Maestra en Administracin

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN II

CATEDRATICO: Mto. Mario Medina de Lira

TEMA: Teoras de la administracin.

ALUMNO: Delfino Bautista Rodrguez.

TEORIAS DE LA ADMINISTRACION 1. TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar. OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: 1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:

1. 2. 3. 4.

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. 5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Planificacin Organizacin Direccin Coordinacin Control Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Administrativas, Tcnicas, Comerciales, Financieras, Contables y de seguridad PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL: 1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. 14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. 2. TEORIA DE LA ORGANIZACION 1. La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. . ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION Elementos de la Administracin para Urwick Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones: 1. Investigacin 2. Previsin 3. Planeamiento 4. Organizacin 5. Coordinacin 6. Mando 7. Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. Elementos de la administracin para Gulick Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. 3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4. Direccin (directing): tarea contina de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa. 5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control. Principio de Administracin para Urwick Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A continuacin dichos principios: 1. Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo. 2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base. 3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4. Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.

3. TEORIAS GERENCIALES X y Y Douglas Mcgregor (1906 - 1964). Catedrtico en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y el Antioch College. Aunque muri a los 58 aos, sus escritos han tenido gran impacto en las Organizaciones y en otros gures de la Administracin, se le compara en trascendencia con Henri Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y motivacin, El administrador profesional. Douglas Mcgregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en la administracin de los recursos humanos basndose en la conducta humana. Demuestra que el uso de la autoridad como medio principal de control en las empresas, invita a la resistencia, ocasiona disminucin en la produccin, indiferencia hacia los objetivos de la empresa y negativa de aceptar responsabilidades. Como reverso propone la Teora Y, en la cual la persuasin y la ayuda profesional unidas a factores de motivacin tales como la valoracin de actuaciones, el fomento de buenas relaciones humanas entre el personal, los sueldos y los ascensos, producen resultados mejores que el simple uso tradicional de la autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado, autnticamente humano, que promueve simultneamente la realizacin de las aspiraciones individuales y el logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las tareas principales del administrador, es organizar el esfuerzo humano para servir a los objetivos econmicos de la empresa. Toda decisin de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en el comportamiento humano. La teora X: el punto de vista tradicional sobre la direccin y el control. Detrs de toda decisin o accin ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conductas humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van implcitas en la mayor parte de las obras que se han escrito sobre organizacin y en muchas prcticas y orientaciones administrativas corrientes: 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Esta idea tiene races muy profundas. El castigo de Adn y Eva por comer el fruto del rbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraso y condenados a un mundo en que tenan que trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador a la productividad, al concepto de una jornada equitativa de trabajo, a los peligros de limitar el trabajo y restringir el

rendimiento y a las recompensas por la buena actuacin, refleja la conviccin implcita de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lgica si se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes considerara indiscutible la exactitud de esta suposicin. 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar en general para superarla. Los individuos aceptarn los premios y estarn pidiendo constantemente otros mejores, pero no se producir el esfuerzo necesario con remuneraciones nada ms. Slo se lograr con la amenaza del castigo. El torrente actual de crticas de las relaciones humanas, los comentarios adversos que se hacen de la manga ancha y de la democracia en la industria y las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de la idea implcita de que el hombre slo trabaja por medios coercitivos y control externos. La recesin de 1957-1958 puso fin a diez aos de experimentos con la gerencia blanda y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la mediocridad de las masas. De hecho, se est elogiando bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores polticos y sociales requieren tales expresiones pblicas. Sin embargo, un nmero considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y no es difcil verla reflejada en sus directrices y formas de proceder. La palabra paternalismo ha adquirido un sentido desagradable, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas. En otro espacio y momento propuso el nombre de Teora X para este conjunto de ideas. La teora X nos da una explicacin de ciertas conductas humanas en el campo de la industria. No habran persistido estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por un volumen considerable de pruebas. No obstante, pueden observarse fcilmente en la industria y en otras manifestaciones de la vida social

humana muchos fenmenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre. Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de explicaciones tericas que duran largos periodos, aunque slo parcialmente estn en lo cierto. Las leyes del movimiento formuladas por Newton estn en este caso. Hasta que se desarrollo la teora de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y corregirse importantes contradicciones e inexactitudes de la teora de Newton. Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el ltimo cuarto de siglo ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teora X. Aunque esta nueva formulacin es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para predecir y controlar el comportamiento humano en la industria. La teora X explica las consecuencias de una tcnica administrativa particular; no seala ni describe la naturaleza humana aunque as se lo propone. Porque sus ideas son tan innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras practicas administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralizacin, la administracin a base de objetivos, la supervisin consultiva y la direccin democrtica no suelen ser mas que vino viejo en odres nuevos porque los procedimientos ideados para ponerlas en practica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia esta experimentando constantes desengaos con nuevos enfoques sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hbilmente expuestos. La dificultad consiste en que no son mas que tcticas distintas- programas, procedimientos y trucos de una sola estrategia basada en la teora X.

4. TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAORIA Y EL GARROTE Es raro que las teoras mas aceptadas sobre la motivacin y los motivadores hagan referencia a la zanahoria y el garrote. Por supuesto esta metfora se refiere al uso de recompensas y castigos con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo cuento de que para lograr que se mueva un burro es necesario poner frente a el una zanahoria o golpearlo por detrs con un garrote.

En todas las teoras de motivacin se conocen los alicientes de alguna clase de zanahoria. Con frecuencia esto es dinero bajo la forma de remuneracin o abonos. Aunque el dinero no es la nica fuerza motivadora, a sido y continuara siendo una fuerza importante. El problema con el enfoque de la zanahoria de el dinero es que con demasiada frecuencia todos obtienen una zanahoria con independencia de su desempeo mediante practicas como aumentos de salario y promociones por antigedad, aumentos automticos por meritos y bonos a los ejecutivos que no se basan en el desempeo individual del gerente. Es tan sencillo como esto: si una persona coloca a un burro en un corral lleno de zanahorias y despus se para afuera con un garrote se sentira estimulado el burro a salir del corral? . El garrotebajo la forma de temor- temor de perder el trabajo, perdida de ingresos, reduccin de bonos, destitucin o algn otro castigo - ha sido y continua siendo una fuerte motivacin; sin embargo, se reconoce que no es el mejor. Ocasiona con frecuencia un comportamiento defensivo o replesalico, como son la organizacin de sindicatos, el trabajo de baja calidad, la indiferencia en los ejecutivos, el que un gerente no corra riesgos de ningn tipo al tomar decisiones, o incluso deshonestidad.

5. TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES La teora de la jerarqua de necesidades establecida por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow contemplo las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua ascendiendo desde las ms bajas hasta las mas altas y llego a la conclusin de que cuando se satisface un grupo de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador. Las necesidades humanas bsicas colocadas por Maslow en un orden de importancia ascendente y que se muestran en la figura siguiente: Necesidad de Autorrealizacin Necesidad de Estimado Necesidad de afiliacin O estabilidad Necesidad de seguridad O estabilidad Necesidad fisiolgica

NESECIDADES PSICOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia vida humana, como son el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueo. Maslow mantuvo la posicin de que hasta que no, se satisfagan estas necesidades al grado necesario para conservar la vida, las otras necesidades no motivacin a las personas. NESECIDADES DE ESTABILIDAD O SEGURIDAD: esta son las necesidades de estar libres de peligros fsicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad el alimento o el albergue. NESECIDAES DE AFILIACION O ACEPTACION: puesto que las personas son seres sociales, necesitan permanecer y ser aceptados por otros. NESECIDAD DE ESTIMA: segn Maslow una vez que las personas comienzan a satisfacer su necesidad de permanecer, tienden a querer ser estimados, tanto por ellos mismos como por los dems. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la confianza en si mismo. NESECIDAD DE AUTORREALIZACION: Maslow considera esta como la necesidad ms alta en su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de maximizar el potencial propio y lograr algo.

6. TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION Frederick Herzberg y sus asociados han modificado considerablemente el enfoque de necesidades de Maslow. Su investigacin tiene el propsito de encontrar una teora de dos factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como como la poltica y la administracin de la compaa la supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales , el sueldo, el estatus, la seguridad en el trabajo y la vida personal. Herzberg y sus asociados encontraron que estas solo eran satisfacciones y que no eran motivaciones. En otras palabras, si existen en gran cantidad y calidad en un ambiente de trabajo no dan como resultado satisfaccin. Herzberg las denomino mantenimiento, higiene o factores del contesto del puesto. En el segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores, relacionados todos con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el reconocimiento, el trabajo que represente un reto, el progreso y el desarrollo en le trabajo. El primer grupo de factores (los no satisfactores) no motivaron a las

personas en una organizacin; sin embargo, tienen que existir o se producira la insatisfaccin. El segundo grupo sea los factores del contenido del puesto, son los verdaderos motivadores por que tienen la posibilidad de producir una sensacin de satisfacciones evidente que si esta teora de la motivaciones correcta, los gerentes tendrn que prestar gran atencin a mejorar el contenido del puesto. 7. TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA Otro enfoque, uno que muchos creen explica como se motiva a las personas en la teora de la expectativa. Uno de los que ms ha contribuido al desarrollo y explicacin de esta teora es el psiclogo Victortl Vroom; el afirma que las personas sern motivadas al realizar cosas para alcanzar una meta y si pueden ver que lo hacen los ayudara a lograrla. En cierto sentido esta es una expresin moderna de lo que observo hace varios siglos, Martn lutero cuando dijo: todo lo que se hace en el mundo se hace con esperanza. La teora de Vroom afirma que la motivacin de las personas parece hacer cualquier cosa como seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos (tanto si son positivos como negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus esfuerzos realmente ayudaran al logro de una meta. En otras palabras, Varoom afirma que la motivacin es un producto del valor anticipado que le de una persona a una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas. Usando sus propios trminos de la teora de Vroom se puede presentar como: FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA Siendo la fuerza, la fortaleza de la motivacin de una persona, el valor, la fuerza de la preferencia de una persona por un resultado y la expectativa y la probabilidad de que una accin en particular conducira a un resultado deseado. Cuando para una persona es indiferente el lograr una cierta meta existe un valor de cero; hay un valor negativo cuando la persona quiera alcanzar la meta. Por su puesto, como resultado de ambos casos no existiria motivacin.

8. TEORIA DE VROOM Y LA PRCTICA Reconoce la importancia de diversa necesidades y motivaciones individuales. De esta forma, evita algunas de las caractersticas explicitas de los enfoques de Maslow y Herzberg parece ser ms realista. Se ajusta al concepto de armona de objetivos: las personas tienen metas personales diferentes las organizac ionales, pero ambas se pueden armonizar. Ms aun la teora de Vroom es completamente

con el sistema de administracin por objetivos. La fortaleza de la teora de Vroom es tambin su debilidad. Su suposicin de los sentidos de valor varan entre las personas en diferentes tiempos y en diversos lugares parece ajustarse con mas exactitud la vida real. Tambin es consistente con la idea de que el trabajo de un administrador es disear un ambiente para el desempeo, tomando en cuenta necesariamente las diferencias en diversas situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica; a pesar de su dificultad de aplicacin la exactitud lgica de la teora de Vroom seala que la motivacin es mucho mas compleja de lo que parece implicar en los enfoques de Maslow y Herzberg. 9. TEORIA DE LA EQUIDAD Un factor importante en la motivacin en si las personas perciben como justa estructura de recompensas. Una forma de hacer frente a este tema es mediante la teora de la equidad, que se relaciona con los juicios subjetivos de la persona sobre lo equitativo de la recompensa que obtiene, con relacin a los insumos (que incluye muchos factores tales como esfuerzo, experiencia, educacin, etc.), en comparacin con las recompensas de otros. J. stacy Adams ha recibido gran parte de el crdito por la elaboracin de la teora de la equidad (o de la falta de equidad). Los aspectos esenciales de la teora de la equidad se pueden mostrar en la forma siguiente: Resultados de una persona resultados de otra persona = Insumos de una persona insumos de otra persona De existir un equilibrio en la relacin resultados insumos para una persona en comparacin con la otra persona. Si las personas estiman que se les esta recompensando de un modo poco justo, quizs se sienten descontentas, reduzcan la cantidad o la calidad de la produccin, o abandonen la organizacin. Tambin pueden pedir una recompensa mayor; si las personas perciben que las recompensas son equitativas, probablemente continuaran al mismo nivel de produccin. Insatisfaccin Recompensa injusta, Reduccin en la produccin, Equilibrio o desequilibrio, Salida de la organizacin, Recompensa Continuacin al mismo, equitativo nivel de

produccin, Recompensa Trabajo mas intenso; ms que equitativa recompensa disminuida. 10. TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD Se basa en la idea de que las actividades de las personas hacia el riesgo variar: algunas personas solo estn dispuestas a correr riesgos ms pequeos que los que sealan las probabilidades y otras estn dispuestas a correr mayores riesgos. Aunque aqu se le menciona como teora de la preferencia. Es ms normal que esta tcnica se conozca como teora de la utilidad. Las probabilidades puramente estadsticas, como se aplican a la toma de decisiones descansan sobre la suposicin de que los encargados de tomar decisiones las seguirn. En otras palabras, podra parecer razonable que si existiera un posibilidad del 60% de que la decisin fuera la correcta, una persona la tomara. Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar equivocados es del 40% quizs la persona no desee correr el riesgo. Los gerentes evitan el riesgo, es particular si el castigo es severo por equivocarse, tanto en trminos de perdidas momentneas, reputacin a seguridad en el trabajo.