1 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva

MICHAEL PORTER

I.

BIBLIOGRAFA Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez sea el ms acadmico de los grandes pensadores del management. Ingeniero mecnico y aeroespacial de Princeton, y MBA y Doctor en Economa Empresarial de Harvard, recibi ms de una docena de doctorados honoris causa de universidades de todo el mundo.

Dueo de un enfoque metdico y estructurado, revolucion nuestras nociones de estrategia con ms de 18 libros y 125 artculos publicados.

La primera gran contribucin de Porter fue su artculo: "Cmo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", publicado en 1979 en Harvard Business Review. All, expona el Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en una herramienta bsica para cualquier estudiante de management. Segn este esquema, el atractivo de un sector industrial depende no slo de los competidores directos, sino tambin de la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida. En este trabajo, Porter expona su visin de la estrategia como la eleccin de una posicin nica y defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las organizaciones. Era un enfoque claramente diferente al

imperante hasta ese momento.

Al ao siguiente, (1980) public su primer libro, Estrategia Competitiva, donde expuso la matriz de estrategias genricas, una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada. La matriz propona dos liderazgos posibles y mutuamente

2 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva excluyentes: el costo o la diferenciacin, con opciones de dirigirse al mercado amplio o de enfocarse.

Cinco aos despus, en 1985, Porter regres a la lista de best sellers con su libro Ventaja Competitiva, donde aport una nueva herramienta al taller del management: la cadena de valor. Esta herramienta pretenda identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas en sus actividades de valor y en la diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas. Infinitamente ms fcil de entender que de aplicar, el modelo gan gran popularidad, aunque no pocas crticas.

El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), donde estudi las variables que hacan competitivos (o no) a los pases y las regiones. All conclua que el xito dependa de una combinacin entre factores duros y blandos. En el llamado "diamante de Porter", demostraba que la competitividad de un sector dependa tanto de la abundancia y la calidad de los clsicos factores de produccin y de las industrias de soporte, como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas del sector. En vinculacin con este concepto, desarroll la nocin de clusters, polos productivos altamente especializados, enclavados en una determinada regin geogrfica. La creacin de estos clusters permite ofrecer productos de alto valor agregado, ganando ventajas competitivas a nivel mundial.

Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de Internet en la estrategia y en el estudio de industrias especficas.

Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en todo el mundo, Porter sigue siendo un investigador incansable. Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva. Si bien, como buen padre, tambin ha recibido una buena cuota de crticas, es innegable que sus aportes han servido como

3 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva pilares para elaborar mejores herramientas de anlisis

organizacional.

II.

APORTES A LA ADMINISTRACION a. ESTRATEGIA COMPETITIVA La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa. Tema que en esencia nos lleva a plantear qu productos se deben manejar y qu caractersticas deben reunir para aspirar el xito. En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el xito al que se hace referencia est condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente. Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

4 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva b. VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva se obtiene cuando se te ocurre hacer algo diferente dentro del proceso tradicional de tu industria y que te da una ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores. Esto puede ser en precio, forma de operar, etc. Lo mas importante es hacer algo tan diferente que te de alguna ventaja sobre tu competencia, aunque sea un cambio pequeo. Con el fin de que tus competidores no te puedan alcanzar. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:

i. Diferenciacin del Producto Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.

ii. Economas de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.

5 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva iii. Inversiones de Capital Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin

competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.

iv. Acceso a los Canales de Distribucin En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos

promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. v. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales

independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del

6 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. vi. Poltica Gubernamental Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.

c. GERENCIA ESTRATEGICA La Gerencia Estratgica consiste en investigar por qu algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones

estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas.

Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, as que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.

7 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva Entender las races de xito de una empresa, no es un vacuo ejercicio acadmico, tal entendimiento proporcionar una mejor apreciacin de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

El propsito de este trabajo y de la defensa que lo acompaa ser proporcionar una detallada interpretacin de las tcnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa, al igual que un caso prctico para as entender entenderla ms a fondo, el cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratgica en la pequea y mediana industria porque permite que una organizacin sea capaz de formular su propio futuro, a travs de formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos. d. PLANIFICACION ESTRATEGICA Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

8 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva III. MODELOS QUE PROMUEVE

a. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA O EL MODELO DE LA COMPETITIVIDAD AMPLIADA DE PORTER

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: i. Rivalidad entre competidores Hace referencia a las empresas que compiten

directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o redisear nuestras estrategias. ii. Amenaza de la entrada de nuevos competidores Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos. El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que

9 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva impidan el ingreso de estos competidores, tales como la bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite disear estrategias que hagan frente a las de dichos competidores. iii. Amenaza del ingreso de productos sustitutos Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. Un ejemplo de productos sustitutos sera las bebidas gaseosas que podran ser sustitutas o competencia de las aguas minerales. La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. En anlisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite disear estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas. iv. Poder de negociacin de los proveedores Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de

negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios. Adems de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociacin de los proveedores tambin podra depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc. El anlisis del poder de negociacin de los proveedores, nos permite disear estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

10 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva v. Poder de negociacin de los consumidores Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos. Adems de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociacin de los compradores tambin podra depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especializacin del producto, etc. Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores. El anlisis del poder de negociacin de los consumidores o compradores, nos permite disear estrategias destinadas a captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de stos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas.

b. MODELO DE LA CADENA DE VALOR. La cadena de valor es un modelo terico que describe cmo se desarrollan las actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de cadena, est compuesta por distintos eslabones que forman un proceso econmico: comienza con la materia prima y llega hasta la distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se agrega valor, que es, en trminos competitivos, la cantidad que los consumidores estn dispuestos a pagar por un producto o servicio.

El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa. La reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en la utilizacin de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta forma, la empresa logra ampliar su margen

11 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratgica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que resulte nica en el mercado.

Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformacin de la cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados con la creacin de la demanda, y una cadena de suministros, dedicada a la satisfaccin de la demanda en tiempo y forma.

c. DIAMANTES DE MICHAEL PORTER. El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente autorreforzante, ya que el efecto de un determinante depende del estado de los otros. El diamante es un sistema en el que el papel de sus componentes puede contemplarse por separado, porque como se menciono anteriormente se encuentran todos interrelacionados entre s, y el desarrollo o actuacin de uno siempre va a beneficiar o a afectar a los otros. El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los factores: Condiciones de la demanda: Empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la estructura y rivalidad de las industrias. Todos estos atributos conforman un sistema, al cual Porter denomin Diamante. Dos variables auxiliares complementan el marco del anlisis: el gobierno y los hechos fortuitos o causales. Las caractersticas de los determinantes o componentes del diamante determinan las industrias o los segmentos industriales en los que una nacin tiene las mejores oportunidades para alcanzar el xito internacional. Las ventajas, en todos los determinantes o componentes del diamante, son necesarias para alcanzar y mantener dicho xito. Sin embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es algo indispensable para poder conseguir ventajas competitivas en una industria.

12 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva Los atributos del Diamante se refuerzan a s mismos y constituyen un sistema dinmico. El efecto de uno de los atributos a menudo depende de la situacin de los dems. El sistema es movido principalmente por dos elementos, la competencia interna y la concentracin geogrfica. La competencia interna promueve la innovacin constante en el resto de los atributos; la concentracin o proximidad geogrfica, magnifica o acelera la interaccin de los cuatro diferentes atributos. Mientras ms local sea la competencia, ms intensa ser. Y entre ms intensa, mejor para el conjunto de la economa. El diamante de Porter genera un entorno frtil para la creacin de empresas competitivas y promueve la agrupacin en cluster de empresas globalmente competitivas. Adicionalmente, se genera un efecto en cascada hacia industrias relacionadas ya sea vertical u horizontalmente, con una tendencia a concentrarse geogrficamente. Esto hace que el nivel de la competencia se incremente, se agilicen los flujos de informacin y acelere la dinmica del sistema. Otros dos elementos afectan tambin la configuracin del Diamante a Nivel Nacional y el nivel de ventaja competitiva: la intervencin del gobierno y los fenmenos fortuitos. Una nacin generalmente alcanza el xito en un sector en particular gracias a los cuatro componentes que conforman el Diamante de Michael Porter los cuales determinan el entorno en que han de competir las empresas locales que fomentan o entorpecen la creacin de la ventaja competitiva. i. CADENAS PRODUCTIVAS Porter dice que el crecimiento industrial sostenido, difcilmente se podr construir siempre sobre las mismas factores bsicos heredados, mencionados anteriormente. La disponibilidad de estos factores puede minar la ventaja competitiva. Porter introduce el concepto denominado de racimos, o grupos de firmas interconectados, de proveedores, de industrias relacionadas, y de las instituciones ubicadas en ciertas regiones.

13 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva Estos son concentraciones geogrficas de compaas interconectadas, de proveedores especializados, de

proveedores de servicio y de instituciones asociadas en un campo especifico. Crecen en las ubicaciones, en donde hay suficientes recursos y capacidades, se amontonan y alcanzan un umbral critico, dndoles una posicin dominante en una determinada actividad econmica, con una decisiva y sostenible ventaja competitiva sobre otras regiones, y es posible que tambin llegan a tener una supremaca mundial en ese campo especfico.

ii.

VENTAJAS TRADICIONALES DE UN PAS

Tradicionalmente, la teora econmica menciona los siguientes factores de la ventaja comparativa, para las regiones o los pases. Tierra Ubicacin Recursos naturales Mano de obra y Tamao de la poblacin local

Debido a que 5 de estos factores son los que pueden ser influenciados, estos promueven una visin pasiva con respeto a las oportunidades de la economa nacional. iii. FACTORES AVANZADOS LIGADOS PARA LA

VENTAJA COMPETITIVA La estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas. El mundo esta dominado por condiciones dinmicas. La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovacin. Condiciones de la demanda. Si los clientes en una economa son exigentes, la presin que ejercen sobre las empresas ser mayor su y las obligara va a mejorar productos

constantemente

competitividad,

innovares, de alta calidad, etc.

14 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva Industrias de soporte relacionadas. La proximidad espacial de industrias ascendentes y descendentes, facilitara el intercambio de informacin y promover un intercambio continuo de ideas e innovaciones. La condicin de los factores. Al contrario de la sabidura convencional, Porter discute que los factores dominantes de la produccin, son creados y no heredados. Los factores especializados de la produccin son: Trabajo experto Capital e Infraestructura

Los factores no claves o los factores de uso general tales como el trabajo no calificado y materias los puede obtener cualquier compaa, por lo tanto no generan ventaja competitiva sostenible. Sin embargo los factores especializados, implican una fuerte y constante inversin, son ms difciles de copiar, esto crea una ventaja competitiva, por que si otras firmas no pueden copiar fcilmente estos factores, estos se vuelvan factores valiosos de ventaja competitiva.

iv.

EL PAPEL DEL GOBIERNO EN EL MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER.

El papel del gobierno en el modelo del Diamante de Porter es actuar como un catalizador y desafiador, es animar a aun empujar a las compaas para que levanten sus aspiraciones y se muevan a niveles ms altos de desempeo competitivo. Debe animar a las compaas para que levanten su desempeo, estimulen la demanda primaria por productos avanzados, se enfoquen en la creacin de factores especializados; y estimular la rivalidad local limitando la cooperacin directa y haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas.

15 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva v. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES. Porter, introdujo este modelo en su libro: The Competitive Advantage Of Nations, despus de hacer una investigacin de 10 naciones lderes en

comercializacin. Este libro era la primera teora de la competitividad basada en las causas de la productividad, por la cual las compaas compiten. En vez de ventajas comparativas tradicionales, tales como recursos naturales y mano de obra barata. Este libro se debe considerar de lectura obligatoria para los estrategas econmicos del gobierno. Tambin se recomienda altamente para los estrategas corporativos que estn interesados en el entorno macroeconmico de las corporaciones.

16 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva IV. COMENTARIO Consideramos que Michael Porter nos proporcion aportes que han engrandecido aun mas la ciencia administrativa, uno de los modelos que mas se aplica: Modelo de las cinco fuerzas de la competencia, es necesario su uso porque cualquier director general o un gerente de negocios estratgicos est tratando de dirigir su negocio en una direccin donde la empresa desarrollar una ventaja sobre las empresas rivales. Porter, tiene la capacidad para representar conceptos complejos en formatos relativamente fcil acceso. A pesar de que sus modelos estn respaldados por algn modelo complejo, los modelos en s son simples y fcilmente comprensibles en todos los niveles. Debido a la sencillez es que se puede desarrollar un anlisis amplio y sofisticado de la posicin competitiva. Los aportes de Porter, deben ser utilizadas luego de la creacin de estrategias, planes o tomar decisiones de inversin sobre un negocio u organizacin. As mismo Porter visito muchos pases entre ello el Per, donde recomend a las autoridades que apliquen las nuevas metodologas de la competitividad, pues para el, la competitividad es un factor importante en el desarrollo econmico, respecto a su visita al Per dijo: Al Per no llegan para crear empresas, sino para comprar las existentes. Ello se debe a su baja productividad y competitividad. La Productividad y la Competitividad, son para l, la base de un crecimiento econmico.

V.

CREDITOS

i. Alex Vlez
Alexvelez.1@hotmail.com http://alexvelez.blogspot.com/ http://alpelobello.hi5.com/ Universidad Nacional de San AgustnArequipa- Per- 2010