Organizaciones

El papel de la comunicacin en el desarrollo de los procesos de concertacin, negociacin y liderazgo. Notas sobre el conflicto obrero
Alejandro Espinosa Ynez*
Para Alicia, Diego y Camilo

RESUMEN

La negociacin y el Acuerdo entre los actores laborales permiten ver con claridad que detrs de los acuerdos, las negociaciones;, la aceptacin de reglas y de la agenda, se encuentra el conflicto -en ocasiones velado, como lo ordinario, en otras abierto, por ejemplo en los momentos de negociacin colectiva. El conflicto como fuente de diferencias e identidades, >' como correlato de una disputa por los recursos; salario versus riqueza; supervisores y gerentes versus delegados sindicales; diplomas frente a experiencia. En este escenario, la comunicacin entre les actores laborales puede construir puentes para dirimir el conflicto, o constituir a la informacin en paite de los dispositivos de dominacin organizacional. En la exposicin planteamos inicialmente un escenarlo a partir de datos nacionales referidos a ia huelga. La sejjunda parte de la exposicin recupera informacin de primera mano, producto de evidencia emprica recolectada en dos fbricas de /\guascalientes, Se enfatiza en esta parte lo referido al conflicto y la comunicacin organizacional.

Doctoren Esludios Organizacioii.iles por li UAM-I. alejandro.espinosaconreso.gob.mx. Profesor Investigador en Produccin Econmica, UAM-X. aley@correo.xoc.uari.mx

ABSTRACT

Bargaining and agreement among labor actors allow to see clearly the presence of conflict behind the agreements, the negotiations, rules and agenda acceptance -sometimes this presence is masked, as in the everyday life, and some others is open, as for example in the moments of collective bargaining. Conflict, as a source of differences and identities, and as a correlate of a dispute for resources: wage versus wealth; supervisors and managers versus union representative; diplomas facing experience. In this scene, communication among labor actors can build bridges to settle the conflict, or to partly constitute the information ofthe organization domination devices. In the exposition we iniatially outline a scenario starting from national strikes data. The second part of the exposition collect first hand information, product of empiric evidence gathered in two factories of Aguascalientes. In this section, we emphasize issues regarding to conflict and organizational communication. :

PaldbriS cidve: comunicacin, identidad, derazgo Keywords: communications, identity, leadership

El l'AI'ri n i 1 A COMUNICACIN t N EL DESARROLLO D[ LOS PROCESOS DE CONCERIACIN, MFGOCIACIN Y LIDFRAZGO. N o i AS SOBRE El CONFLICTO OBRERO

El conflicto y la cooperacin son interacciones sociales; en ambos casos, como lo sealamos lneas arriba, tienen que vir con los recursos (de poder, de riqueza, de Lo que ocurre dentro de una fbrica, como espacio productor prestigio) y su distribucin. En trminos de anlisis, es una (le mercancas -es decir de la materialidad del trabajo como tarea necesaria el hacer el mapa, como sugiere Ralph explotacin y dominacin- y de relaciones sociales (aquellas Dahrendorf, de la dimensin, la intensidad y los objetivos. que hacen posible en su escala la reproduccin de la No podemos comprender ni analizar las circunstancias que sociedad), nos da la oportunidad de acercarnos al conflicto producen los conflictos y los caminos para trazar soluciones y a la cooperacin, a la cohesin. Y aqu estamos haciendo si no se reconocen los tipos de conflicto, los aliados referencia a dos conceptos que se encuentran como antpodas histricos y de coyuntura que producen, sus alcances para en dos sendos planteamientos tericos: la teora del conflicto generar cambios en el sistema o bien la radicalidad para -con sus dos niveles, el referido a la transformacin radical cambiar el sistema. La concertacin es tambin interaccin, de la sociedad, lo que hace que las sociedades se pero sobre todo, para precisar el concepto, es un mecanismo transformen, as como a los procesos de cambio ms ten ues de regulacii poltica para construir una visin de los y acordados socialmente. Por otra parte, la denominada teora problemas, " el marco de acciones para resolverlos'. de la cohesin, con una carga terica del funcionalismo Habiendo ubicado el problema, su tratamiento, la forma de que se aprecia en su lectura del conflicto como disfuncin, abordarlo, es propiamente el campo de la negociacin. Sin no como algo que acompaa a los hombres en sociedad, embargo, para llegar a este campo de exploracin, vale la formando parte de su sociabilidad, sino como lo que es pena traer a li memoria el planteamiento de Bourdieu; "no posible apartar para resallar la armona y el equilibrio, su podemos hacer una ciencia de las clasificaciones sin hacer reproduccin. Sin embargo, tomando distancia de ambos una ciencia d i la lucha de las clasificaciones ni sin tener en planteamientos, conflicto y cohesin son realidades que cuenta la posicin que en esa lucha por el poder de tericamente pueden ser abordadas con sus propias conocimientc, porel poder mediante el conocimiento, por especificidades, sin embargo en la realidad estn articuladas, el monopolio de la violencia simblica legtim.i, ocupa cada y esta articulacin compleja hay que hacerla tambin en el

La fbrica, productora de mercancas, relaciones y smbolos

plano teorice.

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' Destaca en este sentido el planteamiento de Martnez y Monroy (2002), a propsito del 'proceso de Comunicacin-CoordinacinConcertacirtn, que comprende, para el caso de la Comunicacin, todo tipo de intercambio de informacin entre actores.,.; la Coordinacin, que se aplica a los dispositivos de intercambio de informacin entre los actores... y. la Con:ertacin, que caracteriza los tipos de intercambio de informacin entre los actores, que permiten un objetivo operacional o funcional comn, a realizaren un periodo determinado' (Martnez y Monroy, 2002: 146-147). Asimismo, coincidimos con la formulacin de Griselda M.irtine;, cuando sedla como "caractersticas del estilo de gestin del empresario mexicano' al "autoritarismo y la centralizacin de las decisiones", q j e implica que las experiencias de los Irabajadores "no son contempladas como una fuente de saber", dado que los trabajadores no cooperan ni cuentan con conociinientos para aportar al cambio organizaciona!. Desde las posturas de les trabajadores, destacan "como causas invocadas dt: los disfunclonamientos" la.s "malas condiciones de trabajo', 'problemas de comunicacin, coordinacin y concertacin" (c. Martnez, 2002: 101 y 102).

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uno de los agentes o grupo de agentes comprometidos" (Bourdieu, 1990:298).

a a informacin

obtenida, no tienen. Del mismo modo, del ado ttumano apunta a o

os discursos gerenciaes hacen hincapi en os acuerdos y a cooperacin, dado e descubrimiento de as organizaciones, que en concreto

El discurso dominante gerencial. La filtracin de subjetividades

Lo dominante en los paradigmas gerenciales -y as teoras 24 de alcance reducido que en ellos subyacen-, y as reflexiones sobre a cutura "organizacional" (las prcticas aboraies), desembocan en el hecho de entender a a cultura en su materializacin en normas y valores que deben alentarse en un espacio y tiempo determinados. As, por ejemplo, se pone ei acento en los acuerdos a que leguen as distintas representaciones. Es decir, a a cultura abora se a puede mirar como algo acordado, en aras de modificar comportamientos hbitos, y acciones no deseabes y de aentar os

organizacional y lo cu/tura/; por ejempo en el vocabulario de las empresas, en una parte de ellas, se ha reempazado a os trabajadores por os asociados y a los patrones por os empresarios. Se trata de un bricoage discursivo que expresa intencionadades, aunque su concrecin so puede ser vista en as acciones de os sujetos. A dnde queremos Hegar? A a existencia de un territorio de conveniencias dominantes que enfatizan el pape de los lderes, reducen a cultura a normas y valores y tienen en la cabeza una idea de ser social poco procve a confcto^. Se trata de una narrativa hegemnica marcadamente instrumenta y que, de manera principa, se manifiesta en e discurso gerencia^ Dicha narrativa, si bien no es homognea, en este aspecto encuentra su articuacin. Sin embargo, junto a os acuerdos y la cooperacin coexisten discontinuidades, distinciones y confctos que desvanecen as usiones sobre el fin de la historia de confcto.

"pertinentes". En esta bsqueda se piensa en a edificacin de un trabajador que, sin dejar de ado su experiencia, pueda incorporar nuevos vaores, hacerlos a "simuacin" suyos, vivirlos, de transformndose o a ausencia

compromiso en responsabidad, eficiencia, lealtad, estos ltimos atributos buscados. De esta manera, os procesos aboraes y organizacionaes en genera/ se sobreentienden como devenir de os acuerdos previamente pactados. Se trata de una visin extremadamente optimista, que deposita en las representaciones un poder o influencia que, de acuerdo

El conflicto obrero. La huelga y la concertacin

"La huelga y la accin poltica" es el ttulo de un breve e

- L. lectura reduccionista sobre el lder, en este caso concreto sobre el Lider o facilitddor, se aprecia en lo sealado por Coher y Asn: 'El lder es el facilitador del proceso, es quien da instrucciones y dirige el funcionamiento del grupo. Tambin puede ser el responsable de lograr ciertos objelivos durante las sesiones de Irabajo, como planear y preparar las reuniones con anticipacin, clarificar las ideas que se expondrn durante las sesiones, ya que debe ayudar a la comprensin de todas las propuestas, sugerencias, elctera' (Cohen y Asn, 2000: 244). ' Sobre la reingenieria de procesos, y los factores "que parecen afectar su xito" (aunque no se cuantifica), el planteamiento de Harbour es un ejemplo fehaciente de una comunicacin acotada en el piso de la fbrica: "Compromiso de la direccin ... Capacidad de la direccin para comunicar ese compromiso a los empleados' [Harbour, 1995: 152), entre los factores.

El PAPFI nt lACOMtiNICAClN t N tLDfSARROLl.ODt LOS PROCESOS DE CONCERTACIN, NEGOCIACIN Y IIDERAZGO. NOTAS SOBRf Et C O N F U a O OBRERO

intenso trabajo de P. Bourdieu (1990). En el texto se alude a las dificultades para impulsar la huelga, al peso de las conveniencias dominantes sobre la accin social, en este caso la accin sindical, asi como a los dispositivos de los patrones para desarticular los intereses y acciones de los trabajadores. En la fbrica los trabajadores tienen distintos motivos para confrontarse entre el los y sobre todo contra el capital, encarnado en los supervisores, gerentes y patrones. La distincin que establece Estrada es afortunada para describir las diferencias de poder entre una parte y la otra: el patrn tiene la facultad de contratar y despedir; del otro lado, el trabajador tiene la facultad de renunciar^ Se trata de recursos con alcances marcadamente distintos, calificativo que no tiene la intencin de hacer ideologa sino de plantear el tamao de la diferencia. Vale sealar que el conflicto no necesariamente se expresa en la accin ms radical que se puede poner en escena, la huelga, pues la rotacin puede ser, desde la accin de los trabajadores, la crtica de las condiciones laborales que impone el capital: rotacin por malas relaciones laborales que, como plantea Crozier, muchas veces se sintetizan -y ocultan bajo un indicador insuficiente pero convencionalmente aceptado- en la falta

de comunicacin entre la direccin y los trabajadores; rotacin por bajos salarios^; rotacin por el derroche de energa que no se compensa''. Sin embargo, vamos a poner particular aten :in en la expresin del conflicto obrero va la huelga, con .ilgunos matices que consideramos prudente sealar. Vale sefialar que el conflicto laboral no se expresa de manera prom lente en la accin de huelga. De acuerdo a las evidencias encontradas, los niveles de diferencia entre los trabajador'S y la gerencia estn presentes, pero lo ms significativo e. la continuidad de una poltica que dentro de las convenciones de lo que es el conflicto laboral, podemos catalogar de laboral estable. Se puede, entonces, afirmar que el conflicto entre el capital y el trabajo toma otras rutas, no necesariamente la de la accin obrera radical, manifiesta de I uevo como ejemplo en la huelga, pues como indica Zapata, "...ha habido momentos en que el conflicto laboral se ha intensificado a pesar de que no eran muy significativos el ntimero de huelgas ni el volumen de trabajadores involucrados. Esto no quiere decir que dichas huelgas sean marginales en la explicacin de la dinmica corporativista. En efecto, lo que hace sobresaliente la

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* los procesos de reclutamiento de seleccin de personal son, en muchas ocasiones, un mar rio p.ira los solicitantes de empleo. En este mismo sentido, Martnez y Monroy sealan: "Estrechamente ligado a lo anterior, e.st la manera en la que tratan y coniratan al personal porque, desfiracidd-imente, lo que demandan de ellos es que 'hagan', no que 'piensen' las cosas, lo ue evidencia que para ellos iiene muy poca importancia Id calidad de Ui gente" (Martnez y Monroy, 2002: 149). " En el mismo nivel de reflexin, Snchez Barriga seala: "Lgicamente que si los salattos dela empresa, se encuentran debajo de la lnea promedio de los salarios del mercado, pueden crearse serias dificultades respecto a la rotac n de su personal y si por el contrario, se encuentra arriba de este lrmino medio, entonces podr asegurar y combatir directamente la rotacin ie sus trabajadores" (Snchez Barriga, 1993: 169). Rptomandoa Cramsci, Coriat plantea: 'En un anlisis que consagra al fordismo, Gramsci i ndica lo que en reald.id est en juejo en las mukiciones en curso. Al observar la gran inestabilidad de la obra en las fbricas Ford, Gran sei pregunta: ...'Pero por qu tanta inestabilidad? Cmo puede un obrero preferir un salario inferior al que le paga Ford? No significa esto c ue los llamados 'salarios allos' son menos suficientes que los salarios ms bajos de las dems empresas cuando se trata de reconstituir la fuerza de trabajo gastada' [...] Y para explicar esta aparente paradoja, Gramsci seala; ... 'La industria Ford exigea sus obreros una discrimina ion, una aptitud que las dems industrias todava no piden, un.i aptitud de un gnero nuevo, una forma de desgaste de la fuerza de trabajo y una cantidad de fuerzas usadas en el mismo tiempo medio, ms penosas y ms extenuantes que en otras parles, y que el salario no basta para ct mpensar en todos los obreros, para reconstituir en las condiciones de la sociedad existente'" (Coriat, 1982: 60).

A D M I N I S T R A C I N

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situacin ilustrada por esas estadsticas es lo que esconden ms que lo muestran; es decir, que no es por medio de las iiuelgas estalladas que se manifiesta el conflicto; no es mediante las huelgas declaradas y registradas estadsticamente que debe comprenderse la dinmica del conflicto laboral en un rgimen corporativo como el mexicano; el conflicto entre el capital y el trabajo no caracteriza el conflicto laboral" (Zapata, 2005:130). La experiencia en las diferentes entidades del pas expresa en lo micro lo que acontece en el escenario nacional: baja o nula tendencia a la huelga como accin central de los trabajadores; los emplazamientos no encuentran correspondencia en la huelga, ni el tamao de las organizaciones, de las estructuras, define la accin obrera. Primeramente, apreciemos en la siguiente grfica un recorrido histrico del nmero de huelgas estalladas en Mxico en un lapso de quince aos. Vale sealar que al relacionar el nmero de huelgas estalladas en el pas con la tasa de desempleo, destaca que cuando el desempleo se encuentra muy alto, ei nmero de huelgas presenta una cada drstica; asimismo, cuando se presentan indicadores bajos de desempleo, es mayor el nmero de huelgas. Grfica 1

Grfica 2.
Desempleo en Mxico

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

Fuente: CNSM. Salarios Mnimos, Varios aos.

Los cambios son evidentes, en cuanto a la cada dramtica del uso de la huelga como un mecanismo para dirimir el conflicto. Se enriquece el panorama si confrontamos esta informacin con el nmero de emplazamientos. Destaca una paradoja: que justo en la cada en el nmero de huelgas Grfica 3. Nmero de emplazamientos a huelga
9,000 8,000 7.000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 O
0 ) 0 1 0 ) 0 ) 0 ) 0 0 0 0 > 0 ) 0 0 > 0 > 0 0 0

Nmero de huelgas estalladas en Mxico

FI PARI I Dt l.ACOML)NICACINfN[L DISARROUO D IOS PROCESOS DE CNCERTACIN, NEGOCIACIN Y IIDERAZCO. NoiASSOBRF El CONFLiaO O9RCRO

se presenta una protuberancia en el nmero He emplazamientos. No se trata de un hecho casual. Como poltica de estado, se encuentra el esfuerzo de la denominada Nueva Cultura Laboral, signado en 1996, y que fue el producto del acuerdo entre el Consejo Coordinador Empresarial, el Congreso del Trabajo (CT), particularmente con la Confederacin de Trabajadores de Mxico (CTM), y el gobierno federal. Un actor laboral que fue excluido, es la Unin Nacional de Trabajadores. La disputa con el CT-CTM oblig al gobierno mexicano a no considerarlo un interlocutor, que entre otras consecuencias ha propiciado la debilidad del denominado movimiento obrero oficial. La informacin que se manej sobre el acuerdo de la Nueva Cultura Laboral tiene la huella de informacin de Estado, poco proclive a una negociacin ms amplia. Entre los compromisos visibles de los actores y a la vez, medio oculto en Id poltica de los compromisos, fue el poner valladares a la capacidad real de ejercer accin colectiva obrera. Si se revisan los datos, parece un ejercicio exitoso. Si se atiende los fenmenos de desafeccin al trabajo, otra es la lectura que generan. Tenemos pues que mientras que en 1989, cada 58 emplazamientos generaban una buelga, en 2003 se requieren 134 emplazamientos para producir una huelga, es decir se exige de la accin obrera un poco ms del doble de esfuerzo para hacer una huelga. Pero en medio de estos aos ban ocurrido cosas en las que es importante detenernos. Veamos en el siguiente cuadro parte de la dinmica del conflicto:
Tercer periodo Segundo periodo Primer periodo 19B9 1990 1991 1992 199J 1994 199'> 199 199.^ 1998 1999 2O00 2001 2002
2OO:

Cuadro 4.
Periodos Aos Eiiipldz.innenii) Hueljys tsliinjdo de It di: err'plazamieiilns para iidcer una huelgi 6,806 6,395 7,006 6.814 7,531 7.490 7,676 7,621 8,047 7,352 7,972 8,282 6,821 6,042 5,909 6,122 118 150 136 156 155 116 96 51 39 33 32 26 35 45 44 38 58 43 52 44 49 65 80 149 206 233 249 319 195 134 134 161

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2004 p/

En el piimer periodo (1989-1995) destaca la accin de la buelga, que se aprecia en la articulacin de que son necesarios menos emplazamientos para que se realice una huelga; en el segundo periodo (1996-2000) destaca la contencin de la huelga. Si en 1990, de cada 43 emplazamien os uno se traduca en huelga, en 2000, de cada 319 emplazamientos uno se traduca en huelga. Dos realidades distintas, con procesos de subordinacin obrera tambin difen^ntes. En el tercer periodo (2001-2004) se aprecia una estabilidad de postcontencin. Ahora veamos esta historia de nmeros pero encarnada en las organizaciones laborales ex stentes en Mxico. Si distinguimos al sindicalismo oficial del sindicalismo autnomo y del

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independiente del Congreso del Trabajo (CT), en los tres periodos que hemos delimitado, que corresponden en parte a ejercicios de gobierno sexenales, pero tambin tienen que ver con la incorporacin de la Nueva Cultura Laboral, se aprecia una disminucin en el ejercido de la huelga del sindicalismo afiliado al CT, y un incremento de este ejercicio en el sindicalismo autnomo.
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expresin de estabilidad es la manifestacin del conflicto laboral realmente existente en Mxico, de una parte, al menos de la forma en que se construye control. El conflicto contra el capital no pasa por la huelga como accin ofensiva para obtener cosas, sino con medidas defensivas para encarar los procesos de reestructuracin productiva, con su secuela de despidos, nuevos procesos de subcontratacin, la terciarizacin de las actividades y, dada la disminucin de la plantilla labora!, el incremento en las horas extras (cf. Zapata, 2005; 134-135). En lo que s podemos coincidir con Zapata es que no se trata de un acto aislado ni ingenuo

Cuadro 5. CT 80.7 79.6 72.4 Autnomos 4.6 3.2 11.5 Independientes

Periodo Primero Segundo Tercero

delCT
14.5 17.2 16.1

por parte de las organizaciones sindicales, ya que si ubicamos esta dinmica sindical en el proceso de reestructuracin, sta "...no se identific slo como una cuestin de ndole econmica sino que implic tambin la reafirmacin de los mecanismos centrales de la interaccin entre empresarios y trabajadores bajo la frula del Estado" (Zapata, 2005: 33). Los resultados en su nivel macro son positivos. En unj lectura superficial, se indicara que ha disminuido ei conflicto. Empero, la confctividad se expresa en otras dimensiones. Asimismo, en lo concerniente al acuerdo entre las cpulas del mundo laboral oficial, deja ver la fuerza de un discurso logocntrico estatal, poco proclive al dilogo, la comunicacin bilateral y al acuerdo con fuerzas que no estn atadas a la conciencia subordinada hacia el Estado.

Pero tambin es necesario hacer una lectura de lo que ocurre adentro de las organizaciones que conforman el CT. La CTM ha disminuido su actividad huelgustica, en tanto que la CROM de manera discreta, y de manera ms abierta la CROC, han aumentado la accin de huelga. Esto habla de diferencias tcticas y organizacionales dentro del CT. Cuadro 6. CTM 78.8 67.4 59.8

Periodo Primero Segundo Tercero

CROC
13.9 20.3 27.1

CROM
7.3
12.3 13.1

Comunicacin o aplicacin de la informacin?

De acuerdo a Chanlat y Bdard, en la fbrica lo que prevalece es la omnipresencia de la racionalidad econmica, la cual debilita la comunicacin. Tomando distancia de un trmino

De manera distinta a lo apuntado por Zapata, esta

CftLACOMUNlCACINENEL DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE CONaRTAClN, NtCOCIAClN Y L113ERA'GO. N u T A i SORh U C N H I C I O ORtRO

que se asume sin cuestionarlo, aqu afirmamos que ms que comunidcin, las prcticas de informacin de la gerencia hacia el conjunto de trabajadores se circunscriben a la difusin. Se informa a los trabajadores, se subrayan los logros; en algunos casos, se pide su opinin, pero realmente no son espacios en general de intercambio, de dilogo, de comunicacin: cuando se pide la opinin no es con el fin de modificar polticas gerenciales, sino de construir consensos. Aunque los operarios e incluso la gerencia no tengan claridad sobre sus alcances, y sean ambos productos de la disciplina, como tecnologa de control tiene por objeto "educar la 'civilizacin' y la moralidad", y contribuirs!'en "los nuevos tipos de humanidad" (Gramsci, 1977). Comunicarse es "Estar en relaciones", dice el diccionario, el mismo que seala que se trata de un "Enlace entre dos puntos". Gran parte de los problemas, plantea una visin convencional dominante, sedeben a problemas de comunicacin. Esto ha generado una sobredimensin de la comunicacin, alejando del escenario situaciones laborales que podemos calificar de patolgicas (de hecho asi se plantean por la psicopatologa del trabajo). En la dimensin laboral, si hay problemas es por falta de comunicacin, indicaba crticamente Crozier (1954). Por otra parte, tambin comunicar se ubica como transmisin, como extensin, lo cual es equivocado, agregar Freir (1978), al tratarse de problemas sustancialmente distintos. En la evidencia emprica que pudimos recolectar, tos esfuerzos gerenciales de "comunicacin" no tenan un impacto en los trabajadores, en lo que hace a la generacin de adhesin. Nos fuimos con esta imagen inicial. Sin tMTibargo, al repensar el problema, lo que encontramos es
Supervisor de Fomasd.

que no era el octjetivo de la gerencia informar y ( omunicarse, sino transmiti' cosas, difundirlas, aparte de generar una disciplina paia escuchar y aceptar como pertinentes e importantes, tomo temas legtimos de ser discutidos, los que eran puestos en las reuniones por las gerencias. Alejndonos ce las posturas inocentes, y neutrales, eso fue lo que comenzamos a "mirar" en nuestra evidencia mprica. Superficialmente, por ejemplo las reuniones mensuales a que asistimos'in una empresa (Forjas y Mquinas, Fomasa) seran vistas como limitadas, en trminos de generar participacin, pero el objetivo era el enunciado lneas arriba. Especficamente, sobre la tecnologa de l.is reuniones de comunicacir que se construy en la empres.i citada, un informante planteaba: "Como que hay cierto temor al respecto, porqije s nos explican qu est pasancb, nos dicen lo bueno, lo tialo, tambin, pero cuando nos preguntan algunacosa, a ver que diga alguien algo qu es lo que est mal, yo siento que hay un cierto miedo ms que otra cosa [Miedo a qu a que digan algo que sancione la empresa?, le preguntamos]... Exactamente, miedo a eso, pero yo siento que si ests diciendo la verdad no tienes porque tener miedo... por SO se han tomado ciertas precauciones ya, que de mejor i.allar,.. Posiblemente sea un miedo tambin al pblico, puede ser un miedo al pblico que, pues no est uno acostumbt ado a hacer una pregunta o a contestar delante de 200 gentes, a que te estn preguntando a ti, es muy diferente, yo Siento. A la mejor s hay ese temor, de miedo a la gente, a qu dirn, si me equivoco en contestar o en hacer m pregunta, ^qu pasar, se van a rer de mi oque?" El dirigente sirdical por su parte era enftico al sealar que las reuniones no cumplan con sus objetivos, que su efecto

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principal era la generacin de control (y miedo) entre los trabajadores. En la asistencia a las reuniones, y las entrevistas con ese fin, se coincida inicialmente con esta postura. Empero, mirando el conjunto de la evidencia emprica, la lecnologa de la informacin diseada desde la gerencia apuntaba aspectos que hoy son ms evidentes. Operacionalizando la comunicacin realmente existente en Fomasa, destacaba: 1) se privilegiaba la transmisin, no la
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"yo creo que...cuando algo no ha estado funcionando, nos damos cuenta. Nos damos cuenta y de hecho el sindicato en toda esta oportunidad que tenemos de dilogo, de relacin, es muy comtjn que me lo diga: 'los trabajadores no comparten... Por ejemplo, un caso muy claro: multihabilidades'. El ao pasadotuvimos un problema serio que estaba en peligro de convertirse en un problema laboral porque la gente consideraba que no haba avances dentro del sistema de desarrollo, y estbamos aportando todos al sistema de dsarroi lo. Entonces si la gente estaba percibiendo eso, pues haba un cboque dentro de la empresa y la mentalidad, cuando el objetivo del trabajador no era se. Pues evidentemente es un trabajo que el sindicato percibe, la administracin a travs de los supervisores tambin lo percibe, en cuanto a que la gente a la mejor no est haciendo bien las cosas, est teniendo actitudes negativas, est teniendo, o est expresando que tiene... en donde te das cuenta que no estn conformes. O sea hay apertura, vaya, no somos,., Mario es muy dado, Rubn es muy dado, a tener las puertas abiertas, los gerentes lo mismo, un trabajador puede llegar y quejarse sin previa cita, sin pedir previa cita, gerente o a Raymundo o a Mario, se est presentando este problema, quiero que me ayuden. Y en ese sentido se refleja. Cuando no existe eso, cuando hay una barrera, el trabajador de alguna manera quiso comunicarlo y alguien lo interpuso, en este caso a la mejor el supervisor o alguna persona as o a la mejor lleg pero no de una manera directa y no se tom una accin inmediata, entonces s es el tipo de conducta que te comento, pero no tan agresivo: te hago un paro laboral, ya no trabajo. No:

comunicacin, teniendo la gerencia un papel activo (planteando los temas, los alcances de stos, la importancia o no que guardaban con otros asunto de la productividad, lo que haba que entender del problema, quines deban contestar los interrogantes, en qu orden, etc.); 2) los trabajadores son los que reciben la informacin, a lo ms emitiendo alguna opinin sobre la informacin recibida, ninguna otra, por lo que el territorio de intervencin s,e reduce al territorio construido por la gerencia. As, los que informan (ios gerentes) son los que tienen el conocimiento de las cosas, los que saben, reeditando en las reuniones de "comunicacin" al taylorismo -la separacin tajante entre concepcin y ejecucin. Por lo recabado, no es posible afirmar que se trataba de comunicacin-en la que destaca la reciprocidad, no hay sujetos pasivos, los contenidos no implican lo mismo para los sujetos y por ello se manifiesta el dilogo-, s de difusin -prolongacin de valores, adaptacin, domesticacin, unos son los que saben, por eso informan, otros los que no saben, por eso reciben. Acerqumonos ahora a la experiencia en otra empresa; Sealed Power. Un informante de esta ltima empresa^ planteaba:

' Jefe de personal de Sealed Power.

El PAPEL DE IA COMUNICACIN EN EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE CONCERTACIN, MECOCIACIN Y UDERAZCO. NOTAS SOBRr 11 CONFLICTO OBRERO

queremos una cita, o no estamos de acuerdo o a travs del delegado. Cada una de las reas tiene un delegado sindical, que es el enlace entre el comit sindical y los trabajadores, aunque es difcil para ellos estar consultando a cada uno de los trabajadores, adems tampoco es sano, pero a travs de los delegados se conoce, se sabe y se acta, en funcin de eso". Sin embargo este mismo informante sealaba enfticamente que el gerente general informaba a los trabajadores, no los consultaba, porque hay decisiones que son tomadas "evidentemente" por la empresa^. El secretario general de! STHIMACS, por su parte, sealaba que una prctica sindical en la que se esforzaban sistemticamente era en mantenerle dilogo con la gerencia; que si se haban alcanzado logros en la relacin es porque se trataba de un sindicato que participaba, que se preocupaba por su materia de trabajo. Por lo enunciado, en Sealed Power, con prcticas de intercambios en las que el peso del sindicato y de una gerencia que privilegia la negociacin por sobre el conflicto, este proceso se ha llenado de contenido por las voces de los actores. Igualmente, como en Fomasa, la propia gerencia de Sealed Power alude a los problemas de comunicacin, sin descubrir que en estas prcticas se va edificando da a da disciplina laboral. Son ms escuchados los trabajadores, pero ei objeto es sobre todo que acepten la pertinencia de pensar su materia de trabajo como algo que es una tarjeta de

incorporacin al mundo de! capital. No estamos concluyendo nada, sino abriendo un escenario de ref!exin en e! que !a pregunta obligada es !a siguiente: qu es !o que busca !a gerencia con sus prcticas en comunicacin?: egar a la otra parte de! mundo laboral, co!onizar!a, se p!antea en un filn terico. Apoyndonos en Freir, pedemos hacer referencia de una pedagoga comunicativ autoritaria. Persuadir a !a poblacin obrera de aceptar lo; procedimientos gerencia!es para e! trabajo trabajar a cierto ritmo, (on ciertas herramientas, acompaando con el cuerpo los ritmos de las mquinasque ocu!tan una visin de! mundo, un concepto de civizacin, loque indica que !a gerencia se ve a s misma como sujeto portador de vo!untad y racionadad, frente a !os trabajadores-objeto de su accin, que !a productividad es un asunto de todos, que es 'natura!" que se discuta'". As, !as reuniones de comunicacin son un vehcu!o de construccin i le disciplina y al mismo tiempo de incu!cacin de valores (entre eos !a propia discipna, configurada en orden, respeto, el lugar que se tiene en !a produccin, entre otros). En las Jos empresas se han reazado esfuerzos de comunicaciri, !aquemsa!lde las distinciones se practica en estos centros de trabajo. En Sea!ed Power destaca, por un !ado, !a pubnacin de Notipov/er, esfuerzo editoria! de !a gerencia, y |ue peridicamente se pubca (los temas

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nuestro infurmanle: "tenemos una preocupacin importante de comunicar todo le que se lleva a cabo en la empresa, es una preocupacin que nace de nuestro director general. El trabajador de aqu, de Sealed Power conoce perfectamente cmo va la empresa, cmo vamos, conoce Ia5 expectativas de nuestros clientes, quines son, conoce el desarrollo de U empresa. Y cmo lo conoce, bueno pues a travs de melios como los tableros, existe una revista, tenemos mplementado una junta informativa donde el director general se rene con todos nosotros, con todos los que tenemos de alguna manera gente bajo nuestro cargo, y el sindi ato'. Kn un caso preciso, expone; 'No se les pidi informacin en el sentido de juntarlos y decirles: 'a ver miren nos est,in pidiendo este tipo de anillo, qu les parece, \o hacemos-" Esa decisin la toma evidentemente la empresa, pero el momento en que tom y asumi la responsabilidad de hacerlo saba que efeclivamente contaba con el apoyo de la gente'. '" 'En esta dominacin social del tiempo-mercanca, 'el tiempo lo es todo, el hombre no es nada; a lo sumo es el esqueleto del tiempo' (Marx). Es el tiempo desvalorizado" (Debord, 1976: 107).

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principales y recurrentes hacen referencia a la necesidad de mayor participacin y compromiso de los trabajadores, el vaor de la familia y lo que hacen en la empresa los gerentes y trabajadores por ella). El sindicato hace lo propio, para mantener informados a los trabajadores. Tanto la gerencia como el sindicato utilizan pizarrones distribuidos en distintos lugares de la planta para informar (los temas principales en los pizarrones tratan del orden productivo y
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eran inevitables e incluso a veces resultaban benficos para el desempeo de los grupos. Para el enfoque interactivo, los conflictos no slo deben tolerarse sino fomentarse porque es muy probable que los grupos armoniosos, tranquilos y cooperativos se vuelvan apticos, perezosos e impasibles ante las innovaciones" (Gibson et al, 1996: 368).

Consideraciones finales
La cultura laboral, la realmente existente, es el producto de las intenciones y las acciones, de las experiencias y los saberes. Reducir la cultura laboral al ingenio gerencial, al peso de algunos lideres, incluso a la confusin recurrente de que la posicin estructural (ser jefe) define el liderazgo, el cual produce cultura organizacional, es algo que no encuentra asidero en la realidad laboral. Aqu apuntamos hacia una versin diferente: el discurso gerencial que enfatiza el peso de los lideres, que alude a la disolucin de las diferencias sociales abriendo un escenario en el que el conflicto entre clases sociales cede su lugar a un conflicto no antagnico, que se puede resolver y en el que, adems, encuentra niveles de colaboracin entre los trabajadores, puede explicar una parte de la realidad laboral, pero no siempre ocurre as: es ms una evocacin ideolgica que un planteo con intencin cientfica de explicacir). De esta manera, la adhesin de los trabajadores a la empresa, sus objetivos, acepta varias lecturas. Nos inclinamos por aquella en que los trabajadores, que en su historia larga son los hijos del despojo de tos medios de trabajo, viven a diario en el espacio laboral el jaloneo interior, individual y organizacional, entre una realidad que intenta reproducir las condiciones sociales que hagan posible la reproduccin.

administrativo). En nuestro trabajo de observacin constatamos el que se trata de espacios informativos que son consultados por los trabajadores, es decir que cumplen con su funcin informativa. En Fomasa tambin se han ensayado diversas formas de comunicacin. La de mayor relieve es la reunin mensual, aunque tambin se utilizan espacios colectivos para poner notas informativas. Por su parte, la organizacin sindical en Fomasa publica con cierta periodicidad un boletn en el que el objeto es la educacin de los trabajadores y el conocimiento de sus derechos. Se planteaba lneas atrs que a la comunicacin se le asocia con conflicto. En el discurso gerencial lo dominante es su ocuitamiento. Sin alejarse de esta sustancia, aunque se trata de una postura con matices que sugiere leformulaciones en la narrativa gerencial dominante, para Gibson et al hacer referencia al conflicto implica un recorrido terico por algunos paradigmas de la administracin: "Los conflictos, las desavenencias y controversias siempre han existido entre individuos, grupos y organizaciones. En consecuencia, hay diferentes puntos de vista al respecto. Los tradicionalistas los consideraban de manera negativa, algo que era destructivo e irracional y que, consecuentemente, haba que evitar. La escuela de las relaciones humanas ms tarde consider que los conflictos

El l'.M'il DF I.^COMLlN'ICACiON FN FL Dr5ARROLLO DE LOS PROCESOS DE CONCERTACtN, NFGCIACIN Y l IDERAZCO. NoTAS SOBRFfL C O N F I I O O O B R E R O

y niveles de resistencia que se materializan en diferencias einformacin S por lo tanto un problema de construccin identidades que intentan tomar distancia de la narrativa poltica, de trabajo poltico de institucin que involucra no hegemnica. Los trabajadores quieren aborar, para eso fueron slo a los 'lectores', sino que requiere una colaboracin y educados en sus familias, reafirmndose el sentido en su cooperacin entre los diversos sectores de la sociedad" paso por a escuela (fuese un paso fugaz o de mayor (Negri, 1991: 33). En el proceso, la comunicacin ha permanencia), en cada momento en que eran reconvenidostransitado de un manejo de informacin que contribua en al orden, a portarse bien, a reconocer los lmites. En su el sometimie ito, claramente visible, a la construccin de conjunto, se trata de las condiciones histricas que no eligieron; sin embargo, la forma en que trabajan, la forma la informacin que se inculca discretamente. A pesar de ello, la asistericia diaria al centro de trabajo, el esfuerzo por
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en que se materializa la dominacin, la respuesta frente al hacer las cosas como se indica, el hacer lo que se indica, abuso de un supervisor o de un gerente, el llegar a casa y son huellas de la comunicacin realmente existente entre vivir una cotidianidad que saben que es distinta a la vivida los cuadros administrativos del capital y los trabajadores; por otros, es ahi, en esas cosas sencillas donde creemos que son las huellas tambin de una adhesin a un mandato M O hay un pensamiento homogneo, mucho menos nico. invisible, incorporado, que levanta a diario a los trabajadores, No obstante, podemos apreciar en lo expuesto el papel de a la par de otras fuerzas que lo obligan, para llegar con el la comunicacin en la construccin del poder: "La ritmo de la sirena a su centro laboral.

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