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Escuela Clsica de la Organizacin Cientfica.

Las empresas representan un grupo particular de organizaciones de marcado carcter econmico y estructuradas en base a unos fines, objetivos y funciones. Los elementos definitorios de cualquier tipo de organizacin seran los siguientes: Un grupo humano Relativa permanencia en el tiempo Unas caractersticas comunes ,segn el tipo de sociedad en el que se encuadre Orientacin a un fin o meta comn y definida Actividades y tareas diferenciadas entre sus miembros Existencia de una jerarqua de autoridad y responsabilidad Coordinacin racional e intencionada Interaccin con el ambiente externo La verdadera tcnica de mejoras y de organizacin del trabajo surge precisamente con la Revolucin Industrial. A partir de entonces, los avances de la tcnica fueron constantes e importantes, y el deseo de obtener el mximo rendimiento con el menor esfuerzo posible, fue la causa de que se prestara una decidida atencin a la mejora de los mtodos de trabajo y a su organizacin. La bsqueda de la eficacia mediante la organizacin de los medios productivos y el factor humano y los incentivos econmicos, aparecen con fuerza en esta poca. La mejora de los mtodos de trabajo pas a ser considerada como una materia importante con entidad propia y fue a finales del siglo XIX cuando se establecieron los principios bsicos de la Organizacin Cientfica del Trabajo. PRINCIPALES ESCUELAS: Las principales escuelas que han surgido a lo largo de la historia son las siguientes:

1. Teoras Clsicas de la organizacin de la empresa: Escuela de la Direccin Cientfica del Trabajo (Taylor) Escuela de la Direccin Administrativa (Fayol)

2. Escuela de las Relaciones Humanas y Enfoque del factor Humano Escuela de las Relaciones Humanas( Elton Mayo)

Enfoque del factor humano

Escuela de la Direccin Cientfica

Se inici con los estudios realizados por Taylor en la empresa Midvale Steel Company en 1882.La idea fundamental de Taylor fue la aplicacin de mtodos cientficos a la organizacin del trabajo (deca que siempre existe un mtodo mejor para hacer cualquier cosa). Esta escuela es un intento encaminado a desentraar y aplicar, mediante un anlisis exacto de los procesos industriales, los hechos y leyes objetivas que determinan el verdadero rendimiento de la produccin. Las conclusiones principales de esta escuela son: Divisin del trabajo entre la direccin y los trabajadores (al trabajador no se le paga para que piense, sino para que trabaje) Proporcionar una remuneracin que premie adecuadamente los resultados obtenidos. Conseguir cooperacin y espritu de equipo para desarrollar el trabajo en la forma establecida Aplicar un mtodo cientfico al estudio del trabajo humano y de cada uno de los elementos que el hombre utiliza en su trabajo. En lneas generales, su objetivo es indagar las relaciones o coordinaciones que pueden dar como resultado la mxima produccin con el mnimo coste. La aplicacin de los principios de Taylor por parte de Henry Ford a su industria automovilstica se conoci como Fordismo.

Escuela de la Direccin Administrativa

Su mximo representante es Fayol. Se le considera el padre de la estructura funcional de la empresa .Fayol defendi una organizacin jerrquica de la administracin y la unidad de mando, considerando que la capacidad esencial de los jefes es la administracin. El objetivo fundamental de Fayol consista en aumentar la productividad a travs del diseo de toda la estructura que la organizacin debe poseer. Una de sus aportaciones ms importantes fue establecer las funciones bsicas de cualquier organizacin: Tcnica (produccin y fabricacin), Comercial (compras y ventas), Financiera (obtencin de

recursos y correcta aplicacin), Seguridad (proteccin de recursos humanos y materiales), Contable y Administracin (direccin) Estas funciones estaran ntimamente ligadas entre s por dos elementos: la autoridad y la comunicacin.

CARACTERSTICAS DEL DISEO DE CARGO DE LA ESCUELA CLSICA DE LA ORGANIZACIN CIENTFICA ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS-MOVIMIENTOS. El estudio de tiempos y movimientos, adems de permitir la racionalizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la fijacin de los tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas: 1. Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces; 2. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal; 3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin; 4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo; 5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la produccin; 6. Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos. Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes: a. Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano; b. Adaptacin de los obreros a la propia tarea; c. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos; d. Mayor especializacin de las actividades; e. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo

DISEO DE CARGOS Y TAREAS

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeadas por las personas, se dio con la administracin cientfica. En este aspecto, Taylor fue pionero. Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo, en una organizacin. Cargo es el conjunto de tarea ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especficas. Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, est constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras, trabaja. Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una seccin, un conjunto de secciones forma un departamento, y as sucesivamente. Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es el proceso mediante el cual stos se crean proyectndolos y combinndolos con otros cargos, para la ejecucin de tareas mayores. Con respecto a la administracin cientfica, la preocupacin bsica era la racionalizacin del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseo de los cargos ms simples y elementales. El nfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la mxima especializacin de cada trabajador: cada obrero estara limitado a una tarea especfica, que debera ser ejecutada cclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. El principio bsico en el diseo de cargos es el nmero limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estndares de produccin. Para cada tarea hay un mtodo apropiado, pues los cargos y tareas se disean para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: ste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rpidamente los mtodos prescritos, exigiendo un mnimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un control seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatiz el concepto

de lnea de montaje o lnea de produccin: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, sta pasa por una lnea mvil de produccin, en la cual cada obrero especializado efecta secuencialmente su tarea especfica. Al final de la lnea de produccin, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea particular, repetitivamente, contribuyendo as a la ejecucin de la tarea mayor de procesarla. En el mtodo de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea especfica, cada obrero es entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relacin de trabajo de caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relacin de trabajo de los obreros es dialctica: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con compaeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar prdida de tiempo. El flujo secuencial de trabajo y tambin el tiempo de su duracin se establecen previamente. La simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas: a. admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, reduciendo los costos de produccin; b. minimizacin de costos de entrenamiento (aprendizaje del mtodo de trabajo); c. reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se disminuyen desperdicios y devoluciones; d. facilita para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero mayor de subordinados; e. aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN Para lograr la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados por mes, por

da o por hora) no estimulaba a trabajar ms. CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS Este hombre econmico segn el cual, se cree que toda persona est motivada a la recompensa salariales, econmicas y materiales. En otras palabras. El hombre econmico no se limitaba ver al hombre como alguien que se emplea por dinero que, peor an, vea al obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino. FATIGA HUMANA Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad: a) evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea; b) ejecutar lo ms econmicamente posible -desde el punto de vista fisiolgico-los movimientos tiles; c) dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de economa de movimientos). El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana. En este sentido, Gilbreth efectu estudios (estadsticos y no fisiolgicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a: - disminucin de la productividad; - prdida de tiempo; - aumento de rotacin de personal; enfermedades; - accidentes; - disminucin de la capacidad de esfuerzo. En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos: a) relativos al uso del cuerpo humano; b) relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo; c) relativos al desempeo de las herramientas y del equipo. CONDICIONES DE TRABAJO Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del

obrero y la prdida de tiempo de la tarea. Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo. Diseo de instrumento y equipos especiales para cargos especficos como transportadores clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios. RACIONALIDAD DEL TRABAJO La teora de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporneos: Henry Lawrence Grantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisin de Taylor. Estableci la primera oficina de racionalizacin aplicada, desarrollo sus trabajos

independientemente de Taylor y aplico los principios de la administracin cientfica. ESTANDARIZACIN. La organizacin funcional adems de ocuparse analizar el trabajo, el estudio del tiempo y movimientos, la fatiga del obrero, y planes de incentivos salariales, tambin se ocup de estandarizar mtodos y procesos de trabajo y la estandarizacin de equipos. Es que todo era mensurable susceptible de ser estandarizado, medido y enumerado. Los procedimientos de trabajos no son otra cosa que el control de la sucesin de elementos y fases en el tiempo requerido. Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada comnmente como criterios de referencia para la evaluacin. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad para obtener uniformidad y reducir costo. SUPERVISIN EN LA ORGANIZACIN FUNCIONAL Tanto la organizacin como la administracin funcional consistan en dividir el trabajo de cada hombre, de manera que desde el superintendente hasta el obrero tengan que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible la operacin de cada empleado, deber delimitarse a una nica funcin.

PRINCIPIOS DE LA ESCUELA CLSICA DE LA ORGANIZACIN CIENTFICA.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN CIENTFICA DE TAYLOR

Segn Taylor, los ejecutivos posean nuevas atribuciones y responsabilidades sealadas por estos cuatro principios: 1.- PLANEACIN: Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-practica por los mtodos basados en los procedimientos cientficos. 2.- PREPARACIN: Hacer una seleccin cientfica de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado, como as tambin prepara las mquinas y equipos de trabajo. 3.-CONTROL: Controlar el trabajo para corroborar que se haya ejecutado de acuerdo a lo preestablecido. Gerencia y empleados deben ir de la mano para la ejecucin de dichas normas. 4.- EJECUCIN: Hacer una distribucin de las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN CIENTFICA DE FAYOL Fayol define 14 principios para garantizar la mxima eficacia de la organizacin empresarial y quera dar pautas a los directivos para conseguir esa organizacin racional de sus empresas y fbricas: 1. Divisin del trabajo: se considera bsico desde los aportaciones de Adam Smith.

2. Autoridad-responsabilidad: derecho de dar rdenes de los empresarios acompaados de la responsabilidad de los trabajadores de obedecer.

3. Disciplina: asegurar que se obedece a las normas establecidas.

4. Unidad de mando: trabajador recibe rdenes de un jefe.

5. Unidad de direccin: slo una lnea de direccin para realizar las tareas que hay que hacer.

6. Subordinacin del inters individual al general: para que los interese de los individuos no prevalezcan sobre los intereses de la empresa.

7. Remuneracin al personal: asegurar remuneraciones satisfactorias.

8. Centralizacin: capaces de encontrar un equilibrio para dar rdenes y respetar y ofrecer iniciativa a sus trabajadores.

9. Jerarqua: clara cadena de mando.

10. Orden: que sepan claramente cul es su puesto en la empresa y que los recursos estn bien ordenados.

11. Equidad: directivo tiene que actuar con justicia teniendo en cuenta las circunstancias en las que se encuentran los trabajadores.

12. Estabilidad de empleo: importante evitar una tasa alta de rotacin de personal. El trabajador no pasar de una tarea a otra de manera muy continuada.

13. Iniciativa: directivos tienen que encomendar iniciativa a los trabajadores dentro de los mrgenes establecidos en la empresa.

14. Espritu de cuerpo: promover espritu de equipo, sentido de unidad en la organizacin.

QUE SE PROYECTA EN LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Scott, W., y Michell, T., (1976) concluyen que la administracin cientfica trataba de proyectar lo siguiente:

1.

Encontrar la mejor manera para que las personas se muevan, localicen y manejen

fsicamente una tarea. 2. Segmentar los cargos y tareas repetitivas.

3.

Conseguir instrumentos y equipos de manera que minimicen el esfuerzo y prdida

de tiempo. 4. Construir el ambiente de la fbrica de tal manera que el ruido, la ventilacin y otras

facilidades de apoyo no reduzcan la eficiencia. 5. Proyectar instrumentos especiales para cargos especficos, como transportadores,

seguidores y otras mquinas para reducir acciones innecesarias. 6. Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionadas con

la tarea ejecutada.

CONCLUSIONES Tanto a Taylor (1911) como a Fayol (1916) tiene por base la visin del hombre econmico; que responde a objetivos materialistas y adems que las personas les desagradan trabajar. Si hubiera que definir esta poca rpidamente, se puede decir que fue el inicio de la aplicacin del saber al trabajo; lo cual en un periodo histrico en que de cada 10 trabajadores 9 realizaban trabajos manuales, significo una revolucin de la productividad del trabajo manual. Luego se dan cuenta que estos conceptos no bastan, ya que Taylor no considera el factor humano; es all donde nace la escuela de las relaciones humanas considerando que el hombre quiere sentirse importante y ser reconocido. Es por eso que deben participar; porque es as como aumenta su satisfaccin. Esta es la nueva posicin delos los recursos humanos. EL HOMBRE ES UN RECURSO MALAPROVECHADO ; PERO SON PERSONAS CAPACES DE DIRIGIRSE Y CONTROLARSE SOLAS; Y QIEREN PARTICIPAR EN LA TOMA DE DECISIONES.