EL TIEMPO COMO RECURSO

CARACTERISTICAS: 1. 2. 3. 4. 5. No se puede acumular ni almacenar Ritmo propio, no se puede obtener Obligatoriedad de invertirlo Es irrecuperable En resumen: Elemento rgido que slo admite un grado de libertad: Determinar a que destinarlo.

PUNTO CRITICO: El tiempo como dimensin fsica escapa a nuestro control, slo podemos administrarnos a nosotros mismos con respecto al tiempo. La administracin del tiempo es un intento de auto-administracin.

CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO: 1. 2. 3. 4. Importancia del diagnstico personal. Causas externas de prdida de tiempo. Causas internas de prdida de tiempo. Preeminencia de las causas internas de prdida de tiempo. Consecuencia: importancia de la auto-administracin en la administracin eficaz del tiempo.

PSEUDO SOLUCIONES AL PROBLEMA DE LA FALTA DE TIEMPO: 1. Prolongacin de la Jornada de Trabajo. Consecuencias: Disminucin productiva, fatiga residual, desajustes en la vida personal y familiar, etc Intensificacin del esfuerzo y aceleracin de la actividad. Consecuencias: Se desplaza el centro de gravitacin de los objetivos a la actividad en si. ADMINISTRACION DEL TIEMPO Administrar el tiempo significa administrarse a s mismo!!! Lo fundamental para administrar bien el tiempo es el control de uno mismo, se puede llamar autoadministracin, esta idea no consiste en trabajar ms, por el contrario, consiste en planificar adecuadamente el da. Transcribimos a continuacin algunas recomendaciones prcticas al respecto: 1. 2. Reservar cada da una pequea cantidad de tiempo para la planificacin y consideracin acerca del trabajo. Establezca metas escritas especficas y defnale una fecha tope.

2.

3.

Confeccione diariamente una lista de cosas que debe hacer, disponga las prioridades en orden de importancia y trate de hacer lo ms importante en primer lugar. 4. Maneje la Ley de Pareto o Ley 80-20 al hacer sus tareas. Esta regla establece que el 80% de su eficiencia proviene normalmente del logro del 20% vital de sus tareas, el 80% restante es trivial. 5. Lleve un cuadro aproximado para dar margen a crisis y emergencias. 6. Delegue a otros lo que pueda ser delegado. 7. Trate de ocuparse de una actividad por vez. 8. Efecte un esfuerzo activo para impedir que su trabajo lo interrumpa continuamente el telfono, visitas, reuniones y le desbaraten el da. 9. Sea capaz de negarse cordialmente a solicitudes de los dems que demanden su tiempo. 10. Clasifique las actividades pendientes por responsabilidad (respuesta pendiente, plazo, falta de recursos, etc.). CONCEPTOS ERRADOS ACERCA DEL TIEMPO CONCEPTOS ERRADOS 1. VUELA 2. AHORRA 3. RECUPERARLO 4. EL TIEMPO SE VA 5. ENEMIGO MORTAL 6. ESTA EN CONTRA NOSOTROS 7. NO HAY SUFICIENTE CARACTERISTICAS 1. TASA FIJA 2. NO SE PUEDE ALMACENAR NI PEDIR PRESTADO 3. GASTADO NO SE RECUPERA, ES IRREPARABLE 4. NOSOTROS NOS VAMOS, EL TIEMPO SE QUEDA 5. SOMOS NUESTRO PEOR ENEMIGO DE 6. ESTA DE NUESTRO LADO EN EL MOMENTO EN QUE LO ORGANIZAMOS 7. TENEMOS TODO LO QUE HAY DISTRIBUIDO POR IGUAL

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Y DEL TIEMPO

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN. 1. PLANIFICACIN Cada hora que se dedica a la planificacin eficaz, ahorra tres a cuatro en la ejecucin, y logra mejores resultados. Fallando en la planificacin, est planificando a fallar. 2. PLANIFICACIN DIARIA Para la utilizacin efectiva del propio tiempo, es esencial una planificacin diaria, formulada la noche anterior o al empezar el da, en consonancia con los eventos y los objetivos a breve plazo.

3.

OBJETIVOS Generalmente alcanza mejores resultados persiguiendo a sabiendas, por medio de objetivos planificados y no cuando esto se deja al azar.

4.

PRIORIDAD Se debe presupuestar o distribuir el tiempo disponible en una secuencia ordenada de prioridades. De no ser as, los gerentes tienden a gastar el tiempo de manera proporcionalmente inversa a la importancia de sus tareas respectivas.

5.

PLAZOS FIJOS La autoimposicin de fechas lmite, y el ejercicio de la autodisciplina para adherirse a ellas, ayuda a los gerentes a vencer la indecisin, el titubeo y la postergacin.

6.

CLCULOS IRREALES DEL TIEMPO Los gerentes tienden a estimar optimistamente el tiempo que les llevar realizar una determinada tarea. Tienden tambin a considerar que otros pueden realizar sus tareas antes del tiempo probable. Por esto la segunda ley de Murphy dice: Todo lo que hay que hacer lleva ms tiempo del que Ud. cree. As pues, los gerentes tienden a suponer en ellos y en otros, tiempos de realizacin no acordes con la realidad.

7.

FLEXIBILIDAD Debido a la necesidad de acomodarse a circunstancias fuera de su control, el administrador ha de mantener flexibilidad respecto al programa del da. Adems, cuanto ms flexibles sean los planes de la organizacin, menos peligro habr de los eventos inesperados.

8.

ANTICIPACION/PLANES PARA CONTINGENCIAS La accin anticipadora es, generalmente, ms eficaz que la accin curativa. Una puntada a tiempo ahorra ciento. Evite la sorpresa esperando lo inesperado, y tmelo en consideracin en sus planes. Imagnese las cosas que puedan echarse a perder, pues, lo harn (Tercera Ley de Murphy). El anlisis de problemas potenciales se basa en este principio.

9.

MANEJO DE CRISIS/RESPUESTA EXCESIVA Los gerentes tienden a responder excesivamente a los problemas, tratando todos como si fuesen crisis. Esta tendencia apaga fuegos y hacia el manejo por crisis provoca una ansiedad desmedida, deterioro de criterios, decisiones a la carrera y desperdicio de tiempo y esfuerzos.

10. TIRANA DE LA URGENCIA

Los gerentes generalmente responden inconscientemente a las continuas presiones del momento, descuidando las consecuencias a largo plazo de tareas importantes, pero menos urgentes, que dejan por hacer. 11. NEGLIGENCIA SELECTIVA/RESPUESTA LIMITADA La respuesta a los problemas y a las exigencias deben caer dentro de la realidad, y estar limitadas a las necesidades de la situacin. Algunos problemas desaparecen al dejarse correr. Por eso, el criterio de la tendencia de crecimiento ha de tomarse en cuenta al ordenar las prioridades. 12. CONSOLIDACIN Se deben agrupar las tareas similares en divisiones del da de trabajo. Esto elimina mucha repeticin, reduce las interrupciones a un mnimo como por ejemplo: recibir y devolver llamadas telefnicas. Esto economizara los recursos, incluyendo el gasto personal de tiempo y esfuerzo. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN 13. DISTRIBUCIN IGUAL Nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo dispone del existente. Es el nico recurso que se le distribuye a todos por igual. 14. PERCEPCIN DEFECTUOSA El gerente raramente gasta su tiempo como l cree. La mente engaa a su dueo y le hace creer que lo emplea como debe y no como en realidad lo hace. El registro diario es la herramienta para corregir esta mala percepcin. 15. EXPANSIN DEL TRABAJO (Ley de Parkinson) Se tiende a expandir el trabajo para llenar el tiempo disponible. 16. ACTIVIDAD VS. RESULTADOS Los gerentes tienden a perder de vista los objetivos o los resultados que se pretenden y a concentrar sus esfuerzos en la actividad. Su objetivo paulatinamente se vuelve estar ocupado. Estos se inclinan hacia las actividades y no hacia los resultados. 17. RECARGO PTIMO Los administradores deben mantener a la vista propia y de su equipo, ms trabajo de lo que pueden cumplir fcilmente. Tiene el mismo efecto como plazos para cumplir, aumentando productividad. Adems, provee alternativas cuando atrasos bloquean un proyecto.

18. AUTORIDAD EQUILIBRADA La responsabilidad (o el deber que hacer) siempre tiene que andar a la par con la autoridad (el poder actuar). Los dos deben definirse en la descripcin del puesto. 19. UNIDAD DE MANDO/RESPONSABLE A UNO SOLO Un individuo debe trabajar por un solo supervisor. PRINCIPIOS DE INTEGRACIN 20. INTEGRACIN Los resultados alcanzados varan a razn de la competencia y la motivacin del personal. 21. ORIENTACION Cuanto ms que uno sepa del trabajo, su proceso y resultados, realizar mejor trabajo y con mayor inteligencia. 22. DESARROLLO DE PERSONAL Los resultados aumentan proporcionalmente de acuerdo con los programas de adiestramiento gerencial que se dirigen a mejorar el personal en su puesto actual, y prepararles para subir, y tambin de acuerdo con la participacin de los mismos en el proceso. 23. REFUERZO Un fundamento importante respecto al adiestramiento y desarrollo de personal consiste en reforzar la enseanza por repasos peridicos y el ensayo en el trabajo. PRINCIPIOS DE DIRECCION A. LIDERAZGO 24. HBITO Los gerentes tienden a ser vctimas de sus propios patrones habituales. Se inclinan a asumir las prcticas de las organizaciones que manejan. Es muy difcil romper patrones de hbito ya arraigados y para ello necesita el ejercicio continuo de la autodisciplina. 25. ACEPTACIN Los gerentes que resisten lo que no pueden cambiar, pierden el tiempo. 26. INICIATIVA/IMPLEMENTACIN

Ejecucin de acuerdo con buenos planes produce los resultados deseados. B. DELEGACIN 27. DELEGACIN La efectividad de un administrador vara de acuerdo con su capacidad de delegar. Nunca debe hacer nada que puede delegar. 28. RUTINA/DETALLES Se deben reducir a un mnimo, consolidar, delegar o eliminar en lo posible las tareas rutinarias que tengan poco valor para los objetivos en general. 29. TRABAJOS COMPLETOS Los gerentes deben delegar responsabilidad y autoridad para hacer una tarea completa. Esto ahorra el tiempo que de otra manera se requerira para completar las mismas y los deja libres para realizar trabajos ms importantes. 30. DELEGACIN INVERSA Los gerentes tienden, inconscientemente, a alentar la delegacin inversa, apoyando la dependencia de los subordinados de ellos respecto a las respuestas. Pueden hacer esto al estar, inconscientemente, demasiado preparados con las respuestas o instruyendo a sus subordinados as: No hagan nada sin consultarme. C. MOTIVACIN 31. MOTIVACIN El ms motivado har mejor uso de su tiempo. 32. TRABAJO SIGNIFICATIVO Trabajo que vale y que reta al individuo, lo motiva a mayores alcances. D. COORDINACIN 33. COORDINACIN Hay que coordinar las tareas de toda unidad organizacional para asegurar que todo siga el mismo fin y a tiempo. 34. COMPS DE MARCHA Para ser eficaz, la coordinacin ha de encaminarse desde las etapas iniciales de planificacin. Despus de echar a andar los planes departamentales, se hace muy difcil unificar y coordinarlos.

PRINCIPIOS DE CONTROL 35. EFICACIA VS EFICIENCIA El esfuerzo, por eficiente que sea, tiende a ser ineficaz si se aplica a las tareas equivocadas, en el momento no propicio, o a las tareas que no producen las consecuencias deseadas. Eficiencia quiere decir hacer el trabajo en la debida forma (menos esfuerzo). Eficacia significa hacer el trabajo debido. Las acciones eficaces producen los resultados mximos con el gasto mnimo de recursos (incluyendo el tiempo). 36. PROBABILIDAD DE OCURRENCIA La probabilidad de que ocurra un evento aumenta directamente con la aplicacin sistemtica del esfuerzo hacia su realizacin. 37. CONCENTRACIN Los gerentes eficaces concentran sus esfuerzos en los pocos eventos decisivos (unos 20%) que producirn la mayor parte de los resultados (como 80%). 38. VISIBILIDAD Manteniendo visible lo que Ud. pretende hace aumenta la seguridad de la obtencin de sus objetivos. 39. RETROALIMENTACIN/INFORME DE PROGRESO La retroalimentacin del rendimiento relativo, respecto a as metas, a intervalos predeterminados, es esencial para asegurar el progreso de acuerdo con el plan. Los informes de avance deben identificar los problemas (desviaciones del rendimiento real respecto al ideal) a tiempo de tomar acciones correctivas. 40. ACCIN CORRECTIVA/SEGUIMIENTO Los resultados finales varan directamente de acuerdo con los esfuerzos para vigilar el progreso y la eficacia de las actividades correctivas que se aplican a desviaciones. El control, o sean los informes de progreso, llaman la atencin a problemas, pero slo sirven para sealar, no corregir. 41. GERENCIA POR EXCEPCIN Slo se debe dar parte de las desviaciones de los resultados reales respecto al rendimiento proyectado al ejecutivo responsable para preservar su tiempo y habilidades. El concepto de necesidad de no saber algo est relacionado con el de Gerencia por Excepcin, excluyendo todo menos los factores esenciales.

42. INDISPONIBILIDAD PLANIFICADA Los gerentes que planifican perodos de concentracin ininterrumpida alcanzan mejores resultados. La hora tranquila, efectiva proteccin secretarial contra llamadas y visitas, y el escape son tres de las tcnicas ms efectivas para lograr esto. 43. CONTROL DE INTERRUPCIONES El ordenamiento y el control de las actividades se debe disear de manera que se reduzca a un mnimo el nmero, el impacto y la duracin de las interrupciones. 44. LEGITIMIDAD PRESUMIDA Los gerentes aceptan las interrupciones como legtimas, as tolerando lo que les perjudica. Deben comprobar la importancia por preguntar Puede esperar?, Por qu lo mand a mi? o A quin le pertenece este problema? 45. PERSISTENCIA Los administradores que mantienen el impulso hasta completar la tarea, quienes siguen hasta terminar cada cosa, alcanzan mejores resultados. 46. AUTODISCIPLINA Los gerentes eficaces demuestran un grado alto de autodisciplina en sus actividades. Forman y mantienen buenos hbitos, y tienen poca paciencia para malas costumbres en ellos mismos y en otras. 47. NORMAS COMPROBABLES El control efectivo exige normas especficas, exactas, adecuadas y susceptibles a la observacin, por las cuales puede juzgar si ha alcanzado los objetivos o no. PRINCIPIOS DE COMUNICACIN 48. METAS COMPRENDIDAS La motivacin del personal anda de acuerdo con la comprensin de los objetivos que persiguen. 49. COMUNICACIN Los esfuerzos conjuntos aumentan a proporcin con la comprensin que el personal tiene acerca de los asuntos que influencian los resultados. 50. CLARIDAD/AMBIGEDAD

Un lenguaje sencillo, conciso y no ambiguo asegura comprensin y ahorra tiempo, que de otro modo se consume por confusin, malos entendidos y la explicacin innecesaria. 51. BREVEDAD La economa de palabra y acciones ahorra tiempo, en tanto que promueve la claridad y la comprensin. 52. ATENCIN/ESCUCHAR El valor de la comunicacin aumenta de acuerdo con el grado de atencin que se presta, sea por conversacin o por lectura. Por eso se incluye el arte de escuchar como actividad vital de la comunicacin. Requiere concentracin. 53. RECEPTIVIDAD La comunicacin ha de llevarse a cabo de acuerdo con la receptividad del receptor. Los que comunicacin bien estn sensibles a la capacidad del receptor de recibir, y aprovechar buenas tcnicas para incrementar la receptividad, pro ejemplo por mostrar los beneficios primeramente. PRINCIPIOS DE TOMA DE DECISIONES 54. ANLISIS DE PROBLEMAS No distinguir entre sntomas y causas provoca la prdida de tiempo y esfuerzo porque se dirige hacia apariencias en lugar de problemas reales. 55. ALTERNATIVAS En una situacin dada, la falta de generacin de soluciones opcionales viables limita la probabilidad de seleccionar el modus operandi ms efectivo. 56. INDECISIN El advenimiento del punto que se debe decidir, hace que, sin razn aparente, muchos gerentes vacilen o se rehusen a tomar decisin. La indecisin se debe tomar como una decisin de NO decidir. 57. POSTERGACIN El diferimiento, la postergacin de decisiones o acciones puede volverse un hbito que hace perder tiempo, ocasiona la prdida de oportunidades, aumenta la presin de los plazos topes y genera crisis. La indecisin se refiere a la falta de capacidad de llegar a una conclusin, el postergamiento se refiere a la prctica de aplazarlas. 58. REVOCABILIDAD

Puede decidir un asunto ms luego y con menos informacin si se puede revocarla. As, una decisin correcta tiene la ventaja de tiempo ganado. Si resulta incorrecta, da ms tiempo para corregirla. El riesgo de una decisin errada es mucho mayor si es irrevocable. 59. NIVEL DE DECISIN Las decisiones deben tomarse en los niveles ms bajos posibles, conforme a un juicio adecuado y a los hechos disponibles.

CMO EVITAR LA TRAMPA DEL TIEMPO A continuacin se describen las principales causas de prdida de tiempo. Para ayudar a analizar las causas de prdida de tiempo, se sugieren sus fuentes probables y las soluciones para cada una de ellas. No se pretende que esta lista sea exhaustiva, sino que sirva meramente como una gua para el diagnstico ulterior. Las fuentes y las soluciones tienden a ser personales, en tanto que las causas de prdida de tiempo mismas son de naturaleza universal. CAUSA DE PRDIDA DE TIEMPO Falta de planeacin

POSIBLES FUENTES SOLUCIONES Incapacidad para percibir el Reconocer que la planeacin beneficio toma tiempo, pero al final permite ahorrarlo Orientacin hacia la accin Destacar los resultados y no la actividad Reconocer que el xito tiene lugar, con frecuencia, a pesar de, y no en funcin de, los mtodos usados y Defina por escrito metas y objetivos. Comente las prioridades con sus subordinados Diga no

Tener xito sin ella

Ausencia de prioridades

Ausencia objetivos

de

metas

Hiperdedicacin

Intereses muy amplios

Confusin de las prioridades Haga primero las cosas que van primero Incapacidad prioridades fijar Desarrolle una filosofa personal del tiempo. Relacione sus prioridades con un programa de eventos Ausencia de planeacin Aplique las mismas soluciones que a la falta de para

Administracin por crisis

planeacin Estimaciones irrealistas del Considere mayor tiempo tiempo Considere las interrupciones Orientacin problemas hacia los Orintese hacia oportunidades las

Apresuramiento

Resistencia de los Aliente la rpida transmisin subordinados a comunicar de la informacin, esencial malas noticias para una accin correctiva oportuna Impaciencia frente a los Tmese tiempo para hacer detalles bien las cosas. Ahorre el tiempo de tener que hacerlo Responder a lo urgente dos veces Falta de previsin Distinguir lo urgente de lo importante

Intentar demacradas cosas en muy poco tiempo Tmese tiempo para planear. Redita su valor muchas veces. Intente menos cosas. Delegue ms Lea selectivamente. Aplique la lectura rpida. Administre por excepcin los datos de la computadora para Recuerde el principio de Pareto Delegue la lectura a sus subordinados Determine y concntrese en las metas. Delegue lo no esencial los Delegue, luego responsabilidad subordinados deje la a sus

Papeleo y lectura

Explosin de conocimientos

Computadoritis

Incapacidad seleccionar

Rutina y cosas triviales

Falta de prioridades

Hipervigilancia subordinados

de

Supervise los resultados, no Resistencia a delegar, los detalles ni los mtodos sensacin de mayor que sin seguridad al tratar con los Reconocer delegacin, es imposible detalles de la operacin

Visitantes

Propensin a ser sociables

lograr que las cosas se hagan a travs de los dems Hgalo en otra parte. Encuentre a sus visitantes en el exterior. Sugiera un almuerzo, si es necesario. Mantngase de pie durante la conferencia Seleccione. Diga no. Hgase difcil de encontrar. Modifique su poltica de puertas abiertas. Seleccione y agrupe llamadas. Sea breve las

Incapacidad para decir No

Telfono

Falta de autodisciplina

Reuniones

Deseo de ser informado y No participe, excepto en participar aquello que sea esencial. Administre por excepcin. Temor a la responsabilidad Tome decisiones sin de las decisiones reuniones previas. Tome decisiones aunque carezca de algunos datos. Hipercomunicacin Desaliente las reuniones innecesarias. Retenga nicamente las necesarias.

Liderazgo deficiente

Indecisin

Utilice agendas. Sujtese al tema. Prepare minutarios concisos tan pronto como le sea posible. Falta de confianza en los Mejore la recoleccin y hechos validacin de los datos Insistencia en contar con Acepte los riesgos como todos los datos parlisis de inevitables. Decida sin anlisis contar con todos los datos Temor a las consecuencias Delegue el derecho a la del error equivocacin. Utilice los errores como un proceso de aprendizaje Falta de un proceso racional Recolecte datos, fije metas, para la toma de decisiones investigue alternativas y consecuencias negativas, tome decisiones e implemntelas

Falta de delegacin

Temor a la incapacidad de Capacite. los subordinados Permita errores Reemplace si es necesario Temor a la competencia de Delegue los subordinados crdito plenamente. De

Asegure el crecimiento de la presa para mantener su desafo Asegure el crecimiento de la Cargas de trabajo excesivas empresa para mantener su sobre los subordinados desafo Equilibre las cargas de trabajo. Integre. Reordene prioridades

REGISTRO DIARIO DEL TIEMPO Nuestra percepcin del tiempo vara grandemente. Sabemos que las manos del reloj caminan a un paso constante. Sin embargo, a menudo el tiempo vuela. En otras ocasiones, parece que queda parado. Hay una gran diferencia entre el tiempo psicolgico y el tiempo del reloj. Si espera a alguien mientras que llueve y hace fro, cinco minutos parecen un eternidad. Por otra parte, si toda su atencin est enfocada en algo interesante que le absorbe totalmente, los minutos y las horas evaporan como por magia. As, nuestra percepcin del tiempo depende mucho de las circunstancias que nos rodean. A menudo sentimos que aprovechamos el tiempo poco, sabemos que hay algo malo, pero no podemos sealar cual sea exactamente. Hay sntomas que reconocemos. Siente Ud. que siempre trabaja bajo presin? Le parece que no hay horas suficientes durante el da? Siente que est cargado demasiado de trabajo de modo que est frustrado, porque no logra terminar las tareas importantes? Cuando se acerca a la fecha para asuntos crticos, como los informes del fin de ao, o plazos, Se encuentra trabajando noches y fin de semana todos los das cuando no hay plazos fijos para entrega de trabajo? Cree que los trabajos que le han sido asignado son tan importantes que no los puede delegar a sus subordinados y por eso si el trabajo ha de hacerse bien que Ud. mismo tiene que cumplirlo? Si Ud. reconoce estas sntomas en su persona y en su forma de trabajar, le hace falta ganar control de su tiempo. Para alcanzar control de su tiempo, es preciso comprender como ocupa su tiempo actualmente. Para descubrir en que se ocupa, solamente hay una herramienta adecuada el registro del tiempo. Un registro del tiempo es una enumeracin de lo que hace durante el da, juntamente con los comentarios de cmo utiliz el tiempo. El registro nos

capacita para evaluar nuestras actividades, nos muestra como repartimos nuestro tiempo entre las actividades importantes, y que podemos hacer para corregir el mal uso. Vale mucho mantener un registro por unos das antes de asistir el seminario sobre la administracin del tiempo. Basta controlar tres das para comprender como reparte su tiempo. Hay que mantener el registro con los detalles necesarios para darse cuenta de las interrupciones y otras fugas de tiempo que parecen insignificantes. Tal registro o inventario es imprescindible debido a lo que nos cuesta cambiar nuestros hbitos arraigados. Es una experiencia penosa y humillante que exige mayor dedicacin que podemos alcanzar solamente por la experiencia de otras. Nos hace falta una revelacin viva y palpante respecto a los grandes trechos de tiempo que echamos a perder antes de que tengamos un intento suficientemente fuerte para administrarnos a nosotros mismos eficazmente. Se suplica que repasa la muestra del registro que sigue para orientarse en cuento a la naturaleza y frecuencia de los incisos. Despus pase a la otra pgina, y con la ayuda de las indicaciones, lleve su propio registro.

VML../tqz./2000.