 esto quiere decir que siempre que este coeficiente sea mayor que 1, se puede tener la seguridad de que los pasivos circulantes sern pagados conforme a su vencimiento, siempre y cuando los activos se puedan convertir en efectivo. Aunque al mismo tiempo habr que considerar que la aceptabilidad de un valor depende tambin del sector en que opera una empresa.
Indicador de Liquidez Inmediata (Relacin entre el Activo Disponible y el Pasivo Corriente)
Activos Circulantes Evala los recursos en efectivo (sin inventario u (-)Inventario otros activos circulantes, tales como pagos Pasivos Circulantes adelantados) relativos a obligaciones en efectivo. Es
ms conservador que el Indicador Circulante, ya que reconoce que la conversin de todo inventario a efectivo puede ser menos real o puede no ocurrir tan rpidamente como otros activos circulantes. Es decir, proporcionar una mejor medida de la liquidez siempre y cuando el inventario no se pueda convertir en efectivo con rapidez, ya que de lo contrario una medida aceptable sera el indicador circulante.
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CAPTULO II
Indicador
Frmula
Descripcin Suponga un coeficiente resultante de aplicar la frmula de 1.60 veces. El significado es el mismo que el del Indicador Circulante, la nica diferencia se debe a que ste no incluye los pagos anticipados ni los inventarios porque se consideran menos lquidos (ya sea porque son de lento movimiento, o han sido vendidos al crdito, transformndose en cuentas por cobrar antes de convertirse en efectivo). El coeficiente de 1.60 reflejar por tanto, mayor liquidez que a travs del Indicador Circulante.
Capital Neto de Trabajo
Activo Circulante Recursos lquidos disponibles para cosas inciertas. (-) Pasivo Este indicador servir para comparar la liquidez de Circulante una empresa a travs del tiempo como una medida de control interno, pero no se podr con ste comparar el rendimiento entre diferentes empresas. Si por ejemplo el resultado de esta relacin da US $100,000, esto significa que la compaa a pesar de haber cubierto todas sus obligaciones a corto plazo todava cuenta con un capital neto de trabajo para seguir operando.
Indicadores de Actividad: Estos indicadores relacionan el nivel de operaciones de la compaa (en otras palabras las ventas y el costo de ventas) con los activos necesarios para sostener las operaciones. Un indicador ms alto implica operaciones ms
eficientes, a medida que se requieren relativamente menos activos para mantener un nivel dado de operaciones. Este indicador puede proporcionar informacin que es til para el anlisis de liquidez como para el de rentabilidad, as como le sirve al analista financiero para medir la velocidad con que diversas cuentas se convierten en ventas o en efectivo.
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CAPTULO II
Indicador Indicador de Rotacin de Cuentas por Cobrar
Frmula Ventas Netas Promedio de Cuenta por Cobrar
Perodo de Cobro de Cuentas por Cobrar
360 das Rotacin de Cuentas por Cobrar
Descripcin Indica el nmero de veces que se cobran las cuentas por cobrar durante el ao. Una rotacin alta significa que las cuentas por cobrar son ms lquidas. Los indicadores de actividad de cuentas por cobrar tambin dan una indicacin de la eficacia de las polticas de crdito y el nivel de inversin en cuentas por cobrar necesarios para mantener el nivel de ventas de la misma. Si la rotacin se vuelve ms lenta, puede ser una indicacin de que el monto de cuentas por cobrar est sobrevaluado, que hay una sobre extensin del crdito, un proceso deficiente de cobro, o que los clientes son inhbiles para el pago. Suponga que las ventas al crdito son de US $1,200,000; las cuentas por cobrar iniciales de US $250,000, las cuentas por cobrar finales de US $150,000, y que el coeficiente resultante es de 6 veces. Este factor indica que el nmero de veces que se cobran las cuentas por cobrar durante el ao es de 6. Si la rotacin fuera de 8 esto significa que las cuentas por cobrar son ms lquidas. Si la rotacin resulta de 4 veces, puede ser un indicador de que el monto de cuentas por cobrar est sobre valuado (riesgo de cobro), pero esto depender del giro del negocio, ya que por ejemplo para una comercializadora de carros este indicador no tendra el mismo significado que para una de cereales. Este indicador no es directamente comparable con las condiciones comerciales que normalmente concede la empresa por lo que es mejor convertir la cifra de rotacin en das de ventas. Es el nmero promedio de das que se toma para cobrar a los clientes. Este indicador es til para evaluar las polticas de crdito y de cobro. Por ejemplo, para una Rotacin de Cuentas por Cobrar de 6, el resultado del Perodo de Cobro de Cuentas por Cobrar es 60 das (360/6). Esto significa que la compaa necesita en promedio 60 das para recuperar sus cuentas por cobrar. Este indicador solo ser significativo en relacin con las condiciones de crdito que otorgue la empresa, ya que para una condicin de 30 das, este perodo de cobro de 60 das reflejara un manejo deficiente del crdito y de las polticas de cobro; y todo lo contrario si esta condicin de crdito es por 90 das.
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CAPTULO II
Indicador Rotacin de Inventarios
Frmula Costo de Mercadera Vendida Inventario Promedio
Descripcin Es el nmero de veces que rota el inventario durante un perodo. Esto provee informacin sobre la liquidez del inventario; una rotacin mayor implica que el inventario es ms lquido. Tambin puede ser un indicador de la eficiencia de la administracin del inventario. Mientras ms alto es el ndice ms bajo es el tiempo que la compaa mantiene el inventario inactivo, lo cual tiene un efecto positivo sobre la liquidez. La rotacin del inventario, especialmente cuando se examina por lnea de productos, tambin puede traer a relacin preguntas sobre la calidad y valuacin del inventario. Una baja tasa de rotacin podra ser el resultado de un inventario sobrevaluado, un inventario obsoleto o de lento movimiento. Sin embargo, la rotacin resultante es significativa solo si se compara con las de otras empresas del mismo sector, o con perodos anteriores de la misma empresa. Si como resultado se tiene un coeficiente de 10, este nmero indicar que el inventario se mueve 10 veces en el ao, si el resultado es 20 esto quiere decir que el inventario es ms lquido. Pero este resultado depender tambin del giro del negocio, de tal manera que una rotacin de 20 determinara posiblemente una eficiente administracin del inventario para un distribuidor de cereales, as como no sera nada raro para un fabricante de autos un indicador de 4 y no representar por ello una mala administracin de ste. Otra medida de la rotacin de existencia que resulta til para evaluar la poltica de compras es el nmero promedio de das de inventario en existencia. Ahora bien, al considerar un coeficiente resultante de 90 das (360/4) esto significa que la compaa se tarda 90 das para vender sus existencias. Representa la cantidad promedio de tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por pagar.
Nmero de Das para Vender el Inventario
360 das Rotacin de Inventario
Perodo Promedio de Pago
Cuentas por Pagar Compras Anuales/360 das
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CAPTULO II
Indicador
Frmula
Perodo de Conversin del Efectivo
Nmero de das para vender el Inventario (+) Perodo de cobro de Cuentas por Si el nmero de das que tarda el inventario para Cobrar ( ) Perodo venderse es de 60 das y 45 das se necesitan para Promedio de Pago recuperar las cuentas por cobrar, se tiene que para convertir el inventario en efectivo la empresa tardara 105 das. Entre menor sea este resultado, la liquidez ser mayor. Para reducir el perodo de conversin del efectivo se deber de acelerar la rotacin del inventario evitando el agotamiento de la mercadera, se tendr que recuperar las cuentas por cobrar lo ms pronto posible, sin que se llegue a una poltica de cobro restrictiva, as como se deber liquidar las cuentas por pagar tan tarde como sea posible sin afectar de esta manera la situacin crediticia de la empresa.
Descripcin Suponga un resultado de 90 das. Esta cifra ser significativa solamente en relacin a las condiciones de crdito promedio concedidas a la empresa. De tal manera que si a la empresa se le otorga crdito por 30 das, un resultado de 90 das indica que la compaa no est alcanzando a cubrir sus obligaciones al vencimiento. Son los das que toma para que el inventario se convierta en efectivo. Un perodo de conversin ms largo disminuye la liquidez.
Indicadores de la Estructura de Capital y Solvencia a Largo Plazo: Las mediciones de la Solvencia a Largo Plazo se utilizan para evaluar la habilidad de la compaa de cumplir con sus pagos de intereses y el principal de deuda a largo plazo y otras obligaciones. Cuando se evala la solvencia a largo plazo se examina la estructura de capital, que consiste en deuda y capital. Mientras ms grande sea la proporcin de la deuda en relacin al capital, mayor ser el riesgo de insolvencia a largo plazo, puesto que la deuda tiene que ver con un compromiso de pagos fijos, en la forma del pago del inters y el principal.
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CAPTULO II
Indicador Indicador de Deuda Total de Activos Totales
Frmula Deuda Total Activos Totales
Descripcin Punto hasta el cual la compaa pide prstamos para financiar sus operaciones. Este coeficiente indicar el porcentaje del total de los activos que est financiado con deuda. Si por ejemplo, el resultado de este indicador es 50%, este porcentaje est indicando que del total de activos el 50% est financiado con deuda externa, y que el resto se financia con el patrimonio. Entre mayor sea este porcentaje (cantidad de deuda prestada a terceros que se utiliza para generar utilidades) la capacidad de pago de la compaa para hacerle frente a sus obligaciones ser menor, a tal punto que los activos de la compaa pertenecen en un mayor porcentaje a sus acreedores. Fondos de acreedores como porcentaje de los fondos de los accionistas. Es decir, indica el porcentaje de financiamiento que los acreedores proporcionan por cada unidad monetaria que aportan los socios. Representa un indicador de endeudamiento que puede reflejar un aumento del riesgo financiero. Este coeficiente mostrar el grado en el cual el patrimonio est comprometido con terceras personas. Si se tiene un indicador de 1, quiere decir que un dlar de patrimonio ya est comprometido con un dlar de deuda. Entre mayor sea este indicador el riesgo aumenta, debido a que se est utilizando deuda externa. A un menor indicador, menor ser la incertidumbre respecto a la capacidad que tiene la compaa para pagar sus deudas a tiempo. Mide la relacin entre los activos fijos y el capital contable. Un ndice que supera el 1 a 1 indica que una porcin de activos fijos se financia con deuda.
Total de Deuda a Capital
Deuda Total Capital Total
Activos Fijos a Capital
Propiedad, Planta y Equipo neto Capital Total
Indicadores de Rendimiento de la Inversin: Los Indicadores de Rendimiento captan la relacin entre el ingreso neto y el capital invertido en la generacin de dicho ingreso. Son mediciones ampliamente utilizadas para el desempeo de una entidad. Al desempeo financiero afecta la habilidad de sobrevivir financieramente para atraer inversionistas (de capital o crditos), y para recompensar a aquellos accionistas adecuadamente.
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CAPTULO II
Indicador Rendimiento de Activos Totales
Frmula Utilidad Neta Promedio de Activos Totales
Descripcin Mide el rendimiento de la inversin tanto de los accionistas como de los acreedores. Este indicador evala qu tan bien la gerencia utiliza los activos para generar las utilidades. Cuando este indicador se calcula utilizando la utilidad neta menos el costo del inters despus de los impuestos, mide la eficiencia operativa de la compaa sin considerar su estructura financiera. Este indicador representa cunto por cada unidad monetaria que se invierte en los activos se genera de rendimiento (es decir, de utilidad neta en el perodo). Suponga que este indicador da como resultado 7%. Este porcentaje indica que la productividad de los activos fue de un 7%. Mientras ms cercano a un 100% se encuentre este porcentaje mejor reflejar la eficiencia con que se estn utilizando los activos para generar utilidades. Mide el retorno que van a tener los accionistas en relacin al capital que invirtieron, es decir, representa el rendimiento de la inversin de los accionistas. Este indicador representa qu porcentaje por cada unidad monetaria que invierten los accionistas al capital se convierte en utilidad (cunto corresponde a la utilidad). Es el rendimiento que se da a los accionistas por cada unidad monetaria que se invierte. Mientras ms cerca a un 100% se encuentre este indicador ms rentable ser el dinero invertido por los accionistas. Determina que porcentaje de la Utilidad Neta se repartir como dividendo a los accionistas, lo que a la vez indicar cul es la poltica de distribucin de los dividendos de la compaa.
Rendimiento sobre el Capital Contable
Utilidad Neta Capital Contable
Dividendos sobre Utilidad Neta
Dividendos Utilidad Neta
Indicadores de Rendimiento Operativo: Una medicin comn de Rendimiento Operativo es la relacin entre los costos y sus ventas. Los Estados de Resultado proporcionan informacin muy valiosa sobre los costos en relacin con los ingresos. Los siguientes indicadores resumen la rentabilidad en relacin con las ventas.
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CAPTULO II
Indicador Margen de Utilidad Bruta
Frmula Utilidad Bruta Ventas Netas
Descripcin Mide la relacin entre las ventas y los costos de los productos vendidos. Este coeficiente muestra el porcentaje de utilidad antes de haberle restado los gastos operativos y los impuestos resultantes de las ventas. Mientras mayor sea este porcentaje, mayor ser la rentabilidad obtenida de las ventas, es decir, mejor y menor ser el costo relativo de la mercanca vendida. Este indicador mide el porcentaje que de cada dlar de ventas queda despus que la compaa pag sus productos. Mide la productividad entre las operaciones bsicas. Este indicador establece cunto pasa a ser utilidad neta por cada unidad monetaria que se vende. Mientras ms cercano al 100% se encuentre este coeficiente la rentabilidad sobre las ventas es mayor. Este indicador mide el porcentaje de cada dlar de ventas que queda despus de deducir todos los costos y gastos que no sean de intereses e impuestos. Mide la productividad despus de impuestos. Calcula el porcentaje que de cada dlar de ventas queda despus de deducir todos los costos y gastos incluyendo los intereses e impuestos. Establecer qu porcentaje de las ventas se convertir en utilidades disponibles para los accionistas Este indicador entre ms alto es mejor, pero difiere en forma considerable por sector.
Margen de Utilidad Operativa
Utilidad Operativa Ventas netas
Margen de Utilidad Neta
Utilidad Neta despus de Impuestos Ventas Netas
Indicadores de Relacin entre las Ventas, el Inventario y las Cuentas por Cobrar: Un mayor entendimiento sobre la valuacin del Inventario y de las Cuentas por Cobrar exige analizar el crecimiento de estas cuentas en comparacin del crecimiento en las Ventas.
Indicador Crecimiento de Ventas
Frmula
Ventas del ao en curso () Ventas del ao anterior Ventas del ao anterior
Descripcin Es el aumento en ventas durante el ao anterior. A medida que las ventas aumentan, el inventario y las cuentas por cobrar, por lo general, aumentan.
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CAPTULO II
Indicador Crecimiento del Inventario
Frmula
Descripcin
Inventario Final( ) Por lo general, el crecimiento del inventario reflejar Inventario Inicial el crecimiento de las ventas. Si el inventario crece a Inventario Inicial un ritmo ms rpido que las ventas, esto puede ser un
Crecimiento de las Cuentas por Cobrar
indicador de que el inventario no se est vendiendo muy bien o es obsoleto. Cuentas por El crecimiento de las cuentas por cobrar reflejar Cobrar finales ( ) generalmente el crecimiento de las ventas. Si las Cuentas por cuentas por cobrar crecen mucho ms rpido que las Cobrar iniciales ventas, esto puede ser un aviso de que se est teniendo Cuentas por cobrar dificultades en el cobro a los clientes, lo cual iniciales finalmente puede resultar en un flujo negativo de efectivo.
Indicadores de la Utilizacin de Activos: La relacin entre Ventas y Activos Totales, o Rendimiento y Activos Totales, mide el rendimiento de la inversin para los accionistas y acreedores. El rendimiento depende principalmente de dos factores: 1) Rentabilidad, que es la obtencin del margen de la utilidad mayor de cada unidad monetaria de ventas, y 2) Utilizacin de Activos, que es la obtencin de mayor cantidad posible de ventas de cada unidad monetaria de activos invertidos. Los indicadores de utilizacin de activos determinan la intensidad con la que se utiliza los activos al medir las ventas en comparacin con sus activos.
Indicador Indicador de Rotacin de Activos
Frmula Ventas Netas Promedio de Activos Totales
Descripcin Determina la eficiencia en la utilizacin de activos para generar ventas. Por ejemplo, un coeficiente de 0.85 est indicando que la compaa renueva sus activos 0.85 veces en el ao. Mientras mayor sea la rotacin de activos totales de una compaa, mayor ser la eficiencia en la utilizacin de sus activos. Una alta tasa de rotacin puede indicar una escasez de efectivo. Una tasa de rotacin baja puede indicar que la compaa est manteniendo saldos en efectivo inactivos e innecesarios. Lo importante es buscar el equilibrio, ni el exceso ni la escasez es buena.
Ventas a Efectivo y Equivalentes
Ventas Netas Efectivo Promedio y Equivalentes de Efectivo
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CAPTULO II
Indicador Ventas a Activos Fijos
Frmula Ventas Netas Propiedad, Planta y Equipo Neto Promedio
Ventas a Pasivos a Corto Plazo Utilidades Operativas a Activos Totales
Ventas Netas Total Promedio de Cuentas por Pagar Ingreso Operativo Promedio de Activos Totales
Descripcin Mide la eficiencia de la inversin de capital, es decir, la efectividad en la utilizacin de su planta y equipo, as como determina cuntas veces el activo fijo ha rotado en funcin de la venta neta generada en el perodo. Un indicador ms alto indica el uso ms eficaz de los activos fijos para generar ventas. Factores tales como, el exceso de capacidad, el equipo ineficiente u obsoleto, las operaciones de turnos mltiples, los cambios temporales en la demanda, y las interrupciones en la oferta, pueden afectar la relacin de ventas y activos fijos. La cantidad y el grado de crdito que a corto plazo se requiere y puede obtenerse, depende del nivel de actividad (ventas). El crdito a corto plazo reduce la inversin en capital de explotacin a la compaa. Representa las utilidades operativas generadas por un nivel de activo dado. Un indicador ms alto refleja un uso ms eficiente de los activos.
Indicadores de Valuacin: Estos Indicadores relacionan el precio de las acciones de la empresa con sus utilidades y con su valor en libros por accin. Indicador Rendimiento de Dividendos sobre Acciones Comunes Valor en Libros por Accin Liquidacin de Dividendos Frmula Dividendo por Accin Comn Precio de Mercado por Accin Comn Capital Contable Acciones Comunes Dividendos por Accin Comn Utilidad por Accin Precio de Mercado por Accin Valor en Libros por Accin Descripcin Indica la tasa de utilidad para los accionistas comunes, a travs de dividendos en efectivo, en relacin al precio de mercado actual para las acciones comunes.
Este indicador muestra el valor que el mercado financiero determina para la empresa como negocio en marcha. Muestra la relacin entre los dividendos y las utilidades, estableciendo en que medida se estn distribuyendo las utilidades a los accionistas comunes. Medir como las acciones comunes de una empresa se cotizan en el mercado en relacin a las acciones comunes de las dems empresas del sector.
Relacin de Valor de Mercado a Valor en Libros
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CAPTULO II
II.II.II Sistema de Anlisis Dupont Esta herramienta es utilizada por la gerencia como una tcnica de investigacin para examinar los Estados Financieros de la empresa y evaluar las principales reas responsables de su condicin financiera. Integrar las cuentas del Estado de Resultados y del Balance General en un solo documento destacando las cuentas ms importantes.
La frmula Dupont relacionar el Rendimiento sobre los Activos con el Rendimiento sobre el Capital Contable de la empresa a travs del Multiplicador de Apalancamiento Financiero.
El Rendimiento sobre los Activos se determina a partir de la relacin existente entre el Margen de Utilidad Neta (que mide la rentabilidad de la empresa en ventas), con la Rotacin de Activos Totales (que indica la eficiencia de la empresa al utilizar sus activos para generar ventas) de la siguiente forma: Rendimiento sobre los Activos = Margen de Utilidad Neta X Rotacin de Activos Totales.
El Rendimiento sobre
el Capital Contable de la empresa se determinar
relacionando el Rendimiento sobre los Activos, con el Multiplicador de Apalancamiento Financiero (que es la relacin de Activos Totales entre el Capital Contable y que representa el porcentaje de deuda que la empresa est utilizando) de la siguiente forma: Rendimiento sobre Capital = Rendimiento sobre los Activos X Multiplicador de Apalancamiento Financiero. Resumiendo el Sistema de Anlisis Dupont tiene la caracterstica de relacionar el Rendimiento sobre el Capital Contable (que es el rendimiento total para los propietarios) en un componente de utilidad sobre las ventas, un componente de eficiencia en la utilizacin de activos y un componente de uso de apalancamiento. Estos tres componentes relacionados indicarn que:
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CAPTULO II
A un incremento de las Utilidades sobre las ventas, y un uso ms eficiente de los activos se obtiene un mejor Rendimiento sobre los Activos. A un incremento del Rendimiento sobre los Activos y del uso de la deuda como resultado de un mayor multiplicador de apalancamiento financiero (Mayor Riesgo = Mayor Rentabilidad) se obtiene un mayor rendimiento para los propietarios.
Por ejemplo, el sistema de anlisis Dupont aplicado a XYZ, S.A de C.V, para el ao 2003 es el siguiente:
ESTADOS FINANCIEROS 2003 BALANCE GENERAL (US$) ESTADO DE RESULTADOS (US$) CUENTA MONTO CUENTA MONTO ACTIVO CIRCULANTE 1,220,000 VENTA 3,075,000 ACTIVO FIJO 2,375,000 COSTO DE VENTA 2,080,000 ACTIVO TOTAL 3,595,000 UTILIDAD BRUTA 995,000 PASIVO CIRCULANTE 600,000 GASTOS OPERATIVOS 565,000 DEUDA A LARGO PLAZO 1,025,000 UTILIDAD OPERATIVA 430,000 PASIVO TOTAL 1,625,000 GASTOS FINANCIEROS 95,000 UTILIDAD ANTES DE CAPITAL CONTABLE 1,970,000 IMPUESTOS 335,000 TOTAL PASIVO Y CAPITAL 3,595,000 IMPUESTOS 83,750 UTILIDAD NETA 251,250
Aplicando la frmula Dupont se tiene: 1) Rendimiento sobre Activos Totales (RSA) = Margen de Utilidad Neta x Rotacin de Activos Totales, es decir: RSA = 251,250 x 3,075,000 = 0.07 3,075,000 3,595,000 2) Rendimiento sobre Capital Contable (RSC) = Rendimiento sobre Activos Totales x Multiplicador de Apalancamiento Financiero, es decir: RSC = 0.07 x 3,595,000 = 0.13 1,970,000 Por tanto, considerndose la utilidad sobre las ventas, la eficiencia en la utilizacin de los activos y el uso del apalancamiento se tiene que el rendimiento obtenido de la inversin de los propietarios en la empresa es 13%.
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CAPTULO II
II.II.III Anlisis de Estado de Flujos de Efectivo
El Estado de Flujos de Efectivo es uno de los Estados Financieros Bsicos que recoge informacin de los flujos de efectivo generados por una empresa durante un perodo de tiempo, presentando de manera separada los cobros y pagos de efectivo y diferencindolos de acuerdo a su actividad de procedencia. El Estado de Flujos de Efectivo tendr como objetivo principal: proporcionar a los usuarios de los estados financieros una base para evaluar la capacidad de la empresa para generar efectivo y sus equivalentes y las necesidades de la empresa para utilizar dichos flujos de efectivo.13
II.II.III.I Actividades en el Flujo de Efectivo Las entradas y salidas de efectivo deben de clasificarse por actividades de la manera que sea la ms apropiada para su negocio. Esta clasificacin permitir a los usuarios evaluar el impacto de esas actividades sobre la situacin financiera de la empresa y el monto de su efectivo y de los equivalentes de efectivo.14
Las tres actividades principales en que deben de clasificarse los flujos de efectivo son:
1) Actividades Operativas 2) Actividades de Inversin 3) Actividades de Financiamiento
13
International Accounting Standards Committe, Normas Internacionales de Informacin Financiera, Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, 2003 14 Internacional Accounting Standards Comittee, Normas Internacionales de Informacin Financiera, Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, 2003.
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CAPTULO II
1) Actividades Operativas: El flujo de efectivo generado por estas actividades est conformado por las transacciones del estado de resultados que se derivan de todas aquellas operaciones que representan la principal fuente de ingresos para la empresa, y que participan en la determinacin de la Utilidad Neta (incluyendo la variacin de las transacciones que no representan efectivo). Es decir, se genera por la venta de productos y servicios despus de pagar sus costos y gastos. A travs de los resultados generados por estas actividades se podr conocer si la empresa ha generado suficientes flujos de efectivo para liquidar los prstamos, mantener la capacidad operativa de la empresa, pagar dividendos y hacer nuevas inversiones sin recurrir a fuentes externas de financiamiento. Involucrar las partidas de Activos y Pasivos Circulantes.
Algunos ejemplos de transacciones que representan actividades operativas son:
Actividades Operativas Entradas de Efectivo Salidas de Efectivo Venta en efectivo de bienes y servicios Pago en efectivo a los proveedores Cobros en efectivo a clientes Pago en efectivo a empleados Intereses cobrados Compra en efectivo de inventarios Dividendos cobrados Pago de gastos operativos Ingresos en efectivo por honorarios Pago de intereses 2) Actividades de Inversin: Representan aquellas erogaciones para la obtencin de recursos con los que se generar ingresos y flujos de efectivo en el futuro. Incluye las partidas de Activo Fijo y Otros Activos.
Son ejemplos de transacciones que resultan de flujos de entrada y salida de efectivo por actividades de inversin:
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CAPTULO II
Actividades de Inversin Entradas de Efectivo Salidas de Efectivo Venta de inmuebles, planta y equipo Compra de inmuebles, planta y equipo e (cuando no forma parte del inventario) e intangibles. intangibles. Entradas de Efectivo Salidas de Efectivo Venta de valores que no son equivalentes Compra de valores que no son de efectivo y que no se mantienen para equivalentes de efectivo, ni que se propsitos de negociacin y mantienen para propsitos de comercializacin. negociacin y comercializacin. Recepcin de pagos por prstamos. Otorgamiento de prstamos (cuando no representan Instituciones Financieras). 3) Actividades de Financiamiento: A travs de los flujos de efectivo generados por las actividades de financiamiento se podr predecir reclamaciones sobre los flujos en el futuro por los proveedores de capital a la empresa. Este tipo de actividades da por resultados cambios en el tamao y composicin del capital contable y los prstamos de la empresa. Est representado por las cuentas de Pasivos a Largo Plazo y de Capital.
Son ejemplos de actividades de financiamiento:
Actividades de Financiamiento Entradas de Efectivo Salidas de Efectivo Obtencin de prstamos Pago de prstamos a acreedores (solamente de la porcin de capital) Aportaciones en efectivo Pago de dividendos Compra de acciones de capital
II.II.III.II Mtodos Existen dos mtodos para elaborar un Estado de Flujos de Efectivo, los cuales se diferencian nicamente por las formas de conciliar la Utilidad Neta con las Actividades Operativas:
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CAPTULO II
1) Mtodo Directo: El flujo de efectivo neto generado (o utilizado) por las actividades operativas se calcula restando a los cobros las erogaciones operativas. 2) Mtodo Indirecto: El flujo de efectivo neto generado (o utilizado) se obtiene de ajustar la Utilidad Neta, conciliando las entradas y salidas de efectivo (ajustes a acumulaciones que producen cambios en el Activo y Pasivo Corriente), y sumando o restando, aquellas partidas que afectan la utilidad Neta del ejercicio pero que no representan entradas o salidas de efectivo (Depreciacin, estimaciones de cuentas incobrables y por obsolescencia de inventarios, etc.).
La Norma Internacional de Informacin Financiera 7: Estado de Flujos de Efectivo, en el prrafo 19 recomienda que los flujos de efectivo generados por las actividades operativas se reporten usando el Mtodo Directo, ya que a travs de ste se puede obtener informacin de mucha utilidad al estimar flujos de efectivo en el futuro (no disponibles bajo el Mtodo Indirecto) como los ingresos de efectivo por cobros a los clientes y los pagos en efectivo a los proveedores. El mtodo indirecto se usar como tratamiento alternativo.
Resumiendo, para la elaboracin de un Estado de Flujos de Efectivo ser importante determinar y diferenciar cules con las cuentas que representan fuentes que incrementan el efectivo, de aquellas que constituyen formas de aplicacin de los fondos en la empresa para su adecuada interpretacin y anlisis:
Origen del Efectivo Reduccin de Activos Incremento de Pasivos (Prstamos) Utilidad Neta Depreciaciones Venta de Acciones Incrementos de Capital
Aplicacin del Efectivo Incremento de Activos Reduccin de Pasivos Prdidas Netas Pago de Dividendos Compra de Acciones de otras empresas
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CAPTULO II
II.II.III.III Anlisis del Estado de Flujos de Efectivo Para interpretar la informacin que proporcionan las actividades de operacin, inversin y financiamiento dentro del Estado de Flujos de Efectivo se deber tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Actividades de Operacin: En el flujo de efectivo generado por operaciones se analizarn los siguientes aspectos:
El flujo de efectivo generado o utilizado por las operaciones. El flujo de efectivo generado por las operaciones antes de la inversin en Activos y Pasivos circulantes y los pagos de intereses, lo que permitir conocer si existe un excedente de efectivo generado por dichas operaciones.
El flujo de efectivo generado por las operaciones despus de la inversin en activos y pasivos circulantes, para evaluar la forma de cmo se estn administrando estas cuentas.
El flujo de efectivo generado por las operaciones despus del pago de intereses, para determinar la capacidad de pago de sus obligaciones por la compaa. Las fuentes para obtener efectivo cuando se necesita capital adicional. La capacidad de expansin de la compaa a partir de una expansin futura de las ventas, para conocer si podr ser financiado por el efectivo generado de las operaciones.
La capacidad de la empresa para enfrentar una reduccin de las entradas de efectivo.
Actividades de Inversin: Se debern de analizar los siguientes aspectos:
Los recursos con los cuales se financi la inversin en propiedad, planta y equipo. El flujo de efectivo generado por la venta de propiedad, planta y equipo.
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CAPTULO II
Actividades de Financiamiento: En el anlisis financiero se deber de evaluar: La combinacin de recursos ms favorable dentro de su estructura de capital. La necesidad de refinanciamientos al vencimiento de los prstamos a largo plazo. La dependencia futura de la empresa del financiamiento externo. La capacidad de la empresa de pagar sus obligaciones de corto y largo plazo. El flujo de efectivo antes del pago de dividendos, para determinar la capacidad de la empresa de auto financiarse las inversiones a largo plazo. La sostenibilidad de la poltica de dividendos, determinando el flujo de efectivo libre despus del pago de dividendos. Las polticas de financiacin de la compaa, una vez determinados los flujos de efectivo generados despus de la financiacin externa.
A manera de resumen, para el anlisis de la informacin obtenido del Estado de Flujos de Efectivo el analista debe hacerse las preguntas siguientes:
Actividad Operativa Qu grado de fortaleza tiene la generacin interna de flujos de efectivo? Un flujo de efectivo positivo nos indica que la empresa est creciendo?
Actividad de Inversin Actividad de Financiacin Cunto efectivo invirti la Tiene la empresa un exceso empresa en el crecimiento? de flujos de efectivo despus de invertir en capital? Son congruentes las Qu planea la gerencia inversiones de la empresa para la distribucin del flujo con sus estrategias de de efectivo libre? negocio? Un flujo de efectivo negativo Utiliza el flujo de efectivo Se pag dividendos con el indica que las operaciones no interno para financiar el flujo de efectivo libre? son rentables? crecimiento? Tiene la empresa dificultad Su crecimiento depende de en administrar su capital de la financiacin externa? trabajo en forma adecuada? Tiene la empresa la capacidad de cumplir con sus obligaciones financieras a corto plazo con sus flujos de efectivo operativos? El pago de dividendos dependi del financiamiento externo? Son sostenibles las polticas de distribucin de dividendos?
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CAPTULO II
Actividad de Financiacin De qu tipo de financiacin externa depende la empresa?, Emisin de Acciones? o Deuda a Corto o Largo Plazo? Es congruente la financiacin con el riesgo de negocio de la empresa? A partir de las consideraciones anteriormente expuestas se puede concluir, analizando la combinacin de resultados para los flujos de efectivo generados en los perodos 2003 y 2002, los siguientes supuestos:
Actividad Operativa
Actividad de Inversin
Flujos de Efectivo Actividades de Operacin Actividades de Inversin Actividades de Financiamiento
2003 NEGATIVO NEGATIVO POSITIVO
2002 NEGATIVO NEGATIVO POSITIVO
Que el flujo de efectivo negativo de las actividades de operacin se deba a importantes Aumentos en las Cuentas por Cobrar e Inventarios de la compaa. Que el flujo de efectivo negativo generado por las actividades operativas obligue a la empresa a recurrir al financiamiento externo. Que el flujo de efectivo negativo de las actividades de inversin tenga que ver con la adquisicin de terrenos, vehculos, mobiliario y equipo por montos significativos que no pudieron ser compensados en ningn momento con la venta de una parte del Activo Fijo que ya no utilizar la empresa, o de algn tipo de valor que no sea equivalente a efectivo.
Que la inversin en Activo Fijo por parte de la empresa tuvo que financiarlas a travs de prstamos bancarios a largo plazo, o por medio del financiamiento de los accionistas.
Que dado que las inversiones de la compaa no han generado flujos de efectivo positivos la expansin del negocio solo podra verse influenciada por la utilizacin del financiamiento.
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CAPTULO II
Que solo las actividades de financiamiento estn generando efectivo para la compaa, es decir, se han contratado posiblemente prstamos a largo plazo, o se han emitido ms valores de capital para poder financiarse internamente.
Que la compaa est contratando prstamos porque no tiene capacidad para cumplir con sus obligaciones adquiridas en el corto plazo. Que en realidad el desarrollo actual exclusivamente a un excesivo financiamiento. de la compaa se deba casi
Tambin, considerando los aumentos y disminuciones reflejados en el Estado de Flujos de Efectivo el analista deber evaluar por ejemplo lo siguiente:
Cuenta por Cobrar
Si ha habido un aumento o disminucin de las ventas al crdito y si las cuentas por cobrar han variado en la misma proporcin producto de la existencia de buenas o malas polticas de cobro.
Si lo que ha variado de las ventas al crdito tiene que ver solo con el nmero de unidades vendidas o a cambios en los precios. Si las cuentas por cobrar son recuperables. Cul es el impacto que tienen las cuentas por cobrar respecto a los ingresos? Qu repercusiones podra tener sobre la situacin financiera del negocio el incumplimiento de pago de algn cliente importante?
Inventarios
Si la variacin de la cuenta de inventario se debe a que las compras han sido mayores o menores respecto a sus ventas. Si el cambio se debe a una variacin de las unidades compradas, o de los precios de compra. Si los inventarios son realizables.
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CAPTULO II
Cul es el impacto que tienen los inventarios en los resultados de operacin y en la generacin de efectivo?
Cuentas por Pagar
Si el aumento de la cuenta se debe a que no han sido todava canceladas las compras de mercadera al crdito. Si los pagos de efectivo corresponden al monto de las compras del perodo. Cul es la capacidad de pago que tiene la empresa a la fecha de vencimiento de sus obligaciones con los proveedores? La posibilidad de acceder a mayores plazos de financiamiento de parte de los proveedores.
Activo Fijo
Cul es la relacin entre el Activo Fijo y el Pasivo a Largo Plazo? Cul es la causa que origin la compra o venta de Activos Fijos? Cmo se financi la inversin en Activo Fijo? Qu sucedi con el efectivo resultante de la venta del Activo Fijo? Cul es la capacidad productiva de estos activos?
II.II.III.IV Ventajas del Anlisis del Flujo de Efectivo Son ventajas que se obtienen del anlisis del flujo de efectivo las siguientes:
Determina si la compaa puede o no generar un supervit de efectivo de sus operaciones. Sirve de complemento al anlisis de liquidez. Evala como est siendo administrado el capital circulante de la compaa. Evala la habilidad de la compaa para cumplir con sus obligaciones de intereses.
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CAPTULO II
Evala la capacidad para financiar inversiones internas a largo plazo. Evala si la poltica de dividendos es sostenible. Evala las polticas operativas, de inversin y financiamiento de la empresa.
Es decir, a travs de la informacin contenida en el Estado de Flujos de Efectivo se podr examinar la liquidez de una empresa y avaluar como se estn administrando sus actividades operativas, de inversin y financiacin.
La Norma Internacional de Informacin Financiera 7 referente a los Estados de Flujo de Efectivo establece que uno de los grandes beneficios que stos proporcionan es que permiten a los usuarios evaluar los cambios en los activos netos de una empresa, su estructura financiera incluyendo su liquidez y solvencia, y su habilidad para afectar los montos y oportunidades de los flujos de efectivo para adaptarse a las circunstancias cambiantes y futuras.
En sntesis se puede decir que las mediciones de flujos de efectivo suministran una importante base para evaluar el rendimiento actual y pasado, as como para determinar las necesidades futuras de liquidez de una empresa. Pueden proporcionar informacin til para evaluar la dinmica de los flujos de efectivo de la compaa, pero tienen que evaluarse en el contexto del negocio, sus estrategias de crecimiento y sus polticas financieras.
II.II.IV Anlisis Histrico Comparativo Esta herramienta tiene como objetivo estudiar los cambios y tendencias habidas en las principales cuentas de los estados financieros en los ltimos aos, as como de evaluar los componentes de un negocio. Las tendencias analizarn los cambios a lo largo del tiempo; mientras que a travs de los componentes se identificar el tamao de los Activos Circulantes, el nivel de inversin en Activo Fijo, etc. Adems por medio de los componentes se dividir las partes de los negocios realizados por una empresa, ya
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CAPTULO II
sea por tipo de negocios, por reas de comercializacin, o por tipos de clientes. Las tendencias debern de analizarse en funcin de las polticas de la empresa, as como de su situacin econmica general para poder detectar cambios sean stos favorables, desfavorables o inesperados, de ah que una combinacin de un anlisis de tendencias con un anlisis comparativo puede permitir obtener un mejor resultado.
Para realizar este anlisis se comparar los Estados Financieros de dos o ms perodos diferentes (que pueden ser sobre una base mensual, trimestral, anual, etc.) revisando los cambios ocurridos en las partidas en trminos de dinero, y estableciendo un porcentaje respecto de los aumentos y disminuciones resultantes entre los diferentes perodos. Por ejemplo dentro del Estado de Resultados el parmetro de comparacin sern las ventas, es decir representarn el 100%. Para el Balance general el 100% sera el Activo Total, y el Pasivo Total y Patrimonio, respectivamente.
Como resultado de esta comparacin se proporciona una gua a la administracin de la compaa sobre lo que est sucediendo, y de cmo se estn transformando los diferentes conceptos que conforman la entidad. Esta comparacin de tipo horizontal permitir revelar la direccin, velocidad y amplitud de las tendencias en la empresa, as como tambin realizar anlisis posteriores para comparar las tendencias en partidas relacionadas.
Sin embargo, un problema que puede presentarse al hacer anlisis comparativo es que la informacin de los Estados Financieros sea tan inconsistente de un perodo a otro (por ejemplo debido a cambios en polticas contables o alguna otra condicin) que sta no se pueda comparar; en este caso nicamente podra realizarse comparaciones a un nivel global o de rubros generales.
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CAPTULO II
Un Balance General Comparativo puede tener el siguiente formato: Partida Inventario Cuenta por Cobrar Activo Total Ao 2002
Monto US$ 4,000.00 1,000.00 5,000.00 % 80% 20% 100%
Ao 2003
Monto US$ 6,000.00 800.00 6,800.00 % 88% 12% 100%
Aumento (Disminucin)
Monto US$ 2,000.00 (200.00) 1,800.00 % 50% (20%) 36%
II.II.V Estados Financieros Porcentuales A diferencia del Anlisis Histrico Comparativo los Estados Financieros Porcentuales ya no solo se expresan en unidades monetarias, sino ms bien como porcentajes de alguna cifra que se considera indicadora, por ejemplo las Ventas en el Estado de Resultados, y el Activo y Pasivo Total ms Patrimonio para el Balance General, las que representan el 100%. Su importancia radica en que se observa de una forma sencilla la composicin porcentual de las diferentes partidas de un Estado Financiero con relacin a esta partida indicadora. Este tipo de informacin es til especialmente para comparar el rendimiento a travs del tiempo. A continuacin se presentan como ejemplo, los Estados de Resultados correspondientes a tres perodos para su comparacin y evaluacin: XYZ, S.A de C.V Estado de Resultados Porcentual Cuenta Venta Neta Costo de Venta Utilidad Bruta Gastos Operativos Utilidad Operativa Impuesto s/ Renta Utilidad Neta 2001
Monto US$ % 19,750.00 100% 9,875.00 9,875.00 4,480.00 5,395.00 1,348.75 4,046.25 50% 50% 23% 27% 7% 20%
2002
Monto US$ % 18,900.00 100% 12,285.00 6,615.00 3,730.00 2,885.00 721.25 2,163.75 65% 35% 20% 15% 4% 11%
2003
Monto US$ 22,500.00 15,750.00 6,750.00 4,100.00 2,650.00 662.50 1,987.50 %
100%
70% 30% 18% 12% 3% 9%
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CAPTULO II
Los Estados de Resultado Porcentuales revelan que el costo de venta de XYZ, S.A de C.V aument gradualmente durante los tres perodos, lo que disminuy y empeor el margen de utilidad bruta para esos aos. Sin embargo, los gastos operativos tuvieron un leve decremento que contribuy a que el margen de utilidad neta no se viera afectado tan drsticamente; aunque refleja siempre una importante disminucin, an cuando las ventas tambin haban crecido durante los tres aos. Esta informacin obliga a la empresa a hacer un mejor anlisis de la estructura de sus costos, pues es ah donde se presenta la mayor debilidad para la consecucin de sus metas.
A travs del siguiente grfico se presenta la relacin entre los costos y gastos, con la utilidad neta para los tres perodos en XYZ, S.A de C.V.
XYZ, S.A de C.V

80 70 60
Porcentajes
50 40 30 20 10 0 2001
Costo de Ventas Gasto Operativo Utilidad Neta
2002 Aos
2003
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CAPTULO II
II.II.VI Estados Financieros Proforma (Proyecciones)
Esta herramienta permite una formulacin cuidadosa de los resultados pronosticados para una empresa en un perodo determinado. Estas proyecciones servirn a la Gerencia en la planificacin y proposicin de los objetivos de desempeo, as como en la evaluacin del cumplimiento de estos objetivos, y del impacto econmico que stos puedan tener antes de ejecutarlos. Es decir, a travs de las proyecciones se podr evaluar qu actividades son ms convenientes para la empresa, en funcin de los mejores resultados para colocarse en una situacin financiera ms favorable.
Una proyeccin integral del desempeo futuro implicar no solo una proyeccin de las ganancias, sino tambin de los flujos de efectivo y de la situacin general de la empresa. Esto permitir que las proyecciones en ventas y ganancias se relacionen directamente con variaciones en el capital de trabajo, de los activos fijos, de la rotacin de activos, as como del apalancamiento financiero y as evitar proyecciones sobre la base de presunciones irrealistas.
Dentro del sector comercio la proyeccin de ventas y del margen de utilidad se considerar clave, ya que stas afectan el comportamiento de la mayor parte de cifras proyectadas.
Los estados financieros proyectados (planeacin de utilidades) se basarn en informacin de perodos anteriores (datos histricos) y sobre la base de pronsticos de ventas.
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CAPTULO II
II.II.VII Presupuesto de Efectivo II.II.VII.I Concepto El presupuesto (planeacin de efectivo) es considerado como informacin financiera de carcter prospectiva anticipada sobre la base de eventos futuros que la administracin espera tengan lugar, y de las acciones que se realizarn a la fecha en que la informacin es preparada. El presupuesto de efectivo constituir una herramienta de control en la que se podr comparar los resultados obtenidos con lo proyectado, con el propsito de llevar a cabo todas las correcciones respectivas.
Dentro del presupuesto de efectivo las entradas de efectivo se calcularn a partir de pronsticos de ventas, pero tambin incluir otras partidas que representen entradas eventuales de efectivo y que se consideran operaciones extraordinarias del negocio. Por otro lado, las salidas de efectivo provienen de las compras de mercadera, equipo, etc., ya sea al contado o al crdito, incluyendo todos los gastos del negocio.
II.II.VII.II Ventajas Son ventajas que se obtienen de la utilizacin de los presupuestos:
Permite una definicin ms clara de los objetivos de la empresa. Propicia una estructura ms adecuada determinando las responsabilidades de cada una de las partes. Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los recursos. Facilita la integracin de las diferentes reas de la empresa. Permite un mayor control administrativo Contribuye a lograr una mayor eficacia y eficiencia en las operaciones. Identifica las necesidades y oportunidades financieras a corto plazo.
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CAPTULO II
II.II.VII.III Desventajas Se considerarn desventajas en la utilizacin de los presupuestos:
Necesita de determinadas herramientas estadsticas para reducir al mnimo las incertidumbres que las estimaciones sobre las que se fundamentan los presupuestos propician, ya que su xito depender de la confiabilidad de los datos con que cuente.
El presupuesto debe de adaptarse a la dinmica de los cambios que se presenten, ya que de lo contrario pierde sentido.
II.II.VII.IV Formato General del Presupuesto de Efectivo Una vez programadas las entradas y salidas de efectivo para cada mes se determinar a travs del presupuesto de efectivo si existe un saldo excedente de efectivo, o si la empresa requerir de financiamiento para poder cubrir dicho presupuesto. Un formato general de presupuesto de efectivo se presenta a continuacin:
Presupuesto de Efectivo Mes/Ao Mes 1 Entradas de Efectivo (-) Desembolsos de Efectivo (=) Flujo Neto de Efectivo (+) Efectivo Inicial (=) Efectivo Final (-) Saldo Mnimo de Efectivo (Reserva de Efectivo) (=) Total de Financiamiento Requerido o Saldo Excedente de Efectivo Mes 2
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Captulo III : Marco Terico Conceptual del Anlisis no Financiero y Evaluacin de Procesos Operativos
CAPTULO III
Marco Terico Conceptual del Anlisis no Financiero y
Evaluacin de Procesos Operativos
El principal objetivo de este captulo es definir cmo se debe de entender el anlisis de indicadores no financieros, para resaltar la utilidad e importancia en la gestin empresarial como instrumento clave para la evaluacin del desempeo operativo y sus procesos, de tal manera se pueda crear y aplicar medidas correctivas para la mejora de sus resultados econmicos.
Es importante tomar
en cuenta que previo a un anlisis financiero y no
financiero es necesario que se tomen aspectos de administracin que son considerados en la gestin administrativa financiera para mayor efectividad en el anlisis de tales herramientas, tales como los siguientes: La visin, describe la meta ms alta, ser el mejor. Misin, descripcin en trminos generales de lo que la empresa espera lograr. Objetivos del negocio y organizacionales. Estrategia, medidas operativas mediante las cuales la gerencia procura lograr los objetivos de negocio. Plan estratgico, donde se definen objetivos de la organizacin por actividades claves del negocio como: administracin de recursos humanos, tecnologa, logstica, mercadeo, clientes, compras, funciones posteriores a la venta, etc.
Por tanto, para lograr los beneficios de un anlisis de indicadores no financieros se presentarn una diversidad de herramientas que permitirn adquirir diferentes elementos, a partir de los cuales se pueda conocer un anlisis ms completo del rendimiento operativo de los procesos, para as corregir e implementar polticas estratgicas ms eficientes que permitan alcanzar los objetivos y metas trazadas para un perodo de tiempo determinado.
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Este captulo est estructurado en tres partes las cuales se desarrollarn de la siguiente manera: 1. Comprensin de los objetivos de la empresa y su estrategia 2. Evaluacin de los Procesos Operativos 3. Anlisis no Financiero
III.I Comprensin de los objetivos de la Empresa y su estrategia
Es preciso conocer la visin, misin, objetivos y estrategias de la empresa para realizar un anlisis financiero y no financiero ms beneficioso en una eficiente gestin administrativa financiera, pues la empresa para el logro de sus objetivos debe
formular y comprender estrategias, as con esta informacin se podr realizar un anlisis financiero y no financiero, entendiendo inicialmente como la compaa planea alcanzar la misin, las metas y los objetivos. La estrategia refleja el plan de la gerencia para triunfar y rendir en forma uniforme dentro de las metas y objetivos de la organizacin. Toda empresa debe tener un conocimiento de objetivos que tendr que establecer claramente, de acuerdo a como se muestran en el siguiente esquema:
Conocimiento de objetivos
Objetivos Operacionales
Objetivos de informes financieros
Objetivos de Cumplimiento
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Los objetivos operacionales se refieren al uso eficaz y eficiente de las operaciones. Incluyen metas de desempeo y rentabilidad, as como el uso de los recursos del cliente. Los objetivos relacionados con informes financieros se refieren a la preparacin de estados financieros y revelaciones confiables.
Asimismo, los objetivos de cumplimiento se refieren al cumplimiento, por parte de la compaa, con las leyes, regulaciones, contratos y convenios pertinentes. Los niveles de estrategias de la organizacin pueden ser: 1. Nivel Corporativo: cuando la estrategia la formula la alta gerencia para toda la corporacin. 2. Unidad de Negocio: en este caso la gerencia de la unidad de negocios toma la decisin de adoptar competir en el sector del negocio. 3. Funcional y/o de proceso: este es el conjunto de estrategias para crear y entregar valor a la empresa. Incluye estrategias de produccin, finanzas, investigacin y desarrollo, mercadeo, etc.
Segn, como se mostrar en el siguiente esquema los objetivos de la empresa deben estar relacionados con la estrategia de nivel corporativo para crear estrategia de crecimiento, estabilidad y reduccin. Estos niveles estratgicos se deben desarrollar e implementar en la Mediana Empresa en cada rea funcional que se documentarn en procesos para obtener un mejor conocimiento de la empresa y un anlisis integral de actuacin y resultados en la situacin econmica financiera de la empresa.
Estrategias a Nivel Corporativo
Crecimiento
Estabilidad
Reduccin
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Dentro de las estrategias a nivel corporativo de crecimiento se puede considerar integrar: el logro de aumento de ventas, si se adquiere otras compaas de la misma lnea de negocio, o se adquiere negocio a travs de un intercambio de acciones, as como si se establecen alianzas estratgicas en un rea determinada de mercado. La estrategia a nivel corporativo de estabilidad tiene el fin de conservar el volumen actual de una compaa, as como sus lneas actuales de negocio. La estrategia de reduccin a nivel corporativo es aquella que las compaas usan cuando sus resultados son decepcionantes o su supervivencia est en juego.
Por tanto, los objetivos de la empresa deben estar vinculados directamente a la estrategia diseada por la administracin e implementarse en cada proceso operacional para el mejoramiento de la gestin financiera administrativa permitiendo que con el desarrollo de los objetivos la empresa obtenga mayor conocimiento de las operaciones a travs de la combinacin del anlisis financiero y no financiero para una oportuna y eficiente toma de decisiones.
III.I.I Anlisis estratgico
El propsito del anlisis estratgico es proporcionar un marco mediante el cual se puedan comprender primero los objetivos y estrategias de la empresa en el sector y el entorno donde opera. A travs de este anlisis la gerencia podr identificar los procesos claves, identificar riesgos, permitindole crear y aplicar controles efectuando una evaluacin a las actividades generadas por sus operaciones. Con esto se puede efectuar Anlisis de antecedentes: Anticipadamente se debe realizar un anlisis de la compaa y comprender el historial de sus resultados para conocer su estructura y rentabilidad..
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Conocimiento de los objetivos y estrategias de la empresa: Es preciso identificar los objetivos de la empresa, comprender las estrategias utilizadas y el proceso de administracin estratgica con el anlisis y conocimiento de la empresa. (ANEXO 2)
Identificacin de riesgos estratgicos significativos y evaluacin de controles: Tambin se debe analizar la amenaza de que un evento o accin afectar adversamente la capacidad de la compaa y si sta cuenta con los controles necesarios a fin de proporcionar mayor probabilidad de alcanzar los objetivos de la entidad, en un primer momento identificando los riesgos estratgicos y haciendo una evaluacin del control circundante.
Anlisis no financiero y financiero: En las empresas comerciales la combinacin de estas herramientas les puede permitir lograr los resultados previstos, pues se interrelaciona un conjunto de herramientas proactivas y reactivas, obteniendo resultados proyectados en el plan estratgico.
La mayora de empresas planea la estrategia pero, cules son las razones del por qu nueve de cada diez estrategias aprobadas por la direccin de la empresa nunca llegan a implementarse operativamente?: 1 1. Porque el plan de estrategia no se comunica a todo el personal, 2. Porque la estrategia no est alineada a los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar, 3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa, 4. Porque no se identifican indicadores de desvos (falta control de gestin), 5. No se definen los objetivos claves del xito, y 6. No se evalan a priori la competencia del personal responsable de la ejecucin del plan.
Revista Fortune, 2003
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Para implementar la estrategia se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si stos no se involucran la estrategia difcilmente ser cumplida y para esto se necesita: 1. Compartir conocimiento, que la visin, los valores y la estrategia de la compaa sea conocida y comprendida por todo el personal, 2. Retroalimentacin estratgica de doble bucle, es decir, cada uno tiene que estar informado para conocer los resultados de la estrategia que l, desde su puesto de trabajo, est ayudando a conseguir. 3. Indicadores financieros y no financieros, establecer un sistema de medicin estratgico que informe el grado de avance de la estrategia, si se carece de esta informacin slo se podr medir resultados finales y con esto se descarta la posibilidad de corregir sobre la marcha. Sin duda alguna, una de las claves ms importante para lograr xito en la implementacin de la estrategia consiste en lograr involucrar los recursos humanos; desde el presidente hasta el ltimo empleado tienen que estar comprometidos y alineados con la misma, y para ello se tendr que dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitacin) para lograr la implementacin deseada. Para realizar un anlisis de las estrategias es necesario aplicar una serie de herramientas que den una medicin de reas que requieren mayor atencin durante la gestin, permitiendo crear medidas correctivas y polticas estratgicas eficientes.
III.I.II Cmo determinar en el plan estratgico que indicadores utilizar?
El realizar un anlisis de mediciones financieras y no financieras puede proporcionar un entendimiento ms a cabalidad de cmo se desempea la empresa, debido que las mediciones no financieras pueden ser muy eficaces en guiar la implementacin estratgica por medio de la evaluacin de procesos operacionales pero tambin,
pueden conllevar a comportamientos errneos si no miden con el anlisis de mediciones financieras y en forma adecuada los objetivos de la empresa.
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A continuacin, se detalla una forma para que indicadores utilizar en el plan estratgico: 2
la empresa determine qu
El diseo de los indicadores depender de la estrategia de la empresa y de las caractersticas de sus productos. Cada indicador se debe definir por los puestos, por los objetivos perseguidos y valores de referencia. Igualmente, se debe determinar su forma de presentacin para su evaluacin posterior. Con el medio informtico se definir la forma de recabar los datos, como se extraern de la base y su presentacin. Dentro de lo operacional se establecer un plan de accin para lograr los objetivos fijados y su presupuesto. Se debe monitorear para facilitar la toma de decisiones y la evaluacin de la eficiencia de gestin.
Definidos los indicadores, el enlace de los mismos es importante para la toma de decisiones, as como se deben fijar referencias para la evaluacin de los logros obtenidos. La informacin ser relevante para la supervisin y el control, convirtindose en impulsores de procesos, que permitirn organizar los objetivos y controlar los resultados que en su momento se planificaron, evitando la toma de decisiones desde la ptica de las impresiones personales o de la motivacin del momento.
III.II Evaluacin y Control de Procesos Operativos
A travs de los indicadores no financieros se evaluarn los procesos operativos, por tanto, es necesario desarrollar elementos que permiten un conocimiento general de procesos. Usualmente, en la mediana empresa la mayora de veces no se cuenta con una estructura clave sobre relaciones de jerarqua y coordinacin. De igual manera muchas empresas, independientemente el tamao, manejan un sistema de estructura
2
www.gestiondeventas.com/indicadores/htm
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vertical y ste por el hecho de ser funcional se limita a informar sobre su actividad. Pero para ser un grfico representativo, qu le falta? En primer lugar los clientes y proveedores; en segundo lugar los productos y servicios que ofrecen a los clientes; en tercero, el flujo de trabajo mediante el cual la empresa desarrolla, produce y entrega los bienes y servicios. De modo que el organigrama no muestra lo que se hace, ni para quin se hace, ni el modo en que se hace.3
De esta forma la empresa vista como un sistema horizontal, se enfoca desde una perspectiva diferente a un sistema de estructura vertical porque: 1. Contiene los tres elementos que faltan en el organigrama tradicional: cliente, producto y flujo de trabajo. 2. Permite observar el modo en que se ejecutan realmente las tareas: por medio de procesos que traspasan las fronteras funcionales. 3. Muestra las relaciones internas Cliente / proveedor, por medio de las cuales se producen los bienes y servicios.
Las principales diferencias entre la estructura vertical y horizontal son:
1. Las estructuras horizontales se organizan en torno a procesos, y las verticales en torno a funciones. Las estructuras horizontales tienen objetivos ligados ms a la satisfaccin del cliente, en cambio las verticales se concentran ms en la rentabilidad el valor de las acciones. 2. En las estructuras horizontales la recompensa se da en funcin del desempeo del equipo, mientras que en las verticales es por el rendimiento individual.
La organizacin horizontal se orienta a los procesos definiendo procesos centrales, con objetivos y responsabilidades especficas, por tanto la evaluacin y recompensa se har en funcin del desempeo del equipo, no individualmente, para que as los empleados desarrollen mltiples habilidades, y no especializaciones. En definitiva se trata de
3
Seminario de Administracin de Procesos, FEPADE, 2004.
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generar un clima de motivacin que est alineado con el propsito, la misin, los valores y la poltica.
III.II.I Importancia de la Evaluacin de los procesos operativos
Al tener definidos y aprobados los objetivos estratgicos y el plan de accin la empresa comienza su ejecucin y control. Como gerente tendr la misin de medir la efectividad de la aplicacin de la estrategia, para una eficiente toma de decisiones en la gestin administrativa financiera, por lo que es indispensable utilizar tanto indicadores financieros como indicadores no financieros, para la evaluacin de los procesos empresariales que radica en medir el estado actual, valorizar la posibilidad de
optimizar e identificar las variables sobre las que se debe actuar y disear planes concretos de mejora, por tanto se debe considerar dentro de la importancia lo siguiente:
1. Responsabilidad del Equipo.
Cambiar el enfoque de la estructura
organizacional vertical a una horizontal con el propsito que el personal trabaje en conjunto encargados de llevar los procesos bsicos y que las unidades estn en funcin de las necesidades de los clientes y no a la rentabilidad o valor de las acciones. 2. Deteccin de problemas (Actuales y posibles). Se debe considerar que dentro de los procesos es dnde existe riesgo o debilidades de control, pues, en las actividades se trata de identificar Qu permite que el error ocurra? A lo mejor un proceso puede estar provocando que no se utilice a plenitud la capacidad instalada. Por lo tanto, a travs de un adecuado anlisis de los procesos
asociados con la cadena de valor de la empresa se determina donde existen restricciones (cuellos de botella), con el fin de poder optimizar el manejo de los recursos en funcin de mejorar la rentabilidad .
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3. Implementacin de Controles (Correctivos y preventivos) En los procesos se miden las reas donde se implementa el control interno para mitigar riesgos con el propsito de una mejora continua como por ejemplo: disminuir el tiempo de ciclo de proceso, mejora calidad de producto y servicio, mejora en eficacia y eficiencia del proceso, costos y gastos del proceso, cumplimiento de los requerimientos de los clientes y satisfaccin. 4. Toma de decisiones oportunas (Medicin de procesos) Inicialmente la empresa debe tener la definicin de alcance y objetivos en los procesos para poder medirlos con indicadores financieros y no financieros. Luego, el
responsable del proceso deber medir la eficacia del proceso para la consecucin de los objetivos. Para esto, deber contar con los indicadores adecuados que le garanticen la evaluacin del comportamiento actual; el responsable del proceso tendr que evaluar los resultados e identificar las oportunidades de mejora que tras su debate y aprobacin darn lugar a la modificacin del proceso en pos de la mejora contina. Por tanto, se vuelve imperativo medir los procesos y descubrir en ellos las reas de oportunidad para mejorarlos y transformarlos.
III.II.II Por qu establecer indicadores de medicin en los procesos?
Con el anlisis de indicadores financieros y no financieros se conocer el estado de las variables de los procesos claves seleccionados y dependiendo de esto se aplicarn mtodos cuantitativos y cualitativos en la medicin, con la finalidad de identificar las causas de la variabilidad en los procesos. Una vez identificado el estado actual de las variables crticas, se procede a formular objetivos de mejora para analizar las causas claves sobre las cuales se debe actuar. Entonces Por qu, medir los procesos?
1. Medir el rendimiento y desempeo operativo del negocio 2. Para supervisar, controlar y mejorar el sistema de actividad 3. Sin medicin, la direccin de la empresa no tendr base para:
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Comunicar a los niveles inferiores, de forma concreta y especfica lo que se espera de la actividad de trabajo Saber lo que est pasando en la empresa Detectar las desviaciones de la actividad que deben ser analizadas y corregidas Ofrecer informacin que compare la actividad real y la prevista o estndar Determinar la actividad que debe ser recompensada Tomar y respaldar efectivamente decisiones respecto a recursos, planes, normas, programas y estructuras.
III.II.III Definicin de Procesos De acuerdo a la Norma ISO 9000: 2000, en un enfoque basado en procesos los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Por tanto proceso es: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados; NOTA 1 Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos NOTA 2 Los procesos de una organizacin son generalmente planificados y puestos en prctica bajo condiciones controladas para aportar valor. 4 Asimismo, un proceso de acuerdo a la norma mencionada anteriormente: Es un conjunto de actividades que cruzan los diferentes departamentos y funciones dentro de una empresa, que tiene duracin determinada de tiempo (ciclo), que es realizado en un lugar identificndose sus entradas y salidas, que produce un resultado y debe estar orientado a la satisfaccin del cliente. Toda actividad tiene una razn o propsito y puede ser desempeada en forma secuencial o paralela. La finalidad durante la gestin
4
ISO 9000:2000
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administrativa es comprender los procesos fundamentales para mejorar su desempeo o transformarse en otros ms eficaces. Proveedor Interno
PRODUCTO PRODUCTO CON VALOR AGREGADO Proveedor externo
RESULTADOS
Clientes
Requisitos
Otro proceso
Segn el esquema de procesos presentado anteriormente: El proveedor (externo o interno) da entrada al producto segn requisitos de calidad realizados por la empresa de acuerdo a las necesidades demandadas por el cliente, el producto es transformado con valor agregado por medio de las actividades operacionales generando otros procesos por ejemplo: atencin de clientes, pedidos de venta, funciones preventa, mercadeo, etc. Por tanto, el proceso, se mide en funcin de los resultados que produce y para medir el desempeo y rendimiento se utilizan diferente herramientas financieras y no financieras, con el propsito de determinar si se logr la satisfaccin del cliente segn requisitos de: gustos, preferencias, aceptacin, etc.
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III.II.IV Documentacin y mapeo de procesos
La documentacin de procesos es muy importante ya que a travs de esta herramienta se deja evidenciado el anlisis de procesos para gestionarlo de la manera ms adecuada. Para que las empresas se vuelvan ms competitivas debe establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar continuamente la eficacia de un sistema de gestin de calidad. Cada empresa debe determinar que procesos deben
documentarse en funcin de los requisitos del cliente, naturaleza de las actividades y su estrategia global. Los medios de documentacin podrn ser: representaciones
grficas, instrucciones escritas, listas de verificacin, diagramas de flujo y medios visuales u electrnicos. A continuacin se definen alguna de estas herramientas bsicas que son utilizadas por la gerencia para la gestin administrativa:
Manual de Procesos: Conjunto de procedimientos empleados en los procesos en el que se establecen la gua para todo el personal de una descripcin clara y especfica de como llevar a cabo una actividad y un proceso. Mapa de procesos: Es una herramienta grfica que trata de diagramar en niveles los procesos y las actividades de la organizacin con el objeto de comprenderlos, analizarlos y mejorarlos; para crear una mayor satisfaccin de los clientes y un mejor rendimiento del negocio. 5
La documentacin de procesos ayudan a dar visibilidad ampliada del trabajo, mejora la comunicacin, el conocimiento y proporciona un marco de referencia comn para aquellas personas involucradas en el proceso operativo. De igual manera con el estudio de un mapa, se puede determinar el desempeo (eficacia) del mismo, a la luz de los requerimientos del cliente y de la informacin acerca de cmo percibe valor, y traza esquemas diferentes que ayudan a ilustrar rutas (flujos) que han de ser creadas para dar valor a los clientes. Uno de sus principales objetivos ser comprender con rapidez
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FEPADE, Administracin de Procesos; marzo 2004
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la parte de la empresa de la que ahora es responsable. proporcionan la siguiente informacin con solo verlos: Los resultados (bienes o servicios) de la empresa,
Los mapas de procesos
Los clientes de cada uno de estos resultados (otras partes de la empresa u otras organizaciones que reciben los resultados que produce la organizacin)
Los productos que recibe y transforma en resultados, Los proveedores de cada producto. Las principales funciones dentro de la organizacin, que dan entrada y salida al proceso hasta la venta.
Los vnculos entre las funciones y/o departamentos (las conexiones entre el flujo de trabajo y el resultado).
Al determinar que procesos operacionales deber documentarse como medida de control donde se evidencia los procedimientos efectuados y considerar factores tales como: el efecto sobre la calidad; el riesgo de insatisfaccin del cliente; los requisitos legales y reglamentarios; el riesgo econmico; la eficiencia y la eficacia; la competencia del personal; la complejidad de los procesos. Cuando sea necesario
documentar los procesos pueden usarse diferentes medios en los mencionados anteriormente. Una de las metas es lograr que todos los procesos dentro de una empresa contengan solamente actividades que agreguen valor, o al menos, que reducen los desperdicios, o prdida u obsolescencia de productos al mximo. Para esto, se utilizan las diferentes herramienta financieros y no financieros identificando los procesos necesarios para el sistema de gestin de calidad y para su aplicacin a travs de la organizacin (inventario de proceso); adems de mapear los procesos que permitan como empresarios tener los criterios y mtodos necesarios para asegurarse que todas las operaciones cuentan con los respectivos controles y la disponibilidad de recursos e informacin para soportar las operaciones y el seguimiento de los respectivos procesos.
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III.II.V Controles de procesos
Los controles de proceso son las actividades de control que se llevan a cabo a nivel de proceso y normalmente es responsabilidad de las personas encargadas de cada proceso, los cuales deben garantizar que las actividades y objetivos se logren. Por tanto, es preciso que la gerencia oriente a los responsables con los objetivos y medir el desempeo al realizar las actividades respecto a lo que se espera. Asimismo, se evalan los riesgos importantes y se incorporan luego el proceso controles eficaces, con respecto a su costo, aunque al final los encargados de los procesos son los responsables por los resultados y riesgos de los procesos, y por la calidad de los controles incorporados. Por eso, la vigilancia de los riesgos y controles de negocios se convierte frecuentemente en una responsabilidad adicional del responsable del proceso. El responsable del proceso debe realizar continuamente las siguientes actividades: Definir los objetivos del control de proceso, Evaluar los riesgos de negocios a nivel de proceso, Disear e implementar controles apropiados y eficaces, Medir el rendimiento del proceso, y Vigilar las actividades de control.
Para completar los distintos tipos de tcnicas de control de proceso y su naturaleza cambiante, es sumamente importante considerar el ambiente variable de los negocios, en trminos de control total de calidad, reingeniera, reduccin de personal y delegacin de autoridad.
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III.II.VI Procesos operacionales del sector comercio Un proceso operacional, es un conjunto estructurado de actividades claves en la compra venta de productos, planeado para producir un resultado determinado y con valor agregado. La satisfaccin del cliente es, hoy por hoy, el motor que gua las actividades de toda empresa comercial. Qu requiere el cliente?, cmo lo necesita?, cundo y en dnde?, son algunas preguntas que como gerente debe buscar respuestas si se desea mantener o ampliar su mercado. Los nuevos enfoques administrativos sostienen que este tipo de anlisis de procesos se facilita si se deja ver a la empresa como un conjunto de funciones, para tratarla como un conjunto de procesos bsicos y fundamentales. Para los principales procesos operacionales se determinan los procesos crticos que se identifican dnde se cierran serios riesgos para la salud econmica financiera de la compaa; que tienen la posibilidad de impactar en cantidades significativas la informacin financiera. Por tanto, es preciso establecer controles vinculados a los riesgos de la empresa, indicadores claves de resultados financieros y no financieros; en las principales actividades, productos, sistemas, transacciones, etc.
Por tanto, para la empresa comercial enfocamos tres tipos de procesos con el propsito que la empresa trate de comprenderlos y mejorar su desempeo en la organizacin entendindolos y midindolos, los cuales son:
TIPOS DE PROCESOS EMPRESARIALES
Procesos de administracin estratgica
Procesos claves (bsicos del negocio)
Procesos de administracin de recursos (soporte)
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1. Proceso de administracin estratgica: Es un proceso por el cual la entidad
desarrolla la misin, define los objetivos de negocios, identifica los riesgos de negocio que amenazan el alcance de los objetivos de negocios, administra los riesgos de negocio estableciendo procesos de negocios, y vigila el proceso realizado en el logro de los objetivos del negocio. El proceso de administracin estratgica de la organizacin incorpora las estrategias de la organizacin para reducir el riego de negocios y alcanzar sus metas y objetivos mediante la implementacin de un control circundante apropiado y eficaz que abarca el proceso de administracin estratgica, procesos claves y procesos de apoyo. Este control circundante trata de comprender la actitud, conciencia y acciones generales de los directores y la gerencia con respecto al control interno y su importancia en la entidad.
2. Procesos claves o
bsicos de negocio:
En este proceso se identifica los
procesos de negocio crticos para alcanzar los objetivos de la empresa. Los procesos bsicos del negocio son aquellos que utiliza la entidad para desarrollar, producir, vender y distribuir sus productos y servicios. Estos
procesos no siguen las lneas tradicionales de organizacin o funcin, sino reflejan la combinacin de actividades de negocios relacionadas con los mismos. En el sector comercio se centrara a la compra-venta de productos, gastos operacionales, mercado, etc.
3. Procesos de administracin de recursos o soporte: Los procesos de
administracin de recursos son procesos de negocios que proveen de recursos adecuados a los dems procesos claves del negocio en el sector comercio. Son procesos de soporte por ejemplo: recursos humanos, tecnologa informtica, financiamiento, mantenimiento, etc.
Los objetivos de los procesos deben ser: especficos, medibles, alcanzables y realistas, por tanto la mayora de organizaciones utilizan procesos estratgicos
bastantes similares. Sin embargo, los procesos operacionales y de administracin de
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recurso pueden ser significativamente diferentes, pues dependen de los objetivos crticos de la organizacin y los factores crticos de xito.
Algunos requisitos generales que las empresas deben aplicar en sus procesos operacionales son: 1. Identificar los procesos operacionales y la aplicacin a travs de la organizacin con un inventario de procesos, 2. Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos mediante el mapeo de procesos, 3. Determinar criterios y mtodos necesarios para asegurar que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces, 4. Asegurarse de la disponibilidad de los recursos e informacin necesaria para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos, e 5. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora contina de estos procesos.
Es preciso dejar claro, que nicamente las actividades de operacin generan valor agregado a la empresa, las otras son desperdicio, esto significa que no son necesarias en el proceso, sin embargo, en un ambiente competitivo hacen que los costos de los procesos se eleven, o quizs que los tiempos de los ciclos se alarguen, provocando con ello una reduccin en la capacidad competitiva de la empresa. Por tanto, el anlisis de los Procesos operacionales de negocio significa identificar y comprender los procesos claves de la compaa, a fin de reconocer los riesgos de negocio y saber cmo el cliente mitiga el riesgo.
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III.II.VII Evaluacin del control circundante de cada proceso en la compaa
Para lograr una eficiente gestin administrativa en la mediana empresa dentro del Sector Comercio como gerente es imprescindible que establezca controles durante y despus de su gestin, que de acuerdo a las herramientas utilizadas en la evaluacin de la gestin se determinaron como procesos crticos, por tanto, se hace preciso evaluar el control circundante en cada proceso. Estos controles se enuncian a continuacin:
Control Circundante de la Compaa
Controles estratgicos
Controles administrativos
Controles de procesos
En los controles estratgicos la gerencia observa regularmente el ambiente interno y externo para identificar cambios que podran tener un impacto sobre sus operaciones. Asimismo, en ste se establecen polticas formales y eficaces de control en todos los niveles de sus operaciones, se exige vigilancia en el rendimiento y se investigan resultados inesperados cuando ocurren. En los controles administrativos la gerencia reacciona rpidamente a informacin sobre cambios en su ambiente u operaciones, estos controles se disean con el fin de integrar objetivos y valores comunes en toda la empresa. La comunicacin de la informacin sobre resultados y objetivos se comunica hacia arriba y hacia abajo. En referencia a los controles de procesos los dueos del proceso vigilan los resultados de las operaciones mediante un conjunto apropiado de mediciones de rendimiento. Se cuenta con la seguridad de que los sistemas de informacin son
estables y demostraron su eficacia con el correr del tiempo y la toma de decisiones adecuadas y oportunas cuando ocurren resultados inesperados.
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Para identificar efectivamente los riesgos y controles de proceso, primero se debe obtener un conocimiento ms profundo de los procesos claves. Esto implica: Identificar los objetivos del proceso, Identificar el flujo de trabajo en el proceso, y Comprender la eficacia de la administracin del proceso.
Un mtodo para recopilar informacin sobre la situacin de la entidad directamente de la gerencia son entrevistas con el responsable de los procesos, gerencia y personal de supervisin; tambin observar las actividades del proceso y realizar una inspeccin limitada de informacin pertinente, producida por la organizacin.
III.III. Anlisis no Financiero
III.III.I Concepto de Anlisis no Financiero
El anlisis no financiero se considera como un conjunto de herramientas de actuacin y causa que permite implementar la estrategia y misin de la empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin futura para el logro de objetivos. Estas herramientas permiten identificar en forma anticipada si se va en la direccin adecuada, tomando decisiones oportunas en la deteccin de procesos internos crticos, si se crean y aplican medidas correctivas, se centran controles, se evala la eficiencia de los procesos y el desempeo operativo del personal en su conjunto en un tiempo determinado, logrando as, los resultados proyectados en la estrategia del negocio.
Para que la empresa alcance las
ventajas competitivas en el mercado se
necesita entre otros factores equilibrar la gestin financiera y establecer relaciones entre objetivos y medidas en el modelo de negocio, consecuentemente no se puede gerenciar solo con indicadores financieros, pues stos informan nicamente sobre los resultados financieros y de desempeo de la compaa mas no informan sobre el clima
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laboral de la empresa, ni la satisfaccin de los clientes, ni la calidad de productos y servicios. 6
A continuacin se presenta una comparativa entre indicadores financieros y no financieros:

Indicadores no financieros Inductores de actuacin Indicadores de causa Indicadores financieros Indicadores de Resultados Indicadores de efecto
Sealan a toda la empresa lo que deberan estar Sealan los objetivos ltimos de la estrategia. haciendo para crear valor al futuro. Permiten conocer en forma anticipada si se va en Instrumento que explican lo que ha pasado la direccin adecuada realizando una gestin resultando una gestin reactiva. proactiva. Evaluacin de cada proceso clave del negocio Evaluacin de cada proceso clave del negocio que sealan y apuntan que se debe hacer para que seala el rendimiento final. crear valor en el futuro, conduciendo a acciones ptimas a corto plazo. Permiten crear y aplicar medidas correctivas en Evala procesos internos crticos, en los los procesos crticos de forma oportuna a los resultados finales, por lo que las medidas resultados finales. correctivas se podrn aplicar en el siguiente perodo econmico. Toma de decisiones oportunas para aplicar Mide el resultado final del diseo y ejecucin medidas correctivas, enfocando sus resultados de estrategias. proyectados en la estrategia del negocio.
Con el fin de gestionar mejores resultados es de mayor utilidad realizar un anlisis de indicadores financieros y no financieros en las estrategias de la compaa, para que la administracin pueda medir si se estn logrando tales ventajas competitivas, puesto que la combinacin de ambas herramientas permiten evaluar efectos y resultados finales, midiendo la actuacin en cada proceso operacional, por lo que es valioso que los administradores de empresas desarrollen estrategias que les
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ayuden a realizar una eficiente interpretacin sobre la historia de las acciones pasadas, determinen valor creado o destruido por las acciones de los directivos durante el perodo contable mas reciente, permitindoles crear y aplicar una gua adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el da despus.
Por tanto, los estados financieros y la utilizacin del anlisis de indicadores financieros y no financieros peridicos tienen un papel esencial para la administracin de la compaa debido que estos tienen el propsito de mejorar el rendimiento
operativo traducidas a mejora de ventas, en menores gastos operativos o en una mayor utilizacin de activos.
III.III.II Objetivos del Anlisis no Financiero
Es preciso sealar los beneficios del anlisis de indicadores no financieros para el sector comercio en la mediana empresa, con el fin de facilitar la toma de decisiones de manera oportuna, como para crear y aplicar polticas estratgicas correctivas. Los objetivos de dichas herramientas son: Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella. Que el empresario logre tener ms claro los objetivos que debe alcanzar y le permitan determinar la forma idnea para crear valor futuro. Comunicar la estrategia a toda la organizacin. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia, Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar y alinear las iniciativas estratgicas. Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas. Obtener retroalimentacin para la mejora de las estrategias.
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Identificar procesos claves de la compaa para el posicionamiento en el mercado y desarrollo del plan estratgico. Identificar los principales controles de la compaa y evaluar la eficiencia y eficacia de los mismos, as como su diseo y operacin. Permitir a la Administracin evaluar el desempeo operativo que pueda tener en un perodo de tiempo. Reflejar el posicionamiento de la empresa en el mercado o en los segmentos de mercado donde desea competir, ya sea estableciendo cuotas de mercado, o a travs de la comparacin de precios de la empresa con los de la competencia.
Proporcionar un entendimiento respecto a la eficacia de el sistema de medicin y monitoreo para tomar decisiones. Entender las relaciones causa y efecto entre las mediciones financieras y no financieras.
III.III.III Importancia de la utilizacin de un anlisis financiero y no financiero para la toma de decisiones en la mediana empresa
En el mbito administrativo las medianas empresas se enfrentan a diferentes limitaciones, en el sentido que no les permiten alcanzar estndares de eficiencia realmente competitivas, sobretodo porque los recursos tienen un alto costo que les imposibilita contar con una estructura y logstica propias para tomar decisiones oportunas y atender eficientemente la gran variedad de funciones y labores administrativas, financieras, mercadolgicas, estratgicas, etc. Por todo ello las medianas empresas deben dinamizar su gestin administrativa y financiera a travs de la implementacin de herramientas tales como los indicadores financieros y no financieros que les permitan contar con las adecuadas ventajas competitivas en el mercado, tratando de satisfacer todas sus necesidades que redundarn en el fortalecimiento, crecimiento y permanencia en el corto, mediano y largo plazo.
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La trascendencia e importancia de la funcin financiera y no financiera depende del tamao y estructura de la empresa por lo que resultara necesario un departamento encargado de la evaluacin y anlisis financiero y no financiero conocido como Gerencia Financiera. En la toma de decisiones, el anlisis financiero y no financiero es trascendental, ya que a travs de estos se realizan tres funciones primarias como: (1) Planeacin y anlisis financiero y no financiero, (2) determinacin de la estructura de los activos de inversin, y (3) manejo de la estructura financiera. 7
Muchas de las decisiones son impuestas por la necesidad, pero siempre se requiere de un anlisis minucioso de las alternativas financieras y no financieras de sus implicaciones a largo plazo, y lo que reviste importancia fundamental son los efectos de estas decisiones sobre el logro de las metas de la empresa. Pues, si tenemos claro que el objetivo de la empresa es maximizar la riqueza de los propietarios para quienes opera, se tendr que llevar a cabo slo aquellas operaciones que contribuirn en forma significativa a generar utilidades en la empresa.
Por tanto, es importante evaluar la gestin financiera en la Mediana Empresa sector comercio, ya que es en este tipo de negocios donde existe una rotacin constante del personal que dirige las finanzas y en algunos casos las empresas son familiares lo cual puede implicar la inexistencia de mecanismos formales de evaluacin de la gestin, utilizando como herramienta los Estados Financieros. El anlisis financiero y no
financiero podra utilizarse como un instrumento previo a la toma de decisiones que al aplicarla puede generar mayores resultados y beneficios econmicos futuros.
Gua Metodolgica para Desarrollar Anlisis de la Gestin Financiera Aplicado a la Mediana Empresa del Sector Comercio de El Salvador, Utilizando los Estados Financieros Bsicos, Tesis de Graduacin UCA, Mayo de 2002.
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III.III.IV Herramientas no financieras
Desarrollados los elementos administrativos respecto a estrategias y objetivos en este captulo, y el anlisis de herramientas financieras en el Captulo II, como complemento importante para la gestin administrativa financiera es necesario el anlisis no financiero, ya que permite enfocar a la Gerencia la toma de medidas oportunas para la direccin hacia las metas proyectadas en el plan estratgico y por supuesto acorde a objetivos, visin y misin de la empresa.
Existe una diversidad de herramientas no financieras y financieras de las cuales se abordarn las siguientes: 1. Balanced Scorecard Es una herramienta que logra integrar los aspectos de la administracin estratgica y la evaluacin del desempeo de las empresas, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y a-aprendizaje organizacional. 2. Herramienta para evaluar los procesos operacionales Conjunto de procesos de negocio interrelacionados que se utilizan para desarrollar, producir, vender y/o distribuir los productos y servicios; previo al anlisis de los departamentos funcionales donde se concentran los procesos bsicos que son la esencia de lo que hace la empresa.
III.III.IV.I Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es un balance de indicadores de resultados e indicadores gua de desempeo final del negocio y un conjunto de indicadores que reflejan las cosas que se necesitan hacer bien, para cumplir con los objetivos de la empresa. A la vez, se mide el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro de objetivos;
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tal propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio para ponerla en accin. Hace nfasis en la consecucin de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de esos objetivos.
Posibilita a travs del diagrama causa efecto establecer las hiptesis estratgicas en accin a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo (resultados), permitiendo anticipar a futuro cmo el negocio crear valor para los clientes. Los indicadores estn equilibrados entre los indicadores de los resultados (resultados de esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan la actuacin futura.
Este enfoque de medicin de indicadores totales lleva a cabo procesos de gestin decisivos los cuales son: 1. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia. 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. 3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. 4. Aumentar la retroalimentacin y formacin estratgica.
El anlisis a travs de los indicadores le permite a la administracin en la empresa vigilar y ajustar la puesta en prctica de su estrategia, y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia
Implementacin del Balanced Scorecard Es necesario que las empresas modifiquen su sistema de administracin, estableciendo premisas que sustenten la estrategia como gua de actividades para el logro de las metas y que los presupuestos sean acordes a la visin a largo plazo. Para tal propsito se debe construir y disear el Balanced Scorecard, adjunto un equipo de alto desempeo, para lo que la empresa debe contar con tres componentes que se enumeran a continuacin:
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1. Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la empresa quienes definen la visin y estrategia, y quin en ltima instancia ser el dueo del proyecto de diseo. A la vez, este equipo ser el que aplique e incorpore en un sistema de gerencia las herramientas que resulten de este diseo. 2. Un equipo gua que se involucre a fondo en la metodologa y que facilite el marco de referencia, los instrumentos y herramientas para darle fluidez y continuidad tanto al diseo del Balanced Scorecard, como a garantizar que existan las herramientas para su efectiva integracin a la agenda ejecutiva de la organizacin. Este equipo buscar el apoyo necesario durante el avance del diseo para temas especficos por perspectiva como indicadores, metas, estrategias y otros. 3. Un consultor interno o externo que conozca la metodologa y oriente al equipo sobre su aplicacin y transfiera los conocimientos a los miembros de la gua.
Expresado en forma grfica, podemos definir que estos componentes se relacionaran la siguiente manera:
LDER Promotor ejecutivo COORDINADOR Gerente de Planeacin EQUIPO GUA Nombrar: Consultor Planificacin Control de Gestin Finanzas Operaciones EQUIPO DE APOYO Nombrar: Especialista por perspectiva de acuerdo a lo requerido
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La metodologa vara de acuerdo a la complejidad de la compaa, la dinmica es empresarial y del dilogo y aprendizaje estratgico que se produzca como resultado de la aplicacin de la misma. En algunos casos, el mismo involucramiento de los niveles ejecutivos puede acelerar el proceso, producindose la integracin de algunas de las actividades que se ejecutan en cada una de las fases, tareas y talleres que forman parte del proceso. El Balanced Scorecard contempla un Modelo de cuatro fases , esta secuencia de diseo e implementacin asegura que se capturen y traduzcan a un sistema de medicin o sistema de indicadores los temas y objetivos estratgicos de la organizacin, sobre una variedad de situaciones estratgicas y operacionales de la empresa, lo que hace uso universal ante la diversidad de organizaciones a las que es aplicable. La siguiente figura ilustra la secuencia del proceso de las cuatro fases:
F A S E S P R O D U C T O S
Fase 1 Fase 1 Concepto Concepto estratgico estratgico
Fase 2 Objetivos, Fase 2

polticas y Objetivos, medidas polticas y estratgicas medidas estratgicas
Fase 3 Fase de 3 Polticas Polticas medidas e de medidas e iniciativas iniciativas -Detalle -Detalle dede objetivos objetivos -Modelo -Modelo causacausaefecto efecto con con vectores vectores yy palancas palancas -Medidas -Medidas -Responsables -Responsables -Metas -Metas por por indicador indicador -Iniciativas -Iniciativas estratgicas estratgicas
Fase 4 Fase 4 Comunicacin e Comunicacin e implementacin implementacin -Divulgacin -Divulgacin -Autorizacin -Autorizacin -Agenda -Agenda Comercial Comercial -Plan -Plan dede accin accin -Plan -Plan dede alineacin alineacin dede iniciativas iniciativas yy objetivos objetivos -Plan -Plan despliegue despliegue organizacional organizacional
-Misin -Misin -Visin -Visin -Retos -Retos -Oportunidades -Oportunidades -Temas -Temas de de orientacin orientacin estratgica estratgica -Red -Red de valor de valor -Modelo -Modelo de de perspectiva perspectiva Planear Planear proyecto proyecto
-Objetivos -Objetivos estratgicos estratgicos -Modelo -Modelo causacausaefecto efecto -Indicadores -Indicadores -Responsables -Responsables -Vectores -Vectores estratgicos estratgicos -Generadores -Generadores dede valor valor
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Fase 1: El concepto Estratgico de la organizacin Definiendo la Orientacin Estratgica de la Organizacin
Esta fase se centra en la comprensin de las estrategias de la organizacin, vinculados al marco general de las cuatro perspectivas. Para cada perspectiva, las conversiones que se generan deben desembocar en estrategias distintas, que sustentarn el futuro de la empresa, manifestacin del pensamiento estratgico del equipo ejecutivo de la misma y de su alineacin con los objetivos globales de la empresa a la que pertenezca. Esta es la fase ms difcil de todo el proceso, pues el inicio de una actividad puede implicar ver las cosas de forma diferente a la costumbre. Algunos elementos de esta fase son: Planes y otros elementos sobre estrategias existentes de los miembros del equipo gua, informe de operacin, entrevistas, etc. Con estos elementos el equipo gua trabaja la arquitectura del Balanced Scorecard, secuencialmente cada perspectiva, apoyndose en los especialistas tcnicos que lo requieran, los cuales ayudan a definir los probables objetivos e indicadores. Aqu se determina: Brecha financiera (estados financieros deseados vrs. estados financieros actuales para los indicadores claves que se definen) y el modelo causaefecto preliminar (lo establece el equipo gua). El papel del lder ser de gran importancia en esta fase para establecer el consenso preliminar entre los miembros del equipo ejecutivo. Fase 2. Objetivos, Polticas y Medidas estratgicas Logrando el consenso sobre la estrategia
El propsito en esta fase es consolidar el consenso del equipo ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo los objetivos estratgicos y los indicadores claves de cada perspectiva. Esta fase se inicia con la reunin del equipo ejecutivo para una revisin del borrador preliminar preparado por el equipo gua; como resultado de esta reunin y con un consenso de los temas preliminares el equipo gua proceder a
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revisar el borrador, afinar detalles de definiciones y preparar el material para el primer taller que incluir tanto al equipo ejecutivo como al equipo gerencial de apoyo. Fase 3. Polticas, Metas e Iniciativas Estableciendo las metas desafiantes e identificando las iniciativas que impulsan el desempeo del negocio
En esta fase se concreta el diseo del Balanced Scorecard y se establecen los parmetros preliminares para su implantacin en la organizacin. Con el acuerdo existente entre los miembros del equipo ejecutivo sobre los objetivos estratgicos de la organizacin y la identificacin de las medidas (indicadores) fundamentales, se procede a negociar las metas para cada indicador y a identificar los generadores de valor, factores crticos de xito e iniciativas que potencian el xito de la organizacin. El producto de esta fase es: Detalle de los objetivos, modelo causa-efecto con polticas y generadores, medidas, responsables, metas por indicador e iniciativas estratgicas. Puede ser necesario que el equipo gua proceda a formar equipos especiales de apoyo por reas de especializacin o temas estratgicos a efectos de enfocar
responsabilidades y acelerar el proceso. Probablemente surjan ajustes en la definicin de objetivos e indicadores que deban ser negociados con el equipo ejecutivo. Finalmente, se prepara el material para el taller dos, en dnde se validarn los elementos desarrollados o modificados en esta fase. Los participantes sern los mismos del primer taller. En esta fase se debe identificar y seleccionar el software u otro mecanismo que soporte la implementacin del Balanced Scorecard y adems plantear el borrador del plan de implementacin del mismo en su organizacin. Fase 4. Comunicacin, Implantacin, Automatizacin Integrando el control de gestin y la Gerencia Estratgica en la Agenda Gerencial de la Organizacin
Para que se logre aprovechar el potencial del Balanced Scorecard como sistema de Gerencia y sistema de medicin del desempeo del negocio, este debe integrarse a la agenda estratgica de la organizacin, es decir, formar parte esencial del sistema de
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gerencia. Para lograr este objetivo, el Plan de implementacin debe considerar los siguientes elementos: Una evaluacin del diseo del Balanced Scorecad, de los indicadores pendientes por definir o por contemplar, cada uno con su plan de diseo y recoleccin de datos para su incorporacin definitiva a los reportes. Plan de desarrollo del detalle de indicadores estratgicos, cuando se perciba que los mismos no hayan sido definidos plenamente. Ratificacin de responsables por inductor estratgico. Tpicos de inters, resumen por perspectiva. Responsables de resolver los tpicos pendientes. Un resumen del esquema actual de agenda y propuesta de ajuste o modificacin para incorporar el Balanced Scorecad como sistema de gerencia.
Se debe obtener buenos resultados con una visin equilibrada del negocio; esto incluye hasta que punto la gerencia se enfoca en los factores crticos de xito y los indicadores claves de rendimiento. Como instrumento para expresar la estrategia se enumeran a continuacin las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard: 1. Perspectiva financiera, 2. Rendimiento de clientes-mercado 3. Perspectiva de procesos internos, y 4. Perspectiva de recursos (aprendizaje y crecimiento)
Perspectiva Financiera
INDICADORES 1. Crecimiento y diversificacin de los
Cmo es que los clientes ven a los accionistas?
ingresos Reduccin de costos / mejora de la productividad. 3. Utilizacin de los activos/estratgicos de inversin

2.
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Esta perspectiva mide la creacin de valor para la empresa, y es el resultado de la causa cliente satisfecho. Incluye los indicadores financieros clsicos, pero
insertos en el sistema de tablero de comando: Con mayor control y capacidad de correccin "durante la gestin", y haciendo sinergia con los indicadores de las otras perspectivas.
Perspectiva de clientes o mercado
Para alcanzar nuestra visin, cmo debemos satisfacer a nuestros clientes? Cmo es que los mercados y clientes perciben al cliente?
1. 2. 3. 4. 5.
INDICADORES Participacin en el mercado Retencin de clientes Adquisicin de clientes Satisfaccin de clientes Rentabilidad de clientes
Refleja el posicionamiento de una empresa en el segmento de mercado que satisface, responde a la pregunta: En qu debemos ser excelentes para ser los proveedores elegidos de los clientes? posicionamiento. Requiere de indicadores que reflejen ese
Perspectiva proceso Internos
INDICADORES 1. Innovacin 2. Operatoria 3. Servicio post venta
Para satisfacer a nuestros clientes, en qu procesos debemos ser excelentes? En qu debe sobresalir el cliente para tener xito?
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Es causa para el logro del resultado de la satisfaccin de clientes. Requiere de indicadores especficos. Siguiendo con el ejemplo de la empresa que compite en costos, indicadores sobre productividad, calidad, innovacin, etc., sern fundamentales para el xito de esta perspectiva. Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a loa clientes soluciones a las necesidades.
Perspectiva de Recurso (aprendizaje y crecimiento)
INDICADORES 1. Satisfaccin del mercado 2. Retencin del empleado 3. Productividad del empleado
Cmo puede aprender y mejorar nuestra organizacin?
Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr xito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio.
Los indicadores de cada perspectiva informan si hay o no disparidad entre la realidad y lo presupuestado. Si la hay se analiza el por qu de esa disparidad. Los resultados determinados sirven para analizar si se requieren cambios. Se utiliza para que los ejecutivos se enfoquen en aprender sobre el entorno, la empresa, y sobre los factores claves para el xito de la gestin.
Por tanto, es indispensable en el desarrollo del Balanced Scorecard implementar el modelo de negocio que se basa en las relaciones causa-efecto, esta cadena debe saturar las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin
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excepcin. Aborda cmo se relaciona la empresa con los procesos internos, con el posicionamiento en los segmentos que atiende y con el servicio al cliente, para poder crear valor (ANEXO3).
Ejemplos
Ejemplo 1 Anlisis causa efecto
Si el personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento) entonces estar en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si disean productos de calidad entonces los clientes estarn ms que satisfechos. Si los clientes estn ms que satisfechos entonces comprarn y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si los clientes compran una y otra vez entonces la rentabilidad de la empresa estar aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de la empresa aumenta, entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los accionistas o titulares estn conformes entonces aceptarn continuar invirtiendo en programas de capacitacin y motivando del personal. (Modelo causa y efecto del Balanced Scorecard). Si el personal cuenta con la competencia adecuada, y se le da la infraestructura que necesitan para su desarrollo se ayudar a mejorar el clima laboral, solo entonces es posible (hiptesis) que ellos trabajen satisfechos, y si lo estn es posible que mejoren la productividad, que aumente la retencin del personal, y que se logren los resultados estratgicos como administrador. Segn este diagrama causal, se debe establecer indicadores que informen sobre el avance de las actuaciones futuras midiendo los indicadores de productividad, de eficacia, de eficiencia, de efectividad, de retencin del personal, y por supuesto indicadores de resultado. Para realizar esta herramienta se necesita tener claro el procedimiento, contar con la tecnologa y sobre todo, tener la voluntad de producir el
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cambio que ayude a mejorar la rentabilidad de la empresa al aumentar la productividad.
Ejemplo 2 Comerciante mayorista Si una empresa fabrica y vende al por mayor, el cliente es el comerciante mayorista; sin embargo, le conviene prestar atencin a la perspectiva de los Consumidores o cliente final, stos son para la compaa tan importante como lo son los clientes mayoristas. Esta empresa tendra dos perspectivas del cliente: mayorista y consumidor final. Si la Empresa est en un entorno muy competitivo es posible que interese monitorear la "Perspectiva de los Competidores" para tener seguimiento de su dinmica comercial.
III.III.IV.II Principal herramienta para evaluar los procesos operacionales de la compaa Conjunto de procesos de negocio interrelacionados que se utilizan para desarrollar, producir, vender y/o distribuir los productos y servicios; en este anlisis se consideran los riesgos estratgicos, transacciones significativas y la identificacin de procesos esenciales, tales como: actividades previas a la venta, clientes, mercadeo, distribucin, etc. En este anlisis de procesos el objetivo primordial consiste en identificar los riesgos que se originan en la compaa y en los procesos de administracin de recursos.
La evaluacin de los procesos operacionales de la compaa se puede facilitar mediante el uso de diversas herramientas para ampliar el conocimiento de la empresa. (ANEXO 4).
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Inicialmente se debe examinar los antecedentes de la empresa con el propsito de comprender los resultados histricos en el contexto de sus operaciones actuales, luego se debe realizar un anlisis de una combinacin de resultados financieros y no financieros tales como: Rendimientos no recientes, como indicadores de la capacidad del cliente, Inversiones anteriores en iniciativas estratgicas, como indicacin de lo que la gerencia ve como sus prioridades, Rendimientos histricos, que indican la filosofa de la gerencia sobre el sacrificio de objetivos a corto plazo a favor de objetivos a largo plazo o viceversa, Comprensin del flujo, del cual comprenden las operaciones del proceso, la forma en que sta genera valor, y como contribuye al alcance de los objetivos.
Se puede distinguir algunas herramientas a utilizar en las operaciones de la empresa, para ampliar el conocimiento de la compaa y/o como ha estado operando, las cuales se describen a continuacin: 1. Factores que afectan el Anlisis del Rendimiento no Financiero La empresa tambin se ve afectada por fuerzas externas, las cuales se deben identificar en el anlisis estratgico, adems de las polticas de manejo interno y de condiciones operativas identificadas en el proceso de anlisis empresarial. 2. Validez de las mediciones no financieras Estas dependen del diseo de los sistemas de medida y la suficiencia de los sistemas de informacin que dan apoyo a la empresa. Tambin se consideran otros factores como controles de la compaa, prcticas de manejo de procesos y la alineacin de medidas para el alcance de los objetivos. 3. Anlisis del Rendimiento de los Recursos Los procesos de manejo de recursos proporcionan la infraestructura y los recursos apropiados que permiten a otros procesos operacionales lograr los objetivos.
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Dentro de los procesos de recursos es indispensable considerar: recursos humanos, manejo de informacin e instalaciones. 4. Anlisis del Rendimiento del Proceso En el rendimiento del proceso se determinan los procesos crticos o de mayor riesgo para la compaa y cmo estos se desempean. A travs de este anlisis el
administrador con su equipo debe trabajar en conjunto para mejorar la calidad y la conversin de efectivo en el menor tiempo posible, para esto debe reducir los ciclos de cobro, pago, mercadera en bodega, etc.
III.III.V Ejemplos de Anlisis de Indicadores no Financieros
El anlisis de los indicadores no financieros evalan principalmente la actuacin y causa de cada uno de los procesos claves de la compaa, que apuntan y sealan que se debe hacer para crear valor futuro. Esta gama de herramientas
permiten identificar procesos internos, crear y aplicar medidas correctivas en forma oportuna, identificar controles, evaluar la eficiencia de los proceso y el desempeo operativo del personal en su conjunto, en un tiempo determinado.
Existe una gran diversidad de indicadores no financieros que seran de gran utilidad para las empresas, sin embargo, muchos empresarios en el pas no los utilizan debido al desconocimiento que tienen de ellos.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de indicadores no financieros que podran utilizarse dentro del anlisis organizacional de las compaas:
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Indicadores Eficiencia en procesos operacionales Tiempo real del proceso (-) Tiempo estimado Ahorro de energa Gasto de energa del mes actual (-) Gasto de energa del mes anterior Gasto de energa del mes anterior
Descripcin Indicador que evala si un proceso se realiz de acuerdo al objetivo, alcance y tiempo estndar asignado a la actividad, para tomar parmetros de una mejora contina en el sistema de medicin aplicadas a ventas, costo laboral, gastos, etc.
Hacer un comparativo respecto al gasto de energa elctrica para realizar un anlisis de tendencia de consumo mensual e identificar variaciones para determinar la causa del incremento. A la vez, con este indicador se identifica los cambios producidos en la empresa con relacin al uso de tecnologas. Considera las tecnologas, los cambios en las fuentes de energa para mejoras en alguna de las etapas del proceso operacional. Indicador que permite determinar del total de tiempo invertido en una actividad cunto representa de desperdicio. Este indicador no trata de sealar ineficiencia de personal, sino ms bien destacar las reas de oportunidad para la mejora del proceso.
% Desperdicio del proceso = Tiempo de actividades no operacionales Tiempo total de actividades
Ejemplo: Suponga que dentro de la actividad de ventas directa al cliente el tiempo no operacional utilizado es de 20 minutos y el proceso de tal actividad dura en total 45 minutos. Desperdicio del proceso = 20 minutos*100= 44.44% 45 minutos Por tanto, este desperdicio representa un rea de oportunidad para mejorar el proceso, y que habr que buscar la manera de evitar, o por lo menos de reducir el tiempo en que se realizan.
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Indicadores Cumplimiento de pedido de proveedores

Nmero de pedidos cumplidos *100 Total de pedidos despachados
Descripcin A travs de este indicador se medir en trminos de porcentajes del total de unidades despachadas o salidas del almacn, cunto en porcentaje del nmero de pedidos fueron cumplidos segn requisitos de compra.
Indicador que mide en trminos absolutos o relativos el porcentaje en que la unidad empresarial atrae o gana Clientes actuales (-) nuevos clientes o negocios. Este indicador es til para Clientes del mes anterior = % las empresas que buscan aumentar su negocio, o Clientes del mes anterior tienen el objetivo de aumentar su base de clientes en segmentos elegidos. Partiendo de este comportamiento el empresario puede proyectar niveles de ventas y de adquisicin de clientes. A criterio del empresario lo puede realizar mensual, trimestral, semestral y anual. Eficacia del ciclo de fabricacin Este indicador mide la cantidad de tiempo empleada en una actividad. Tiempo perdido en trasladar, o justo a tiempo inspeccionar, reparar y almacenar producto y su ECF = Tiempo de proceso capacidad para responder rpidamente a los pedidos Tiempo de producto o efectivo de los clientes. Adquisicin de clientes Tiempo producto efectivo = TP + TI + TT + TE Almacenaje Donde: TP = Tiempo de proceso TI = Tiempo de Inspeccin TT = Tiempo de Transporte TE = Tiempo de Espera Ejemplo: Suponga la empresa XYZ, el tiempo utilizado para dar respuesta a un crdito tiene un ciclo normal de 26 das, entre los cuales se procesa dicha solicitud. El gerente general pide a los empleados que controlen cunto tiempo de esos 26 das se tardarn realmente en procesar la solicitud. La respuesta result de 15 minutos, que repartido en 26 das resulta un ratio de: EFC = Tiempo de proceso (0.25 hrs.) Tiempo efectivo (26 das * 24 hrs. Al da) EFC = 0.25 horas = 0.0004 624 horas Esto indica que se debe reestructurar el proceso del resultado del crdito. As pues, las empresas que pretendan entregar productos y servicios bajo pedidos a clientes pueden establecer objetivos para hacer que los ratios de ECF se acerquen a 1, produciendo en consecuencia un plazo de tiempo de espera para los pedidos de los clientes espectacularmente breves.
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Indicadores % de calidad del stock de inventario Nivel de inventario inicial (-) desperdicio, mermas, devoluciones Inventario Inicial
Descripcin Indicador que mide la variedad de procesos de calidad, entre los que se encuentran: desperdicio, mermas, devoluciones, etc. El control de calidad del proceso de inventario permite un equilibrio de productos y servicios, satisfaccin del cliente, posicin de mercado y resultados financieros positivos.
Ejemplo: Suponga que la empresa EXER, en el mes de febrero tena disponible $ 40,000 en mercadera, pero que durante el mes se obtuvo un total de $ 5,000 en concepto de mermas y devoluciones. El clculo es el siguiente: $ 40,000 (-) $ 5,000 = 0.857= 85.7% $ 40,000 Por tanto, el nivel de calidad en inventario durante este mes se obtuvo de 85.7%, este anlisis se puede realizar en forma mensual para identificar la causa de la baja calidad si proviene de procesos internos y/o causas externas. Es importante efectuar este anlisis ya que permitir tomar medidas correctivas y que los defectos no puedan afectar adversamente los costos, conformidad o satisfaccin del cliente. Evitando ajustes de reservas, inventarios no vendibles y cuentas por cobrar incobrables.
Con este indicador se determina la calidad de productos que abastecen los proveedores, y si proporcionan los productos de acuerdo a las Cant.recibida-Cant.Rechazada*100 especificaciones dadas. Cantidad recibida Ejemplo: Al proveedor principal de la compaa se le solicit 1,000 unidades de productos para la venta. Del total nicamente se recibi 800 unidades y 200 fueron rechazadas por avera y caractersticas diferentes a las pedidas. Calidad de entrega de Proveedores Calidad de entrega = (800-200) * 100 = 75% 800 Por tanto, de todo el producto solicitado a los proveedores nicamente un 75% del pedido cuentan con la calidad, diseo y estructura solicitada.
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Indicadores Visitas a clientes =

Nmero de visitas hechas*100 Total de visitas programadas
Descripcin Indicador que mide el servicio al cliente que podra ser por gestin de cobro, muestra de nuevos productos, promociones, etc. De esta forma se puede medir si la meta del personal se est llevando a cabo eficientemente dependiendo la proyeccin.
Crecimiento de clientes = Nuevos clientes X 100 Clientes totales
Indicador que mide el volumen de clientes determinando el % de crecimiento, con esto la administracin podr evaluar su prestigio, su aceptacin en el mercado. Mide en trminos absolutos o relativos la tasa en que la empresa atrae o gana nuevos clientes. Ejemplo: Una empresa que se dedica a la venta de electrodomsticos para el ao 2000 contaba con 1,800 clientes. Actualmente en el ao 2004 su cartera asciende a 4,000, por tanto su crecimiento ha sido de 2,200 (40001,800) clientes nuevos. El porcentaje de crecimiento es de 55% de nuevos clientes al 2004 con respecto al ao 2000.
Volumen de clientes y Retencin de clientes (Realizacin de encuestas)
Medidor que permite determinar relaciones y seguimiento a clientes. Indica la retencin de clientes existentes en esos segmentos elegidos como objetivos. Es una forma deseable de mantener la participacin de mercado en los segmentos de clientes. Ejemplo: Realizar encuestas que permitan concluir en un anlisis de las condiciones de los cliente referente a la venta de productos en las que se considere cuantificacin de tiempo de adquisicin de productos, frecuencia de compras durante el ao, preferencias, presentaciones, etc. De esta forma se determinar la participacin en el mercado, adquisicin de nuevos clientes y retencin de clientes. Con este tipo de encuesta, la empresa identifica causas por prdida de clientes, falta de satisfaccin y/o precios competitivos, % de crecimiento de cuota de mercado por zona o tipo de clientela; con el propsito de crear y aplicar estrategias para retener clientes, para una mejora contina en la rentabilidad de productos y clientes.
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Indicadores Satisfaccin del cliente

(TQNRP)*100 (TTE *100 + REC TTE TT
Donde: TQNRP = Nmero de ventas que no rebasen el presupuesto original TTE = Nmero total de ventas entregados TT = Nmero total de ventas REC = Resultados de encuesta a clientes
Descripcin Evala el nivel de satisfaccin de los clientes, conjuntamente con los criterios de resultados de propuesta de valor. Adquisicin de clientes, si dentro de las metas se impulsa satisfacer las necesidades de los clientes. Las mediciones de satisfaccin del cliente proporcionan retroalimentacin sobre qu tan bien la empresa llega a satisfacer la demanda del cliente. No es idneo en cambio, para lograr niveles altos de lealtad, retencin y rentabilidad. Cuando los clientes califican su experiencia de compra como complemento o extremadamente satisfactoria, entonces la compaa puede contar con que se repita su comportamiento de compra. Los clientes no satisfechos pueden afectar la posibilidad de recuperacin de activos e impactar las ganancias potenciales de la compaa en el futuro. La tendencia a evaluar este parmetro es a travs de encuestas va telefnica, Internet, tomando en cuenta precio, tiempo y calidad de servicio y/o producto.
Encuesta S = Ir * Ea Donde : S = Indicador de satisfaccin de clientes Ir = Importancia relativa de los atributos Ea = Estado actual de los atributos
Ejemplo1: Porcentaje de descuentos ofertados, evolucin de precios, nivel de garanta del producto, nivel de atencin personalizada, etc. Este indicador evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn criterios de actuacin especficos de la propuesta de valor aadido. Ejemplo 2: La valorizacin que los clientes realicen sobre los distintos atributos se obtiene a travs de encuestas aplicadas una vez adquirido el producto. Para esto existen atributos y una escala evaluativa que se expresa en trminos numricos que oscila entre 1 y 5; siendo 1 el estado crtico, y 5 el estado ptimo. La importancia relativa de los atributos y la valorizacin de los clientes se determina con los valores que se le asignan a los atributos en correspondencia a la importancia concedida, menores de la unidad. La sumatoria de todos los valores obtenidos debe alcanzar la unidad. Una vez conocida la importancia relativa de cada atributo y las valoraciones de los clientes del estado de los mismos se procede al clculo de la satisfaccin del cliente.
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Indicadores Ventas por mes = Nmero de unidades vendidas en el mes * el precio Ventas por sucursal = Ventas por sucursal Ventas totales
Descripcin Con este indicador se tendr un panorama de la situacin comercial de ventas y cuotas de mercado al determinar el volumen de ventas durante el mes. Este indicador muestra el porcentaje que representan las ventas por sucursal del total de ventas de la compaa.
Ejemplo: Suponga que el resultado de aplicar la frmula es 45% y que tiene 3 sucursales. Esta sucursal es, por tanto, rentable a la compaa. Pero si desde otra perspectiva en lugar de representar un 45%, representa un 10%, posiblemente es ms costoso para la compaa tener esta sucursal, de ah que sea necesario evaluar aquella situacin que ms convenga. Mide que tan bien se estn atendiendo a los clientes, en Atencin a clientes = cuanto a tiempo que se tarda en dar respuesta a una solicitud. Tiempo de respuesta a una solicitud Mientras mayor sea este indicador la atencin al Tiempo estndar cliente es ms efectiva, ya que se est cumpliendo con el estndar establecido. Ejemplo: Si un cliente solicita un pedido el cual es atendido en el transcurso de dos das, y por lo general, el tiempo estndar de atender pedidos es un da, lo que significa que no se est siendo eficiente con el tiempo de respuesta a una solicitud. Este indicador mide la eficiencia con la cual son atendidos los pedidos, es decir, que entre mayor sea este porcentaje sern menos eficientes los pedidos por ventas. Ejemplo: Suponga que durante un ao se procesaron 10,000 pedidos, pero de esos 1,000 fueron devueltos, es decir, el 10% del total de pedidos en el ao fue ineficaz debido a que no se pudo hacer efectiva la venta .
% Devoluciones de pedidos Pedidos devueltos Pedidos procesados
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Indicadores Ingresos por zonas = Ingresos por zona X 100 Ingresos totales
Descripcin Con este indicador la empresa puede determinar la proporcin de ingresos por zonas de ventas entre sus ingresos totales. Ejemplo: Suponga que la empresa tiene 4 zonas de ventas distribuidas as: Zona 1 = $ 50,000 Zona 3= $ 25,000 Zona 2 = $ 30,000 Zona 4 =$ 25,000 Por tanto, sus ingresos totales suman $ 130,000. Para determinar el porcentaje de ingresos de la zona 2 se deber dividir 30,000/130,000 = 23.07%, esto significa que de el total de ingresos un 23.07% son generados por la zona 2.
Nuevos clientes promocional =
va
accin
Clientes nuevos va Prom. X100 Clientes antes de la promocin
Con este indicador se podr evaluar si son efectivas las estrategias de ventas. Si el porcentaje aumenta significa que fue eficiente y que las polticas estratgicas son positivas.
Ejemplo: Suponga que una compaa que se dedica a la compraventa de muebles establece como estrategia de promocin en el mes de marzo efectuar un descuento del 12% a ventas mayores de $ 100. Si sus clientes antes de lanzar la promocin eran 500, y luego de la promocin subieron a 800, significa que tal poltica estratgica fue eficiente ya que la empresa obtuvo un crecimiento positivo de clientes del 60%. Rendimiento marginal = (Lnea de producto) Margen neto X 100 Ventas Este indicador nos permite valuar el margen neto de cada lnea de producto que se comercializa.
Ejemplo: Si se obtiene un margen de $ 4,064 por la venta de una lnea de productos alimenticios y las ventas de dichos productos ascendieron a $ 19,750, significa que por ese producto vendido se est obteniendo un rendimiento marginal de 20.57%.
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Indicadores Comercializacin No. eventos comerciales = % No. eventos participados
Descripcin El propsito de este indicador es mejorar el posicionamiento en el mercado por medio de: participacin en eventos comerciales y evaluacin de mercados, con el objeto de incursionar en nuevos mercados, dar a conocer productos e identificar competencia. A travs de este indicador se obtendr si la compaa cuenta con costos competitivos para ofrecer atractivos precios en el mercado. Estos costos de procesos operativos usualmente son los procesos principales para la compra-venta de los productos. Estos indicadores son claves para el crecimiento de la empresa, depende mucho de las polticas estratgicas. Segn ISO 9001:2000, para lograr esta calidad es necesario lograr la competencia del personal que se demostrar en base a los resultados de capacitacin, formacin y los resultados que estos generen cada ao. Ejemplo, mantener en un 65% la cartera de clientes e incrementar un 5% los clientes nuevos cada ao, entregar un 80% de los trabajos a tiempo e incrementar un 2% el trabajo anual al obtener la certificacin, obtener un 80% en la medicin de satisfaccin de cliente, mantener en un 98% los trabajos que no rebasen el presupuesto original y tener un 80% de personal capacitado. Asimismo algunos indicadores bsicos permiten hacer una revisin peridica para determinar el nmero de piezas deterioradas, nmero de reclamaciones en el mes a proveedores, comparado con el nmero de reclamaciones de los clientes.
Costos Competitivos =
Costos de procesos operativos =% Costo total
Calidad
1. % de aumento en cartera de clientes = Clientes nuevos* 100 Clientes anteriores
2. % Trabajos entregados a tiempo =
Nmero total de trabajos entregados a tiempo Nmero total de trabajos
3. % Trabajos dentro del presupuesto original = Nmero de trabajos que no rebasen el presupuesto original Nmero total de trabajo
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Indicadores Innovacin de Productos = Productos nuevos X 100 Productos totales
Descripcin Indicador que mide el porcentaje de la creacin de nuevas lneas de productos por parte de la dinmica de la empresa. Mide la innovacin que se podr determinar segn el porcentaje de nuevos productos y el porcentaje de ventas por marca, diseo, moda, etc. Sirve para medir el acceso a nuevos mercados para la venta de productos. Mide la proporcin de ventas en trminos de nmero de clientes, dinero gastado o volmenes de unidades vendidas, satisfaccin, lealtad, retencin, adquisicin, etc.
Ejemplo: Una compaa cuenta con 50 lneas de productos, y con 4 productos nuevos que fueron lanzados al mercado. Aplicando la frmula se tiene que existe un 8% de innovacin en productos. Esto se podr determinar en cada perodo para valuar el crecimiento y aceptacin de los productos que se comercializan en el mercado. Negociacin de productos (Comparar rentabilidad en forma mensual de productos segn margen de utilidad) Mide los cambios producidos en el empresario en relacin a su capacidad para comercializar sus productos y/o la adopcin de sistemas o nuevas formas de ventas. Es la capacidad que tiene el empresario para negociar sus productos, expresada en conocimiento de competencia, el servicio que se ofrece a los clientes.
Nivel de producto = Compras de productos mensual Jornadas de trabajo
Determina el nivel de producto utilizado en la jornada de trabajo, con el propsito de mantener un nivel de existencias adecuado para poder responder a las demandas.
Ejemplo: Se realizan 300 compras mensuales de productos para distribucin en los diferentes puntos de mercado y 40 jornadas de trabajo. Cada jornada de trabajo determinar que en promedio el nivel de productos en existencia y que como mnimo debe haber en bodega para abastecer la demanda sea 75 unidades de existencias.
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Indicadores Distribucin y publicidad = Gastos de publicidad % de margen bruto Ventas totales Nmero de vendedores
Descripcin A travs de estos indicadores se podr determinar si la empresa est invirtiendo en publicidad y en qu porcentaje. Determinar a partir de sus ventas totales en el ao cunto en promedio genera cada vendedor, y proyectar el crecimiento para el siguiente ao.
Ejemplo: La empresa obtuvo de ingresos durante el ao $ 300,000. Si cuenta con 25 promotores de ventas, y en promedio cada uno de ellos vendi $ 12,000, con este clculo para el ao siguiente se puede asignar una meta de un 20% ms. Satisfaccin de los empleados (Encuestas y/o evaluaciones) Mide la moral y satisfaccin de los empleados, as como el respeto al trabajo. Empleados satisfechos es una condicin previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reaccin, calidad y servicio al cliente. Los empleados que tengan mayor puntuacin tienden a ser los que tienen a los clientes ms satisfechos.
La medicin moral de los empleados es muy importante ya que los empleados menos pagados y especializados son los que tratan directamente con los clientes. Se podr hacer una encuesta mensual o anual incluyendo en estas: 1. Participacin en las decisiones, 2. Son reconocidos por hacer bien el trabajo, 3. Acceso a informacin suficiente para realizar el trabajo, 4. Se le anima hacer creativo y a utilizar iniciativa, 5. Si se sienten apoyados por los directivos, 6. Si estn satisfecho en general por la empresa.
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Indicadores Formacin Personal Gastos de formacin a personal Gastos totales % nivel de formacin empresarial
Descripcin Indicador que refleja el porcentaje de gastos que la empresa realiza para la formacin del personal a travs de capacitaciones, conferencias, etc. Mide los cambios en los niveles de formacin del empresario como resultado de la asistencia tcnica. El listado del nivel educativo se debe actualizar en forma anual para tomar parmetros que relacionen los cambios producidos con el nivel de formacin del dueo de la empresa. Este se determina a partir del nivel educativo, su experiencia en la actividad, la fuente de aprendizaje y su capacidad de aplicacin de las recomendaciones. Mide los cambios de conciencia, compromiso y dedicacin que asume el dueo con relacin a su empresa (cultura empresarial). Comprende la calificacin tcnica a las necesidades de la empresa, la forma de reclutamiento y capacitacin. Evala la articulacin empresarial respecto a la disponibilidad del empresario en participar y relacionarse en el sector comercial. Mide la actuacin de la gerencia en relacin a lo previsto, de las decisiones tomadas a travs de encuestas de satisfaccin, de la auditora de calidad sobre reclamaciones de productos y la disponibilidad de la tecnologa de informacin.
Nivel de ascensos = Empleados ascendidos Nmero total de empleados
Mide el nivel de ascensos que se realiza del total de empleados. Ejemplo: Se tiene que el nmero total de empleados en una compaa es de 50 y que el nmero de ascensos en el ao fue de 5. Significa que el 1% del total de los empleados han sido ascendidos en el ao, de ah que se encuentren motivados a realizar mejor sus actividades. Este indicador nos refleja la importancia y prestigio que tiene la compaa en el mercado laboral. Si el nmero de empleados participantes es mayor, la compaa es prestigiosa, mientras menor sea este indicador, mayor es el prestigio que se refleja.
% de empleos en cursos = Empleados aprobados Nmero de empleados participantes
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Indicadores
Descripcin Este factor nos muestra el grado de ausentismo de los Nivel de ausentismo de los empleados. trabajadores Ejemplo: Horas de ausentismo Suponga que durante un mes las horas de ausentismo visto Horas normales desde el total de empleados fue de 15 horas, y que las horas normales de trabajo durante el mes fueron de 176. El resultado sera 8.52%, lo que significa que del total de horas normales durante el mes el 8.52% fueron horas que no se trabajaron. Mide el cambio en la estructura del empleo, indica los Estructura de empleo Nmero de trabajadores diferentes estratos de empleo en la empresa. permanentes y temporales; calificados y no calificados y el empleo femenino y masculino. Comprende las formas que el empresario utiliza para Evaluacin de la Gestin (Resultados de la informacin seguir el comportamiento de los costos, ventas e financiera y toma de decisiones) indicadores financieros, flujos de efectivo, indicadores de produccin, de mercados y otros. Utilidad neta del presente ao (-) La Junta General realizar la evaluacin de la gestin Utilidad neta del ao anterior del Gerente General, que toma implcitamente todo el Utilidad del ao anterior trabajo realizado por la organizacin. Si el empresario detecta los problemas y la forma que ste los resuelve. Nivel salarial = Salario ms alto Salario ms bajo Valuar la planilla con mandos intermedios y el total resulta el nivel salarial. Ejemplo: En la empresa WWW, el salario ms alto es $ 1,000, y el ms bajo de $ 158.40. El nivel de salario resultante es 6.31
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CAPTULO IV
CAPTULO IV
Una vez conocida la importancia que tiene el sector comercio en el pas por su capacidad generadora de empleos y de ingresos, as como el papel que desempea la Mediana Empresa dentro de ste contribuyendo al progreso y al desarrollo social, se convierte en una necesidad apoyar a este sector para minimizar todas aquellas desventajas que de carcter competitivo, tcnico, administrativo lo afectan para lograr su mejor desempeo. De ah la importancia de proporcionarle herramientas que le permitan conocer de mejor manera su negocio, corregir errores y tomar decisiones que lo hagan ms eficiente dentro del entorno econmico actual.
IV.I Definicin del tema
IV.I.I Ttulo Gua para el anlisis de indicadores financieros y la evaluacin de procesos operativos, aplicada a la mediana empresa del sector comercio: Una propuesta para mejorar la gestin administrativa financiera.
Explicacin
El tema de estudio est orientado principalmente a proporcionar una gua estndar para el anlisis de Indicadores Financieros y Operativos, y para la evaluacin de la Gestin Administrativa Financiera de la Mediana Empresa del Sector Comercio en la Zona Metropolitana de San Salvador.
La gua se desarrollar partiendo de los estados financieros bsicos, tomando en cuenta una serie de herramientas financieras y no financieras (Indicadores Financieros y Operativos, Estados Financieros Porcentuales, Estados Financieros Comparativos, Estados Financieros Pro forma y Presupuestos) que permitirn y facilitarn el anlisis
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CAPTULO IV
e interpretacin de la informacin financiera, as como una presuncin de tendencias, la implementacin de polticas estratgicas proactivas, y una evaluacin del desempeo operativo para el control de las reas bsicas del negocio, que se constituyen en procesos crticos dentro de la mediana empresa del sector comercio, por ejemplo: compras, administracin de inventarios, cuentas por pagar y ventas, cuentas por cobrar (Procesos de Abastecimiento y Comercializacin), identificando indicadores y medidas correctivas; por lo que se esperara, entre otras cosas, pueda proporcionar mayores ventajas competitivas para la administracin ya sea para la eficiente toma de decisiones, en la adquisicin de financiamientos o en la adecuada administracin de sus activos.
IV.I.II Planteamiento del Problema
Problemtica General: En la Mediana Empresa del Sector Comercio las Entidades no poseen suficientes o apropiados modelos o esquemas prcticos de anlisis, desconocen, hacen un uso poco eficiente o existen problemas de documentacin de las herramientas para el anlisis de sus Estados Financieros, as como de las herramientas administrativas para garantizar la supervisin y control de sus unidades operativas, necesarias para una eficiente gestin.
Problemtica Especfica:
Algunas de las limitaciones que no permiten que la Mediana Empresa implemente el anlisis de Indicadores financieros y la evaluacin de sus procesos operativos son las siguientes:
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CAPTULO IV
Se hace un uso poco eficiente de sus flujos de informacin respecto a la periodicidad y/o forma en que se utilizan (Estados Financieros, Planes de Trabajo, Polticas, indicadores financieros y no financieros) lo que conlleva a la vez a un bajo conocimiento de sus unidades operativas, principalmente por falta de informacin o comunicacin.
El rea financiera y contable es limitada a operaciones de registro poco innovativos porque la gerencia se orienta a la comercializacin casi exclusivamente, y no se cuenta con el personal capacitado, con la experiencia y los conocimientos suficientes para poder manejar y comprender la informacin contable y financiera para as realizar el anlisis que sustente la toma de decisiones.
No se cuenta con una estructura organizacional definida, donde sea al rea financiera a la que competa el anlisis que oriente a la gestin para la toma de decisiones.
No existen mecanismos formales de evaluacin de la gestin Administrativa y Financiera. Se desconocen los beneficios de la utilizacin de herramientas de las diferentes herramientas financieras y no financieras para la gestin administrativa para medir el desempeo y la toma de decisiones, ya que las mismas no se presentan de manera prctica en su aplicacin..
IV.I.III Hiptesis
Hiptesis:
La implementacin de una gua, como un modelo prctico para el anlisis de indicadores financieros y la evaluacin de procesos operativos permitir, entre otras cosas que el empresario conozca:
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CAPTULO IV
Las herramientas prcticas para llevar a cabo la previsin de situaciones y resultados financieros futuros. Los procedimientos o ideas prcticas para el diagnstico de reas con problemas de gestin o de otro tipo. La manera de como evaluar el desarrollo de la empresa, hacia donde se dirige y cuanto rinde con el propsito de descubrir fallas administrativas. Los resultados obtenidos en un perodo en forma oportuna, as como sus puntos dbiles en los procesos internos. Los controles a implementar en los procesos ms importantes cuando no se poseen. Cmo determinar las necesidades de fondos actuales y futuros, con la evaluacin de su posicionamiento en el mercado, liquidez, solvencia, y su propia evaluacin de sus condiciones financieras.
Que en el Anlisis Financiero la toma de decisiones se fundamente sobre los objetivos de la empresa, y si stos se estn alcanzando en la forma y tiempo proyectados.
Los criterios reales para decidir sobre cambios oportunos a partir de los resultados obtenidos durante la gestin. La manera de como se estn administrando los recursos con que cuenta la empresa con la finalidad ltima de que sirva a la toma de decisiones, ya sea para el mejoramiento de la inversin en sus activos, de sus procedimientos o para aumentar las posibilidades de financiamiento y de crecimiento econmico dentro del sector.
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CAPTULO IV
IV.I. IV Objetivos
Objetivo General Este captulo tiene como objetivo hacer un diagnstico general del nivel de conocimiento que las medianas empresas, del sector comercio de la zona metropolitana de San Salvador, tienen sobre las diferentes herramientas financieras y no financieras, as como de su aplicacin e importancia para evaluar la gestin administrativa financiera en los negocios. De acuerdo, a los resultados obtenidos en la Investigacin de Campo desarrollar una Gua para el anlisis de indicadores financieros y la evaluacin de procesos operativos, como una herramienta prctica y analtica que contribuya a la toma de decisiones para una eficiente gestin administrativa financiera de la Mediana Empresa del Sector Comercio de la zona metropolitana de San Salvador.
Objetivos Especficos
Para poder diagnosticar si la mediana empresa del sector comercio tiene conocimientos de las diferentes herramientas financieras y no financieras necesarias para la toma de decisiones a nivel administrativo financiero, esta investigacin de campo tendr como objetivos conocer los siguientes aspectos: Qu tipo de informacin utiliza la gerencia para evaluar su situacin financiera y el desempeo operativo del negocio. Qu tipo de anlisis est realizando la empresa, cul es su frecuencia, profundidad y para qu lo est utilizando. Las diferentes herramientas financieras y no financieras que estas empresas utilizan para su anlisis. Cules son los principales recursos financieros y administrativos con los que cuentan las empresas para realizar el anlisis y que le permiten una mejor gestin administrativa del negocio. Cules son las principales limitaciones que tienen las medianas empresas para llevar a cabo el anlisis financiero y no financiero, as como determinar cules
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CAPTULO IV
son las necesidades de anlisis que stas tienen para plantear soluciones correctivas a las deficiencias encontradas.
IV.I.V Justificacin
Justificacin
La Mediana empresa dentro del sector comercio ejerce una gran influencia sobre la economa del pas debido a su gran dinamismo; sin embargo, algunas de estas empresas no utilizan en forma apropiada o con la periodicidad necesaria los indicadores financieros y operativos como herramienta administrativa, que aunque no sean determinantes, contribuyen a que no se estn obteniendo los niveles ptimos de rentabilidad y liquidez deseados.
Asimismo, existe un alto porcentaje de empresas de tipo familiar, de tal manera que la toma de decisiones recae sobre el dueo o propietario del negocio, sin que ste considere necesario e importante la interpretacin de sus operaciones y resultados. Y es que en este sector un elemento importante es el instinto del empresario, ste se basa en el conocimiento del negocio a lo largo del tiempo el cual le permite conocer el comportamiento del mismo, as como tambin, las fechas en que aumentan y disminuyen las ventas, sin que necesite de herramientas financieras y no financieras para lograr la optimizacin de sus recursos. Partiendo de esta perspectiva el empresario no evala las ventajas de la utilizacin de tales herramientas, y mientras el negocio sea exitoso, ste seguir la misma forma de operar.
Pero, qu pasa si el administrador se ve en la necesidad de crecer o de corregir sus errores, en caso que el negocio no est alcanzando sus objetivos? ante tal situacin el empresario podra recurrir a herramientas financieras y no financieras y en esta medida acepte y se vea en la necesidad de implementar un anlisis financiero y no
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CAPTULO IV
financiero, no slo como medida de control sino como herramienta en la toma de decisiones.
Por tal motivo se ha optado por dirigir este trabajo a uno de los sectores ms representativos e importantes de la economa salvadorea, el Sector Comercio, ya que ste tiene una participacin del 19.7% del PIB total15, la mayor generacin de producto interno bruto solo despus del Sector Industrial Manufacturero. Adems a nivel nacional el 62.85% de las empresas se dedican a esta actividad econmica y se ubica en el primer lugar en cuanto a personal ocupado se refiere, con un 39.53%16, del total de poblacin econmicamente activa. Todo esto se traduce en conservacin y crecimiento de fuentes de empleo.
Tambin es preciso recalcar que es uno de los sectores que ms innova, pues el gerente y/o propietario toma en cuenta los perodos cclicos, hbitos de compra y las preferencias de los consumidores para ofertar sus productos, por lo que se convierte este en un factor decisivo para la proyeccin o planeacin de su negocio.
Por tanto, el presente trabajo tiene la finalidad de proporcionarle al empresario una Gua para el anlisis de indicadores financieros y la evaluacin de procesos operativos bsicos, que le permitir durante la gestin que pueda identificar la
situacin financiera de su empresa, y definir a partir de sus fortalezas ventajas competitivas dentro del sector, y de sus debilidades medidas correctivas, as como tomar decisiones de carcter tcnico estableciendo los objetivos y cursos de accin a seguir para alcanzar los resultados deseados. Resumiendo, con esta gua el empresario podr conocer los procedimientos necesarios para llevar a cabo el anlisis de la Gestin Financiera y la Evaluacin de los Procesos Operativos a partir de los resultados obtenidos durante y despus de la gestin, mientras que desde un punto de vista ms social y gremial, este trabajo permitir plantear fundamentalmente la problemtica y la situacin econmica del sector en El Salvador, para contribuir por
15 16
Revista Trimestral Julio-Septiembre 2003, Banco Central de Reserva de El Salvador Directorio Econmico y Encuesta Econmica Anual, DIGESTYC 2002.
120
CAPTULO IV
medio de la Gua a mejorar y fortalecer la Gestin Administrativa y la toma de decisiones en la Mediana Empresa, as como a su crecimiento econmico, su solidez, competitividad y capacidad generadora de empleo.
Para lograr el fin anterior se distribuirn encuestas, que incluirn principalmente preguntas cerradas, y de opcin mltiple, respecto a este tema, y a partir de los resultados all obtenidos se har un anlisis e interpretacin de los mismos con el propsito de que esta informacin sirva de apoyo a la gua metodolgica que se formular en el captulo V, considerndose las deficiencias y necesidades de mejora encontradas en materia de anlisis de la informacin financiera y de la evaluacin de los procesos operativos bsicos en las diferentes empresas, para as proponer soluciones y medidas correctivas a travs de la gua.
IV.II Alcance de la Investigacin El alcance de la investigacin se refiere a la determinacin y delimitacin del universo poblacional que comprenden las medianas empresas del sector comercio en la zona metropolitana de San Salvador, y que servir de base para el establecimiento de todos los elementos necesarios para conocer la muestra que se pretende encuestar.
IV.II.I
Poblacin Esta investigacin est enfocada a medianas empresas del sector comercio
pertenecientes a la zona metropolitana de San Salvador, que comprenden los municipios de Mejicanos, Ayutuxtepeque, Cuscatancingo, Ciudad Delgado, Soyapango, Ilopango, San Marcos, Antiguo Cuscatln y San Salvador. La informacin que servir de base para este propsito la proporcionarn las estadsticas que la Direccin General de Estadsticas y Censos (DIGESTYC) lleva a cabo sobre las empresas en el pas, en lo concerniente a giro, nmero de empleados, volumen de ingresos, etc.
121
CAPTULO IV
Para seleccionar a una empresa como mediana se ha considerado el concepto definido por la Comisin Nacional para la Micro y Pequea Empresa (CONAMYPE), que fue presentado en el captulo I y que incluye los siguientes criterios:
Ingresos por ventas anuales mayores de US$754,300.80 y menores de US$5,028,566.40 El nivel de personas empleadas que puede ser hasta cien ocupados y no menos de cincuenta.
IV.II.II Muestra Para estimar el tamao de la muestra a encuestar se parte de la poblacin identificada, la cual segn informes y datos estadsticos actualizados al 2003, por parte de la DIGESTYC es de 285 medianas empresas comerciales dentro de la zona metropolitana de San Salvador. Sin embargo, pudo constatarse la falta de depuracin de dichos listados ya que se identific que un buen nmero de empresas no operan actualmente en el sector, estn en proceso de liquidacin o se encuentran
contabilizadas ms de una vez, por lo que no se consider apropiado aplicar una frmula estadstica para calcular la muestra De ah que se opt tomar de base el
listado de la DIGESTYC per seleccionar una muestra a juicio, recopilando informacin de 22 empresas ubicadas en la zona metropolina de San Salvador, que representan de forma significativa los diferentes giros predominantes dentro del sector comercio y que cumplen con los criterios de clasificacin establecidos para definir una mediana empresa y que fueron definidos en el captulo I. Para el caso se analiz empresas cuyos giros estn relacionados a la distribucin de artculos de ferretera, ropa, repuestos para carros, alimentos, y libros, distribuyndose equitativamente encuestas segn su giro. Por otra parte, tambin se consider seleccionar empresas ubicadas en los
diferentes municipios de la zona metropolitana de San Salvador, buscando con esto que la muestra seleccionada fuera lo ms representativa de la poblacin.
122
CAPTULO IV
IV.II.III
Perfil de la Unidad Encuestada
El perfil cualitativo de la unidad entrevistada est orientado a contadores, auditores internos, gerentes que trabajen en el rea financiera, as como a los
propietarios mismos de los negocios, ya que en torno a ellos giran las principales decisiones de las empresas, o son partcipes de las mismas.
IV.III Resultados de la Investigacin En este apartado se plantearn los resultados obtenidos a partir de la formulacin de doce preguntas incluidas en la encuesta completada por la muestra seleccionada de 22 medianas empresas del Municipio de San Salvador, con las cules se busca evaluar el conocimiento y aplicacin que stas tienen en materia de anlisis financiero y no financiero para la toma de decisiones y una eficiente gestin
administrativa. El formato de la encuesta se presenta en anexo, adems de los resultados ah obtenidos (ANEXO 5 y 6).
Los resultados se agruparn en seis componentes dependiendo de la naturaleza y los objetivos que persiguen dichas preguntas, segn se resume a continuacin:
Componentes 1) Informes y registros 2) Anlisis financiero y no financiero 3) Herramientas financieras y no financieras 4) Desempeo operativo 5) Mitigacin de riesgos 6) Objetivos de la empresa
Preguntas Relacionadas 1,2 y 3 4y5 6,7 y 8 9 y 10 11 12
El anlisis de los seis componentes indicados anteriormente es el siguiente:
1. Informes y registros. En este grupo se busca comprobar si la mediana empresa
genera flujos de informacin actualizados y confiables. Adems, pretende determinar qu tipo de informacin est procesando y para qu la est utilizando
123
CAPTULO IV
la gerencia y as evaluar si se reconoce la importancia que sta tiene para contribuir a la mejor toma de decisiones. En este grupo se analizarn las preguntas 1, 2 y 3 de la encuesta.
Los resultados obtenidos se resumen a continuacin:
PREGUNTA 1: Informacin utilizada por la gerencia OPCIONES a) Estados Financieros bsicos b) Control de inventarios c) Reporte de ingresos y gastos d) Polticas contables y administrativas e) Planes de trabajo f) Manuales de procesos g) Informes de disponibilidad h) Informes de gestin i) Listado de cheques emitidos y pendientes j) Otros Total
TOTAL 21 15 17 7 11 1 13 5 11 2 103
% 20.4 14,6 16,5 6.8 10.7 0.9 12,6 4.9 10,7 1.9 100
Pregunta 1 Informacin utilizada por la Gerencia

25 20
Porcentajes
15 10 5 0 a b c d e f g h i j Opciones
124
CAPTULO IV
PREGUNTA 2: Procesamiento de la informacin OPCIONES a) Manual b) Computarizada Total
TOTAL 1 21 22
% 4.5 95.5 100
Pregunta 2 Procesamiento de la informacin
5%
a) Manual b) Computarizada
95%
PREGUNTA 2: Registro de la informacin OPCIONES a) Diaria b) Semanal c) Mensual d) Otros Total

TOTAL 15 5 5 1 26 % 57.7 19.2 19.2 3.9 100
Pregunta 2 Registro de la informacin

4% 19%
a) Diaria b) Semanal c) Mensual

19% 58%
d) Otros
125
CAPTULO IV
PREGUNTA 3:Propsito de la elaboracin de los Estados Financieros OPCIONES a) Toma de decisiones b) Evaluacin del desempeo operativo c) Polticas de la compaa d) Cumplimiento legal e) Otros Total
TOTAL
19 40.4 13 27.7 4 0 8.5 0 11 23.4 47 100
Pregunta 3 Propsito de la Elaboracin de los Estados Financieros

45 40 35
Porcentajes
30 25 20 15 10 5 0 a b c d e
Opciones
PREGUNTA 3:Elaboracin de los Estados Financieros OPCIONES a) Mensual b) Trimestral c) Semestral d) Anual Total
TOTAL 18 2 1 8 29
% 62.1 6.9 3.4 27.6 100
126
CAPTULO IV
Pregunta 3 Elaboracin de los Estados Financieros
28%
a) Mensual 3% 7% 62% b) Trimestral c) Semestral d) Anual
Entre las respuestas obtenidas cabe destacar la importancia que para los empresarios tienen los Estados Financieros para dar a conocer la situacin financiera del negocio (20.4%), ms que cualquier otro tipo de informe, como por ejemplo los reportes de ingresos y gastos (16.5%) y los controles de inventarios (14.6%) que tienden a ser menos representativos. Se puede afirmar tambin que en las medianas empresas se cuenta con informacin actualizada ya que sus registros adems de llevarse de forma computarizada en un 95.5%, se estn procesando de forma diaria (57.7%); lo que estara permitiendo entre otras cosas, que stas puedan elaborar sus Estados Financieros de forma mensual (62.1%) y que de esta forma la informacin pueda contribuir, ms que a satisfacer polticas de la compaa o el simple cumplimiento legal, a la toma de decisiones (40.4%) y la evaluacin del desempeo operativo del negocio (27.7%).
2. Anlisis financiero y no financiero. En este grupo el objetivo es determinar si
las medianas empresas del sector comercio conocen y estn realizando algn tipo de anlisis que le permita conocer su situacin financiera y evaluar el desempeo operativo de sus diferentes unidades. Ser importante tambin, conocer cules son los motivos que stas tienen para no realizar ningn tipo de anlisis de sus negocios. Este grupo incluye las preguntas 4 y 5 de la encuesta.
Los resultados se resumen a continuacin:
127
CAPTULO IV
PREGUNTA 4:Conocimiento de anlisis no financiero OPCIONES a) Mucho b) Poco c) Ninguno Total
TOTAL 9 9 4 22
% 40.9 40.9 18.2 100
Pregunta 4 Conocimiento de anlisis no financiero
18% 41%
a) Mucho 41% b) Poco c) Ninguno
PREGUNTA 4: Concepto de Anlisis no financiero OPCIONES a) Tcnicas para conocer la situacin Financiera b) Tcnicas para evaluar el desempeo operativo Total
TOTAL % 4 20 16 80 20 100
Pregunta 4 Concepto de anlisis no financiero 20%
80%
a) Tcnicas para conocer la situacin Financiera b) Tcnicas para evaluar el desempeo operativo
128
CAPTULO IV
PREGUNTA 5: Tipo de anlisis que se realiza

OPCIONES a) Financiero b) No financiero c) Ninguno
TOTAL % 21 72.4 8 27.6 0 0 29 100
Pregunta 5 Tipo de anlisis que se realiza
0% 28% a) Financiero b) No financiero c) Ninguno
72%
Con respecto al tipo de anlisis que se est desarrollando en las medianas empresas stas le dan una mayor importancia al anlisis financiero (72.4%), que al no financiero (27.6%), an cuando dicen al mismo tiempo conocer mucho (40.9%) o poco (40.9%) sobre este tema y definir adecuadamente su concepto (80%). Todo esto hace suponer que a pesar que las empresas dicen no utilizar el anlisis no financiero, de una manera emprica se est realizando, y que es a partir de ste que se evala el desempeo operativo del negocio.
3. Herramientas financieras y no financieras. El elemento a evaluar ser el grado
de conocimiento y de utilizacin que de las diferentes herramientas financieras y no financieras existe en las medianas empresas, as como cules son los objetivos que stas persiguen con su uso, especialmente para verificar si realmente estas herramientas estn sirviendo para evaluar la gestin administrativa financiera del negocio, para identificar fortalezas y debilidades, para tomar medidas
129
CAPTULO IV
correctivas o para cambiar de direccin en funcin del mejor rendimiento de la empresa. Este grupo incluye las preguntas 6, 7 y 8.
Los resultados obtenidos se resumen a continuacin:
PREGUNTA 6:Frecuencia de Aplicacin
Mensual TOTAL 12 12 4 9 7 6 0 0 50 % 24 24 8 18 14 12 0 0 100
Trimestral TOTAL %
Anual TOTAL 3 4 2 4 5 8 0 0 26 % 11.5 15.4 7.7 15.4 19.2 30.8 0 0 100
OPCIONES
a) Indicadores financieros b) Estado de flujos de efectivo c) Indicadores no financieros d) Anlisis histrico comparativo e) Estados financieros pro forma f) Presupuestos g) Dupont h) Otros Total
2 14.3 2 14.3 2 14.3 3 21.4 4 28.6 1 0 0 14 7.1 0 0 100
Pregunta 6 Frecuencia de Aplicacin Mensual

30 25 20
Porcentaje
15 10 5 0 a b c d e f g h Opciones
130
CAPTULO IV
131
CAPTULO IV
PREGUNTA 7:Objetivo del uso de herramientas OPCIONES a) Determinar liquidez y solvencia b) Determinar rentabilidad c) Evaluar desempeo operativo d) Comparar desempeo en el tiempo e) Estimar eventos futuros f) Pronosticar resultados g) Determinar capacidad de generar flujo de efectivo h) Proyectarse a largo plazo i) Polticas de la empresa j) Otros Total
TOTAL 18 20 12 6 8 9 10 6 11 0 100
% 18 20 12 6 8 9 10 6 11 0 100
Pregunta 7 Objetivo del uso de herramienta

25 20
Porcentajes
15 10 5 0 a b c d e f g h i j Opciones
132
CAPTULO IV
PREGUNTA 8:Indicadores no financieros OPCIONES a) Ventas por sucursal b) Devoluciones de pedido c) Atencin a clientes d) Quejas de clientes e) Nivel de ausentismo del personal f) Innovacin de productos g) Volumen de clientes h) Rentabilidad por cliente i) Costos competitivos j) Indicador de calidad k) Indicador de satisfaccin l) Indicador de rotacin de personal m) Frecuencia de atencin de pedidos n) Otros Total
Conocidos
TOTAL 18 16 20 15 11 7 14 8 10 8 10 7 13 1 158 % 11,4 10,1 12.7 9.5 7 4,4 8,9 5.1 6,3 5.1 6,3 4,4 8.2 0,6 100
Utilizados
TOTAL 16 16 19 14 11 5 14 7 9 6 9 6 13 1 146 % 10.9 10.9 13 9.6 7.5 3.4 9.6 4,8 6.2 4.1 6.2 4.1 8.9 0.8 100
Pregunta 8 Indicadores no financieros conocidos

14 12 10
Porcentajes
8 6 4 2 0 a b c d e f g h i j k l m n Opciones
133
CAPTULO IV
Pregunta 8 Indicadores no financieros utilizados

14 12
Porcentajes
10 8 6 4 2 0 a b c d e f g h i j k l m n Opciones
Con respecto a las herramientas financieras y no financieras utilizadas por las medianas empresas predominan en su mayora las de tipo financiero tradicionales segn la frecuencia de su aplicacin. Se tiene que para las empresas encuestadas son los indicadores financieros y los Estados de Flujo de Efectivo los ms utilizados cuando el anlisis se realiza de manera mensual (24% para ambos), cuando se efecta de forma trimestral, se hace un mayor uso de Estados Financieros proyectados (28.6%) y solo usan los presupuestos para poder hacer un anlisis anual del negocio (30.8%). Consideran que el uso de todas estas herramientas tendr como finalidad que el empresario pueda conocer la rentabilidad de su negocio (20%), su liquidez y solvencia (18%), as como poder evaluar el desempeo operativo que est teniendo (12%). Indican que las herramientas no financieras no son de mucha aplicacin; sin embargo, al preguntrseles que indicadores no financieros conocan y utilizaban, result que utilizaban un 92.4% de los indicadores que decan conocer.
4. Desempeo operativo. La mediana empresa tpicamente se ha caracterizado por
carecer de una estructura organizacional, de procedimientos formales, es decir, de planes de trabajo, de polticas administrativas y contables, as como de procesos que se encuentren definidos por escrito (documentados) para la ejecucin de las diferentes polticas de las empresas. El propsito de estas
134
CAPTULO IV
preguntas ser confirmar si realmente la mediana empresa cuenta con estos recursos, si estn documentados, si se comunican oportunamente a los empleados y cules son los principales objetivos que stos persiguen en funcin de mejorar el desempeo operativo del negocio. Este grupo incluye las preguntas 9 y 10 de la encuesta.
Las respuestas obtenidas son las siguientes:

PREGUNTA 9:Recursos con que cuenta la compaa OPCIONES TOTAL % a) Polticas contables definidas por escrito 17 41.5 b) Manuales de procesos 14 34,1 c) Flujogramas de procesos 6 14.6 d) No cuenta con ninguno 4 9.8 Total 41 100
Pregunta 9 Recursos con que cuenta la Compaa

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 a b Opciones c d
Porcentajes
PREGUNTA 10:Aspectos de la empresa
Definidos TOTAL %
Documentado TOTAL %
OPCIONES
a) Objetivos de negocio b) Estrategias c) Planes de trabajo Total
19 33.9 18 32.2 19 33.9 56 100
11 37.9 8 27.6 10 34.5 29 100
135
CAPTULO IV
Pregunta 10 Aspectos definidos por la empresa

34.5 34 33.5 33 32.5 32 31.5 31
Porcentajes
b Opciones
Pregunta 10 Aspectos documentados por la empresa

40
Porcentajes
30 20 10 0 a b Opciones c
PREGUNTA 10: Objet ivos que contem plan OPCIONES a) Comunicacin oportuna de objetivos b) Compensaciones a los empleados c) Polticas para el crecimiento de mercados d) Ninguna de las anteriores e) Otros Total
TOTAL 11 1 0
% 25 2.3 0
15 34.1 17 38.6
44 100
136
CAPTULO IV
Pregunta 10 Objetivos que contemplan

50
Porcentajes
40 30 20 10 0 a b c Opciones d e
En cuanto a este grupo de preguntas las empresas respondieron tener como parte de sus recursos, principalmente, polticas contables definidas en un 41.5% de los casos, adems de manuales de procesos en un 34.1%. En cuanto a si stas tienen definidos sus objetivos de negocio y si cuentan con planes de trabajo, un 33.9% respondi que s. Sin embargo, es mayor el nmero de empresas que tienen documentados sus objetivos (37.9%) que sus planes de trabajo (34.5%) y estrategias (27.6%). Este bajo porcentaje de objetivos, estrategias y planes de trabajo documentados contribuye a que las empresas no se desempeen adecuadamente, perjudiquen la operatividad de cada proceso y no estn alcanzando las metas esperadas, an a pesar de que stos tengan como objetivos para su implementacin el crecimiento de mercados y clientes (38.6%), y la comunicacin oportuna de los mismos a sus empleados (34.1%).
5. Mitigacin de riesgos. El anlisis de indicadores operativos es importante
porque permite identificar procesos internos que son crticos para el negocio, ya sea en cuanto a su posicionamiento en el mercado o para llevar las estrategias a la consecucin de los resultados esperados. De ah que ser importante conocer si las medianas empresas estn realizando medidas para evaluar y mitigar los riesgos a los que son susceptibles sus negocios de acuerdo a sus caractersticas, permitiendo desde otra perspectiva evaluar la gestin administrativa en cuanto a su capacidad de implementar los controles necesarios y por tanto tomar las mejores decisiones. Este grupo incluye la pregunta 11.
137
CAPTULO IV
Los resultados fueron los siguientes:
PREGUNTA 11:Aspectos considerados en la mitigacin de riesgos OPCIONES a) Identificacin de riesgos de negocio b) Implementacin de controles c) Elaboracin de planes alternativos d) Medidas correctivas e) Ninguna de las anteriores f) Otras Total
TOTAL 8 16 7 12 6 0 49
% 16.3 32.7 14.3 24.5 12.2 0 100
Pregunta 11 Aspectos considerados en la mitigacin de riesgos

35 30
Porcentajes
25 20 15 10 5 0 a b c d e f Opciones
A travs de los resultados anteriores se concluye que las empresas le estn dando prioridad a los controles (32.7); sin embargo, poco estn haciendo por identificar los riesgos de negocio (16.3%) y por implementar planes alternativos (14.3%) con los que se pueda minimizar y corregir aquellos procesos crticos que impiden a la empresa poder crear valor en el futuro.
6. Objetivos de la empresa. Lo que se busca es verificar si existe alguna relacin
entre el logro de los objetivos de negocio que persigue la empresa, con los diferentes anlisis y tipos de herramientas financieras y no financieras utilizados por las empresas, es decir, si stos estn contribuyendo no solo como medidas de
138
CAPTULO IV
control, sino que tambin como herramientas para tomar decisiones eficientes por parte de los propietarios o de aquellos encargados de la administracin financiera del negocio, a partir del anlisis de su situacin financiera y la evaluacin del desempeo operativo en los diferentes procesos. A este grupo corresponde la pregunta 12.
La mayor parte de las empresas encuestadas destacan la importancia que tiene el anlisis financiero y no financiero para los negocios, sobre todo porque a partir de stos las empresas pueden tomar decisiones que se encuentren encaminadas a mejorar su rendimiento y desempeo y a la consecucin de las metas propuestas, as como tambin a la identificacin de deficiencias y el establecimiento de controles y las medidas correctivas necesarias para una mejora continua.
IV.V Conclusiones A travs de los resultados obtenidos en las encuestas se puede concluir respecto a las medianas empresas del sector comercio en la zona metropolitana de San Salvador lo siguiente:
Que las medianas empresas cuentan con una variedad de flujos de informacin, especficamente, de los Estados Financieros bsicos, reportes de ingresos y gastos, controles de inventarios, entre otros, que estn siendo utilizados por la gerencia para tener un mejor conocimiento sobre su situacin financiera.
Que el registro de la informacin financiera es oportuna, as como la elaboracin de sus Estados Financieros, los cuales estn contribuyendo a facilitar la toma de decisiones dentro de dichas empresas.
139
CAPTULO IV
Que las empresas realizan principalmente anlisis financiero; sin embargo, se est haciendo un uso poco eficiente de sus principales herramientas, ya que no se estn utilizando con una periodicidad que permita conocer oportunamente los cambios y variaciones significativas que estn afectando la situacin financiera de la empresa en cada perodo.
Que aunque pocas empresas indican realizar anlisis no financiero en sus negocios, la mayora de stas definen correctamente este tipo de anlisis y en la prctica estn haciendo uso de una variedad de herramientas no financieras (indicadores) que contribuyen a la administracin en el control de sus unidades operativas.
Que si bien es cierto, la mediana empresa est realizando anlisis financiero y no financiero en un buen porcentaje, aunque sea de manera emprica, y no considere que el tiempo, los costos, o el poco recurso humano sean limitantes para poder llevar a cabo su desarrollo, s se puede percibir que poseen poco conocimiento sobre esta rea lo que podra significar que en este sector el anlisis carezca de profundidad y criterios suficientes al momento que se quiera tomar una decisin de suma importancia para los intereses de la empresa.
Que a pesar que la mayora de empresas afirman tener objetivos, estrategias y planes de trabajo, stos no estn debidamente documentados, lo que implica que no haya una ejecucin eficiente de las polticas de la empresa, de sus estrategias, planes de trabajo y una evaluacin del logro de los objetivos, y por ende un mejor desempeo operativo del negocio.
Que dentro de los recursos con que cuentan las medianas empresas stas carecen en un buen porcentaje de manuales y flujogramas sobre sus
140
CAPTULO IV
procesos, y se concentran ms en la definicin por escrito de sus polticas contables.
Que la mediana empresa conoce realmente la utilidad que tienen las herramientas financieras y no financieras, por lo que se aplican con cierta frecuencia para evaluar y poder tomar decisiones, principalmente en lo que se refiere a liquidez, rentabilidad, desempeo operativo, generacin de flujos de efectivo, pero se est siendo poco eficiente para el anlisis debido a la falta de modelos y conocimientos tcnicos adecuados que permitan al empresario aplicarlos para alcanzar una mejor gestin administrativa financiera del negocio.
141
CAPTULO V
CAPTULO V
La presente gua para el anlisis de indicadores financieros y la evaluacin de procesos operativos tiene por objetivo servir de apoyo a la Mediana Empresa como un instrumento que les permita facilitar el anlisis e interpretacin de la informacin financiera, evaluar el desempeo operativo de las reas bsicas del negocio y de la gestin financiera en general en un determinado perodo, y contribuir a una mejor toma de decisiones financieras y no financieras para el negocio. Esta gua ha sido diseada de una manera fcil y comprensible para que su desarrollo pueda llevarse a cabo sin necesidad que quien la ejecute sea un profesional especializado en finanzas; sta puede completarse ya sea por el administrador nico, gerente general, gerente financiero si existiere y an por el contador, que por lo general es quien conoce mejor las actividades desarrolladas dentro de la empresa.
V.I Consideraciones previas al anlisis de la Gestin Financiera Administrativa
El desarrollo de la presente gua est enmarcado en el anlisis de la gestin administrativa financiera de la mediana empresa del sector comercio; partiendo de estados financieros bsicos y la relacin de anlisis financiero y evaluacin de procesos operacionales. Para realizar un mejor anlisis de la gestin financiera es importante considerar lo siguiente: 1. Conocer la actividad econmica de la empresa a evaluar, con el propsito de saber analizar los resultados de sta con relacin a los factores externos. 2. Observar la visin, misin, objetivos, y estrategias de la empresa. 3. Verificar si la gerencia administrativa cuenta con estn debidamente documentados:
los siguientes elementos y que
Plan estratgico,
142
CAPTULO V
Polticas contables y administrativas, Manuales de procesos, Informes de gestin, Estimacin de eventos futuros para la utilizacin ptima de los recursos, Pronstico de resultados para el proceso de planeacin y toma de decisiones.
4. Cerciorarse si los objetivos y metas a corto plazo se han establecido de acuerdo al plan estratgico de la empresa. 5. Verificar que en la compaa exista un historial sobre el anlisis no financiero y financiero realizado por la empresa para la toma de decisiones. 6. De contar con un plan(es) establecido(s) verificar si este(os) posee(n) las siguientes caractersticas:

Son lo suficientemente comprensibles, Son adecuados, es decir se basan en supuestos especficos elaborados cada ao,
Cuentan con informacin por reas de responsabilidad.
7. Obtener estados financieros sobre una base consistente de principios de contabilidad generalmente aceptados. 8. Saber interpretar la estructura de los estados financieros. 9. Saber si los estados financieros estn auditados con el propsito que las cifras contenidas en ellos reflejen con claridad la situacin financiera real de la empresa para que el anlisis tenga mayor objetividad. 10. Obtener los estados financieros comparativos, de preferencia, cinco aos si
existieren, para realizar un anlisis integral y poder concluir con una informacin ms acertada sobre los resultados anteriores y el desempeo actual de la empresa. 11. Considerar que el objetivo de los Estados Financieros sea suministrar informacin acerca de la situacin financiera, desempeo y cambios en la posicin financiera. 12. Conocer los estados financieros proyectados, si existieran con el propsito de compararlos con los resultados finales.
143
CAPTULO V
13. Que la informacin financiera sea confiable libre de errores e irregularidades importantes. 14. Cerciorarse que los estados financieros estn elaborados con la hiptesis fundamental de los Estados Financieros:
Que los estados financieros se preparen sobre la base de acumulacin, devengo contable, con el fin de cumplir sus objetivos, es decir, que las transacciones y dems sucesos se reconozcan cuando ocurren y no cuando se recibe o paga dinero u otro equivalente en efectivo.
Que los estados financieros se preparen sobre la base que la empresa est en funcionamiento, y continuar con las actividades de operacin en un futuro previsible.
15. Evaluar que la informacin suministrada en los estados financieros, para ser til, cumpla con las caractersticas cualitativas siguientes:
La informacin contenida en los Estados financieros debe ser fcilmente comprensible para los usuarios.
La informacin financiera es relevante cuando ejerce influencia sobre las decisiones econmicas.
La informacin financiera debe ser confiable, libre de error material y de prejuicios. Para que la informacin contenida en los estados financieros sea fiable debe cumplir con neutralidad, prudencia, integridad y sustancia ms que forma.
Los usuarios deben ser capaces de comparar los estados financieros de la empresa a lo largo del tiempo, con la finalidad de identificar tendencias de la situacin financiera y desempeo.
16. Verificar que los estados financieros empleen diferentes bases de medicin, tales mtodos son:
Costo histrico,
144
CAPTULO V
Costo corriente, Valor realizable, Valor presente
17. Evaluar que la informacin financiera sea til a todos los usuarios al tomar las decisiones econmicas. 18. Verificar la apropiada presentacin de la informacin financiera, por tanto se requiere:

Seleccionar y aplicar polticas contables; Presentar informacin relevante, confiable, comparable y comprensible; Presentar revelaciones adicionales de considerarse necesario, para hacer posibles a los usuarios de las transacciones o eventos particulares sobre la posicin financiera y desempeo financiero de la empresa.
19. Integrar todas las actividades en procesos operacionales, con el propsito de saber analizar los resultados orientndolo a la mejora contina de los procesos. La gua metodolgica que se presentar es de propsito general y aplicable a una mediana empresa comercial, independientemente del giro principal o actividad especfica a que se dedique. Tiene como objetivo documentar el anlisis de la gestin financiera. No obstante, la empresa que evale la gestin cuente o no con las
consideraciones presentadas, puede aplicar tal gua sin tener documentados todos los aspectos de negocio requerido. El tiempo promedio establecido para el desarrollo de la gua metodolgica es entre cuatro a ocho horas, aproximadamente, todo depender del nivel de experiencia, y conocimiento que tenga el analista y disponibilidad de la informacin que se evaluar de la empresa. La empresa debe evaluar el costo beneficio en su aplicacin.
145
CAPTULO V
V.II Gua metodolgica 1. Estructura de la Gua La gua metodolgica propuesta esta estructurada en dos partes principales que son: I. Datos Generales
Muestran de forma global los datos relacionados con la empresa, el perodo sujeto a evaluacin y ejecutivo responsable del rea de anlisis. II. Modelo de Gua Metodolgica (Documento principal)
Constituye el formato de aplicacin para documentar el anlisis de la gestin financiera y no financiera de la empresa. Se compone principalmente de: a) Procesos de Administracin Estrategica b) Procesos Bsicos de negocio c) Procesos de Apoyo d) Indicadores de actividad e) Indicadores de Rentabilidad f) Indicadores de Liquidez y Solvencia g) Indicadores de Endeudamiento h) Presupuesto y Proyecciones i) Anlisis de Flujo de Efectivo j) Anlisis Histrico Comparativo
III.
Caso Prctico, Aplicacin de Gua Metodolgica y Conclusiones, aqu se incluir un caso prctico de una empresa clasificada como mediana dentro del sector comercio. Adjunto a la presentacin del modelo de gua metodolgica se tiene como objetivo mostrar la aplicacin y utilidad que sta gua tiene, as como las ventajas que se obtienen a partir de su uso (evaluacin financiera y
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CAPTULO V
no financiera) en funcin de una mejor toma de decisiones gerenciales. Finalmente se deber hacer, por parte del evaluador, una conclusin sobre el anlisis de la gestin financiera y no financiera el cual consiste en presentar los resultados y conclusiones por cada rea de gestin, la referencia del procedimiento que ha conllevado a generar la conclusin y recomendaciones del analista.
2.- Formato de la Gua El formato de la gua metodolgica propuesta contenido es el siguiente: a) Procedimientos: Incluye las actividades y pasos necesarios para llevar a cabo el anlisis, as como tambin, el detalle de los aspectos y puntos que el analista deber considerar para documentar adecuadamente la informacin y poder formarse una conclusin sobre la gestin financiera y de los diferentes indicadores financieros y no financieros. Se ha tratado que los procedimientos se expliquen con un nivel suficiente de detalle que permita al analista o cualquier usuario del documento, entender y aplicar los procedimientos desarrollados. b) Objetivo especfico: Hace referencia al(los) objetivo(s) especficos que se pueden lograr con el desarrollo del procedimiento y que se ha establecido previamente. c) Frecuencia: Constituye la periodicidad con que se deber aplicar cada procedimiento durante la gestin financiera. d) Calidad de la Ejecucin: Constituye la calificacin que realiza el analista sobre el resultado obtenido en la aplicacin de los procedimientos, la cual puede ser: incluye cuatro componentes, cuyo
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CAPTULO V
Buena (B), Regular (R), Mala (M).
Para efecto de la presente gua se consideran para cada una de las calificaciones las siguientes caractersticas:
Bueno: El resultado en el anlisis de la aplicacin de un procedimiento especfico se considerar Bueno, si a juicio del analista, el desarrollo del mismo logra satisfactoriamente su correspondiente objetivo. En general, se tipifican bajo el criterio de Bueno las empresas que renen las caractersticas siguientes: a) Su administracin financiera desarrolla una gestin eficiente, logrando un buen porcentaje de cobertura de los objetivos especficos. b) Definen sus objetivos de acuerdo al Plan Estratgico establecido en forma de proyecciones por la empresa. c) Orientan el recurso humano y la direccin hacia el logro de los objetivos. d) Efectan continuamente monitoreo y seguimiento del nivel de cumplimiento de los objetivo que se reflejan en los estados financieros.
Regular: El resultado en el anlisis de la aplicacin de un procedimiento especfico se considerar como Regular, si a juicio del analista, el desarrollo del mismo logra su correspondiente objetivo, pero que sin embargo, existen oportunidades para mejorar su aplicacin, implementacin o periocidad de ejecucin. En general, se tipifican bajo el criterio de Regular las empresas que renan las caractersticas siguientes:
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CAPTULO V
a) Su administracin financiera desarrolla una gestin eficiente, pero presenta oportunidades de mejora en los resultados. Los objetivos se alcanzan en un porcentaje intermedio. b) Los objetivos del negocio no son comunicados al personal y en consecuencia ste no recibe un adecuado incentivo para el logro de los mismos. c) Definen sus objetivos de acuerdo a lo proyectado en el plan estratgico, sin embargo, stos no se establecen y monitorean adecuadamente. d) No se realiza un adecuado seguimiento de los flujos de efectivo generados. e) Cualquier otra consideracin que a criterio del analista influya en generar una calificacin regular.
Malo: El resultado de la aplicacin de un procedimiento especfico se considerar como Malo si el analista identifica la no aplicacin del mismo o es aplicado pero no logra los resultados satisfactoriamente, y por tanto la no consecucin de su correspondiente objetivo, o alternativamente si a juicio del analista el procedimiento no se desarrolla eficazmente atendiendo a su naturaleza o a la periocidad con que se efecta. En general se tipifican bajo criterio de Malo las empresas que renan las caractersticas generales siguientes: a) Su administracin financiera no desarrolla una gestin orientada al logro de los objetivos especficos ms importantes. b) La empresa no tiene claramente definidos los objetivos. c) El personal ejecuta actividades sin conocer el resultado de las mismas. d) No utilizan los estados financieros en la toma de decisiones y en adicin, estos son considerados como el producto de un proceso estrictamente contable. e) Cualquier otra consideracin que a criterio del analista incida negativamente y genera una calificacin mala.
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CAPTULO V
V.III Caso Prctico, Aplicacin de Gua Metodolgica y Conclusiones Una vez que se ha estructurado la gua se desarrollar un caso prctico sobre una empresa del sector comercio, a partir del cual se aplicar dicha gua haciendo un anlisis de cada uno de sus elementos para as hacer una evaluacin sobre su situacin financiera y no financiera en un perodo determinado. Para efectos de estudio esta empresa se ha llamado Distribuidora Lcteos de El Salvador, S.A. de C.V., que se abrevia DILASA, S.A. de C.V. Esta empresa se dedica principalmente a la comercializacin y venta de productos lcteos y derivados de la leche.
V.III.I Conocimiento de la Empresa
I.
ANTECEDENTES Distribuidora Lcteos de El Salvador, S.A. de C.V., es de origen salvadoreo,
fue fundada en abril de 1997, como Sociedad Annima de Capital Variable, con un capital inicial de US$2,285.71. Durante el ao 2002, el capital social fijo se
increment a US$11,429, y el variable, en US$331,428.57, por capitalizacin de deuda a Casa Matriz; por lo tanto, el nuevo capital social ascendi a US$342,857.57 representando 29,000 acciones comunes con un valor nominal de US$11.43 cada una, cuyos accionistas son los siguientes: Accionista LACOR (CASA MATRIZ) Jorge Gonzlez (Gerente General y Representante Legal) Total No de Acciones 27,550 1,450 29,000 % 95 5 100
Las oficinas estn ubicadas en la 57 Avenida Norte, Edificio Altamira, Colonia Escaln. La empresa es parte del grupo financiero LACOR, cuya CASA MATRIZ se
encuentra en la Repblica de Costa Rica. La empresa se dedica principalmente a la importacin y distribucin de productos lcteos y derivados de la leche, as como de bebidas naturales. Sus
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CAPTULO V
principales ingresos provienen de las ventas de las lneas de lcteos, asptica, yogurt y las ventas de la lnea Premium pack (leches envasadas), jugos naturales, malteadas y nctares. La compaa se encuentra entre las diez empresas comercializadoras ms grandes de productos lcteos del pas.
Criterios para Calificacin como Mediana Empresa DILASA, S.A. de C.V., es calificada como Mediana empresa debido al cumplimiento de los siguientes requisitos:
1. Nivel de Ingresos Durante el perodo 2003, la empresa obtuvo un total de ingresos de US$ 4,073,614. Si dividimos entre el salario mensual mnimo de US$ 158.40 establecido por el Ministerio de Trabajo y Previsin Social, se obtiene un resultado de 25, 717 salarios mensuales. Segn los parmetros establecidos por CONAMYPE para convertirse en Mediana Empresa deben alcanzarse entre 4,763 y 31,746 salarios mensuales mnimos urbanos, por tanto la empresa DILASA, S.A. de C.V., se encuentra en la categora de Mediana Empresa, ya que el nivel de salarios se encuentra dentro del rango mencionado.
2. Cantidad de Empleados De acuerdo a la calificacin de la DIGESTYC y CONAMYPE, la mediana empresa cuenta con un rango de 50-100 ocupados, por tanto DILASA, S.A. de C.V., entra en esta calificacin ya que de acuerdo a su estructura organizacional el nivel de empleados es de 80 personas.
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II. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Todos los empleados se encuentran distribuidos en las oficinas centrales ubicadas en San Salvador, en donde nicamente existe una sala de venta. A continuacin se presenta la estructura organizativa de DILASA, S.A de C.V:
Junta General
Gerencia General
Asesora Legal Auditora Externa
Gerencia de Administracin y Finanzas
Gerencia de Mercadeo y Ventas
Jefe de Liquidaciones Jefe de Crditos y Cobros Supervisores Jefe de Contabilidad
Vendedores Ruteros Jefe de Compras
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Tecnologa Informtica
Unidad de Servicios Generales
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CONFORMACIN DE LA JUNTA DIRECTIVA Presidente Vice Presidente Primer Director Segundo Director Lic.Ren Rivera Licda. Ada Castillo Licda. Blanca Orantes Lic. Rodolfo Guzmn
Los cargos que desempean sus empleados se detallan a continuacin:
Cant 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 2 2 3 1 2 1 1 2 1 50 80
Funcin Gerencia general Gerencia administracin y finanzas Gerencia de mercadeo y ventas Jefe de crditos y cobros Jefe de contabilidad Jefe de compras Jefe de recursos humanos Jefe de tecnologa Informtica Jefe de Liquidaciones Supervisores Cobradores Asistentes de mercadeo y ventas Asistentes de administracin y finanzas Asistentes de Contabilidad Asistentes de compras Bodegueros Asistente de liquidaciones Recepcionista Vigilantes Mensajero Vendedores ruteros Total
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CAPTULO V
III. OPERACIONES DEL NEGOCIO
Para tener un mejor entendimiento de las operaciones de la compaa es importante conocer los siguientes aspectos: 1. Clientes y Ventas
2. Mercado y Productos 3. Competencia 4. Proveedores y Compras
1.
Clientes y Ventas
Sus clientes estn constituidos por supermercados, distribuidores mayoristas, mercados institucionales y otros. Los clientes a los cuales se les otorga crdito son: los
supermercados que representan un 80%, los distribuidores mayoristas en un 16%, los mercados institucionales un 2% y otros 2%.
Un resumen de la antigedad de saldos de cuentas por cobrar por clientes, existente al 31 de diciembre de 2003, es el siguiente:
Cifras expresadas en US$ Clasificacin de clientes

1/
% 31-60 das 157,419 17,584 4,997 388 180,388 29.17% 61-90 das 90,099 10,159 2,207 8 102,473 16.57% 90 das o ms Total 83,056 493,057 10,087 101,456 42 61 93,246 15.07% 14,810 9,136 618,459 100% 79.72% 16.40% 2.40% 1.48% 100%
0-30 das Supermercados 162,483 Distribuidores mayoristas 63,626 Mercados Institucionales Otros Total 7,565 8,679 242,353 39.19%
1/
Informacin obtenida del Balance General a la fecha y del Reporte de Antigedad de Saldos de Cuentas por Cobrar
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CAPTULO V
Aspectos ms importantes: 1) Los crditos de 0-60 das componen el 68.36% de la cartera de cuentas por cobrar. 2) Los clientes de supermercados adeudan a la empresa el 79.72% de la cartera, lo que los convierte en los principales clientes de la entidad. 3) Asimismo los distribuidores mayoristas tienen un 16.40% de la cartera de cliente.
Al 31 de diciembre de 2003, las ventas de la compaa ascienden a US $ 4,063,614, por el tipo de negocio las ventas no son cclicas. En los ltimos tres aos, se ha observado una tendencia hacia el crecimiento en el nivel de ingresos del 6%, 18% y 30% para los aos terminados el 31 de diciembre de 2003, 2002 y 2001,
respectivamente.
Conforme
al Plan de Ventas del ao 2003, de DILASA, S.A. De C.V., segn
comparativo anual de ventas el crecimiento en unidades y rutas se detalla a continuacin:
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CAPTULO V
1999 Unidades % Crecimiento No. Rutas 1,558,511 43.6% 21
2000 1,973860 26.7% 15
2001
2002
2003 5,267,41 27.1% 13
3,095,781 4, 142,847 56.8% 13 33.8% 12
Un resumen de las ventas de DILASA, S.A. de C.V., al cierre del 2003, por lnea de productos es el siguiente:
Ventas por Lnea de Productos (Dlares US ) Cremas Leche Jugos Quesos Malteadas Yogurt Nctares Licuados Totales 2,152,585 942,505 543,529 231,066 122,305 40,923 36,883 3,817 4,073,614 % 52.84% 23.14% 13.34% 5.67% 3.00% 1.00% 0.91% 0.09% 100%
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CAPTULO V
La mayor parte de ingresos estn concentrados en la leche, cremas y jugos representando el 89% del total de ingresos. En dichos datos no se consider las devoluciones de clientes, bonificaciones, cortesas, degustaciones y donaciones, los cuales representaron un 4% del total de ventas. De acuerdo a la poltica de ventas de la compaa, se proyecta ingresos en un promedio de 35% al contado y el 65% al crdito; pero al cierre del perodo contable 2003 se reflej un 56% de ventas al contado y un 44% al crdito. Esto se debe a que la mayor proporcin de ventas en los meses de noviembre a diciembre se realizaron al contado.
2. Mercado y Producto Los mercados hacia los cuales va dirigida la empresa son: todo comercio en general ubicado en San Salvador y sus municipios aledaos, as como clientes consumidores del interior del pas. Un detalle de los productos de DILASA, S.A. de C.V., en sus
diferentes lneas es el siguiente:
Lneas Crema Leche
Producto Crema en botella y bolsa
Presentaciones
Jugo
Quesos
Malteadas Yogurt Nctares Licuados
50 lbs, 5 lbs, botella, botella, botella. Leche fluida, semidescremada, 2500 grs, 1800 grs, 900 grs, descremada, entera 350 grs, 1 litro, 250 ml, six pack. Jugo de naranja con pulpa, jugo de 1 galn, galn, 1 litro, naranja sin pulpa, ponche de frutas, litro. pia y tamarindo con rosca y sin taparrosca. Parmesano, requesn, cheddar, kraf, 25 lbs, 10 lbs, 5 lbrs,1 lb, mozarella, ahumado, arcoiris, lb, lb, 115 grs, 230 grs. pecorino, y queso crema. Chocolate, fresa, vainilla, surtido, etc. 250 mlt y 1 lt Vaso Gy`s, lat y kart. Melocotn, mango, manzana Cubeta de 50 lbs, 1 lt, lt, vaso de 4 oz., 6 oz. 250 mlt y 1 lt
Fresa, higo, mango, melocotn, tutifuti, Vaso plstico de 750 ml, 200 mora, mixchicle y natural. ml. 157
CAPTULO V
De acuerdo a los datos anteriores se puede observar que las lneas con mayor participacin sobre el total de ingresos es la leche y la crema, y por ende la percepcin de mayor utilidad La publicidad de la compaa es realizada a travs de medios como: peridicos, revistas y hojas volantes, degustaciones, cortesas y donaciones.
3. Competencia El mercado de alimentos, especficamente en la lnea de lcteos, es altamente competitivo. Para DILASA, S.A. de C.V., la competencia no est centrada en el giro del negocio, ya que por cada lnea de productos tiene diversos competidores, por tanto, nicamente se mencionan los principales: Foremost, , Lcteos Finos, Industrias Salud, Bonapetitt, EDT, Comersal, etc. Por ende, se dificulta establecer el segmento de
mercado, aunque si existe un alto grado de rivalidad y no se limita al precio o a la calidad sino a una combinacin de precios, calidad, servicios, garantas y trminos de crdito, entre otros. 4. Proveedores Un detalle de los proveedores que la compaa posee es el siguiente: LNEAS Leches, malteadas, jugos, crema y queso Yogurt PROVEEDOR LACOR INNOVAYU
El 100% de proveedores (2 proveedores) son del exterior. Estos le ofrecen facilidades de crdito a la empresa. Casi el 99% es proporcionado por LACOR, la CASA MATRIZ, y el 1% restante por INNOVAYU, que es adems relacionada a la casa matriz, por lo que cuenta con facilidades de crditos entre 60 y 90 das. Asimismo, existe un convenio de reintegrar la mercadera que est por vencerse, siempre y cuando, cumpla con alguna condicin acordada por ejemplo a tres das de vencimiento. De cierta manera,
158
CAPTULO V
aunque exista una dependencia con los proveedores estos le otorgan facilidad de pago que beneficia a la empresa.
Un resumen de las compras efectuadas por la empresa durante todo el perodo 2003, es el siguiente:
Compras por lnea de productos realizadas en el 2003 Unidades Leche 1,467,562 Cremas 151,298 Quesos 154,591 Jugos 663,328 Malteadas 631,797 Nctares 170,365 Yogurt 95,010 Licuados 11,134 Totales 3,345,085 Segn las compras realizadas por la empresa en cada lnea de productos en forma especfica se puede determinar que los de mayor demanda son:2/

Leche fluda entera 1 litro, 40.49% Leche descremada, 33.27% Crema de 50 libras, 42.73% Crema de botella, 32% Queso Parmesano,12.30% Queso Mozzarella, 64.51% Jugo de naranja con pulpa, 23.45%
2/
Fuente: El Reporte de compras de cada lnea de productos, tales porcentajes fueron determinados del detalle de cada lnea.
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CAPTULO V
IV. MISIN, VISIN, OBJETIVOS ESTRATGICOS, PRINCIPIOS Y VALORES
VISION Ser una empresa lder, de manera integral en los productos que ofrecemos; capaz de generar bienestar econmico y social a nuestros clientes, colaboradores, proveedores, comunidad y accionistas.
MISION Ser una empresa enfocada en la distribucin de productos lcteos y bebidas naturales; comprometida en proporcionar productos de la ms alta calidad a travs de un equipo humano, tico, creativo, innovador y profesional, capaz de garantizar la satisfaccin de las expectativas de calidad de nuestros clientes.
PRINCIPIOS
Nuestros clientes son importantes, no por ser nuestros clientes, sino porque son nuestros socios y nuestro xito depende exclusivamente de que ellos sean exitosos.
Nuestro personal es tan importante como nuestros clientes, pues sera ilgico que pretendiramos tener clientes satisfechos con un personal insatisfecho.
Estamos abiertos al cambio constante, pues no podemos esperar resultados diferentes hoy, haciendo el mismo trabajo que ayer.
VALORES

Igualdad, integridad y responsabilidad. Colaboradores de la humanidad a travs de mejores oportunidades de desarrollo, proporcionando bienestar econmico y social a todas las personas que laboran en la empresa. 160
CAPTULO V
Clientes. Agregando valor a travs de brindar, oportuna y eficazmente, nuestros productos y servicios basados siempre en una relacin de respeto mutuo.
Proveedores.
Respetando
los
compromisos
adquiridos
retornndoles
puntualmente su inversin.
Competencia. A travs de una competencia leal y digna, enmarcada en una relacin de respeto mutuo.
Gobierno. Cumpliendo estrictamente con nuestras obligaciones fiscales y legales. Accionistas. Generando valor agregado a su inversin de manera sostenida. Excelencia. En el servicio, poniendo atencin a cada detalle de nuestros procesos, para exceder las expectativas de nuestros clientes en cuanto a calidad y precios competitivos.
Competitividad. Reinventndonos constantemente para lograr ser ms eficientes y poder reducir los costos que nos permiten ser ms competitivos y de esa manera aprovechar las oportunidades de la globalizacin en la regin.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
FINANCIEROS:

Incrementar la rentabilidad de los accionistas Incrementar las ventas anuales Disminuir los niveles de mora Expandir sus operaciones hacia el rea centroamericana.
CLIENTES:

Incrementar la cartera de clientes Explotar nuevos nichos de mercado Mantener una cartera sana Satisfacer las expectativas de los clientes
161
CAPTULO V
VENTAS:

Implementar un plan ms agresivo de ventas Establecer mayores puntos de venta
PROCESOS:

Integrar los sistemas de informacin Mejorar el servicio post-venta Implementar alianzas estratgicas y de representaciones Levantar diagramas de los procesos peridicamente, para actualizarlos y mejorarlos por parte de los dueos de los procesos y equipo.
Establecer mediciones para cada proceso, en las cuales se especifica lo que ha de medirse, cmo se medir y los estndares de comparacin.
PRODUCTO: Trasladar las sugerencias de los clientes en la presentacin de los productos
Realizar pruebas adecuadas para garantizar xito en el lanzamiento de nuevas lneas de productos y presentaciones.
PERSONAL: Mejorar la atencin al cliente

Mejorar las tcnicas de venta y cobro Lograr las metas de ventas presupuestadas Lograr la participacin de los empleados mediante programas de ideas y sugerencias
Crear canales especficos de comunicaciones para contemplar las sugerencias a los empleados.
162
CAPTULO V
V. ESTRATEGIAS
Estrategia de Producto: Para lograr un servicio de calidad se debe tener motivado a la cartera de cliente actual. Se considera que para lograr la mayor eficiencia y as obtener la mejor calidad en el mercado la empresa debe lograr que las lneas de producto sean reconocidas realizando estrategias promocionales y degustacin de productos en segmentos de mercados, aprovechando las ventajas competitivas.
Estrategia de Calidad: Esta actividad se podr medir de acuerdo a la satisfaccin de los clientes, efectuando investigaciones de campo a travs de encuestas, y realizando un anlisis donde se determine una calificacin, dada en el mercado, asignada para cada producto. Utilizar indicadores revelarn el nivel de calidad que las encuestas perciben en los productos, as como tratar de implementar la filosofa "Nuestros clientes no se impresionan por la cantidad de producto y servicios que podamos ofrecerles, sino por la calidad del mismo".
Estrategia de Clientes: La estrategia principal del servicio al cliente en la empresa se relaciona con la satisfaccin de las necesidades de los clientes y la consecucin de nuevos clientes. El
personal se debe enfocar al cliente, por lo que deben realizarse actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta proactiva, y que incluyen interacciones con los clientes en persona. Esta funcin se debe disear, desempear y comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfaccin del cliente y la eficiencia operacional".
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CAPTULO V
Estrategia de Ventas: El rea de ventas es muy importante para la competitividad de la empresa, est integrada por los siguientes elementos: Plan de Ventas, Presupuesto de Ventas, Fijacin, Control de Objetivos y Polticas Retributivas (descuento por pronto pago).
Estrategia de Mercado: "Esta estrategia tiene la finalidad de realizar actividades que tienen por objeto cumplir las metas y anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente, as como a encausar un flujo de mercadera a las necesidades del consumidor o cliente".
Estrategia Publicidad: Consiste en utilizar medios de comunicacin, medios grficos como revistas especializadas, medios cibernticos o pginas Web, en los cuales se detallarn todas las lneas de productos y las condiciones de adquisicin de crdito.
Estrategia Personal: Se refiere a la seleccin de personal. La poltica del departamento de Recursos Humanos es seleccionar el mejor personal posible para DILASA, S.A. de C.V. y promover a dicho personal dentro de la compaa con una debida capacitacin y evaluacin de desempeo.
VI. FACTORES CRTICOS

Servicio post-venta Adecuada programacin de compra de inventarios Calidad en el servicio de atencin al cliente Apertura de mercado Condiciones adecuadas de crdito a clientes Alianzas Establecimiento de precios
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CAPTULO V
V.II. ANLISIS FODA
En el siguiente anlisis se muestran los puntos fuertes y dbiles as como las oportunidades y amenazas de la compaa: FORTALEZAS

DEBILIDADES

Personal de ventas conocedor del producto. Reconocimiento y prestigio de la marca de los productos Alianzas estratgicas para ventas Buenas relaciones con los proveedores y facilidades de crdito Precios competitivos a clientes Explotacin de la calidad de marcas Establecimiento de mximos y mnimos de inventarios
No hay una direccin estratgica clara Seguimiento deficiente al implantar la estrategia. Falta de entrenamiento a personal de ventas Falta de capacitacin al personal de administracin en el uso de sistemas Dbil imagen en el mercado por ausencia de publicidad televisiva y radial Servicio post venta deficiente Falta de monitoreo en precios de venta de competidores Alta dependencia del financiamiento Altos porcentajes de devolucin de productos (15%) AMENAZAS
OPORTUNIDADES

Posibilidad de crecimiento en el mercado Expandir la lnea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes Atender a grupos adicionales de clientes Ingresar a nuevos segmentos de mercado Mayor negociacin con los proveedores Alianzas con proveedores y/o competidores
Entrada de nuevos competidores con costos menores Alta dependencia de los proveedores Cambios en las necesidades y de gustos de los compradores Robos y contrabando de productos que puede conllevar a una competencia desleal
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CAPTULO V
V.III.II Descripcin de Polticas Administrativas y Contables
I. POLTICAS ADMINISTRATIVAS Las polticas administrativas de DILASA, S.A. de C.V., con relacin a los principales ciclos de la empresa son las siguientes: Efectivo La poltica administrativa y contable para el control de efectivo es la siguiente:
El dinero en efectivo o en valores se remesa a ms tardar el da siguiente al de la fecha de la captacin de los ingresos.
Los encargados de control de rutas liquidan el mismo da que se reciben los ingresos para efecto de liquidacin.
Cuando se desea realizar una compra se solicita aprobacin por la casa matriz, al ser aprobada los documentos por compra de bienes o servicios al contado se cancelan mediante cheques emitidos por contabilidad autorizados por la administracin de la casa matriz y la administracin de la distribuidora.
Compras Todas las compras locales se realizan a travs de rdenes de compras e importaciones por medio de pedidos enviados por fax y e-mail a la casa matriz, todos con la debida autorizacin del gerente general y el gerente de comercializacin. Pago Los pagos son autorizados por la gerencia general de la casa matriz y local en conjunto. Para elaborar los cheques y que stos sean aprobados se requiere de los documentos de soporte, originales, copias, por el monto consignado en el cheque.
Ventas Los precios de los productos son establecidos por la Gerencia General en conjunto con el gerente de comercializacin. La compaa cuenta con un reporte de precios de productos a Supermercados mayoristas, detallistas y especiales. Los precios especiales y descuentos son fijados por el Gerente General. 166
CAPTULO V
Crdito y Cobros La empresa no cuenta con una poltica especfica en el otorgamiento de crditos, puesto que para el caso de los Supermercados no hay parmetros adecuados ya que stos se abastecen de productos y se sustituye la mercadera que est por vencer. Para los clientes mayoristas y dems clientes se indaga va telefnica sobre la veracidad de los datos proporcionados por los vendedores de ruta. Tambin se realizan las investigaciones con los clientes que se encuentran en posicin de deudores de la empresa para determinar las formas de pago y la extensin de plazos, si es necesario.
Inventario Se lleva un control de existencias tanto en ruta como bodega, los cuales sirven de base para realizar las estimaciones contables sobre el nivel de mercadera que la compaa debe tener y de esta forma evitar obsolescencia de inventario. Hasta la fecha se ha logrado esta poltica, si se obtiene devoluciones de productos que estn por vencer, los cuales se sustituyen por nuevos, por estos productos deteriorados o vencidos se efecta una nota de crdito o factura que es para la casa matriz o vendedor. Para determinar un stock adecuado de inventario se considera el promedio de ventas, el control de existencias de mercadera, y dependiendo las unidades de productos existentes se hace la respectiva compra para que la empresa pueda abastecer su demanda.
II.
POLTICAS CONTABLES
Las polticas contables aplicables por la entidad son establecidas por la Gerencia General con el apoyo del Contador, que es el encargado de registrar las transacciones segn las prcticas contables adecuadas. contables son: Las principales polticas
Estados Financieros Bsicos Los Estados Financieros Bsicos son: Balance de Situacin General, Estado de Resultados, Estado de Cambio en el Patrimonio y Flujo de Efectivo.
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CAPTULO V
Base de presentacin Los estados financieros de DILASA, S.A. de C.V., son preparados sobre la base de principios de contabilidad generalmente aceptados en El Salvador.
Principio de devengado Los ingresos y gastos se registran contablemente en funcin del perodo de ocurrencia de los mismos.
Principio de Negocio en Marcha Los estados financieros se preparan sobre la base que la empresa est en funcionamiento y continuar con las actividades de operacin en un futuro previsible. Al 31 de diciembre de 2003 la empresa en estudio (DILASA, S.A. DE C.V.), ha perdido ms del 100% de su capital social, lo cual puede ser causal de disolucin
Cuentas por cobrar Las cuentas por cobrar concedidas se presentan a su valor principal pendiente de cobro. La compaa no ha adoptado una poltica contable consistente para la creacin de una provisin para absorber posibles prdidas en la cartera de clientes, por saldos morosos o de dudosa recuperacin.
Valuacin de inventarios Los inventarios propiedad de la compaa son valuados bajo el principio del costo, determinado mediante el mtodo de costo de adquisicin. Los inventarios son registrados bajo el sistema peridico o perpetuo.
Propiedad, Planta y Equipo Los inmuebles, maquinaria y equipo se valan al costo de adquisicin, excepto la revaluacin. La depreciacin se calcula por el mtodo de lnea recta para fines financieros y fiscales usando las tasas establecidas por la Ley de Impuesto Sobre la
168
CAPTULO V
Renta. Las ganancias y prdidas provenientes del retiro o ventas se incluyen en resultados, as como los gastos por reparaciones y mantenimiento que no prolongan la vida til de los activos.
Reserva legal La empresa est obligada a crear anualmente una reserva legal, que corresponde al 7% sobre las utilidades del perodo, hasta completar la quinta parte de su capital social.
Impuesto sobre la renta La provisin para impuesto sobre la renta se registra con base a la utilidad contable ajustada por ingresos no gravables, gastos no deducibles y crditos fiscales.
Perodo contable El cierre contable de la empresa coincide con el ejercicio fiscal que comienza el primero de enero y termina el 31 de diciembre de cada ao. Se preparan estados financieros de un ao econmico diferente para propsitos de consolidacin de la Casa Matriz. La Compaa DILASA, S.A. de C.V. prepara la informacin para reportarla a la Casa Matriz LACOR..
Reserva para prestaciones laborales La compaa no ha creado una provisin para responder a las obligaciones laborales contingentes, tal y como establece el Art. 447 del Cdigo de Comercio: "Debe constituirse una provisin o reserva para proveer el cumplimiento de las obligaciones que respecto a su personal tenga el comerciante en virtud de la ley o de los contratos de trabajo".
Unidad monetaria A partir del 1 de enero de 2001 los libros de la empresa se llevan en dlares de los Estados Unidos de Amrica, representado por el smbolo US$ en los estados financieros adjuntos.
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CAPTULO V
V.III.III Principales Procesos La compaa establece dos tipos de procesos que considera son los ms importantes en el desarrollo de su negocio: 1. El proceso de abastecimiento: Que consiste en la adquisicin de mercadera desde que se hace el pedido al proveedor, se aprueba por el jefe de compras, ingresa a la bodega hasta la gestin de pago. 2. El proceso de comercializacin: Consiste en la distribucin de la mercadera desde que se recibe la orden de pedido, se autoriza por el gerente de ventas, pasa por crditos y cobros, se despacha de bodega, se entrega a los clientes hasta que se realiza la gestin de cobro para el caso de ventas al crdito, y para el caso de ventas al contado hasta que ingresa el efectivo al banco.
Los objetivos de los procesos son: Iniciar, procesar y registrar los pedidos por compras solicitados a casa matriz y otros proveedores. Controlar el ingreso y salida de mercadera a bodega. Controlar los pedidos pagados y pendientes de pago. Iniciar, procesar y registrar el ingreso relacionado con la venta de mercadera para garantizar su existencia dentro de los estados financieros.
Los Procesos se mencionan de manera mas detallada a continuacin:
1. Abastecimiento El encargado de bodega tiene establecido mnimos y mximos de inventario por lo que debe tener un stock de inventario que es identificado por medio del computador y cuando est llegando a su lmite informa al jefe de compras. El jefe de compras autoriza el pedido de compras de mercadera, una vez autorizado el pedido es enviado al encargado de importaciones, quin realiza los trmites con el proveedor del exterior.
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CAPTULO V
Cuando se acepta el pedido se hace el registro de una obligacin al proveedor y la aplicacin a productos en trnsito. Al recibir la mercadera esta es ingresada a bodega y al sistema de inventario. Quincenalmente el encargado de monitorear los pagos realiza un listado de los pagos que van venciendo, cuando se tiene el listado se pasan al gerente general para que autorice el desembolso.
Cuando son autorizados, el encargado de monitorear los pagos realiza las cartas y se las pasa al gerente general para que las firme, luego son enviadas a los bancos para que realicen las transferencias.
2. Comercializacin Se tienen cinco zonas de reparto Por la maana los vendedores de acuerdo a la experiencia saben cunto pueden vender durante el da, y en base a ello realizan los pedidos llenando una orden de pedido a bodega, la cual es autorizada por el gerente de ventas Luego se pasa la orden al bodeguero para que despache la mercadera Cada vendedor hace su ruta y por cada venta realizada llena la factura Al final del da realiza la liquidacin diaria entregando a crditos y cobros los comprobantes por la remesa realizada de las ventas de ese da El vendedor realiza una nota de devolucin por la mercadera que le sobr El bodeguero recibe esa mercadera y en crditos y cobros la ingresan al sistema Se trasladan todas las facturas y los comprobantes de remesa de ese da al departamento de contabilidad para que se haga su respectivo registro. Para los crditos comerciales de nuevos clientes el departamento de crditos y cobros realiza un estudio de la capacidad que tiene el cliente para responder a los cobros Para los clientes antiguos, los vendedores son los que manejan y deciden si otorgarles o no crdito comercial
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CAPTULO V
La empresa no maneja expedientes de crditos, nicamente se cuenta con la informacin general como la direccin y los datos para corroborar la facturacin Para el caso de distribuidores mayoristas, mercados institucionales y otros la gestin de cobro es realizada por medio de los vendedores, los supermercados son visitados por los cobradores.
Los vendedores realizan liquidaciones por los cobros efectuados El departamento de crditos y cobros concilia los saldos de los clientes con los cobros efectuados Se traslada la informacin de los cobros al departamento de contabilidad para su registro contable
Debilidades en los procesos Es necesario mencionar que Distribuidora DILASA tiene definidos los procesos como se present en la seccin anterior, pero en ningn momento documenta el detalle de las diferentes actividades a realizar en un determinado proceso. No se ha nombrado responsables en los procesos sino que la responsabilidad recae sobre todos los que participan en l y por ello no se monitorea el desarrollo del proceso. Los objetivos nicamente son conocidos por los mandos altos pero el personal involucrado en cada uno de los procesos no los conocen. Distribuidora DILASA no cuenta con planes de reuniones para evaluar el desarrollo de los procesos del negocio. El tiempo que se tarda un proceso desde su inicio hasta su finalizacin, y el costo de realizacin que este tiene no est siendo medido. Los riesgos importantes de cada proceso son evaluados a travs de una supervisin trimestral por medio de los supervisores encargados, pero solamente para una parte del proceso de comercializacin, con esto se pretende controlar el riesgo que se pueda tener en el rea de ventas. Algunas actividades desarrolladas en el proceso de comercializacin son manuales lo que implica que existen errores de interpretacin de informacin,
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CAPTULO V
por ejemplo las facturas que realizan los vendedores son elaboradas manualmente y algunas cifras no son muy claras.
Liquidaciones de Ventas El departamento de contabilidad prepara un resumen diario de ventas por producto con toda la documentacin de respaldo de las ventas realizadas del da. A la vez, se prepara un reporte de ventas por ruta y se hace la respectiva liquidacin de cada ruta y se respalda ste con los comprobantes. Esta liquidacin es diaria, donde se
cuantificarn las ventas al contado, crdito, cheque recuperado, cheque posfechado, y se obtendr el monto total de la liquidacin. Asimismo, se integrar bonificaciones, degustaciones, cortesas, devoluciones (bodega). Al finalizar el Departamento Contable prepara un resumen de ventas por producto en forma general por ventas del da y se totaliza todas las liquidaciones de ventas.
Manuales de Procesos En la actualidad la empresa no cuenta con manuales de procesos por escrito que le permitan identificar que paso va a seguir cada uno de los encargados de la ejecucin de dichas actividades, nicamente se realizan los procesos porque de esa forma han recibido instrucciones de parte del gerente general. Se ha planeado realizar la documentacin de los mismos.
V.III.IV Anlisis Financiero DILASA, S.A de C.V presenta para los perodos 2003, 2002, 2001 y 2000 la siguiente informacin financiera: Balance General Estado de Resultados Estado de flujos de Efectivo Estado de Cambio en el Patrimonio.
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CAPTULO V
Para efectos de anlisis la empresa ha considerado la utilizacin de: Estados financieros porcentuales, Estados Financieros Comparativos, Anlisis Dupont y Anlisis de Indicadores Financieros.
1) Estados Financieros Porcentuales y Comparativos:
ESTADO DE PRDIDA Y GANANCIAS US$

2003 4.073.614 167.996 3.905.618 3.141.582 764.036 718.519 166.596 550.782 1.141 45.517 57 45.574 3.190 42.384 11.940 30.444 % 100 4 96 77 19 18 4 14 0 1 0 1 0 1 0 1 2002 3.830.690 189.117 3.641.573 2.879.081 762.492 707.916 149.745 557.210 961 54.576 256 54.832 3.838 50.994 26.893 24.101 % 100 5 95 75 20 18 4 15 0 1 0 1 0 1 1 1 2001 3.140.127 106.439 3.033.688 2.185.375 848.313 727.280 113.190 612.029 2.061 121.033 1.203 122.236 8.557 113.679 47.466 66.213 % 100 3 97 70 27 23 4 19 0 4 0 4 0 4 2 2 2000 2.199.200 25.640 2.173.560 1.421.388 752.173 752.039 124.699 626.745 594 134 1.764 1.898 101 1.797 0 1.797 % 100 1 99 65 34 34 6 28 0 0 0 0 0 0 0 0
Venta Total (-)Rebaja y Devoluciones Ventas Netas (-)Costo de Ventas Utilidad Bruta (-)Gastos de Operacin Gastos de Administracin Gastos de Venta Gastos Financieros Utilidad de Operacin (+)Otros Ingresos Utilidad antes de Reserva e Impuestos (-)Reserva Legal Utilidad Antes de Impuestos (-)Impuesto sobre la Renta Utilidad del Ejercicio
BALANCE GENERAL PORCENTUAL US$

2003 % 7 53 9 0 0 9 18 5 0 100 112 3 1 1 117 29 46 -17 100 2002 57.547 344.939 60.992 0 26.038 55.802 254.832 31.876 0 832.026 1.002.495 59.713 0 0 1.062.208 342.858 -573.040 -230.182 832.026 % 7 41 7 0 3 7 31 4 0 100 120 7 0 0 128 41 -69 -28 100 2001 194.036 320.974 31.119 26.037 0 92.563 204.135 87.710 0 956.574 1.468.157 77.967 0 0 1.546.124 11.429 600.979 589.550 956.574 % 20 34 3 3 0 10 21 9 0 100 153 8 0 0 162 1 63 62 100 2000 134.794 117.842 14.344 26.039 0 73.518 68.921 107.055 1.269 543.781 1.159.609 30.393 0 0 1.208.101 11.429 675.749 664.320 543.781 % 25 22 3 5 0 14 13 20 0 100 213 6 0 0 222 2 124 122 100
Activo Efectivo Documento y Cuenta por Cobrar Comercial Cuenta por Cobrar no Comercial Cuenta por Cobrar Comercial Accin Judicial Estimacin para Cuenta Incobrable Inventario Gastos Pagados por Anticipado Inmuebles,Maquinaria y Equipo Neto Otros Activos Total Activo Pasivo Documentos y Cuentas por Pagar Otras Cuentas por Pagar Provisiones Retenciones Total Pasivo Capital Social Dficit Neto Acumulado Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio
77.247 618.459 109.479 0 0 101.932 208.597 61.710 0 1.177.424 1.316.466 34.591 9.840 13.074 1.373.971 342.858 539.405 -196.547 1.177.424
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CAPTULO V
BALANCE GENERAL COMPARATIVO US$

2003 % 7 53 9 0 0 9 18 5 0 100 112 3 1 1 117 29 46 -17 100 2002 57.547 344.939 60.992 0 26.038 55.802 254.832 31.876 0 832.026 1.002.495 59.713 0 0 1.062.208 342.858 -573.040 -230.182 832.026 % 7 41 7 0 3 7 31 4 0 100 120 7 0 0 128 41 -69 -28 100 VARIACIN MONTO % 19.700 273.520 48.487 0 -26.038 46.130 -46.235 29.834 0 345.398 313.971 -25.122 9.840 13.074 311.763 0 1.112.445 33.635 345.398 34 79 79 0 -100 83 -18 94 0 42 31 -42 0 0 29 0 -194 -15 42
77.247 618.459 109.479 0 0 101.932 208.597 61.710 0 1.177.424 1.316.466 34.591 9.840 13.074 1.373.971 342.858 539.405 -196.547 1.177.424
2002
% 7 41 7 0 3 7 31 4 0 100 120 7 0 0 128 41 -69 -28 100
2001 194.036 320.974 31.119 26.037 0 92.563 204.135 87.710 0 956.574 1.468.157 77.967 0 0 1.546.124 11.429 600.979 589.550 956.574
% 20 34 3 3 0 10 21 9 0 100 153 8 0 0 162 1 63 62 100
VARIACIN MONTO % -136.489 23.965 29.873 -26.037 26.038 -36.761 50.697 -55.834 0 -124.548 -465.662 -18.254 0 0 -483.916 331.429 -1.174.019 -819.732 -124.548 -70 7 96 -100 0 -40 25 -64 0 -13 -32 -23 0 0 -31 2.900 -195 -139 -13
57.547 344.939 60.992 0 26.038 55.802 254.832 31.876 0 832.026 1.002.495 59.713 0 0 1.062.208 342.858 -573.040 -230.182 832.026
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CAPTULO V
2001
% 20 34 3 3 0 10 21 9 0 100 153 8 0 0 162 1 63 62 100
2000 134.794 117.842 14.344 26.039 0 73.518 68.921 107.055 1.269 543.781 1.159.609 30.393 0 0 1.208.101 11.429 675.749 664.320 543.781
% 25 22 3 5 0 14 13 20 0 100 213 6 0 0 222 2 124 122 100
VARIACIN MONTO % 59.242 203.132 16.775 -2 0 19.045 135.214 -19.345 -1.269 412.793 308.548 47.574 0 0 338.023 0 -74.770 -74.770 412.793 44 172 117 0 0 26 196 -18 -100 76 27 157 0 0 28 0 -11 -11 76
194.036 320.974 31.119 26.037 0 92.563 204.135 87.710 0 956.574 1.468.157 77.967 0 0 1.546.124 11.429 600.979 589.550 956.574
ESTADO DE PRDIDA Y GANANCIAS US$

2003 4.073.614 167.996 3.905.618 3.141.582 764.036 718.519 166.596 550.782 1.141 45.517 57 45.574 3.190 42.384 11.940 30.444 % 100 4 96 77 19 18 4 14 0 1 0 1 0 1 0 1 2002 3.830.690 189.117 3.641.573 2.879.081 762.492 707.916 149.745 557.210 961 54.576 256 54.832 3.838 50.994 26.893 24.101 % 100 5 95 75 20 18 4 15 0 1 0 1 0 1 1 1 VARIACIN MONTO % 242.924 6 -21.121 -11 264.045 7 262.501 9 1.544 0 10.603 1 16.851 11 -6.428 -1 180 19 -9.059 -17 -199 -78 -9.258 -17 -648 -17 -8.610 -17 -14.953 -56 6.343 26
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CAPTULO V
2002 3.830.690 189.117 3.641.573 2.879.081 762.492 707.916 149.745 557.210 961 54.576 256 54.832 3.838 50.994 26.893 24.101
% 100 5 95 75 20 18 4 15 0 1 0 1 0 1 1 1
2001 3.140.127 106.439 3.033.688 2.185.375 848.313 727.280 113.190 612.029 2.061 121.033 1.203 122.236 8.557 113.679 47.466 66.213
% 100 3 97 70 27 23 4 19 0 4 0 4 0 4 2 2
VARIACIN MONTO % 690.563 22 82.678 78 607.885 20 693.706 32 -85.821 -10 -19.364 -3 36.555 32 -54.819 -9 -1.100 -53 -66.457 -55 -947 -79 -67.404 -55 -4.719 -55 -62.685 -55 -20.573 -43 -42.112 -64
2001 3.140.127 106.439 3.033.688 2.185.375 848.313 727.280 113.190 612.029 2.061 121.033 1.203 122.236 8.557 113.679 47.466 66.213
% 100 3 97 70 27 23 4 19 0 4 0 4 0 4 2 2
2000 2.199.200 25.640 2.173.560 1.421.388 752.173 752.039 124.699 626.745 594 134 1.764 1.898 101 1.797 0 1.797
% 100 1 99 65 34 34 6 28 0 0 0 0 0 0 0 0
VARIACIN MONTO % 940.927 43 80.799 315 860.128 40 763.987 54 96.140 13 -24.759 -3 -11.509 -9 -14.716 -2 1.467 247 120.899 90.223 -561 -32 120.338 6.340 8.456 8.372 111.882 6.226 47.466 0 64.416 3.585
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2) Anlisis Dupont:
Margen de Utilidad Neta Rotacin de Activo Total Rendimiento sobre Activo Total Multiplicador de Apalancamiento Rendimiento sobre Patrimonio 3) Anlisis de Indicadores Financieros:
2000 0.00083 4 0.0033 -0.82 -0.0027
2001 0.02 3.17 0.0634 -1.62 -0.1027
2002 0.0066 4.38 0.0289 -3.61 -0.1043
2003 0.0078 3.32 0.0259 -5.99 -0.1551
2000 ACTIVIDAD Rotacin de Inventario Perodo de Almacenamiento Rotacin de Cuenta por Cobrar P. de Conversin de Cuenta por Cobrar Rotacin de Activo Fijo Rotacin de Activo Total RENTABILIDAD Margen de Utilidad Bruta Margen de Utilidad Operativa Margen de Utilidad Neta Rendimiento sobre Patrimonio Rendimiento sobre Activo Total LIQUIDEZ Circulante ENDEUDAMIENTO Deuda Deuda Patrimonio 19.33 18.62 18.44 19.52 20.30 4 0.35 0.000062 0.00083 -0.0027 0.0033 0.37 2.22 -1.82
2001 23.61 15.25 9.45 38.09 34.59 3.17 0.28 0.04 0.02 -0.11 0.07 0.56 1.62 -2.62
2002 51.59 6.98 10.56 34.10 114.24 4.38 0.21 0.01 0.0066 -0.10 0.03 0.75 1.28 -4.61
2003 30.82 11.68 6.32 57.01 63.29 3.32 0.20 0.01 0.0078 -0.15 0.03 0.81 1.17 -6.99
A partir de la informacin anterior la empresa ha realizado el anlisis financiero siguiente:
La situacin financiera de DILASA, S.A. de C.V., se analiz en primer lugar considerando el nivel de operaciones de la compaa, donde indicadores ms altos significan operaciones ms eficientes. Para el caso, destaca el efecto del incremento
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observado por las ventas, que se da gradualmente para cada perodo, lo que se traduce en un incremento de la rotacin de sus inventarios, y por ende en una reduccin de cualquier costo relacionado a posibles sobresaturaciones de stos. Es decir, se puede decir que la compaa cuenta con un inventario lquido y que ste se ha administrado eficientemente durante estos cuatro aos.
Por otro lado, al observar sus Cuentas por Cobrar se tiene que DILASA, S.A. de C.V. vende mayoritariamente al crdito (65%), y que para 2003 paralelamente al incremento de las ventas hubo tambin un incremento de los crditos llegando hasta un 52.53% respecto a su activo total, concedindose plazos entre 30 y 60 das. Sin embargo, durante este perodo se tiene que la rotacin de cuentas por cobrar ha disminuido reflejando un proceso lento de cobro que asciende hasta 57 das para 2003, y que aunque no sobrepasa el perodo de crdito por sta concedido la tendencia indica que ste podra ser sobre extendido si no se vuelven ms eficientes las polticas de crdito y cobro de la empresa, o si no mejora la gestin de cobro realizada.
En cuanto a la utilizacin que de sus activos se est haciendo para generar ventas se tiene que la compaa est haciendo un uso eficiente de stos, puesto que estn rotando en promedio 3.72 veces por ao. En cuanto a su activo fijo se observa que su rotacin est teniendo un incremento bastante acelerado llegando hasta 114.24 veces para 2002, reflejando una sobre utilizacin del activo fijo y de toda la capacidad instalada de la empresa que conlleva a una mayor generacin de ingresos. A partir de estos resultados se determinar que DILASA, S.A. de C.V. es eficiente en la generacin de ventas e ingresos por medio del uso de sus activos.
Ahora bien, el anlisis de la rentabilidad de la compaa muestra al evaluar el Margen de Utilidad Bruta que este representa apenas un 35% de cada dlar de ventas que queda despus que la compaa pag sus costos. Efectivamente este margen refleja un marcado descenso de hasta un 20% para 2003, lo que representa un alza significativa de los costos durante estos cuatro aos que en promedio representan un
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71.63%. Estos incrementos en los costos y gastos son muy evidentes para el resto de aos a tal punto que aunque los gastos operativos reflejen un leve decremento de hasta 17.64% al 2003, los mrgenes de utilidad neta son poco significativos equivaliendo en promedio 0.88% por cada dlar vendido despus de deducir todos sus costos, gastos incluyendo intereses e impuestos. En general el rendimiento es deficiente, hay un retorno negativo sobre el capital invertido de los accionistas, y con respecto a sus activos totales apenas se est recuperando a travs de su utilizacin un 3% en 2003.
Finalmente, partiendo de un margen de rentabilidad decreciente, a pesar de que haya una sobre utilizacin del activo y que sus costos son significativos afectando considerablemente los resultados de cada perodo, la empresa tampoco cuenta con una buena liquidez que pueda responder con sus obligaciones conforme stas vencen. A pesar que esta situacin de liquidez mejora para cada perodo, para 2003 esta asciende a 0.81, es decir, por cada dlar de deuda contrada no existe liquidez para pagar dicha deuda, no hay efectivo suficiente para cubrirla.
Este riesgo de insolvencia y de capacidad de pago a corto plazo habr que examinarse conjunto al alza que las cuentas por cobrar comerciales han tenido y que representan una considerable proporcin del total de activos de la empresa, as como la sobre extensin de los perodos de crdito y de las polticas de cobro que no estn haciendo efectiva y que vuelven insolvente a la empresa.
Es importante destacar el elevado monto que representan las cuentas por pagar y que a pesar que han tenido un leve decremento son el 111.81% del total de pasivo y patrimonio de la empresa para 2003, y que para este ao el efectivo es solamente un 6.56% del total de activos de DILASA, S.A de C.V, el cual ha experimentado un importante decremento durante estos cuatro aos de anlisis. Por tanto, para DILASA, S.A de C.V, ser importante disear estrategias que le permitan mejorar la situacin financiera de insolvencia en que se encuentra, donde el monto total de sus activos est financiado con deuda externa y su capacidad de pago para hacer frente a sus
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CAPTULO V
obligaciones es menor y su patrimonio se encuentra comprometido completamente con terceros. V.III.V Aplicacin de Gua Metodolgica Esta parte tiene como objetivo la aplicacin ya de la gua metodolgica
considerando todos los elementos planteados para conocer tanto la situacin financiera y no financiera sobre DILASA, S.A de C.V, los cuales sern evaluados para determinar si la empresa est haciendo un uso eficiente de las diferentes herramientas para mejorar la toma de decisiones gerenciales. Tambin se incluirn las conclusiones que el analista deber hacer sobre los diferentes elementos que conforman la gua para determinar si la empresa est haciendo una aplicacin adecuada de sta.
La gua metodolgica que se presenta a continuacin es de propsito general y aplicable a la mediana empresa comercial, independientemente de la actividad especfica a que se dedique. Tiene como objetivo documentar el anlisis de la gestin empresarial. La gua presenta un primer apartado relacionado con los datos generales de la empresa y del encargado del rea a evaluar. El segundo apartado lo constituye la gua metodolgica misma, la cual se divide en: Anlisis no financiero y Anlisis financiero
181
CAPTULO V
GUA PARA EL ANLISIS DE INDICADORES FINANCIEROS Y LA EVALUACIN DE PROCESOS OPERATIVOS MEDIANA EMPRESA-SECTOR COMERCIO
DATOS GENERALES Empresa: DILASA, S.A. DE C.V. Perodo: al 31 de diciembre de 2003
Ejecutivo responsable del rea: Gerente General
I. OBJETIVOS
a) De la Gua Metodolgica: Con la presente gua el analista podr obtener criterios para concluir sobre la gestin financiera de una mediana empresa del sector comercio, analizando los procedimientos desarrollados referente a: procesos, clientes, mercados, recursos humanos, liquidez, solvencia, rentabilidad, endeudamiento, proyecciones, presupuestos, etc.
b) Del desarrollo de la Gua Objetivo General: Determinar si el plan estratgico se efecta de manera adecuada y oportunamente a travs del anlisis de indicadores no financieros y financieros, de la utilizacin de herramientas, y del anlisis de la toma de decisiones. A la vez, se cerciorar si la empresa utiliza adecuadamente su estructura organizativa a travs del uso eficiente del recurso humano, econmico y tecnolgico para el cumplimiento de sus objetivos.
Objetivos Especficos: 1. Verificar si los objetivos y metas del rea o conjuntos de reas fueron establecidos de acuerdo al plan estratgico de la empresa. 182
CAPTULO V
2. Verificar que la planeacin se haya elaborado haciendo uso de herramientas financieras tales como: estados financieros bsicos, indicadores no financieros y financieros, etc. 3. Que el empresario logre tener ms claro los objetivos que debe alcanzar y le permita determinar la forma idnea para crear valor futuro. 4. Comunicar la estrategia a toda la organizacin y alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia. 5. Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas para retroalimentar la estrategia. 6. Verificar que la estructura organizativa es adecuada para el desarrollo de una buena coordinacin del trabajo, divisin de funciones y asignacin de trabajo segn el establecido en el plan de trabajo. 7. Determinar si el plan estratgico y las proyecciones consideradas han sido adecuados, considerando los factores internos y externos que afectan a la empresa. 8. Determinar si en la empresa existen polticas de capacitacin del personal para el logro de los objetivos del negocio. 9. Determinar si el flujo de trabajo incluye informacin complementaria tales como: presupuestos, proyecciones de ventas, estadsticas de inventarios, etc. 10. Determinar una adecuada ejecucin de las actividades dentro de los procesos. 11. Identificar el diseo y operacin de los principales controles de la compaa y evaluar la eficiencia y eficacia de dichos procedimientos. 12. Verificar que las metas y objetivos para clientes, ventas y mercado se cumplan de manera satisfactoria y que contribuyan a mejorar los niveles de rentabilidad del negocio, de la calidad del servicio al cliente y del posicionamiento en el mercado. 13. Verificar que las metas y objetivos se cumplan en las fechas establecidas. 14. Evaluar si la periodicidad con que la administracin financiera efecta las actividades de control es adecuada atendiendo al tamao de la organizacin y a las condiciones cambiantes del sector. 183
CAPTULO V
15. Evaluar al personal de la empresa a travs de la aplicacin de indicadores que le permitan identificar las reas dbiles en las cuales se necesitan estrategias de control ms eficientes y efectivas, encaminadas al logro del objetivo general de la empresa. 16. Evaluar si es adecuado el resultado que reflejan los Estados Financieros en relacin a las proyecciones establecidas en la planeacin. 17. Ayudar a planificar y proporcionar los objetivos de desempeo. 18. Medir la eficacia con que se utilizan los diversos activos para generar ventas o efectivo. 19. Evaluar la eficacia de la administracin de las inversiones de una empresa. 20. Determinar que el efectivo cumpla con los requerimientos mnimos para cubrir las obligaciones a medida que stas vencen. 21. Analizar la inversin y la rentabilidad de los activos. 22. Evaluar la capacidad de pago de intereses y de principal de deuda a largo plazo y otras obligaciones. 23. Evaluar la situacin crediticia de la empresa y sus polticas financieras. 24. Medir la velocidad con que diversas cuentas se convierten en efectivo. 25. Determinar si la compaa puede generar un supervit de efectivo de sus operaciones. 26. Evaluar la dependencia hacia el financiamiento. 27. Evaluar el origen y aplicacin del efectivo. 28. Evaluar los cambios y tendencias habidas en las principales cuentas de los estados financieros. 29. Comparar si los resultados obtenidos corresponden a lo proyectado. 30. Permitir un mayor control administrativo para mejorar la eficacia de las operaciones y la utilizacin ptima de los recursos. 31. Evaluar el grado de tecnologa de informacin que esta siendo utilizado eficientemente.
184
Captulo V : Gua Metodolgica y Caso Prctico
GUA DE ANLISIS DE INDICADORES FINANCIEROS Y EVALUACIN DE PROCESOS OPERATIVOS MEDIANA EMPRESA SECTOR COMERCIO
Objetivos especficos
Frecuencia
Nivel de Ejecucin B R M
Procedimientos
I.
PROCESOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1. Cerciorarse si se encuentra definida y documentada la misin, visin y los objetivosestratgicos del negocio. 2. Verificar que la administracin identifique y administre los riesgos de negocio, estableciendo control interno en los procesos claves y de apoyo. 3. Indagar si se han definido por escrito las funciones y responsabilidades de todas las personas que intervienen en los procesos del negocio. 4. Indagar si en la estructura organizativa de la Empresa (en el organigrama) est definido claramente las funciones de cada departamento. 5. Determinar la integracin en conjunto de funciones de acuerdo a los objetivos del negocio. 6. Determinar si existe una adecuada supervisin por actividades. 7. Verificar si estn definidas las responsabilidades del personal clave de la empresa. 8. Indagar si se organizan grupos de trabajo con el fin de lograr un objetivo determinado. 1,2,3 Anual
1,2,3
Anual
1,2,3,5,16
Anual
1,2,3,5
Anual
1,2,3,5,7, 16
Anual
1,2,3
Anual
1,2,3
Anual
Anual 1,2,3
185
Objetivos especficos Frecuencia Nivel de Ejecucin B R M
Procedimientos
II. PROCESOS BSICOS DE NEGOCIO 1. Verificar si existe un plan en donde se detallen los objetivos del negocio, se establezcan evaluaciones para el grado de avance, haya programacin de reuniones en el tiempo y se lleven las actas y agendas para las reuniones. 2. Verificar que se tengan identificadas las actividades relacionadas a los procesos claves de negocio, ejemplo: cuales actividades intervienen en el proceso de un otorgamiento de crdito desde el inicio hasta el final del proceso. 3. Verificar si existe una lista de todos los procesos realizados por la empresa, teniendo en cuenta si se hace lo siguiente: Poner nombres breves a cada proceso, No poner al proceso un nombre igual que un departamento, divisin, gerencia o rea de la organizacin, Utilizar de preferencia nombres propios, Asignar nombres a cada proceso que sean representativos de lo que se quiere plantear, Realizar flujogramas de cada proceso y que quede evidencia documentada y escrita. 4. Verificar la existencia de una lista del inventario de procesos. Revisar que se haya definido el alcance y los objetivos del proceso. 5. Evaluar primero los procesos de mayor importancia y as sucesivamente hasta evaluarlos todos. 1, 2, 3, 5,10 Anual
1, 2, 3, 10
Anual
1, 2, 3, 10
Anual
1, 2, 3, 10
Anual
1, 2, 3, 10
Anual
186
Procedimientos
6. Evaluar si despus de haber jerarquizado los 1, 2, 3, 10 procesos se han documentado, dejando evidencia del anlisis de los mismos. Es decir, ya que existen dentro de la organizacin deben ser identificados y gestionados de la manera ms apropiada. 7. Determinar si se han nombrado responsables de cada uno de los procesos, as como delegado el desarrollo actual de los procesos y de etapas posteriores. 8. Evaluar si la gerencia orienta a los responsables respecto a sus objetivos y si se mide el desempeo al realizar las actividades en funcin de lo que se espera. 1, 2, 3, 8, 15,10
Anual
Diario
1, 2, 3, 4, 8, 10
Diario
Mensual
9. Establecer si los responsables de cada proceso 1, 2, 3, 4, 8 identifican los objetivos del proceso y/o los 10 integran a los objetivos del negocio. 10. Verificar que los responsables de los proceso hayan identificado el flujo de trabajo para cada uno de stos. 11. Verificar que los responsables de los procesos evalen constantemente el tiempo que se asigna a la realizacin de cada uno de los procesos. 12. Determinar si se asignan los costos de realizacin a cada uno de los procesos. 13. Verificar si cada responsable comprende y es eficiente en la administracin de los procesos. 1, 2, 3, 10
Diario
1, 2, 3, 10
Mensual
1, 2, 3, 10
Diaria
1, 2, 3, 10
Mensual
187
Procedimientos
14. Establecer si se evalan los riesgos importantes del proceso e incorporan al mismo proceso los controles que se debern de aplicar.
1, 2, 3, 10
Mensual
15. Determinar si se evala al responsable de cada 1,2,3,10,14 proceso y si se realizan continuamente las ,15 siguientes actividades:
Mensual
Definir los objetivos del control de proceso, Evaluar los riesgos de negocios a nivel de
proceso,
Disear
e implementar controles apropiados, eficaces y eficientes.
Medir el rendimiento del proceso y Vigilar las actividades de control.

16. Determinar si se identifican en el ambiente variables desfavorables, y se considera en trminos de control y calidad: reingeniera, reduccin de personal y delegacin de autoridad. 17. Verificar la regularidad con que se analiza el ambiente interno y externo del negocio para identificar cambios que podran tener un impacto sobre sus operaciones. 18. Establecer si la empresa define polticas formales y eficaces de control para todos los niveles de sus operaciones y exige vigilancia en el rendimiento. 19. Investigar si se obtuvieron resultados inesperados, y a que se debi la desviacin que dificult el resultado esperado.
1, 2, 3, 14, 10
Mensual
1, 2, 3, 10
Diario
1, 2, 3, 14, 10
Mensual
1, 2, 3, 14, 10
Diario
188
Procedimientos
20. Evaluar la capacidad de reaccin de la 1,2,3,10,14 empresa a informacin sobre cambios en su ambiente u operaciones. Estos controles se deben de disear con el fin de integrar objetivos y valores comunes en toda la empresa. La comunicacin de la informacin sobre resultados y objetivos se realiza hacia arriba y hacia abajo. 21. Verificar si los sistemas de informacin son estables y demuestran eficacia con el correr del tiempo, y se est alerta a la toma de decisiones adecuadas y oportunas cuando ocurren resultados inesperados 1,2,3,5,10
Mensual
Mensual
22. Observar las actividades del proceso y realizar una inspeccin limitada de informacin pertinente, producida por la organizacin. 23. Identificar problemas actuales y los que posiblemente se pueden dar en el futuro. 24. Analizar el desarrollo de los procesos a travs de la evidencia que se va acumulando en la ejecucin de tales procesos. 25. Determinar si se est implementando acciones correctivas y preventivas. 26. Automatizar el proceso y evaluarlo realizando entrevistas con los responsables de los procesos. 27. Cerciorarse si se vigilan los resultados de las operaciones mediante un conjunto apropiado de mediciones de rendimiento.
1, 2, 3, 10
Diario
1,2,3,5,10
Mensual
1, 2, 3, 10
Mensual
1, 2, 3, 10
Mensual
1, 2, 3, 10
Mensual
1, 2, 3, 10
Mensual
189
Procedimientos
28. Verificar si se han hecho mejoras del proceso, ya sea mediante su simplificacin, eliminacin de actividades que no agregan valor y desarrollo e implementacin de planes de mejoramiento del proceso. 29. Verificar que la gestin administrativa establezca controles durante y despus de su gestin, tales como: controles estratgicos, administrativos y de procesos. A. COMERCIALIZACION 1. Verificar que se tenga preparado en la empresa un listado de todos los clientes con un cdigo que les permita identificar los nuevos clientes, clientes morosos, los de pago al vencimiento y los que requieren un tratamiento especial. 2. Verificar si existen expedientes por cada cliente en donde se archiven los contratos de crdito, correspondencia con ellos y toda la informacin necesaria para analizar cada cliente.
1, 2, 3, 10
Mensual
1, 2, 3, 5, 14, 10
Mensual
1, 2, 3, 12 Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
3. Evaluar si se est analizando la capacidad de 11, 2, 3, 12 pago de cada uno de los clientes. 4. Verificar si se asigna un lmite de crdito a cada cliente de acuerdo a su capacidad de pago. 5. Verificar la aplicacin de los indicadores de crecimiento de clientes para determinar el porcentaje de incremento en la cartera de clientes. 1, 2, 3, 12
Mensual
Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
190
Procedimientos 6. Evaluar los procedimientos de control establecidos para la cartera de clientes por antigedad de saldo. 7. Revisar los procedimientos establecidos por la gerencia para dar seguimiento a las cuentas vencidas. 8. Determinar si se realizan peridicamente evaluaciones de la cartera morosa para determinar la recuperabilidad al vencimiento. 9. Verificar que se enven mensualmente estados de cuenta a cada uno de los clientes. 10. Verificar que las ventas registradas, los mrgenes brutos de utilidad y los ingresos miscelneos se comparan regularmente contra el presupuesto. La gerencia revisa y aprueba las variaciones importantes. 11. Evaluar si la gerencia revisa los informes relevantes de ventas, cuentas por cobrar, costo de ventas e inventarios relacionados con la captura de pedidos (embarques), facturacin y cuentas por cobrar. Las relaciones inusuales importantes se monitorean y se toma alguna accin. 12. Medir el grado de aceptacin del negocio en el mercado a travs de la aplicacin de los indicadores de crecimiento de clientes. 13. Evaluar si dentro de las polticas de la empresa se contempla visitar a clientes cuando sea posible, y se le proporcionan muestras de nuevos productos con los que de a conocer la variedad del negocio. 1, 2, 3, 12 Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
1, 2, 3, 5, 12
Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
1, 2, 3, 5, 12
Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
191
Procedimientos
14. Determinar cmo se retiene a los clientes que se consideran de excelente pago, ya sea otorgndoles precios especiales y competitivos o descuentos. 15. Verificar si se mide la satisfaccin de los clientes a travs de: Llamadas telefnicas, Buzn de sugerencias, Encuestas, Entrevistas personales, Visitas a los clientes. 16. Evaluar que el trato a los clientes sea de la mejor manera posible, brindndoles una buena atencin de acuerdo a sus necesidades y oportunamente. 17. Verificar si se preparan presupuestos de ventas mensuales y que estn detallados por zonas y sucursales. 18. Establecer si las polticas de la empresa contemplan la expansin de los ingresos en diferentes zonas del pas, no limitndose nicamente al lugar donde se tiene el establecimiento. 19. Verificar que si la empresa ya tiene distribuido los ingresos en diferentes zonas del pas est aplicando el indicador de ingresos por zonas para poder evaluar la rentabilidad de cada una de stas. 20. Verificar, en el caso de que la empresa tenga varias sucursales, que se determine el porcentaje de ingresos que generan cada una de ellas y se evale al mismo tiempo su
1,2,3,12
Mensual
1, 2, 3, 12
Diario
1, 2, 3, 9, 12
Diario
1, 2, 3, 9, 12
Mensual
1, 2, 3, 9, 12 Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
1,2,3,12
Mensual
192
Procedimientos rentabilidad. 21. Evaluar si conviene o no a la empresa tener ms sucursales o algunas de las ya existentes. 22. Verificar que se tenga establecido por escrito los procedimientos a seguir para la realizacin de las ventas. 1,2,3,9,12 Anual
1, 2, 3, 9, 12
Anual
23. Verificar que se lleven reportes de ventas extra contables que le permitan controlar mejor los ingresos diarios. 24. Verificar que se realicen reportes diarios de pedidos. 25. Verificar que los productos vendidos, antes, despus o al final de un perodo contable se revisen y/o concilien para asegurar que el procedimiento establecido se est realizando de la forma como se haba planeado. 26. Verificar que se realicen reportes diarios por las devoluciones sobre ventas. 27. Determinar si las mercancas devueltas por los clientes, antes, despus o al final de un perodo contable se revisan y/o concilian para asegurar su adecuado control. 28. Determinar si las ventas registradas, los mrgenes brutos de utilidad y los ingresos se comparan regularmente contra el presupuesto. La gerencia deber revisar y aprobar las variaciones importantes al final del perodo. 29. Indagar si en el plan estratgico se consider apertura de nuevos mercados producto de convenios, alianzas, tratados de libre comercio
1, 2, 3, 9, 12
Diario
1, 2, 3, 12
Diario
1, 2, 3, 12
Anual
1,2,3,12
Diario
1, 2, 3, 7, 9, 12
Mensual
1, 2, 3, 9, 12
Mensual
1, 2, 3, 9, 12
Mensual
193
Procedimientos que beneficien y/o generen mayor competencia, lo cual puede traducirse a un aumento o disminucin de las ventas. 30. Verificar si se efecta estudio tcnico de mercado donde se consideren: Los cambios de productos o polticas que pueden influir sobre la estructura de ventas y costos. La capacidad de distribucin de los productos de la empresa. Las tendencias que haya tenido el mercado durante los ltimos dos o tres aos. El margen de contribucin por cada producto que se vende. 31. Verificar si los objetivos y metas fueron cuantificados en trminos de: Crecimiento esperado en los niveles de ventas, a travs de lanzamientos de nuevos productos o mayor cobertura en el mercado nacional. El riesgo de vender un nuevo producto sin antes considerar la oferta y la demanda existente en el mercado. 32. Determinar si se realizan anlisis de rendimiento de mercado en segmentos de clientes y mercado considerando: Satisfaccin de clientes a travs de encuestas utilizando diferentes estrategias, Lealtad, midiendo la aceptacin del producto va encuestas, Retencin y adquisicin de clientes por zonas, realizando un comparativo de clientes anteriores y clientes nuevos y las relaciones continas de forma estratgica con la cartera principal de clientes. Rentabilidad generada por segmentos de 1, 2, 3, 9, 12 Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
194
Procedimientos mercado, midiendo el nivel de ingresos percibidos por reas o mercados. 33. Evaluar cmo se mide la participacin y/o aceptacin de productos en el mercado, o si se hace en trminos de: Efectivo gastado, Unidades de volumen vendida, Tendencias histricas, que puede determinar segn juicio la participacin en el mercado y la actuacin financiera. 34. Determinar cmo se establece la cuota de mercado, o si se hace a travs de: Proporcin de ventas por zonas, Nmero de clientes por segmentos de mercados. 35. Establecer si se mide el posicionamiento en el mercado usando el indicador de comercializacin en: Participacin de eventos comerciales, Estudio y/o evaluacin de mercados, Resultados en cambios de producto. 36. Evaluar las estrategias de la empresa para acceder a nuevos mercados e incursionar con el lanzamiento de otros productos ms competitivos. 37. Verificar que haya por parte de la empresa un anlisis previo para comprender el mercado y las dificultades para acceder a l, para introducir nuevos productos o modificar sus lneas de productos actuales y su colocacin en el mercado. 38. Verificar las estrategias de la empresa para responder a la demanda en el mercado, ya sea a travs del conocimiento del tipo de clientes, 1, 2, 3, 12 Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
1, 2, 3, 12
Mensual
195
Procedimientos el monto mensual de las ventas, la forma de ventas, la realizacin de inventarios y la ubicacin en el mercado. 39. Evaluar la capacidad de la empresa para identificar nuevos mecanismos de comercializacin y concretar negocios. 40. Considerar los eventos en que la empresa ha participado, el valor mensual de ventas y el incremento de ventas anuales. 41. Verificar si la empresa identifica las potencialidades y limitaciones del mercado a travs de:
1, 2, 3,12
Mensual
1,2,3
Mensual
10
Mensual
Cambios en la capacidad e iniciativa del empresario para explorar nuevos mercados y productos en funcin del estudio y utilizacin de informacin especializada, Considerar la visin de la empresa sobre el futuro de la demanda, el tipo de informacin utilizada para saber la evolucin de la demanda y el inters de saber sobre el mercado. 1, 2, 3 Anual
42. Comprender las formas que el empresario utiliza para seguir el comportamiento de los costos, ventas e indicadores financieros, flujos de efectivo, indicadores de produccin, de mercados y otros. B. ABASTECIMIENTO 1. Verificar que los gastos reales se comparen con el presupuesto regularmente. La gerencia revisa y aprueba las variaciones importantes?
10,11
Diario
196
Procedimientos
2. Cerciorarse que la gerencia apruebe todas las rdenes de compra, con un alto nivel de autoridad requerido para las compras inusuales y para las que excedan los limites establecidos. Revisar que tal aprobacin est debidamente documentada. 3. Evaluar que la gerencia revise la documentacin de soporte antes de aprobar los pagos. 4. Verificar si las mercancas recibidas se comparan en lnea o manualmente con los detalles de la orden de compra y/o con las facturas. Si las notas de recepcin de mercancas, rdenes de compra y/o facturas pendientes se revisan oportunamente. 5. Evaluar que la gerencia revise las compras registradas (entradas de mercancas) con base a su conocimiento de las actividades cotidianas. 6. Verificar, respecto a las mercancas recibidas, si se agrupan por lotes o lneas de producto, as como si la informacin de entrada por lnea se inspecciona por ejemplo: fechas de vencimiento, peso, presentacin, etc. Las lneas fuera de los requerimientos se realizan los procedimientos establecidos para el correcto abastecimiento de productos segn condiciones establecidas. 7. Verificar si las funciones de requisicin de compras, administracin del inventario y cuentas por pagar son realizadas por un
10,11
Diario
10,11
Diario
10,11
Mensual
10,11
Mensual
10,11 Mensual
10,11
Mensual
197
Procedimientos sistema de aplicacin integrado.
III. PROCESOS DE APOYO A. PRODUCTO Y CALIDAD 1. Verificar que se mantenga un stock considerable de productos que le permitan responder a la demanda. 2. Determinar si existe una lista de precios autorizada por la gerencia general. 3. Determinar si se ha medido la rentabilidad de sus lneas de productos establecindose los costos y los beneficios obtenidos por cada una de las lneas. 4. Establecer si se est midiendo la calidad, aceptacin y desempeo del producto por medio de la relacin de los clientes que compran recurrentemente y los que compran por primera vez. 5. Establecer si se estn evaluando los costos de cada producto, si son competitivos en el mercado, para esto se puede aplicar la relacin de los costos operativos con los costos totales. 6. Verificar que se estn realizando estudios que permitan identificar si existen productos nuevos y qu porcentaje tienen del total de productos distribuidos. Este estudio se puede realizar aplicando una relacin de los nuevos productos con el total de productos que se distribuyen en la empresa. 1, 2, 3 Diario
1, 2, 3
Mensual
1, 2, 3
Mensual
1, 2, 3
Mensual
1, 2, 3, 5
Mensual
1, 2, 3, 5
Mensual
198
Procedimientos 7. Determinar cul es la dependencia que tienen las ventas sobre un nuevo producto, este procedimiento se puede realizar aplicando una relacin entre las ventas de un nuevo producto y las ventas totales en unidades. 8. Verificar si la empresa realiza negociaciones con los proveedores de los diferentes productos tomando en cuenta la capacidad de comercializacin que tiene la empresa. 9. Verificar que la empresa cotice precios de los productos con diferentes proveedores y evaluar los perodos promedios de pago que estos otorguen. 10. Verificar que se comparen los periodos de pago con los perodos promedios de cobro para evaluar si conviene o no aceptar las condiciones de pago. 11. Determinar si se evala la calidad de los productos y servicios de la empresa considerando los siguientes elementos: Porcentaje de aumento en la cartera de clientes determinando el porcentaje de clientes nuevos en relacin a los clientes anteriores, Satisfaccin de clientes por medio de encuestas, Porcentajes de trabajo entregados a tiempo, determinndose nmero de trabajos entregados a tiempo entre el nmero total de trabajos, Porcentajes de trabajos dentro del presupuesto original midiendo el trabajo del presupuesto original proyectado al nmero total de trabajo.
1, 2, 3, 5
Mensual
1, 2, 3
Mensual
1, 2, 3
Diario
1, 2, 3
Mensual
1, 2, 3
Mensual
199
Procedimientos 12. Verificar si se ha evaluado por medio de un especialista, la capacidad que tiene el negocio para generar efectivo en el futuro a travs de la tcnica de plusvala para determinar flujos y proyectar el valor del negocio. 1, 2, 3 Diaria
13. Realizar encuestas de satisfaccin, auditora de 1, 2, 3, 5, 8 calidad sobre reclamos de productos y la disponibilidad de la tecnologa de informacin, lo que permitir actuar en relacin a lo proyectado. B. RECURSOS HUMANOS 1. Verificar que cada uno de los empleados cuente con un expediente que contenga todos sus datos generales. 1, 2, 3,4, 5
Diario
Diario
2. Verificar si dentro de las polticas se 1, 2, 3, 5, 8 contempla la motivacin del personal para el logro conjunto de los objetivos de la empresa.
Trimestral
3. Verificar si se realizan al menos trimestralmente evaluaciones de desempeo del personal. 4. Verificar el nivel de formacin empresarial como resultado de la asistencia tcnica. Este se determina a partir del nivel educativo, la experiencia en la actividad, la fuente de aprendizaje y capacidad de aplicacin de las recomendaciones sealadas por especialistas. 5. Verificar la cultura empresarial en cambios de conciencia, compromiso y dedicacin que asume el dueo con relacin a su
1, 2, 3, 8
Mensual
1, 2, 3
Mensual
1, 2, 3
Mensual
200
Procedimientos empresa.
6. Evaluar la disposicin del empresario a formar sus trabajadores, as como la divisin de su tiempo entre actividades productivas y administrativas. 7. Indagar si existen dentro del plan estratgico una partida presupuestaria destinada a la capacitacin de todo el personal de la empresa para el desarrollo del trabajo con mayor conocimiento. 8. Verificar la existencia y nmero de trabajadores permanentes y temporales, calificados y no calificados, de tal forma se pueda comprender los estratos de empleo. 9. Evaluar la disponibilidad del empresario para participar en cualquier tipo de organizacin, del mismo rubro o de otros rubros. 10. Verificar si el empresario cuenta con la actitud e iniciativa para organizarse con otras empresas. 11. Evaluar la calificacin tcnica del personal de acuerdo a las necesidades de la empresa, la forma de reclutamiento y capacitacin. 12. Verificar el grado de satisfaccin de los trabajadores con relacin a su trabajo, su salario y su capacidad tcnica. Aplicar el indicador de satisfaccin de los empleados para determinar los cambios producidos en los niveles de satisfaccin, respecto a la vida, el salario, el trabajo, el grado de conciencia sobre la capacidad tcnica y la
1, 2, 3
Mensual
1, 2, 3
Mensual
1, 2, 3
Mensual
1, 2, 3
Mensual
1, 2, 3
Mensual
1, 2, 3
Mensual
1, 2, 3
Mensual
201
Procedimientos actitud ante el desempleo o el mercado de trabajo.
13. Indagar si la administracin utiliza las evaluaciones efectuadas al personal clave de la empresa. 14. Asegurarse que el recurso financiero sea suficiente para contratar personal idneo y competente que pueda desarrollar las tareas eficientemente. 15. Verificar que el personal de la compaa desarrolle sus labores en base a los lineamientos establecidos en el manual de procesos. 16. Evaluar el porcentaje de ascensos que se realizan del total de empleados, como una estrategia para motivar al personal a realizar mejor las actividades. 17. Verificar el grado de ausentismo de los empleados, tomando como base las horas normales. 18. Indagar si existen polticas de reconocimiento al esfuerzo del empleado por cumplir con las metas establecidas, tales como: Estmulo moral, Estmulo econmico, Bonificaciones, Ascensos. 19. Determinar si existen polticas encaminadas a medir el rendimiento de los empleados con el propsito de evaluar el tiempo ocioso, como por ejemplo:
1, 2, 3
Mensual
1,2,3
Mensual
1, 2, 3, 15
Anual
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1, 2, 3, 15
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1, 2, 3, 15
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Objetivos especficos

Frecuencia
Nivel de Ejecucin B R M
Procedimientos Una revisin constante y profesional, Examinar la informacin generada en cada proceso, Establecer metas y objetivos, 1, 2, 3, 15 Mensual
20. Verificar si el jefe del departamento se involucra en el desarrollo y supervisin del trabajo que se ejecuta para cumplir con las metas a corto plazo. 21. Evaluar que la inversin de personal sea de provecho para la empresa y no solo para el beneficio del personal. 22. Indagar si se cuenta con un reglamento interno de trabajo o polticas establecidas por la empresa. C. TECNOLOGIA DE INFORMACION 1. Verificar si la documentacin actual para el software de sistemas se encuentra disponible y se utiliza cuando se instala y/o se le da mantenimiento al software. 2. Evaluar que la gerencia establezca polticas formales para asegurar que se han realizado cambios previos a los sistemas de aplicacin, estructura de informacin, software de red y comunicacin, del software y hardware de sistemas o al ambiente en el que ellos operan. Adems de evaluar si se tiene comunicacin con todas las partes afectadas y se coordina con ellas el tiempo de dichas modificaciones a fin de asegurar un impacto mnimo sobre las dems actividades de proceso. 3. Cerciorarse que la gerencia revise los informes de desempeo del sistema, que
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Procedimientos verifique si se toman las medidas adecuadas al identificar un desempeo ineficiente, as como si formula e implementa soluciones. 4. Verificar que la gerencia apruebe todas las decisiones para comprar o desarrollar sistemas de aplicacin, software de red, hardware, etc., con el objeto de asegurar que dichas compras y desarrollos sean consistentes con las estrategias y planes de los sistemas de la organizacin. 5. Evaluar si la gerencia monitorea los niveles de servicio del sistema de informacin e inicia las medidas correctivas si el desempeo no cumple con los niveles de servicio esperados. 6. Verificar a travs de existencia de evidencia si la gerencia ha formulado y aprobado las estrategias de sistemas de informacin y los planes a corto y largo plazo para apoyar la estrategia general del negocio y los requerimientos de los sistemas de informacin de la entidad. La gerencia monitorea el desempeo de los sistemas de informacin y los compara con dichos planes a corto y largo plazo? 7. Evaluar si la gerencia revisa, informa y mide el desempeo y utilizacin de la capacidad del ambiente de procesamiento de la computadora. 8. Cerciorarse sobre la existencia de notificacin al gerente de seguridad acerca de los empleados que han cambiado papeles y responsabilidades, si stos han sido transferidos o despedidos para modificar contraseas. 31 Mensual
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Procedimientos
IV. ANLISIS DE ACTIVIDAD A. INVENTARIO 1. Medir con que grado de eficiencia la empresa utiliza y administra sus inventarios. Considrese el ndice de rotacin de inventario y determine el nmero de das que se necesita para venderlo.i 2. Compare estos resultados con el promedio de la industria o con los de perodos anteriores de la empresa. Determine qu porcentaje incluye este rubro respecto al activo corriente de la empresa. 3. Evale los resultados determinando las posibles causas de una baja rotacin. Tome en cuenta la existencia de inventarios obsoletos, la mercadera de lento movimiento, o las razones de cualquier aprovisionamiento por parte de la empresa. Establezca de qu forma esta rotacin puede afectar la productividad global de los activos. 4. Evale los resultados para una mayor rotacin. Qu tan lquido es el inventario? Analice las causas de una rotacin mayor a la normal. Cules son las consecuencias de niveles inadecuados de inventarios para la satisfaccin de la demanda actual de ventas? 5. Evale el efecto que el inventario genera sobre el activo circulante y sobre la liquidez de la empresa y relacinelo con el efecto
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Procedimientos neto en la generacin o uso del efectivo dentro de las actividades operativas del flujo de efectivo. Determine si son realizables.
B. CUENTAS POR COBRAR 1. Medir la eficiencia en la utilizacin de las cuentas por cobrar. Utilice el ndice de rotacin de cuentas por cobrar y calcule su perodo de cobro para determinar que tan lquida es la cuentaii. 2. Evale el resultado anterior. Una alta rotacin indica liquidez de las cuentas por cobrar. Una baja tasa de rotacin puede significar que hay una sobre extensin del perodo de crditos. 3. Considere las condiciones de crdito otorgadas por la compaa. Evale la eficiencia en el manejo de las polticas crediticias, as como la administracin de los procesos de cobros a clientes. Son congruentes estas polticas con sus estrategias de comercializacin? 4. Evale el efecto neto sobre el efectivo generado o utilizado a partir del cobro a clientes dentro de las actividades de operacin del flujo de efectivo. Determine si stas son recuperables. 5. Determine el impacto sobre los ingresos y la situacin financiera en general de la empresa debido al incumplimiento de pago de sus principales clientes. Qu inhabilitados se encuentran sus clientes para pagar dichas deudas?, cul es la 18,19 Mensual
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Procedimientos provisin por reserva de incobrabilidad de sus cuentas por cobrar?
6. Determine el nivel de inversin en cuentas por cobrar necesarios para mantener un nivel de liquidez ptimo. Establezca la mejor relacin entre las ventas totales y las ventas al crdito.
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C. CUENTAS POR PAGAR 1. Medir la eficiencia con que la empresa administra las cuentas por pagar. Determine el perodo promedio de pago y comprelo con las condiciones de crdito concedidas a la empresa.iii 2. Determine el impacto que tiene el pago a los proveedores sobre el efectivo neto generado o utilizado dentro de las actividades operativas del flujo de efectivo. Determine cul es la capacidad de pago que tiene la empresa a la fecha de vencimiento de sus obligaciones. 3. Determine el nivel de solvencia de crditos de la empresa. 4. Determine si la empresa aprovecha y hace un buen uso del crdito comercial. 5. Evale si la empresa depende exclusivamente del crdito comercial. Establezca cules son los costos del uso de este crdito. 22,23 Mensual
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Procedimientos D. ACTIVOS TOTALES 1. Medir la eficiencia con que los activos totales de la empresa estn siendo utilizados para generar ventas. Calcule la rotacin de activos totalesiv. Considere que a una mayor rotacin, ms eficiente es la utilizacin de los activos. 2. Evale cmo se est administrando el activo a largo plazo. Determine los resultados de dicha rotacin. 3. Establezca las posibles causas de una baja rotacin. Considrese la existencia de excesos en capacidad instalada, de equipos obsoletos, de activo fijo subutilizado. Qu tan eficiente es la inversin en activo fijo para generar ventas y efectivo?, estn relacionados la inversin en activos fijos con los cambios temporales de la demanda? 4. Evale las decisiones de la gerencia para aumentar la capacidad productiva de stos activos. Analice qu tan eficientes han sido las operaciones en el aspecto financiero y su impacto sobre la rentabilidad. 5. Considere la inversin en activo fijo y evale su impacto a travs de las actividades de inversin en el flujo de efectivo. Qu porcentaje representan los activos fijos de los activos totales de la empresa?, con qu recursos se financi dicha inversin? Determine si esta inversin es congruente con las estrategias de negocio de la empresa. 18,19,21 Mensual
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Procedimientos V. ANLISIS DE RENTABILIDAD A. MARGEN DE UTILIDAD 1. Evale las utilidades de la empresa en relacin a sus ventas, determinando los mrgenes de utilidad bruta, operativa y neta del negociov, obtenindose los diferentes porcentajes que por cada dlar de venta queda despus de deducir los costos, gastos incluyendo intereses e impuestos. 2. Evale el margen de utilidad bruta y determine la eficiencia en la adquisicin de mercadera (si se estn obteniendo los insumos a un costo ms bajo con respecto a la competencia) y el sobreprecio con el que se vende en el mercado (considerando el grado de competencia y de exclusividad de los productos). 3. Evale el comportamiento de los costos de la empresa. Cmo se estn administrando los costos generales en la empresa?, cmo se estn administrando los gastos generales o administrativos?, qu actividades econmicas representan los gastos y costos de la empresa?, son actividades necesarias para la consecucin de los objetivos de la empresa?, qu relacin guardan los costos y gastos con respecto a las ventas?, existen cambios importantes en la estructura de costos y gastos de la empresa para cada perodo? 4. Evale qu tan necesarios son estos gastos para la operatividad de la empresa. Existen estrategias para minimizarlos?, cmo se controlan? 21 Mensual
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Procedimientos 5. Determine el nivel de rentabilidad que se obtiene de las actividades operativas. Cun eficiente es su administracin operativa?, es congruente este margen con las estrategias competitivas de la empresa?, cul es el comportamiento de este margen respecto al promedio del sector?, muestra diferencias significativas respecto a la competencia?, a qu se deben estas diferencias? 6. Determine qu porcentaje de las ventas se convertir en utilidades disponibles para los accionistas. 7. Considere el anlisis de las actividades operativas dentro del flujo de efectivo, que producen ingresos y determinan la utilidad o prdida neta en cada perodo. 19 Diario
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B. ACTIVOS TOTALES 1. Evale las utilidades de la empresa en relacin a sus activos totalesvi. Mida el rendimiento de la inversin tanto de los accionistas como de los acreedores, y determine la capacidad de la gerencia para generar utilidades a partir de dichos activos. Medir la eficiencia operativa. 21 Mensual
C. CAPITAL CONTABLE 1. Evale las utilidades de la empresa en funcin de la inversin de sus propietariosvii para poder medir el retorno que de dicha inversin obtendrn, despus de deducir todos sus costos y gastos. 21 Mensual
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Procedimientos 2. Evale el grado de eficiencia de la gerencia en la administracin de los fondos invertidos por los accionistas de la empresa. 19,21 Mensual
VI. ANLISIS DE LIQUIDEZ
A. CAPITAL NETO DE TRABAJO 1. Determine la capacidad que tiene la compaa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. Considere el capital neto de trabajoviii de la empresa y obtenga en que proporcin los activos circulantes cubren a sus pasivos circulante o viceversa. 2. Determine si es CNT>0, es decir, si AC>PC. Evale cmo se paga la deuda del activo. Establezca en que proporcin se paga con deuda a corto plazo y en qu porcentaje con pasivo a largo plazo. Una mayor inversin en activo circulante reduce el riesgo de insolvencia?, qu efecto tiene sobre la rentabilidad de la empresa? 24,25 Mensual
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3. Determine si es CNT<0, es decir, si AC<PC. Evale por qu la empresa se ha endeudado con un monto mayor que lo que se invirti en activo circulante. Establezca las formas de cmo se pagar esa deuda, considere posibles refinanciamientos, prstamos a largo plazo o pago a travs de una porcin del activo fijo. Una menor inversin en activo circulante aumenta el riesgo de insolvencia?, qu efecto tiene sobre la rentabilidad?
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Procedimientos
B. ACTIVO Y PASIVO CIRCULANTE 1. Evale la liquidez de la empresa dividiendo el activo circulante entre el pasivo circulante de un determinado perodo y determine la disponibilidad con que cuenta por cada unidad monetaria que se deba. Cun seria es la falta de liquidez? 2. Determine la liquidez de la empresa restando de su activo circulante la cuenta de inventario, porque es una cuenta que no se convierte rpidamente en efectivo, es decir, no se vende con facilidad, o se vende al crdito, y divdalo entre el pasivo circulante. Obtendr un indicador de mayor liquidez. 3. Evale si una mayor disponibilidad representa ms rentabilidad. Maximiza los beneficios la utilizacin de estos recursos?, cul es el costo de oportunidad al tener dinero lquido en lugar de invertirlo para generar ganancia? 4. Evale la variacin neta del efectivo dentro del Estado de flujo de efectivo y determine la capacidad de la empresa de generar efectivo y solventar sus obligaciones en el corto plazo. Mida la capacidad de la empresa de cubrir su pasivo con el efectivo generado por las operaciones de la empresa. Ha generado la empresa suficientes flujos de efectivo para liquidar sus prstamos, pagar dividendos, mantener la capacidad operativa de la empresa y hacer nuevas inversiones? 20,22 Mensual
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Procedimientos VII. ANLISIS DE ENDEUDAMIENTO A. DEUDA TOTAL 1. Medir la solvencia a largo plazo de la compaa, para as determinar el grado de insolvencia o de estabilidad de las utilidades. Utilice el ndice de deuda total a activo totalix para mostrar en qu porcentaje la empresa est haciendo uso del dinero que pidi prestado. 2. Analice cunta deuda tiene la empresa y su capacidad de pago en el largo plazo. Qu se hace con los fondos obtenidos?, cunto se invierte en capital de trabajo?, cunto se invierte en activo fijo?, se presta para pagar dividendos? Qu porcentaje de los activos est financiado con deuda? 3. Determine cules son las polticas de financiacin a las que recurre la empresa. Evale si es por endeudamiento (externa), o por emisin de capital accionario. Qu tan eficiente es la administracin de dicha estructura de financiamiento? 4. Determine qu tanto depende de sus fuentes de financiacin. Cules son sus costos?, tiene la capacidad de cumplir con sus obligaciones de intereses de forma adecuada?, est preparada la empresa para asumir los riesgos financieros que un exceso de financiamiento pueden conllevar? 5. Considere las actividades de financiamiento del flujo de efectivo y evale el nivel de endeudamiento de la empresa. Es congruente la financiacin que se est 20,22,23 Mensual
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Procedimientos obteniendo con los riesgos del negocio? B. DEUDA A CAPITAL CONTABLE 1. Determine en qu porcentaje el patrimonio de la empresa est comprometido con terceras personas (acreedores). Utilice el ndice de deuda total a capitalx. 22 Mensual
VIII. PRESUPUESTO Y PROYECCIONES A. PRESUPUESTO 1. Evaluar las predicciones que de las ventas se haga para un perodo especfico. Son congruentes con la realidad de la empresa, el mercado y su entorno econmico? 2. Considere las entradas y desembolsos de efectivo esperadas para dicho perodo. Determine la cantidad de efectivo requerido. Analice los posibles excedentes o faltantes de efectivo resultantes. 3. Evale la posibilidad de invertir en el corto plazo a partir de obtener excedentes de efectivo. Establezca los mecanismos de financiamiento a corto plazo para solventar los faltantes de efectivo presupuestados. 4. Evaluar si se est ejecutando medidas de control sobre el efectivo y la liquidez de la empresa de acuerdo al presupuesto planificado. Verificar si se efecta seguimiento del presupuesto de manera peridica. 5. Considere la comparacin de presupuestos basados en pronsticos pesimistas y ms 7 Mensual
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Procedimientos probables. Esto permitir a la gerencia determinar la cantidad de financiamiento necesario para afrontar las situaciones financieras ms adversas.
B. PROYECCIONES 1. Verificar que la proyeccin de las ventas y ganancias de un perodo incluye todos los aumentos necesarios tanto en el capital de trabajo, como de los activos fijos y la financiacin respectiva. 7 Mensual
2. Determinar cules son los elementos que sirven de base y punto de referencia para proyectar las ventas y las ganancias de un perodo. Considere la informacin de las ventas y ganancias del ao anterior, la expansin del nmero de puntos de venta, el crecimiento de las ventas en los locales existentes, cambios de las estrategias de fijacin de precios, de los planes de comercializacin, as como la conducta de los competidores. 3. Evaluar si las proyecciones de venta consideran los gastos ms representativos, as como los cambios previstos en los mrgenes de utilidad. 4. Verificar que los gastos se estn proyectando rubro por rubro ya que los gastos pueden estar influenciados por factores diferentes. 5. Determine si el costo de los productos vendidos, los gastos operativos y financieros estn siendo expresados como
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Procedimientos fracciones de ventas proyectadas. Evale si las cuentas de balance se proyectan en relacin con el cambio de las ventas, o en forma individual. 6. Considere si las actividades de venta determinan el comportamiento de las cuentas del capital de trabajo y los activos fijos en el largo plazo. 7. Determine si los resultados de la proyeccin requieren del financiamiento de sus operaciones. Establezca la forma de cmo la empresa se financiar para apoyar el nivel de operacin proyectado. Se har uso de financiamiento de deuda o de capital contable? 8. Determine si los resultados de la proyeccin exceden a sus necesidades de fondos. Establezca los usos potenciales para dichos fondos. 9. Analice las fuentes y los usos de efectivo de la empresa mediante la proyeccin del estado de flujo de efectivo. Evale el nivel de rentabilidad, rendimiento y liquidez de la empresa. 10. Evale como la gerencia ejecuta las operaciones planeadas para alcanzar los objetivos financieros a corto plazo. Considrese la reduccin de costos, mejores ofertas y precios bajos, cambios en las polticas crediticias y de cobranza de la empresa. Identifique fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. 7 Mensual
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Procedimientos IX. ANLISIS HISTRICO COMPARATIVO Verificar si se llevan a cabo cuadros comparativos de por lo menos dos aos, donde se consideren las principales cuentas de los estados financieros para evaluar cmo se ha desarrollado la gestin financiera, cules han sido las estrategias ms efectivas y las correcciones que debern hacerse para continuar en direccin a los objetivos planteados por la empresa 28 Mensual
17 17
Costo de Mercadera Vendida/Inventario, 360 das/Rotacin de Inventario Ventas Netas/Promedio de Cuentas por Cobrar, 360 das/Rotacin de Cuentas por Cobrar 17 Cuentas por Pagar/Compras Promedio por Da 17 Ventas/Activo Total 17 Utilidad Bruta/Ventas, Utilidad Operativa/Ventas, Utilidad Neta/Ventas 17 Utilidad Neta/Activos Totales 17 Utilidad Neta/Capital Contable 17 Activo Circulante Pasivo Circulante 17 Pasivo Total/Activo Total 17 Pasivo Total/Capital Contable
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IV. CONCLUSIONES
A continuacin se presentan las conclusiones que con la aplicacin de la gua metodolgica resultan para evaluar la gestin administrativa y financiera de DILASA, S.A de C.V al final del perodo, por cada uno de los procesos identificados:
PROCESOS BASICOS DE NEGOCIO: De forma general en el rea de procesos, la empresa no ha considerado muchos aspectos importantes que le pueden ayudar en el anlisis de su situacin actual, segn evaluacin efectuada se observa que los procesos no estn bien definidos, no existe un reporte que establezca el nmero de procesos aplicados en la empresa, adems no se ha nombrado a un responsable que evale el desarrollo y los objetivos de cada proceso. Los procesos se estn realizando en base a parmetros de aos anteriores, as como tambin en base a la experiencia y prctica con que siempre se han realizado; y no porque exista un manual de procesos ya establecido que le indique cules pasos se van a seguir en el desarrollo de un determinado proceso. Sin embargo, estn aplicando algunos indicadores como el de medicin de tiempo del proceso y el de efectividad en el proceso, pero segn se pudo evaluar no se aplican a todos los procesos.
COMERCIALIZACION:
Como se puede observar en el desarrollo de la gua a la empresa le faltan varios aspectos a considerar, por ejemplo no est evaluando constantemente al mercado y a pesar de que tiene varios competidores, no se est tomando muy en cuenta el papel que juegan en ste, adems no se ha considerado la apertura a nuevos mercados. Con relacin a los clientes no se tienen polticas por escrito para el otorgamiento de crditos, la forma como
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se estn analizando los crditos debera estimar las cuentas incobrables. Es necesario que se aplique una poltica que establezca los porcentajes a considerar.
ABASTECIMIENTO:
Para el presupuesto de Gastos se compara con los gastos reales, la compaa evala sus variaciones desde sus procesos, se indaga a que se debi dicha erogacin. Es necesario considerar que tales gastos son controlados desde su casa matriz, ya que para realizar la emisin de un cheque se necesita la autorizacin de la Gerencia General de la casa matriz y el Gerente Administrativo de la subsidiaria local que avala la solicitud de gastos adjuntando la documentacin necesaria como: cotizaciones, requisiciones, quedan, facturas, etc. Por tanto, el control de los fondos no son administrados a nivel local. La empresa trata dar cumplimiento a sus proyecciones aunque tambin estima requerimientos segn el surgimiento de su necesidad. Se tiene una programacin, DILASA, S.A. de C.V., siempre hace una orden para emitir cheques, una compra o la cancelacin de alguna obligacin a la casa matriz.
PRODUCTO Y CALIDAD:
Respecto a este apartado se puede observar que no se evala la plusvala generada internamente, aunque con la aplicacin de varios indicadores obtienen en cierta forma un anlisis sobre la calidad del producto, el cumplimiento de los pedidos por parte de los proveedores, la evaluacin del producto por cada lnea y la calidad de manera general de toda la empresa.
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TECNOLOGA INFORMTICA:
La compaa cuenta con un sistema aprobado por la Superintendencia Resolucin No.XXX de la Superintendencia de Sociedades y Empresas Mercantiles con fecha: 11/01/1999. Segn el artculo 435 al 440 del Cdigo de Comercio 1.- Autoriza a la Sociedad DILASA, S.A. de C.V., del domicilio de El Salvador Dpto. de El Salvador, Llevar su contabilidad debidamente organizada, de acuerdo a la descripcin del sistema, aplicando las cuentas del catlogo en la forma que lo explica su respectivo manual de instrucciones.
Los sistemas informticos estn integrados en la Base Fox Pro y cuentan con servidores; las medidas de seguridad para proteger la informacin de datos son:
Se hace back up trimestralmente Existe seguro Claves de acceso.
RECURSOS HUMANOS:
Segn los puntos indagados al personal fueron: a) El nivel educativo del empresario, Cul es su nivel acadmico? b) Experiencia en la actividad, Cuntos aos de experiencia tiene en la actividad? c) Cul es la fuente principal de su aprendizaje?
Dentro de ste anlisis se pudo constatar que 90% del personal del departamento administrativo, ventas y comercializacin cuenta con un nivel superior de educacin. El personal que trata directamente con los clientes 80% ha realizado la primaria y
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secundaria.
Asimismo, se verific que 85%
del total de empleados contaba con
experiencia laboral antes de integrarse a la empresa y las fuentes de aprendizaje en su mayora fueron a nivel de escuelas pblicas. Respecto a capacitaciones de tecnologa informtica y atencin a clientes no se tiene presupuestado, aunque el Gerente de ventas ha implementado reuniones una vez al mes para la orientacin de las metas estimadas en el plan estratgico. Este aspecto fortalece la cultura empresarial.
En DILASA, S.A. de C.V., existe una estructura de empleo el cual est integrado de la siguiente manera: El monto mensual de la nmina del departamento de ventas es de $ 12,000; departamento de administracin $ 3,000; personal de bodega $ 700 y trabajadores eventuales $ 400. Es preciso aclarar que el personal se le contribuye con bonificacin, viticos, combustible para lograr las metas. Como poltica empresarial de recursos humanos respecto a vacantes es que se dar prioridad a los candidatos internos que estn interesados y calificados para asumir mayores responsabilidades, antes de seleccionar personal externo. De lo contrario para el reclutamiento se entrevistar algunas personas y si no se decide por las personas entrevistadas porque no renen un perfil adecuado la empresa realiza gestiones con empresas de seleccin de personal. La empresa no cuenta con un rea de capacitacin dentro del departamento de Recursos Humanos en donde se les informe a todos los empleados sobre el manual de polticas y normas de la distribuidora que son de carcter general y especfico en cada departamento. Anualmente DILASA, S.A de C.V realiza evaluaciones de desempeo, las cuales estn a cargo de los Gerentes o Supervisores, esto con el propsito de dar una
retroalimentacin o comentario enriquecedor sobre el desempeo del empleado, y en caso de ser necesario brindarles las armas para mejorar dicho desempeo. Algunos de los
221
puntos a evaluar son: Conocimiento, puntualidad, desenvolvimiento, relacin con los clientes, etc. Como sugerencia esta evaluacin debe realizarse una vez al mes. Por lo que se obtuvo respecto a la rotacin de empleados ninguno tiene menos de un ao, casi el 100% se identifica con la empresa y le es leal ya que no existe una alta rotacin de personal. Los sistemas de informacin y la comunicacin han permitido un nivel de retencin de empleados.
Asimismo, durante la gestin se indag respecto al mercado de trabajo, es decir, si quisieran, podran cambiar de empleo ahora mismo sin mayor problema?, por qu? Un 20% respondi que s y un 80% no, el que respondi que si se debe a sus expectativas por metas personales futuras.
Los activos fijos de la compaa se controlan de la siguiente manera:

La Compaa posee activos fijos arrendados. Se utiliza el mtodo de depreciacin de lnea recta. Posee activo intangible en caso de la marca XXX
No existe un control de empleados adecuado debido a los siguientes aspectos:

No existe reglamento interno de trabajo. Existe control en la entrada. Son contratados en formas diferentes el personal de ventas al de administracin.
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INVENTARIO:
El anlisis que la empresa hace del inventario es regular, por un lado, porque solo compara la situacin del inventario a lo largo de cuatro aos, sin que determine la relacin que este guarda con el activo circulante para cada perodo, aunque ha sido calculado a travs de sus estados financieros comparativos, as como tampoco se ha comparado con el promedio de la industria. Es decir, ser importante para la empresa evaluar qu representa un 8.66% de la cuenta de inventario respecto al total de activo circulante, cuando la empresa tiene en el inventario su fuente principal de ingresos. Este nivel de inventario puede significar entonces, una excelente rotacin o una seal de alerta para sta en la medida que un bajo inventario no puede satisfacer demandas futuras.
Aunque no exista una baja rotacin, ser importante que la empresa analice el efecto que puede tener sobre la productividad global un incremento en las devoluciones de mercadera que ascienden a un 4.12% de las ventas totales para 2003, as como la efectividad con que se estn haciendo los cambios de mercadera a sus clientes, y los respectivos cambios con su principal proveedor paralelamente.
Debido a que existe un inventario lquido que en promedio, durante los cuatro aos de anlisis, rota cada 13 das esto permite que el inventario no se vuelva obsoleto, sobre todo porque se trata de alimentos o bienes perecederos. Sin embargo, la empresa debe de analizar si es capaz de satisfacer una mayor demanda con los niveles actuales de inventario, considerando que su principal proveedor se encuentra en Costa Rica y no existen controles para determinar niveles mximos y mnimos de inventarios que le permitan prever anticipadamente y de forma oportuna cualquier incremento de la demanda.
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Con respecto a la liquidez de la empresa y su relacin con el flujo de efectivo, el efecto del inventario no es tan significativo sobre los resultados de efectivo generado por las actividades operativas durante este perodo, sino que ms bien son las cuentas por cobrar las que estn teniendo un efecto negativo sobre la liquidez de la empresa. Es decir, el inventario se est vendiendo, pero se est haciendo al crdito y por perodos de hasta 60 das lo que vuelve menos realizables las cuentas por cobrar.
CUENTAS POR COBRAR:
DILASA, S.A de C.V es ineficiente en el manejo de sus polticas crediticias lo que est generando un problema de liquidez. Si bien es cierto son los supermercados sus principales clientes (80%) estos retrasan sus pagos y la empresa se ve obligada a sobre extender sus perodos de crdito. Durante los cuatro aos este perodo ha ido incrementando hasta alcanzar el perodo de crdito mximo otorgado por la empresa, representando el 68.36% del total del crdito para 2003, es decir, ya un 31.64% del crdito sobrepas los lmites establecidos llegando a niveles de morosidad. Aunque el problema de crdito sea mitigado por las flexibles condiciones de crdito otorgadas a la empresa por sus principales proveedores, habr que analizar que pasara si la empresa no contara con estas facilidades de pago que se prolongan hasta por tiempo indefinido, y fueran por perodos de entre 30 y 60 das y sta no pueda recuperar sus crditos en estos plazos.
Un punto crtico al evaluar el flujo de efectivo de la empresa lo constituye el incremento progresivo que estn teniendo sus cuentas por cobrar, lo que resulta en una aplicacin de fondos que hacen negativo el flujo de efectivo de la empresa. La empresa deber de evaluar la administracin de sus polticas crediticias, pensando en que tiene para 2003 un 31.64% de sus crditos que ya sobrepasaron el perodo de crdito concedido por la empresa. Adems, deber de analizar la situacin de estos crditos y de la
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capacidad de pago de sus clientes morosos, debiendo provisionar una reserva por la incobrabilidad de sus cuentas por cobrar.
Dado que la empresa est vendiendo en un 65% al crdito y por perodos de hasta 60 das, sta no logra alcanzar un nivel ptimo de liquidez, sobre todo porque sus gastos representan un porcentaje significativo de sus ingresos (17.64% en 2003), esto a pesar que sus principales costos estn financiados por largos perodos por sus proveedores que son al mismo tiempo su casa matriz.
CUENTA POR PAGAR:
Debido a que sus principales proveedores son su misma matriz, la empresa no lleva un control adecuado de sus cuentas por pagar, sobre todo porque dichos perodos ascienden hasta 146 das (2003), y la empresa espera recuperar sus crditos a ms tardar 60 das, teniendo todava un margen considerable de tiempo para recuperar las cuentas de aquellos clientes morosos. Sin embargo, la empresa debe prestarle mayor atencin a esta situacin que est poniendo en peligro su liquidez, y ms an cuando sus proveedores hagan exigible sus derechos con respecto a los crditos otorgados a DILASA, S.A de C.V. Se puede decir que esta flexibilidad crediticia otorgada a DILASA, S.A de C.V ha permitido que no fuera ms crtica su situacin respecto a su baja liquidez, pero pone al descubierto su poca capacidad de generar efectivo, as como de cancelar sus obligaciones conforme se hagan pagaderas.
DILASA, S.A de C.V no ha establecido su nivel de solvencia de crditos, sin embargo, la situacin financiera refleja no solo una baja, sino nula capacidad de pago de sus deudas.
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DILASA, S.A de C.V no est haciendo un buen uso del crdito comercial, sino que ms bien est aprovechando las facilidades que su matriz le est otorgando, pero no se ve como sta podr pagar en el corto plazo dichas deudas.
La empresa depende casi exclusivamente del crdito y de la flexibilidad de sus condiciones, de lo contrario no podra seguir operando. Si bien es cierto este crdito no representa costos excesivos, una mala administracin est poniendo en peligro la liquidez y solvencia de la empresa.
ACTIVOS TOTALES:
Segn lo muestran los indicadores el activo de la empresa resulta eficiente en la generacin de ventas. Su activo fijo no est siendo subutilizado y est rindiendo acorde a las necesidades de la empresa, especficamente en cuanto a ventas se refiere (Equipo de reparto que es el que representa el mayor porcentaje del Activo Fijo 85.28%). En cuanto al flujo de efectivo este ha representado una salida de efectivo para la empresa, aunque dicha inversin se justifica atendiendo a la necesidad de expansin y de nuevos mercados a los cuales la empresa est accediendo.
RENTABILIDAD:
Aunque los costos y gastos de la empresa estn relacionados a las actividades necesarias para la consecucin de los objetivos de la empresa, stos guardan una relacin bastante significativa con respecto a las ventas de hasta un 95.13% para 2003, lo que obliga a la empresa con urgencia a una reestructuracin de sus costos y a evaluar las estrategias para minimizarlos, sobre todo considerando el alto costo de las ventas que la
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empresa tiene, porque depende de la mercadera importada desde su casa matriz en Costa Rica, lo que eleva sus costos en lo referente a fletes, impuestos, etc. Ser importante para la empresa hacer una comparacin de estos mrgenes con respecto al sector y con su competencia para establecer estrategias que le permitan alcanzar el nivel de stos y por tanto una mayor rentabilidad.
LIQUIDEZ:
El anlisis de DILASA, S.A de C.V no considera el Capital Neto de Trabajo. De este anlisis se obtiene que el capital de trabajo neto es menor que cero durante los cuatro aos, lo que indica que no cuenta con activo circulante suficiente para pagar sus deudas a corto plazo. La empresa depende exclusivamente de los crditos otorgados por su matriz, que es su principal proveedor, de ah que su liquidez no se haya visto tan amenazada en el corto plazo. Sin embargo, corre el riesgo de insolvencia en la medida que no pueda mejorar sus polticas crediticias y de cobro a sus clientes. Se tiene al final una empresa insolvente y a la vez nada rentable.
La empresa obvi el anlisis de liquidez inmediata, o prueba cida, de ah que a pesar que el solo anlisis de liquidez demostrara la poca capacidad de la empresa de hacer frente a sus obligaciones en el corto plazo, este otro anlisis viene a confirmar la precaria liquidez con que cuenta la empresa al punto de que no podr alcanzar cubrir sus deudas a medida que stas venzan (solo cubre 0.59 centavos por cada dlar que debe en 2003).
La empresa no cuenta con dinero lquido suficiente para invertir. Para 2003, el efectivo representa apenas un 6.56% del total de activos, y durante los cuatro aos de anlisis este ha disminuido progresivamente.
227
La empresa no cuenta con la capacidad de generar efectivo, el efectivo derivado de sus actividades de operacin, inversin y financiamiento durante 2003, represent apenas un incremento del 34% respecto al efectivo con que inici el ao.
ENDEUDAMIENTO:
De acuerdo al anlisis de razones hecho por la empresa ms del 100% de los activos estara financiado con deuda externa durante los cuatro aos, y a pesar que ste ha disminuido gradualmente. Esto confirma la difcil situacin econmica y crediticia en que se encuentra, an cuando su principal proveedor sea su misma casa matriz y que dicho financiamiento permita la operatividad de la empresa, pero no as su rentabilidad.
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES:
La empresa no cuenta con un anlisis profundo respecto a sus proyecciones, sin embargo, espera un crecimiento de un 45% comparado con las ventas obtenidas durante el ao 2003, donde dicho incremento se establece de acuerdo a : La introduccin de diversos productos nuevos en el mercado El incremento de ocho rutas nuevas de venta.
Dicho presupuesto establece la necesidad de adquisicin de 9 vehculos y un camin para equipo de reparto, adems de una mayor campaa publicitaria, as como de promociones ms atrayentes para poder alcanzar dicha meta.
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Captulo VI : Conclusiones y Recomendaciones
CAPTULO VI
Conclusiones y Recomendaciones
Tomando de base la revisin y anlisis de la bibliografa encontrada, la investigacin de campo, y la elaboracin de una gua metodolgica para el anlisis de indicadores financieros y la evaluacin de procesos operativos, se han determinado las siguientes conclusiones y recomendaciones:
VI.I. Conclusiones
El Salvador est fundamentalmente conformado por empresas de pequea escala pero que reflejan una importante contribucin en la generacin de empleos y al Producto Interno Bruto (PIB), as como tambin a la economa en general, pero que a pesar de ello en la prctica no se est incluyendo a la MYPYME como un componente fundamental para el desarrollo local.
Existen varias instituciones gremiales que sirven de apoyo a la mediana empresa, las cuales estn contribuyendo al desarrollo en conjunto de este sector; sin embargo, las medianas empresas en el pas an no han logrado los niveles necesarios para ser competitivas y crecer en un mercado cada vez ms globalizado, todo ello debido a que carecen de recursos financieros y direcciones administrativas confiables.
Como resultado de la investigacin de campo se ha podido constatar que la gran mayora de medianas empresas no tienen conocimiento de lo que son los indicadores no financieros; sin embargo, estn aplicando varios de ellos. Respecto al anlisis de indicadores financieros ste es utilizado con ms frecuencia por dichas empresas, pero no logran identificar si su aplicacin va encaminada al logro de los objetivos generales de su negocio.
229
El anlisis financiero y no financiero est muy relacionado al logro de los objetivos del negocio, resultando indispensables para el desarrollo eficiente de las actividades de las empresas, de ah que no es posible obviar el anlisis de uno de stos, ambos se deben de complementar.
La identificacin, desarrollo, anlisis y evaluacin de procesos, es de suma importancia debido a que permiten a la empresa identificar aquellas reas de riesgo de negocio, debilidades internas y amenazas que podran hacer que el negocio se desve del rumbo adecuado para el logro de sus objetivos estratgicos.
Todo analista financiero se ve en la necesidad de identificar, analizar y documentar las evaluaciones de la estructura organizacional, los procesos, controles, mercados, clientes, ventas y cualquier informacin financiera relacionada, con el propsito de obtener un apropiado entendimiento de las operaciones del negocio y dar una opinin sobre el nivel de eficiencia en la gestin administrativa.
Como resultado del desarrollo de encuestas se ha podido confirmar que la mediana empresa del sector comercio no est realizando un anlisis completo de su situacin econmica y financiera, que aplica indicadores pero no estn lo suficientemente completos para analizar a profundidad la situacin en la que se encuentra y que le permitan a la vez tomar mejores decisiones.
VI.II. Recomendaciones
La gua metodolgica propuesta
permite que
la mediana empresa pueda
establecer los pasos que debe seguir para evaluar el anlisis de la gestin financiera y administrativa, sin que como empresario o analista sea necesariamente
230
un experto en finanzas, ya que sta ha sido diseada para su fcil comprensin y aplicacin por parte de los diferentes usuarios.
Como empresarios es necesario considerar la definicin y documentacin de todos los procesos operativos del negocio, con el objetivo de que si faltare el responsable de realizar un determinado proceso, este pueda ser realizado fcilmente por otra persona.
El anlisis financiero y no financiero debe aplicarse de forma complementaria, con la finalidad que le permitan al analista o empresario identificar las reas dbiles del negocio y aplicar medidas correctivas a tiempo.
Los objetivos del negocio, estrategias, visin, misin, polticas contables y administrativas, deben ser diseadas y dadas a conocer a todo el personal de la empresa con la finalidad de alcanzar el objetivo general del negocio.
La mediana empresa debe estar capacitando constantemente al personal que labora en gsu empresa, tanto en el rea tcnica, analtica y tecnolgica, con el propsito de simplificar los resultados de las operaciones del negocio y realizar las actividades con eficiencia y eficacia.
Con el propsito de mejorar la eficiente gestin administrativa la mediana empresa del sector comercio debe considerar la aplicacin de los diferentes indicadores financieros y no financieros as como auxiliarse de las herramientas financieras y no financieras existentes, las cuales le permitirn evaluar la rentabilidad del negocio, su liquidez y solvencia, el desempeo operativo de sus procesos, etc.
231
BIBLIOGRAFA
NORMAS Y BASES TCNICAS:
International Accounting Standards Committe, Normas Internacionales de Informacin Financiera, Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, 2003
Recopilacin de Leyes Tributarias, 25 Edicin, El Salvador, Febrero de 2001. Cdigo de Comercio, 17 Edicin, El Salvador, Marzo de 1999.
TRABAJOS DE GRADUACIN: Propuesta de un modelo para el Anlisis Financiero en la Mediana Empresa Salvadorea, Sector Comercio, Tesis de Graduacin UCA, Febrero 2001. La Utilizacin del Estado de Flujos de Efectivo como Herramienta de Anlisis de los Estados Financieros en la Mediana Empresa, Tesis de Graduacin UCA, Mayo 2000. Anlisis Global de Razones Financieras para la Toma de Decisiones, Tesis de Graduacin UCA, Enero2001. Gua Metodolgica para Desarrollar Anlisis de la Gestin Financiera Aplicada a la Mediana Empresa del Sector Comercio de El Salvador, Utilizando los Estados Financieros Bsicos, Tesis de Graduacin UCA, Mayo 2002. Anlisis de Riesgos de Negocio y su Incidencia en el Diseo de Procedimientos en la Auditora de Estados Financieros para Empresas del Sector Comercio en El Salvador, Tesis de Graduacin UCA, Octubre 2003.
232
LIBROS DE TEXTO Anlisis de Estados Financieros: Fundamentos y Aplicacin, Amat Salas Oriol Fundamentos de Administracin Financiera, Doceava Edicin: Scott Besley, Eugene F. Brigham, 2001. El Anlisis de los Estados Financieros, Roberto Macas Pineda. Anlisis de Estados Financieros: Teora, Aplicacin e Interpretacin, Leopoldo A. Bernstein, Mc Graw Hill, Mxico Mayo de 1997. Nuevas Herramientas de Control: El cuadro de Mando Integral, Antonio Dvila. Anlisis y Evaluacin de Negocios Usando Estados Financieros, Krishna Palepu, Victor Bernard, Paul Healy, 1999. Cuadro de Mando Integral, Gestin 2000, Robert Kaplan, David Norton, 2da. Edicin. Desafos y Oportunidades de las PYMES Salvadoreas, Julia Martnez. Fundamentos de Administracin Financiera, Instituto Mexicano de Contadores Pblicos IFAC. Introduccin de Contabilidad Financiera, Holgreen Sunday Elliot. OCEANO /CENTRUN Biblioteca Prctica de Administracin de la PYME
PAGINAS WEB contacto@manualpractico.comIndicadores Financieros. www.fusades.com.sv www.monografa.com Administracin y Finanzas www.monografa.com Trabajo 6, Liliana Miranda Duque. www.minec.gob.sv/policom/ director.administracion.msc@solmeliacuba.com administracion@tablero-decomando.com mailto:%20info@pyme.com.mx 233
alem@netverk.com.ar www.bmi.gob.sv http://www.minec.gob.sv/policom/ www.gestiondeventas.com/indicadores/htm www.tablero-decomando.com/artculos
OTRAS FUENTES: Capacitacin de FEPADE Anlisis Financiero para la Toma de Decisiones Julio 2000. Seminario de Administracin de Procesos, FUSADES 2004. Directorio Econmico y Encuesta Econmica, DIGESTYC 2002. Revista Trimestral Julio-Septiembre 2003, Banco Central de Reserva de El Salvador. Revista CEPAL #79: Micro, Pequea y Mediana Empresa en Amrica Latina, Emilio Cevallos. Oportunidades Comerciales de la PYME ante los TLC, FUSADES. Las PYME en el Salvador, Cmara de Comercio e Industria de El Salvador.
234
235
ANEXO 1
MARCO LEGAL. Constitucin de una empresa: Segn artculo 192 del Cdigo de Comercio para proceder a la constitucin de una sociedad annima se requiere: Que el capital social no sea menor a cien mil colones y que est ntegramente suscrito. Que se pague en dinero efectivo, cuando menos, el 25% del valor de cada accin pagadera en numerario. Que sastifaga ntegramente el valor de cada accin, cuando su pago haya de efectuarse en todo o en parte, con bienes distintos de dinero.
Requisitos necesarios para que una empresa pueda iniciar sus operaciones: Propsito Nmero de Identificacin Tributaria (NIT) Se busca establecer un registro y control especial de las obligaciones a que estn sujetos todas las empresas que producen ingresos econmicos en el territorio nacional. Contiene el nmero de identificacin con el cual se le otorga la calidad de contribuyente al fisco. Este nmero sirve para registrar los movimientos de ingresos y egresos de los sujetos que realizan transferencias de bienes muebles o a las prestacin de servicios en los cuales una persona se obliga a prestarlos y otra se obliga en pagar cualquier forma de remuneracin (renta, honorarios, comisiones), etc. La finalidad de este documento es que el patrono adquiere los compromisos de la seguridad social a que estn sujetos y vincular con la afiliacin al sistema de seguridad social a los trabajadores de la empresa. Toda empresa y sus establecimientos deben matricularse en el Registro de Comercio, cada empresa tendr una sola matrcula aunque desarrolle distintas actividades comerciales. Si tiene varios establecimientos deber obtener una matrcula para varios de ellos. La matrcula es la nica prueba de establecer la propiedad de las empresas mercantiles contra terceros, es decir ninguna empresa puede funcionar sin la matricula. (Art. 64 Ley de Registro de Comercio).
Nmero de Registro al Contribuyente al Valor Agregado IVA.
Nmero de Identificacin Patronal (NIP)
Matrcula de Empresa y submatrcula de establecimiento.
Propsito Registro del Centro de Trabajo Es obligacin de todo patrono inscribir a su empresa en la direccin general de inspeccin de trabajo con el objeto de supervisar en las empresas el cumplimiento de las normas laborales con los trabajadores. Es un requisito que exige la alcalda para llevar una estadstica de las empresas que se encuentran en sus municipios. Es una constancia o comprobante extendido por la Alcalda, en la que se hace constar que una persona natural o jurdica se encuentra solvente en el pago de impuestos municipales.
Registro de la Alcalda
Solvencia Municipal
Otros requerimientos de ley de documentos para cumplir aspectos formales y legales cuando ya est operando: Balance General inscrito: Art.11, literal d) Ley de Registro de Comercio. Renovacin de Matrcula de Empresa: Art.63 y 65, Ley de Registro de Comercio; Art. 13 No.4, L.R.C. Inscripcin de nmica de Accionistas o Administrador nico: Art.41 Cdigo de Comercio. Credencial del Representante Legal, Inscripcin de poderes otorgados por la empresa: Art. 13 No. 4, L.R.C Inscripcin de Marcas y Patentes: Art. 68, Ley de Registro de Comercio. Envo anual de formulario sobre actividades desarrolladas por la empresa y Nmero de Solvencia a la Direccin General de Estadsticas y Censos. Deben ser presentados a la Superintendencia de Obligaciones Mercantiles: Balances y Estados Financieros con sus anexos, Informe tcnico del Auditor: Segn lo estipula artculo 41 y 83 del Cdigo de Comercio, artculo 12 de Ley de Superintendencia de Obligaciones Mercantiles. Nmina de Representantes y Administradores: Art. 41, 78-79 y 83 del Cdigo de Comercio. Nmina de Junta Directiva: Art. 41, 254-281 del Cdigo de Comercio. Ministerio de Hacienda: Declaracin de Renta: Art. 48, LISR Informe sobre capitalizacin o utilidades de dividendos. Informe anual de retenciones (primer mes del ao). Declaracin de IVA: Art.94, Ley de Transferencia de Bienes y Servios. Pago a Cuenta: Art. 152 Cdigo Tributario. Retenciones de Renta: Art. 64,66-68 y 70, Ley Impuesto sobre Renta. Incentivos Fiscales. Registro de Inversin Extranjera: Art.16-17, Ley de Inversiones.
Devolucin por Exportaciones y acuerdo de incentivo fiscal: Art.3 y 4, Ley de Reactivacin de Exportacin. Ministerio de Trabajo y Previsin Social: 1. Inscripcin de la empresa 2. Reglamento Interno de Trabajo 3. Inscripcin del Reglamento Interno de Trabajo 4. Publicacin y Divulgacin del Reglamento Interno de Trabajo 5. Elaboracin de Contratos de Trabajo 6. Notificacin al Ministerios de retiros de personal 7. Existencia de Sindicato. Otras Obligaciones Mercantiles. Actualizaciones: 1. Libro Mayor 2. Libro de Estados Financieros: Art. 283 y 286 del c.com 3. Libro de Registro de Acciones: Art. 113 y 164 del c.com 4. Libro de Actas de Junta General: Art. 236 y 246 del c.com 5. Libro de aumentos y disminucin de capital: Art. 312 c.com 6. Libros de IVA: Art.140 del Cdigo Tributario.
ANEXO 2
CONOCIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA El desarrollo de la Medicin del Negocio sirve para consolidar los conocimientos de la empresa y de los resultados de sus operaciones. Para esto se muestra a continuacin diferentes secciones que permiten ampliar el conocimiento de objetivo para relacionar la estrategi Componentes del anlisis financiero Consideraciones sobre los resultados financieros
Anlisis de los resultados financieros
Anlisis de tendencias
Anlisis de los resultados financieros
Calidad de las ganancias
Presentacin y revelaciones
Categoras de Mediciones
Consideraciones sobre los resultados no financieros
Herramientas para el anlisis de resultados no financieros
Factores que afectan el anlisis de resultados no financieros
Anlisis del negocio en marcha Evaluacin del negocio en marcha Evaluacin de los estados financieros
Resultados con respecto a recursos
Resultados con respecto a procesos
Anlisis de los resultados no financieros
Resultados con respecto al mercado
Correlacionar con respecto a resultados financieros
En el anlisis estratgico se deber comprender como responde la compaa a las fuerzas externas tales como: mercado, entorno econmico, regulaciones, factores especficos del sector, etc.
ANEXO 3
Cadena de Causa-Efecto
Las relaciones siguientes muestran la cadena completa de relaciones entre causa y efecto a travs de cada perspectiva de Balanced Scorecard:
ROE
Rendimiento Financiero
Participacin en el Mercado
Rendimiento en el Mercado (cliente)
Lealtad y retencin del cliente
Entrega Puntual
Calidad del Proceso
Duracin del ciclo del Proceso
Costos del Proceso
Rendimiento del Proceso
Habilidades de los empleados, Capacidad de Rendimiento del Recurso Tecnolgica y Capacidad de las Instalaciones (Aprendizaje o crecimiento)
Anlisis de la Cadena Causa-efecto: La cadena causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepcin. Por ello, los rendimientos sobre el capital empleado puede ser una medida de perspectiva financiera. El inductor de esta medida podra las ventas repetidas y ampliadas a los clientes existentes, el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. As pues, la lealtad del cliente se incluye en la perspectiva del cliente, porque se espera que tenga una gran influencia en el rendimiento sobre el capital empleado. Un anlisis de las preferencias de los clientes puede poner que el relieve que la entrega puntual de pedidos (EPP) es altamente valorada por ellos. As pues, se espera que los EPP generen una mayor fidelidad de los clientes, que a su vez se espera que conduzca una mayor actuacin financiera. As pues, tanto la fidelidad de los clientes como la EPP se incorporan a la perspectiva de cliente. El proceso sigue adelante preguntando en qu procesos internos debe sobresalir la empresa para conseguir una entrega puntual excepcional. Puede que para que el negocio alcance una EPP mejorada tenga que conseguir unos tiempos de ciclos cortos en los procesos operativos y en los procesos internos de alta calidad y reducir los ciclos temporales de sus procesos internos. Entrenando y mejorando las habilidades de sus empleados de sus operaciones, un objetivo que sera un candidato para la perspectiva de crecimiento y formacin. Ahora ya podemos ver cmo toda una cadena de relaciones causa-efecto puede establecerse como vector vertical a travs de las cuatros perspectiva.8/
8/
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), Gestin 2000; Kaplan-Norton
ANEXO 4
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA A NIVEL DE PROCESO Se ejemplifica la estructura de la empresa a nivel de procesos, donde se
considerar informacin descriptiva como entradas de proceso, actividades, resultados y sistemas de informacin existentes que estn orientados al objetivo, a la administracin y al posicionamiento futuro de la compaa.
OBJETIVOS DEL PROCESO
FACTORES DE PRODUCCIN ACTIVIDADES
PRODUCTOS
SISTEMAS CLASES DE TRANSACCIONES
RIESGOS DE NEGOCIO
QUE AMENAZAN LOS OBJETIVOS
FACTORES CRITICOS PARA EL XITO (CSF)
ANEXO 5
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS ENCUESTA Objetivo: Evaluar el nivel de conocimiento y aplicacin que en las medianas empresas del sector comercio se tiene acerca de las diferentes herramientas financieras y no financieras, y de la importancia de su anlisis para mejorar la Gestin Administrativa Financiera. Nombre de la Empresa:__________________________________________________________ Nmero de Empleados (Rango): 1-20 ___ 21-40 ___ 41-60 ___ 61-80 ___ 81-100 ___ Nivel de Venta Anual (Rango): $500,000-$754,300 ___ $754,301-$5,028,566 ___ Ms de $5,028,566 ___ Cargo que desempea:_______________________________________________________ INDICACIONES: Marque con una X sus respuestas a las preguntas siguientes.
1.
Qu tipo de
informacin utiliza la gerencia para dar a conocer la
situacin financiera y el desempeo operativo del negocio?

a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Estados financieros bsicos Control de inventarios Reporte de ingresos y gastos (diario, semanal, etc.) Polticas contables y administrativas Planes de trabajo Manuales de procesos Informes de disponibilidad Informes de gestin Listado de cheques emitidos y pendientes de pago Otros ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Explique__________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2. De qu forma la compaa realiza el procesamiento de informacin financiera? a) Manual b) Computarizada Qu tan oportunamente se registra esta informacin?
___ ___
a) b) c) d)
Diaria Semanal Mensual Otros
___ ___ ___ ___
Explique__________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
3. Con qu frecuencia se elaboran los Estados Financieros? a) Mensual b) Trimestral c) Semestral d) Anual Cul es el propsito para elaborar los estados financieros con esta frecuencia? a) Toma de decisiones b) Evaluacin del desempeo operativo c) Polticas de la compaa d) Cumplimiento legal e) Otros
___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___
Explique__________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 4. Qu conocimientos tiene sobre la aplicacin de Anlisis No Financiero? a) Mucho b) Poco c) Ninguno Cul de los siguientes conceptos considera usted define mejor el anlisis no financiero?
___ ___ ___
a)
Aplicacin de herramientas y tcnicas analticas a los estados y datos financieros para conocer y evaluar la situacin financiera de una ___
empresa. b) Aplicacin de herramientas que indican que se deber hacer para crear valor en el futuro y que evalan el desempeo operativo, identifican los procesos crticos y establecen controles.
___
5. Qu tipo de anlisis realiza la compaa para la toma de decisiones? a) Financiero b) No Financiero c) Ninguno Si no realiza ningn tipo de anlisis, Por qu? a) Tiempo b) Costo c) Poco Recurso Humano d) Desconocimiento e) Otros
___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___
Explique__________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 6. Qu tipo de herramientas financieras y no financieras utiliza para hacer este anlisis y con qu frecuencia las aplica?
Utiliza Frecuencia de la Aplicacin Mes Trimestre Ao
a) b) c) d) e) f) g) i)
Indicadores financieros Estados de flujo de efectivo Indicadores no Financieros Anlisis histrico comparativo Estados financieros pro-forma(proyecciones) Presupuestos Dupont Otros
___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Explique__________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 7. Cul es el objetivo primordial del uso de esta(s) herramienta(s)? a) Determinar la liquidez y solvencia de la compaa b) Determinar la rentabilidad de la compaa c) Evaluar el desempeo operativo de inversin y financiamiento d) Comparar el desempeo en el tiempo e) Estimar eventos futuros para la utilizacin ptima de los recursos f) Pronosticar resultados para el proceso de planeacin y toma de decisiones g) Determinar la capacidad de generar flujos de efectivo h) Proyectarse a Largo Plazo i) Polticas de la Empresa j) Otros
___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Explique__________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 8. Qu tipo de indicadores no financieros conoce y utiliza?

Conoce Utiliza
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n)
Ventas por sucursal Devoluciones de pedidos Atencin a clientes Quejas de clientes Nivel de ausentismo del personal Innovacin de productos Volumen de clientes Rentabilidad por cliente Costos competitivos Indicadores de calidad Indicadores de satisfaccin Indicador de rotacin de personal Frecuencia de atencin de pedidos Otros
___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
Explique__________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 9. Cuenta la compaa con los siguientes recursos? a) Polticas contables definidas por escrito b) Manuales de procesos c) Flujogramas de procesos d) No cuenta con ninguno
___ ___ ___ ___
Si no cuenta con ninguno, Por qu? Explique__________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 10. Tiene la empresa establecidos o definidos los siguientes aspectos?
S No Estn documentados
a) Objetivos de negocio
b) Estrategias c) Planes de trabajo
__ __ __
__ __ __
__ __ __
Si se encuentran definidas, qu contemplan los principales objetivos y estrategias?
a) Comunicacin oportuna de objetivos a todos los departamentos y empleados b) Compensaciones y contribuciones a los empleados para el logro de objetivos c) Polticas para el crecimiento de clientes y mercados d) Ninguna de las anteriores e) Otros
___ ___ ___ ___ ___
Explique____________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 11. Con respecto a la evaluacin y mitigacin de riesgos, cules de los siguientes aspectos considera, evala o elabora en su empresa? a) Identificacin de riesgos de negocio y de procesos ___ b) Implementacin de controles para mitigar los riesgos ___ c) Elaboracin de planes alternativos en casos de emergencia ___ d) Medidas correctivas para el logro de los objetivos de procesos ___ e) Ninguna de las anteriores ___ f) Otras ___ Explique____________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
12. Cmo considera usted puede contribuir el anlisis financiero y no financiero al logro de los objetivos que persigue la compaa? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
ANEXO 6 PREGUNTA 1: Informacin utilizada por la gerencia OPCIONES a) Estados Financieros bsicos b) Control de inventarios c) Reporte de ingresos y gastos d) Polticas contables y administrativas e) Planes de trabajo f) Manuales de procesos g) Informes de disponibilidad h) Informes de gestin i) Listado de cheques emitidos y pendientes j) Otros PREGUNTA 2: Procesamiento de la informacin OPCIONES a) Manual b) Computarizada Registro de la informacin OPCIONES a) Diaria b) Semanal c) Mensual d) Otros
1 1 1 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1
4 5 1 1 1 1 1 1
6 7 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 21 20.4 1 1 1 1 1 1 1 1 15 14.6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 16.5 1 1 1 1 7 6.8 1 1 1 1 1 1 1 11 10.7 1 0.97 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 12.6 1 5 4.9 1 1 1 1 1 1 1 1 11 10.7 1 2 1.9 103 100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 4.5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 21 95.5 22 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 57.7 1 1 1 1 1 5 19.2 1 1 1 1 1 5 19.2 1 1 3.9 26 100
PREGUNTA 3: Elaboracin de los Estados Financieros OPCIONES a) Mensual b) Trimestral c) Semestral d) Anual
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 62.1 1 1 2 6.9 1 1 3.4 1 1 1 1 1 1 1 1 8 27.6 29 100
Propsito de la elaboracin de los Estados Financieros 1 OPCIONES 1 a) Toma de decisiones 1 b) Evaluacin del desempeo operativo c) Polticas de la compaa d) Cumplimiento legal e) Otros
2 3 1 1 1 1 1 1 1
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 40.4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 27.7 1 1 1 4 8.5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 23.4 0 0 47 100
PREGUNTA 4: Conocimiento de anlisis no financiero OPCIONES a) Mucho b) Poco c) Ninguno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 40.9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 40.9 1 1 1 1 4 18.2 22 100
Concepto de Anlisis no financiero OPCIONES a) Tcnicas para conocer la situacin Financiera b) Tcnicas para evaluar el desempeo operativo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 20
% 20 80 100
PREGUNTA 5: Tipo de anlisis que se realiza OPCIONES a) Financiero b) No financiero c) Ninguno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 21 72.4 1 1 1 1 1 1 1 1 8 27.6 0 0 29 100
PREGUNTA 6: Frecuencia de Aplicacin mensual OPCIONES a) Indicadores financieros b) Estado de flujos de efectivo c) Indicadores no financieros d) Anlisis histrico comparativo e) Estados financieros proforma f) Presupuestos g) Dupont h) Otros
1 2 3 1 1 1 1 1 1
4 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
6 7 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 12 1 1 1 1 1 1 12 1 4 1 1 1 1 9 1 1 7 1 1 6 0 0 50
% 24 24 8 18 14 12 0 0 100
Frecuencia de Aplicacin Trimestral OPCIONES a) Indicadores financieros b) Estado de flujos de efectivo c) Indicadores no financieros d) Anlisis histrico comparativo e) Estados financieros proforma f) Presupuestos g) Dupont h) Otros
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 2 14.3 1 1 2 14.3 1 1 2 14.3 1 1 1 3 21.4 1 1 1 1 4 28.6 1 1 7.1 0 0 0 0 14 100
Frecuencia de Aplicacin Anual OPCIONES a) Indicadores financieros b) Estado de flujos de efectivo c) Indicadores no financieros d) Anlisis histrico comparativo e) Estados financieros proforma f) Presupuestos g) Dupont h) Otros
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 1 3 11.5 1 1 1 1 4 15.4 1 1 2 7.7 1 1 1 1 4 15.4 1 1 1 1 1 5 19.2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 30.8 0 0 0 0 26 100
PREGUNTA 7: Objetivo del uso de herramientas OPCIONES a) Determinar liquidez y solvencia b) Determinar rentabilidad c) Evaluar desempeo operativo d) Comparar desempeo en el tiempo e) Estimar eventos futuros f) Pronosticar resultados g) Determinar capacidad de generar flujo de efectivo h) Proyectarse a largo plazo i) Polticas de la empresa j) Otros
1 2 1 1 1 1 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
6 7 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20 1 1 1 1 1 1 1 12 1 1 6 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 6 11 0 100
% 18 20 12 6 8 9 10 6 11 0 100
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1
PREGUNTA 8: Indicadores no financieros conocidos OPCIONES a) Ventas por sucursal b) Devoluciones de pedido c) Atencin a clientes d) Quejas de clientes e) Nivel de ausentismo del personal f) Innovacin de productos g) Volumen de clientes h) Rentabilidad por cliente i) Costos competitivos j) Indicador de calidad
1 2 1 1 1 1 1 1 1 1
3 4 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 11.4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 10.1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20 12.7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 9.5 1 1 1 1 1 1 11 7 1 1 1 7 4.4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 8.9 1 1 1 1 1 8 5.1 1 1 1 1 10 6.3 1 1 1 1 1 8 5.1
PREGUNTA 8: Indicadores no financieros conocidos 1 k) Indicador de satisfaccin l) Indicador de rotacin de personal m) Frecuencia de atencin de pedidos n) Otros Indicadores no financieros utilizados OPCIONES a) Ventas por sucursal b) Devoluciones de pedido c) Atencin a clientes d) Quejas de clientes e) Nivel de ausentismo del personal f) Innovacin de productos g) Volumen de clientes h) Rentabilidad por cliente i) Costos competitivos j) Indicador de calidad k) Indicador de satisfaccin l) Indicador de rotacin de personal m) Frecuencia de atencin de pedidos n) Otros
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
10 7 13 1 158
6.3 4.4 8.2 0.6 100
1 2 1 1 1 1 1 1 1 1
3 4 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 1 1 1
6 1 1 1 1 1 1 1
6 1
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 10.9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 10.9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 9.6 1 1 1 1 1 1 11 7.5 1 1 1 5 3.4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 9.6 1 1 1 1 1 7 4.8 1 1 1 1 9 6.2 1 1 1 1 1 6 4.1 1 1 1 1 1 9 6.2 1 1 1 6 4.1 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 8.9 1 0.8 146 100
PREGUNTA 9: Recursos con que cuenta la compaa OPCIONES a) Polticas contables definidas por escrito b) Manuales de procesos c) Flujogramas de procesos d) No cuenta con ninguno
1 2 3 1 1 1 1 1 1
4 1 1 1
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 41.5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 34.1 1 1 1 1 6 14.6 1 1 1 4 9.8 41 100
PREGUNTA 10: Aspectos definidos por la empresa OPCIONES a) Objetivos de negocio b) Estrategias c) Planes de trabajo
1 1 1 1
2 1 1 1
3 1 1 1
4 1 1 1
5 6 7 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 33.9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 32.2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 33.9 56 100
Objetivos que contemplan 1 2 3 4 5 6 7 OPCIONES 1 1 1 1 1 1 a) Comunicacin oportuna de objetivos 1 1 1 b) Compensaciones a los empleados c) Polticas para el crecimiento de mercados 1 1 1 1 1 1 1 d) Ninguna de las anteriores e) Otros
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 34.1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 38.6 1 1 2.3 0 0 44 100
PREGUNTA 11: Aspectos considerados en la mitigacin de riesgos 1 2 OPCIONES a) Identificacin de riesgos de negocio 1 b) Implementacin de controles c) Elaboracin de planes alternativos 1 d) Medidas correctivas 1 e) Ninguna de las anteriores f) Otras
3 1 1 1
4 1 1 1 1
5 1 1 1 1
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL % 1 1 1 1 1 8 16.3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 32.7 1 1 1 1 7 14.3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 24.5 1 1 1 1 1 6 12.2 0 0 49 100
s
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Guia para Análisis de Indicadores Financieros y Evaluación de Procesos Operativos

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOSE SIMEON CAAS

TRABAJO DE GRADUACION PREPARADO PARA LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADO EN CONTADURIA PUBLICA

SAN SALVADOR, SEPTIEMBRE 2004

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS

RECTOR Lic.Jos Mara Tojeira Pelayo, SJ

SECRETARIO GENERAL Lic. Ren Alberto Zelaya

DIRECTOR DEL TRABAJO Licda. Ana Lidia Guardado

SEGUNDO LECTOR Lic.Ciro Rmulo Meja

IV.II.II IV.II.III IV.IV IV.V CAPTULO V V.I V.II

V.III.III V.III.IV V.II.V

Este trabajo est desarrollado en seis captulos que se definen a continuacin:

Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa

Marco Terico Conceptual del Anlisis Financiero

Marco Terico Conceptual del Anlisis no Financiero y

Evaluacin de Procesos Operativos

Gua Metodolgica y Caso Prctico

CAPTULO I Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa

Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa

CAPTULO I Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa

Resea Histrica de la Mediana Empresa en El Salvador

CAPTULO I Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa

El desarrollo y mejoramiento de la infraestructura econmica requerida para alcanzar el desarrollo.

Visiones. Programa Nacional de Competitividad. Ministerio de Economa. S.S. 1999.

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Entre las instituciones que estn apoyando a las MIPYME tenemos:

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Elementos Descriptivos de la Mediana Empresa en El Salvador

I.II.I Conceptos de Mediana Empresa

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Publicacin de El Consejo de Vigilancia de la Profesin de Contadura Pblica y Auditora, 05 de Diciembre de 2003.

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I.II.II Objetivos de la Mediana Empresa

I.II.III Caractersticas de la Mediana Empresa

participacin directa del propietario y/o gerente en el manejo

CAPTULO I Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa

Encuesta Programa Entorno de FUNDAPYME, Marzo-Mayo de 2002 www.bmi.gob.sv

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I.III Panorama General del Sector Comercio en El Salvador

Econmico Legal, poltico, fiscal, y regulatorio Tecnolgico Social y cultural

Programa Entorno de FUNDAPYME, Marzo-Mayo de 2002

CAPTULO I Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa

I.III.I Panorama Econmico

Antecedentes del Sector Comercio

CAPTULO I Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa

mejores condiciones derivadas de las firmas de los diferentes tratados comerciales.

CAPTULO I Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa

I.III.II Panorama Legal-Poltico-Fiscal y Regulatorio

inversin entre el pas

sector a cumplir con las

CAPTULO I Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa

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Ricardo Salinas, Coordinador Tcnico de el Programa Nacional de Competitividad (PNCES)

CAPTULO I Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa

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I.IV Importancia del Sector Comercio

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I.IV.I Necesidades de la Mediana Empresa del Sector Comercio

CAPTULO I Antecedentes y Generalidades de la Mediana Empresa

Ventajas y Desventajas Operativas para la Mediana Empresa dentro del

I.IV.II.I Ventajas Son ventajas para la Mediana Empresa las siguientes: