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MODULO II: Cmo ser creibles y legtimos al momento de comunicar?


2.1- Cmo ser creibles y legtimos al momento de comunicar? 2.1.1 La comunicacin interna. 2.2 Barreras y puentes de la comunicacin.

2.1 Cmo ser creibles y legtimos al momento de comunicar?


Retomando nuevamente el concepto de comunicacin organizacional, se puede decir que la comunicacin cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicacin organizacional. Esta comunicacin se da naturalmente en toda institucin, cualquiera que sea su tipo o su tamao y en consecuencia no es posible imaginar una organizacin sin comunicacin. Bajo esta perspectiva, la comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y su medio. Segn Gary Kreps, la comunicacin organizacional "es el proceso por medio del cual los miembros recolectan informacin pertinente acerca de su organizacin y los cambios que ocurren dentro de ella". Para autores como Carlos Ramn Padilla la comunicacin organizacional es " la esencia, el corazn mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organizacin". La comunicacin organizacional se entiende tambin como un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos. La importancia de la comunicacin organizacional radica en que sta se encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser adems el proceso que involucra permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicacin eficaz porque las funciones de planificacin, organizacin y control slo cobran cuerpo mediante la comunicacin organizacional. La comunicacin debe transmitir de la manera ms clara el hacer de la organizacin; no es un invento o una fantasa con la sola funcin de dejar bien a la organizacin. La comunicacin debe tener sustento en la realidad institucional, en el ser y el quehacer de la organizacin. Una organizacin que no basa su comunicacin en la realidad institucional, corre el grave peligro de que sta se le vuelva en contra, generando un resultado negativo (por ejemplo: prdida de credibilidad). Es por eso que el Plan de Comunicacin (lo que se dice) y el Plan de Accin (lo que se hace) deben estar alineados, para poder lograr una coherencia institucional. Esto lograr inclinar el juicio de valor, traducindose en la credibilidad y el valor tico que el pblico le dar a nuestra institucin. 1

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Por eso al momento de comunicar es fundamental que el emisor, es decir la organizacin o el lder, debe ser reconocido como creble y legitimo. Cuando se comunica se debe tener en cuenta que cuando emitimos un mensaje el receptor lo evaluar desde tres perspectivas: Desde una perspectiva subjetiva bsica, son evaluados como verdaderos o falsos. Respecto del mundo subjetivo, los mensajes son evaluados en trminos de si son correctos o incorrectos. Muchas veces escuchamos una frase que cae mal y con el paso del tiempo nos damos cuenta de que era verdad y hasta la intencin de quien la dijo pudo haber sido buena. Pero si lo dijo de mal modo, eso puede dificultar que evaluemos la veracidad o falsedad de un enunciado. Desde el mundo intersubjetivo. Desde esta perspectiva, somos percibidos como sinceros o insinceros por nuestros interlocutores. Y esto tiene su raz en el modo en el que establecemos el vnculo con los dems y las relaciones interpersonales. Es decir, lo que yo digo puede ser verdadero, lo puedo decir adems de una manera correcta es decir, con buenos modos, pero si a quien me estoy dirigiendo me percibe con falta de sinceridad, no lograr captar la esencia de lo que quiero transmitirle.

Por eso cuando se transmite un mensaje es muy importante hacerlo con la mayor sinceridad posible. Es comprensible que en una institucin no todos los colaboradores o miembros de los equipos pueden saber todo, pero es fundamental que a la hora de intercambiar informacin con el equipo de trabajo, ste vea que somos sinceros y legtimos. De no ser as peligrar el correcto funcionamiento del equipo y, por consiguiente, el cumplimento de los objetivos. Ahora la pregunta fundamental aqu es: cmo lograr legitimidad en el equipo de trabajo? Dejando saber al equipo que se interesa por l. Es importante conocer a cada miembro del equipo, sus metas y aspiraciones. Cuanto ms se conoce a las personas, ms fcil es identificar qu las motiva. Tambin es muy importante explicar cmo cada miembro del equipo ayuda en el avance de la organizacin, ya que esto incrementa la confianza. Es fundamental escuchar sugerencias, opiniones e ideas. Los lderes que no valoran lo que su equipo piensa aplastan la motivacin. Propiciando una atmsfera para que el equipo se exprese libremente. El lder debe estar abierto a todas las perspectivas mostrar que se respeten los puntos de vista de todos, generando de esta manera una irrefutable confianza. Manteniendo al equipo siempre comunicado. As lo involucrar en el proyecto del negocio. Es fundamental comunicar claramente hacia dnde va la empresa, para no defraudar sus expectativas. Implicar al equipo en los objetivos de la empresa permitir que ste acepte y tome como propios los objetivos y los valores de la empresa, la voluntad de actuar en direccin de estas metas y la visin que la empresa tiene, y generar un fuerte deseo de participar en la vida de la organizacin.

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Citando a una investigacin realizada por el Observatorio de Comunicacin Interna, se puede afirmar que la fiabilidad es la caracterstica que todo lder debe tener a la hora de comunicar: La fiabilidad (18,7%) se convierte en el requisito imprescindible para las actitudes de los mandos intermedios. Sin esta cualidad no existe comunicacin. Si la comunicacin no se basa en la confianza, el liderazgo (15%) y el respeto (12,6%) se convierten en las actitudes a potenciar junto con la accesibilidad y la cercana (12,4%). Hoy en las empresas se busca a lderes cercanos con los que se pueda establecer una relacin basada en el dilogo. Asimismo tambin se destaca que la caracterstica que tiene que estar presente, para las empresas encuestadas, es la motivacin: De las cualidades ms apreciadas en la direccin de las personas, se destacan la capacidad de motivar (27%) y la de comunicar (17%). La capacidad de generar confianza dentro de la organizacin es una caracterstica fundamental y necesaria en toda empresa o institucin. Los buenos lderes se destacan por generar relaciones de confianza con las personas con las que trabajan, tratndose de jefaturas motivadoras y centradas en el logro. La confianza constituye el eje central que permite definir a una empresa como un lugar para trabajar. El primer componente de la confianza es la credibilidad y se refiere a la capacidad de la jefatura de ser percibida como creble. Es decir, los empleados creen que lo que dice es cierto, que sus acciones son consistentes con sus palabras y que su accin es tica en la conduccin del negocio. Para que exista una confianza en este sentido, los lderes deben cumplir predicar con el ejemplo. Por ejemplo, si se acuerda un nuevo horario de salida que beneficia la vida personal de los trabajadores, los lderes de la empresa deben ser los primeros en cumplir el horario fomentado con su actitud que los dems trabajadores mantengan un equilibrio entre la vida laboral y la personal. En un segundo lugar la confianza se basa en el respeto. Este se refiere a la percepcin de los trabajadores acerca de que la empresa los apoya en su desarrollo personal y profesional, de que son considerados al plantear ideas o sugerencias y de que su lugar de trabajo siente preocupacin por ellos. De esta manera para que exista confianza es bsico que la empresa considere al empleado como persona y que ste lo perciba de esa manera al contar, por ejemplo, con las condiciones de seguridad necesarias para desempear de manera adecuada su trabajo. Finalmente, la relacin de confianza entre jefatura y empleado se construye tambin a partir de la imparcialidad. Este tercer elemento de la confianza se refiere a que los trabajadores tienen la sensacin de ser tratados de manera justa sin importar el lugar que ocupan en la empresa o sus caractersticas personales, cree que la distribucin de ganancias al interior de la organizacin es equitativa y confan en una justa resolucin de sus problemas. De esta manera queda claro que no es posible generar relaciones de confianza al interior de una empresa si, por ejemplo, no hay igualdad de oportunidades 3

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en trminos de ascensos para todos los empleados y si estos perciben algn tipo de discriminacin o favoritismo. Es importante destacar que el desarrollo de estas dimensiones, credibilidad, respeto e imparcialidad, requiere de un trabajo de la organizacin en trminos de implementar polticas y prcticas que fomenten estos aspectos fundamentales de la confianza. Junto con lo anterior, es necesario que las empresas implementen acciones orientadas a desarrollar el liderazgo de las jefaturas. Al hacer un anlisis de las prcticas que poseen las empresas para el desarrollo del liderazgo de sus ejecutivos, nos encontramos con la sorpresa de que son pocas las empresas que hoy en da realizan acciones concretas orientadas a trabajar este aspecto en el pas. Por ejemplo, de las empresas que participaron en el ranking de Las mejores empresas para trabajar en Chile, en el ao 2004, slo un 12 por ciento de ellas realiza evaluaciones en 360 orientadas a evaluar el desempeo de los lderes, y tan slo el 6 por ciento ha implementado el sistema de evaluaciones ascendentes.

2.1.1 La importancia de la coherencia de los mensajes


Los recursos humanos son los principales destinatarios de las comunicaciones internas, aunque no son los nicos. Tambin se puede considerar a los trabajadores tercerizados, a las familias de los empleados, a los accionistas y a los proveedores, que tambin forman parte del pblico interno, de una forma indirecta. Todo este conglomerado de personas que conforman el mbito interno tambin acta fuera de la empresa. Por eso es que el pblico interno puede ser considerado adems pblico externo, ya que si bien se considera a los empleados como parte de la realidad interna, una vez transcurrida la jornada laboral ellos desarrollan otras actividades por fuera de la empresa: miran televisin, leen diarios, son consumidores, son vecinos de la empresa, etc. As, por ms que las comunicaciones internas ofrezcan un panorama de lo que sucede en la empresa no deben estar alejadas de lo que se comunica externamente porque, en definitiva, el pblico interno tambin es externo. De esto se desprende un requisito fundamental: establecer una comunicacin coherente en ambos sentidos para poder reflejar una imagen slida (ms adelante se explicar a qu nos referimos cuando hablamos de imagen). La doble posicin de los miembros de la organizacin dentro y fuera de la empresa tiene una cierta ventaja ya que ellos actan tambin como emisores del mensaje y las conductas que la organizacin quiere comunicar. A su vez, esta comunicacin hacia el pblico externo resultar ms confiable justamente por razones de proximidad y cercana, y porque los empleados tienen la posibilidad de conocer de cerca la realidad de la empresa. As los colaboradores se vuelven el principal vocero de la compaa hacia otros pblicos de inters. Por eso son muy importantes los siguientes puntos: los mensajes institucionales que se imparten y la forma en la que la compaa lleva adelante sus actos. En este contexto, la coherencia y la incoherencia en estos aspectos tienen valor de significacin, positivo o negativo, en la construccin de la imagen y los efectos de sentido que ocasiona en los diferentes pblicos. 4

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La imagen es la interpretacin que tiene la sociedad de cmo es la empresa a travs de las acciones que lleva a cabo. Por eso al momento de comunicar tanto al interior como al exterior hay que ser coherente con los mensajes que se emiten; es fundamental mantener una misma lnea entre lo que se dice y lo que se hace. De otra manera, la empresa perder prestigio, credibilidad y su imagen se ver afectada, tanto para el pblico interno como para el externo.

Imagen corporativa, la definicin


Citando al autor Paul Capriotti, la imagen corporativa es la estructura o esquema mental sobre una compaa que tienen sus pblicos, integrada por el conjunto de atributos que los pblicos utilizan para identificar y diferencias a esa compaa de las dems. As, la imagen corporativa es aquella que tienen los pblicos de una organizacin en cuanto entidad. Es la idea global que tienen sobre sus productos, sus actividades y su conducta. Sera la imagen de una nueva mentalidad de la empresa, que busca presentarse ya no como un sujeto puramente econmico, sino ms bien como un sujeto integrante de la sociedad. Esa representacin, estructura o esquema mental que los pblicos elaboran est constituida por unas caractersticas, rasgos, emociones, creencias, valores o atributos con las cuales identifican, diferencian y valoran a la organizacin. Este esquema no es una transmisin literal de las intenciones de la empresa, sino que es un proceso de reconstruccin y de organizacin particular de los conocimientos por parte de los pblicos. Esta estructura o esquema mental se configura en la mente de los pblicos como resultado de un proceso acumulado de informacin, el cual es fragmentario (se recibe en partes) y discontinuo (se recibe en diferentes momentos temporales). Esta informacin es recibida por los pblicos tanto si la organizacin enva mensajes de forma consciente (envo activo de informacin) como de manera inconsciente (envo pasivo de informacin). Tambin contribuyen de manera decisiva a la formacin del esquema mental las informaciones provenientes del entorno de la organizacin (tanto competitivo como general). Esta ltima afirmacin debe ser destacada porque no slo los mensajes enviados por la organizacin influyen o afectan a la formacin de la imagen corporativa, sino tambin todos aquellos que puedan provenir de otras fuentes y que contengan informacin sobre la organizacin o sus actividades, como tambin aquellos mensajes que hagan referencia a su mbito de trabajo o accin (sector al que pertenezca), que puedan afectar indirectamente. De esta manera, la imagen corporativa se establece como una estructura cognitiva de los pblicos, como resultado del proceso interno de consumo de la informacin que realizan los individuos, que dar como resultado el esquema mental de la empresa. Dicha estructura mental originar luego unas valoraciones y unos procesos conductuales determinados. Esta representacin mental que los pblicos se hacen de una compaa no sera la empresa como tal, sino una evaluacin de la misma, por la cual le otorgan ciertos atributos con los que la definen y diferencian de las dems organizaciones. Esta 5

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evaluacin implica una valoracin, una toma de posicin con respecto a la institucin y, en consecuencia, una forma de actuar en relacin con ella.

Por qu es importante la imagen corporativa?


En la actualidad adquiere una importancia fundamental, creando valor para la empresa y establecindose como un activo intangible estratgico de la misma. La existencia de una buena imagen corporativa en los pblicos permitir a la organizacin: Ocupar un espacio en la mente de los pblicos. Por medio de la imagen corporativa, la empresa existe para los pblicos. Cuando se habla de existir se hace referencia a ocupar un espacio en la mente de la gente. Significa estar presente para ellos. Ese espacio ganado en la mente de las personas es la imagen corporativa. Si la compaa est en la mente de las personas existe, si no, no existe. Las decisiones frente a una situacin social y de mercado compleja y cambiante se toman en funcin de las compaas que son familiares, de las organizaciones que estn presentes en ese momento. Por eso, la primera condicin para que el pblico elija a una empresa consiste en que exista para ellos. Facilitar la diferenciacin de la compaa de las organizaciones competidoras, por medio de un perfil de identidad propio y diferenciado, creando valor para los pblicos. Que la empresa exista para los pblicos no implica la eleccin de la entidad, y por lo tanto, tampoco garantiza el xito de la compaa. Adems de existir, esa existencia debe ser valiosa para los pblicos, debe tener un valor diferencial con respecto a las otras organizaciones que existen en la mente de los pblicos. El primer paso para que los pblicos elijan a la compaa es que exista en ellos, pero no es la nica condicin. La segunda condicin es que los pblicos la consideren como una opcin o alternativa diferente y vlida a las dems organizaciones. La imagen corporativa permite generar ese valor diferencial y aadido para los pblicos, aportndoles soluciones y beneficios que sean tiles y valiosos para su toma de decisiones. As, la organizacin, por medio de la imagen corporativa, crea valor para s misma creando valor para sus pblicos. Este planteamiento de beneficios mutuos ser una de las claves del xito de las empresas en el futuro. Disminuir la influencia de los factores situacionales en la decisin de compra, ya que las personas dispondrn de una informacin adicional importante sobre la organizacin. La existencia de una imagen corporativa fuerte permitir que las personas tengan un esquema de referencia previo, sobre el que podrn asentar sus decisiones. Con ello las empresas con una imagen corporativa consolidada podrn minimizar el impacto, en cuanto a influencia en las decisiones de compra, que tienen los factores de situacin y los factores coyunturales, ya sean individuales o sociales. Aun as, es conveniente recordar que las decisiones de compra se vern influenciadas por todo un conjunto de factores (informacin, imagen, situacin, coyuntura, etc.) pero puede haber alguno de ellos que sea mas importante que el resto. Actuar como un factor de poder en las negociaciones entre fabricante y distribuidor. Si los procesos de decisin de compra se producen, fundamentalmente, por factores situacionales o coyunturales, el punto de venta 6

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ser el lugar donde se decidirn muchas ventas, y por ello, el distribuidor tendr una cuota alta de poder en su relacin con el fabricante, ya que las personas elegirn en el punto de venta cualquier producto o servicio que necesitan. Si, por el contrario, la decisin de compra est fuertemente influida por factores previos a la situacin de compra (como puede ser la imagen corporativa), la influencia de la situacin y de la coyuntura disminuir, y las personas tendern a elegir los productos o servicios sobre la base de la imagen corporativa del fabricante. Al basar su eleccin en estos aspectos, el fabricante tendr un poder de negociacin superior en su relacin con el distribuidor, ya que la gente elegir un producto o servicio en cualquier punto de venta. Lograr vender mejor. Una empresa que tiene una buena imagen corporativa podr vender sus productos o servicios con un margen superior, ya que seguramente podr colocar precios ms altos en relacin con otros similares. Esto es porque la gente estara dispuesta a pagar un plus de marca, porque la imagen corporativa sera una garanta de calidad o de prestaciones superiores a los dems productos o servicios. Atraer mejores inversores. Una buena imagen corporativa facilitar que los inversores estn interesados en participar de la empresa aportando capital, ya que la perspectiva de beneficios puede ser superior a otras empresas que no posean una buena imagen o que sean desconocidas. Conseguir mejores trabajadores. Una empresa que tenga buena imagen ser ms apetecible para trabajar. Para las personas que trabajan en el sector, esa entidad ser una empresa de referencia, y ser preferida a otras, lo cual le facilitar a la compaa la contratacin de personas ms adecuadas en funcin de su perfil.

Ahora bien, si no se es creble y legtimo al momento de comunicarse dentro de la organizacin, esto puede dar lugar a que aparezcan los ruidos o rumores en las comunicaciones de la institucin. Si esto pasa estamos frente a un problema. No brindar certezas generar incertidumbres en los colaboradores de la organizacin y cuando hay incertidumbres automticamente se generan habladuras, muchas veces falsas, que luego son difciles de erradicar. Y stas provocan malestar en los colaboradores que se ven envueltos en un mar de conjeturas que muchas veces, por no decir siempre, tienen repercusiones negativas. Pero para comprender un poco ms de lo que estamos hablando debemos comenzar a hablar sobre los rumores. A futuro se debera perfeccionar en las organizaciones, la comunicacin intra organizacional. La pregunta que nos deberamos hacer para intentar resolver este tipo de comunicacin es, por qu los rumores circulan ms eficazmente que la comunicacin formal? Aqu se debe hacer una diferenciacin entre la comunicacin formal y la comunicacin informal de una organizacin. La comunicacin formal es aquella que se efecta y transmite por canales concebidos para que sea recibida por un pblico y que responda a unos objetivos o pretensiones. Sirve para llevar a cabo una mayor eficacia organizativa. 7

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La comunicacin informal fluye dentro de la organizacin sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organizacin. Este tipo de comunicacin es conocida popularmente como rumores y sirve para que los altos niveles jerrquicos conozcan las condiciones personales de los empleados y del entorno de la empresa. Habiendo hecho estas salvedades ahora se podr continuar con las siguiente preguntas. Quines son los portavoces de la comunicacin interna? Como bien lo marcan las estructuras los directivos y los jefes, son los portavoces, y es parte de su rol asumir el compromiso de realizarla. Esto va ms all de las carteleras, intranets, revistas institucionales, pues si el jefe no habla con los empleados, para qu tal inversin y despliegue.

Qu se busca con la comunicacin interna?


Lo que se pretende es mover a la organizacin; los colaboradores necesitan compartir, los empleados demandan informacin de primera mano, es decir necesitan de la comunicacin formal, la voz oficial de la empresa u organizacin. Por eso se debe tener claro qu se quiere transmitir, teniendo en cuenta que lo que se diga y se oiga causa un impacto en las personas. Se necesitan organizaciones con protagonistas en este proceso de comunicacin, ya que sta incide sobre el desempeo del colaborador. Por lo anteriormente dicho es fundamental controlar la presencia de los rumores en las organizaciones. El rumor ya es parte de las organizaciones. Mark Knapp plantea que el rumor son noticias no controladas que se suelen propagar oralmente. Consiste en la repeticin a distintas personas de algo que realmente sucedi o no. Es comunicacin informal, no respeta canales y son grandes bolas de nieve que circulan a la velocidad de la luz. Por su parte, otros autores como All Port y Postman, entienden que el rumor es una afirmacin general que se presenta como verdadera sin que existan los datos concretos que permitan verificar su actitud. Para Knapp, se trata de una declaracin destinada a ser creda, que se vincula con la actualidad y se difunde sin verificacin oficial. Segn Peterson y Gist en su acepcin corriente la nocin de rumor indica un informe o una explicacin no verificados, que circula de persona a persona y se refiere a un objeto, un acontecimiento o una cuestin de inters pblico.

Caractersticas del rumor


El rumor es una forma de comunicacin que utiliza el canal informal de boca a oreja, medio temporario que se opone particularmente a la permanencia de lo escrito. Se trata, pues, de una comunicacin oral y personal. Aporta un contenido informativo sobre un individuo o acontecimiento. Expresa, y al mismo tiempo, satisface las necesidades emocionales del individuo. Un buen rumor debe tener las siguientes caractersticas: 8

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No exceder una cierta extensin o complejidad, por el hecho de la capacidad limitada de la memoria humana. Que sea fcil de producir y retener. Cuanto ms se aleja un rumor de un hecho conocido o confirmado, mayor sern sus probabilidades de que se lo deformen ms a lo largo de su transmisin. Las indicaciones precisas, tales como nombres propios, nmeros y lugares, son los componentes ms inestables de todo rumor. Cualquiera que sea su verdadero origen, el rumor se atribuye a menudo a una fuente autorizada y se adorna con la garanta moral u oficial. Los rumores armonizan con las tradiciones culturales de la poblacin dentro de la cual circulan. Para ser credo y transmitido, un rumor debe adaptarse a los temas que un momento dado, interesan a la poblacin. Otras caractersticas de los rumores es que son interesantes, generan intriga en las personas, suelen ser ambiguos y secretos. Y en el rumor muchas veces hay un poco de verdad. Cuando el rumor aparece dentro de la organizacin puede provocar diferentes sensaciones, como desinters, inquietud y preocupacin entre el personal de la institucin. Tambin es capaz de desestabilizar o desprestigiar a una persona o empresa.

Tipos de rumor
Es posible distinguir dos tipos de rumores: Uno ms general, en la medida en que tendran que ver con casi toda comunicacin y no solamente con acontecimientos excepcionales o atpicos. Y otro ms particular, en la medida en que efectuaran casi inevitablemente una seleccin en un fenmeno mucho ms complejo de lo que pensaron los primeros investigadores.

Por otro lado, Knapp distingue tres grandes tipos de rumor segn su contenido manifiesto: El rumor de deseo. Dicho rumor expresa los deseos y esperanzas de la poblacin y se traduce a menudo en el anuncio de acontecimientos satisfactorios. Por ejemplo, durante la ltima guerra, para una poblacin inglesa: habr una revolucin en Alemania antes del prximo verano. El rumor de temor de ansiedad. Paralelo al precedente, asume intensidades muy diversas y puede ir desde una ligera angustia hasta el ms complejo pnico. Por ejemplo, siempre en el mismo contexto el cangrejo en lata de los japoneses tiene vidrio molido o tambin: Maana bombardearan nuestra ciudad. El rumor de agresin. La mayora de rumores de este tipo se dirigen a una parte de la poblacin dentro de la cual circulan. El efecto que causan es un debilitamiento de la cohesin social y la creacin de subgrupos rivales. Por 9

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ejemplo: Los catlicos norteamericanos hacen todo lo que pueden por escapar del servicio militar.

Pero entonces, por qu surgen los rumores dentro de una organizacin?


Los rumores ayudan a descargar tensin emocional, nerviosismo frente a algo que no est funcionando bien en la organizacin. Son lanzados y continan su trayectoria a travs de redes informales que surgen espontneamente de las necesidades en comn o la afinidad entre las personas. El rumor explica, justifica y atribuye significados. Su transmisin es exponencial. Est continuamente presente en todas las organizaciones, en algunas y en otras menos, y tambin en la vida laboral y social. Tiene distintas versiones, va perdiendo detalles, una interpretacin subjetiva del emisor y sucesivas distorsiones.

Por qu prenden con tanta facilidad?


Algunas veces, se debe a que la "noticia" sale de la boca de un trabajador que tiene acceso a informacin especial, y eso lo convierte en una fuente creble. Tal vez el contenido parece lo suficientemente interesante o atractivo para ser digno de ser credo. O, a lo mejor, la persona que lo difunde acta movida por el desconocimiento, o inters por desacreditar a alguien. En la mayor parte de los casos, el informante difunde un rumor simplemente por el hecho de que facilitar esos datos le confiere protagonismo o una posicin de liderazgo. Sirve para llamar la atencin. Adems, se debe aadir a todo esto la distorsin que sufren los mensajes al transmitirse de boca en boca. Los humanos slo recordamos cierto nmero de datos, y tendemos a adecuarlos a nuestras percepciones personales e interpretamos los hechos tal y como creemos oportuno, no como sucedieron. La informacin se deforma y el resultado al que se llega tiene poco que ver con su origen. Es esencial no subestimar nunca esa "informacin" ya que, a pesar de no ceirse a la realidad, puede indicar del estado emocional de la plantilla y convertirse en el punto de partida del cambio. Por otro lado hay otras teoras sobre este fenmeno, las ms destacadas son las siguientes:

En cuanto a la situacin en la que aparece el rumor


1) Se trata de una situacin de crisis (guerra, accidente, escndalo, catstrofe) tal que el grupo ha perdido provisionalmente su seguridad y su homogeneidad. 2) Los canales formales de comunicacin y especialmente los medios de comunicacin social no transmiten sino una informacin reducida sobre ciertos acontecimientos y aspectos de esta situacin.

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En cuanto al concepto de transmisin


3) El rumor se transmite ordenadamente de persona a persona e implica una proximidad fsica de emisor y receptor. 4) Esta comunicacin tiene lugar entre individuos igualmente comprometidos en la misma situacin.

En cuanto al contenido transmitido


5) El contenido del rumor experimenta diversas distorsiones en el transcurso del proceso de transmisin. 6) Este contenido traduce el pensamiento y el deseo de poblacin. 7) Dicho contenido mantiene una red directa con la actualidad. Un rumor puede tener diversos desarrollos, a saber: Uniendo piezas: El rumor es la movilizacin de la atencin del grupo. A lo largo de sucesivos intercambios, el grupo intenta reconstruir el puzzle que puede resultar de los fragmentos que aparecen las informaciones. Cuantas ms piezas falten, mayor ser la incidencia del subconsciente del grupo en la interpretacin. Al contrario, mientras mayor sea el nmero de piezas, la interpretacin estar ms cerca de la realidad. Alcanzar mayor circulacin y ser recordada para la posteridad la que se considere ms satisfactoria. La inclinacin por lo negativo: En la mayora de los casos, los rumores anuncian traiciones, transacciones, catstrofes, escndalos, derrotas, es decir, acontecimientos que implican de manera ms o menos diferida, la exposicin de los individuos a refuerzos negativos. Esta tendencia a propagar lo que social o individualmente se tiene por negativo es tan fuerte que constituye casi la regla. Un comportamiento de esta clase parecera buscar la satisfaccin de quienes lo manifiestan y podra caerse en la tentacin de considerarlo patolgico. La confusion: Los rumores nacen a menudo de la mala interpretacin de un mensaje. La confusin se explica por el testimonio de otro testimonio y por una diferencia entre el mensaje omitido y el mensaje descifrado. La transicin de una versin a otra no tiene nada de sorprendente. Obedece a una lgica de esclarecimiento de palabras ambiguas o de percepcin selectiva de ellas. Hablar para agradar: Numerosos rumores circulan no porque sus transmisores los crean irrebatibles sino porque son entretenidos, son objetos de curiosidad y de sorpresa. La persona que los transmite tiene asegurado el xito del efecto que el anuncio de la noticia tendr en su grupo de amigos. Quien anuncia el rumor goza de un prestigio superior al simple animador. Transmite una informacin inslita, excitante generadora de emociones; dispone de algo valioso que intercambiar. La parte que le corresponde en el intercambio es el placer de agradar, de ser escuchado atentamente.

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La velocidad de los rumores: La velocidad de los rumores no es sino el resultado de la prisa que se da en las personas para hablar de ellos a su alrededor. En primero lugar hay rumor porque est en juego una informacin que concierne al grupo. Adems, se trata de una noticia, lo cual le hace perecedera a medida que pasa el tiempo. Esta es la razn por la cual los rumores sobre un hecho del pasado o permanente circulan ms despacio que los rumores sobre la actualidad.

Habiendo explicado la gnesis y el desarrollo de los rumores ahora resta preguntarse, qu informacin aporta los rumores? Se podra inferir que el canal formal de la comunicacin interna est con deficiencia, no es confiable, no es transparente, que lo que se est comunicando no mantiene unidos a los miembros de la organizacin. Los colaboradores sienten que la empresa no les habla con el corazn, que no dicen nada nuevo y que ello, como interlocutores, no son tenidos en cuenta ni reconocidos. El rumor distorsiona la realidad y es como un virus que se va actualizando cada vez que contagia a otra persona. Se necesita generar un antivirus del rumor; por lo tanto, es mejor compartir la mxima informacin. Es muy importante que se analicen los canales de comunicacin: cules funcionan y cules no. Hay que ser rpidos y claros con aquella informacin que es importante que el personal conozca. Ser ntegros y coherentes. Hay que recordad que la desinformacin, los rumores fundados o infundados tienen un costo y ste es pagado por la propia organizacin; y que las palabras dentro de la organizacin tiene poder creador, y ese lenguaje, construye o destruye el futuro. Los autores Michel Henric Coll y Jos Enrique Garca proponen la idea de que los rumores siguen diferentes leyes:

Ley del empobrecimiento o de nivelacin


A medida que una informacin circula, tiende a hacerse ms corta, ms concisa, ms fcil de comprender y de contar, omitiendo numerosos detalles. Esta es la forma de distorsin ms conocida. Se suprimen detalles y se recorta el texto original, pero no siempre son las informaciones menos relevantes las que desaparecen. Se observa por ejemplo que la profusin de datos numricos obnubila la atencin distrayndola de focos ms importantes. Observe el siguiente ejemplo, que constituye un juego bastante conocido. "Conduces un autobs de 50 plazas que sale vaco. En la primera parada suben 5 nios. En la parada siguiente baja un nio y suben 10 adultos. En la parada siguiente baja un nio, dos adultos y suben 8 adultos ms. En la parada siguiente baja un nio y bajan la mitad de los adultos. En la parada siguiente baja un nio y 7 adultos. Cuntos aos tiene el conductor del autobs?" El exceso de informacin mata a la informacin y oscurece el dato ms importante del texto.

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Ley de acentuacin o de agudizacin


Es la percepcin, retencin y reproduccin de un nmero limitado de detalles que provienen de un contexto ms amplio. Este mecanismo provoca la retencin selectiva de palabras extraas o llamativas, modifica la dimensin relativa de los objetos descritos, produce cambios en los movimientos incluidos en el relato, etc. Consiste por ejemplo en relatar una conversacin pasada acentuando alguna palabra o frase que nos ha resultado llamativa, o en modificar la lnea de la conversacin en funcin de nuestras convicciones. En la cena que la direccin de la empresa ofreca a todos sus empleados por Navidad, el Director General acostumbraba a clausurar el evento con un discurso. Empezaba por la alegra de estar todos reunidos en esta celebracin, segua por las felicitaciones por haber, un ao ms, superado los objetivos y, tal vez por esta tendencia que tienen los oradores a no saber terminar, segua con "simples recomendaciones sin importancia" como apagar las luces del vestuario de la empresa al salir "porque la luz es dinero y varias veces la encuentro encendida", o bien algo similar. Al da siguiente, cuando un empleado comentaba la cena con algn compaero ausente, algn proveedor o cliente de confianza, resuma as el evento: "bueno, nos ha pagado una buena comida para echarnos en cara el tema de las luces". Todo lo dems se haba perdido.

Ley de asimilacin
Consiste en conservar y reorganizar la informacin alrededor de ciertos motivos o detalles centrales. Existen varias formas de asimilacin: Asimilacin del tema central: consiste en reducir o acentuar detalles de manera que se los haga corresponder a la idea dominante del relato, con el fin de aumentar su coherencia, su verosimilitud y su lgica. Dicho en otros trminos: contamos las cosas tal como nos las creemos. Cuando varios elementos del relato parecen carecer de coherencia, no dudamos, aunque sin darnos cuenta, en aadir informaciones para hacerlo ms lgico. Es una gran fuente de creatividad, normalmente inconsciente e involuntaria. Se produce porque el cerebro humano es capaz de establecer puentes entre informaciones desconexas, lo cual es la base del razonamiento deductivo. Sin embargo, a veces, esta capacidad nos hace jugarretas, es un motivo frecuente de rumores infundados. Asimilacin por condensacin: consiste en hacer que se fusionen dos detalles, en lugar de mantenerlos separadamente. Es un fenmeno relativamente habitual que amalgama dos informaciones sin relacin en una sola. Pedro inform a su atareadsimo jefe que no haba podido recepcionar la mercanca en el Puerto porque haba sufrido un fuerte atasco en el camino. 13

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Al ver que no podra llegar a tiempo para despachar en aduanas, haba ido a esperar a un familiar en el aeropuerto. Cual no fue su sorpresa cuando oy comentar a la secretaria del jefe por telfono que el puerto estando atascado, los envos haban llegado por avin y estaban en el aeropuerto. Su jefe haba mezclado dos informaciones y fabricado una nueva. Asimilacin por anticipacin: algunos detalles de la informacin adquieren un significado acorde con los pensamientos o convicciones de aquel que los transmite. Antonio G. estaba sorprendido por el brillante xito conseguido por una tienda del centro de la ciudad, llammosla X. Tanto que no paraba de augurar problemas de todas clases: no podrn aguantar, tienen demasiados gastos, el mercado se cansar, etc. Un da oy cmo familiares, relatando sus actividades de la maana, comentaban: "y quisimos pasar por la tienda X, pero haba un cartel dnde ponan que estaba cerrada". Antonio cogi el telfono y llam a su hermano para "informarle" que la tienda X ya haba cerrado. "Ves como yo tena razn, que no podra aguantar". El nico problema es que Antonio no prest la debida atencin al relato. La tienda estaba cerrada porque eran ms de las dos. Y volvi a abrir por la tarde, as como en todos los das laborables desde hace 4 aos que ocurri el incidente.

Es posible gestionar el rumor?


Si en las organizaciones se cuenta con comunicaciones fluidas, adecuadas relaciones interpersonales, lderes que sepan gestionar las conversaciones que tienen con sus colaboradores, ya que ellos son portadores de confidencias, se estara frente a las variables necesarias para: 1) reconocerlo; y 2) aceptarlo, y de esta manera disear las estrategias necesarias para neutralizarlo o desprestigiarlo a travs de los mismos lderes. Es necesario, tambin, conocer a la gente de la organizacin para detectar quines son los portadores de los rumores, cmo son las cadenas de la comunicacin interpersonal, y evitar que se propague por los pasillos de la organizacin. Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa/persona hay que tomar medidas urgentes y de forma profesional, pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que originan y definen el fenmeno. Es necesario realizar una accin comunicativa que lo neutralice, caracterizada fundamentalmente, por la captacin de la raz del problema y el acuerdo con una fuente de gran credibilidad (por ejemplo un lder de opinin) que desprestigie la informacin facilitada a travs del rumor. Lo ideal es disear e implantar un plan estratgico de comunicacin interna el cual garantice credibilidad, transparencia y la fluidez de la informacin. El rumor es definido como voz que corre entre el pblico, pero las caractersticas principales que la definen son el ser un mensaje interesante, seductor, ambiguo, destinado a ser credo y secreto. Est tan arraigado en la sociedad y en las relaciones econmicas que ya forma incluso parte de todos los seres humanos. 14

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A continuacin se explicarn algunos consejos tiles para intentar mitigar el rumor organizacional: Evaluar la velocidad a la que se difunde y los recursos necesarios para poner en marcha medidas que lo contrarresten y respondan a las singularidades de cada miembro del grupo. Potenciar el entendimiento y la informacin por parte de la compaa, fomentando relaciones estrechas y transparentes. Un plan de comunicacin interna es fundamental para que los empleados accedan a la informacin relevante. La intranet es una de las herramientas ms adecuadas para solventarlos, siempre que los trabajadores la vean como un instrumento con el que comunicarse con sus mandos, exponer sus temores y dudas. En el corto plazo, la opcin siempre es enfrentarse al rumor y atajarlo de raz, quiz a travs de algn lder de opinin con la suficiente credibilidad en la organizacin. La fuente ms creble para cualquier trabajador es su jefe directo. Si se conoce, lo ms efectivo es enfrentarse cara a cara a quien difunde el rumor. Hay que probar los hechos reales, de forma que no quede ninguna duda sobre ellos.

Pero existen otras dificultades que traen aparejadas los rumores. Una de ellas puede ser la prdida de productividad en la organizacin. Un estudio de la consultora baco Siglo XXI pone de manifiesto que los rumores, sobre todo si estn relacionados con despidos, pueden ser causa de hasta un 50% de la productividad en las empresas. Se pueden llegar a perder entre dos y tres horas de la jornada laboral. Y es que un estudio de esta consultora concluye que los rumores que circulan por las empresas pueden causar una importante prdida de productividad en las empresas y hacen perder entre dos y tres horas de la jornada laboral a los empleados. El informe destaca que los rumores hacen mucho dao, aunque Marta Merino, Directora General de esta consultora puntualiza que no todos los rumores son perjudiciales, la comunicacin informal dentro de la empresa es importante para crear equipo pero siempre que se d en su justa medida. Aunque suene a tpico, los departamentos compuestos en su mayora por mujeres son los mas propensos a caer en el rumor, en opinin de la consultora, que recomienda a los directivos de las empresas formar equipos mixtos (de hombres y mujeres) porque los extremos, tanto en un sentido como en otro, no son recomendables. Por ejemplo, la mujer es especialista en promover la cohesin en el equipo, pero a la hora de despertar rumores se muestra ms activa que el hombre, seala Merino. Puede ser mayor, incluso, si los rumores estn relacionados con despidos. Tanto es as, que en situaciones complicadas como expedientes de regulacin de empleo (ERE) o suspensiones de pagos, la productividad de la compaa puede verse mermada en un 50%. Adems, es labor del responsable de departamento darse cuenta del peso que tienen sus decisiones sobre el desarrollo y buen funcionamiento de su equipo. Un buen gestor debe tomar sus decisiones sabiendo de antemano que, tarde o temprano, van a ser divulgadas 15

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dentro de la empresa por muy confidenciales que parezcan. Por este motivo no se recomienda llegar a acuerdos exclusivos con empleados si no se quiere que trasciendan. En definitiva, la informacin en la empresa debe ser transparente y circular libremente ya que promueve la integracin de los empleados y crea un clima de confianza. Adems, ayuda a reducir los rumores y con ello la prdida de productividad que se marcaba al comienzo. La falta de respuesta ante los rumores puede tambin puede generar que se produzca un mal clima laboral en la organizacin, lo que tambin trae aparejado una baja en el nivel de productividad y una necesidad de cambiar de lugar de trabajo. El clima organizacional es entendido como el ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos clima organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin. Adems, los factores extrnsecos e intrnsecos de la organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la misma y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. Otra definicin es la que dice que, el clima organizacional se refiere a aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo. Analicemos esta definicin. Se est refiriendo concretamente a todos aquellos elementos relacionados con los procesos de gestin, ya sean formales o informales (soportados, por tanto por la cultura de la compaa, en los procedimientos establecidos o en la interpretacin y uso que de stos hagan los lderes de los equipos) que influyen positiva o negativamente en el trabajo. Con ellos se deja fuera todos los elementos del entorno fsico (ergonoma) porque no estn causados por comportamientos organizativos. Se deja tambin fuera todos aquellos aspectos organizativos que influyen en el rendimiento de su capital humano a corto, medio o largo plazo. Esto permite concretar el clima, y las mejoras que puedan suceder a su medicin y anlisis, en aquellos elementos que tienen al mismo tiempo inters para el profesional (mejoran su percepcin sobre la organizacin) y para la empresa (mejoran el rendimiento de sus equipos). Para finalizar este punto hay que establecer la diferencia entre cultura y clima. Ambos conceptos afectan al rendimiento profesional y ambos tienen su base en procesos y comportamientos comnmente aprendidos, pero el clima tiene una caducidad que no tiene la cultura. Es, el efecto que una cultura empresarial, filtrada a travs del 16

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liderazgo tiene en un momento determinado sobre los empleados. El clima tiene, as un carcter temporal mientras que la cultura posee un carcter ms duradero. A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a una nueva definicin de clima organizacional: El clima organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).

Caractersticas del clima organizacional


Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima organizacional. ste repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

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Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como: 1. Estructura: Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de 18

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percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el clima organizacional por medio de las siguientes dimensiones: 1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa. 2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso. 3. Actitudes hacia el contenido del puesto. 4. Actitudes hacia la supervisin. 5. Actitudes hacia las recompensas financieras. 6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo. 7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo.

Funciones del clima organizacional


Nombre del objetivo 1. Desvinculacin Descripcin Lograr que un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. en la Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar 19

2. Obstaculizacin

3. Esprit

4. Intimidad

5. Alejamiento

6. nfasis produccin 7. Empuje

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con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. e El grado en que las polticas, procedimientos, normas de 20

8. Consideracin

9. Estructura

10. Responsabilidad

11. Recompensa

12. Riesgo

13. Cordialidad

14. Apoyo

15. Normas

16. Conflicto

17. Identidad

18.Conflicto

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inconsecuencia

ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

19. Formalizacin

20. Adecuacin de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr planeacin los objetivos del trabajo. 21. Seleccin basada El grado en que los criterios de seleccin se basan en la en capacidad y capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, desempeo personalidad o grados acadmicos. 22.Tolerancia errores a los El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizale, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

A continuacin se muestran tres ejemplos de clima organizacional de diferentes empresas: Una empresa multinacional de gran consumo (estudio internacional HayMcBer, 1993-95). Un estudio de directivos de una empresa multinacional de productos de gran consumo demostr la relacin entre el clima positivo y los indicadores de desempeo. A principios del ao fiscal, se entreg a cada directivo unos objetivos financieros para su unidad. La retribucin variable del directivo y de la de su equipo estaba directamente relacionada con esta medida del desempeo. A finales del ao fiscal, mostr una correlacin positiva entre las dimensiones del clima y las medidas de desempeo. Es decir, independiente del pas donde la empresa desarrollar su negocio, las unidades que mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros. Una empresa multinacional petroqumica (estudio EEUU, HayMcBear, 1993). Se llev a cabo un estudio de las tres principales unidades de negocio para identificar oportunidades de desarrollo. Se midi y compar el clima de aproximadamente 350 directivos en varias unidades de negocio en cuanto a dos variables de desempeo clave: cash flow e ingresos operativos netos. Las dimensiones del clima mostraron una fuerte correlacin con ambas variables, ya que las unidades con mejor clima resultaron ser las que mejores resultados financieros obtuvieron y las que mostraron peor clima, consecuentemente lograron peores resultados de negocio. LOMA CEOs (estudio realizado en Estados Unidos, 1994 HayMcBear). En un estudio de los presidentes de una compaa lder del sector asegurador, el clima que estos directivos generaban en sus colaboradores era predictivo del desempeo de la organizacin en general. Se dividi la compaa en dos grupos: los que mostraron un clima positivo y los que mostraron un clima promedio. En este estudio, se comprob que la variable de clima era predictiva de altos o bajos 21

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niveles de desempeo en un 69%. En el caso de variables especficas, la precisin aument a un 75%.

2.2 La comunicacin de temas crticos en los equipos de trabajo


Es importante saber cmo manejarse frente a una crisis, porque una situacin de cambio organizacional mal manejada puede tener consecuencias sobre el clima interno como la prdida de poder, de consenso y de confianza.

Qu entendemos por crisis


Una crisis es un estado temporal de trastorno y desorganizacin, caracterizado principalmente, por la incapacidad de los miembros de la organizacin de abordar las situaciones particulares que se les presentan utilizando los mtodos acostumbrados. Una crisis distorsiona el funcionamiento cotidiano de la organizacin y su mayor dificultad es que no puede predecirse o anticiparse. Es un fenmeno relativamente grave pero a la vez usual, al que no hay que temer si no enfrentar de la mejor manera posible, ya que se trata de un cambio sbito del equilibrio de la organizacin, que pone en peligro no slo el clima interno sino tambin, en ocasiones, la imagen de la misma. Las crisis pueden estar vinculadas al desarrollo de la organizacin o ser circunstanciales. Las crisis vinculadas al desarrollo son ms predecibles y sobrevienen a medida que la organizacin va atravesando distintas etapas de evolucin. Las crisis circunstanciales, en cambio, son totalmente inesperadas ya que dependen sobre todo de factores externos. Sin embargo, todas marcan una alteracin de los comportamientos ante el cambio o amenaza de cambio de la situacin conocida. Algunas de las caractersticas salientes de las crisis son: Son repentinas, aparecen de golpe. Son inesperadas, no se pueden prever ni anticipar. Necesitan resolucin urgente, porque amenazan el bienestar o la continuidad de la organizacin. Representan a la vez peligro y oportunidad, ya que pueden desembocar en un mejoramiento o en un empeoramiento de la situacin de la organizacin.

Adems, existen distintos tipos de crisis. Las ms usuales son: Crisis de productos, vinculadas al mal uso, contaminacin o mal funcionamiento de productos, donde est involucrada la responsabilidad del fabricante y se generan reclamos de los consumidores. Crisis de servicios, producidas por ejemplo a raz de incendios en hoteles, accidentes de transportes, secuestro de aviones o cortes prolongados de energa elctrica. Crisis medioambientales, generadas por ejemplo por el vertido de productos qumicos u orgnicos en suelos o ros, explosiones de instalaciones industriales, 22

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emanaciones txicas, polucin de playas, derrames en plantas de energa nuclear, etc. Crisis institucionales, vinculadas con quiebras, hechos de corrupcin, sobornos, fraude, cuestiones de orden legal y financiero. Crisis de personas, vinculadas a los empleados, por ejemplo, disputas laborales, huelgas, piquetes, hechos de discriminacin, acoso sexual, etc.

Sea cual fuere el origen de una crisis, cada una de ellas tiene sus propias caractersticas y sigue su propio patrn. Las decisiones que se tomen en las primeras 24 horas le permitirn a la empresa ser o no quien maneje la situacin. Por eso es fundamental mantener la calma y tranquilizar a los miembros del equipo.

Cmo se desarrolla una crisis: etapas


En el desarrollo de una crisis podemos distinguir claramente tres etapas o momentos: Etapa preliminar o pre-crisis: El conflicto empieza a aparecer y la organizacin puede detectar la existencia de un posible problema a futuro. En este momento, la organizacin debera intentar dar respuesta al conflicto, considerando todos los escenarios posibles en los que ste podra derivar, para evitar que crezca y sus consecuencias sean ms graves. Sin embargo, por la falta de claridad de este tipo de situaciones, las seales de aviso que se suscitan en este perodo suelen pasar desapercibidas y generalmente son ignoradas. En la etapa propiamente de crisis, sta ya se ha declarado y no se puede contener porque es de pblico conocimiento (ya sea slo interna o interna y externamente). Lo fundamental en este momento es mantener la calma y tomar la iniciativa sobre los hechos, facilitando informacin puntual y veraz a los pblicos interesados. En la etapa post-crisis se supera la situacin digamos conflictiva o traumtica, y resulta una nueva situacin en la que la organizacin tiene que tomar decisiones respecto de la continuidad o ruptura que se propone hacia el futuro. Es necesario aqu reflexionar, evaluar y analizar lo sucedido, e incorporarlo como aprendizaje. De este modo el balance de la situacin tendr al menos un lado positivo.

Los efectos internos de la crisis


Las crisis tienen repercusin inmediata sobre el pblico interno. Los miembros de la organizacin son los primeros en sentir la incertidumbre y el desconcierto que provocan las modificaciones en la situacin conocida. Por eso es fundamental que la direccin comunique todas las acciones que est realizando en pos de resolver el conflicto y que d toda la informacin que posea sobre el devenir del mismo. Si no se comunica correctamente la situacin crtica a los miembros de la organizacin, es probable que entre ellos aparezca el temor por su propio futuro. Adems pueden entender que no se los tiene en cuenta, lo cual genera una disminucin del nivel de compromiso con la organizacin, y de desmotivacin respecto del trabajo diario.

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En una crisis, la incertidumbre puede producir una disminucin de la confianza interna en la organizacin. Conquistar y fortalecer esta confianza debe ser prioridad para la direccin que debe dar un mensaje tranquilizador y bajarlo en cascada para que todos los empleados estn al tanto de lo que sucede y de las lneas de accin que se estn evaluando. En este sentido, los mandos medios deben conocer en profundidad el mensaje de la direccin y estar alineados con l para poder comunicarlo efectivamente a sus equipos. Es importante tener presente y transmitir a los colaboradores para darles tranquilidad, que una situacin de crisis no es necesariamente sinnimo de algo negativo. Si bien pueden derivar en algo negativo, los momentos crticos abren posibilidades de crecimiento y desarrollo y en este sentido deben ser enfrentados como desafos. Adems, es fundamental ser proactivo en comunicar a toda la organizacin lo que est pasando para que todos tengan la informacin cuanto antes. Hay que tener presente que la crisis puede afectar el clima interno, pero adems los miembros de la organizacin son los principales voceros de la misma ante la comunidad. Y si ellos estn inseguros o descontentos, estas sensaciones pueden replicarse en el exterior de la organizacin.

Las crisis como prdida: de sentido, de poder, de consenso y de confianza


Toda crisis significa ante todo una prdida: de ideas, de sentido, de capacidades de interaccin, de poder, de autoridad, de consenso y de confianza. Siempre que se atraviesa una crisis surge la pregunta por el sentido, y de ella devienen la esperanza, el absurdo o la desesperacin. Sobre todo cuando se trata de crisis que involucran los valores, los fundamentos bsicos, o los pilares que guan la accin cotidiana de la organizacin.

La prdida de poder y consenso


La direccin de la organizacin pierde poder cuando pierde la capacidad de generar acuerdos al interior de la misma con todos sus miembros. Ante una situacin crtica, la cotidianidad deja de funcionar como vena hacindolo y se vuelve necesario establecer nuevas reglas. Depende de los involucrados hacer que la crisis se convierta en posibilidad de cambio. Y al haberse trastocado en parte la legitimidad de la organizacin, las decisiones que se tomen deben estar claramente apuntadas a obtener un nuevo consenso entre todos quienes conforman la organizacin. Slo de este modo, la organizacin recupera el poder perdido.

La prdida de confianza
Las crisis organizacionales dan como resultado una prdida de la confianza que los miembros que la conforman haban depositado en ella. Reconstruir esta confianza es un trabajo arduo pero que debe ser emprendido por la direccin con un alto nivel de compromiso porque de su restablecimiento depende volver a tener poder.

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Reforzar la credibilidad, mostrando perspectivas de futuro y lograr que se mantengan la lealtad y el compromiso hacia la empresa, es el desafo que se le presenta a la direccin de la organizacin ante la crisis. Entonces, es importante ser capaces de gestionar el sentido, de gestionar la confianza, para no afectar la productividad. Es esencial contar con una cultura del dilogo instalada en la organizacin, que propicie el consenso y la confianza. La productividad de una organizacin ser estable y duradera slo cuando la comunicacin entre sus miembros genere un escenario de dilogo que d como resultado el consenso. Slo en entornos de confianza las decisiones pueden ser tomadas como legtimas, muy especialmente en contextos de crisis y cambio. Para enfrentar exitosamente un conflicto, es necesario adoptar una nueva actitud mental, sobre todo por parte de quienes tienen mayor responsabilidad en la gestin. Una crisis puede tener mejores o peores resultados, pero en cualquier caso, pone a prueba la capacidad de la organizacin para enfrentarse a situaciones adversas y requiere de la proactividad de los miembros de la organizacin y centralizacin de las decisiones. Todo esto, mediado por una clara y fluida comunicacin interna.

Cmo presentar resultados o temas crticos: las crisis como prdidas de reputacin y credibilidad
Las organizaciones cada vez tienen mayor visibilidad en el espacio pblico. Resulta muy difcil, y hasta algo artificial, distinguir el adentro y el afuera. El clima interno, ya sea bueno o malo, termina trascendiendo las fronteras de la organizacin hacia todos sus pblicos, y entonces, lo que adentro se manifiesta cmo prdida de confianza o de consenso, se traduce afuera en prdida de la credibilidad o de la reputacin de la organizacin. La comunicacin estratgica, tanto interna como externa, ayuda a viabilizar los proyectos de la organizacin. La diferencia entre estas dos instancias es bsicamente, si las acciones de comunicacin tienen como destinatarios a los miembros de la organizacin o a sus pblicos externos; ya que las condiciones de comprensin de los significados que circulan son diferentes. Los beneficios que se obtienen de una buena prctica comunicacional son internamente, consenso y legitimidad, mientras que en el afuera, se gana en reputacin y credibilidad. En todos los casos, se trata de construir, mantener o aumentar la confianza del pblico en la organizacin.

Los efectos externos de los resultados o temas crticos


Las crisis siempre comportan una dimensin pblica, meditica y de naturaleza delicada. Todo lo que sucede dentro de la organizacin llega a saberse fuera de ella. Y adems, muchas veces la informacin se distorsiona y magnifica. Una vez iniciada, la crisis se agrava hacia el exterior de la organizacin, a travs de dos factores fundamentalmente, que provocan alteraciones en la forma usual en que la organizacin resuelve sus problemas: la accin informadora de los medios de comunicacin como transmisores de noticias; y la capacidad que tienen estos de influir en la opinin pblica. Los medios retoman la informacin de la situacin de crisis y crean un estado de opinin sobre ella que obliga a la empresa a expresar pblicamente su posicin y a justificarse respecto de lo sucedido. 25

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Defenderse de una crisis no consiste simplemente en actuar una vez que se ha producido el hecho para atenuar el impacto sobre la imagen de la organizacin, sino que implica generar una estrategia integral que incluya explicar a la sociedad, a travs de los medios de comunicacin, lo que ha sucedido y qu acciones se estn realizando para revertir la situacin crtica. En este sentido, es necesario prever los efectos que puede tener el proceso comunicativo en circunstancias de crisis y desarrollar la capacidad de adaptarse a las nuevas circunstancias. Esto requiere agilidad mental y flexibilidad para pensar cul es la mejor manera de enfrentar la situacin en todos los escenarios posibles, an en los que los efectos no son los que se han previsto. Hay que tener una estrategia de comunicacin que permita aprovechar esos escenarios no buscados como nuevas oportunidades de crecimiento. Para poder prevenir, se debe poseer un conocimiento exhaustivo de la imagen pblica de la organizacin, de sus procesos de comunicacin interna y de las estrategias de comunicacin externa que utiliza habitualmente. De este modo la intervencin ante la situacin crtica estar alineada con las polticas de la organizacin y con sus modos de ser y hacer. El secreto consiste en prever las posibles crisis que se pueden suscitar en la organizacin y tener preestablecidas opciones de intervencin especficas orientadas a resolver la situacin crtica y tambin a disminuir los efectos ocasionados en la sociedad. De esta manera, se puede resguardar la imagen de la organizacin ante sus pblicos especficos y ante la opinin pblica en general.

La relacin con los stakeholders


Los stakeholders son los sectores de la sociedad que estn directamente vinculados con la organizacin, aquellos que pueden afectar o son afectados por las actividades de la organizacin. Son los pblicos genuinamente interesados, y por lo tanto, deben ser considerados como un grupo especial y ser particularmente tenidos en cuenta en la planeacin estratgica de comunicacin siempre, pero sobre todo en casos de crisis. Debe entonces pensarse en un plan de comunicacin especfico para estas partes interesadas que se vern especialmente afectadas por la situacin crtica. Las crisis implican y afectan potencialmente a muchos grupos de stakeholders: clientes, accionistas, proveedores, agencias de gobierno, etc. Es necesario tranquilizarlos para que el proceso productivo de la organizacin no se vea afectado y pueda seguir su curso. La mayora de las organizaciones reaccionan con nerviosismo y sin mtodo cuando tienen la crisis encima de la mesa. Y adems tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no dejarse asesorar por las personas que entienden y a gestionar la crisis en solitario. Enfrentar una crisis con profesionalismo implica en primer lugar tener preparado, de antemano, un equipo gestor de crisis (o comit de crisis) y un manual de procedimientos donde se especifique qu se debe hacer, quin debe hacerlo y cmo tiene que gestionarse cada procedimiento en situacin crtica. La comunicacin en estado de crisis es particularmente delicada, ya que la velocidad con que se producen los hechos desestabiliza la marcha natural de la organizacin. Un 26

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procedimiento de anticipacin y de prevencin de riesgos en tiempo de paz facilita enormemente el que se produzca un dao mucho menor. Por el contrario, la falta de prevencin suele ocasionar efectos negativos fundamentalmente debido al tiempo que se pierde en poner en marcha los procedimientos de emergencia que no han sido previstos con antelacin. Adems, la falta de control sobre el discurso de la organizacin puede daar la imagen de la organizacin entre sus pblicos. Por eso es fundamental que alguien dentro de la organizacin piense framente y elabore un mensaje nico y concreto para ser distribuido tanto interna como externamente. En situaciones de crisis resulta muchas veces ms importante lo que la organizacin intenta decir que lo que intenta hacer. Si bien es necesario enfrentar y resolver el conflicto, tambin lo es comunicar cada una de las acciones que se realizan en ese sentido. El silencio puede ser comprendido como sentimiento de culpabilidad o de vergenza por parte de la organizacin. Y en ocasiones, un discurso muy preparado puede ser considerado como manipulacin o distorsin de los hechos. Adems, estos efectos negativos generan otros y as la situacin se va complicando y agrandando en una suerte de espiral que no se detiene, a menos que la organizacin acte correcta y oportunamente. Por todo esto, contar con un procedimiento previamente estipulado de cmo actuar frente a una crisis, permitir atenuar los efectos negativos de la misma y evaluar claramente los riesgos a los que la organizacin se puede ver sometida. Luego, la manera de abordar la comunicacin es casi tan importante como resolver el problema de la crisis en s. A travs de una comunicacin estratgica, se podr defender la postura de la organizacin, fortalecer la identidad de la misma, y atenuar el impacto negativo contra su imagen. Es muy importante comunicar a los pblicos los cambios que se han producido o se estn produciendo, y hacerlo de manera estratgica y alineada a las polticas de la organizacin. As, se podrn regenerar la credibilidad y la reputacin que puedan haberse perdido durante el conflicto.

Cmo presentar resultados o temas crticos


La comunicacin no debe considerarse un factor secundario por medio del cual se da a conocer la resolucin de la crisis, sino que ambas deben pensarse a la vez. La decisin que se tome y cmo se la va a comunicar, son parte de un todo. No se puede pensar en una crisis independientemente de la gestin de la comunicacin. Hoy la gestin de la crisis y la gestin comunicativa de la crisis son una sola cosa. La comunicacin es una dimensin esencial en la gestin de cualquier organizacin, por lo que stas deben contar con profesionales especializados en el lenguaje especfico de la comunicacin corporativa. La comunicacin es fundamental para resolver o minimizar el impacto de cualquier crisis. Cabe sealar el importante papel que ha tomado la comunicacin en la resolucin de cuestiones polticas. Ha pasado de ser una asistente secundaria de las mismas, a formar 27

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parte de la decisin poltica misma. Las decisiones requieren ser comunicadas para obtener consenso. La comunicacin ya no se piensa despus de la accin, como algo secundario que sirve para dar a conocer la decisin, sino que ambas se piensan a la vez, la decisin y el cmo comunicarla, se analizan conjuntamente. Al pensar la decisin hay que pensarla en trminos comunicacionales, de cmo va a ser recibida, de cmo va a ser entendida. Contar con un plan de comunicacin global es importante, pero no garantiza inmunidad frente a las crisis que puedan sobrevenir. No obstante, es un valor agregado que puede ayudar al momento de resolver una situacin de tensin. Nadie mejor que la propia organizacin puede delimitar los posibles riesgos que podra correr. Es importante tomar conciencia de los peligros que puede enfrentar la organizacin en las circunstancias actuales y tener prearmado un plan de emergencia que contemple las posibles reacciones ante circunstancias adversas. Ante una crisis, sea cual fuere, es mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a hablar. Y, por descontado, no mentir.

El comit de crisis
Ante una situacin crtica, en primer lugar se debe convocar con carcter de urgencia al comit de crisis, al que deben integrarse el director general o algn mximo responsable de la organizacin, el asesor jurdico y un especialista en comunicacin. Lo ideal es que los miembros del comit de crisis estn seleccionados ya antes de que se inicie el conflicto. Esto requiere haber contemplado de antemano la posibilidad de que la organizacin atraviese una situacin crtica. Se debe entonces, identificar un conjunto de personas idneas para desempear algn rol durante la crisis y conformar con ellas un equipo que se encargue de elaborar el plan de accin para enfrentar la crisis y paliar sus resultados. Debern estar preparados para actuar con celeridad y agilidad segn lo vayan exigiendo las circunstancias. Este comit elaborar los primeros mensajes, aun con la poca informacin que tenga y ordenar la informacin en funcin de los datos objetivos evitando dar opiniones o valoraciones. En este sentido, es importante no cerrarse o culpabilizar a terceros sin tener la confirmacin de las responsabilidades. Se debe intentar mantener la serenidad y la mesura tambin en las formas y no seguir impulsos ni caer en improvisaciones ya que ambos son malos consejeros. No es posible gestionar una crisis en solitario. Por eso se hace necesario contar con un equipo de trabajo, donde cada miembro desempee una funcin especfica. Debe haber un responsable de la organizacin liderando el proceso y entre todos tratar de restar tensin a la situacin crtica tanto al interior de la organizacin como de cara a la sociedad. Es altamente improbable que se gestione correctamente una crisis sin ayuda de especialistas en el tema del que se trate, en comunicacin y en relaciones pblicas. Una sola persona no puede responder ante una crisis, pero un equipo s. Aunque para responder adecuadamente, el comit de crisis debe estar compuesto por expertos y responsables de todos los niveles.

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El comit debe conducir el conjunto de acciones y reacciones que se tomarn ante la crisis. No solamente tiene el papel de impulsar y coordinar sino que asume tambin la gestin cotidiana de la crisis. El comit de crisis debe estar formado por las siguientes personas: El director, presidente o gerente general de la organizacin, pero su grado de intervencin debe ser moderado, ya que si interviene en exceso puede contribuir a exagerar el dramatismo de la situacin, mientras que si no interviene, o lo hace demasiado tarde, puede generar la sensacin de duda ante el problema. Un responsable de comunicacin externa, que conozca a periodistas de los medios de comunicacin, a representantes de gobierno, y sepa cul es la mejor manera de llegar a los distintos pblicos con los que la organizacin se relaciona. Un responsable de comunicacin interna, que garantice que los miembros de la organizacin estn al tanto de lo que sucede en ella y alineados a la poltica de la organizacin. Un asesor jurdico que conozca la situacin legal de la organizacin y pueda trabajar sobre las implicancias de la crisis en la misma y en la sociedad, para evitar que pase a un estado de gravedad mayor. Expertos y jefes de servicio directamente tocados por la crisis, asociados o consultores externos, es decir: especialistas en el tema.

El comit de crisis permite aislar el tratamiento de la crisis de las otras funciones de la organizacin, para no perjudicar la realizacin de las tareas diarias de la misma. Centraliza y se ocupa en exclusividad de las acciones a encarar para enfrentar la situacin crtica. Los miembros del comit deben fundamentalmente: Intercambiarse informacin para asegurar la riqueza del anlisis. Facilitar el trabajo de los expertos exponiendo con claridad las necesidades de la organizacin y protegindolos de la exposicin a los medios de comunicacin, con quienes llevarn la relacin. Asegurar una infraestructura eficaz para la resolucin del conflicto (cuidar por ejemplo los detalles: garantizar telfonos, espacios de reunin, transporte, etc.).

Determinar los niveles de responsabilidad


Es esencial gestionar estratgicamente la comunicacin frente a la crisis. La direccin de la organizacin debe estar necesariamente implicada, pero de ningn modo debe ser la nica que conoce y maneja la informacin. Como dijimos el director general o algn mximo responsable de la empresa debe estar al frente de las decisiones que se tomen para enfrentar la crisis. No obstante, se apoyar para todo lo que necesite en el comit de crisis. Y todo el proceso ser seguido muy de cerca por un asesor jurdico y un especialista en comunicacin. Por su parte, los mandos medios deben estar al tanto y conocer en profundidad el mensaje que el comit de crisis y la direccin de la compaa quieren dar a conocer. 29

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Luego reunir a su equipo y establecer cul es la situacin que se est viviendo. El mensaje debe estar despojado de subjetividades, es necesario que su postura sea totalmente objetiva y est alineada con la estrategia externa y coordinada con la de la direccin. El mensaje debe ser claro a la hora de develar lo sucedido. Para brindar mayor confianza en lo que se est diciendo es pertinente que la informacin no suene a argumentacin. Luego de dar a conocer los hechos deber comunicar con claridad y seguridad las acciones especficas que se pondrn en marcha para afrontar la situacin. Esto es fundamental porque la informacin o la no informacin que posean los pblicos internos de la organizacin traspasarn sus muros y llegar a la sociedad.

Determinacin de las acciones paliativas inmediatas


Hay algunos conflictos que son evitables y otros que no lo son. Un conflicto potencial, an siendo evitable, puede desembocar en una situacin de crisis si se da cualquiera de las cuatro condiciones siguientes: La organizacin no trata de ejercer ningn tipo de influencia o control sobre el asunto en cuestin. No pone en prctica ninguna estrategia de resolucin del conflicto. La organizacin trata de influenciar o controlar el asunto en cuestin, pero lo hace de manera defectuosa o incorrecta. Se pone en prctica una estrategia de resolucin del conflicto, pero de manera errnea. La organizacin trata de influenciar o controlar el asunto en cuestin, pero lo hace de manera tarda. Se pone en prctica una estrategia de resolucin del conflicto que es correcta conceptualmente pero se aplica ms tarde de lo debido, no en el momento adecuado. La organizacin acta correctamente, conceptual y temporalmente, con el fin de influenciar o controlar el asunto en cuestin, pero surgen factores incontrolables que determinan el avance del mismo hacia un punto de crisis.

Una crisis puede llegar a evitarse o pueden disminuirse sus efectos negativos, siempre y cuando se acte con celeridad e inteligencia y no haya factores externos incontrolables. Para esto es muy importante dar seales de sentido de responsabilidad. Para enfrentar una crisis es fundamental en primer lugar aceptar el conflicto, y en segundo, reaccionar para solucionarlo. Luego hay que asumir una actitud proactiva en la comunicacin de los sucesos y en la adecuada aclaracin de los puntos conflictivos tanto al interior de la organizacin como a la opinin pblica, para minimizar el efecto negativo de la informacin que llegara inmediatamente a los medios masivos de comunicacin. Uno de los factores importantes en la lucha contra una crisis es ganar la partida al factor tiempo, que se caracteriza por ser un bien escaso en estas circunstancias. Hay que ser diligente en las acciones a realizar. Aunque es importante no precipitarse, tambin lo es tomar conciencia de que el tiempo transcurre ms rpido que de costumbre y de que todos los afectados esperan soluciones eficaces e informacin veraz a la mayor brevedad posible. 30

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Ante una crisis, se debe evitar la parlisis o el silencio por nica respuesta. No es una buena idea no hacer nada y esperar que el tiempo resuelva el problema sin oponer la ms mnima estrategia de comunicacin ante la crisis. Tampoco es conveniente mirar hacia el pasado para buscar el origen de la crisis, descuidando el presente y el futuro; sino que es necesario pensar en los pasos inmediatos que se deben dar a futuro. La investigacin de los hechos es importante, pero no es urgente. Otra cuestin a evitar es buscar culpables, pedir dimisiones o buscar rpidamente un responsable de lo ocurrido sin contrastar las informaciones y anteponiendo otro tipo de intereses a la bsqueda de la verdad. Siempre se debe buscar y decir la verdad.

Algunos tips a la hora de enfrentar una crisis


Es esencial reaccionar inmediatamente reconociendo el problema. Hay que responder con tranquilidad a las preguntas de los medios de comunicacin. Slo debe proporcionarse informacin acerca de hechos comprobados. Las conjeturas sobre las causas probables deben evitarse siempre. Es aconsejable realizar reuniones con el pblico interno para que todos los miembros de la organizacin puedan evacuar sus dudas. Respecto del pblico externo, es aconsejable convocar una conferencia de prensa general tan pronto como se disponga de noticias fidedignas. Debe darse de una vez toda la informacin que se posea y tan completa como sea posible, y por supuesto responder a todas las preguntas que surjan.

Determinacin de los portavoces de la organizacin


La organizacin establecer quines son sus voceros autorizados, que probablemente sern miembros del comit de crisis y especialistas en relaciones pblicas, y ellos sern los encargados de dar la informacin que la organizacin posee a los medios de comunicacin o a los stakeholders. Internamente, asumirn un rol importante en este sentido los mandos medios. Ellos sern los encargados de bajar la informacin a sus equipos de trabajo de modo que todos los miembros de la organizacin estn al tanto de lo que est sucediendo y sepan cmo se est trabajando para resolverlo. Es importante que todos los miembros de la organizacin sepan en qu lnea se est trabajando porque en algn sentido todos son portavoces ante la sociedad. Adems los medios de comunicacin puede elegirlos como blanco de sus preguntas y todos deben saber qu responder. Fundamentalmente los voceros designados, pero en lo posible tambin todos los miembros de la compaa, deben conocer las pautas para comunicar lo que est sucediendo al exterior de la organizacin: 31

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No especular pblicamente con informaciones que no se sabe si son verdaderas o no han sido convenientemente verificadas. No minimizar el problema ni restarle importancia a la situacin. No contar la historia incompleta o parcialmente, porque cada nueva revelacin que la organizacin haga ser retomada y ampliada por los medios. Es preferible decir todo de una sola vez. No dar informacin que vulnere la privacidad de las personas o las acuse de algo.

Determinacin de los mensajes


Respecto de los mensajes a elaborar en situacin de crisis, stos deben ser elaborados por el comit de crisis y acordados con la direccin de la organizacin, deben ser sencillos y fciles de entender. Las claves son: que haya un nico mensaje en circulacin por vez, y que todos los miembros de la organizacin lo conozcan. De este modo se evita la circulacin de rumores hacia el interior y el transmitir la sensacin de incertidumbre hacia el exterior. La transparencia es altamente recomendable en situaciones de crisis. No obstante, no es recomendable dar explicaciones que puedan destapar algn problema que no haba sido percibido por los pblicos. Por eso, es muy importante que la organizacin tenga un plan de comunicacin interna establecido y probado para producir cohesin entre los miembros de la organizacin y as mantener un nico mensaje circulando en cada momento lo largo de la crisis. En este sentido, es recomendable elaborar un comunicado oficial. Para esto, primero hay que definir el tipo de mensaje que se desea dar a conocer y aplicarle el estilo que tiene la organizacin para emitir mensajes y relacionarse con sus pblicos. El comunicado debe estar redactado formalmente y debe incluir los siguientes datos: Nombre de la empresa, marca o razn social. Fecha y hora de difusin del comunicado. Nombre y funcin de quin difunde el comunicado. Descripcin de la situacin acontecida: lugar, fecha y naturaleza de los hechos. Enumeracin de las causas conocidas. Gravedad de la situacin. Consecuencias a mediano y largo plazo. Estado de situacin actual y evolucin previsible. Cmo la organizacin se est ocupando de hacer frente a la crisis.

Determinacin de los destinatarios de los mensajes


Los destinatarios principales de los mensajes de la organizacin sern: El pblico interno: la comunicacin en situacin de crisis debe ser idntica para todos los miembros de la organizacin, an si la forma vara, a fin de crear un sentimiento de cohesin y evitar la aparicin de rumores. 32

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Es importante, adems, que el pblico interno conozca y pueda sealar los puntos de vista de la organizacin sobre lo que est sucediendo y destacar los aspectos positivos, si es que los hay. Es indispensable que la comunicacin fluya al interior de la organizacin, en primer lugar para tranquilizar a los propios miembros de la compaa, y en segundo lugar porque como dijimos, todos son de uno u otro modo voceros de la organizacin y sus percepciones se trasladarn al exterior de la misma. Adems, es probable que sean consultados por los medios de comunicacin. El mismo tipo de poltica debe adoptarse frente a los stakeholders. Deben ser tenidos en cuenta como un pblico especfico y atendidos diferencialmente todos los sectores que tienen relacin directa con la organizacin, ya que ellos pueden jugar un papel de importancia en la resolucin de la crisis o verse particularmente implicados. Los medios de comunicacin son prioridad puesto que asumen un rol muy activo frente a las crisis. Son los que informan al pblico en general lo que ha ocurrido y los que orientan la opinin pblica. La actitud de los medios de comunicacin puede influenciar la imagen que el pblico tiene de la organizacin, ya que mientras sta se ocupa de buscar las causas de lo que ha sucedido para poder enfrentar la situacin, los medios, que tienen el factor tiempo como aliado, actan con mucha ms rapidez. Dos acontecimientos de la misma magnitud provocarn o no una situacin de crisis segn cmo sean tratados por los medios, ya que estos orientan a la opinin pblica mediante sus propios anlisis. En este sentido, si la organizacin tiene una buena relacin con los medios, es decir, si la comunicacin con ellos es en general fluida y peridica, esto ayudar a recibir un trato ms amable por parte de estos ante la crisis. Si por el contrario, la organizacin nunca ha tenido una poltica clara de relacionamiento con los medios, estos pueden maximizar los efectos negativos de la crisis, acusando a la organizacin de ser responsable de lo que sucede. Por esto es siempre aconsejable tener una buena relacin con los principales medios de comunicacin de la comunidad en la que la organizacin est inserta. El pblico en general: son todos los individuos que a priori no tienen ninguna relacin con la organizacin, pero cuya atencin ser atrada por la crisis. Como ya dijimos, se informarn a travs de los medios de comunicacin. En consecuencia, la organizacin tendr que dialogar con ellos para dejar claramente sentada su postura y adems podr elaborar gacetillas de informacin bsica orientadas a toda la sociedad.

Determinacin de los canales de comunicacin


No todos los canales son igualmente pertinentes ni todos los interlocutores igualmente vlidos para dar noticias vinculadas a la situacin de crisis. Al interior de la organizacin se debe bajar la informacin en cascada, a travs de reuniones con los diferentes equipos de trabajo. Las reuniones son los pilares del dilogo, el momento en el que comienza a gestarse la confianza ya que los interlocutores tienen la posibilidad de repreguntar y obtener una respuesta a sus 33

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inquietudes. De este modo se lograr que todos los miembros de la organizacin comprendan claramente lo que est sucediendo, se sientan ms tranquilos y sepan qu decir en caso de ser consultados. Respecto del pblico externo, es aconsejable convocar una conferencia de prensa general tan pronto como se disponga de noticias fidedignas. Este ser el modo ms adecuado de dar toda la informacin que se posea, y por supuesto, responder a todas las preguntas que surjan. Tambin puede redactarse una gacetilla con la informacin bsica para distribuir a los medios de comunicacin masiva y a los stakeholders.

Evaluacin de los resultados de la comunicacin de crisis


Durante el tiempo que dure la crisis se deben realizar evaluaciones permanentes en las que se pueda ir midiendo las reacciones de los miembros de la organizacin, los stakeholders y el pblico externo. En funcin de lo que se vaya detectando se reformularn los planes trazados o se seguir por la misma lnea. La evaluacin permitir adecuar los mensajes que se emiten a las necesidades de respuesta de los distintos receptores. Y en este sentido garantizar internamente el consenso y la confianza, a la vez que al exterior redundar en una mejora de la reputacin y la credibilidad. Por otra parte, no se debe dar nunca una crisis por cerrada o acabada. Siempre pueden surgir nuevos e inesperados brotes. Ser necesario permanecer alertas para atacar cualquier cuestin que aparezca antes de que adopte entidad de crisis. Es un error crucial desentenderse de la situacin o darla por superada demasiado pronto. Por ltimo, no hay que tratar de olvidar lo sucedido sino por el contrario, extraer todas las enseanzas que sea posible de la crisis.

Cmo presentar resultados o temas crticos: recomendaciones para presentaciones orales eficaces de informacin crtica
Para presentar oralmente resultados o temas crticos es esencial tomar la iniciativa: deben definirse los temas a ser abordados y adoptarse una poltica de transparencia. Tambin es necesario generar empata con los oyentes o interlocutores, ponerse en el lugar del otro, entender cmo se siente. Se debe tener autenticidad y mirar a la personas a los ojos, de este modo se demuestra el compromiso con el pblico y con lo que se est diciendo. Es importante que el orador sea quien defina los trminos de la relacin comunicativa, debe ganarle en este sentido a los oyentes. Los conflictos implican cambios y por ello es esencial estar dispuesto a escuchar nuevas ideas y estar abiertos a ver las cosas de diferentes maneras. No obstante es importante tener claro el mensaje que se quiere dar a conocer a los pblicos y estructurar el contenido del discurso en funcin de que ste pueda incluirlos o contenerlos a todos. Para lograr acceder al otro deben utilizarse palabras que tengan un impacto positivo y propiciar la escucha y el dilogo. Es imprescindible mantener la coherencia entre lo que 34

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se dice y lo que est sucediendo en la realidad es fundamental. El pblico forma parte de la sociedad en que la crisis est sucediendo o de la propia organizacin y vive a diario el avance de los hechos. No se le puede mentir. Tampoco es conveniente hacer promesas que no puedan cumplirse, ni anunciar plazos de resolucin del conflicto si no se los conoce. No es bueno generar en el pblico expectativas con las que no se pueda luego cumplir. En cuanto a cmo estructurar el discurso, no es conveniente esperar a que surjan preguntas del pblico (ya sea interno o externo) sobre los temas crticos, sino anticiparlas planteando desde el propio discurso las cuestiones problemticas y enunciando los posibles modos de resolucin de las mismas que se estn barajando. Es tan importante evitar ganarse enemigos y como buscar establecer alianzas y apoyos estratgicos y morales por parte de actores diferentes y de interlocutores diversos de la organizacin y de la sociedad. Es necesario ser diplomtico y persuasivo e intentar generar seguridad en el pblico, creando vnculos que transmitan contencin. Esto se logra, por ejemplo, no imponiendo de manera autoritaria un discurso sino incluyendo a los oyentes en la conversacin, integrndolos y hacindoles preguntas. Para dar las malas noticias hay que ser claro, honesto, responder a las preguntas y ser comprensivo.

Contenido: definicin del marco y del tema


Es importante definir el marco de referencia desde el que se habla y el tema puntual que se va a abordar. No conviene dilatar la presentacin de lo sucedido si no revelarlo cuanto antes al pblico. El tono del discurso debe ser siempre informativo, y no argumentativo. Se trata de presentar los hechos como sucedieron y no de justificarse por ello. De este modo, lo que se comunique resultar mucho ms creble y al pblico le ser ms fcil identificarse con el mensaje de la organizacin. En este sentido, el orador y vocero designado debe asumir las responsabilidades de la organizacin respecto de la situacin crtica y comunicar las acciones especficas que se han puesto o se pondrn en marcha para paliar los efectos inmediatos de la crisis. Tambin debe anunciar los procedimientos a encarar para resolver la situacin de fondo y sus efectos de mediano y largo plazo. Por ltimo, debe manifestar su solidaridad con el segmento de la sociedad que se vio afectado por la crisis; explicar con claridad en qu situacin se encuentran todos aquellos que han sido afectados; y explicitar los mecanismos a travs de los cuales la organizacin atender inmediatamente las necesidades de todos ellos intentando resarcirlos.

Comunicacin de la situacin y de los procedimientos en marcha


El vocero designado debe tambin incluir en su presentacin las lneas de continuidad de la comunicacin acerca de la crisis. En este sentido debe anunciar: Con qu periodicidad y con qu formato se realizarn nuevas comunicaciones de parte de la organizacin. 35

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Qu canales de comunicacin dispondr la organizacin para informarse sobre lo que va sucediendo, ms all de las comunicaciones oficiales. Adems, se deben tener pautados los balances de informacin para cada etapa del desarrollo de la crisis. Y convocar a reuniones o conferencias de prensa siempre que haya alguna novedad de importancia para comunicar.

Cmo hacer todo por escrito: recomendaciones para presentaciones escritas eficaces de informacin crtica
Ante todo, es importante centrarse en el inters del lector y desarrollar una estructura clara, basada en frases simples, oraciones cortas, prrafos cortos y ttulos y subttulos si es necesario. El texto debe invitar al lector a recorrerlo y esto se logra con una organizacin en el espacio que lo vuelva agradable a la vista. La informacin debe ser clara y concisa. No es recomendable escribir de ms ni dar demasiadas vueltas en torno a la misma cuestin. El mensaje escrito debe presentar la informacin completa, debe estar orientado a agotar todas las dudas que se le pueden presentar al lector y ser fcilmente comprensible. Adems, el mensaje debe estar alineado con la cultura de la organizacin. La voz de la organizacin tiene que reconocerse detrs de ese discurso particular.

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