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INGENIERA DE MANTENIMIENTO 1

SEIS GRANDES PRDIDAS EN LOS EQUIPOS

TPM Mantenimiento Productivo Total

GRANDES PRDIDAS EN LOS EQUIPOS


Introduccin El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la produccin Just in Time, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios. Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo. El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a mejorar cada vez ms la competitividad supone elevar al unsono y en un grado mximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la produccin e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestin basados en la produccin de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparacin largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una formacin muy especificada y control de calidad en base a la inspeccin del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros ms giles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la calidad simultneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinmica de gestin contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de mltiples productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en la primera. As pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicacin del Kaizen, se encuentra en un sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la prctica del Kaizen que es el sistema Just in Time. 1
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El resultado final que se persigue con la implementacin del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. Conceptos y definiciones El objetivo del mantenimiento de mquinas y equipos lo podemos definir cmo conseguir un determinado nivel de disponibilidad de produccin en condiciones de calidad exigible, al mnimo coste y con el mximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.

LAS GRANDES PRDIDAS: La mejora de la efectividad se obtiene eliminando las Seis Grandes Prdidas que interfieren con la operacin, a saber: 1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas que producen prdidas de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o hacer un ajuste.

3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores durante la operacin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por la operacin de detectores, buzones llenos, obstrucciones en las vas, etc.

4. Velocidad de operacin reducida, que produce prdidas de tiempo al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso.

5. Defectos en el proceso, que producen prdidas de tiempo al tener que rehacer partes de l o reparar piezas defectuosas o completar actividades no terminadas.

6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha blanca, periodo de prueba, etc. 2
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PERDIDAS POR AVERAS

1.Impedir el deterioro acelerado. 2.Mantenimiento de condiciones bsicas del equipo. 3.Adherirse a las condiciones correctas de operacin. 4.Mejorar la calidad del mantenimiento. 5.Hacer que el trabajo de reparacin sea algo ms que una medida transitoria. 6.Corregir debilidades del diseo. 7.Aprender lo mximo posible de cada avera.

PERDIDAS POR PREPARACION Y AJUSTE cero ajustes 1.Revisin de la precisin de montaje del equipo, plantillas y herramientas. 2.Promocionar la estandarizacin.

PERDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS PEQUEAS

1.Hacer una observacin cuidadosa de los que est pasando 2.Corregir defectos leves 3.Determinar las condiciones ptimas

PERDIDAS POR VELOCIDAD REDUCIDA

1.Aplicar las mismas acciones contra prdidas de velocidad reducida que para eliminar averas. 2.Definir claramente la velocidad especificada (diseada) 3.Establecer distintas velocidades para distintos productos. 3
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4.Estudiar adecuadamente los problemas que surgen al operar con la velocidad especificada

DEFECTOS DE CALIDAD Y TRABAJOS DE RECTIFICACION

1.No

deducir

precipitadamente

conclusiones

sobre

las

causas.

Asegurarse que las medidas correctivas tratan todas las causas consideradas. 2.Observe cuidadosamente las condiciones actuales 3.Revise la lista de factores causales 4.Revise y busque la causa de los efectos pequeos, los cuales muchas veces se encuentran escondidos dentro de otros factores causales.

PERDIDAS DE ARRANQUE: PERDIDAS ENTRE LA PUESTA EN MARCHA Y LA PRODUCCION ESTABLE perdidas de arranque 1.Observar cuidadosamente las condiciones al inicio de cada tanda de produccin. 2.Evaluar la disponibilidad de herramientas, procedimientos, estabilidad del proceso, capacidad de los operadores, pruebas del producto, etc.

PUNTOS PARA EL ESTUDIO DE LAS CONDICIONES OPTIMAS: Precisin dimensional: es correcta la precisin dimensional de los componentes individuales del equipo?

correcta?, estn libres de suciedad, oxidacin, correctamente alineados?, etc.

puntos de acoplamiento?, el ajuste y el torque es el correcto?, etc. s los materiales o el uso de otros materiales alargara la vida til del equipo? son los materiales lo suficientemente duros? 4
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componente del equipo? ipo enclavado en un buen sitio? es un lugar excesivamente caliente o frio o sucio?cumple con las especificaciones para el mantenimiento?

proceso? ple la precisin de la instalacin especificaciones tales como la necesidad de superficies planas y equilibradas as como niveles bajos de vibracin? FILOSOFA DE LAS 5 S Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofa se enfoca en trabajo efectivo, organizacin del lugar, y procesos estandarizados de trabajo.

agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad. e las 5S es una forma de involucrar a las personas y contribuir al cambio de cultura. 5S es un sistema orientado a la limpieza visual , organizacin y disposicin para facilitar una mayor productividad, seguridad y calidad. Compromete a todos los empleados y es la base para una mayor auto-disciplina en el trabajo para un mejor trabajo y mejores productos.

Seiri (ordenamiento o acomodo) La primera S se refiere a eliminar del rea de trabajo todo aquello que no sea necesario. tificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". Una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a una rea de almacenamiento transitorio.

que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes

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y excesos de materia prima. Este paso ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Seiton (todo en su lugar) ntes y efectivos. Qu necesitopara hacer mi trabajo? Dnde lo necesitotener? Cuntas piezas de ello necesito?

Pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones Tablas con siluetas Maletas o carros de herramientas porttiles Estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc.

cosa y cada cosa en su lugar."

Seiso (que brille) Una vez que se ha eliminado la cantidad de estorbos y basuras, y relocalizado lo que s se necesita, viene una sper-limpieza del rea.

conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora.

paso entrega un buen sentido de propiedad en los trabajadores.

desorden y suciedad: Fugas de aceite, aire, refrigerante Partes con excesiva vibracin o temperatura Riesgos de contaminacin Partes fatigadas, deformadas, rotas, 6
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Desalineamiento.

prdidas de produccin.

Seiketsu (estandarizar)

el rea de trabajo.

Ellos son valiosas fuentes de informacin en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.

Establecer una lista de comprobacin de rutina para cada rea de trabajo. Esto muestra lo que el equipo debe comprobar durante las auto-auditoras. Establecer un sistema multi-nivel de auditora en la que cada nivel de la organizacin tiene un papel que desempear para garantizar que las 5S se sustenta en las reas de trabajo y que el sistema de las 5S evoluciona y se fortalece. Establecer y documentar los mtodos estndar en las reas de trabajo similares. Documentar los nuevos mtodos estndar para hacer el trabajo.

Shitsuke (sostener) Esta es la "S" ms difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementacin de las "5S's".

mejora continua. Los pasos de mantenimiento son: Determinar el nivel de logro de 5S -el grado de general. Realizar a los trabajadores los controles de rutina del 5S con una lista de verificacin. Direccionar los retrocesos y las nuevas oportunidades detectadas en los controles de rutina. Aplicar de forma programada, chequeos de rutina liderados por el lder del grupo o bien por personas ajenas al grupo de trabajo. 7
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