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Dr. W. EDWARDS DEMINGS: SU FILOSOFIA.

La posicin econmica de los Estados Unidos y de muchos pases del occidente comenz a mermar durante los ltimos tres decenios. La causa principal de tal decaimiento ha sido el sistema administrativo reinante: administracin de hecho, determinando el rango de las personas, las plantas, los equipos humanos, las divisiones, las empresas, los proveedores, mediante recompensas y castigos. Dejando su visin desorientada por la fe en la competicin antagnica. La administracin orientada hacia la optimizacin de un sistema proporcionara una mejora. Todo sistema necesita una finalidad. Sin una finalidad, no hay sistema. Hay que administrar todo sistema y cuanto ms grande sea el sistema ms difcil es administrarlo para optimizarlo. El desempeo de un componente cualquiera dentro de un sistema ha de juzgarse, no por su produccin o sus utilidades individuales, ni por otra medida de competitividad, sino por su aporte a la finalidad del sistema. La optimizacin de un sistema debe constituir la base de las negociaciones entre dos personas cualesquiera, entre las divisiones de una empresa, entre el cliente y el proveedor, entre los pases, entre los competidores. Con la optimizacin todo el mundo gana. Los mejores esfuerzos y el empeo no bastan, ni bastan las nuevas maquinarias, los computadores, la automatizacin, los aparatos. Bien podra aadirse que nos estn arruinando los mejores esfuerzos hechos con las mejores intenciones pero sin la gua de una teora de administracin para la optimizacin de un sistema. Nada puede reemplazar a los conocimientos. Es un error suponer que si no se pueden medir los resultados de una actividad, sta no se puede administrar. El hecho es que las ganancias y las prdidas ms importantes no estn sujetas a medicin, mas para sobrevivir es preciso administrarlas. Ejemplos de ganancias y prdidas son las calificaciones escolares desde los primeros aos hasta la universidad; la evaluacin anual de las personas en el trabajo, incluso los maestros; la determinacin del rango mediante recompensas y castigos; los incentivos en dinero; las

recompensas monetarias por las sugerencias; las bonificaciones (para asegurar que una persona cumpla su trabajo); las cuotas para la produccin, las ganancias que produce la capacitacin, las que produce la educacin y los planes de negocios basados en medidas competitivas. El cambio que se necesita es una transformacin, un cambio de estado, una metamorfosis, en la industria, en la educacin y en el gobierno. La transformacin restablecer al individuo aboliendo las calificaciones escolares hasta la universidad; aboliendo la evaluacin anual de las personas en el trabajo, la administracin por objetivos, las cuotas de produccin, los incentivos en dinero, la competicin entre personas, la competicin entre divisiones y otras formas de suboptimizacin. La transformacin no requiere de apagar incendios, resolver problemas, ni hacer mejoras cosmticas, sino de verdaderos cambios que deben ser dirigidos por la alta administracin.

DEMING: LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOS.


El Dr. W. Edwards Deming es un estadstico que considera su especialidad como un sistema al servicio de la ciencia y de la industria, naci en Sioux City, Iowa, Estados Unidos a comienzos del siglo XX. Graduado de la Universidad de Wyomin, ste estadista norteamericano haba desarrollado una visin holistica con respecto a la calidad que iba ms all del pensamiento que posea sus colegas contemporneos. Durante la segunda Guerra Mundial el Dr. Demings y un grupo asociado a l, haban enseado al personal tcnico de las industrias de guerra norteamericana el valor del control estadstico de la calidad (CEC), o el control estadstico de procesos (CEP), pero su uso decay enormemente durante el auge de la postguerra cuando el mundo de los negocios de Estados Unidos apreci ms la cantidad que la calidad, cuando no haba competencia extranjera que le planteara un desafo a la supremaca econmica estadounidense. La calidad comenz a ser considerada del dominio de los inspectores, cuyo trabajo consista en separar lo malo de lo bueno, por lo que era necesario buscar nuevas fronteras que le permitiese desarrollar su doctrina.

Enterados de la labor del doctor Demings, los japoneses fueron en busca de l en 1950 para que les enseara lo que haba tratado de inculcar a la industria norteamericana. El Dr. Demings visit el Japn repetidas veces durante los dos decenios siguientes para lograr que los japoneses hablasen de calidad en la administracin y la ingeniera como sistema, mostrando como identificar las variaciones o fluctuaciones en sus procesos, lo cual les permitira detectar y eliminar defectos y as reducir el desperdicio y los costos, y a la vez incrementar la productividad. Lo que l enseo en Japn no exista en los Estados Unidos. Enseo un sistema nuevo, su producto. Los administradores e ingenieros japoneses escucharon, aprendieron y pusieron en prctica lo que l les ense. Aunado a su doctrinaba l filosofaba sobre el trabajo en conjunto y la cooperacin, y siendo esto inherente a la cultura japonesa, esto cal rpidamente. Con el tiempo su nombre se convirti en sinnimo de calidad gracias en parte al premio Deming establecido por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses, en honor a una de los principales figuras de su resurgir econmico. El premio Deming, que desde entonces se ha conferido muchas empresas importantes, constituye hoy l ms alto galardn a la calidad en el Japn. El Japn no solamente utiliz el CEP o CEC en forma cada vez ms avanzada, sino que adems desarrollo una forma de administracin con participacin, la cual aprovechaba los conocimientos y las habilidades de cada empleado, en todos los niveles por medio de equipos humanos y sistemas de sugerencias, teniendo en cuenta como factor fundamental al cliente. Las empresas llamaron a este nuevo sistema administrativo control Total de Calidad o Control de Calidad en Toda la Empresa. Las empresas no solamente se esforzaron por mejorar continuamente los procesos para reducir la variacin o eliminar los defectos sino que tambin innovaron constantemente, a fin de avanzar ms, para dejar atrs a los competidores. Deming sigui su propio consejo de buscar la "Mejora continua", "Acaso no puedo aprender?, deca con frecuencia. Con el paso de los aos, haba pasado del empleo de

mtodos estadsticos a una gua completa de la administracin, que hoy da ms que nunca es tratada de poner en prctica por muchas empresas.

ESTRATEGIA PRESENTADA AL JAPN POR W. EDWARDS DEMING El informe presentado por el Dr. Deming a los japoneses explicaba a la alta administracin lo que deben hacer en esta nueva era econmica para mejorar la calidad, productividad y posicin competitiva. El punto de partida es la indiscutible necesidad de que la administracin tenga constancia en conseguir este propsito. La produccin de bienes y servicios competitivos requiere un sistema basado en el control estadstico de procesos. El nuevo sistema debe enfocarse a la prevencin del error, y no a la deteccin y correccin de ste. El Dr. Deming planteaba los problemas que impiden la posicin competitiva de la mayora de la industria estadounidense y proporciona sugerencias para resolverlos. Para Deming la productividad se incrementa al mejorar la calidad. Tener una baja calidad significa un alto costo y prdida de posicin competitiva. La calidad se logra mejorando el proceso. Cuando se mejora el proceso, se incrementa la uniformidad del producto, se reducen los trabajos y errores, se minimiza el desperdicio de mano de obra, mquina, tiempo y materiales, y entonces se incrementa la produccin haciendo menos esfuerzos, es decir, con menos trabajo. La reduccin de desperdicio significa que horas hombres y horas mquinas que se utilizan en la produccin de elementos defectuosos, ahora se agregan a la produccin adicional de buenos productos. Tambin significa ganancia el incremento que experimenta la moral de los trabajadores, quienes ahora ven que la administracin est haciendo esfuerzo, y que no los culpan de los defectos de produccin.

El propsito de Deming es mejorar tanto la productividad como la calidad. Para ello es esencial hacer los mejores esfuerzos, pero desafortunadamente, stos, por s solos, no logran el objetivo, para que sean efectivos requieren de la orientacin que los encamine en la direccin correcta. La direccin correcta se puede resumir en catorce puntos que son la columna vertebral de la filosofa moderna de calidad.

EL METODO DEMING La prctica de la administracin hoy segn se ensea en la mayora de las escuelas de administracin de los Estados Unidos, y tal como se encuentra en la mayora de las empresas ha variado poco desde principios de ste siglo, cuando los proponentes de la "administracin cientfica", encabezados por el ingeniero industrial Frederick Winslow Taylor, dejaron su huella en la industria. Segn su parecer, que pronto se impondra en toda la nacin, el hombre era una mera rueda dentro de la gigantesca maquinaria industrial y cuyo trabajo podan determinar y dirigir administradores que tenan una educacin apropiada y que administraban una serie de reglas. Esta nocin de la administracin cientfica se origin en la industria, pero pronto lleg al gobierno y se extendi por todo el sector de servicios. El sistema de administracin que de all result es rgido y autocrtico, y no responde ni a los trabajadores ni a la clientela. El poder y la responsabilidad se alojan en la cima. El cambio por tanto no es fcil. W. Edwards Demings proporcion una orientacin para transformar el esttico estilo administrativo norteamericano, en su libro "Out of the Crisis", publicado en 1986 por el Centro para Estudios Avanzados de Ingeniera, del Massachusetts Institute of Technology. En esa obra, explico en detalle los Catorce Puntos, las Sietes Enfermedades Mortales y los Obstculos que componen sus ideas en la materia, lo mismo que los fundamentos del control estadstico de calidad.

LOS CATORCE PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE DEMING 1. Crear constancia en el propsito de mejorar productos con el enfoque de volverse competitivo y suministrar empleo: Innovar, colocar recursos para largo plazo. Investigar recursos en investigaciones y educacin

2. Adoptar la nueva filosofa: Se requiere adoptar una nueva filosofa en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles. La gerencia debe despertar ante el reto, debe aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo del cambio. 3. Ya no depende de la inspeccin masiva. En su lugar se debe obtener evidencia estadstica, puesto que la calidad se consigue en la lnea de produccin y no a travs de la inspeccin. La calidad y la productividad se logran mediante el mejoramiento del proceso. 4. Terminar la prctica de adjudicar contratos de compras basados en el precio. En lugar de esto, se debe minimizar el costo total, eliminando a proveedores que no comprueben su calidad con evidencia estadstica. 5. Descubrir problemas en el sistema y mejorarlos. Este es el trabajo que la administracin debe hacer continuamente. Es necesario dotar a las personas de habilidades y capacidades para la identificacin, anlisis y solucin de problemas, de tal forma que se puedan distinguir que errores pueden ser corregidos por ellas mismas y cuales deben ser planteados a la Direccin. 6. Implantar mtodos modernos de capacitacin para cada puesto. 7. Instituir el liderazgo: El trabajo de un jefe no consiste en decirle a la gente que hacer o en castigarla, pero si en orientarla a desempear mejor su trabajo y en conocer por

medio de mtodos objetivos quin requiere ayuda individual. El supervisor debe informar a la alta direccin de las condiciones correctivas necesarias. 8. Erradicar el miedo para que cada quin pueda expresarse libremente acerca de lo que no est bien. 9. Borrar las barreras entre los departamentos: el personal de investigacin, diseo, ventas y produccin debe trabajar como un equipo para pronosticar y entender los problemas de produccin. 10. Eliminar las campaas, concursos, competencias, slogans, afiches, exhortaciones y las metas en los que se pide a la fuerza de trabajo cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean actitudes hostiles, puesto que la mayor parte de las causas de la baja calidad y baja productividad son parte del sistema y estn, por lo tanto, fuera del dominio del trabajador. 11. Eliminar estndares de trabajo de cuotas numricas con respecto a la cantidad. Esto debe reemplazarse por una supervisin de ayuda y servicio y se debe comunicar lo que la administracin est haciendo a fin de mejorar los sistemas y mtodos de trabajo. 12. Quitar las barreras que impiden que el trabajador sienta orgullo por el nuevo desempeo de su trabajo. Hay que decirle que es un trabajo bien hecho o mal hecho partiendo de una base de datos. 13. Implantar un programa agresivo de educacin y capacitacin 14. Comprometer a todo el personal de la empresa en la tarea de transformarla, ya que es de todos; y crear una estructura en la alta direccin que impulse da a da los 13 puntos anteriores.

La gran contribucin hecha por el Doctor Deming es poner a pensar a la Direccin en forma diferente a las prcticas administrativas que se han seguido en el pasado. Deming ha enseado un camino para identificar los problemas, analizarlos y solucionarlos a travs de un pensamiento estadstico, separando las causas especiales de variaciones de un proceso de aquellas inherentes al sistema y que por lo tanto son responsabilidad de la gerencia. Segn Deming, el 85% de los problemas de una empresa es controlable por la administracin. Es responsabilidad de la gerencia iniciar acciones sobre el sistema para eliminar las causas comunes de variacin y mejorar la capacidad de proceso de una operacin.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES 1. Falta de constancia en el propsito. Equivale a no tener planes de largo plazo para mantenerse en el negocio y la administracin es insegura y los empleados tambin. 2. Enfasis en las utilidades a corto plazo. Buscar un aumento en el dividendo trimestral, es algo que mina la calidad y la productividad. 3. Evaluacin segn el desempeo, calificaciones de mritos o revisin anual del desempeo. Con esto se destruye el trabajo en equipo y se fomenta la rivalidad. La calificacin del desempeo suscita temor y deja al personal amargado, desanimado, derrotado. 4. Movilidad de la administracin. Los administradores que saltan de un cargo a otro nunca llegan a entender las empresas en que trabajan y no permanecen all el tiempo suficiente para profundizar en los cambios de largo plazo que son necesarios para la calidad y la productividad. 5. Dirigir la empresa basndose nicamente en cifras visibles. Las cifras ms importantes son desconocidas e imposibles de conocer.

6. Costos excesivos de la atencin mdica de los empleados, lo cual aumenta los costos finales de bienes y servicios. 7. Costos excesivos de garanta, agravados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios de contingencia.

LOS OBTACULOS SEGN DEMING Los obstculos segn refiere el propio Dr. Demings, difiere de los catorce puntos y de las enfermedades en que son un poco ms fciles de remediar, ya que su estructura o complejidad son ms fciles de resolver que los anteriormente nombrados. El Dr. W. Edwards Demings expone en su literatura los siguientes obstculos. "Esperar resultados instantneos, la idea de que "la mejora de la calidad y la productividad se logra sbitamente por una afirmacin de fe". "Suponer que la solucin de problemas, la automatizacin, los aparatos y las mquinas nuevas van a transformar la industria". La bsqueda de ejemplos" que las empresas emprenden para encontrar una frmula ya establecida a la cual puedan ceirse, cuando lo debido es trazar su propio derrotero hacia la calidad. Nuestros problemas son diferentes", el pretexto que invocan los administradores para soslayar los problemas de calidad. "Nuestro departamento de control de calidad se encarga de todos nuestros problemas de calidad", otra excusa que los administradores aducen para no responsabilizarse.

"Nosotros ya instalamos el control de calidad", otra evasiva de la alta administracin. "La suposicin de que lo nico necesario es cumplir las especificaciones". No slo es posible que los productos cumplan las especificaciones pero varen ampliamente en su calidad, sino que adems, "la suposicin de que todo est bien dentro de las especificaciones y de que fuera de ellas todo est mal, no corresponde al mundo real". Adems de los Catorce Puntos, Las Siete Enfermedades Mortales y los Obstculos,

Deming ensea algunos otros principios, que pueden ser considerados de suma importancia.

LA REGLA 8515 Todo el mundo labora dentro de un sistema, regido por condiciones sobre las cuales el individuo no tiene control. El fabricante de llantas tiene que vrselas con el estado de una compleja mquina y con la calidad y la coordinacin de diecisis componentes, lo mismo que con la luz, la calefaccin y las dems condiciones ambientales. La velocidad con que la camarera trae la cena depende menos de sus capacidades y de su deseo de atender al cliente que del desempeo en la cocina, donde los cocineros manejan un arsenal de utensilios, mquinas y provisiones y, desde luego, a otros empleados. La enfermera deber entenderse no slo con las exigencias de pacientes, mdicos y administradores sino tambin con los suministros y los equipos mdicos, los sistemas de papeleo y la entrega de alimentos. En el estilo de administracin a la norteamericana, cuando algo anda mal lo que se hace es mirar alrededor para ver a quin culpar o castigar, o bien buscar algo para "arreglar" en vez de observar globalmente el sistema para mejorarlo. La Regla 85-15 sostiene que el 85 por ciento de lo que anda mal est en el sistema, y slo el 15 por ciento est en la persona o cosa individual. Al respecto, conviene recordar que en cualquier grupo

de personas no es posible que la totalidad de los individuos sean superiores al promedio, y ni siquiera la mayora de ellos. En realidad, exactamente la mitad de ellos estarn por debajo del promedio.

CONOZCA AL CLIENTE
El esfuerzo de calidad precisa una nueva manera de pensar en el cliente, y pensar en clientes nuevos tambin. Los administradores norteamericanos, mal acostumbrados durante decenios de xito cuando la clientela aceptaba todo lo que las empresas produjeran, todava no han captado que ellos tienen que satisfacer las necesidades del cliente, pues de lo contrario, las satisfar su competidor. Con el cliente como punto de referencia es ms fcil fijar las prioridades. En las organizaciones pendientes de la calidad, la palabra "cliente" describe algo ms que una relacin en la cual el dinero sencillamente cambia de manos. Describe tambin el intercambio de servicios. Para cualquier empresa hay dos grupos de clientes los externos y los internos. El cliente externo es el usuario final de un producto o servicio. El cliente interno es la persona o unidad de trabajo que recibe el producto o servicio que proporciona otro dentro de la misma empresa. En un restaurante, por ejemplo, la camarera no tiene como nico cliente al comensal sino que tambin es su cliente el cocinero que recibe su pedido y cuyo desempeo se ver afectado por la manera como ella haya escrito el pedido (s es legible o no). Al tomar el pedido, ella se convierte en cliente del cocinero. La comida tiene que estar bien preparada en cuanto a sabor y aspecto, de modo que ella pueda ufanarse al servirla Y as sucesivamente. Con mucha frecuencia, un departamento no entiende cmo usara su producto el siguiente departamento, y por tanto, no puede aprender qu cosas son importantes en el cumplimiento de sus tareas. El concepto de clientes internos destaca la importancia del trabajo de cada empleado y es absolutamente crtico para la transformacin de la calidad.

EL CICLO PHVA
Los norteamericanos estn acostumbrados a ver los proyectos laborales de una manera lineal, con un comienzo y un fin. Se cumple el trabajo; se pasa al siguiente. En cambio la mejora continua o perpetua exige una modalidad circular Hace aos, el doctor Deming les present a los japoneses el ciclo Planifique, Haga, Verifique, Acte [PHVA] l lo denomin Ciclo Shewhart por el individuo que fue pionero del control estadstico de calidad, Walter Shewhart (los japoneses lo denominan el "Ciclo Deming"). El Ciclo PHVA tiene cuatro etapas. Brevemente, la empresa planifica un cambio, lo realiza, verifica los resultados y, segn los resultados, acta para normalizar el cambio o para comenzar el cielo de mejoramiento nuevamente con nueva informacin. Muchas personas que participan en la transformacin hablan de "resolver problema" o de "trabajar en proyectos", pero esto suele ser porque la terminologa es cmoda. El Ciclo PHVA, en realidad, representa trabajo en procesos ms que tareas o problemas Especficos. Los procesos por su misma naturaleza no pueden resolverse sino nicamente mejorarse, si bien al trabajar en los procesos uno ciertamente resuelve algunos problemas.