Tendencias Universidad

T EN D ENC IAS U NI VE R SID A D
Estudio de prospectiva
Oficina de Cooperacin Universitaria
TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 ESTUDIO DE PROSPECTIVA
2020
Tendencias Universidad
ESTUDIO DE PROSPECTIVA
Oficina de Cooperacin Universitaria, S.A.

Octubre de 2010
El presente estudio ha sido realizado por Oficina de Cooperacin Universitaria (OCU).
Direccin: Jaime Lavia Orueta. Coordinacin y organizacin: Diana Melo Brito. Consultora y asesoramiento: Mara Rimblas Mira y Martha Patricia Aguilera de Mac Cragh. Soporte tcnico: David Paniagua Ruano. Soporte administrativo: Nuria Andrs Dez.
Oficina de Cooperacin Universitaria Fecha: octubre, 2010 Depsito Legal: M. 44.238-2010 Diseo y Maquetacin: Doce Calles S.L. Impresin: Grficas Muriel S.A.
OCU agradece su colaboracin a todos los miembros de
la comunidad universitaria que han hecho posible este estudio y en particular a: Antonio Alabau Muoz Carmen Fernndez Chamizo Luis Fuenmayor Toro Francisco Jos Garca Pealvo Ernesto Gonzlez Enders Jos Antonio Gutirrez de Mesa Pablo Landoni Couture Jaime Leal Afanador Jos Molero Zayas Miguel ngel Pavn de Paula Beatriz Peluffo Argn Mario Piattini Velthuis Elizabeth Vidal Arizabaleta
NDICE
Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Introduccin y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Fase 1. Lista inicial de hiptesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Fase 2. Primera sesin del Panel de Expertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Fase 3. Encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Fase 4. Segunda sesin del Panel de Expertos
..........................................
11 13 17 18 19 20 22 22 25 25 26 29 30 31 31 36 41 42 44 45 47 48 50 51 9
2.5. Fase 5. Elaboracin de conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Resultado de la encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Nivel de respuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Relevancia y plausibilidad del conjunto de las hiptesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Plazo de materializacin del conjunto de las hiptesis
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3.4. Relevancia frente a horizonte temporal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Factores crticos del conjunto de las hiptesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6. Hiptesis de mayor relevancia y plausibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Anlisis cruzado de los factores crticos
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4. Anlisis por reas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. rea de Polticas Pblicas

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4.2. rea de Estrategia y Gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. rea de Docencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. rea de Investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5. rea de Tercera Misin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6. rea de Gestin Acadmica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7. rea de Gestin Econmica
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TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020
4.8. rea de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Anlisis desde perspectivas transversales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Internacionalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. Cooperacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5. Innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6. Educacin Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7. Orientacin a Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8. Movilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.9. Sostenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.10. Vinculacin entre reas y perspectivas transversales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. Conclusiones y reflexiones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. El papel de la tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52 55 57 59 61 64 65 67 68 69 70 72 75 75 78 81 85 117 121 127
Anexo 1. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anexo 2. Lista definitiva de hiptesis y resultado detallado de la encuesta . . . . . . . . . . Anexo 3. Profesionales que han respondido a la encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anexo 4. Taller de Cartagena de Indias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anexo 5. Consulta a estudiantes de posgrado de la Universidad Central de Venezuela
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PRLOGO
La sociedad actual est experimentando cambios muy rpidos y profundos en todos los mbitos. Las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (TIC) estn siendo protagonistas principales de estos acontecimientos. Las Universidades estn trabajando para que la incorporacin de la tecnologa a sus procesos investigativos, docentes y de gestin sea un hecho y para que las redes de conocimiento, de recursos de aprendizaje e investigacin y los servicios telemticos sean algo habitual y natural para los miembros de la Comunidad Universitaria. Hemos podido constatar en numerosas reuniones y talleres de trabajo con altos dirigentes universitarios, tanto en Espaa como en Latinoamrica, la importancia que estos le otorgan a la difusin e implantacin plena de las TIC en todas las reas de actividad de la universidad; tambin hemos podido comprobar, con satisfaccin, los avances que se han producido recientemente. Adems de este inters manifestado por los responsables universitarios, se traslad a Oficina de Cooperacin Universitaria (OCU), la idea de acometer un estudio que permitiera una mirada global para conocer qu est pasando en el sector de la Educacin Superior y ayudara a identificar tendencias, de manera que este insumo sirviera para orientar los procesos productivos de OCU a medio y largo plazo. Recogimos con ilusin estas ideas y en la lnea que hemos seguido en otras ocasiones, como la elaboracin del Libro Blanco de los Costes o la del Libro Universidad Digital 2010, nos pusimos manos a la obra y comenzamos por buscar a un grupo de expertos universitarios que estuvieran dispuestos a trabajar en el proyecto y que pusieran su conocimiento y sus ideas a disposicin de la Universidad. Como otras veces, encomendamos la direccin y gestin del proyecto a quienes pensamos que son las personas ms adecuadas: por experiencia, trayectoria, conocimientos metodolgicos y
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rigor en los estudios. Este equipo ha estado dirigido por Jaime Lavia Orueta y coordinado por Diana Melo Brito. El equipo nos propuso aplicar la metodologa Delphi- mtodo de expertos- y nos pareci especialmente interesante ya que el resultado no es la investigacin de un solo grupo de trabajo, sino el de muchas mentes que piensan en un mismo objetivo y ponen todo su conocimiento y experiencia al servicio del estudio. El haber condensado los resultados en tan pocas pginas, hace que la lectura tenga que ser muy atenta y cuidadosa, pues de otra forma se pasaran detalles importantes. En todo caso, como otros estudios, ser necesaria una segunda y sucesivas lecturas para sacarle el mximo provecho. Tambin ser til para que el lector pueda obtener sus propias conclusiones. Para el enfoque estratgico de OCU, este estudio tiene un alto valor, ya que ayudar a afrontar los desarrollos tecnolgicos necesarios para los prximos aos, con la seguridad de que respondern a las necesidades de las universidades. Deseo agradecer profundamente la participacin de todos los expertos que han trabajado desinteresadamente en el estudio (en el documento son citados todos), tanto a los miembros del Panel como a los participantes en la encuesta, as como al grupo de expertos y altos dirigentes universitarios que nos reunimos este pasado mes de julio en Cartagena de Indias en el Seminario La Internacionalizacin de la Universidad Latinoamericana y, por supuesto, al grupo de alumnos del Posgrado de Educacin Superior de la Universidad Central de Venezuela. Desde OCU quedamos comprometidos con el camino de las universidades hacia la excelencia acadmica y en la medida de nuestras posibilidades, dispuestos a poner nuestro granito de arena y colaborar en tan importante fin.
Santos Pavn de Paula

Director General Oficina de Cooperacin Universitaria
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1. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS
La sociedad actual est experimentando cambios de una profundidad y a un ritmo que no tiene precedentes en la historia de la humanidad, como consecuencia de la interconexin entre todas las reas del planeta, territorios, culturas, instituciones, personas. Esto se manifiesta no slo en la comercializacin de todo tipo de productos en cualquier lugar, o en la influencia casi instantnea en cualquier pas del mundo de las decisiones adoptadas en los centros del poder financiero, como resultado de la globalizacin de la economa, sino tambin en la posibilidad de establecer redes de contacto y opinin con ciudadanos de todos los pases en todo momento y ante cualquier circunstancia. Indudablemente, el progreso tecnolgico ha sido el factor impulsor de estas transformaciones. La tecnologa ha facilitado el desarrollo de las infraestructuras de transporte y comunicaciones que dan soporte a esta nueva realidad. Las TIC, principalmente, aunque no de forma exclusiva, constituyen el eje alrededor del cual se ha desarrollado este proceso de transformacin. Las TIC no slo dan soporte a las redes de comunicaciones digitales, es decir internet y las diferentes capas que van enriquecindola (redes sociales, blogs, foros, etc.), sino que tambin han penetrado y sustentan, con toda su capacidad transversal, prcticamente todos los campos de la ciencia (biotecnologa, medicina, matemtica, fsica, astronoma,..), de la economa (sistemas financieros, sistemas de gestin, de diseo, de control de produccin,) y de la cultura (edicin digital de libros y peridicos, TV digital, retransmisin de eventos culturales y deportivos, juegos,). Como consecuencia de ello se va produciendo una integracin cada vez mayor entre el producto y el servicio, entre el proceso y el resultado, entre el medio y el fin. Este fenmeno, que constituye la manifestacin ms compleja e intensa de la globalizacin, requiere una revisin del alcance de nuestros principios ticos, as como del enfoque,
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los contenidos y los medios de nuestros sistemas educativos. Sin embargo estos aspectos, que son trascendentales para garantizar una correcta gestin del cambio, es decir que ste se sujete a criterios de sostenibilidad, equidad y respeto a los derechos de las personas, evolucionan con mucho retraso con respecto a estas transformaciones y sus efectos. En particular la educacin universitaria es, en su conjunto, una de las reas en las que la resistencia al cambio se manifiesta con mayor intensidad. Y, sin embargo, puede afirmarse que ya hay una casi total unanimidad en cuanto a la necesidad de reenfocar las estrategias de los sistemas de educacin superior, de los que el proceso de Bolonia sera una clara manifestacin en el caso europeo. Unanimidad no slo sobre la necesidad de abordar esta revisin, sino incluso con respecto a sus principales orientaciones: nuevos sistemas de gestin capaces de soportar la internacionalizacin, movilidad y tramitacin integral on-line; docencia orientada no slo a la adquisicin de conocimientos sino tambin de otras competencias y habilidades; investigacin cooperativa que se aproxime al tejido productivo y facilite la innovacin en ste; mtodos de docencia que aprovechen todo el potencial de las TIC; desarrollo de la tercera misin con mayor participacin de la sociedad, etc. En este contexto OCU ha decidido abordar el presente estudio Tendencias Universidad 2020 con el que pretende contribuir a profundizar en el alcance y contenido de estas transformaciones y, en consecuencia, acortar los plazos y favorecer el avance en la evolucin del sistema universitario. Expresado de manera ms precisa, los objetivos que nos hemos propuesto con la realizacin de este proyecto son los siguientes: Ofrecer a la comunidad universitaria una visin de la universidad, en un futuro de medio y largo plazo, tal y como es percibida por el grupo de expertos que ha participado en el estudio. Facilitar a todos los stakeholders o grupos de inters involucrados, instituciones, gestores universitarios, docentes e investigadores, estudiantes, empresas, representantes sociales, etc., un instrumento de conocimiento, reflexin y ayuda a la toma de decisiones desde una perspectiva estratgica. Poner al alcance de las empresas de servicios TIC, o departamentos universitarios responsables del desarrollo informtico, elementos conceptuales de referencia para el diseo de nuevas soluciones. En particular, OCU ha realizado un trabajo de traduccin de estos elementos a requerimientos y criterios para el anlisis de una nueva generacin de productos de software y para una correcta orientacin a cliente de sus servicios.
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Introduccin y objetivos
Esperamos haber contribuido, con espritu abierto y desinteresado, al logro de estos objetivos y, con ello, al reconocimiento del esfuerzo de los profesionales que han colaborado con nosotros; tanto los que han formado parte del Panel de Expertos, como los, tambin expertos, que han dedicado una parte de su tiempo a responder a la encuesta preparada y analizada con la ayuda de los anteriores. Finalmente, queremos advertir al lector que no debe esperar resultados sorprendentes o revelaciones extraordinarias sino ms bien la confirmacin de tendencias que ya se van perfilando en el momento presente pues, como ocurre con frecuencia en este tipo de estudios, tanto la metodologa como la reflexin de los participantes invitan a la prudencia ms que a la actitud visionaria. Ello no significa que el estudio no contenga aportaciones de inters, y en algunos aspectos sorprendentes, sino que su mayor valor aadido est en haber sido elaboradas analizadas y refrendadas por un destacado conjunto de profesionales universitarios.
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2. METODOLOGA
Como suele ser frecuente en este tipo de estudios que pretenden ofrecer una visin, a largo plazo, de los aspectos ms plausibles y relevantes de la realidad en una materia concreta, hemos seguido en este caso una metodologa Delphi que se apoya en la opinin de expertos. Para ello el trabajo, que se desarroll entre los meses de enero y julio de 2010, se estructur en cinco fases, de acuerdo con el esquema de la figura 1.
Figura 1. Metodologa
Fases F.1 Actividades Estudio de fuentes secundarias Elaboracin de hiptesis por parte OCU Contacto con expertos Resultados Lista inicial de hiptesis Constitucin del panel de expertos
F.2
Primera reunin del panel de expertos: validacin o correccin de las hiptesis
Lista definitiva de hiptesis
F.3 Encuesta a un grupo ms amplio de expertos Anlisis de datos de la encuesta
F.4
Segunda reunin del Panel de Expertos: anlisis de los resultados de la encuesta
Interpretacin de los resultados de la encuesta
F.5 Elaboracin de conclusiones Informe final
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2.1. Fase 1. Lista inicial de hiptesis

En esta primera fase, a partir del estudio de fuentes secundarias (ver anexo 1, Bibliografa), se realiz un trabajo de anlisis de las opiniones de varios autores sobre estrategia y futuro del sector universitario que nos permiti proponer un conjunto inicial de algo ms de 50 hiptesis. Inicialmente clasificamos este conjunto en ocho reas (ver figura 2) sobre las que, en fases posteriores, se centr una primera parte del trabajo de anlisis: Polticas Pblicas, Estrategia y Gobierno. Docencia. Investigacin. Tercera Misin. Gestin Acadmica. Gestin Econmica. Recursos Humanos.
Figura 2. Estructura de las hiptesis

Dimensiones o perspectivas transversales reas
Polticas Pblicas Estrategia y Gobierno Docencia Investigacin Tercera Misin Gestin Acadmica Gestin Econmica Recursos Humanos Internacionalizacin Competitividad Calidad Cooperacin Innovacin Educacin Orientacin Movilidad Sostenibilidad Integral a Servicio
jo a b ra t e d s i s te p i H
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Metodologa
Asimismo, en esta fase inicial se constituy el Panel de Expertos (ver cuadro 3) conformado por 13 profesionales, espaoles y latinoamericanos, de experiencia contrastada que trabajaron con nosotros a lo largo de las sucesivas fases del proyecto. Otros tres profesionales de otros tantos pases colaboraron tambin en las fases iniciales.
Cuadro 31. Panel de Expertos
Miembros del Panel Apellidos Alabau Muoz Fernndez Chamizo Fuenmayor Toro Jos Garca Pealvo Gonzlez Enders Gutirrez de Mesa Landoni Couture Leal Afanador Molero Zayas Pavn de Paula Peluffo Argn Piattini Velthuis Vidal Arizabaleta Nombre Antonio Carmen Luis Francisco Ernesto Jos Antonio Pablo Jaime Jos Miguel ngel Beatriz Mario Elizabeth Institucin Universidad Politcnica de Valencia Universidad Complutense de Madrid Universidad Central de Venezuela Universidad de Salamanca Instituto Internacional para la Educacin Superior en Amrica Latina y el Caribe Universidad de Alcal Universidad Catlica del Uruguay Universidad Nacional Abierta y a Distancia de Colombia Universidad Complutense de Madrid Universidad de Alcal Universidad Central de Chile Universidad de Castilla La Mancha Universidad Nacional Abierta y a Distancia de Colombia Han colaborado Cavalcanti Jingsheng Lakhdari Carlos Frederico Lu Sadi Universidad Federal de Ouro Petro Universidad Internacional de Shangai Universit de Paris IV, Paris - Sorbonne Brasil China Francia Pas Espaa Espaa Venezuela Espaa Venezuela Espaa Uruguay Colombia Espaa Espaa Chile Espaa Colombia
2.2. Fase 2. Primera sesin del Panel de Expertos
La tarea fundamental de esta segunda fase fue la valoracin, por parte de los miembros del Panel, de cada una de las hiptesis de la lista preliminar, por medio de un cuestionario con el que se pronunciaron acerca de la relevancia y plausibilidad de las mismas, as como de su posible plazo de materializacin. El resultado de esta valoracin fue objeto de debate en la primera reunin del Panel, a la que los profesionales espaoles asistieron presencialmente y los latinoamericanos por video-
Para mayor comodidad en su seguimiento hemos numerado correlativamente todos los cuadros, figuras, o tablas del texto, sin diferenciar entre las diferentes modalidades.
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conferencia. En esta sesin la lista inicial de hiptesis fue corregida y mejorada. Se eliminaron algunas por su escasa relevancia y plausibilidad, se modificaron otras y se propusieron algunas nuevas. Al final, alrededor del 50% de ellas fueron objeto de algn tipo de cambio. El conjunto de las 50 finalmente adoptadas puede verse en el anexo 2, Lista definitiva de hiptesis y resultado detallado de la encuesta.
2.3. Fase 3. Encuesta

A partir de esta lista se elabor una encuesta con las siguientes variables (cuadro 4): La relevancia y plausibilidad de cada hiptesis. Entendiendo que una valoracin alta en relevancia y plausibilidad quiere decir que se trata de una hiptesis bastante o muy significativa y que, adems, tiene altas probabilidades de realizarse. Por el contrario, una hiptesis que pudiera ser significativa pero que el experto juzga que posiblemente no se materialice, no tiene una valoracin alta; como tampoco la tiene una hiptesis con gran probabilidad de convertirse en realidad pero que es en s misma poco relevante. El plazo u horizonte temporal de implantacin de cada una de ellas. Los principales factores crticos para su realizacin: Marco legal. Liderazgo de los dirigentes universitarios. Actitud frente al cambio. Competencias del personal. Respuesta de la sociedad. TIC. Coste o inversin. El concepto de factor crtico debe interpretarse aqu como un condicionante que en caso de comportarse positivamente se transformar en un impulsor o catalizador de los procesos asociados a una determinada hiptesis; por el contrario, en caso de comportarse negativamente constituir una barrera La encuesta fue cumplimentada por 84 expertos de 13 pases: 43 espaoles, 38 latinoamericanos y 3 de otros pases europeos. Su relacin detallada se recoge en el anexo 3, Profesionales que han respondido a la encuesta. Otros 126 profesionales de diferentes pases, de los 210 a los que se envi la encuesta, declinaron la invitacin o simplemente no contestaron. En todo caso una respuesta participativa del 40% de los envos es un resultado razonable y, por otro lado, el nmero de 84 finalmente alcanzado puede considerarse muy satisfactorio.
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Metodologa
El equipo tcnico de OCU realiz el primer anlisis de datos que, en la siguiente fase, fue presentado a los miembros del Panel. Dado que el nmero de expertos latinoamericanos (38) y europeos (46)2 que respondieron a la encuesta son del mismo orden de magnitud y con masa suficiente en ambos casos, se opt por realizar no slo un anlisis basado en la totalidad de las respuestas, sino tambin una segregacin de las opiniones de ambos colectivos para un posterior estudio comparativo.
Cuadro 4. Planteamiento de la encuesta Nmero de hiptesis: 50
Relevancia y plausibilidad (R y P) Rango de valoracin: 0-3. Extrapolacin: 0-10. Intervalos de valoracin en aos. (0-3), (3-6), (6-9), (ms de 9). Marco legal. Liderazgo de los dirigentes universitarios. Actitud frente al cambio. Competencias del personal. Respuesta de la sociedad. TIC. Coste o inversin.
Horizonte temporal (Plazo)
Variables a evaluar
Factores crticos (eleccin de un mximo de 3)
Adems, en esta fase se introdujeron una nuevas perspectivas para el anlisis de los resultados de la encuesta. De acuerdo con las opiniones de los miembros del Panel y del equipo tcnico de OCU se clasificaron las hiptesis, segn el propio enunciado de cada una de ellas, por su relacin con nueve lneas de reflexin transversales (drivers) a las que nos hemos referido como dimensiones o perspectivas, (ver figura 2): Internacionalizacin. Competitividad. Calidad. Cooperacin. Innovacin.
2 Debido a la abrumadora mayora de espaoles (43) frente al resto de europeos (3) los resultados del anlisis representan, en realidad, la opinin de los profesionales espaoles. Sin embargo en el texto nos referimos en todo momento al colectivo de europeos por respeto a los tres no espaoles que se interesaron por el proyecto y tuvieron la amabilidad de responder a la encuesta.
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Educacin integral. Orientacin a servicio. Movilidad. Sostenibilidad. Obviamente no se excluy que una misma hiptesis pudiera ser portadora de contenidos relacionados con ms de una de estas dimensiones. La interpretacin que en el marco de este estudio se da a cada uno de estos nueve conceptos anteriores puede verse ms adelante en el apartado 5, Anlisis desde perspectivas transversales.
2.4. Fase 4. Segunda sesin del Panel de Expertos
Como en la primera reunin, los profesionales latinoamericanos asistieron a esta segunda por medio de videoconferencia desde sus respectivos pases. En este caso se procedi a la interpretacin de los resultados de la encuesta, as como a la identificacin de las principales tendencias derivadas de stos. El debate de esta segunda sesin, de gran riqueza, se abord desde los ejes de la matriz de hiptesis: por un lado se identificaron las tendencias asociadas a cada una de las ocho reas, por otro a las nueve dimensiones o perspectivas transversales y, finalmente, se procedi al cruce entre ambos enfoques. En todos los casos se trabaj tanto de un modo global como de modo comparativo entre el colectivo latinoamericano y el europeo. Adems, las opiniones de los miembros del Panel de Expertos permitieron interpretar algunas respuestas controvertidas o contradicciones aparentes entre hiptesis de enunciados parecidos.
2.5. Fase 5. Elaboracin de conclusiones
El equipo de OCU procedi a ordenar las ideas y tendencias resultantes del debate de la segunda sesin y a proponer un conjunto ordenado de conclusiones. Con todo ello se redact el informe final del estudio que ahora se presenta. En el captulo 1, Introduccin y objetivos, se ha hecho una breve exposicin de motivos y se han presentado los objetivos que OCU persigue con la realizacin de este estudio. En el presente captulo 2, Metodologa, hemos expuesto las fases de desarrollo del trabajo y su correspondiente soporte metodolgico, de acuerdo con el esquema de la figura 1. Asimismo presentamos la composicin del Panel de Expertos.
22
Metodologa
El captulo 3, Resultados de la encuesta, se ofrece una visin de los aspectos generales resultantes de la encuesta, cuyo detalle se recoge, en el anexo 2. En el captulo 4, Anlisis por reas, se recogen las principales conclusiones y tendencias asociadas a cada una de las ocho reas en las que se ha estructurado el conjunto de hiptesis. El captulo 5, Anlisis desde perspectivas transversales presenta las tendencias que, penetrando las reas anteriores, se deducen de diferentes grupos de hiptesis con hilos conductores comunes. Hilos conductores relacionados con las diferentes dimensiones o perspectivas transversales a las que nos hemos referido en el apartado 2.3. El captulo 6. Conclusiones, cierra el informe presentando un conjunto de conclusiones y reflexiones finales, entre las que se dedica un apartado especfico a la tecnologa. En el anexo 1, Bibliografa, incorporamos las fuentes consultadas. En el anexo 2, Lista definitiva de hiptesis y resultado detallado de la encuesta, se presenta la lista de hiptesis que fue sometida a encuesta y se ofrecen todas las valoraciones asignadas para cada una de las variables de las 50 hiptesis. El anexo 3. Profesionales que han respondido a la encuesta, muestra la relacin de expertos que han cumplimentado la encuesta, su universidad o entidad de trabajo y su nacionalidad. Con posterioridad a la realizacin del estudio se han llevado a cabo dos experiencias relacionadas con ste, algunos de cuyos resultados se han incluido como anexos: El anexo 4, Taller de Cartagena de Indias incorpora la respuesta a una parte de la encuesta a la que han contestado 18 de los asistentes al seminario Internacionalizacin de la Universidad Latinoamericana, celebrado del 6 al 9 de Julio de 2010 en Cartagena de Indias, (Colombia), cuyos participantes han sido profesionales de primer nivel de universidades espaolas y latinoamericanas. Los resultados del taller se presentan en forma comparada con los del estudio. Finalmente, en el anexo 5, Consulta a estudiantes de posgrado de UCV, se presentan de manera similar al anexo anterior, algunos resultados parciales de la respuesta a la encuesta cumplimentada por un grupo de 11 estudiantes (noveles profesores universitarios) cursantes de la asignatura Gestin de Instituciones de Educacin Superior como parte de la maestra en Educacin Superior de la Universidad Central de Venezuela (UCV). No cabe duda del inters de haber podido contar con estas dos experiencias antes de la publicacin de este, ya que ello ha permitido someter sus resultados a un anlisis comparativo con las opiniones de otros profesionales y estudiantes de posgrado.
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3. RESULTADO DE LA ENCUESTA
En este captulo se presenta el nivel de respuesta obtenido as como los resultados generales de la encuesta. En particular: Relevancia y plausibilidad del conjunto de hiptesis. Plazo de materializacin de las mismas. Distribucin de las hiptesis en un diagrama de Relevancia y Plausibilidad-Horizonte temporal. Peso global de los diferentes factores crticos.
3.1. Nivel de repuesta
La mayor parte de las hiptesis se considera de alta relevancia.
Como puede apreciarse (cuadro 5), el nmero de respuestas obtenidas no slo es significativo en s mismo, sino que, en el peor de los casos, es ms de cuatro veces superior al de miembros del Panel, lo que metodolgicamente permite otorgar gran relevancia a los resultados de la encuesta.
Cuadro 5. Respuesta a la encuesta

Encuestas enviadas Recibidas Europa Mayor nmero de respuestas a una hiptesis Relevancia y plausibilidad Mayor nmero de respuestas a una hiptesis Plazo Mayor nmero de respuestas a una hiptesis Factores crticos 209 46 83 Encuestas respondidas Recibidas Amrica Latina Menor nmero de respuestas a una hiptesis Relevancia y plausibilidad Menor nmero de respuestas a una hiptesis Plazo Menor nmero de respuestas a una hiptesis Factores crticos 84 38 73
83
68
83
70
25
En cuanto a la respuesta por pases (cuadro 6), hemos explicado con anterioridad la razn por la que nos referiremos al colectivo europeo en lugar de al espaol; pero, en todo caso, el equilibrio en el nmero de respuestas permite hacer un anlisis comparativo entre este y el colectivo latinoamericano. Destaca la participacin de profesionales de Chile, Colombia, Uruguay y Venezuela, pases de gran tradicin y reputacin universitaria. La escasa respuesta de expertos argentinos o brasileos, por no citar otros pases igualmente importantes, no quita en nuestra opinin representatividad a la muestra.
Cuadro 6. Respuesta por pases
Amrica Latina
Argentina Brasil Chile Colombia Ecuador Nicaragua Uruguay Per Venezuela Blgica
Europa
Espaa Portugal Suecia
10
43
3.2. Relevancia y plausibilidad del conjunto de hiptesis
En la figura 7 se representa el valor de relevancia y plausibilidad alcanzado por cada una de las 50 hiptesis. Puede observarse que la mayora de ellas se sitan en valores por encima de la lnea de bastante (6,66 sobre 10), a los que nos referiremos en el resto del texto como de alta relevancia y plausibilidad. Aproximadamente otra tercera parte obtiene valores entre 5 y 6,66, a los que nos referiremos como de media relevancia y plausibilidad. Slo dos o tres se quedan en puntuaciones por debajo de 5, es decir de baja relevancia y plausibilidad.
Figura 7. Relevancia y plausibilidad de las hiptesis
10 RyP 8
8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 N de hiptesis
26
Resultado de la encuesta
En relacin con esta misma variable, el resultado por regiones del conjunto de las hiptesis (figura 8), muestra una notable similitud entre los colectivos latinoamericano y europeo, aunque el primero tiende a otorgar valoraciones ms altas y, en algunas de ellas, la diferencia es notable.
Los expertos latinoamericanos otorgan mayor relevancia y plausibilidad al conjunto de las hiptesis.
Ms adelante se irn analizando con cierto detalle estas diferencias de opinin entre ambos colectivos en relacin con esta y las otras dos variables de la encuesta (plazo y factores crticos). Hay que advertir que una diferencia inferior a 1,5 puntos sobre 10 es, en nuestra opinin, poco significativa y de esta manera la hemos tratado a lo largo del estudio.
Figura 8. Relevancia y plausibilidad de las hiptesis
10 RyP 8
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 N de hiptesis
Amrica Latina
Europa
En la figura 9 podemos observar las hiptesis ordenadas de acuerdo con su relevancia y plausibilidad, situndose en el cuadro de la izquierda las de valoracin alta.
Hay una gran coincidencia en la valoracin de las hiptesis.
Como puede apreciarse no se producen diferencias significativas en las catorce ms valoradas; las diferencias de opinin entre europeos y latinoamericanos se ponen de manifiesto en algunas de las hiptesis del siguiente grupo, as como entre las de valoracin media y media/baja.
27
TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 9. Hiptesis clasificadas por relevancia y plausibilidad

Relevancia y Plausibilidad: alta
N de hiptesis 24 40 38 33 42 8 12 41 16 15 11 34 27 26 4 2 6 23 1 14 30 37 47 20 22 45 3 46 9 49 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7 17 48 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 50 18 29 5 N de hiptesis 13 35 36 28 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 32 31 39 25 21 N de hiptesis 43 19 44
Relevancia y Plausibilidad: media
RyP Relevancia y Plausibilidad: media/baja
RyP Media Media Amrica Latina Media Europa
RyP
28
Tan slo hay 13 hiptesis en las que la diferencia es significativa y de ellas nicamente 5 entre las del segundo grupo de alta relevancia y plausibilidad. Ello significa que en los aspectos fundamentales hay gran coincidencia y, por tanto, base suficiente para la interpretacin e identificacin de tendencias.
3.2. Plazo de materializacin del conjunto de hiptesis
La opinin de los expertos muestra que el horizonte temporal de materializacin de la mayora de las hiptesis se sita entre los cuatro y los ocho aos, lo que parece indicar que en el medio plazo, en trminos de prospectiva, se producirn importantes transformaciones en el sector universitario.
El horizonte de cuatro a ocho aos se presenta como un perodo de transformaciones.
La coincidencia entre las opiniones de europeos y latinoamericanos es extraordinaria en este caso. En la mayora de las hiptesis las diferencias no son significativas, aunque se percibe una mayor proximidad en el tiempo en la estimacin de los primeros.
Figura 103. Plazo de materializacin de las hiptesis
12 Aos 10 8 6 4 2
10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36
38 40 42 44 46 48 50 N de hiptesis
Amrica Latina
Europa
3 Hacemos notar que, tanto en este grfico como en el de la figura 8, la lnea que une los puntos correspondientes a cada una de las hiptesis carece de significado en s misma, tan slo la presentamos para una mejor precepcin de la distribucin correspondiente a cada colectivo.
29
3.4. Relevancia frente a horizonte temporal
Al posicionar el conjunto de las 50 hiptesis en un diagrama bidimensional pueden identificarse tres grupos principales de hiptesis (figura 11):
Los cambios ms significativos se producirn en el corto y medio plazo.
Corto plazo y relevancia y plausibilidad alta (naranja). Medio plazo y relevancia y plausibilidad alta (rojo). Medio/largo plazo y relevancia y plausibilidad media (azul). El diagrama pone de manifiesto, de acuerdo con la opinin de los expertos, no slo que en el horizonte de 4 a 8 aos se producirn transformaciones, como acabamos de ver, sino que las ms significativas ocurrirn a corto y a medio plazo, lo que debe ser tenido en cuenta por los agentes del sector universitario a la hora de planificar sus estrategias.
Figura 11. Distribucin relevancia y plausibilidad - plazo
10 RyP
2 2 3 4 5 6 7 8 9 Plazo 10
Sin embargo, de acuerdo con nuestra experiencia, suele ser difcil otorgar alta relevancia a fenmenos que percibimos ms lejanos en el tiempo, por lo que podra argumentarse, con carcter general pero no para cada caso concreto, que las hiptesis del tercer grupo podran ir adquiriendo mayor relevancia y plausibilidad en un futuro prximo.
30
3.5. Factores crticos del conjunto de las hiptesis
El anlisis de los factores crticos adquiere todo su sentido cuando se realiza para un grupo de hiptesis que cumplen con una caracterstica, por ejemplo, las ms relevantes o las que estn asociadas a un rea o a una dimensin del estudio determinada. An as, presentamos aqu el diagrama de factores crticos del conjunto de las 50 hiptesis, nicamente con el fin de mostrar dos aspectos que se van a repetir con frecuencia en los sucesivos pasos del anlisis detallado: la gran coincidencia entre las percepciones de europeos y latinoamericanos y el mayor peso que stos otorgan a las competencias del personal.
Figura 12. Factores crticos del conjunto de las hiptesis
FC1. Marco legal FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
FC3. Actitud frente al cambio
FC5. Respuesta de la sociedad
FC4. Competencias del personal
Amrica Latina
Europa
Como acabamos de exponer, no conviene entrar por ahora en ms conclusiones, ya que al seleccionar diferentes hiptesis, o grupos de stas, la valoracin de sus factores crticos responde a planteamientos especficos.
3.6. Hiptesis de mayor relevancia y plausibilidad
Volviendo a la distribucin de hiptesis de la figura 11, nos centramos a continuacin en las del primer grupo: hiptesis de corto plazo y alta relevancia y plausibilidad. En la figura 13 realizamos un zoom sobre este grupo y presentamos sus correspondientes factores crticos.
31
TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 13. Factores crticos de las hiptesis ms relevantes a corto plazo
9 RyP 8 FC1. Marco legal 24 33 38 15 14 44 6 3 4 Plazo 5 FC5. Respuesta de la sociedad FC4. Competencias del personal FC6. TIC FC3. Actitud frente al cambio 8 16 FC7. Coste/inversin FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios
Amrica Latina
Europa
Este grupo est constituido por ocho hiptesis de las que destacan seis por su muy alta relevancia y plausibilidad. Los factores crticos del conjunto presentan una intensidad media, con la excepcin de la alta criticidad de las competencias del personal en el caso latinoamericano. En el cuadro 14 se recoge el enunciado de todas ellas; el detalle de su evaluacin puede verse, como del resto de hiptesis, en el anexo 2. Lista definitiva de hiptesis y resultado detallado de la encuesta.
Cuadro 14. Hiptesis de mayor relevancia y plausibilidad a corto plazo
Texto de las hiptesis 24. La participacin en redes de cooperacin de grupos de investigacin, junto con la movilidad de los investigadores, ser un factor clave de xito en el futuro. 38. El estudiante podr realizar cualquier gestin por va telemtica y la universidad tramitar y gestionar estos procesos de forma eficaz apoyndose en sus sistemas de gestin. 33. Los estudiantes tendrn que llevar a cabo trabajos prcticos en empresas y/o instituciones de servicio a la sociedad para poder obtener su ttulo. Las universidades tendrn acuerdos estables con empresas e instituciones para garantizar a los estudiantes la realizacin de estas prcticas. 8. Las polticas nacionales de educacin superior implementarn sistemas transparentes de evaluacin y certificacin de la calidad que contribuyan a la modernizacin de los procesos de gestin, docencia, investigacin y transferencia. 16. Los mtodos de enseanza-aprendizaje tendrn como eje principal el uso de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin, de tal forma que las universidades puedan hacer frente a las exigencias de estudiantes que habrn crecido en un entorno tecnolgico y adems aumentar la posibilidad de atraer estudiantes de entornos distantes. 15. La infraestructura digital disponible en las universidades y sus sistemas de informacin marcarn la pauta para mantenerse vigentes en un mbito sectorial de competencia permanente. 14. La garanta de empleo para los egresados ser uno de los principales criterios que los alumnos tendrn en cuenta a la hora de elegir universidad. 44. Los profesionales de empresas y entidades no universitarias podrn impartir docencia, para aprovechar su experiencia y conocimientos, en un marco de cooperacin empresa - universidad. Relevancia y plausibilidad A. L. Eu. 8,61 8,15 8,52 8,84 8,41 8,04
8,76
7,83
8,33 7,94 7,14 7,13
7,39 7,54 6,88 6,09
32
De la lectura detenida de los textos se deduce que este Los cambios a corto plazo primer conjunto de hiptesis, que son las que de una afectarn a todas las reas de forma ms inmediata suscitan la atencin de los experactividad universitaria. tos, abarca la totalidad del abanico de reas y perspectivas sobre las que se plantea el anlisis: por un lado se pueden identificar aspectos relacionados con las reas de Polticas Pblicas, Estrategia y Gobierno, Docencia, Investigacin, Tercera Misin, Gestin Acadmica o Recursos Humanos y, por otro, con las perspectivas de Cooperacin, Orientacin a Servicio, Educacin Integral, Calidad, Competitividad, Internacionalizacin o Movilidad. Llegados a este punto podramos caer en la tentacin de afirmar que, a partir de estas ocho hiptesis, se pueden deducir ya las principales tendencias; no obstante abordaremos el anlisis de tendencias con detalle y precisin en los captulos siguientes. Volviendo a la figura 11 nos centramos ahora en el segundo grupo de 20 hiptesis de alta relevancia y plausibilidad que se sitan en un horizonte de medio plazo. En la figura 15 se muestra su distribucin y los factores crticos del conjunto. En cuanto al peso de los factores crticos, recordando una vez ms la limitada capacidad de discriminacin del grfico por tratarse todava de un nmero elevado de hiptesis, destaca la importancia otorgada al liderazgo, as como a las competencias del personal en el caso de los latinoamericanos, siempre en un marco de gran coincidencia entre las opiniones de los dos colectivos. La tecnologa se presenta como un factor de poca criticidad, aspecto este sobre el que volveremos ms adelante.
Figura 15. Factores crticos de las hiptesis ms relevantes a medio plazo
FC1. Marco legal 42 12 26 1 19 40 41 34 30 2 47 FC6. TIC 4 FC7. Coste/inversin FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio
9 RyP 8 7 6 5 4 5 27
37 20 22 23 6 9 49
9 Plazo
10
Amrica Latina
Europa
33
Los textos y valoraciones de estas hiptesis pueden verse en el cuadro16 y, como en el caso del grupo anterior, los detalles correspondientes se muestran en el anexo 2. Entre estas veinte hiptesis sealamos cinco en las que la diferencia en relevancia y plausibilidad es notable; siempre con una mayor valoracin por parte de los expertos latinoamericanos. Un anlisis de los datos de la encuesta correspondientes a cada una de ellas inclin a los miembros del Panel de Expertos a afirmar que todas ellas tienen suficiente soporte por parte del colectivo europeo de encuestados. El argumento bsico es que se produce, en todos los casos, una concentracin de ms de dos terceras partes de las respuestas en bastante o mucha relevancia y plausibilidad, sin que aparezcan, por otro lado, desviaciones importantes en la distribucin de las valoraciones. Sin embargo, se matiz tambin que este soporte es ms evidente en el caso de la n 6, que se refiere a internacionalizacin, y no tanto en el de la n 22 debido al contenido extremo del texto en lo referente a la menor atencin a la enseanza de conocimientos. Disponemos, por tanto, de 28 hiptesis de alta relevancia y plausibilidad sobre las que es posible identificar algunas tendencias, si bien en ciertos casos hay que diferenciar o matizar algunos aspectos en funcin del colectivo territorial.
Cuadro16. Hiptesis de mayor relevancia y plausibilidad a medio plazo
Texto de las hiptesis Relevancia y plausibilidad A. L. 40. La diversificacin de las fuentes de financiacin (pblicas, privadas, antiguos alumnos, etc.) ser imprescindible para la suficiencia econmica de las universidades que aspiren a estar entre las ms prestigiosas. 42. Las universidades exitosas sern aquellas que adecuen sus estructuras organizativas para mantenerse vigentes y competitivas, minimizando la burocracia e incrementando su eficacia. 12. La capacidad de innovacin y transformacin de sus propios procesos ser una condicin clave para la internacionalizacin, e incluso subsistencia, de las universidades. Una poltica de innovacin sistemtica es imprescindible para mejorar los resultados del aprendizaje, la satisfaccin de los estudiantes y la eficiencia en la gestin. 41. Los futuros modelos de financiacin de las universidades pblicas se basarn en los resultados obtenidos en cada una de las tres misiones fundamentales (docencia, investigacin y transferencia), como referentes de la excelencia en la gestin de los recursos que la sociedad ha puesto a su disposicin. 34. La creacin de clsteres de empresas y universidades, para el desarrollo y transferencia de conocimiento no solo constituir un factor clave de competitividad universitaria sino tambin de crecimiento econmico e innovacin. 27. Toda Institucin de Educacin Superior deber implementar sistemas para la gestin y difusin del conocimiento cientfico. 8,70 Eu. 8,19
8,52 8,61
8,04 7,75
7,81
8,19
7,78
7,54
7,81
7,04
34
Texto de las hiptesis 26. La innovacin se fomentar ligando la docencia a la investigacin y al trabajo prctico, estimulando la movilidad de PDI y estudiantes, potenciando las redes de cooperacin y compartiendo el conocimiento. La planificacin estratgica de la universidad incluir un plan para fomentar la capacidad emprendedora y de creacin de empresas de base tecnolgica. 4. Los Gobiernos promovern el desarrollo de clsteres regionales de excelencia universitaria orientados a la transferencia con sus sectores econmicos. Las autoridades polticas, junto con las universidades, elaborarn un mapa de titulaciones y reas de conocimiento e investigacin para optimizar los recursos pblicos y dar respuesta a las necesidades de la sociedad. 2. El futuro modelo universitario se orientar hacia la interdisciplinariedad, transdisciplinariedad y transculturalidad, y hacia estrategias de integracin de reas acadmicas y programas comunes de formacin, investigacin y extensin. 23. Los programas curriculares incorporarn necesariamente la enseanza de instrumentos de carcter transversal como: tcnicas de aprendizaje acelerado, manejo de TIC, manejo de redes de conocimiento, liderazgo, comunicacin y servicio a la sociedad. 6. La internacionalizacin ser una condicin de supervivencia de las universidades, por lo que stas tendrn que adoptar planes curriculares que trasciendan las necesidades especficas de su regin para atraer estudiantes, docentes e investigadores extranjeros de alto nivel. 1. La solucin de nuevos problemas que no pueden ser abordados por las disciplinas existentes (como los del medioambiente, los conflictos internacionales o la desnutricin y el hambre mundial) conlleva una mayor interdisciplinariedad universitaria, salidas con doble titulacin y ttulos multidisciplinarios, sobre todo en postgrado. 30. La vinculacin universidad - empresa ser un factor indispensable para el mejoramiento de los resultados ofrecidos por las universidades, no slo como fuente de financiacin, sino como transmisor de las necesidades del mundo laboral. Las empresas participarn en la confeccin de los programas acadmicos; asimismo patrocinarn ctedras cuyos crditos tendrn el mismo valor que los de cualquier otra asignatura. 37. Los sistemas de gestin acadmica debern permitir el intercambio de expedientes de alumnos y docentes, requeridos para la gestin de movilidad y gestionar los aspectos logsticos relacionados con las personas que salen hacia, (o vienen desde), otras universidades. 47. La carrera profesional del personal de administracin y servicios se desarrollar en un marco de gestin por competencias, evaluacin del desempeo y direccin y retribucin por objetivos. 20. El personal docente, adems del conocimiento de las materias correspondientes, deber tener un alto nivel de competencia en TIC y otras habilidades, lo que puede dar lugar a la aparicin de nuevos perfiles profesionales. 22. La educacin universitaria se orientar ms al desarrollo de competencias y habilidades de los estudiantes, en particular para la innovacin, que a la enseanza de programas de conocimientos. 9. Los rankings internacionales de calidad son una manifestacin del nuevo contexto de competitividad de las universidades y a pesar de que no existe una mtrica aceptada internacionalmente, constituirn uno de los principales criterios de los alumnos a la hora de elegir universidad. Las universidades mejor clasificadas atraern a los mejores docentes e investigadores. 49. Se establecern premios a la excelencia, u otras formas de retribucin econmica, para estimular el logro de la excelencia en el trabajo de docentes e investigadores. 19. La teleformacin (e-learning) ser un elemento bsico en el proceso enseanza-aprendizaje en cualquier tipo de universidad.
Relevancia y plausibilidad A. L. 8,06 Eu 6,81
6,67
7,75
8,67
6,01
7,90
6,52
8,04
6,45
8,38
6,16
7,22
6,81
7,05
6,88
7,41 7,62
6,59 6,38
8,06
5,85
7,05
6,38
7,59
5,94
5,94
6,30
35
3.7. Anlisis cruzado de los factores crticos
En este captulo, dedicado al anlisis de los resultados generales de la encuesta, realizamos tambin algunas reflexiones acerca de las relaciones cruzadas entre factores crticos. En primer lugar nos centramos en FC7 (Coste/inversin) y FC6 (TIC) por ser los dos que tienen un carcter tangible en trminos econmicos, con la intencin de descubrir en qu medida la carga econmica asociada a las hiptesis puede actuar como una barrera aadida a las dificultades propias de los otros factores. Porque aunque estos otros factores puedan ser ms importantes, no cabe duda de que en la prctica los aspectos econmicos acaban siendo, muy a menudo, los ms determinantes. Posteriormente, comentamos los casos de mayor reforzamiento entre factores crticos de carcter intangible. Para facilitar este anlisis nos apoyamos en los diagramas de las figuras 17 y 18, en los que cada punto representa una hiptesis cuyas coordenadas corresponden a su valoracin (porcentaje de encuestados con consideran que un factor es crtico para una determinada hiptesis) en relacin con un par de factores crticos. Se han excluido aquellas hiptesis que, por no haber alcanzado suficiente valoracin en la variable de relevancia y plausibilidad, no han sido tenidas en cuenta para el estudio de tendencias. Hacia la parte superior derecha de cada grfico, se sita la zona de hiptesis de mayor criticidad en cada uno de los dos factores. En cada eje hemos sealado el lmite del 30% que consideramos como criticidad media, as como una diagonal que indica que a su derecha al menos uno de los dos factores, cuando no los dos, es de alta criticidad (> 50%). En primer lugar, en la figura 17a) se cruza el FC7 (coste/inversin) con cada uno de los otros seis factores. De la cantidad y situacin de los puntos (hiptesis) que quedan en esta zona podemos deducir las siguientes consideraciones: El coste refuerza principalmente a los factores FC2 (Liderazgo de los dirigentes universitarios) y FC4 (Competencias del personal), lo que se aprecia por el mayor nmero de puntos en la zona sealada. En menor medida el coste se asocia a los factores FC3 (Actitud frente al cambio) y FC1 (Marco legal). La relacin con FC5 (Respuesta de la sociedad) parece muy poco determinante. La tecnologa, FC6 (TIC), que aparece como un factor de baja criticidad general, se ve sin embargo afectada por el coste, de forma notable, en relacin con varias hiptesis. En la figura 17b) se presenta, de manera anloga a la anterior, la relacin del FC6 (TIC) con los restantes factores. Como ya hemos indicado, y no entramos ahora a analizar este aspecto,
36
Figura 17a. Coste/inversin (FC7) frente al resto de los factores crticos
FC1-FC7 100% FC7 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% FC1 FC7 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% FC2 100% 100% FC2-FC7
FC3-FC7 100% FC7 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% FC3 100% FC7 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 100%
FC4-FC7
40%
60%
80% FC4
100%
FC5-FC7 100% FC7 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% FC5 FC7 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 100%
FC6-FC7
40%
60%
80% FC6
100%
37
TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 17b. TIC (FC6) frente al resto de los factores crticos
FC1-FC6 100% FC6 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% FC1 FC6 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% FC2 FC4-FC6 100% FC6 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% FC3 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% FC4 100% 100% 100% FC2-FC6
FC3-FC6 100% FC6
FC5-FC6 100% FC6 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% FC5 100% FC6 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 100%
FC7-FC6
40%
60%
80% FC7
100%
38
la tecnologa no se valora como un factor de gran criticidad en trminos generales, no obstante vale la pena tener presentes las siguientes reflexiones: Las TIC tienden a reforzar, en algunas hiptesis, a La conexin entre el coste y el los factores FC3 (Actitud frente al cambio), FC4 liderazgo de los dirigentes (Competencias del personal), FC7 (Coste/inveruniversitarios podra dar lugar a una doble barrera. sin) y, en menor medida, a FC2 (Liderazgo de los dirigentes universitarios), La intensidad de la conexin de las TIC es prcticamente nula con FC1 (Marco legal) y FC5 (Respuesta de la sociedad). En resumen, hay que destacar el hecho de que, en muchos casos, el coste se presenta como un factor aadido al liderazgo de los dirigentes universitarios que, como veremos ms adelante, es el factor crtico con mayor peso en relacin con las principales tendencias. Tambin se asocia de forma ms puntual, pero con valores importantes, a las competencias del personal y la tecnologa. En todos estos casos esta conexin podra dar lugar a una doble barrera. En cuanto a las TIC y su relacin con FC4 y FC3, podemos deducir razonablemente que el dominio de la tecnologa se asocia a la necesidad de disponer de cierto nivel de competencias para su uso y que la innovacin tecnolgica conlleva frecuentemente alguna resistencia al cambio. Por lo que respecta al cruce entre factores de carcter intangible (figura 18), hay que sealar la estrecha conexin, por otro lado esperable, de FC2 (Liderazgo de los dirigentes universitarios) con los restantes factores intangibles, en particular con FC3 (Actitud frente al cambio) y FC4 (Competencias del personal). La relacin es tambin muy notable con FC1 (Marco legal) y algo menor con FC5 (Respuesta de la sociedad), esta ltima no mostrada en la figura. Ello significa que el liderazgo no slo es el principal factor crtico sin discusin, sino que, adems, en muchas hiptesis de alta relevancia su peso se ve reforzado por otros factores intangibles, as como por el coste. Por ltimo, hay que sealar tambin el reforzamiento que se produce entre FC3 (Actitud frente al cambio) y FC4 (Competencias del personal). Al La criticidad del liderazgo de los respecto es conveniente sealar que la importancia dirigentes universitarios se ve que el grupo latinoamericano otorga a la mejora de reforzada por otros factores de competencias del personal debe verse acompaada carcter intangible. de una preocupacin similar por una adecuada gestin del cambio.
39
TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 18. Conexin entre factores de carcter intangible
FC2-FC1 100% FC1 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% FC2 100% FC3 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 100%
FC2-FC3
40%
60%
80% FC2
100%
FC2-FC4 100% FC4 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% FC2 100% FC4 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 100%
FC3-FC4
40%
60%
80% FC3
100%
40
4. ANLISIS POR REAS
A partir de los resultados de la encuesta, matizado por las opiniones y el debate entre los miembros del Panel de Expertos, en este captulo se analizan las tendencias asociadas a cada una de las ocho reas en las que se estructur el conjunto de las 50 hiptesis. Estas ocho reas, como recordamos, son: Polticas Pblicas, Estrategia y Gobierno. Docencia. Investigacin. Tercera Misin. Gestin Acadmica. Gestin Econmica. Recursos Humanos. En relacin con cada una de estas reas se han identificado posibles tendencias tomando como base los grupos de hiptesis de mayor relevancia y plausibilidad, as como los plazos y factores crticos correspondientes. Asimismo se ha procedido a un anlisis territorial diferenciado en aquellos casos en los que se han presentado diferencias notables entre las respuestas de europeos y latinoamericanos. El anlisis de cada una de las reas se apoya en los siguientes elementos grficos: Un diagrama de barras que presenta la relevancia y plausibilidad de las hiptesis, diferenciando entre las valoraciones otorgadas por cada uno de los colectivos. Un diagrama bidimensional de relevancia y plausibilidad en ordenadas y plazo en abscisas en el que cada punto corresponde a una hiptesis. En los casos en que se han producido diferencias apreciables entre ambos colectivos, cada hiptesis se desdobla en la pareja correspondiente a la valoracin de cada uno de ellos.
41
Un grfico de los factores crticos asociados al conjunto de hiptesis de referencia. Cuando ha sido necesario diferenciar entre grupos de hiptesis se han presentado separadamente sus correspondientes grficos de factores. No obstante, el lector puede complementar esta informacin consultando en el anexo 2 las valoraciones individuales de cada una de las hiptesis.
4.1. rea de polticas pblicas

En el diagrama de barras de la figura 19 se presentan los La calidad ser el principal eje valores de la variable de relevancia y plausibilidad de las de actuacin de las polticas de estado universitarias. hiptesis otorgados por cada uno de los dos colectivos. Como puede apreciarse el grupo latinoamericano parece esperar ms de las instituciones y polticas pblicas que el europeo; las diferencias son importantes en las hiptesis 1, 2, 6 y 7. En todo caso, ambos colectivos se muestran de acuerdo en que las polticas pblicas de educacin superior tendrn como orientacin clave, a corto plazo, la calidad e implantacin de sistemas de certificacin para la modernizacin de los procesos en las tres misiones universitarias (hip. 8)4. En relacin con esta tendencia, la necesidad de reformar el marco legal se presenta como el principal factor crtico; en el caso latinoamericano las competencias del personal y en el europeo la actitud frente al cambio se consideran, tambin, factores de alta criticidad (figura 20). A medio/largo plazo, la competitividad y la internacionalizacin incidirn en las polticas universitarias, dando lugar a cambios en la estructura del sector (hip. 3) y a un complejo equilibrio entre la optimizacin de los recursos mediante la creacin de clsteres de excelencia (hip. 4) y la oferta de planes curriculares para el mercado internacional no siempre coincidentes con los intereses del territorio (hip. 6).
Las polticas pblicas debern compatibilizar la necesidad de contar con universidades internacionalmente competitivas y a la vez atender las prioridades locales.
4 En el texto explicativo se van intercalando, entre parntesis, los nmeros de las hiptesis en las que se sustenta el anlisis; el lector que tan slo desee realizar una lectura simple puede prescindir de estas referencias que, por el contrario, sern de utilidad para el que quiera realizar un estudio ms pormenorizado e incluso extraer sus propias conclusiones.
42
Anlisis por reas

Figura 19. rea de Polticas Pblicas
Relevancia y Plausibilidad
10 RyP 8 6 4 2 4 1 2 3 4 5 6 7 8 N hiptesis 4 5 6 7 8 9 Plazo 10 8 RyP 8 6 6 1 2 4 3 10
Relevancia y Plausibilidad. Plazo
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
La conviccin de los latinoamericanos en cuanto a un modelo ms transdisciplinar, interdisciplinar y transcultural (hip.1 y 2) no se observa con la misma claridad entre los europeos. El debate entre los miembros del Panel evidenci la conviccin de los latinoamericanos en relacin con la necesidad de que las polticas de estado promuevan un cambio de modelo hacia una universidad ms prxima a la sociedad, apoyada en la mayor disposicin al cambio y juventud de sus instituciones. Por su parte el grupo europeo mencionaba como posible causa la mayor rigidez de sus estructuras universitarias; sin embargo como ya hemos indicado anteriormente, coincidieron en que esta tendencia cuenta con suficiente soporte por parte del colectivo europeo de encuestados. En todo caso, el colectivo europeo interpreta que las transformaciones que hayan de producirse lo harn en ms breve plazo.
Figura 20. rea de Polticas Pblicas. Factores Crticos

Hiptesis: 8
FC1. Marco legal FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio FC7. Coste/inversin
Hiptesis: 1,2, 3, 4, y 6
FC1. Marco legal FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
43
En relacin con stas, ambos colectivos coinciden en que el liderazgo de los dirigentes universitarios constituye el principal factor crtico y, en menor medida, el marco legal y la actitud frente al cambio. Las hiptesis 5 y 7 muestran un nivel medio/bajo de relevancia y plausibilidad que no permite extraer conclusiones claras; en todo caso, llama la atencin el hecho de que el Plan Bolonia (hip. 7) es ms valorado por el colectivo latinoamericano que por el europeo en cuanto a su potencial transformador en trminos de competitividad y calidad. La explicacin de esta aparente paradoja se encuentra en que para la mayora de los europeos se trata de una imposicin mal explicada y tardamente debatida, incluso con dudas razonables sobre la voluntad de aplicacin en algunos pases, mientras que para los latinoamericanos se trata de un escenario de futuro orientado a la eficacia y mejora de la calidad.
4.2. rea de Estrategia y Gobierno

Como puede observarse en la figura 21, las opiniones de los expertos europeos y latinoamericanos son prcticamente coincidentes en relacin con todas las hiptesis que tienen que ver con el planteamiento estratgico y gobierno de las universidades.
Sobre la base de aquellas que alcanzan mayores valores de relevancia y plausibilidad ambos colectivos coinciden en que, a corto plazo, el nivel tecnolgico (hip. 15) y la empleabilidad de los egresados (hip. 14) sern aspectos estratgicos para la competitividad de las universidades.
Figura 21. rea de Estrategia y Gobierno
10 RyP 8 6 4 2 9 10 11 12 13 14 15 N de hiptesis 4 4 5 6 7 8 9 Plazo 10 8 15 14 6 9 13 10 11 RyP 12 10
Las estrategias universitarias se desenvolvern en un marco de competencia en el que el nivel tecnolgico, la empleabilidad de sus egresados y el carcter innovador sern aspectos esenciales.
Amrica Latina
Europa
44
Anlisis por reas

Figura 22. rea de Estrategia y Gobierno. Factores Crticos
Hiptesis: 9, 12, 14 y 15
FC7. Coste/inversin
A medio plazo lo ser tambin su capacidad para la innovacin sistemtica en sus propios procesos (hip. 12) y, en menor medida, su posicin en los rankings internacionales de calidad (hip. 9).
Los valores de las hiptesis 10, 11 y 13, en la zona de relevancia y plausiFC5. Respuesta de bilidad media, no permiten obtener FC4. Competencias del la sociedad personal conclusiones al respecto. Por lo que se Amrica Latina Europa refiere a la ltima de ellas, los expertos consideran que no debiera confundirse una correcta orientacin de la universidad a servicio con la simplificacin que supondra considerar a los estudiantes nicamente como clientes. En este caso los miembros europeos del Panel de Expertos fueron ms abiertos hacia la visin del alumno como cliente, y de hecho se trata de una de las pocas hiptesis en que su valoracin supera a la de los latinoamericanos. En cuanto a los factores que afectan en mayor medida a las conclusiones anteriores (figura 22), destacan el liderazgo, el coste algo ms para los europeos y las competencias para los latinoamericanos. Los restantes, con excepcin del marco legal, son factores de criticidad media.
FC6. TIC
4.3. rea de Docencia

De acuerdo con el diagrama de la figura 23, los expertos latinoamericanos parecen valorar los cambios en la docencia algo ms que los europeos, aunque las diferencias slo sean realmente significativas en una de las hiptesis de mayor relevancia y plausibilidad (hip. 22).
La competitividad exigir tambin un alto nivel de aprovechamiento de las TIC en la docencia.
Por la misma razn que en los casos anteriores, para el anlisis de esta rea nos hemos apoyado nicamente en las hiptesis ms valoradas, prescindiendo de la 17, 18, 19 y 21, De la primera de ellas se desprende que la adaptacin de los mtodos de docencia (hip. 16) al nivel TIC de los estudiantes, nativos tecnolgicos, ser, a corto plazo, una exigencia de la competitividad y posicionamiento de las universidades.
45
TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 23. rea de Docencia

10 RyP 8 6 4 2 4 16 17 18 19 20 21 22 23 N de hiptesis 5 6 7 Plazo 8 8 16 20 6 22 23 RyP 10
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
En cuanto a la necesidad de adquisicin de nuevas El aprendizaje de competencias y competencias y habilidades, entre ellas las refe- habilidades transversales ocupar un rentes al uso y manejo de las TIC, y las oportunida- lugar que tiende a equiparase con la des asociadas a ello, tanto por parte de los docenadquisicin de conocimientos. tes (hip. 20) como de los estudiantes (hip. 23), el colectivo europeo se muestra algo menos convencido que el latinoamericano, y en todo caso nunca a costa de la enseanza de conocimientos (hip. 22). En relacin con este ltimo aspecto, el debate suscitado entre ambos colectivos en la segunda sesin del Panel de Expertos corrobor los resultados de la encuesta. Los latinoamericanos enfatizaron la importancia de adquirir estas nuevas competencias y habilidades como por ejemplo tcnicas de aprendizaje, locali- Figura 24. rea de Docencia. Factores Crticos zacin y anlisis de informacin, manejo de Hiptesis: 16, 20, 22 y 23 redes de conocimiento, liderazgo, comunicaFC1. Marco legal cin, servicio a la sociedad, etc., como una exigencia de educacin integral, incluso por FC2. Liderazgo de FC7. Coste/inversin los dirigentes encima de los conocimientos propios de la disuniversitarios ciplina acadmica, mientras que los europeFC3. Actitud FC6. TIC os mostraron una posicin ms conservadora frente al cambio sin restar importancia a esta necesidad. En relacin con el peso de los factores crticos no se presentan diferencias de opinin entre ambos colectivos (figura 24), que coinciden
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FC5. Respuesta de la sociedad FC4. Competencias del personal
Amrica Latina
Europa
Anlisis por reas
en sealar la alta criticidad de las competencias del personal y, en menor medida la actitud frente al cambio y las TIC.
4.4. rea de Investigacin

En esta rea se produce una gran dispersin de los valores de relevancia y plausibilidad de las hiptesis, a la vez que una gran coincidencia en las valoraciones de los dos colectivos. A corto/medio plazo (figura 25), la participacin en redes de cooperacin, la movilidad (hip. 24 y 26) y los sistemas abiertos de gestin del conocimiento (hip. 26 y 27) sern instrumentos clave para el xito en la investigacin y el fomento de la innovacin y capacidad emprendedora (hip. 26).
La investigacin y la innovacin se apoyarn cada vez ms en sistemas abiertos.
La innovacin se fomentar ligando la docencia a la investigacin y al trabajo prctico, estimulando la movilidad de estudiantes, profesores e investigadores, potenciando las redes de cooperacin y compartiendo el conocimiento. La planificacin estratgica de la universidad incluir un plan para fomentar la capacidad emprendedora y de creacin de empresas de base tecnolgica.
Figura 25. rea de Investigacin
10 RyP 8 6 4 2 4 24 25 26 27 28 29 N de hiptesis 3 4 5 6 Plazo 7 8 RyP 10 24 27 26 6
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Como puede apreciarse, aunque las diferencias no son muy grandes, los profesionales europeos prevn una mayor proximidad temporal para la materializacin de estas tendencias.
47
Figura 26. rea de Investigacin. Factores Crticos

Hiptesis: 24, 26 y 27
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
En relacin con los factores crticos (figura 26), una vez ms se produce una gran coincidencia entre europeos y latinoamericanos en los resultados de la encuesta, destacando las competencias del personal, con un mayor nfasis por parte de los latinoamericanos, el liderazgo de los dirigentes universitarios y el coste, factor ms crtico este ltimo para los europeos.
Amrica Latina
Europa
Llam la atencin de los miembros del Panel el hecho de que la tecnologa aparece con un peso muy pequeo, a pesar de que indudablemente est en la base de las soluciones que hacen posible la materializacin de estas hiptesis, en particular la 24 y la 27. Al respecto se barajaron las siguientes explicaciones: Las TIC no se estn interpretando como un elemento crtico sino como algo ya disponible para ser usado, lo que tan slo sera una verdad a medias ya que una cosa son las tecnologas de base y otra muy diferente la necesidad de desarrollo de soluciones aplicativas. Como complemento de la explicacin anterior, aunque las TIC no se vean como barrera (interpretacin limitada del concepto de factor crtico) s que se perciben indirectamente en trminos de coste de desarrollo e implantacin y necesidad de mejora de las competencias del personal que, como vimos en el apartado 3.7, Anlisis cruzado de los factores crticos, son dos de los factores ms estrechamente relacionados con aquellas.
4.5. rea de Tercera Misin
Las hiptesis 33, 34 y 30 son las que se han tomaAumentar la participacin de las do como base en esta ocasin. En cuanto a las otras empresas en el mbito acadmico. dos, a pesar de encontrarse muy prximas a la lnea lmite, se ha optado por no considerarlas por referirse a aspectos ya tratados en hiptesis anteriores con enfoques mejor valorados.
48
Anlisis por reas
Hay una total coincidencia, tanto en relevancia y plausibilidad como en plazo, entre los dos colectivos en afirmar (figura 27) que la cooperacin entre universidades, empresas y otras instituciones dar lugar, a corto plazo, a acuerdos para el aprendizaje prctico de los estudiantes (hip. 33) y, a medio, a la creacin de clsteres para el fomento de la competitividad, innovacin y crecimiento econmico (hip. 34) y a una mayor participacin de la empresa en el mbito acadmico (hip.30) Los estudiantes tendrn que llevar a cabo trabajos prcticos en empresas y/o instituciones de servicio a la sociedad para poder obtener su ttulo, para ello las universidades debern alcanzar acuerdos estables con empresas e instituciones.
Figura 27. rea de Tercera Misin
10 RyP 8 6 4 6 2 4 8 10 RyP 33 34 30
30
31
32
33
34 N de hiptesis
6 Plazo
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
La creacin de clsteres de empresas y universi- Figura 28. rea de Tercera Misin. Factores Crticos dades, para el desarrollo y transferencia de conoHiptesis: 30, 33 y 34 cimiento no slo constituir un factor clave de FC1. Marco legal competitividad universitaria sino tambin de crecimiento econmico e innovacin. La vinculacin FC7. Coste/inversin FC2. Liderazgo de los dirigentes universidad empresa actuar como transmiuniversitarios sor de las necesidades del mundo laboral.
FC6. TIC
La coincidencia de opiniones en cuanto a la valoracin de los factores crticos se hace patente una vez ms. Para ambos colectivos el liderazgo de los dirigentes universitarios y la respuesta de la sociedad son los factores clave (figura 28).
Amrica Latina
Europa
49
4.6. rea de Gestin Acadmica
Como se desprende de la figura 29, tan slo dos de las cuatro hiptesis pueden ser tenidas en cuenta en el anlisis de tendencias. De ellas se deduce que los sistemas de gestin permitirn a los estudiantes (nativos tecnolgicos), a corto plazo, la realizacin telemtica de todo tipo de gestiones o trmites (hip. 38) y, a medio plazo resolvern todos los aspectos relacionados con la movilidad (hip. 37).
Figura 29. rea de Gestin Acadmica
10 RyP 8 8 6 4 2 4 35 36 37 38 N de hiptesis 3 4 5 6 Plazo 7 6 37 RyP 10 38
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Los sistemas de gestin acadmica sern uno de los principales instrumentos de la orientacin de la universidad a servicio.
Los sistemas acadmicos facilitarn el intercambio de expedientes, tanto de alumnos como de docentes, y la gestin de los aspectos logsticos relacionados con movilidad. Ello significa una clara orientacin de la universidad a servicio.
Figura 30. rea de Gestin Acadmica. Factores Crticos

Hiptesis: 37 y 38
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Las TIC (figura 30) constituyen el principal factor crtico en esta rea. El resto, salvo la respuesta de la sociedad, son tambin factores de un peso importante, destacando el coste para los europeos y las competencias del personal y actitud frente al cambio para los latinoamericanos.
50
Amrica Latina
Europa
Anlisis por reas
4.7. rea de Gestin Econmica
Las hiptesis 40, 41 y 42 (figura 31), en las que concurre una absoluta coincidencia entre los colectivos territoriales, tanto en las altas valoraciones de relevancia y plausibilidad como en los plazos, constituyen la base de anlisis en este caso. De su lectura podemos concluir que la competitividad de una universidad se apoyar en una eficiente gestin econmico financiera (hip. 42) que diversifique sus fuentes de financiacin (hip. 40) y que, gracias a la calidad demostrable de sus resultados en las tres misiones, la haga acreedora del mximo de recursos financieros tanto pblicos como privados (hip. 41). Al respecto, los miembros del Panel de ExperLa obtencin de financiacin pblica, y tos insistieron en que hay que tener en cuenta consecuentemente la sostenibilidad que el mayor nmero e importancia de las unieconmica, depender de la calidad de versidades privadas de los pases latinoamerilos resultados alcanzados. canos implica un modelo de financiacin diferente al de Europa, cuyo sistema universitario es mayoritariamente pblico. Por ello, es en el caso europeo en el que el criterio de financiacin pblica sujeto a resultados adquiere mayor significado y carcter innovador, ya que la financiacin privada de alguna manera siempre ha dependido de la calidad y los resultados. Las universidades con ms xito sern aquellas que adecen sus estructuras organizativas para mantenerse vigentes y competitivas, minimizando la burocracia e incrementando su eficacia.
Figura 31. rea de Gestin Econmica
10 RyP 8 8 6 4 2 4 39 40 41 42 43 N de hiptesis 4 5 6 7 8 9 Plazo 10 6 RyP 42 10 40 41 39 43
Amrica Latina
Europa
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La valoracin media/alta de la hiptesis 43, pone de manifiesto, aunque con menos rotundidad que las anteriores, la importancia de hacer frente a la escasez de recursos econmicos compartiendo redes especializadas en mbitos de conocimiento especficos y estrategias de mercado mediante el establecimiento de Figura 32. rea de Gestin Econmica. Factores Crticos convenios internacionales.
Hiptesis: 40, 41 y 42
El liderazgo de los dirigentes universitarios es un factor de muy alta criticidad en relacin con la gestin econmica. Tambin lo es la transformacin del marco legal y, en menor medida la respuesta de la sociedad. Como en casi todos los casos anteriores, las competencias del personal es un factor de mayor peso para los latinoamericanos, mientras que el coste lo es para los europeos.
4.8. rea de Recursos Humanos
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
No hay en esta rea hiptesis de relevancia y plausiLa retribucin por objetivos se bilidad muy alta (figura 33). Todas ellas son de valoaplicar tambin al personal de racin media o baja, por lo que es arriesgado tratar de administracin y servicios. deducir tendencias. No obstante, y con las reservas propias de esta valoracin, se asumieron algunas conclusiones. A medio plazo, la retribucin de los investigadores podra ir incorporando diversas frmulas de vinculacin a la excelencia en el trabajo (hip. 49).
Figura 33. rea de Recursos Humanos
10 RyP 8 6 4 2 4 44 45 46 47 48 49 50 N de hiptesis 4 5 6 7 8 8 44 6 49 47 46 50 45 48 9 Plazo 10 RyP 10
Amrica Latina
Europa
52
Anlisis por reas
A medio/largo plazo, la gestin por competen- Figura 34. rea de Recursos Humanos. Factores Crticos cias, evaluacin del desempeo y retribucin Hiptesis: 46, 47 y 49 por objetivos podra ir introducindose en la FC1. Marco legal carrera del personal de administracin y serFC2. Liderazgo de vicios (hip. 47), incluyendo el dominio del FC7. Coste/inversin los dirigentes ingls u otras lenguas (hip. 46) universitarios Los miembros del Panel de Expertos han otorgado menor inters a la hiptesis 44 que, a corto plazo, prev una mayor facilidad para que los profesionales de empresas y entidades no universitarias puedan impartir docencia en un marco de cooperacin empresa-universidad.
FC6. TIC FC3. Actitud frente al cambio
Amrica Latina
Europa
Las competencias del personal es el factor ms crtico. Tambin es de alta criticidad el liderazgo de los dirigentes universitarios y para los europeos la actitud frente al cambio. Y, en menor medida, el coste.
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5. ANLISIS DESDE PERSPECTIVAS TRANSVERSALES
Aunque ya en el captulo anterior hemos reflexionado sobre algunas tendencias, se trataba tan slo de una primera aproximacin limitada por la propia naturaleza de cada una de las reas en las que se estructur el conjunto de hiptesis. Sin embargo, este primer enfoque no permita percibir las tendencias de futuro con toda su complejidad y riqueza; para ello fue necesario realizar un anlisis transversal, combinando hiptesis de diferentes reas, que aprovechando las relaciones existentes entre ellas permitiera descubrir una visin ms integral. Por esta razn, como ya se indic en el apartado 2.3 del captulo 2, Metodologa, los miembros del Panel de Expertos, junto con el equipo de proyecto de OCU, identificaron nueve perspectivas o dimensiones transversales, en realidad macrotendencias, sobre las que se iban tejiendo los aspectos clave detectados en el captulo anterior. Sin embargo, el debate puso de manifiesto que, aunque se trataba de conceptos bsicos y aparentemente sencillos, su interpretacin no era la misma para todos los miembros del Panel, por lo que fue necesario ponerse de acuerdo en sus definiciones. Por supuesto, sin pretender dotar a stas de un alcance universal, sino nicamente restringido al mbito de este estudio y, a lo sumo, al contexto universitario. En cualquier caso, la identificacin y definicin de estos conceptos, que mostramos a continuacin, constituye un valor aadido del estudio de indudable inters. Internacionalizacin Se asocia a la cantidad de estudiantes, docentes e investigadores que salen del sistema universitario nacional atrados por el de otros pases y al nmero de estudiantes, docentes e investigadores de otros pases que entran en nuestro sistema universitario. Competitividad Se refiere al posicionamiento competitivo de las universidades en relacin con la competencia por recursos (financieros u otros), por la captacin de alumnos y por la captacin de talentos (docentes e investigadores).
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Calidad Ms all de la idea que asocia la calidad a una certificacin, aqu se refiere a todo lo que significa trabajo bien hecho, eficiencia y orientacin a la excelencia. Cooperacin Incluye desde el trabajo en equipo entre docentes, investigadores y estudiantes de diferentes universidades hasta la colaboracin institucional con otras universidades, empresas, instituciones y entidades representativas del tejido social. No excluye pero no debe identificarse con el concepto de cooperacin al desarrollo. Innovacin Adems de la I+D se incluye en este concepto cualquier tipo de transformacin que da lugar a alguna mejora de los productos/servicios y procesos propios de las universidades. Educacin integral Se refiere a la adquisicin por parte de los estudiantes tanto de conocimientos, que no se limitan a los exclusivos de una determinada disciplina, como de otras competencias y habilidades para el estudio, el trabajo prctico, la innovacin, etc., y en un contexto de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Orientacin a servicio Se asocia a una actitud de servicio no slo hacia los estudiantes sino hacia todos los grupos de inters (stakeholders) que son susceptibles de beneficiarse del sistema universitario: docentes, investigadores, personal administrativo, partners, empresas, sociedad en general. Movilidad Se refiere tanto a estudiantes como a profesores e investigadores y personal administrativo, y ya se trate de traslados de duracin temporal (ida y vuelta) o de cambios de residencia definitivos. Garantiza la circulacin del conocimiento. Sostenibilidad Capacidad de permanencia en el tiempo. Implica no agotar los recursos propios ni tampoco aquellos que dependen del entorno y que hacen posible la existencia de una universidad. Implica viabilidad ex ante (en el origen) y permanencia ex post (en su evolucin). Posteriormente, las conclusiones alcanzadas alrededor de cada una de estas perspectivas transversales fueron ordenadas, estructuradas y resumidas en un texto explicativo apoyado en un cuadro que contiene la siguiente informacin: Grfico de apoyo de relevancia y plausibilidadplazo, desglosado territorialmente en todos los casos.
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Anlisis desde perspectivas transversales
Grfico de factores crticos, desglosado territorialmente en todos los casos. Hiptesis inicialmente consideradas, diferenciando: Hiptesis de referencia que son las que sirven de base argumental. Hiptesis descartadas por baja relevancia y plausibilidad. reas afectadas. Otras tendencias asociadas. Intervalos de valores de relevancia y plausibilidad y de horizonte temporal. Como es lgico, por tratarse del mismo conjunto general de hiptesis que en el anlisis por reas, aunque agrupado de distinta manera, las tendencias expresadas en este captulo se solapan en algunos aspectos, con las identificadas en el anterior. De la misma manera, dado que algunas de las hiptesis de referencia dan soporte a ms de una de estas perspectivas transversales, aparecen elementos de reflexin comunes a varias de stas, lo que permite poner de manifiesto los elementos de vinculacin de unas con otras. Por ello, al final de este captulo, en el apartado 5.10 Vinculacin entre reas y perspectivas transversales, se incorporan cuadros y grficos que muestran de manera resumida estas relaciones, cuya intensidad y complejidad apunta a que, ms all de lo que se refiere a la visin escueta de cada una de estas dimensiones, se producir un cambio estratgico integral del sistema universitario.
5.1. Internacionalizacin
A corto/medio plazo, la tendencia a la internacionalizacin (cuadro 35) ser una consecuencia natural de la necesidad de cooperacin y movilidad de los investigadores (hip.24), impulsada tambin por la necesidad de dar respuesta a problemas globales (hip. 1) y por la influencia de los rankings internacionales de calidad (hip. 9). La competencia internacional, que puede llegar a condicionar la supervivencia de muchas universidades (hip. 6) y las estrategias de los sectores universitarios nacionales (hip. 3), dar lugar a una mayor movilidad y flexibiLas principales barreras para la lidad curricular. internacionalizacin sern la falta de Hay un claro consenso en cuanto a la inter- liderazgo, la resistencia al cambio y la falta nacionalizacin de la investigacin asociade competencias del personal. da a la cooperacin y a la movilidad de los investigadores (hip.24) y, a ms largo plazo, en la necesidad de que los gobiernos definan una estrategia que combine el apoyo a las universidades ms internacionales y competitivas con el otorgado a instituciones ms orientadas a las necesidades propias de cada pas (hip. 3). En los dos casos los europeos lo ven como una exigencia ms prxima en el tiempo.
57
En relacin con los otros aspectos mencionados se pone ms claramente de manifiesto la necesidad de fortalecer los lazos internacionales por parte de los pases latinoamericanos (hip. 9, 6 y 1). En cuanto a los rankings internacionales, se suscit un interesante debate entre los miembros del Panel. La principal conclusin alcanzada puso de manifiesto la importancia que tiene para Amrica Latina el Mapa de la Educacin Superior de IESALC, como instrumento estratgico de evaluacin y cooperacin internacional. Por el contrario los rankings actuales, que no tienen en cuenta caractersticas especficas de una regin, pueden dificultar la competitividad e internacionalizacin de su sistema universitario. Asimismo, se plante una visin de futuro de los rankings internacionales en la que, adems de los ya consagrados como el Academic Ranking of World Universities de la Universidad Jiao Tong de Shanghi, el Performance Ranking of Scientific Papers for World Universities del Consejo de Acreditacin y Evaluacin de la Educacin Superior de Taiwn, o el no tan conocido Professional Ranking of World Universities elaborado por la Escuela Nacional Superior de Minas de Pars, hay espacio para nuevas clasificaciones emergentes como el Ranking Web de Universidades del Mundo del Consejo Superior de Investigaciones Cientficas (CSIC) de Espaa y, muy especialmente, las de SCIMAGO Research Group5: Scimago Institution Ranking (SIR) o Ranking Iberoamericano de Instituciones de Investigacin (RI3). La existencia de estos nuevos rankings es El dilema no est en internacionalizacin o doblemente importante, por un lado porque localizacin sino en la seleccin y el logro de ofrecen enfoques ms abiertos y no tan elimbitos de excelencia. tistas y excluyentes como los anteriores y, por otro, porque estn desde su origen claramente orientados a la cooperacin. Otro aspecto importante del debate lo suscit la contradiccin entre la tendencia a la internacionalizacin y la existencia de universidades orientadas a las necesidades locales o regionales. Al respecto se estuvo de acuerdo en la importancia de evitar las clasificaciones de primera o segunda divisin, ya que en la medida en que una universidad ms comprometida con su entorno sea capaz de alcanzar la excelencia en los aspectos especficos de docencia o investigacin que ste le reclama, estar a su vez capacitada para destacar internacionalmente en esas especialidades concretas. Por lo tanto el dilema no est en internacionaliza-
5 SCIMAGO Research Group est constituido por investigadores del CSIC, Universidad de Granada, Universidad Carlos III de Madrid, Universidad de Extremadura, Universidad de Alcal y Universidad de Porto. (http://www.scimago.es)
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Cuadro 35. Internacionalizacin
9 RyP 7 24 6 9 7 FC6. TIC 3 4 5 6 7 8 Plazo 9 FC5. Respuesta de la sociedad FC4. Competencias del personal 1 3 FC7. Coste/inversin 11 5 35 FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio
Factores Crticos Hiptesis: 1, 3, 6, 9 y 24

FC1. Marco legal
Amrica Latina Hiptesis de referencia: 1, 3, 6, 9, 24. Hiptesis descartadas: 7, 11, 35
Europa
Amrica Latina Factores crticos principales: Liderazgo de los dirigentes universitarios. Actitud frente al cambio. Competencias del personal. Otras tendencias relacionadas: Competitividad. Calidad. Cooperacin. Educacin integral. Movilidad. Horizonte temporal: 4,94 - 7,62.
Europa
Principales reas afectadas: Polticas pblicas. Estrategia y gobierno. Investigacin.
Relevancia y plausibilidad: 6,67 - 8,74.
cin s o internacionalizacin no, sino en el logro de la excelencia y en la interpretacin de aquella ms como un objetivo (proceso) estratgico que como una decisin excluyente.
5.2. Competitividad
El fortalecimiento de la posicin competitiva de las universidades (cuadro 36) es una tendencia que se manifiesta con claridad a corto plazo, asociada a la evaluacin y certificacin de calidad en la gestin (hip. 8), al nivel de los infraestructuras tecnolgicas y sistemas de informacin (hip. 15) y a la oportuna salida de los egresados al mercado laboral (hip. 14). Al respecto hay un gran consenso entre los expertos latinoamericanos y europeos. A medio plazo, la competitividad se expresa, sobre todo, en tres vectores principales: financiacin, transferencia y creacin de conocimiento y competencias del personal.
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TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Cuadro 36. Competitividad

9 RyP 8 15 8 40 41 34 4 7 14 9 20 47 3 6 4 5 6 7 8 Plazo 9
Amrica Latina Factores Crticos Hiptesis: 8, 14 y 15

Europa Factores Crticos Hiptesis: 3, 4, 9, 20, 34, 40, 41 y 47

FC7. Coste/inversin
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
FC6. TIC
Amrica Latina Hiptesis de referencia: 3, 4, 8, 9, 14, 15, 20, 34, 40, 41, 47. Hiptesis descartadas: 7, 25, 45, 46, 49, 50. Factores crticos a corto plazo: Todos los factores son de criticidad media. El colectivo latinoamericano destaca las competencias del personal Principales reas afectadas: Polticas pblicas. Estrategia y gobierno. Docencia. Tercera misin. Gestin econmica. Recursos humanos. Relevancia y plausibilidad: 6,67 - 8,41.
Europa
Factores crticos a medio plazo: El factor de mayor criticidad es el liderazgo de los dirigentes universitarios. Los restantes factores son de criticidad media, excepto las TIC. Otras tendencias relacionadas: Internacionalizacin. Calidad. Innovacin. Orientacin a servicio. Sostenibilidad. Horizonte temporal: 4,58 - 7,62.
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En relacin con el primero, se impondrn nueEl liderazgo, las competencias del vos modelos de financiacin ms diversificados personal, la capacidad financiera y la (fuentes pblicas y privadas) y orientados a tecnologa son factores crticos para el posicionamiento competitivo. resultados (hip. 40 y 41); aspecto estrechamente ligado a la sostenibilidad cuyo anlisis se desarrolla ms adelante. A ms largo plazo, la limitacin de los recursos econmicos afectar a las decisiones estratgicas de los gobiernos que debern equilibrar sus inversiones entre el apoyo a la competitividad internacional de sus mejores universidades y el desarrollo de un tejido universitario al servicio de las necesidades econmicas y sociales de su pas (hip. 3). Acerca de las opiniones de los expertos en relacin con esta aparente disyuntiva acabamos de referirnos en el apartado anterior. Tambin en estos aspectos hay una notable coincidencia de opinin entre los dos colectivos. La creacin de clsteres de especializacin y excelencia se impondr como mecanismo de transferencia y creacin de conocimiento entre universidades, as como entre estas y los sectores econmicos (hip. 4 y 34), dando lugar a un triple beneficio: optimizacin de los recursos pblicos y satisfaccin de las necesidades de la sociedad, aumento de la competitividad de las universidades y fomento de la innovacin en el tejido productivo. En cuanto a la capacidad de ordenacin e impulsora de los gobiernos el colectivo europeo muestra ms conviccin que el latinoamericano. El desarrollo competencial del personal universitario (hip. 20 y 47), tercero de los vectores de competitividad a medio plazo, ser una exigencia tanto para docentes como para tcnicos y administrativos. Para los primeros, como consecuencia de la necesidad de preparar a los estudiantes mediante el uso de tecnologa y medios avanzados, as como para dotarlos de los recursos competenciales necesarios para afrontar una vida profesional en el que los conocimientos no sern, posiblemente, lo ms importante. Para los segundos como exigencia de la calidad de los servicios, hasta el punto de que su retribucin y su carrera profesional podran estar condicionadas por el desempeo y cumplimiento de objetivos. Por lo que respecta al papel de los rankings internacionales (hip. 9) como referentes de la posicin competitiva en el sector universitario nos hemos referido tambin en el apartado anterior.
5.3. Calidad
Como principal objetivo a corto plazo (cuadro 37), las polticas de estado en materia universitaria promovern la implantacin de sistemas transparentes de evaluacin y de certificacin de la calidad (hip. 8) con el objetivo de modernizar los procesos en todos los
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mbitos de gestin, docencia, investigacin y transferencia. La coincidencia de opiniones en relacin con esta afirmacin, junto al corto plazo con que los expertos prevn su materializacin, no hace sino confirmar que se trata de una tendencia ya asumida en la actualidad, aunque todava no alcanzada mayoritariamente.
A corto plazo, se consolidarn las polticas de estado orientadas al establecimiento de sistemas de evaluacin y de certificacin de la calidad.
La adecuacin de las estructuras organizativas para eliminar la burocracia interna y aumentar la eficacia en los procesos (hip. 42) ser una exigencia para la competitividad y la internacionalizacin de las universidades. La implantacin de sistemas de certificacin ser un instrumento clave para el logro de este objetivo, ya que la calidad marcar la imagen de la institucin y condicionar su posicionamiento tanto nacional como internacionalmente. Ms all de las exigencias polticas concernientes a los sistemas nacionales de educacin superior y de la competencia propiciada por los rankings internacionales (hip. 9), la calidad ser un referente del modelo futuro de financiacin pblica de las universidades (hip. 41) y, de alguna forma tambin, un criterio para la retribucin de sus profesionales (hip. 49). La meta de la excelencia, tanto a nivel institucional como individual, ser la contrapartida exigida a cambio de los recursos que la sociedad pone a su disposicin. Los criterios seguidos por las potenciales fuentes de financiacin privada no diferirn de los anteriores. El consenso entre los expertos europeos y latinoamericanos en cuanto a la importancia de estas tendencias es muy notable, excepto en lo referente a asociar la excelencia en el trabajo a la retribucin de los profesionales sobre lo que los La adecuacin del marco legal, a europeos manifiestan ciertas reservas. corto plazo, y el liderazgo, a medio, Finalmente, aunque no se ha incluido entre las hipsern determinantes de la mejora tesis de referencia, vale la pena mencionar la claride la calidad. dad con que el colectivo latinoamericano se ha pronunciado sobre la trascendencia de la responsabilidad social de las universidades en el futuro, lo que, ms all de una declaracin de principios bienintencionados, deber estar soportado por sistemas de medicin con indicadores especficos (hip. 31).
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Cuadro 37. Calidad
RyP 8 8 42 49 9 6 25 41 31 45
4 4 5 6 7 8 9 Plazo 10
Amrica Latina Factores Crticos Hiptesis: 8

FC1. Marco legal
Europa Factores Crticos Hiptesis: 9, 41, 42 y 49

FC1. Marco legal
FC7. Coste/inversin
FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Hiptesis de referencia: 8, 9, 41, 42, 49. Hiptesis descartadas: 25, 31, 45. Factores crticos a corto plazo: El marco legal es el factor de ms alta criticidad. Para el colectivo europeo tambin lo es la actitud frente al cambio. Para el latinoamericano las competencias del personal. Principales reas afectadas: Polticas pblicas. Estrategia y gobierno. Gestin econmica. Recursos humanos. Relevancia y plausibilidad: 6,67 - 8,23. Factores crticos a medio plazo: El factor de mayor criticidad es el liderazgo de los dirigentes universitarios. Los restantes factores son de criticidad media, excepto las TIC.
Otras tendencias relacionadas: Internacionalizacin. Competitividad. Sostenibilidad.
Horizonte temporal: 4,58 - 6,19
63
5.4. Cooperacin
La cooperacin (cuadro 38) mediante el trabajo en red y la movilidad en el mbito de la investigacin se convertir en un eje fundamental para el xito del nuevo modelo universitario (hip. 24).
La colaboracin de la empresa, ms all de la participacin de sus profesionales en la docencia (hip. 44) para aportar experiencia y conocimientos, podra dar lugar, a medio plazo, a su intervencin en la confeccin de programas acadmicos (hip.30). En todo caso la vinculacin universidadempresa contribuir a mejorar los resultados ofrecidos por las universidades y a acercar estas a las necesidades del mundo laboral.
Cuadro 38. Cooperacin
10 RyP 8 44 6 10 4 2 3 4 5 6 7 8 Plazo 9 FC5. Respuesta de la sociedad FC4. Competencias del personal FC6. TIC FC3. Actitud frente al cambio 24 1 30 2 28 FC7. Coste/inversin FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios
La cooperacin ser un requisito indispensable para la creacin y acceso al conocimiento. La movilidad y el trabajo en red sern sus mejores instrumentos.

FC1. Marco legal
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis de referencia: 1, 2, 24, 30, 44. Hiptesis descartadas: 10, 28.
Factores crticos principales: Liderazgo de los dirigentes universitarios. Actitud frente al cambio. Los expertos latinoamericanos, destacan las competencias del personal. El marco legal es considerado ms crtico por los europeos. Otras tendencias relacionadas: Internacionalizacin. Educacin integral. Movilidad. Horizonte temporal: 4,61 - 6,63.
Principales reas afectadas: Polticas pblicas. Investigacin. Tercera misin. Recursos humanos. Relevancia y plausibilidad: 6,54 - 8,74.
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Una orientacin ms interdisciplinar, transdisciplinar y transcultural posiblemente d lugar a nuevas iniciativas de cooperacin (hip. 1 y 2). La solucin de nuevos problemas, que no pueden ser abordados de manera integral por las disciplinas existentes y que no pueden ser abarcados por una sola especialidad, como los del medioambiente, la desnutricin, los conflictos internacionales, etc., dar lugar a un incremento paulatino de la cooperacin en un marco de mayor transversalidad. Ambos colectivos coinciden en la alta relevancia de la cooperacin y movilidad en el mbito de la investigacin (hip. 24), por encima, con rotundidad, sobre cualquier otro aspecto. Sin embargo, la cooperacin como requerimiento de la interdisciplinariedad y la educacin integral no se manifiesta como una tendencia tan clara para los expertos europeos como para los latinoamericanos (hip 1 y 2). Por otro lado, la importancia del papel de la empresa en la docencia parece plausible, si bien se manifiesta a ms corto plazo en la imparticin (hip.44) que en la definicin activa de programas acadmicos (hip. 30).
5.5. Innovacin
Se observa una total coincidencia en que, El paso de la innovacin puntual a la ms all de la innovacin ocasional, ser innovacin sistemtica ser una exigencia necesario implantar una poltica de inno- para la mejora permanente de los procesos y la competitividad. vacin sistemtica (hip. 12) para mejorar los resultados del aprendizaje, la satisfaccin de los estudiantes y la eficiencia en la gestin (cuadro 39). Esta poltica ser una condicin clave para la internacionalizacin, e incluso subsistencia, de las universidades y constituir el marco de las nuevas alianzas empresa-universidad para la transferencia del conocimiento cientfico (hip. 34 y 27) y el fomento de la creacin de empresas de base tecnolgica (hip. 26). Tambin hay un alto grado de consenso entre ambos colectivos en que la creacin de clsteres empresariales (hip.34), la poltica de innovacin (hip. 12) y los sistemas de gestin y difusin del conocimiento cientfico (hip. 27) sern elementos clave de la competitividad universitaria, as como en cuanto al fomento de la innovacin mediante la potenciacin de la movilidad y las redes de conocimiento (hip. 26). Sin embargo, en lo relativo a la necesidad de Ms que el coste los factores crticos para la dotar de nuevas competencias y habilidades innovacin sistemtica sern el liderazgo de los dirigentes y la actitud y nivel de a los docentes (hip. 20) y al fomento en los competencias del personal. estudiantes de competencias vlidas para la
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TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Cuadro 39. Innovacin

Factores Crticos Hiptesis: 12, 20, 22, 26, 27 y 34
FC1. Marco legal 12 8 27 22 26 20 6 19 FC6. TIC 4 5 6 7 Plazo 8 FC5. Respuesta de la sociedad FC4. Competencias del personal 34 32 FC7. Coste/inversin FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio

10 RyP
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina Factores crticos principales: Competencias del personal. Liderazgo de los dirigentes universitarios. Actitud frente al cambio. Otras tendencias relacionadas: Competitividad. Educacin integral. Movilidad. Horizonte temporal: 5,45 - 6,38.
Europa
Hiptesis de referencia: 12, 20, 22, 26, 27, 34 Hiptesis descartadas: 19, 32.
Principales reas afectadas: Estrategia y gobierno. Docencia Investigacin. Tercera misin. Relevancia y plausibilidad: 6,83 - 8,13.
innovacin (hip. 22), el consenso es menos claro. La menor conviccin mostrada por parte de los europeos no se debe a que no den importancia a estas nuevas competencias, sino a situar su aprendizaje por encima, incluso, de la enseanza de conocimientos como asume el colectivo latinoamericano; asimismo, los europeos ven sin reservas la adquisicin de nuevas competencias y habilidades por parte de los docentes, pero sin llegar a pronunciarse sobre si ello dar lugar, o no, a nuevos perfiles profesionales, lo que no excluye la evolucin de stos. Las hiptesis 19 y 32, aunque han sido descartadas en el anlisis anterior, merecen un comentario especfico por estar situadas en la zona de valoracin media/alta. La primera de ellas, que se refiere a la teleformacin (e-learning), posiblemente no ha sido ms valorada porque para muchos ya es en la actualidad uno de los referentes de la innovacin en los procesos de docencia. En cuanto a la segunda, que se refiere al papel de una universidad innovadora en el desarrollo de la economa de su entorno, cabra aplicar la reflexin anteriormente realizada, en el apartado de internacionalizacin, respecto a la aparente contradiccin entre sta y el compromiso con las necesidades locales o regionales.
66
5.6. Educacin Integral
Se detecta una tendencia a una educacin ms La educacin universitaria deber integral (cuadro 40) motivada por la necesidad de aportar otras competencias y hacer frente a problemticas sociales cada vez ms habilidades adems de los complejas e interrelacionadas (hip. 1 y 2) y, en conconocimientos propios de cada disciplina. secuencia, dotar al estudiante de nuevas competencias y habilidades (hip. 22) y de mejor preparacin para enfrentarse al trabajo prctico (hip. 33). Es sobre este ltimo aspecto sobre el que se detecta una posicin mejor definida y una coincidencia absoluta entre los dos colectivos, tanto en lo que se refiere a la obligatoriedad del trabajo prctico de los estudiantes en empresas o instituciones de servicio a la sociedad, como en la necesidad de un marco estable de acuerdos que garantice la realizacin de estos trabajos.
Cuadro 40. Educacin integral
10 RyP 33 8 22 6 1 FC7. Coste/inversin 2 35 21 10 4 3 4 5 6 7 8 Plazo 9 FC5. Respuesta de la sociedad FC4. Competencias del personal FC6. TIC FC3. Actitud frente al cambio
Factores Crticos Hiptesis: 1, 2, 22 y 33

Amrica Latina Hiptesis de referencia: 1, 2, 22, 33. Hiptesis descartadas: 10, 21, 35.
Europa
Amrica Latina
Europa
Factores crticos principales: Respuesta de la sociedad. Liderazgo y competencias del personal, con mayor peso para los latinoamericanos. Actitud frente al cambio para los europeos. Marco legal. Otras tendencias relacionadas: Internacionalizacin. Cooperacin. Innovacin. Horizonte temporal: 3,75 - 6,63.
Principales reas afectadas: Polticas pblicas. Docencia. Relevancia y plausibilidad: 6,83 - 8,25.
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Otros aspectos relacionados con la educacin integral (hip. 1, 2 y 22), como la preparacin para hacer frente a problemas que exigen un planteamiento interdisciplinar o transcultural, se plantean con gran conviccin por parte de los expertos latinoamericanos, pero no tanto de los europeos. Respecto a la posicin de estos ltimos recomendamos, para no ser reiterativos, revisar lo expuesto en apartados anteriores en cuanto a la controversia entre aprendizaje de competencias y adquisicin de conocimientos; pero, en todo caso, sin olvidar que la necesidad de una educacin ms integral est tambin asociada a la exigencia del reciclaje y La sociedad deber preparase para el cambio de una educacin formacin permanente en la vida profesional (lifelong basada en conocimientos a una learning), con independencia del mbito y las cireducacin ms competencial. cunstancias en que sta se desarrolle.
5.7. Orientacin a servicio
La orientacin a servicio (cuadro 41), proyectada hacia los diferentes grupos de inters de las universidades (estudiantes, familiares, docentes, investigadores, gestores y administrativos, administracin pblica, entorno econmico, instituciones sociales y sociedad en general), es una tendencia incuestionable que se percibe con parecida intensidad por parte de los expertos europeos y latinoamericanos. En este contexto, el uso eficaz de las TIC, la oferta de servicios telemticos y la gestin de la movilidad son, a corto/medio plazo, los aspectos clave (hip. 16, 37 y 38). Las TIC en la docencia actuarn como un factor de acercamiento a los estudiantes, jvenes que ya habrn crecido en un ambiente tecnolgico. Los sistemas de gestin acadmica y econmica estarn totalmente preparados para realizar telemticamente cualquier tipo de trmite y, muy particularmente, todo lo que conlleva la gestin de la movilidad, tanto desde el punto de vista acadmico, como de los aspectos logsticos y de acoLas TIC sern el factor clave para gida relacionados con las personas que se desplazan. En ambas regiones se ve claramente la importancia una adecuada orientacin a servicio hacia todos los integrantes de la de las TIC en la orientacin a servicio, sin embargo esta comunidad universitaria. tendencia se presenta a ms corto plazo en Europa (hip. 37 y 38). Otro aspecto de gran importancia, asumido por ambos colectivos, vendr dado por la exigencia de prestar, a corto plazo, una mayor atencin a los propios egresados en cuanto a oportunidades de trabajo y salida profesional (hip. 14). En cambio, otros aspectos relacionados con la vinculacin de stos a su universidad como, por ejemplo, el diseo de una oferta acadmica especfica para su formacin permanente, se percibe con mayor conviccin y a ms corto plazo en Amrica Latina (hip. 39).
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Cuadro 41. Orientacin a servicio
10 RyP 38 8 14 6 13 FC6. TIC 4 3 4 5 6 36 7 8 Plazo 9 FC5. Respuesta de la sociedad FC4. Competencias del personal 16 37 39 10 FC3. Actitud frente al cambio FC7. Coste/inversin
Factores Crticos Hiptesis: 14, 16, 37 y 38

Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis de referencia: 14, 16, 37 y 38. Hiptesis descartadas: 10, 13, 36, 39.
Factores crticos principales: TIC Coste/inversin, Competencias del personal, con mayor peso para los latinoamericanos. Otras tendencias relacionadas: Competitividad. Movilidad.
Principales reas afectadas: Estrategia y gobierno. Docencia. Gestin acadmica. Relevancia y plausibilidad: 6,95 - 8,29.
Horizonte temporal: 4,09 - 5,85.
5.8. Movilidad
La movilidad (cuadro 42), que se refiere tanto a estudiantes como a profesores, investigadores, y personal de administracin y servicios, es una tendencia que se consolida con claridad a corto/medio plazo y que, asociada a la cooperacin en I+D+i, constituir un factor clave de xito de las universidades (hip. 24 y 26). Los sistemas de gestin tendrn que adaptarse a esta nueva circunstancia con todos sus compoLa falta de financiacin puede nentes, incluida la logstica asociada a los desplazaser la gran barrera para la mientos (hip. 37). La movilidad actuar como uno de movilidad fsica de los los principales impulsores de la innovacin garantizanestudiantes. do la circulacin del conocimiento. La tendencia a una movilidad creciente se percibe con la misma intensidad por parte de latinoamericanos y europeos, si bien en la opinin de estos ltimos se generalizar a ms corto plazo.
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TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Cuadro 42. Movilidad

10 RyP 8 24 FC7. Coste/inversin 26 37 6 11 FC6. TIC FC3. Actitud frente al cambio
Factores Crticos Hiptesis: 24, 26 y 37

4 4 5 6 7 8 9 Plazo 10 FC5. Respuesta de la sociedad FC4. Competencias del personal
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis de referencia: 24, 26, 37. Hiptesis descartadas: 11.
Factores crticos principales: Liderazgo de los dirigentes universitarios. Competencias del personal, con mayor peso para los latinoamericanos. Coste/inversin. Otras tendencias relacionadas: Internacionalizacin. Cooperacin, Innovacin. Orientacin a servicio. Horizonte temporal: 4,94 - 6,02.
Principales reas afectadas: Investigacin. Gestin acadmica.
Relevancia y plausibilidad: 6,95 - 8,74.
Sin embargo, los miembros del Panel de Expertos pusieron de manifiesto que la falta de financiacin puede ser una barrera para la movilidad de los estudiantes; paradjicamente esta falta de recursos es an mayor para la movilidad en el territorio nacional de cada pas. Es imprescindible que los estudiantes conozcan otros pases y culturas, pero tambin que conozcan mejor la realidad social del suyo propio. La idea de la movilidad virtual se interpreta como un medio complementario pero no alternativo.
5.9. Sostenibilidad
La sostenibilidad de las universidades (cuadro 43) aparece asociada a los aspectos econmicos de su viabilidad en el origen (ex ante) y su permanencia y evolucin en el tiempo (ex post), ms que a los aspectos medioambientales.
70
La sostenibilidad se asocia a la viabilidad econmico-financiera y a la eficiencia en la gestin de los recursos.

Cuadro 43. Sostenibilidad
FC1. Marco legal 40 8 6 39 4 2 4 5 6 7 8 9 Plazo 10 FC5. Respuesta de la sociedad FC4. Competencias del personal 45 42 32 41 43 50 48 FC7. Coste/inversin FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

10 RyP
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis de referencia: 32, 40, 41, 42, 43. Hiptesis descartadas: 39, 45, 48, 50.
Factores crticos principales: El liderazgo de los dirigentes universitarios es el principal factor crtico. Los restantes, excepto las TIC, son factores de criticidad media, destacando un poco ms el marco legal. Otras tendencias relacionadas: Competitividad. Calidad. Horizonte temporal: 5,61 - 7,30.
Principales reas afectadas: Tercera misin. Gestin econmica. Relevancia y plausibilidad: 6,54 - 8,41.
A medio plazo, la sostenibilidad de las universidades se basar en la eficacia en la gestin (hip. 42), en la diversificacin de sus fuentes de financiacin (hip. 40) y en la calidad de los resultados obtenidos en cada una de sus tres misiones (hip. 41). En este sentido la sostenibilidad de una universidad tendr mucho que ver con competitividad y calidad, as como con su capacidad de obtener recursos financieros diversificando sus fuentes (pblicas, privadas, antiguos alumnos, etc.) y hacindose acreedora al mximo de recursos pblicos o privados como consecuencia del xito en sus resultados en cada una de las tres misiones; la sostenibilidad implicar aproximarse a la excelencia en alguna faceta de actividad. Al respecto destaca el elevado grado de consenso entre todos los expertos. Igualmente ambos colectivos coinciden en que a ms largo plazo, la sostenibilidad podra exigir nuevos modelos de universidad basados, no slo en los postulados anteriores, sino tambin en la innovacin sistemtica (hip. 32), en la especializacin y en la cooperacin
71
estratgica (hip. 43); aspectos que darn lugar a una estrecha relacin con el entorno convirtiendo a la universidad en un impulsor de la economa innovadora o, en otras palabras, una universidad sostenible contribuir decisivamente a la sostenibilidad de su entorno. Finalmente, la exigencia de calidad y el logro de la excelencia, en un contexto de recursos econmicos limitados, exigirn cierto nivel de especializacin, trabajo en red y un talante abierto a la cooperacin internacional, incluso para compartir estrategias de mercado.
5.10. Vinculacin entre reas y perspectivas transversales
Para finalizar este captulo hemos querido presentar en forma grfica las relaciones que, a travs del anlisis de las hiptesis comunes, se han establecido entre las reas de actividad acadmica y las perspectivas transversales, as como de stas entre s. En el cuadro 44 se muestra la matriz de hiptesis en la que se han incluido exclusivamente aquellas que, por su alta valoracin en relevancia y plausibilidad, han sido asumidas como hiptesis de referencia en las diferentes etapas del anlisis. Una lectura vertical de una determinada columna nos permite identificar las reas de actividad que pueden ejercer ms influencia para el xito de la dimensin correspondiente. Los espacios en blanco indican, nicamente, que dentro del conjunto de hiptesis con que se ha realizado este estudio no hay ninguna que haya sido suficientemente valorada como para dar lugar a una relacin de la que se puedan identificar tendencias, pero no, que no pueda haberlas. Adems, hay que recordar que para cada una de las dimensiones se eligieron aquellas hiptesis que, por su texto, parecan estar ms relacionadas, sin embargo fue necesario establecer algunos filtros adicionales para evitar que demasiadas hiptesis se vincularan a la mayora de las dimensiones. Por tanto no es descartable que otro equipo de trabajo hubiera podido establecer otras conexiones; queda para el lector la posibilidad de continuar profundizando en ello, ya que en los anexos se incorpora toda la informacin necesaria al respecto. De una forma ms grfica, en la figura 45, se puede apreciar la compleja red de relaciones que se ha establecido a travs de las veintinueve hiptesis de referencia. Lo que, en definitiva, se desprende de esta figura es que la mayora de las reas de actividad afectan a muchas o a casi todas las dimensiones transversales y viceversa; mxime teniendo en cuenta que, como acabamos de indicar, en este caso se realiz un filtrado previo de hiptesis para simplificar el anlisis.
72

Cuadro 44. Hiptesis de referencia. Cruce reas-dimensiones
Dimensiones o perspectivas transversales reas
Polticas Pblicas Estrategia y Gobierno Docencia Investigacin Tercera Misin Gestin Acadmica Gestin Econmica Recursos Humanos Internacionalizacin Competitividad Calidad Cooperacin Innovacin Educacin Orientacin Movilidad Sostenibilidad Integral a Servicio
1, 3, 6 9
3, 4, 8 9, 14, 15 20
8 9
1, 2 12 20, 22 24 26, 27 34
1, 2 14 22 16 24, 26 33 37, 38 37 40, 41, 42, 43 32
24 34
30
40, 41 47
41, 42 49 44
Figura 45. Vinculacin entre reas y dimensiones
73
De forma similar a como hemos hecho entre reas y dimensiones, mostramos a continuacin las vinculaciones de estas ltimas entre s. La tabla del cuadro 46 muestra las quince hiptesis que soportan a ms de una de las perspectivas transversales y que permiten identificar las vinculaciones entre stas.
Cuadro 46. Hiptesis de referencia. Cruce entre dimensiones
Dimensiones o perspectivas transversales Internacionalizacin Competitividad Calidad Cooperacin Innovacin Educacin integral Orientacin a servicio Movilidad Sostenibilidad 37 1, 2 22 24 26 Internaciona- Competitividad Calidad Cooperacin Innovacin lizacin Educacin Orientacin a integral servicio Movilidad Sostenibilidad
3, 9
9 8, 9 , 41
1, 24 20, 34
1 14
24 40, 41 41, 42
A pesar de la aparente sencillez de esta tabla, una representacin grfica de las conexiones da idea de una mayor complejidad (figura 47). Al respecto cabe concluir, como en el caso anterior, que cada perspectiva transversal afecta a una diversidad de procesos que, a su vez, transmiten su influencia a las otras. Para progresar en una determinada dimensin estratgica no basta con actuar slo sobre ella, sino que es necesario realizar una gestin integral del conjunto.
Figura 47. Vinculacin entre dimensiones transversales
Internacionalizacin Sostenibilidad Competitividad
Movilidad
Calidad
Orientacin a Servicio Educacin Integral Innovacin
Cooperacin
74
6. CONCLUSIONES
En este captulo, adems de compartir algunas conclusiones y reflexiones finales, dedicamos un apartado a especfico al papel de las TIC, abriendo as el camino hacia una prxima etapa de trabajo en la que, sobre la base de los planteamientos estratgicos derivados del anlisis de tendencias, puedan identificarse los requerimientos de diseo de las futuras soluciones tecnolgicas.
6.1. Conclusiones y reflexiones finales
A partir del anlisis de las tendencias que se han ido desgranando en los dos captulos anteriores, los miembros del Panel de Expertos estuvieron de acuerdo en la conveniencia de extraer un conjunto de conclusiones capaz de abarcar en forma resumida los aspectos ms significativos del anlisis (cuadro 48). Con independencia de estas conclusiones, es interesante realizar tambin algunas reflexiones en relacin con otros aspectos que se han ido poniendo de manifiesto a lo largo del estudio. En primer lugar, la coherencia general entre las opiniones de los miembros del Panel y las expresadas por el grupo amplio de expertos a travs de la encuesta. Esta coherencia se ha evidenciado en el interior de cada uno de los dos bloques territoriales (europeos y latinoamericanos) y, tambin, entre ambos bloques en la mayora de los aspectos. No obstante se han puesto de manifiesto algunas diferencias: Los expertos latinoamericanos ponen de manifiesto mayor conviccin en el conjunto de las transformaciones y, en particular, las que se refieren a un enfoque ms transversal y competencial de la educacin universitaria, Los europeos muestran menor convencimiento a pesar de que, en la mayora de los casos, proponen un horizonte temporal de cambio algo ms prximo.
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TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Cuadro 48. Conclusiones del estudio El sector universitario sufrir profundas transformaciones en un horizonte de 4 a 8 aos.
Aspectos polticos, estratgicos y de gestin
Sern ejes principales de las polticas nacionales universitarias la certificacin de la calidad y la financiacin asociada a resultados. Las universidades disearn estrategias de competitividad y sostenibilidad basadas en la eficiencia en la gestin, orientacin a resultados y nuevas formas de financiacin. Internacionalizacin, calidad, innovacin sistemtica y orientacin a servicio sern condiciones imprescindibles para asegurar la competitividad de la institucin. La universidad del futuro se caracterizar por la movilidad de estudiantes, profesores, investigadores y personal de administracin. Adems de la actitud personal, las TIC y la tramitacin telemtica integral constituirn la base de la orientacin a servicio; servicio a los estudiantes, a los egresados, a la comunidad universitaria y al conjunto de los grupos de inters relacionados con ella.
Las tres misiones de la universidad
Los mtodos de docencia incorporarn las ventajas de las TIC al proceso formativo, con especial atencin al perfil de los estudiantes de nuevo ingreso, nativos digitales, y a las demandas de flexibilidad de los estudiantes de formacin permanente. Educacin integral, no slo para la adquisicin de conocimientos, sino tambin para el aprendizaje de competencias y habilidades de carcter transversal orientadas al trabajo prctico. El futuro modelo de investigacin se basar en la cooperacin y se apoyar en redes y sistemas abiertos de gestin del conocimiento. La tercera misin impulsar la cooperacin con la empresa y otras organizaciones: para la innovacin, la creacin de empresas de base tecnolgica y clsteres de excelencia, la empleabilidad de los egresados y para el aprendizaje prctico de los estudiantes.
Factores crticos del cambio
El principal factor crtico para el xito en los procesos de transformacin ser la capacidad de liderazgo de los dirigentes universitarios. En Amrica Latina, ser tambin un factor de alta criticidad el fortalecimiento de las competencias del personal de docencia, investigacin y administracin. Otros factores crticos, con un peso apreciable, sern la actitud frente al cambio, la transformacin del marco normativo y legal y la respuesta de la sociedad. La tecnologa no se considera, con carcter general, un factor crtico directo pero s asociada a otros factores estrechamente relacionados con ella, como el coste, las competencias o la resistencia al cambio y tambin para determinadas transformaciones. Los expertos consideran que la tecnologa est yendo por delante de la capacidad de transformacin del sector.
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Conclusiones
Aunque el consenso entre ambos colectivos en cuanto a factores crticos es muy notable, para los latinoamericanos las competencias del personal constituyen una preocupacin ms destacada que para los europeos. En segundo lugar, aunque quede a juicio del lector atribuir mayor o menor grado de novedad y relevancia a las aportaciones del estudio, en nuestra opinin se trata ms de un enfoque conservador que visionario, lo que, como decamos al inicio, no significa que las mismas carezcan de importancia. Por el contrario, adquieren todo el valor que implica el hecho de haber sido interpretadas y refrendadas por un amplio grupo de expertos. En tercer lugar y en estrecha relacin con lo anterior, no hay que olvidar que, en general, las hiptesis que han alcanzado menor valoracin en relevancia y plausibilidad son tambin las que se ven a ms largo plazo. Ello, que parece difcil de evitar, nos permite sin embargo tratar de vislumbrar algunas tendencias que hoy todava no son perceptibles con claridad pero que, sin duda, ganaran fuerza si el anlisis se repitiese dentro de 2 o 3 aos. En este sentido vale la pena recordar algunas ideas que tan slo se han manifestado tmidamente a lo largo del estudio: Vinculacin permanente con los egresados, como pblico objetivo, en un enfoque de formacin a lo largo de toda la vida, incluso con una programacin acadmica especfica. Especialmente en el caso europeo en el que la matriculacin en los primeros cursos est descendiendo. Posible especializacin entre universidades orientadas principalmente a la docencia de grado y otras con mayor dedicacin a posgrado e investigacin. Mayor flexibilidad de los programas curriculares y de las actividades acadmicas para que los estudiantes tengan ms facilidad para realizar sus estudios, lo que habr que hacer compatible con el necesario nivel de control y seguimiento de su dedicacin y progreso. Ms autoformacin de los estudiantes en conocimientos y transformacin paulatina del perfil de los docentes hacia la tutora y el apoyo en el aprendizaje de competencias, lo que a su vez conlleva la adquisicin de nuevas competencias por parte de stos. Estrategias de mercado compartidas entre universidades de diferentes regiones y con diferentes enfoques acadmicos. Mayor presencia de representantes de la sociedad en los rganos de direccin de las universidades, sin perjuicio de su carcter autnomo. Evolucin hacia un nuevo modelo en el que los actuales y futuros espacios universitarios regionales e interregionales sean el paradigma de una universidad sin fronteras, abierta
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y transcultural. El Espacio Europeo de Educacin Superior puede representar una ventana de oportunidad abierta en esa direccin. Para finalizar, un ltimo comentario. Algunos de los miembros del Panel de Expertos han manifestado, no sin razn, que los resultados del estudio en cuanto al horizonte temporal de las tendencias no alcanzan la dcada de 2020, ya que los plazos asignados a las hiptesis ms lejanas no superan los 9 aos y la mayora de las transformaciones tendrn lugar en la segunda mitad de la presente dcada. Debemos entonces seguir llamndolo Tendencias Universidad 2020? En opinin del equipo tcnico de OCU es vlido y conveniente mantener su ttulo, si bien desde la interpretacin del marco universitario que ser dominante a partir de 2020.
6.2. El papel de la tecnologa
Las tecnologas de la informacin y de la comunicacin han sido uno de los principales impulsores de la mayora de las transformaciones que se han producido en los ltimos decenios en todos los mbitos de la actividad econmica y social; tambin en el sector universitario, aunque en muchos aspectos ste todava no haya sido capaz de aprovechar todas sus posibilidades. A pesar de que las TIC, como factor crtico, han sido objeto de anlisis en captulos anteriores no queremos finalizar este trabajo sin dedicarles una reflexin especfica, en el convencimiento de que su potencial como motor de cambio va a cobrar todava mayor fuerza en los prximos aos. Por lo que respecta a la lista de 50 hiptesis del estudio, ya hemos visto que aproximadamente una tercera parte de ellas, normalmente las de horizonte temporal ms lejano, recibieron valores medios de relevancia y plausibilidad, es decir entre 5 y 6,66 puntos sobre 10, y por ello no fueron tomadas como hiptesis de referencia para el anlisis de tendencias. Sin embargo, como tambin hemos comentado, no es descartable que algunas de ellas puedan tomar impulso en los prximos aos, como consecuencia de la evolucin de las soluciones tecnolgicas. En la figura 49 se presenta un diagrama en el que a cada una de las 50 hiptesis se asocia sus valores de relevancia y plausibilidad (ordenadas), plazo (abscisas) y peso asignado a las TIC como factor crtico (dimetro y color del crculo). En l podemos distinguir tres grupos de hiptesis: Un primer grupo de alta influencia de las TIC, alta relevancia y plausibilidad y corto/medio plazo. Un segundo grupo de influencia media de las TIC, alta relevancia y plausibilidad y medio plazo. Un tercero de alta o media influencia de las TIC, media o baja relevancia y plausibilidad y medio/largo plazo.
78
Conclusiones
Figura 49. Influencia de las TIC
Relevancia-Plazo-TIC
10 RyP 38 8 15 6 42 12
16 27 23 37 20 19 39 21 18 17 48 29
4 3 5 TIC>50% 50%>TIC>20% 7 Plazo TIC<20% 9
Las hiptesis de los dos primeros han formado parte del anlisis en captulos anteriores, bien desde el punto de vista de las reas de actividad universitaria, o bien desde las perspectivas o dimensiones transversales. No obstante, recogemos aqu lo ms importante de su contenido: Mejor aprovechamiento de las TIC en la docencia. Tramitacin telemtica integral. Estudiante nativo tecnolgico. Desarrollo de las competencias digitales en los programas curriculares, para el trabajo en red, la bsqueda y anlisis de informacin, etc. Reforzamiento de las competencias digitales del personal docente. Las infraestructuras tecnolgicas y sistemas de informacin como factor de competitividad y atractivo de estudiantes y profesionales de otros territorios. Gestin de la movilidad, incluyendo no slo los aspectos acadmicos sino tambin los logsticos. Sistemas abiertos de gestin del conocimiento. Las TIC como instrumento para la innovacin en procesos y, consecuentemente, para la mejora de la eficiencia y la competitividad. Las TIC como eje de la orientacin a servicio hacia toda la comunidad universitaria, en particular hacia los propios egresados.
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Entre las del tercer grupo, aparecen algunas ideas que merecen ser tenidas en consideracin, siquiera slo sea como posibilidades, ya que no como tendencias, y no exentas de motivos de controversia. Predominio de la docencia virtual sobre la presencial. Trabajo en equipo en forma virtual, compartido con estudiantes y docentes de otros pases. Generalizacin del teletrabajo tambin para el personal de administracin y servicios. Mayor nivel de autoformacin en conocimientos del estudiante y evolucin del perfil del profesor hacia una tutora de carcter ms competencial. Predominio de las fuentes de conocimiento abierto sobre la propiedad industrial e intelectual tanto en el campo del software como en el de la produccin cientfica. Todas estas reflexiones, asociadas a las orientaciones estratgicas que se deriven de las tendencias identificadas en el estudio, permitirn a OCU abordar el diseo y desarrollo de sus soluciones tecnolgicas futuras desde un mejor conocimiento de las demandas del mercado a medio y largo plazo.
80
ANEXO 1. BIBLIOGRAFA
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84
ANEXO 2. LISTA DEFINITIVA DE HIPTESIS Y RESULTADO DETALLADO DE LA ENCUESTA
2.1. Planteamiento de la encuesta

Nmero de hiptesis: 50
Relevancia y plausibilidad (R y P) Rango de valoracin: 0-3. Extrapolacin: 0-10. Intervalos de valoracin en aos. (0-3), (3-6), (6-9), (ms de 9). Marco legal. Liderazgo de los dirigentes universitarios. Actitud frente al cambio. Competencias del personal. Respuesta de la sociedad. TIC. Coste o inversin.
Horizonte temporal (Plazo)
Variables a evaluar
Factores crticos (eleccin de un mximo de 3)
85
2.2. Lista definitiva de hiptesis
Relevancia y Plausibilidad rea Hiptesis Media Amrica Europa Latina 8,38 6,16
Plazo Media
1. La solucin de nuevos problemas que no pueden ser abordados por las disciplinas existentes (como los del medioambiente, los conflictos internacionales o la desnutricin y el hambre mundial) conlleva una mayor interdisciplinariedad universitaria, salidas con doble titulacin y ttulos multidisciplinarios, sobre todo en postgrado. 2. El futuro modelo universitario se orientar hacia la interdisciplinariedad, transdisciplinariedad y transculturalidad, y hacia estrategias de integracin de reas acadmicas y programas comunes de formacin, investigacin y extensin. 3. La competencia internacional obligar a una completa reestructuracin del sector universitario. Los gobiernos debern elegir entre orientar sus inversiones en el apoyo a la competitividad internacional de sus mejores universidades o en el desarrollo de un tejido universitario al servicio de las prioridades econmicas y sociales de su pas. 4. Los Gobiernos promovern el desarrollo de clsteres regionales de excelencia universitaria orientados a la transferencia con sus sectores econmicos. Las autoridades polticas, junto con las universidades, elaborarn un mapa de titulaciones y reas de conocimiento e investigacin para optimizar los recursos pblicos y dar respuesta a las necesidades de la sociedad. 5. Los estados promovern los cambios necesarios para que las universidades pblicas incluyan en sus rganos de gobierno a representantes de la sociedad. 6. La internacionalizacin ser una condicin de supervivencia de las universidades, por lo que stas tendrn que adoptar planes curriculares que trasciendan las necesidades especficas de su regin para atraer estudiantes, docentes e investigadores extranjeros de alto nivel. 7. El Plan Bolonia dar lugar a una gran mejora de la calidad de la educacin superior en Europa y a un aumento de la competitividad de las universidades europeas. 8. Las polticas nacionales de educacin superior implementarn sistemas transparentes de evaluacin y certificacin de la calidad que contribuyan a la modernizacin de los procesos de gestin, docencia, investigacin y transferencia.
7,12
6,06
7,16
8,67
6,01
6,63
6,71
6,57
6,81
7,62
7,29
6,67
7,75
6,78
Polticas Pblicas
5,36
5,66
5,14
5,94
7,13
8,04
6,45
6,00
5,02
6,19
4,30
5,91
8,23
8,76
7,83
4,58
86
Anexo 2. Lista definitiva de hiptesis y resultado detallado de la encuesta
Relevancia y Plausibilidad rea Hiptesis Media 6,67 Amrica Europa Latina 7,05 6,38
Plazo Media 5,75
9. Los rankings internacionales de calidad son una manifestacin del nuevo contexto de competitividad de las universidades y a pesar de que no existe una mtrica aceptada internacionalmente, constituirn uno de los principales criterios de los alumnos a la hora de elegir universidad. Las universidades mejor clasificadas atraern a los mejores docentes e investigadores. 10. Las universidades planificarn sus estrategias de negocio teniendo en cuenta la formacin a lo largo de toda la vida (life long learning), lo que les exigir alcanzar un posicionamiento de liderazgo en el mercado de formacin continua de trabajadores. Como consecuencia, se producir una integracin sectorial entre universidades tradicionales, universidades corporativas, escuelas de negocios y empresas de formacin. 11. Se impondr la universidad transcultural y sin fronteras, caracterizada por la movilidad de personas, por la apertura de programas y currculo a diferentes expresiones culturales, y por el establecimiento de campus, suministro de servicios y desarrollo de Estrategia y proyectos de investigacin ms all de las fronteras nacionales. Gobierno 12. La capacidad de innovacin y transformacin de sus propios procesos ser una condicin clave para la internacionalizacin, e incluso subsistencia, de las universidades. Una poltica de innovacin sistemtica es imprescindible para mejorar los resultados del aprendizaje, la satisfaccin de los estudiantes y la eficiencia en la gestin. 13. Las universidades percibirn a sus estudiantes desde un enfoque ms empresarial, vindolos como clientes y enfocando sus acciones desde la perspectiva del servicio, tanto en la docencia y gestin acadmica como en las actividades no acadmicas. 14. La garanta de empleo para los egresados ser uno de los principales criterios que los alumnos tendrn en cuenta a la hora de elegir universidad. 15. La infraestructura digital disponible en las universidades y sus sistemas de informacin marcarn la pauta para mantenerse vigentes en un mbito sectorial de competencia permanente. 16. Los mtodos de enseanza-aprendizaje tendrn como eje principal el uso de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin, de tal forma que las universidades puedan hacer frente a las exigencias de estudiantes que habrn crecido en un entorno tecnolgico y adems aumentar la posibilidad de atraer estudiantes de entornos distantes. Docencia 17. El modelo de docencia cambiar significativamente y ser principalmente virtual 18. El trabajo en equipo se realizar en forma virtual entre estudiantes y profesores de diferentes universidades y pases. 19. La teleformacin (e-learning) ser un elemento bsico en el proceso enseanza-aprendizaje en cualquier tipo de universidad.
5,84
6,10
5,65
7,30
5,93
6,38
5,58
8,18
8,13
8,61
7,75
6,02
5,73
5,28
6,09
5,90
7,00
7,14
6,88
4,62
7,71
7,94
7,54
4,46
7,80
8,33
7,39
4,91
4,90 5,41 6,54
5,14 6,76 6,85
4,71 4,35 6,30
7,70 7,42 6,15
87
Plazo Media 5,65
20. El personal docente, adems del conocimiento de las materias correspondientes, deber tener un alto nivel de competencia en TIC y otras habilidades, lo que puede dar lugar a la aparicin de nuevos perfiles profesionales. 21. A partir de los programas establecidos, en los casos en los que la disciplina lo permita, los estudiantes se autoformarn, centrndose la funcin del profesorado en fomentar la motivacin, tutora, orientacin bibliogrfica, atencin de consultas y resolucin de dudas. 22. La educacin universitaria se orientar ms al desarrollo de competencias y habilidades de los estudiantes, en particular para la innovacin, que a la enseanza de programas de conocimientos. 23. Los programas curriculares incorporarn necesariamente la enseanza de instrumentos de carcter transversal como: tcnicas de aprendizaje acelerado, manejo de TIC, manejo de redes de conocimiento, liderazgo, comunicacin y servicio a la sociedad. Investigacin 24. La participacin en redes de cooperacin de grupos de investigacin, junto con la movilidad de los investigadores, ser un factor clave de xito en el futuro. 25. Las universidades, para ser ms competitivas y alcanzar la excelencia, tendern a modelos ms especializados entre instituciones que harn nfasis en docencia de pregrado y otras ms orientadas hacia el postgrado e investigacin. 26. La innovacin se fomentar ligando la docencia a la investigacin y al trabajo prctico, estimulando la movilidad de PDI y estudiantes, potenciando las redes de cooperacin y compartiendo el conocimiento. La planificacin estratgica de la universidad incluir un plan para fomentar la capacidad emprendedora y de creacin de empresas de base tecnolgica. 27. Toda Institucin de Educacin Superior deber implementar sistemas para la gestin y difusin del conocimiento cientfico. 28. Cada universidad tendr que compartir su, hasta ahora, posicin dominante en la creacin de conocimiento con otros colectivos en un contexto de innovacin abierta. 29. Se superarn las barreras de propiedad industrial e intelectual, tanto en el campo del software (software libre), como en el de la produccin cientfica (open access , creative commons, color iuris), y ello redundar en beneficio de la docencia y la investigacin. 30. La vinculacin universidad - empresa ser un factor indispensable para el mejoramiento de los resultados ofrecidos por las universidades, no slo como fuente de financiacin, sino como transmisor de las necesidades del mundo laboral. Las empresas participarn en la confeccin de los programas acadmicos; asimismo patrocinarn ctedras cuyos crditos tendrn el mismo valor que los de cualquier otra asignatura.
6,04
6,95
5,33
6,91
Docencia
6,83 7,13
8,06 7,90
5,85 6,52
5,75 5,71
8,74
8,61
8,84
4,94
6,13
6,10
6,15
6,92
7,36
8,06
6,81
6,02
7,38 5,88
7,81 6,67
7,04 5,23
5,45 7,27
5,37
5,76
5,08
8,39
6,99
7,22
6,81
6,41
Tercera Misin
88
Plazo Media 7,01
31. El futuro modelo universitario ser de carcter transdisciplinar y con un alto contenido de responsabilidad social evaluable con indicadores especficos. 32. La innovacin sistemtica en las actividades propias de cada universidad ser uno de los principales catalizadores para el desarrollo de una economa innovadora en su entorno. Tercera Misin 33. Los estudiantes tendrn que llevar a cabo trabajos prcticos en empresas y/o instituciones de servicio a la sociedad para poder obtener su ttulo. Las universidades tendrn acuerdos estables con empresas e instituciones para garantizar a los estudiantes la realizacin de estas prcticas. 34. La creacin de clsteres de empresas y universidades, para el desarrollo y transferencia de conocimiento no solo constituir un factor clave de competitividad universitaria sino tambin de crecimiento econmico e innovacin. 35. Los programas curriculares sern flexibles, integrales y con un alto componente de asignaturas electivas. El alumno podr confeccionar su propia carrera o estudiar asignaturas concretas, en lugar de una titulacin completa establecida, en base a la acumulacin de crditos en cualquier universidad del mundo. 36. Los calendarios acadmicos tendern a flexibilizarse de tal forma que los alumnos tengan ms facilidades para cursar sus estudios. 37. Los sistemas de gestin acadmica debern permitir el intercambio de expedientes de alumnos y docentes, requeridos para la gestin de movilidad y gestionar los aspectos logsticos relacionados con las personas que salen hacia, (o vienen desde), otras universidades. 38. El estudiante podr realizar cualquier gestin por va telemtica y la Universidad tramitar y gestionar estos procesos de forma eficaz apoyndose en sus sistemas de gestin. 39. Los alumnos egresados (antiguos alumnos), se convertirn en un foco de gestin importante para las universidades, que disearn servicios y una oferta acadmica en funcin de sus necesidades y dispondrn mecanismos adecuados para su vinculacin permanente. 40. La diversificacin de las fuentes de financiacin (pblicas, privadas, antiguos alumnos, etc.) ser imprescindible para la suficiencia econmica de las universidades que aspiren a estar entre las ms prestigiosas. 41. Los futuros modelos de financiacin de las universidades pblicas se basarn en los resultados obtenidos en cada una de las tres misiones fundamentales (docencia, investigacin y transferencia), como referentes de la excelencia en la gestin de los recursos que la sociedad ha puesto a su disposicin. 42. Las universidades exitosas sern aquellas que adecuen sus estructuras organizativas para mantenerse vigentes y competitivas, minimizando la burocracia e incrementando su eficacia.
6,54
7,16
6,06
7,30
8,25
8,52
8,04
3,75
7,64
7,78
7,54
6,38
5,73
7,59
4,28
8,07
5,60 6,95
7,22 7,05
4,30 6,88
6,69 5,85
Gestin Acadmica
8,29
8,15
8,41
4,09
6,26
7,59
5,22
6,71
8,41
8,70
8,19
6,13
Gestin Econmica
8,02
7,81
8,19
6,19
8,25
8,52
8,04
5,61
89
Plazo Media 7,46
Gestin Econmica
43. Frente a la diversidad de las necesidades sociales, la oferta docente de la universidad estar limitada por la viabilidad econmica y por la exigencia de un alto nivel de calidad. Por ello, se crearn redes de universidades especializadas en mbitos de conocimiento especficos y se establecern convenios internacionales para compartir estrategias de mercado. 44. Los profesionales de empresas y entidades no universitarias podrn impartir docencia, para aprovechar su experiencia y conocimientos, en un marco de cooperacin universidad empresa. 45. Las universidades ajustarn sus plantillas de personal docente para combinar un alto nivel cientfico con una pirmide de edades equilibrada. 46. Tanto el personal docente como el de administracin y servicios deber estar capacitado para ensear y prestar sus servicios en ingls y otras lenguas
6,54
7,13
6,09
4,61
5,10
5,24
5,00
7,93
6,71
6,39
6,96
7,76
Recursos Humanos
47. La carrera profesional del personal de administracin y servicios se desarrollar en un marco de gestin por competencias, evaluacin del desempeo y direccin y retribucin por objetivos. 48. En la medida en que sea compatible con una correcta orientacin a servicio, se generalizar el teletrabajo para el personal de administracin y servicios. 49. Se establecern premios a la excelencia, u otras formas de retribucin econmica, para estimular el logro de la excelencia en el trabajo de docentes e investigadores. 50. Los futuros contratos del personal universitario de las universidades pblicas se basarn en el carcter de empleado pblico, pero sin las rigideces propias del contrato de funcionariado.
6,95
7,41
6,59
6,75
4,47
5,56
3,62
8,12
6,67 5,46
7,59 5,14
5,94 5,70
5,91 7,89
90
2.3. Resultado detallado de la encuesta
Hiptesis 1. La solucin de nuevos problemas que no pueden ser abordados por las disciplinas existentes (como los del medioambiente, los conflictos internacionales o la desnutricin y el hambre mundial) conlleva una mayor interdisciplinariedad universitaria, salidas con doble titulacin y ttulos multidisciplinarios, sobre todo en postgrado.
RyP 7,12
Plazo 6,06
1. Relevancia y Plausibilidad
% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0 1 Valoracin 2 3
1. Factores Crticos
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 2. El futuro modelo universitario se orientar hacia la interdisciplinariedad, transdisciplinariedad y transculturalidad, y hacia estrategias de integracin de reas acadmicas y programas comunes de formacin, investigacin y extensin.
RyP 7,16
Plazo 6,63
2. Factores Crticos
FC1. Marco legal
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
91
Hiptesis 3. La competencia internacional obligar a una completa reestructuracin del sector universitario. Los gobiernos debern elegir entre orientar sus inversiones en el apoyo a la competitividad internacional de sus mejores universidades o en el desarrollo de un tejido universitario al servicio de las prioridades econmicas y sociales de su pas. 3. Relevancia y Plausibilidad
RyP 6,71
Plazo 7,62
3. Factores Crticos
FC1. Marco legal
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 4. Los Gobiernos promovern el desarrollo de clsteres regionales de excelencia universitaria orientados a la transferencia con sus sectores econmicos. Las autoridades polticas, junto con las universidades, elaborarn un mapa de titulaciones y reas de conocimiento e investigacin para optimizar los recursos pblicos y dar respuesta a las necesidades de la sociedad.
RyP 7,29
Plazo 6,78
4. Factores Crticos
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
92
Hiptesis 5. Los estados promovern los cambios necesarios para que las universidades pblicas incluyan en sus rganos de gobierno a representantes de la sociedad.
RyP 5,36
Plazo 5,94
5. Factores Crticos
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 6. La internacionalizacin ser una condicin de supervivencia de las universidades, por lo que stas tendrn que adoptar planes curriculares que trasciendan las necesidades especficas de su regin para atraer estudiantes, docentes e investigadores extranjeros de alto nivel.
RyP 7,13
Plazo 6,00
6. Factores Crticos
FC7. Coste/inversin
FC1. Marco legal
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
93
Hiptesis 7. El Plan Bolonia dar lugar a una gran mejora de la calidad de la educacin superior en Europa y a un aumento de la competitividad de las universidades europeas.
RyP 5,02
Plazo 5,91
7. Factores Crticos
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 8. Las polticas nacionales de educacin superior implementarn sistemas transparentes de evaluacin y certificacin de la calidad que contribuyan a la modernizacin de los procesos de gestin, docencia, investigacin y transferencia.
RyP 8,23
Plazo 4,58
8. Factores Crticos
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
94
Hiptesis 9. Los rankings internacionales de calidad son una manifestacin del nuevo contexto de competitividad de las universidades y a pesar de que no existe una mtrica aceptada internacionalmente, constituirn uno de los principales criterios de los alumnos a la hora de elegir universidad. Las universidades mejor clasificadas atraern a los mejores docentes e investigadores. 9. Relevancia y Plausibilidad
RyP 6,67
Plazo 5,75
9. Factores Crticos
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 10. Las universidades planificarn sus estrategias de negocio teniendo en cuenta la formacin a lo largo de toda la vida (life long learning), lo que les exigir alcanzar un posicionamiento de liderazgo en el mercado de formacin continua de trabajadores. Como consecuencia, se producir una integracin sectorial entre universidades tradicionales, universidades corporativas, escuelas de negocios y empresas de formacin. 10. Relevancia y Plausibilidad
RyP 5,84
Plazo 7,30
10. Factores Crticos

FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
95
Hiptesis 11. Se impondr la universidad transcultural y sin fronteras, caracterizada por la movilidad de personas, por la apertura de programas y currculo a diferentes expresiones culturales, y por el establecimiento de campus, suministro de servicios y desarrollo de proyectos de investigacin ms all de las fronteras nacionales. 11. Relevancia y Plausibilidad
RyP 5,93
Plazo 8,18

FC1. Marco legal
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 12. La capacidad de innovacin y transformacin de sus propios procesos ser una condicin clave para la internacionalizacin, e incluso subsistencia, de las universidades. Una poltica de innovacin sistemtica es imprescindible para mejorar los resultados del aprendizaje, la satisfaccin de los estudiantes y la eficiencia en la gestin. 12. Relevancia y Plausibilidad
RyP 8,13
Plazo 6,02

FC1. Marco legal
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
96
Hiptesis 13. Las universidades percibirn a sus estudiantes desde un enfoque ms empresarial, vindolos como clientes y enfocando sus acciones desde la perspectiva del servicio, tanto en la docencia y gestin acadmica como en las actividades no acadmicas.
RyP 5,73
Plazo 5,90


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 14. La garanta de empleo para los egresados ser uno de los principales criterios que los alumnos tendrn en cuenta a la hora de elegir universidad.
RyP 7,00
Plazo 4,62


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
97
Hiptesis 15. La infraestructura digital disponible en las universidades y sus sistemas de informacin marcarn la pauta para mantenerse vigentes en un mbito sectorial de competencia permanente.
RyP 7,71
Plazo 4,46


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 16. Los mtodos de enseanza - aprendizaje tendrn como eje principal el uso de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin, de tal forma que las universidades puedan hacer frente a las exigencias de estudiantes que habrn crecido en un entorno tecnolgico y adems aumentar la posibilidad de atraer estudiantes de entornos distantes. 16. Relevancia y Plausibilidad
RyP 7,80
Plazo 4,91

FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
98
Hiptesis 17. El modelo de docencia cambiar significativamente y ser principalmente virtual
RyP 4,90
Plazo 7,70


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 18. El trabajo en equipo se realizar en forma virtual entre estudiantes y profesores de diferentes universidades y pases.
RyP 5,41
Plazo 7,42


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
99
Hiptesis 19. La teleformacin (e-learning) ser un elemento bsico en el proceso enseanza - aprendizaje en cualquier tipo de universidad. 19. Relevancia y Plausibilidad
RyP 6,54
Plazo 6,15

FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 20. El personal docente, adems del conocimiento de las materias correspondientes, deber tener un alto nivel de competencia en TIC y otras habilidades, lo que puede dar lugar a la aparicin de nuevos perfiles profesionales.
RyP 6,91
Plazo 5,65


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
100
Hiptesis 21. A partir de los programas establecidos, en los casos en los que la disciplina lo permita, los estudiantes se autoformarn, centrndose la funcin del profesorado en fomentar la motivacin, tutora, orientacin bibliogrfica, atencin de consultas y resolucin de dudas. 21. Relevancia y Plausibilidad
RyP 6,04
Plazo 6,91

FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 22. La educacin universitaria se orientar ms al desarrollo de competencias y habilidades de los estudiantes, en particular para la innovacin, que a la enseanza de programas de conocimientos.
RyP 6,83
Plazo 5,75


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
101
Hiptesis 23. Los programas curriculares incorporarn necesariamente la enseanza de instrumentos de carcter transversal como: tcnicas de aprendizaje acelerado, manejo de TIC, manejo de redes de conocimiento, liderazgo, comunicacin y servicio a la sociedad. 23. Relevancia y Plausibilidad
RyP 7,13
Plazo 5,71

FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 24. La participacin en redes de cooperacin de grupos de investigacin, junto con la movilidad de los investigadores, ser un factor clave de xito en el futuro.
RyP 8,74
Plazo 4,94


FC1. Marco legal
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
102
Hiptesis 25. Las universidades, para ser ms competitivas y alcanzar la excelencia, tendern a modelos ms especializados entre instituciones que harn nfasis en docencia de pregrado y otras ms orientadas hacia el postgrado e investigacin.
RyP 6,13
Plazo 6,92


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 26. La innovacin se fomentar ligando la docencia a la investigacin y al trabajo prctico, estimulando la movilidad de PDI y estudiantes, potenciando las redes de cooperacin y compartiendo el conocimiento. La planificacin estratgica de la universidad incluir un plan para fomentar la capacidad emprendedora y de creacin de empresas de base tecnolgica. 26. Relevancia y Plausibilidad
RyP 7,36
Plazo 6,02

FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
103
Hiptesis 27. Toda institucin de Educacin Superior deber implementar sistemas para la gestin y difusin del conocimiento cientfico.
RyP 7,38
Plazo 5,45


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 28. Cada universidad tendr que compartir su, hasta ahora, posicin dominante en la creacin de conocimiento con otros colectivos en un contexto de innovacin abierta.
RyP 5,88
Plazo 7,27


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
104
Hiptesis 29. Se superarn las barreras de propiedad industrial e intelectual, tanto en el campo del software (software libre), como en el de la produccin cientfica (open access, creative commons, color iuris), y ello redundar en beneficio de la docencia y la investigacin.
RyP 5,37
Plazo 8,39


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 30. La vinculacin universidad - empresa ser un factor indispensable para el mejoramiento de los resultados ofrecidos por las universidades, no slo como fuente de financiacin, sino como transmisor de las necesidades del mundo laboral. Las empresas participarn en la confeccin de los programas acadmicos; asimismo patrocinarn ctedras cuyos crditos tendrn el mismo valor que los de cualquier otra asignatura. 30. Relevancia y Plausibilidad
RyP 6,99
Plazo 6,41

FC1. Marco legal FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio FC4. Competencias del personal
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
105
Hiptesis 31. El futuro modelo universitario ser de carcter transdisciplinar y con un alto contenido de responsabilidad social evaluable con indicadores especficos.
RyP 6,38
Plazo 7,01


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 32. La innovacin sistemtica en las actividades propias de cada universidad ser uno de los principales catalizadores para el desarrollo de una economa innovadora en su entorno.
RyP 6,54
Plazo 7,30


FC1. Marco legal
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
106
Hiptesis 33. Los estudiantes tendrn que llevar a cabo trabajos prcticos en empresas y/o instituciones de servicio a la sociedad para poder obtener su ttulo. Las universidades tendrn acuerdos estables con empresas e instituciones para garantizar a los estudiantes la realizacin de estas prcticas.
RyP 8,25
Plazo 3,75


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 34. La creacin de clsteres de empresas y universidades, para el desarrollo y transferencia de conocimiento no solo constituir un factor clave de competitividad universitaria sino tambin de crecimiento econmico e innovacin.
RyP 7,64
Plazo 6,38


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
107
Hiptesis 35. Los programas curriculares sern flexibles, integrales y con un alto componente de asignaturas electivas. El alumno podr confeccionar su propia carrera o estudiar asignaturas concretas, en lugar de una titulacin completa establecida, en base a la acumulacin de crditos en cualquier universidad del mundo. 35. Relevancia y Plausibilidad
RyP 5,73
Plazo 8,07

FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 36. Los calendarios acadmicos tendern a flexibilizarse de tal forma que los alumnos tengan ms facilidades para cursar sus estudios.
RyP 5,60
Plazo 6,69


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
108
Hiptesis 37. Los sistemas de gestin acadmica debern permitir el intercambio de expedientes de alumnos y docentes, requeridos para la gestin de movilidad y gestionar los aspectos logsticos relacionados con las personas que salen hacia, (o vienen desde), otras universidades.
RyP 6,95
Plazo 5,85


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 38. El estudiante podr realizar cualquier gestin por va telemtica y la Universidad tramitar y gestionar estos procesos de forma eficaz apoyndose en sus sistemas de gestin.
R y PP 8,29
lazo 4,09


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
109
Hiptesis 39. Los alumnos egresados (antiguos alumnos), se convertirn en un foco de gestin importante para las universidades, que disearn servicios y una oferta acadmica en funcin de sus necesidades y dispondrn mecanismos adecuados para su vinculacin permanente.
RyP 6,26
Plazo 6,71


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 40. La diversificacin de las fuentes de financiacin (pblicas, privadas, antiguos alumnos, etc.) ser imprescindible para la suficiencia econmica de las universidades que aspiren a estar entre las ms prestigiosas.
RyP 8,41
Plazo 6,13


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
110
Hiptesis 41. Los futuros modelos de financiacin de las universidades pblicas se basarn en los resultados obtenidos en cada una de las tres misiones fundamentales (docencia, investigacin y transferencia), como referentes de la excelencia en la gestin de los recursos que la sociedad ha puesto a su disposicin.
RyP 8,02
Plazo 6,19


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 42. Las universidades exitosas sern aquellas que adecuen sus estructuras organizativas para mantenerse vigentes y competitivas, minimizando la burocracia e incrementando su eficacia.
RyP 8,25
Plazo 5,61


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
111
Hiptesis 43. Frente a la diversidad de las necesidades sociales, la oferta docente de la universidad estar limitada por la viabilidad econmica y por la exigencia de un alto nivel de calidad. Por ello, se crearn redes de universidades especializadas en mbitos de conocimiento especficos y se establecern convenios internacionales para compartir estrategias de mercado.
RyP 6,63
Plazo 7,46


FC1. Marco legal
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 44. Los profesionales de empresas y entidades no universitarias podrn impartir docencia, para aprovechar su experiencia y conocimientos, en un marco de cooperacin empresa - universidad.
RyP 6,54
Plazo 4,61


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
112
Hiptesis 45. Las universidades ajustarn sus plantillas de personal docente para combinar un alto nivel cientfico con una pirmide de edades equilibrada.
RyP 5,10
Plazo 7,93


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 46. Tanto el personal docente como el de administracin y servicios deber estar capacitado para ensear y prestar sus servicios en ingls y otras lenguas.
RyP 6,71
Plazo 7,76


FC1. Marco legal
FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
113
Hiptesis 47. La carrera profesional del personal de administracin y servicios se desarrollar en un marco de gestin por competencias, evaluacin del desempeo y direccin y retribucin por objetivos.
RyP 6,95
Plazo 6,75


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 48. En la medida en que sea compatible con una correcta orientacin a servicio, se generalizar el teletrabajo para el personal de administracin y servicios.
RyP 4,47
Plazo 8,12


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
114
Hiptesis 49. Se establecern premios a la excelencia, u otras formas de retribucin econmica, para estimular el logro de la excelencia en el trabajo de docentes e investigadores.
RyP 6,67
Plazo 5,91


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
Hiptesis 50. Los futuros contratos del personal universitario de las universidades pblicas se basarn en el carcter de empleado pblico, pero sin las rigideces propias del contrato de funcionariado.
RyP 5,46
Plazo 7,89


FC7. Coste/inversin
FC6. TIC
Amrica Latina
Europa
Amrica Latina
Europa
115
ANEXO 3. PROFESIONALES QUE HAN RESPONDIDO A LA ENCUESTA

Apellidos Alabau Muoz Alvarado Hidalgo Amaya Arias Rodrguez Arrieta Goiri Bajo Santos Bello Bugallo Taibo Cadena Gmez Casares Castaer Muoz Castillo de Imperio Chanduv Caldern Cordero Saavedra Corrales Pascual Cortzar Neyem Corvaln Vsquez Desimone Fiorucci Daz Daz Garca Docampo Dominguez Murillo Dossman Morales Fernndez Chamizo Fernndez del Castillo Dez Forero Fuenmayor Toro Garca Guadilla Garca Pealvo Gonzlez Gonzlez Enders Gonzlez Lpez Grnberg Nombre Antonio Mauricio Luis Antonio Antonio Xabier Nicols Jos Roberto Juan Carlos Gabriel Alejandro Luis Ocarina Roger Fernando Luciano Manuel Jos Miguel scar Patricia lvaro scar Domingo Eladio Carlos Alberto Carmen Jos Ral Carlos Hernando Luis Carmen Francisco Jos Carlos Ariel Ernesto Pascual Jorge Institucin Universitat Politcnica de Valencia Corporacin Unificada Nacional de Educacin Superior (CUN) Universidad del Rosario Sindicatura de Cuentas del Principado de Asturias Universidad del Pas Vasco Universidad Pontificia de Salamanca - Campus de Madrid Universidad Metropolitana Fundacin Universidad de A Corua Universidad Autnoma de Manizales Pontificia Universidad Catlica del Ecuador Universitat Politcnica de Catalunya Universidad Central de Venezuela Universidad Seor de Sipn Universidad de Extremadura Pontificia Universidad Catlica del Ecuador Observatorio Nacional de Ciencia Y Tecnologa Universidad de Talca Universidad Austral Universidad de la Repblica Universidad del Pas Vasco Universidad de Vigo Universidad de Zaragoza Universidad del Rosario Universidad Complutense de Madrid Universidad de Alcal Asociacin Colombiana de Universidades Universidad Central de Venezuela Universidad Central de Venezuela Universidad de Salamanca Centro de Servicios Compartidos Pas Espaa Colombia Colombia Espaa Espaa Espaa Venezuela Espaa Colombia Ecuador Espaa Venezuela Per Espaa Ecuador Venezuela Chile Chile Uruguay Espaa Espaa Espaa Colombia Espaa Espaa Colombia Venezuela Venezuela Espaa Colombia
Instituto Internacional para la Educacin Superior en Amrica Venezuela Latina y el Caribe Universidad de Castilla La Mancha Universidad ORT Uruguay Espaa Uruguay
117
Apellidos Guijarro Coloma Hervs Jorge Hidalgo Nuchera Israel Jacard Jimnez Alonso Jordana Casajuana Landoni Couture Leal Afanador Manrique Ruiz Marcano Martnez Ataz Martnez de Pisn Cavero Molero Zayas Norverto Laborda Oltra I Vidal Ortega Ortiz de Apodaca Oyarzo Espinosa Pavn de Paula Peluffo Argn Pen Vallinas Piattini Velthuis Poels Quiones Escobar Rab Rabossi Rancao Martn Reis Restrepo Abondano Reveco Rodrguez Brisaboa Romero Romo Ruiz Gonzlez Sampedro Arrubla San Jos Garca Snchez Macas Snchez Prez Sauksteliskis Sents Su Teixeira Toribio Toro Bonillas
Nombre Luis Alejandro Antonio Antonio Eliana Felipe Jacint Pablo Jaime Federico Luis Ernesto Jos M Jos Carmen Joan Manuel Jaime Miguel ngel Beatriz Jos Luis Mario Geert Luis Salim Marcelo Luisa Margarita Jos Roberto Jos Manuel Ofelia Nieves Carlos Vernica Francisco Juan Carlos Roberto Jos Ignacio Juan Manuel Sabrina Josep M Pedro Juan Jos Miguel
Institucin Universitat Politcnica de Valencia Universidad Politcnica de Valencia Universidad Politcnica de Madrid Universidad Central de Chile Universidad Politcnica de Madrid - INSIA Universitat Pompeu Fabra Universidad Catlica del Uruguay Universidad Nacional Abierta y a Distancia Parque Cientfico Tecnolgico de la Universidad de Alcal Universidad Central de Venezuela Universidad de Castilla la Mancha Universidad de La Rioja Universidad Complutense de Madrid Universidad Complutense de Madrid Universitat de Valencia Universidad Complutense de Madrid Universidad de Alcal Universidad de Alcal Universidad Central de Chile Universidad de Valladolid Universidad de Castilla La Mancha Katholieke Universiteit Leuven Centro de Formacin Tcnica Lota Arauco Universidad Central de Chile Universidad Di Tella Universidad Internacional de Andaluca Universida de Federal de Viosa Colegio de Estudios Superiores de Administracin CESA Universidad Central de Chile Universida de Da Corua Universidad Catlica del Uruguay Universidad Central de Chile Universidad de Castilla La Mancha Politcnico Internacional Universidad Politcnica de Madrid Universidad de Salamanca Universidad de Extremadura Universidad Catlica del Uruguay Universitat de Lleida Universidad de Porto Universidad Nacional de Ingeniera Universidad de Sevilla
Pas Espaa Espaa Espaa Chile Espaa Espaa Uruguay Colombia Espaa Venezuela Espaa Espaa Espaa Espaa Espaa Espaa Espaa Espaa Chile Espaa Espaa Blgica Chile Chile Argentina Espaa Brasil Colombia Chile Espaa Uruguay Chile Espaa Colombia Espaa Espaa Espaa Uruguay Espaa Portugal Nicaragua Espaa
118
Anexo 3. Profesionales que han respondido a la encuesta
Apellidos Troitio Vinuesa Tubella I Casedevall Vzquez Sierra Velzquez Iturbide Vera Lujn Vidal Zaffaroni Zapata Zapata Gonzlez
Nombre Miguel ngel Inmaculada Vicente Ignacio ngel Agustn Elizabeth Cecilia Gonzalo Agustn
Institucin Universidad Complutense de Madrid Universitat Oberta de Catalunya Consejera de Educacin de la Comunidad de Madrid Universidad Rey Juan Carlos Fundacin Comillas Universidad Nacional Abierta y a Distancia Universidad Catlica del Uruguay Pontificia Universidad Catlica Universidad Complutense de Madrid
Pas Espaa Espaa Espaa Espaa Espaa Colombia Uruguay Chile Espaa
119
ANEXO 4. TALLER DE CARTAGENA DE INDIAS
Entre los das 6 y 9 de julio de 2010, mientras se elaboraba este informe, se celebr en Cartagena de Indias, Colombia, promovido por OCU y la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional y Desarrollo (AECID), el seminario Internacionalizacin de la Universidad Latinoamericana cuyos participantes son profesionales de primer nivel de universidades espaolas y latinoamericanas. Como parte del programa de este seminario tuvo lugar el taller Tendencias Universidad 2020, destinado a realizar un ejercicio de contraste entre las opiniones de los asistentes al mismo y los resultados del presente estudio. Participaron en el taller 18 profesionales, cuya relacin se recoge al final de este anexo (cuadro 4), de ellos catorce colombianos, un venezolano, un dominicano y dos espaoles, es decir una gran mayora de latinoamericanos y en particular colombianos. Los asistentes al taller tuvieron que responder a la misma encuesta del estudio, con la salvedad de que, debido a las limitaciones de tiempo, nicamente se les pidi cumplimentar las variables relevancia y plausibilidad y plazo, pero no los factores crticos. Los resultados del taller, que se presentan y comentan a continuacin, pueden considerarse significativos en la medida que un grupo de 18 profesionales es suficientemente numeroso. Las respuestas de los participantes vienen a corroborar, casi en su totalidad, las opiniones del colectivo latinoamericano del estudio, si bien con valoraciones ligeramente ms altas en relevancia y plausibilidad y con plazos algo ms cortos (figura 1). Esta pequea diferencia de valoracin denota cierto optimismo por parte de los participantes en el taller, ya que no slo muestran mayor conviccin en relacin con la materializacin de las hiptesis sino que adems consideran que la misma va a tener lugar ms pronto. Este optimismo podra provenir del simple contagio del clima innovador y estimulante del propio seminario, ya que no es lo mismo responder en fro a una encuesta que hacerlo en el marco de un evento excelente y provocador en sus contenidos y en un ambiente de camaradera.
121
TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 1. Comparacin taller Cartagena de Indias colectivo latinoamericano
Relevancia y plausibilidad Todas las hiptesis

10
RyP
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
N de hiptesis
Plazo Todas las hiptesis

12
Aos
10 8 6 4 2
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
N de hiptesis
Amrica Latina
Cartagena de Indias
Analizando los resultados del taller con mayor detalle podemos apreciar la gran coincidencia que se produce en cada una de las reas (figura 2). Tan slo en las siguientes hiptesis se detectan diferencias superiores a un punto sobre diez. Nmeros 4, 6 y 7 del rea de Polticas Pblicas. Nmero 11 del rea de Estrategia y Gobierno. Nmeros 24, 26 y 27 del rea de Investigacin. Nmero 46 del rea de Recursos Humanos.
122
Anexo 4. Taller de Cartagena de Indias

Figura 2. Comparacin taller Cartagena de Indias colectivo latinoamericano. Hiptesis por reas
Relevancia y Plausibilidad reas de Polticas Pblicas
10 RyP 8 6 4 2 1 2 3 4 5 6 7 8 N de hiptesis RyP 10 8 6 4 2 9 10 11 12 13 14 15 N de hiptesis
Relevancia y Plausibilidad reas de Estrategia y Gobierno
Relevancia y Plausibilidad rea de Docencia

10 RyP 8 6 4 2 16 17 18 19 20 21 22 23 RyP 8 6 4 2 24 10
Relevancia y Plausibilidad rea de Investigacin
25
26
27
28
29
N de hiptesis
N de hiptesis
Relevancia y Plausibilidad rea de Tercera Misin

10 RyP 8 6 4 2 30 31 32 33 34 N de hiptesis 10 RyP 8 6 4 2 35
Relevancia y Plausibilidad rea de Gestin Acadmica
36
37
38 N de hiptesis
Relevancia y Plausibilidad rea de Gestin Econmica

10 RyP 8 6 4 2 39 40 41 42 43 RyP 10 8 6 4 2 44
Relevancia y Plausibilidad rea de Recursos Humanos
45
46
47
48
N de hiptesis
49 50 N de hiptesis
Amrica Latina
Cartagena de Indias
123
Adems, en cuatro de estas ocho hiptesis (6, 24, 26 y 27) las diferencias no pondran en cuestin los resultados del estudio puesto que lo que indican es una valoracin ms alta donde ya la opinin del colectivo latinoamericano otorgaba una valoracin alta. Por lo que respecta a las otras cuatro (4, 7, 11 y 46) la diferencia es ms significativa puesto que en el taller de Cartagena se valoran con alta relevancia y plausibilidad aspectos a los que, en el estudio, los expertos latinoamericanos nicamente asignaban valores medios o justo en la frontera entre medios y altos (cuadro 3). Sin embargo, las hiptesis 4 y 46 son dos de las pocas a las que el colectivo europeo dio mayor valor que el latinoamericano y en el estudio han sido consideradas tambin hiptesis de alta relevancia y plausibilidad. Sobre la nmero 7, que se refiere al Plan Bolonia, nos emitimos a lo ya expuesto con anterioridad en el apartado 4.1, rea de Polticas Pblicas, de este informe si bien llama la atencin la conviccin mostrada por los participantes en el taller. Ahora bien, donde realmente la diferencia de criterio es verdaderamente significativa es en la hiptesis nmero 11, a la que en el estudio ninguno de los dos colectivos otorg una valoracin alta. Quede aqu constancia de la opinin de este grupo de profesionales y su convencimiento acerca de una futura Universidad transcultural, abierta y sin fronteras, pero acaso el Espacio Europeo de Educacin Superior no pretende en realidad esto mismo, constituyendo por tanto una ventana de oportunidad para los europeos y un referente para el resto del mundo?
Cuadro 3. Comparacin taller Cartagena de Indias colectivo latinoamericano Hiptesis con diferencia de valoracin significativa
Relevancia y Plausibilidad Hiptesis Amrica Latina 6,67 Europa 7,75 Cartagena de Indias 8,52
4. Los Gobiernos promovern el desarrollo de clsteres regionales de excelencia universitaria orientados a la transferencia con sus sectores econmicos. Las autoridades polticas, junto con las universidades, elaborarn un mapa de titulaciones y reas de conocimiento e investigacin para optimizar los recursos pblicos y dar respuesta a las necesidades de la sociedad. 7. El Plan Bolonia dar lugar a una gran mejora de la calidad de la educacin superior en Europa y a un aumento de la competitividad de las universidades europeas. 11. Se impondr la universidad transcultural y sin fronteras, caracterizada por la movilidad de personas, por la apertura de programas y currculo a diferentes expresiones culturales, y por el establecimiento de campus, suministro de servicios y desarrollo de proyectos de investigacin ms all de las fronteras nacionales. 46. Tanto el personal docente como el de administracin y servicios deber estar capacitado para ensear y prestar sus servicios en ingls y otras lenguas
6,19
4,30
7,84
6,38
5,58
8,89
6,39
6,96
7,96
124
Anexo 4. Taller de Cartagena de Indias

Cuadro 4. Participantes en el taller Tendencias Universidad 2020 de Cartagena de Indias
Apellidos Arango Bastidas de Bravo Benjumea de Bustamante Can Cifuentes Pez Coronado Vargas Cruz de Medina Estrada Extremiana Herrera Jaramillo Navarro Ortiz Ordaz Palomino Restrepo Rey Castellanos Vergara Prada Annimo Nombres Ana Mara Alba Lucia Robinson Irene Javier Jos Mara Carlos Victoria Reinaldo Rafael Jos Ignacio Carlos Jos Josefa Edgar Jos Alvaro Iliana Gladys Alicia Edgar Institucin Fundacin Universitaria de Ciencias de la Salud Institucin Universitaria CESMAG UNIPAZ Imdea Agua Madrid Universidad Nacional de Colombia Universidad Piloto de Colombia Universidad del Magdalena Universidad de la Sabana Universidad de la Rioja Secretaria de Educacin Distrital Universidad Tecnolgica del Sur Universidad Gran Mariscal de Ayacucho Universidad Santo Tomas Universidad Tecnolgica de Bolvar Universidad Santo Tomas UNIPAZ Pas Colombia Colombia Colombia Espaa Colombia Colombia Colombia Colombia Espaa Colombia Repblica Dominicana Venezuela Colombia Colombia Colombia Colombia Colombia
Instituto Nacional de Formacin Tcnica Profesional (INFOTEP) Colombia
125
ANEXO 5. CONSULTA A ESTUDIANTES DE POSGRADO DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
En este anexo se presentan, de manera similar al anexo anterior, algunos resultados parciales de la respuesta a la encuesta cumplimentada, en este caso, por un grupo de estudiantes de la maestra en Educacin Superior de la Universidad Central de Venezuela (UCV). Se trata de once noveles profesores universitarios cuya relacin se recoge en el cuadro 4. Los estudiantes pudieron seguir por medio de videoconferencia las dos sesiones de debate del Panel de Expertos y, posteriormente, cumplimentar la encuesta. Aqu recogemos y comentamos algunas de sus valoraciones, poniendo de manifiesto, no obstante, que el haber asistido previamente a las sesiones del Panel pudo influir sustancialmente en sus respuestas. Las opiniones de este grupo siguen una pauta que no difiere mucho de la del colectivo latinoamericano del estudio, si bien con valoraciones ms altas en relevancia y plausibilidad y con plazos que oscilan por encima o por debajo pero con pocas diferencias notables (figura 1). Analizando los resultados con mayor detalle podemos apreciar la gran coincidencia que se produce en cada una de las reas (figura 2). Tan slo en las siguientes hiptesis se detectan diferencias significativas, en el doble sentido de ser mayores que un punto sobre diez y de suponer un cambio en la franja de valoracin. Nmeros 4 y 5 del rea de Polticas Pblicas. Nmeros 11 y 13 del rea de Estrategia y Gobierno. Nmeros 25 y 28 del rea de Investigacin. A las hiptesis 4 y 11 ya nos hemos referido en el anexo anterior y a nuestros comentarios nos remitimos. Respecto a la alta valoracin de la nmero 5, en realidad no deja de ser coherente con el convencimiento mostrado en la 11 con respecto a un modelo de universidad ms abierta.
127
TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 1. Comparacin estudiantes de maestra de UCV colectivo latinoamericano
Relevancia y plausibilidad Todas las hiptesis
10
RyP
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
N de hiptesis
Plazo Todas las hiptesis

12 Aos 10 8 6 4 2
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
N de hiptesis
Amrica Latina
UCV
Por el contrario en la 13, los estudiantes de posgrado de UCV manifiestan un absoluto desacuerdo. Al respecto, es momento de recordar que en las sesiones del Panel, que como ya hemos indicado fueron seguidas por los estudiantes, se produjo un intenso debate acerca del carcter de cliente atribuible, o no, al alumno y a la conveniencia de dotar a la universidad de un enfoque ms empresarial. La posicin de los expertos latinoamericanos fue muy cerrada en contra de esta orientacin, no tanto la de los europeos aunque tampoco estos mostraron mucha conviccin.La hiptesis 25 plantea una disyuntiva que, en nuestra opinin, es bastante plausible y la diferencia de valoracin tan solo es de 1,5 puntos. Al respecto es interesante constatar que en el taller de Cartagena de Indias se otorg a esta hiptesis una valoracin intermedia de 6,67.
128
Anexo 5. Consulta a estudiantes de posgrado de la Universidad Central de Venezuela

Figura 2. Comparacin estudiantes de maestra de UCV colectivo latinoamericano
Relevancia y Plausibilidad rea de Docencia
10 RyP 8 6 4 2 16 17 18 19 20 21 22 23 N de hiptesis RyP 8 6 4 2 24 25 26 27 28 29 N de hiptesis 10
Relevancia y Plausibilidad rea de Investigacin
Relevancia y Plausibilidad reas de Polticas Pblicas

10 RyP 8 6 4 2 RyP 10 8 6 4 2 1 2 3 4 5 6 7 8 N de hiptesis 9
Relevancia y Plausibilidad reas de Estrategia y Gobierno
10
11
12
13
14 15 N de hiptesis
Relevancia y Plausibilidad rea de Tercera Misin

10 RyP 8 6 4 2 RyP 10 8 6 4 2 30 31 32 33 34 N de hiptesis 35
Relevancia y Plausibilidad rea de Gestin Acadmica
36
37
38 N de hiptesis
Relevancia y Plausibilidad rea de Gestin Econmica

10 RyP 8 6 4 2 39 40 41 42 43 N de hiptesis RyP
Relevancia y Plausibilidad rea de Recursos Humanos

10 8 6 4 2 44 45 46 47 48 49 50 N de hiptesis
Amrica Latina
UCV
129
TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Cuadro 3. Comparacin estudiantes de maestra de UCV colectivo latinoamericano. Hiptesis con diferencia de valoracin significativa
Relevancia y Plausibilidad Hiptesis Amrica Latina 6,67 Europa Universidad Central de Venezuela 9,26
4. Los Gobiernos promovern el desarrollo de clsteres regionales de excelencia universitaria orientados a la transferencia con sus sectores econmicos. Las autoridades polticas, junto con las universidades, elaborarn un mapa de titulaciones y reas de conocimiento e investigacin para optimizar los recursos pblicos y dar respuesta a las necesidades de la sociedad. 5. Los estados promovern los cambios necesarios para que las universidades pblicas incluyan en sus rganos de gobierno a representantes de la sociedad. 11. Se impondr la universidad transcultural y sin fronteras, caracterizada por la movilidad de personas, por la apertura de programas y currculo a diferentes expresiones culturales, y por el establecimiento de campus, suministro de servicios y desarrollo de proyectos de investigacin ms all de las fronteras nacionales. 13. Las universidades percibirn a sus estudiantes desde un enfoque ms empresarial, vindolos como clientes y enfocando sus acciones desde la perspectiva del servicio, tanto en la docencia y gestin acadmica como en las actividades no acadmicas. 25. Las universidades, para ser ms competitivas y alcanzar la excelencia, tendern a modelos ms especializados entre instituciones que harn nfasis en docencia de pregrado y otras ms orientadas hacia el postgrado e investigacin. 28. Cada universidad tendr que compartir su, hasta ahora, posicin dominante en la creacin de conocimiento con otros colectivos en un contexto de innovacin abierta.
7,75
5,66
5,14
8,67
6,38
5,58
8,67
5,28
6,09
2,96
6,10
6,15
7,67
6,67
5,23
8,67
En cuanto a la 28 la diferencia es mayor, pero, como en el caso anterior, es interesante sealar que la valoracin de Cartagena fue de 7.78. Adems, destaca el hecho de que el horizonte temporal estimado por los estudiantes es de tan slo 4,5 aos frente a ms de 7 para cada uno de los colectivos del estudio y 6,5 para el grupo de Cartagena. Por otro lado, esta hiptesis habla tambin de una concepcin ms abierta de los flujos de conocimiento por lo que la alta valoracin otorgada por los estudiantes resulta coherente con sus valoraciones anteriores. Quede aqu patente su opinin al respecto.
130
Anexo 5. Consulta a estudiantes de posgrado de la Universidad Central de Venezuela

Cuadro 4. Estudiantes de maestra de UCV que han respondido a la encuesta
Apellidos Da Silva Gomes Galavis Parra Inojosa de Gmez Legn Acua Muoz Piango Querales Salcedo Deln Sierra Vargas Blanco Hoyos Escobar Blanco Campos Nombres Pablo Roberto Ruth del Pilar Mara Haydee Juan de Jess Carmen Oscarina Astrid Vanessa Iseljhann Lisbeth Luz Mery Martha Luca Rosaura Euclides Jos Institucin Docente de la Escuela de Educacin, UCV Funcionaria Ministerio de Educacin Superior Coordinadora de Prcticas en el Instituto Universitario de Rehabilitacin Coordinador de Extensin en el Instituto Universitario de Rehabilitacin Bibliotecloga de Postgrado Facultad de Medicina UCV Funcionaria de Ministerio de Educacin y Docente en la Escuela de Educacin UCV Jefe Dpto. de Ciencias Sociales Universidad Martima del Caribe Jefe Dpto. de Idiomas Universidad Bolivariana de Venezuela UBV. Docente Instituto Universitario de Barlovento Coordinadora de Asesoramiento Acadmico, Escuela de Educacin UCV Docente del Ncleo Rural de Universidad Pedaggica Experimental UPEL Pas Venezuela Venezuela Venezuela Venezuela Venezuela Venezuela Venezuela Venezuela Venezuela Venezuela Venezuela
131

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T EN D ENC IAS U NI VE R SID A D

Oficina de Cooperacin Universitaria

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 ESTUDIO DE PROSPECTIVA

Oficina de Cooperacin Universitaria, S.A.

El presente estudio ha sido realizado por Oficina de Cooperacin Universitaria (OCU).

OCU agradece su colaboracin a todos los miembros de

4. Anlisis por reas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. rea de Polticas Pblicas

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

52 55 57 59 61 64 65 67 68 69 70 72 75 75 78 81 85 117 121 127

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Santos Pavn de Paula

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Primera reunin del panel de expertos: validacin o correccin de las hiptesis

Lista definitiva de hiptesis

F.3 Encuesta a un grupo ms amplio de expertos Anlisis de datos de la encuesta

Segunda reunin del Panel de Expertos: anlisis de los resultados de la encuesta

Interpretacin de los resultados de la encuesta

F.5 Elaboracin de conclusiones Informe final

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

2.1. Fase 1. Lista inicial de hiptesis

Figura 2. Estructura de las hiptesis

2.2. Fase 2. Primera sesin del Panel de Expertos

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

2.3. Fase 3. Encuesta

Horizonte temporal (Plazo)

Factores crticos (eleccin de un mximo de 3)

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

La mayor parte de las hiptesis se considera de alta relevancia.

Cuadro 5. Respuesta a la encuesta

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

3.2. Relevancia y plausibilidad del conjunto de hiptesis

Hay una gran coincidencia en la valoracin de las hiptesis.

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 9. Hiptesis clasificadas por relevancia y plausibilidad

Relevancia y Plausibilidad: media

RyP Relevancia y Plausibilidad: media/baja

RyP Media Media Amrica Latina Media Europa

El horizonte de cuatro a ocho aos se presenta como un perodo de transformaciones.

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

3.4. Relevancia frente a horizonte temporal

Los cambios ms significativos se producirn en el corto y medio plazo.

3.5. Factores crticos del conjunto de las hiptesis

FC1. Marco legal FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC3. Actitud frente al cambio

FC5. Respuesta de la sociedad

FC4. Competencias del personal

8,33 7,94 7,14 7,13

7,39 7,54 6,88 6,09

FC5. Respuesta de la sociedad

FC4. Competencias del personal

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Relevancia y plausibilidad A. L. 8,06 Eu 6,81

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

3.7. Anlisis cruzado de los factores crticos

FC3-FC6 100% FC6

4. ANLISIS POR REAS

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

4.1. rea de polticas pblicas

Anlisis por reas

Relevancia y Plausibilidad. Plazo

Figura 20. rea de Polticas Pblicas. Factores Crticos

FC5. Respuesta de la sociedad

FC4. Competencias del personal

FC5. Respuesta de la sociedad

FC4. Competencias del personal