Está en la página 1de 353

CLC

canales y logstica comercial

EDUBP |

AMT |

sptimo cuatrimestre

ndice

presentacin programa

5 contenido mdulos mapa conceptual 7 macroobjetivos 8


agenda material

8 9 material bsico material complementario 10

glosario

mdulos *

m1 | 16 m2 | 63 m3 | 95 m4 | 143 m5 | 275

* cada mdulo contiene: microobjetivos contenidos mapa conceptual material actividades glosario evaluacin evaluacin 353

impresin total del documento 353 pginas

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.2

presentacin
Bienvenido a Canales y Logstica Comercial
La materia que usted comienza a desarrollar a travs de estas pginas le presenta la visin especfica de los distintos canales de comercializacin y sistemas de ventas existentes. A partir de conocimientos aprendidos en administracin de marketing le propongo desarrollar en esta asignatura Polticas de Comercializacin un anlisis profundo de los diferentes tipos de sistemas comerciales existentes, de las decisiones de marketing de distribucin que toman los fabricantes, de la naturaleza del marketing del distribuidor y, por ltimo, de las herramientas de control de la poltica de distribucin a partir de informacin de paneles. Para ello, se sumergir a explorar los procesos de decisin que toman las compaas en el diseo de la estrategia de comercializacin en los distintos escenarios competitivos en que les toca actuar. Entrar al apasionante mundo de los canales comerciales, comprendiendo las causales que explican sus decisiones comerciales y el fuerte poder de negociacin que detentan hoy en da las grandes superficies frente a los fabricantes. Tambin desplegar las acciones y los procesos a tener en cuenta para encarar el camino de la economa virtual, el e-commerce, en medio de un mundo globalizado. Descubriremos este extraordinario mundo desde una perspectiva nueva. Antes de examinar lo que veremos en cada mdulo le deseo lo mejor ... Enrique Carlos Bianchi Echemos un vistazo a cada mdulo... El mdulo 1 nos introduce en el mundo de la distribucin y nos seala la importancia y el rol del distribuidor en trminos de las economa y tipos de flujos (funciones) que hacen posible llevar los productos y servicios al consumidor final, como as tambin una resea de la evolucin de la venta minorista en Argentina. Los sistemas comerciales y de venta se analizan crticamente en el mdulo 2 de modo de ser capaces de identificacin de los sistemas comerciales existentes y las alternativas de eleccin y desarrollo por parte de un fabricante, tanto los tradicionales como los ms avanzados, incluidos los sistemas de e-commerce. En el mdulo 3 desarrollamos las diferentes estrategias de distribucin (diseo) que pueden llevar a cabo las empresas fabricantes. A partir de sus objetivos estratgicos y de una serie de restricciones como son las caractersticas de la empresa, del producto y de los compradores la empresa debe enfrentar la eleccin del sistema de distribucin. Para este estudio, usted deber ser capaz de identificar los sistemas comerciales existentes y la naturaleza de los canales comerciales que desarrollamos en el mdulo 1. Otra gran decisin para la empresa, vinculada a la estrategia y los objetivos empresariales, es la eleccin del grado de cobertura del mercado: intensiva,
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 3

exclusiva o selectiva; y la forma en que encarar la estrategia de comunicacin de los productos frente a los canales: estrategia de empuje, estrategia de halar o una estrategia mixta. Esta seleccin del canal deber considerar un anlisis de los costos de las alternativas de distribucin. Seguidamente, desarrollamos las principales decisiones de gestin logstica: manejo de gestin de pedidos, inventarios, almacenamiento y transporte. Por ltimo, nos referimos a la tarea diaria, la gestin de los canales de distribucin, que supone decisiones de seleccin de los miembros del canal, definir sus responsabilidades, el manejo de las relaciones con ellos a partir del conocimiento de sus motivaciones, el poder de las partes y su ejercicio y la capacidad de administrar los conflictos y de generar esquemas de cooperacin. En el mdulo 4 examinamos la poltica de marketing del distribuidor o canal de distribucin, o simplemente del detallista. Luego explicamos las distintas estrategias competitivas aplicadas por los distribuidores, tanto del comercio alimentario como no alimentario, las tendencias actuales, los segmentos de mercado y los posicionamientos susceptibles de adquirir dentro del mercado revendedor. Por cierto, destacaremos que el marketing del distribuidor es diferente al del marketing del fabricante desarrollado en otras asignaturas. Desde el punto de vista estratgico, el distribuidor debe tomar decisiones referidas a su ubicacin, localizacin y diagramacin de su estrategia con el objeto de atraer clientes al punto de venta. Desde el punto de vista operativo, las 4 Ps del Distribuidor o los componentes de la mezcla estn dados por las decisiones de surtido (Producto), de precios y rebajas (Precios), diagramacin del lay out interno y disposicin de los productos en las gndolas (Plaza), y la animacin y promocin en el punto de venta (Comunicacin). En el mdulo 5, nos vamos a centrar en el control del desempeo del canal, no de la eficiencia y eficacia de un miembro especfico del canal de distribucin sino el control de toda la poltica de distribucin y de la logstica comercial. Para ello, previamente debemos comprender el funcionamiento del mercado; en particular, nos interesa cmo una empresa logra en un mercado determinado cumplir un determinado objetivo concreto de colocacin de volumen. Para esto, nos vamos a valer de la informacin que en forma sistemtica brindan los paneles o datos sindicados de distribucin, scannerizados o no.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.4

p r o g rama

MDULO 1: FUNCION DE LA DISTRIBUCION Unidad Didctica 1: La funcin de distribucin. El papel econmico de la distribucin. Las funciones de la distribucin. Los flujos de distribucin. Razones de ser de los distribuidores Unidad Didctica 2: La Distribucin en la Argentina. Caractersticas de la Distribucin en la Argentina. Tendencias de la Distribucin en Argentina: evolucin del nmero de establecimiento, evolucin de las ventas por tipo de formato de canal

MDULO 2: SISTEMAS COMERCIALES Y SISTEMA DE VENTAS Unidad Didctica 3: Sistema Comercial y Tipos de Comercios. Criterios de clasificacin. El sistema comercial desde el punto de vista funcional. Estructura vertical de los Canales de Comercializacin. Tipos de Comercios: Comercio asociado, Franquicias, Comercio integrado, Otras formas de comercio. Unidad Didctica 4: Mtodos de venta. Ventas por comercio. Ventas por correo (Marketing Directo). Venta por Telfono (Telemarketing). Otros tipos de ventas: Venta Directa Unidad Didctica 5: Ventas por Internet. Marketing por Internet: Business to Business, Business to Consumer.

MDULO 3: ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION DEL FABRICANTE

Unidad Didctica 6: Estrategias de Distribucin del Fabricante. Diseo de los canales de distribucin. Conflictos y negociacin con los canales de venta. Alternativas de seleccin de canales. Criterios de eleccin de los canales de venta. Estrategias de cobertura de mercado. Estrategias de comunicacin frente a los Canales. Trademarketing y proyectos de ECR. Anlisis de costos de distribucin

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 5

Unidad Didctica 7: Gestin de Logstica de Distribucin. Gestin de aprovisionamiento. Gestin de Depsitos y Centros de distribucin. Gestin de inventarios. Gestin del transporte

MDULO 4: MARKETING DEL DISTRIBUIDOR Unidad Didctica 8: Marketing del Distribuidor. Naturaleza del Distribuidor. Rentabilidad en el punto de venta. Tipos de formatos de puntos de ventas. Estrategias de diferenciacin del distribuidor. Segmentacin de consumidores desde la ptica del distribuidor. Marketing mix del distribuidor: Eleccin del surtido. Marcas de distribuidor (Productos), Eleccin de estrategia de precios (Precios), La comunicacin del distribuidor (Comunicacin), Localizacin e instalaciones de puntos de ventas (Distribucin). Conceptos de Marketing de entrada y de salida. Nuevas Tecnologas y distribucin comercial Unidad Didctica 9: Merchandising. Concepto de merchandising. Disposicin en el punto de venta. La animacin del punto de venta. Promocin de ventas. Gestin del espacio de lineal MDULO 5: CONTROL DEL DESEMPEO DE CANALES COMERCIALES Unidad Didctica 10: Control de la distribucin. Indicadores de Control de la Distribucin: El control cualitativo, El control cuantitativo Datos de Panel de Distribucin y Panel de Consumidores.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.6

m a p a c o n c eptual

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 7

m a c r o o b j etivos

Adquirir habilidad en la identificacin de los problemas asociados a la distribucin comercial y su relacin con las tendencias en la Argentina en el marco de un mundo globalizado y competitivo, a fin de situarse en el contexto desde el cual se deber planificar el desarrollo comercial. Conocer la manera en que estn organizados los distintos canales, los sistemas de distribucin y los mtodos de venta tradicionales, para de esta manera elegir los ms apropiados en una situacin concreta. Aplicar la teora general del marketing a la comprensin de marketing especficos del fabricante y del distribuidor con el fin de comprender las diferencias entre ambos enfoques, las cuales aparecen en forma recurrente en toda negociacin comercial. Conocer los mtodos de logstica y su relacin con los problemas de distribucin comercial, para llevar a cabo implementaciones de procesos que puedan minimizar los costos y aumentar la satisfaccin de los clientes. Adquirir habilidad en la optimizacin del rendimiento de un punto de venta aplicando los conceptos de merchandising, con el fin de maximizar los beneficios para el distribuidor y la empresa fabricante. Desarrollar herramientas de marketing en la red, comprendiendo la naturaleza de Internet, con el fin de evaluar distintas estrategias posibles de e-commerce. Desarrollar habilidad para evaluar los canales de distribucin y los programas comerciales, a partir de informacin cualitativa y cuantitativa y de la informacin de panel consumidor y distribuidor, con el objeto de poder controlar y planificar sobre bases slidas las estrategias implementadas.

a genda
Poltica de comercializacin Agenda estimativo por mdulo segn la cantidad y complejidad de Porcentaje
contenidos y actividades

Porcentaje estimativo por mdulo segn la cantidad y complejidad de contenidos MODULOS 1 2 3 4 5 TOTAL SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PORCENTAJES ESTIMADOS 10% 25% 25% 25% 15% 100% MODULOS 2 3

Representacin semanas

aproximada

de

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.8

Porcentaje estimativo por mdulo segn la cantidad y complejidad de contenidos PORCENTAJES ESTIMADOS 10% 1 25% 2 Representacin 25% 3 semanas 25% 4 Representacin aproximada de porcentajes en semanas 15% 5 TOTAL 100% SEMANAS MODULOS 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 MODULOS

aproximada

de

m a terial

Material obligatorio BIANCHI, Enrique Carlos: Retail Marketing. 2007. Primera Edicin EUDECOR. 300 Pgs.

Material complementario CHTOCHINE, Georges: Marketing Estratgico de los Canales de Distribucin. Granica, 1994 DOMNECH CASTILLO, Joan: Trade Marketing. Editorial ESIC, Espaa, 2000. FADY, Andr y SERET, Michel: Le merchandising. Techniques modernes du commerce de dtail. Gestion, Francia, 1994 (tercera edicin). JANAL, Daniel S.: Marketing en Internet. Ediciones Prentice Hall, 2000. LAMBIN, Jean Jacques: Marketing Estratgico. McGraw Hill, 1994 (tercera edicin). LEWINSON, Dale: Ventas al detalle. Prentice Hall, Mxico, 1999. MERUNKA, Dwight: Dcisions Marketing: concepts, cas et corrigs. Dalloz, 1994 (segunda edicin). PELTON, Lou y otros: Canales de marketing y distribucin comercial, McGraw Hill, Colombia, 1999. SORET LOS SANTOS, Ignacio: Logstica y marketing para la distribucin comercial. ESIC, Espaa, 1996.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 9

WEST, Alan: Gestin de la Distribucin Comercial. Espaa, 1991. Pginas web citadas en cada mdulo.

g l osario
1 Distribuidor: es un intermediario en particular, por ejemplo, Carrefour Canal de Distribucin: es sinnimo de sistema comercial o agrupamiento de distribuidores en una categora, por ejemplo, Hipermercados. Circuito de distribucin: una estructura formada por las partes que intervienen en el proceso de intercambio competitivo, es decir, los productores, los intermediarios y los consumidores-compradores. Tambin se lo denomina como red de distribucin Estrategia push: o estrategia de empujar, consiste en orientar los esfuerzos de comunicacin y de promocin sobre los intermediarios de forma que estos inciten a referenciar la marca y incitar a los consumidores a comprar el producto. Estrategia pull: o estrategia de aspiracin, consiste en concentran los esfuerzos de promocin y comunicacin sobre la demanda final. Marca propia: es el producto cuya marca pertenece al distribuidor sin que el nombre de la ensea o negocio est all asociado Marca de distribuidor: es el producto cuya marca es del distribuidor y el nombre de la ensea esta explcitamente asociando el concepto de la cadena a la calidad de los productos. Contramarcas: son marcas que presentan como normales por el distribuidor, pero no se encuentran ms que en sus almacenes. El nombre de la ensea no aparece. Marca de precio: es la marca de baja gama, que son utilizados para responder a los hard discounters sin la proteccin de la ensea. En Argentina, las marcas de ms bajo precio de la categora de productos. Flujos: se denomina flujo a la accin de prestar una tarea dentro del proceso de intercambio de la cadena comercial como transportar, almacenar, surtir, contactar, informar. Los flujos que desempean los intermediarios son: flujo de propiedad, fsico, de pedido, financiero o de pago, flujo de informacin. Poder del canal: es la capacidad de un intermediario o cadena de controlar o influir la conducta del fabricante. Es la habilidad para controlar las variables decisionales en la estrategia de marketing de otro miembro situado en un nivel distinto del canal. Es por tanto, la capacidad de influir o alterar en las decisiones de otro miembro del canal o circuito de distribucin
mdulo

mdulo

Sistema comercial: conjunto de empresas, personas y organizaciones que, actuando como intermediarios entre oferta y demanda se dedican a la distribucin de bienes y servicios Mayorista: intermediarios que compran en cantidades y venden a otros intermediarios. Minorista: es el intermediario comercial que vende directamente al consumidor los productos y servicios necesarios par su uso individual o familiar

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.10

Comercio independiente: esta formado por el conjunto de empresas de distribucin de pequeas o medianas dimensiones, que son propiedad de una persona fsica o de una familia que lleva directamente su explotacin o gestin. Comercio asociado: es la unin de varios intermediarios para conseguir una mejor posicin en el canal de distribucin pero conservando su independencia Comercio integrado: se produce cuando una empresa de distribucin realiza funciones mayoristas y minoristas. La diferencia entre asociado y integrado es que esta ltima se produce una extincin de la independencia de las empresas.
mdulo

Canales administrados. Son aquellos canales coordinados informalmente a travs de programas desarrollados por una o varias empresas que actan como lderes por su capacidad de control sobre los dems componentes del canal. Canales independientes. Son aquellos en los que no existen relaciones organizadas entre sus componentes. Cada uno adopta por separado su poltica comercial. Canales integrados. Consiste en el reagrupamiento de instituciones del mismo nivel de canal de distribucin como por ejemplo las centrales de compra, lo que constituira una integracin horizontal, o bien, un reagrupamiento entre instituciones de los distintos niveles de canal hacia arriba o hacia abajo, con lo que estamos ante una integracin vertical. Category Leader: o capitn de la categora, es el fabricante escogido por el distribuidor, en funcin de su capacidad y su compromiso de desarrollo de la categora, para hacerse cargo del marketing de la categora en sus establecimientos. Wall-Mart tiene a Protec&Gamble y a Unilever como lderes en sus respectivas categoras. Category Management: es una filosofa de gestin que se basa en agrupar los productos por categoras, que son conjuntos de productos que los consumidores perciben como relacionados o sustitutivos en la satisfaccin de una necesidad. Conflicto horizontal. Se produce entre intermediarios del canal situados a un mismo nivel. Puede ser un conflicto intratipo (entre intermediarios y fabricantes del mismo tipo, como un hipermercado frente a otro hipermercado), o un conflicto intertipo (entre distintos tipos de intermediarios, por ejemplo, una tienda especializada frente un hipermercado). Conflicto multicanal. Surge cuando el fabricante elige dos o ms canales, que compiten entre s para distribuir sus productos. Conflicto vertical. Surge entre empresas que desarrollan su actividad en distintos niveles del canal, por ejemplo, entre fabricantes y minoristas. Distribucin exclusiva. Implica la concesin a un solo distribuidor, del derecho exclusivo de vender la marca en un una regin predefinida y el compromiso de no vender otras marcas competidoras de la misma categora de productos. Distribucin intensiva. En este tipo de distribucin la empresa busca el mayor nmero de puntos de venta posible, gran cantidad de centros de almacenamiento para asegurar la mxima cobertura del territorio de venta y una cifra de ventas elevada Distribucin selectiva. Existe este tipo de distribucin cuando el fabricante recurre, en cierto nivel del canal, a un nmero de intermediarios menor al nmero de intermediarios disponibles.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 11

ECR (Efficient Consumer Response): es una estrategia de colaboracin mutua entre fabricantes y distribuidores para la eliminacin de las ineficiencias que se dan a lo largo de la cadena (mediante la obtencin de unos costes totales mnimos en los procesos de generacin y satisfaccin de la demanda), con el objeto de aportar mayor valor aadido. EDI: (Intercambio electrnico de datos): es una aplicacin informtica basada en un protocolo de comunicacin que permite el dilogo informtico entre las empresas. Es un sistema de intercambio de documentos electrnicos entre fabricantes y distribuidores muy comn en Europa. Estrategia de aspiracin o pull: concentra los esfuerzos de comunicacin y de promocin sobre la demanda final, es decir, sobre los consumidores o usuarios finales, evitando a los intermediarios. Estrategia de presin o push: consiste en orientar los esfuerzos de comunicacin y promocin sobre los intermediarios de forma que los incite a referenciar la marca, a almacenar los productos en importantes cantidades, a otorgarle el espacio de venta adecuado y a incitar a los consumidores para que compren el producto Estrategia mixta: es una combinacin de la estrategia de presin y de aspiracin. Las empresas reparten sus esfuerzos de comunicacin y de promocin entre la demanda final, por un lado, y la distribucin, por otro. Key Account Manager: o director de grandes cuentas, es el responsable de la negociacin con las grandes cadenas y el control de las acciones comerciales acordadas con los distribuidores. Es el que negocia las condiciones de venta con cada uno de los grandes clientes y se encarga de que la red de ventas las aplique en los trminos acordados. Poder coercitivo. Consiste en los intentos de un fabricante de eliminar la relacin con el intermediario que falle en su cooperacin. Este poder es efectivo si los intermediarios dependen en gran medida del fabricante. El ejercicio de este tipo de poder es negativo, si se usa en forma permanente, ya que conduce a que los intermediarios se sientan resentidos y se organicen para contrarrestar ese poder. Poder de experto. El fabricante puede aplicar este tipo de poder cuando sabe que los intermediarios lo valoran porque consideran que rendiran menos sin su ayuda. Uno de los problemas bsicos de este tipo de poder es su duracin, el poder del fabricante se va debilitando con el tiempo. La solucin consiste en que el fabricante desarrolle continuamente nuevos expertos, para que estimule a los intermediarios a seguir cooperando con el fabricante. Poder de persuasin. Es la capacidad para convencer a otros miembros del canal de distribucin , situados a distinto nivel, para que apoyen una determinada idea, plan o estrategia. Quien que lo ejerza deber poseer estilo, personalidad, capacidad de negociacin y persistencia. Poder de recompensa. Es la capacidad del fabricante de ofrecer beneficios extras para recompensar actos especficos de los intermediarios. Produce mejores resultados que el poder coercitivo, pero se puede sobreestimar, ya que los intermediarios pueden mostrarse conformes con los deseos del fabricante, no por conviccin, sino por lo atractivo del beneficio. Esperarn una recompensa cada vez que el fabricante desee una conducta determinada y si se retrasa o no la cumple, podrn sentirse frustrados. Segn Stern y El-Ansary (1996), para determinar las recompensas adecuadas, se debe seguir el principio de equidad. Los integrantes del canal se compensan en funcin del grado de participacin en los flujos de marketing y por su contribucin a los resultados del canal. Poder de referencia. Surge cuando el fabricante se encuentra en una posicin tan superior con respecto al intermediarios.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.12

Poder legtimo. El fabricante pide una conducta como resultado de una relacin jerrquica existente. El fabricante percibe esta situacin como un derecho y los intermediarios como una obligacin. Trade Manager: es el responsable del departamento de Trademarketing. Aunque es una fiugra propia de los fabricantes, algunos distribuidores tambin lo han incorporado en su organigrama. Ejemplo: Continente Trade marketing: consiste simplemente en aplicar la gestin del marketing a los distribuidores.

mdulo

Shopper: es el aspecto del cliente que se interesa en saber dnde hay que comprar y no qu comprar. Implica los procesos de eleccin del emblema y atributos de eleccin del punto de venta: nocin de precio, servicio, facilidad de acceso, distancia e imagen. Buyer: se aplica al cliente una vez que entr al negocio. Se refiere a los problemas de seleccin de productos, promociones, novedades y ofertas. Marketing de entrada: se ocupa de cmo atraer clientes y hacer que vuelvan y comprender el proceso de eleccin entre varios puntos de venta. Las variables son ubicacin de punto de venta, imagen de precio y servicio, fuerza de la promocin, autenticidad, programas de fidelidad. Marketing de salida: su objetivo es conocer los procesos de eleccin y de compra, los comportamientos frente a la gndola, las promociones, los anticipos y las ofertas. Desarrollo de acciones que apunten a que el Buyer encuentre los productos, circule y aproveche las ofertas. Las variables principales son lay out, ubicacin de sectores, programas de compra por impulso. Clientes Flux: son los que eligieron un punto de venta para un determinado tipo de compras porque es el ms cercano o inclusive es el de ms fcil acceso. Clientes Trafic: son los shoppers de un tipo diferente. Son clientes que slo frecuentan un punto de venta porque ste ha comprado su desplazamiento. Clientes Trafic inducidos: son aquellos que acuden a un punto de venta dado porque adems son clientes, flux o trafic de otro punto de venta prximo. Compras previstas: son aquellas que el buyer haba pensado efectuar antes de entrar al punto de venta. Pueden ser programadas, las de la lista, las que originaron el desplazamiento hacia el punto de venta. Compras no previstas: son aquellas compras que no haba pensado efectuar y que son comprobables a la salida del punto de venta. Pueden ser impulsivas o fruto de la accin de comprar como consecuencia de haber visto el producto en el punto de venta. Compras decididas: implican que el Buyer est decidido respecto de la marca por comprar, y respecto de los productos y precios que va a pagar. El cliente se decide por una marca, el cliente se decide por un precio tentativo, el cliente se decide por un signo, color, forma (hbito de compra), ante la falta del producto puede haber dos reacciones, suspensin del proceso de compra (Skip) o compra de otra marca de la misma categora (switch). Compras no Decididas: implican que el Buyer no est decidido respecto de la marca por comprar, ni por los productos y precios que va a pagar. Compras obligadas: son todas aquellas compras sin las cuales el cliente no puede vivir o no puede vivir bien. Son productos obligados: las medias, la manteca, las pilas elctricas, los cassettes de video, el vino, etc. Pueden ser implicantes o no.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 13

Compras deseadas: son todos los productos no obligatorios, de los que se puede prescindir, pero con los que se suea y que aportan una gratificacin, un pequeo placer, algo diferente en la bruma cotidiana. Son la base de las compras impulsivas. Compras posibles: son los productos que el cliente shopper est esperando que tiene en mente comprar y que desencadenan el desplazamiento que los conducir a la compra. Surtido: el conjunto de referencias o artculos que comercializa un punto de venta. El surtido puede medirse en base a tres dimensiones que: amplitud, profundidad y longitud. Direct Product Profit (DPP): rentabilidad directa del producto, consiste en asignar los costos a productos especficos. Es un mtodo que permite evaluar alternativas de distribucin, tal como la entrega directa al negocio. Lineal: es el permetro formado por las caras delanteras de las estanteras, gndolas y muebles de presentacin de un establecimiento comercial. Cabeceras de gndolas. Son los extremos de una gndola. Constituyen emplazamientos promocionales que el distribuidor ofrece a los fabricantes mediante el pago de una cantidad de dinero. Isla. Es una forma masiva y aislada de presentacin de un producto. Generalmente se presenta una gran cantidad de productos directamente apilados sobre el suelo o sobre algn soporte tipo palet que permite su separacin del mismo. El producto no tiene contacto directo con ningn otro producto. Contenedores desordenados. Son exhibidores masivos de mercadera, generalmente metlicos. Normalmente, se presentan los productos desordenados. Su ventaja es que el cliente siente que encuentra productos de oferta. Pilas. A diferencia, de las islas, las pilas se presentan en la misma seccin del producto e, incluso, pueden ser parte del lineal mismo. Atraen la atencin del cliente, le producen sensaciones favorables y de bajo precio. Merchandising: conjunto de tcnicas basadas principalmente en la presentacin, la rotacin y la rentabilidad, comprendiendo un conjunto de acciones llevadas a cabo en el punto de venta destinadas a aumentar la rentabilidad, colocando el producto en el lugar, durante el tiempo, en la forma, al precio y en la cantidad ms conveniente. Merchandising del distribuidor: es la aplicacin, por parte del distribuidor, de un conjunto de tcnicas con el objeto de optimizar la rentabilidad o beneficio de la superficie de venta. Merchandising estratgico: Segn Mouton son: estudio de mercado, distribucin de la superficie de venta, disposicin del establecimiento, determinacin del COS, asignacin de metros de lineal, colocacin de productos, gestin de surtido, poltica de precios, asignacin de espacio a cada artculo y su ubicacin dentro de la estantera. Merchandising del fabricante: tcnicas de comunicacin y promocin efectuadas sobre el minorista con el objetivo de conseguir una adecuada presencia de sus productos en el punto de venta. Repositor: personal que trabaja en los puntos de ventas y cuya misin fundamental es la reposicin de mercaderas en las estanteras o lineal de gndolas. Puntos fros: lugares de un punto de venta con ventas inferiores al promedio. Puntos calientes: lugares del establecimiento donde se producen ventas superiores al promedio

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.14

mdulo

Disponibilidad Numrica (DN): mide el porcentaje de negocios del universo que son detentores del producto o de la marca. Distribucin en Valor (DV): tiene entonces en cuenta el potencial de venta de los negocios en los cuales la marca est presente. IND NA: ndice de penetracin del Segmento, la base es 100 constituida de la penetracin (NAP100) a nivel del conjunto de los hogares. IND QA/NA: ndice del Nivel de Consumo.Mide el nivel de consumo del segmento en relacin a todos los hogares que es la base 100. IND QA: ndice de consumo del segmento. La base 100 es la constituida de las cantidades compradas por 100 hogares a nivel del conjunto de los hogares. NAP100: Nmero de compradores por 100 hogares pertenecientes al segmento. Participacin de espacio de gndola: esta es la proporcin de la gndola de la categora de producto que es ocupada por la marca. Participacin de stock en superficie de venta: esta medida es el porcentaje del stock total detentado por los negocios que figuran en la superficie de venta por oposicin a los inventarios que estn en reserva. Precio de venta al consumidor (PVC): el precio promedio de venta al consumidor es un dato que el fabricante no dispone de manera evidente salvo que se efecten relevamientos de precios en los negocios, o se organicen para la recoleccin de informacin a partir de la fuerza de venta de la sociedad. QA/NA: Cantidades compradas promedios por hogar comprados del segmento considerado. QAP100: Cantidad Comprada por 100 hogares del segmento considerado. REP POP: Reparticin de la poblacin, es la medida del poder de cada segmento en la poblacin total. REP QA: Reparticin de las Cantidades Compradas, es la proporcin de las cantidades totales compradas por el segmento o poder del segmento en las compras totales. REPNA: Reparticin de los Compradores. Es la proporcin de compradores totales pertenecientes al segmento considerado. Ruptura de Stock: las rupturas son una medida de la proporcin de negocios del universo de referencia que han sido encontrados sin stock (a la vez en gndola y en reserva), en los relevamientos efectuados en negocios. Las rupturas son medidas como la distribucin en forma numrica y en valor. SD/NA: Sumas Gastadas promedios por hogar comprador del segmento considerado. SDP100: Sumas Gastadas por 100 hogares del segmento considerado. Ventas en Valor: las Ventas en valor representan la cifra de venta realizada en el perodo (medida a nivel de negocios y entonces valorizada a precio de venta del consumidor).

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 15

Ventas promedios mensuales por negocio (VMP): mide la cantidad de producto vendido, en promedio, por negocio detentor durante un mes. Esta medida es relativa al perodo considerado.

m dulos
m1
m1 microobjetivos

qu tengo que lograr? Describir el papel econmico de la distribucin dentro del contexto de un mundo globalizado y competitivo, a fin de planificar el desarrollo comercial. Conocer las funciones de la distribucin a fin de poder valorar su aporte en la cadena de valor de un sector industrial. Conocer las caractersticas y la evolucin de la distribucin en la Argentina y en el mundo, a fin de poder identificar las restricciones, fortalezas y debilidades para el desarrollo de polticas de marketing.

m1

contenidos

De qu se trata? LA FUNCION DE LA DISTRIBUCIN


1

En el mdulo 1 intentamos comprender la funcin de la distribucin dentro de la economa. Diremos que un canal de distribucin o de comercializacin es el conjunto de todas las firmas e individuos que toman posesin o la propiedad de un bien o un servicio en particular, con el objeto de llevarlo desde el productor hacia el cliente, consumidor o usuario industrial. Distinguimos cuatro grupos o tipos de canales: comerciantes, agentes, facilitadores y empresas de mercadeo. La primera inquietud que nos surge es por qu se utilizan canales? En realidad, existen pues realizan una economa de esfuerzo. El intermediario crea utilidades de forma, de tiempo, de lugar, de posesin; caso contrario no tendra sentido su existencia. Qu funciones realiza? Entre las principales que cumple un canal son: Investigacin Promocin Contacto Correspondencia Negociacin Distribucin Financiamiento Aceptacin de riesgo
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.16

Distinguimos cuatro grupos o tipos de canales: comerciantes, agentes, facilitadores y empresas de mercadeo. La primera inquietud que nos surge es por qu se utilizan canales? En realidad, existen pues realizan una economa de esfuerzo. El intermediario crea utilidades de forma, de tiempo, de lugar, de posesin; caso contrario no tendra sentido su existencia. Qu funciones realiza? Entre las principales que cumple un canal son: Investigacin Promocin entendemos Contacto Qu por niveles del canal? Cada intermediario que desarrolle Correspondencia una tarea para traer el producto y propiedad cerca del punto de consumo Negociacin constituye un nivel del canal. Distribucin Financiamiento A 1Uno de los conceptos centrales, y que est presente en todo el desarrollo Aceptacin de riesgo de la asignatura es el concepto de flujo. Cuntos tipos de flujos o procesos claves desempean los canales de distribucin? A que continuacin mostramos Qu entendemos por niveles del canal? Cada intermediario desarrolle una tarea para traer los tipos de flujos cerca existentes: el producto y propiedad del punto de consumo constituye un nivel del canal.
Minorista Empresa Fabricante Mayorista Corredor Minorista Minorista Consumidor

a) Canales en el mercado de consumo

Proveedor Fabricante

Representante Del Fabricante

Distribuidor Industrial

Cliente Industrial

del en todo el desarrollo de la asignatura es el Uno de los conceptos centrales, y que estSucursal presente Fabricante concepto de flujo. Cuntos tipos de flujos o procesos claves desempean los canales de distribucin? A continuacin mostramos los tipos de flujos existentes: a) Canales en el mercado industrial

1. Flujo Fsico

AA1
Transportistas
1

Proveedores

fabricante

Transportista

Distribuidor

Transportista

Cliente

Material preparado por el Lic. Enrique Bianchi

2. Flujo de Propiedad

Proveedores
3. Flujo de Pago

fabricante

Distribuidor

Cliente

Proveedores
4. Flujo de infomacin

Bancos

fabricante

Bancos

Distribuidor

Bancos

Cliente

Proveedores

Transportistas Depsitos Bancos

fabricante

Transportista Depsitos Bancos

Distribuidor

Transportista

Cliente

5. Flujo de la promocin

Proveedores

Agencia Publicidad

fabricante

Agencia de Publicidad

Distribuidor

Cliente

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 17

Qu determina la estructura de un canal de distribucin? Los objetivos y restricciones que determinan la estructura de los canales de la Qu determinaestn la estructura de un canal de distribucin? del producto, de los intermediarios, empresa dados por las caractersticas Los objetivos y restricciones que determinan la estructura de los canales de la empresa estn 2 de los competidores, deproducto, la empresa y intermediarios, del medio ambiente comercial. dados por las caractersticas del de los de los competidores, de la
empresa y del medio ambiente comercial.2 Caractersticas Caractersticas de los compradores Nmero elevado Fuerte concentracin Compras importantes Compras irregulares Plazo corto de entrega Caracterstica de los productos Productos perecederos Volumen elevado Escasa tecnicidad Pocos estandarizados En fase de lanzamiento Valor unitario elevado Caracterstica de la empresa Escasos recursos financieros Surtido completo Control elevado buscado Gran notoriedad Cobertura elevada Canal directo Canal indirecto corto ** *** ** ** Canal indirecto largo *** *** *** Comentarios

** ***

el principio de la reduccin de los contactos costos del contacto ms bajo costo del contacto fcilmente amortizado costo elevado de la ejecucin de pedidos disponibilidad del stock-cercana al lugar de compra

*** *** *** *** ***

** ** **

***

necesidad de un encadenamiento rpido minimizar el nmero de manutenciones competencias requeridas mnimas el producto debe estar adaptado a las necesidades el producto debe estar muy vigilado el costo del contacto es fcilmente amortizado

*** *** *** ** ** ** ** *** ***

los costes de distribucin son proporcionales a las ventas la empresa puede ofrecer un servicio completo acceso directo a informacin del mercado buena acogida por parte de la distribucin la distribucin debe ser intensiva

El eje sobre el cual estamos trabajando en la asignatura es el de diseo del canal. Qu entendemos por disear un canal? Es la eleccin que hace la empresa para conformar una serie de decisiones, entre las que se encuentran las siguientes: Nmero de intermediarios Distribucin Exclusiva: limitar la distribucin a ciertos territorios, puntos de venta, otorgando derechos exclusivos a un intermediario. Distribucin Selectiva: se utiliza ms de un intermediario, pero no todos los que estaran deseosos de manejar un producto en 2 J.J. Lambin: Marketing Estratgico, Segunda Edicin, Mc. GrawHill, 1994. particular. Distribucin Intensiva: colocar los productos y servicios en tantos puntos de venta como sea posible Estrategia de comunicacin frente a los canales de venta. Existen tres estrategias: de presin o push, de aspiracin o pull y mixta. Estrategia Push: consiste en orientar los esfuerzos de comunicacin y de promocin sobre los intermediarios de forma que los incite a referenciar la marca. El objetivo es suscitar una cooperacin voluntaria del distribuidor: inversin a corto plazo. Estrategia Pull: concentra los esfuerzos de comunicacin y de promocin sobre la demanda final. El objetivo es crear una cooperacin forzada donde los consumidores juegan el papel de
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.18

una bomba; la marca es aspirada en el canal de distribucin por la demanda final; inversin a largo plazo. Estrategia Mixta: una combinacin de las dos anteriores.

Responsabilidades de los miembros del canal. El producto debe determinar la mezcla de condiciones y responsabilidades que deben asumir los diferentes miembros del canal. Los principales elementos son: la poltica de precios, las condiciones de venta, los derechos territoriales, y los servicios especficos. Evaluacin de canal comercial. La evaluacin se realiza en funcin de distintos criterios: Criterio econmico: si se producirn ms ventas a travs de la fuerza de venta propia o de un intermediario; cul ser ms agresiva; los clientes con quienes se desea tratar, cules son los clientes que ofrece el intermediario, cules son los costos de la distribucin por uno u otro canal. Criterio de control: a qu prestar ms atencin. Criterio adaptativo: cul es el compromiso, por cunto tiempo, el grado de flexibilidad. Administracin de los canales de venta. Una vez que ha elegido cul es el mejor diseo de canal, la empresa debe implementar y administrar el que ha elegido, lo que implica: Seleccin de los miembros del canal Motivacin de los miembros del canal Evaluacin de los miembros del canal. Cambios en los canales de venta. Los cambios del mercado pueden obligar a realizar cambios: Aadir o abandonar miembros individuales Aadir o abandonar canales particulares de mercadeo Modificar el canal total. Decisiones de distribucin fsica. La tarea de la distribucin fsica consiste en planear, instrumentar y controlar el flujo fsico de los materiales y bienes terminados, desde el punto de origen hasta su punto de uso, con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes, obteniendo una ganancia. Su objetivo es entregar los productos adecuados en el lugar correcto, en el momento ms oportuno y al menor costo, fundamentalmente en las operaciones del Centro de Distribucin y en la planificacin del Transporte.

Costs

$
Procesos de un Depsito Central
Soporte de Informacin

la siguiente figura los pueden verse los procesos ms un Depsito En la siguiente En figura pueden verse procesos ms importantes deimportantes un Depsitode Central. Central.

Almacenaje EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 19 Reposicin Expedicin

Picking

Costs Costs Costs

$$
Soporte de Informacin Soporte Soporte de de Informacin Informacin Picking

En la siguiente figura pueden verse los procesos ms importantes de un Depsito Central. En la siguiente En la siguiente figura figura pueden pueden verse verse los los procesos procesos ms ms importantes importantes de de un un Depsito Depsito Central. Central.

Procesos de un Depsito Central Procesos Procesos de de un un Depsito Depsito Central Central

Picking Reposicin Picking


Expedicin

Almacenaje

Reposicin Reposicin

Almacenaje Almacenaje
Recepcin

Expedicin Expedicin
Cross-Docking

Recepcin Recepcin
IN

Estos objetivos se logran a partir de la mejora de las operaciones de recepcin de mercadera, a OUT IN Estos objetivos sede logran a partir de logre la mejora de las operaciones de recepcin OUT IN partir de la incorporacin tecnologa que disminuir tiempos y riesgos de rotura por el de mercadera, a partir de la incorporacin de tecnologa que logre disminuir Estos objetivos se logran a partir de la mejora de las operaciones de recepcin de ,, a manipuleo. Estos objetivos se logran a partir de la mejora de las operaciones de recepcin de mercadera mercadera a tiempos y riesgos de rotura por el manipuleo. partir de la incorporacin de tecnologa que logre disminuir tiempos y riesgos de rotura por el partir de la incorporacin de tecnologa que logre disminuir tiempos y riesgos de rotura por el Receipt ASN manipuleo. Verification PO # manipuleo. PO # Vendor ID
SKU Qty

Cross-Docking OUT Cross-Docking

PO # PO # ID Vendor Vendor ID License Qty SKU SKU Qty License Tag Tag

ASN ASN

License Tag

Vendor ID SKU Qty License Tag Receipt Receipt Verification PO # Verification PO # ID Vendor Vendor ID License SKU Qty SKU Qty License Tag Tag

DC

DC DC Los mtodos y la tecnologa de almacenamiento ayudan fundamentalmente a lograr una mayor ocupacin del espacio, evitar movimientos innecesarios, delimitar zonas para los productos en Los mtodos lanaturaleza. tecnologa de almacenamiento ayudan fundamentalmente funcin de su rotacin yysu Los la tecnologa de ayudan fundamentalmente a una Los mtodos mtodos y ya la lograr tecnologa de almacenamiento almacenamiento ayudan fundamentalmente a lograr lograr una mayor mayor una mayor ocupacin del espacio, evitar movimientos innecesarios, ocupacin del espacio, evitar movimientos innecesarios, delimitar zonas para los productos en ocupacin del espacio, evitar movimientos innecesarios, delimitar zonas para los productos delimitar zonas para los productos en funcin de su rotacin y su naturaleza. en funcin de su rotacin y su naturaleza. Task Queue funcin de su rotacin y su naturaleza.
Type Priority From ID

Type Type

Priority Priority

Task Task Queue Queue

From From

ID ID

Radio Frequency

AA2

Radio Radio Frequency Frequency

DC

DC DC

AA2 AA2
A

En el siguiente cuadro se muestra las principales decisiones para optimizar el transporte:

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.20

En el siguiente cuadro se muestra las principales decisiones para optimizar el transporte:


Anlisis de la demanda de transporte Anlisis de la demanda de transporte
 Volumen Volmen de despacho por canal de distribucin, en m3 o pallets  Frecuencia de abastecimiento  Anlisis de los destinos

Localizacin yruteo de los destinos


En el siguiente cuadro se muestra las principales decisiones para optimizar el transporte: Localizacin  Clasificacin en destinos fijos o variables y ruteo Anlisis de la demanda de transporte  Windows de recepcin
 Windows de recepcin Anlisis de Volumen de abastecimiento despacho por canal de distribucin, Volmen  Armado de rutas de la demanda en m3 o pallets de transporte  Frecuencia de abastecimiento  Anlisis de costos de distribucin teniendo en Localizacin yruteo de los destinos cuenta la de destinos flota propia (con  utilizacin Anlisis de los Localizacin incorporacin de tecnologa), flota tercerizada o  Clasificacin en destinos fijos o variables flota mixta y ruteo  Windows de recepcin
 Armado de rutas de abastecimiento Eleccin de la alternativa

Alternativas operativas

Alternativas operativas

Eleccin de la alternativa

cuenta la utilizacin de flota propia (con Responsabilidad Responsabilidad de la organizacin del La empresa debe tener en claro quin har y en el de la canal. organizacin del canal. La empresa debe tener incorporacin de tecnologa), flota tercerizada o modo en que se har la coordinacin de las actividades de almacenamiento, inventario y flota mixta claro quin har y el modo en que se har la coordinacin de las actividades de transporte, sea centralizndola en una persona o trabajando en comits de actividades de Eleccin de almacenamiento, inventario y la transporte, sea centralizndola Eleccin de la alternativa en una persona o distribucin fsica. alternativa Considerar el costo de distribucin y FODA de trabajando en comits de actividades de distribucin fsica.

Alternativas operativas

 Considerar el costo de distribucin y FODA de Alternativas operativas las alternativas  Anlisis de costos de distribucin teniendo en

Responsabilidad de la organizacin canal. La empresa debe tenerde en un claro quin har La segunda gran pregunta: quines son los del intermediarios o miembros canal? Sony el segunda pregunta: quines son los intermediarios de modo en que se gran harLa la venta coordinacin de es las actividades de almacenamiento, inventario los mayoristas oLa los minoristas. minorista tambin llamada venta o almiembros menudeo, e y un canal? Son los mayoristas o los minoristas. La venta minorista es tambin transporte, sea centralizndola en una persona o trabajando en comits de actividades incluye todas las actividades que se refieren a la venta de bienes o servicios directamente al de distribucin fsica. llamada venta al menudeo, todas las actividades que se son refieren a consumidor final para su uso personal y no e deincluye negocios. Los negocios minoristas todos la venta de bienes o servicios directamente al consumidor final para su uso aquellos cuyas La ventas provienen del comercio al menudeo. segunda gran pregunta: quines son los intermediarios o miembros de un canal? Son personal y negocios no deminoristas. negocios. Los negocios minoristas son todos aquellos cuyas Existe todo tipolos y tamao de minoristas y constantemente surgen otros nuevos, a menudeo, los que e mayoristas o los La venta minorista es tambin llamada venta al 3 ventas provienen del comercio al menudeo. se los puede clasificar segn las caractersticas siguientes: incluye todas las actividades que se refieren a la venta de bienes o servicios directamente al Tipos bsicos consumidor de Existe negocios minoristas y tendencias actuales todo tipo tamao de negocios minoristas y Los constantemente surgen otros final paray su uso personal y no de negocios. negocios minoristas son todos cuyas provienen del comercio al menudeo. a ventas los que se los puede clasificar segn las caractersticas Precioaquellos / nuevos, Alto Medio Bajosiguientes: Existe 3 todo tipo y tamao de negocios minoristas y constantemente surgen otros nuevos, a los que Surtido de productos 3 se los puede clasificar segn las caractersticas siguientes: Tipos bsicos de negocios minoristas y tendencias Tipos bsicos de negocios minoristas y tendencias actuales actuales Almacenes Reducido Precio Convenience / Alto Medio Bajo Store Surtido de productos

las alternativas

Grande

Reducido Grande

Convenience Almacenes Supermercados Store Autoservicios Supermercados Hipermercados y Autoservicios

Amplio
Amplio

cadenas de supermercados Hipermercados y


cadenas de

supermercados Los servicios tpicos que presta un minorista son los siguientes: Servicios de precompra: aceptacin de pedidos por telfono, aceptacin de pedidos por Los servicios tpicos que presta un en minorista sonexhibicin los siguientes: correo o compras, publicidad, exhibicin vitrinas, interior, cuartos de pruebas de Los servicios tpicos que presta un minorista siguientes: Servicios de precompra: aceptacin de pedidos por los telfono, aceptacin de pedidos por ropa, horas de compra, desfiles de modas, negociaciones. son correo o compras, publicidad, exhibicin en vitrinas, exhibicin interior, cuartos de pruebas Servicios de precompra: aceptacin de pedidos por telfono, aceptacin de de Servicios de postcompra: despachos, servicio regular de envolturas o de bolsas, papel de ropa, horas de compra, desfiles de modas, negociaciones. pedidos por correo o compras, corte publicidad, exhibicin vitrinas, exhibicin regalo, verificacin, devoluciones, alteraciones, y regular confeccin deen vestidos, montajes, Servicios de postcompra: despachos, servicio de envolturas o de bolsas, papel de interior, cuartos de pruebas de ropa, horas de compra, desfiles de modas, grabacin, entrega, etc. regalo, verificacin, devoluciones, alteraciones, corte y confeccin de vestidos, montajes, negociaciones. grabacin, entrega, etc. Servicios de postcompra: despachos, servicio regular de envolturas o de 3 bolsas, papel de , regalo, verificacin, devoluciones, alteraciones, corte y Elaboracin propia en base a Phillip Kotler Mercadotecnia , 1990, pg. 500. 3 Elaboracin propia en base a Phillip Kotler , Mercadotecnia , 1990, entrega, pg. 500. etc. confeccin de vestidos, montajes, grabacin, Servicios auxiliares: cambios de cheques, informacin general, estacionamiento gratis, restaurantes, reparaciones, decoraciones, crdito, servicios sanitarios, servicios de atencin para bebs, etc.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 21

Servicios auxiliares: cambios de cheques, informacin general, estacionamiento gratis, las decisiones que toman los minoristas las podemos resumir en los restaurantes, A reparaciones, decoraciones, crdito, servicios sanitarios, servicios de atencin siguientes puntos: para bebs, etc. Fijar su mercado meta surtido de productos A las decisiones queEstablecer toman lossu minoristas las podemos resumir en los siguientes puntos: meta Establecer su polticas de precio y financiamiento Fijar su mercado Establecer las acciones de promocin Establecer su surtido de productos Fijar la ubicacin del negocio y la disposicin interna del mismo. Establecer su polticas de precio y financiamiento

Establecer las acciones de promocin Por del ltimo, si yla empresa est endel un mercado determinado no puede Fijar la ubicacin negocio la disposicin interna mismo. desconocer cmo han evolucionado los canales de venta. El desarrollo los canales deun venta en la determinado Argentina desde 1991 desconocer ha sido revolucionario Por ltimo, si la de empresa est en mercado no puede cmo han por el impulso de las inversiones compras el sector desde de la evolucionado los canales de venta. El desarrollo deylos canales extranjeras de venta enen la Argentina Gran Distribucin. A continuacin mostramos dos cuadros de laen evolucin 1991 ha sido revolucionario por el impulso de las inversiones y compras extranjeras el sector de de 4 los canales en Argentina en nmero y en facturacin. La concentracin la Gran Distribucin. A continuacin mostramos dos cuadros de la evolucin de los canales en en 4 La concentracin en cadenas es la gran Argentina en nmero y en facturacin. grandes cadenas es la gran caracterstica de la grandes revolucin en los sistemas de caracterstica de la revolucinen en la los sistemas de distribucin en laconcentracin ltima dcada, un proceso de distribucin ltima dcada, un proceso de que en Francia 5 5 concentracin que en Francia llev ms de 40 aos: llev ms de 40 aos:
Vo lu m e n d e Ve n ta e n e l C a n a l d e la A lim e n ta c i n . A o s 1 9 8 4 -1 9 9 8
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
F u e n te : AC Nie lse n

S UP E RM ERCADOS

A UTOS ERV ICIOS

TRADICIONA LES

AA3

4 5

AC Nielsen. Elaboracin propia a partir de Revista Mercado.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.22

CADENAS DE HIPERMERCADOS Y SUPERMERCADOS. MARZO 1998

posicion

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Cadena Carrefour Disco Coto Norte Jumbo Tia Wal-Mart Libertad La Annima Americanos Cooperativa TOTAL

Ventas (en mill.) sucursales 1736 19 1147 113 1121 63 1028 47 815 7 655 58 400 9 375 7 336 51 278 63 230 41 8121 478 Cajas 1.341 1.811 968 1.099 417 1.005 450 448 425 449 290 8703 Ventas/Cajas 1.294.556 633.352 1.158.058 935.396 1.954.436 651.741 888.889 837.054 790.588 619.154 793.103 933.127

Superficie total Empleados ventas/m2 203.823 7.550 8.517 151.132 11.535 7.589 104.567 5.829 10.720 114.567 6.530 8.973 78.591 4.700 10.370 89.282 5.236 7.336 111.391 4.400 3.591 53.512 3.121 7.008 43.892 1.953 7.655 39.987 1.659 6.952 34.698 1.600 6.629 1025442 54113 7.920

Ventas/Emp leados 229.934 99.436 192.314 157.427 173.404 125.095 90.909 120.154 172.043 167.571 143.750 150.075

peso relativo 1,00 0,66 0,65 0,59 0,47 0,38 0,23 0,22 0,19 0,16 0,13

Tipo de Comercio

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 23

Hiper + Super Hipermercado Supermercados Autoservicios Tradicionales Quioscos Minimercados Perfumerias Cosmetica y limpieza Farmacias Bares Restaurantes Total

Numero de Negocios 1996 1997 1998 1.217 1175 1225 36 43 49 1.181 1132 1176 12.781 12353 12300 116.939 108183 104182 93.673 90709 86692 3.828 4392 4462 3.044 2726 2497 7.090 5936 5613 12.134 12514 12031 30.529 27741 27883 16.956 5078 15146 298.191 270.807 272.031

Numero de Negocios 1996 1997 1998 0,4% 0,4% 0,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,4% 0,4% 0,4% 4,3% 4,6% 4,5% 39,2% 39,9% 38,3% 31,4% 33,5% 31,9% 1,3% 1,6% 1,6% 1,0% 1,0% 0,9% 2,4% 2,2% 2,1% 4,1% 4,6% 4,4% 10,2% 10,2% 10,2% 5,7% 1,9% 5,6% 100,0% 100,0% 100,0%

Volumen de Ventas 1996 1997 30,8 33,0 8,0 11,6 22,8 21,4 16,5 16,2 19,3 16,4 10,2 10,4 2,7 3,0 1,1 1,3 1,7 1,5 8,7 9,4 5,3 5,7 3,7 3,1 100 100

1998 33,9 12,7 21,2 16,4 15,6 10,1 3,1 1,2 1,5 9,2 5,8 3,2 100

La concentracin resulta notoria; podemos observar que menos del 1% de los negocios hacen el
6

Autoservicios Tradicionales Quioscos Minimercados Perfumerias Cosmetica y limpieza Farmacias Bares Restaurantes Total

12.781 116.939 93.673 3.828 3.044 7.090 12.134 30.529 16.956 298.191

12353 108183 90709 4392 2726 5936 12514 27741 5078 270.807

12300 104182 86692 4462 2497 5613 12031 27883 15146 272.031

4,3% 39,2% 31,4% 1,3% 1,0% 2,4% 4,1% 10,2% 5,7% 100,0%

4,6% 39,9% 33,5% 1,6% 1,0% 2,2% 4,6% 10,2% 1,9% 100,0%

4,5% 38,3% 31,9% 1,6% 0,9% 2,1% 4,4% 10,2% 5,6% 100,0%

16,5 19,3 10,2 2,7 1,1 1,7 8,7 5,3 3,7 100

16,2 16,4 10,4 3,0 1,3 1,5 9,4 5,7 3,1 100

16,4 15,6 10,1 3,1 1,2 1,5 9,2 5,8 3,2 100

La concentracin resulta notoria; podemos observar que menos del 1% de los negocios hacen el La concentracin resulta notoria; podemos observar que menos del 1% de los 67% de las ventas totales en el rubro alimentacin:6 negocios hacen el 67% de las ventas totales en el rubro alimentacin: 6
Canales de Distribucion Numero de Comercios
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Ventas

Hiper + Super

Autoservicios

T radicionales

Minimercados

Esta caracterstica de la concentracin de los canales de de venta impactar manera diferente en Esta caracterstica de la concentracin los canales de de venta impactar las empresas, funcin del grado de funcin la categora de producto de las Grandes de en manera diferente en de lasdependencia empresas, en del grado de dependencia Cadenas dede Hipermercado y Supermercados, Carrefour, Disco, Jumbo, etc. y de las Grandes la categora de producto de las Grandes Cadenas de Hipermercado y Cadenas especializadas, Garbarino, Red Megatone, Ventura, etc. En el cuadro siguiente se Supermercados, Carrefour, Disco, Jumbo, etc. y de las Grandes Cadenas especializadas, Garbarino, Red Megatone, Ventura, etc. En el cuadro siguiente 6 AC Nielsen Censo de puntos de venta, 1999. se muestran los canales de venta indentificados por las empresas, donde se muestran los canales de venta indentificados por las empresas, donde se puede apreciar que puede apreciar que Chandon depende mucho de dos tipos de canales: los Chandon depende mucho de dos tipos de canales: los especializados y los hipermercados, y los hipermercados, mientras Gillete y Eveready canalizan mientras queespecializados Gillete y Eveready canalizan an gran parte de susque ventas a travs de los canales de 7 7 an gran parte de sus ventas a travs de los canales de venta tradicionales: venta tradicionales:
Tipo de canales 70 % Minoristas 15 % Hipermercados 40 % Hipermercados Chandon 40 % Vinoteca 78 % Minorista Eveready 22 % Mayorista 20 % Hipermercados Gillette 80 % Minoristas 8% Hipermercados Sanyo-Aiwa-Candy 22 % Cadena especializada (Musimundo, Frvega, Garbarino) Fuente: Revista Mercado , Agosto de 1995 Empresas Coca Cola Numero de canales 21 Diferentes Canales 14 Canales identificados S/d S/d S/d

La actitud del consumidor respecto a los canales de venta para distintos tipos de compras 8 La actitud del siguiente: consumidor respecto a los canales de venta para distintos queda evidenciada en la tabla tipos de compras queda evidenciada en la tabla siguiente: 8
Donde compran la carne en las principales ciudades Buenos Gran Buenos Aires Aires Canal Negocios de Barrio 37,7 67,2 Supermercados 58,3 24,5 Autoservicios 2 6,2 Rosario 51,5 37,4 9,7 Crdoba 69,5 26,6 3,2 Mendoza 43,5 53,6 0,9 Tucumn 84,1 12,4 2,5

Donde compran la verdura en las principales ciudades Buenos Gran Buenos Aires Aires Rosario Crdoba Mendoza Tucumn Canal Negocios de Barrio 49,3 75,7 80,2 77,4 62,8 77,7 Supermercados 46,3 19 13,4 17,2 31,4 4,8 EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.24 Autoservicios 2,4 2,4 5,2 1,9 0,8 2,4 Donde compran la fruta en las principales ciudades Buenos Gran Buenos Aires Aires Canal

Rosario

Crdoba

Mendoza

Tucumn

20 % Hipermercados 80 % Minoristas 8% Hipermercados Sanyo-Aiwa-Candy 22 % Cadena especializada (Musimundo, Frvega, Garbarino) Fuente: Revista Mercado , Agosto de 1995

Gillette

S/d S/d

La actitud del consumidor respecto a los canales de venta para distintos tipos de compras queda evidenciada en la tabla siguiente:8
Donde compran la carne en las principales ciudades Buenos Gran Buenos Aires Aires Canal Negocios de Barrio 37,7 67,2 Supermercados 58,3 24,5 Autoservicios 2 6,2 Donde compran la verdura en las principales ciudades Buenos Gran Buenos Aires Aires Canal Negocios de Barrio 49,3 75,7 Supermercados 46,3 19 Autoservicios 2,4 2,4 Donde compran la fruta en las principales ciudades Buenos Gran Buenos Aires Aires Canal Negocios de Barrio 50,1 76,4 Supermercados 45,5 18 Autoservicios 2,4 1,9

Rosario 51,5 37,4 9,7

Crdoba 69,5 26,6 3,2

Mendoza 43,5 53,6 0,9

Tucumn 84,1 12,4 2,5

Rosario 80,2 13,4 5,2

Crdoba 77,4 17,2 1,9

Mendoza 62,8 31,4 0,8

Tucumn 77,7 4,8 2,4

Rosario

81 13 4,6

Crdoba 77,6 17 2,1

Mendoza 63,9 30 0,8

Tucumn 75,7 5,8 2,1

Donde compran las pastas frescas en las principales ciudades Buenos Gran Buenos Aires Aires Rosario Canal Negocios de Barrio 47,6 28,7 42,9 Supermercados 43,9 35,7 30,3 Almacenes 1,7 10,4 11,1 Autoservicios 0,4 10,5 10,4

Crdoba 43,7 24,4 19,9 1,9

Mendoza 46,6 24 9 1,9

Tucumn 41,7 13,7 18,9 2,5

Como podemos ver, estamos ante un doble juego: qu canales prefiere el cliente y qu Como podemos estamos ante un doble juego: qu canales canales elijo dentro de los ver, sistemas y alternativas disponibles para distribuir mi prefiere producto el o servicio? cliente y qu canales elijo dentro de los sistemas y alternativas disponibles

para distribuir mi producto o servicio?

7 8

Elaboracin propia a partir de Revista Mercado. (Footnotes) AC Nielsen 1998 en la Revista Mercado Informe especial del consumo en la Argentina. 1
2

Material preparado por el Lic. Enrique Bianchi J.J. Lambin: Marketing Estratgico, Segunda Edicin, Mc. GrawHill, 1994. 3 Elaboracin propia en base a Phillip Kotler , Mercadotecnia, 1990, pg. 500. 4 AC Nielsen. 5 Elaboracin propia a partir de Revista Mercado. 6 AC Nielsen Censo de puntos de venta, 1999. 7 Elaboracin propia a partir de Revista Mercado. 8 AC Nielsen 1998 en la Revista Mercado Informe especial del consumo en la Argentina.

m1 | contenidos | AA

asistente acadmico 1

Invitamos a leer de la bibliografa el tema La funcin de distribucin, del material obligatorio. Adems, usted puede dar un repaso a la variable Distribucin a partir de los textos de la asignatura de Administracin de Marketing.

m1 | contenidos | AA

asistente acadmico 2

Las decisiones respecto de logstica sern analizadas con mayor detalle en el mdulo 3.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 25

m1 | contenidos | AA

asistente acadmico 3

Lo invito a profundizar el tema de la evolucin de los canales de venta en Argentina, ingresando a las pginas de AC Nielsen - www.acnielsen.com- , CCR - www.ccr.com.ar- o LatinPanel -www.latinpanel.com.ar-

m1

material

qu materiales voy a utilizar? Bsico BIANCHI, Enrique Carlos: Retail Marketing. 2007. Primera Edicin EUDECOR. 300 Pgs.

Complementario LAMBIN, Jean Jacques: Marketing Estratgico. McGraw Hill, 1994 (tercera edicin). LEWINSON, Dale: Ventas al detalle. Prentice Hall, Mxico, 1999. PELTON, Lou y otros: Canales de marketing y distribucin comercial, McGraw Hill, Colombia, 1999. SORET LOS SANTOS, Ignacio: Logstica y marketing para la distribucin comercial. ESIC, Espaa, 1996. WEST, Alan: Gestin de la Distribucin Comercial. Espaa, 1991.

m1

actividades m1 | actividad 1

TO VALENTN Su To Valentn tiene una bodega de finos vinos de una alta valoracin por parte del consumidor nacional e internacional, entre los que se encuentran los famosos y reconocidos vinos finos Don Valentn, Bianchi Clsico, entre otras marcas. El fin de semana, asado de por medio, su to lo llam pues quera juntarse con usted para comentarle algunas cuestiones de la firma. Su to lo cit en las oficinas de la bodega, ubicada en la zona sur de Mendoza, la cual comprende los departamentos de San Rafael y General Alvear, donde elabora y fracciona el vino fino. Al arribar, su to lo recibe en su despacho y luego de saludarlo le comenta:
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.26

- - - -

- -

Qu tal l viaje desde Mendoza... Muy bien... la ruta estaba tranquila... y el paisaje esplndido. La ruta 40 es una de mis preferidas ... Tambin para m. Siguiendo la conversacin del finde, como vos sabs, no tenemos problemas productivos ni de calidad. Nos autoabastecemos en un 40% de nuestros propios viedos. El resto de las uvas se las compramos a productores calificados para asegurar la misma calidad. En realidad, quera plantearte un problema que no puedo resolver respecto de nuestra poltica con los canales de ventas. Te tienen mal los super y los hiper? S, un poco, pero antes de ir al grano, deseo ponerte al tanto de las ltimas cuestiones. Vamos a dar una vuelta por los viedos

(caminando entre los viedos) - Vos sabs que la bodega elabora finos varietales y vinos premium y ultrapremium. Los vinos varietales fueron diseados en EE.UU. en los aos 80 para competir con los vinos de apelacin de origen, propios de Europa. Estos vinos se encuentran en una franja de calidad/precio muy atractiva entre los vinos genricos o de seleccin y los vinos Premium. - Se paga bien por estos vinos en el mercado, to? - El valor en el mercado nacional e internacional es de u$s 2,5 a u$s 10,00 por litro para vinos embotellados. Las variedades que se impusieron fueron Chardonnay y Sauvignon Blanc para blancos y Cabernet Sauvignon, Merlot, Syrah, Sangiovese y Tempranillo para los tintos. Son aquellos del fondo. Estos se conservan y se mantienen en estiba por 6 meses a un ao. - Y los vinos premium? - Los vinos premium en cuanto a tecnologa de produccin de uvas y finos es muy similar a la de los varietales. No obstante, la produccin a escala de trabajo, los bajos niveles productivos de las vias, implican una sobreinversin y elevados costos. Los valores de estos vinos se encuentran en el orden de los u$s 10 a u$s por botella de 750 cm3. Estos vinos se mantienen en estiba de 1 a 5 aos. - Y qu te tiene mal? - Lo que me tiene un poco asustado es el cambio en los canales de venta, que hace que uno corra el riesgo de quedar atrapado por estos, y en definitiva perder rentabilidad. - Muy comn en estos tiempos que la ganancia del productor o del industrial se la queden los grandes canales. - Algo hay que hacer, adems no s que provecho le podemos sacar a la internet. Todo el mundo habla de comercio electrnico, pero la verdad no conozco una empresa de mi sector que haya avanzado en este sentido. - Lo que he visto, to, es mucha presentacin institucional, pero comprar y vender muy poco. Adems hay varios problemas no resueltos, como los mecanismos de pagos y el tema de la seguridad. - S, estoy al tanto. Y de esto quiero tu opinin y tu propuesta sobre qu estrategia implementar con la web. Cambiando de tema. Hice un cuadro donde sintetic los principales canales para la empresa, hoy. Quiero que lo veamos en la oficina. - Dale. La cadena productiva es la que se muestra en el siguiente cuadro:

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 27

S, estoy al tanto. Y de esto quiero tu opinin y tu propuesta sobre qu estrategia implementar con la web. Cambiando de tema. Hice un cuadro donde sintetic los principales canales para la empresa, hoy. Quiero que lo veamos en la oficina. Dale.

La cadena productiva es la que se muestra en el siguiente cuadro:

Produccin
Empresas Directa Nacional Restaurantes y Bares

Canales Comercializacin

Productores de uvas finas

Productores (Mnima requisitos de calidad) Especializados Indirectos HiperSupermercados Mayoristas y Minoristas Mercosur y Chile Indirecto EE.UU Externo Importador Resto del Mundo Trading Especializados HiperSupermercados Mayoristas y Minoristas

Propia Consumidor Final

Productores de uvas premium y ultra premiun

Bodega To Valentn

Restaurantes y Bares

Productores (Mximos requisitos de calidad)

Consumidor Extranjero

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.28

Propia

( en la oficina del to Valentn) - Lo primero que tens que considerar es que To Valentn comercializa un 80% en el mercado interno y un 20% en el mercado externo. En el mercado nacional vendemos

( en la oficina del to Valentn) - Lo primero que tens que considerar es que To Valentn comercializa un 80% en el mercado interno y un 20% en el mercado externo. En el mercado nacional vendemos vinos por medio de canales comerciales. De manera directa atendemos por medio del equipo de ventas, los pedidos de empresas para ventas por eventos especiales y al canal de restaurantes y bares. Este canal representa el 30% de sus ventas. Por otro lado, las cadenas de hipermercados-supermercados y las cadenas especializadas en bebidas representan el 30% y el 20% respectivamente. Por medio de mayoristas se atiende a los minoristas revendedores, es el llamado circuito tradicional, que representa el restante 20% de la facturacin. - Bastante repartido el poder de cada canal... - Sigo... En el mercado internacional vendemos a los pases del Mercosur y Chile por medio de cadenas especializadas e hipermercados y supermercados en las principales ciudades, tales como Santiago, Montevideo, Punta del Este, San Pablo, Ro de Janeiro y Asuncin. No estamos vendiendo en forma directa a empresas, como ac en Argentina, salvo que nos contacten directamente, pero se nos complica. Hemos dejado que las cadenas especializadas vendan a restaurantes y bares sus productos pues an no hay nombrado ningn representante o mayorista que efecte dicha tarea. Este mercado representa el 70% del mercado internacional. - Por lo que veo tens una fuerte orientacin regional... cules son los otros mercados? - A EE.UU. exportamos va un importador que est en Miami, que nos compra el 25% de lo que exportamos. Desde hace un ao, a travs de una trading exportamos vinos finos al mercado asitico Japn y algunos tigres, pero los ventas representan tan slo el 5% de sus ventas externas. - Ac hay mucho por hacer... - S, lo s, pero como es siempre nuestra tradicin, vamos por pasos. Quiero que te concentres en el mercado nacional. Ac veo serios problemas a mediano plazo con los hipermercados y las cadenas de supermercados que son referencia de precios para los otros canales. Hay que buscar la forma de llegar directo al consumidor o fortalecer a los tradicionales, para que este canal no desaparezca del todo. Alguna idea? - Los tradicionales se vienen cayendo en general, pero hay otros que entraron en la reconversin, y con ayuda econmica, buenos precios, capacitacin en management van a dar pelea... - Hay alguna forma de lograr su cooperacin... yo veo que si integramos y trabajamos ms codo a codo podemos incluso mejor la logstica, disminuir los costos de distribucin... y respecto del consumidor final... salvo los expertos y exquisitos que estn en el Club del Vino no los veo comprando por la web... y con tantos productos en la gndola cmo genero fidelidad cuando cada vez es ms difcil la diferenciacin? - Quizs sera mejor revisar toda la estructura que planteaste, ver la evolucin de los canales, la manera que estn cooperando, en qu medida te estn ayudando a referenciar las marcas ante el cliente final... puede que la web nos ayude... djamelo pensar unos das.... - Perfecto... Bueno, sobrino, te dej. Sorry que no te ofrec nada...Tengo una reunin con los proveedores... Llamame cuando tengas algo, aunque sea una idea para seguir analizando. - Creo que tengo suficiente... Un abrazo y saludos a la ta. - Hasta pronto.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 29

m1 | actividad 2

EL PODER DE LOS CANALES Usted forma parte del equipo de trabajo de la firma INTELIGENCIA COMERCIAL, dedicada a tareas de investigacin y anlisis de mercados de consumo. La firma tiene entre sus clientes a importantes empresas fabricantes del rubro de la alimentacin, perfumera y limpieza como tambin asesora a importantes tiendas y cadenas comerciales nacionales e internacionales. Estn de regreso de una reunin con la gente de ALIMENT, una fbrica de alimentos del interior, pyme que tiene entre sus productos dulces y mermeladas, etc. La secretaria del estudio les acerca los mensajes recibidos. Giaco parte a hacer unos llamados mientras usted prepara el caf. Quedaron encontrarse en la sala de reunin en 10 minutos... (en la sala de reunin, esperando a Giaco, entra un compaero de trabajo) - - - - Cmo les fue? Bien, pero nada fcil...con estos tipos... Por qu? Y fijate... hace unos aos estos industriales eran los reyes...tenan la sartn por el mango. La industria dominaba el juego y la distribucin era como su brazo derecho... a pesar de que Aliment no era la lder del mercado, poco a poco desarrollaba la distribucin minorista y haca un poco de publicidad y lograba medianamente estar en los almacenes de las ciudades y de los pueblos. Ahora es todo distinto... pero de esto hace ms de 10 aos. S, pero no la vieron. Entraron tarde a las cadenas grandes, sin estrategia y sin evaluar riesgos... Estoy de acuerdo. A otra empresa que conozco le pas lo mismo. Ellos estaban trabajando bien, lograron penetrar en una porcin importante de minoristas tradicionales y acordar con varios supermercados y otros grupos cooperativos. Tenan peso regional y un share nada despreciable, casi el 30% del mercado de la regin. Y vendan en Buenos Aires... No, porque no tenan capacidad de produccin, ni oficina comercial, no les daba el capital de negocio para expandirse hasta all. Adems, el mercado de Buenos Aires es un pblico que siempre fue ms exigente y las inversiones para que conozcan tu marca era gigantesca, es otro mercado la verdad. Casi te dira otro pas, pues maneja el 50% del mercado nacional con Gran Buenos Aires incluida. Y a veces no se trata de recursos, sino que te acepten. Fijate que estando la Mona Gimenez te inventan a un tipo como Rodrigo. El tipo tiene que ser de ah o regenerarse ah. Es como dicen: No hay peor porteo que el del interior. No lo haba nunca visto as. El interior era distinto. Era la poca en que la palabra vala y las relaciones comerciales se hacan con visin de mediano plazo. Los representantes comerciales hicieron los canales en el interior... acordate que el almacenero, si viajaba a las grandes ciudades, era una vez cada tanto. Crdoba estaba favorecida por su localizacin. Como fue desde la colonia, Crdoba era y es en gran medida una puerta al norte argentino desde La Rioja hasta Jujuy y una puerta a Cuyo en menor medida tambin.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.30

- - -

- -

- -

- -

- - - -

- -

- - - -

- -

- -

- -

Y qu le pas a esa marca regional? Cuando a partir del 1991 empiezan con Carrefour a caer las grandes cadenas internacionales cambi todo el juego. Cambi todo el escenario por donde lo mires, desde la forma de negociar, de distribuir, fijar precios, hacer promociones, etc. Se pudieron defender? Solo en parte... Te sintetizo: les obligaron a pagar por entrar, les facturaron cada apertura de boca exigiendo mercadera gratis, les pasaron notas de crditos por devoluciones de productos que a ellos se les vencan o rompan, les pusieron multas por entregar tarde y a destiempo, les pidieron la entrega no por boca de supermercado sino en los depsitos centrales, les pidieron cada vez menos precio y que rotaran ms bajo amenaza de sacarte de la gndola. Y cmo sobrevivieron? Al principio reduciendo costos y apostando a mayor volumen. Te cuento que les bajaron los precios y les pagaron cuando quisieron... Pero los grandes... estos les hicieron frente? Al principio y hasta ah noms. Un Molinos, Coca Cola, antes eran los seores feudales, las gndolas suyas, y el super no poda darse el lujo de no tenerlas. Y ahora? Tienen poder, pero el super los presiona tambin con exigencias de promociones, apoyo en publicidad, y como cualquier hijo de vecino tambin tienen que pagar si quieren una puntera, ms espacio, etc. Pero eso a las pymes no las mata? No tanto..., pero los volvieron locos... Es cierto que si las marcas no rotan las sacaban de las gndolas... Si. Hay empresas pymes que les hacan el cuento chino de que iban a lograr volumen, que la cadena iba a seguir abriendo bocas... que el producto se iba a mostrar en casi todo el pas... Y en qu terminaron? Los super les dieron los espacios y les abrieon nuevos puntos de ventas que ellos pagaron. Pero como las marcas no eran conocidas, no rotaban, y si no rots no sobrevivs en la estantera, es decir te sacan. Conclusin... salieron de los super... No del todo... Les ofrecieron un trato a muchas de las marcas que no rotaban, que era que les hicieran los productos pero que les pusieran la marca propia o la marca blanca, es decir la de la cadena como GreatValue en Wall-Mart, Bells en Disco, Carrefour en Carrefour. Y lograron as el tan deseado volumen.... S, pero a menor margen porque las marcas propias se venden a menor precio que las marcas lderes. El negocio pas por dejar la marca de la empresa slo en los mercados con presencia importante y proveerle la marca a los super, y a cuanto ms super mejor. Fue como cerrar el departamento de marketing y darle esa funcin al super que te fijaba todas las condiciones. Qu lo de marcas para los fabricantes... Si, al principio era como si le hubieran dicho: tens que sacrificar a tu hijo. Muchos no lo entendieron y se retiraron a probar por otros canales. En un contexto de mayor poder de los super y cada a picada de los chicos parece suicida... como el capitn que no abandona el barco cuando se est hundiendo. Tal cual... aunque hay sus excepciones. Ahora, hay que tener cuidado porque geners dependencia de la cadena. Una empresa de panificados que haca marca propia para un slo super calculaba que le representaba
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 31

- -

- - -

cerca del 35% o ms de las ventas. Mucha platita... Y mucho riesgo. Un da el super cambi de proveedor por x causas que no hacen al asunto y se les complic muchsimo, porque haban financiado la expansin con crditos bancarios. Entonces, no recomends hacer marca propia... No, no digo esto... tens que hacer los nmeros muy bien, valuar el riesgo como todo negocio, no es la panacea. Cambiando de tema, ah viene Giaco

(Giaco saluda y se suma a la charla) - - - - Hola Buenos das, Giaco. Ya me voy... No vos tambin qudate. No s si te dijo que estuvimos en ALIMENT, una empresa de dulces y mermeladas con presencia en algunos super y venta en negocios tradicionales. Estn evaluando cmo sobrevivir en las cadenas y les ofrecieron si queran hacer marcas propias. Pero eso no es el punto ahora. Quieren saber dnde estn parados para despus evaluar cambios estratgicos en materia de distribucin de distribucin. Tienen algunos nmeros? No, solo el feeling de quien esta en la calle. Ven la cada de negocios minoristas, la presencia de los monstruos, as ven a las cadenas, no tienen idea de los cambios de hbitos del consumidor, ni del poder de las marcas propias... No lo puedo creer, pero no son bebs de pecho... S, pero como muchos industriales y pioneros tienen las anteojeras... primaron la visin de produccin, de la calidad y no tienen idea del mercado y de los canales de ventas. Se enamoran de las mquinas, eso seguro... El otro da presenci en una reunin de cmara los comentarios entre ellos: que yo tengo tal mquina importada, que la ltima tecnologa.... Tal cual... despus no saben donde colocar los excedentes... S, le coment recin el caso de esa pyme que termin mal, endeudada y al borde de la quiebra... Entonces, manos a la obra... Revisate los viejos archivos con los datos de AC NIELSEN y sean bien precisos desde el ABC: poder de los canales, evolucin, principales cadenas, concentracin de cadenas, distribucin valor y numrica. A 1 Quers que le agreguemos los nmeros de cada de los minoristas? S... y marcselos bien en rojo. Explicales los cuatros tipos de marcas existentes: marca lder, segundas marcas, marcas propias y marcas de precios, ms los motivos de eleccin de marcas propias. A 2 Y algo de comportamiento... Que sea solo preferencias por tipo de puntos de ventas: almacn, autoservicio, negocios de barrios. No los mareemos. Vamos de apoco. Siempre el shock inicial es muy grande... se la pintamos un poco negrita para que se despierten... despus nos lo van a agradecer. Mas vale prevenir que curar... Aunque algunos ni prevenidos se curan... Muchachos, a laburar... y dejen la filosofa para otro momento.

- -

- -

- - - -

- -

- -

- - -

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.32

m1 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 1

Giaco les proporciona el siguiente material sobre datos de AC NIELSEN, la sociedad de investigacin de mercado ms grande del mundo, que provee de informacin sobre evolucin de las marcas en cadenas de distribucin. Le sugiero visitar la pgina www.acnielsen.com y entrar en la correspondiente a Argentina. Poder de canales
IC

m1 |actividad 2 | asistente acadmico 1 | IC

informacin complementaria

Poder de canales
Universidad Blas Pascal

Tipos de canales que utilizan los fabricantes


Tipo de canales Numero de canales 70 % Minoristas 21 Diferentes Canales 15 % Hipermercados 40 % Hipermercados 14 Canales CHANDON 40 % Vinoteca identificados 78 % Minorista s/d EVEREDY 22 % Mayorista 20 % Hipermercados s/d GILLETTE 80 % Minoristas 8% Hipermercados s/d SANYO-AIWA-CANDY 22 % Cadena especializada (Musimundo, Frvega, Garbarino) Fuente: Revista Mercado , Agosto de 1995 Empresas COCA COLA

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 33

Poder de los canales en el sector Alimentos


Volumen de Ventas Distribucin de Alimentos Aos 1984-2000
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Fuente: AC Nielsen
SUPERMERCADOS AUTOSERVICIOS TRADICIONALES

Principales cadenas de alimentos en Argentina


CADENAS DE HIPERMERCADOS Y SUPERMERCADOS. MARZO 1998 posicion Cadena 1 Carrefour 2 Disco 3 Coto 4 Norte 5 Jumbo 6 Tia 7 Wal-Mart 8 Libertad 9 La Annima 10 Americanos 11 Cooperativa TOTAL Ventas (en mill.) sucursales 1736 19 1147 113 1121 63 1028 47 815 7 655 58 400 9 375 7 336 51 278 63 230 41 8121 478 Cajas 1.341 1.811 968 1.099 417 1.005 450 448 425 449 290 8703 Superficie Ventas/Emp total Empleados ventas/m2 Ventas/Cajas leados 203.823 7.550 8.517 1.294.556 229.934 151.132 11.535 7.589 633.352 99.436 104.567 5.829 10.720 1.158.058 192.314 114.567 6.530 8.973 935.396 157.427 78.591 4.700 10.370 1.954.436 173.404 89.282 5.236 7.336 651.741 125.095 111.391 4.400 3.591 888.889 90.909 53.512 3.121 7.008 837.054 120.154 43.892 1.953 7.655 790.588 172.043 39.987 1.659 6.952 619.154 167.571 34.698 1.600 6.629 793.103 143.750 1025442 54113 7.920 933.127 150.075 peso relativo 1,00 0,66 0,65 0,59 0,47 0,38 0,23 0,22 0,19 0,16 0,13

PRINCIPALES CADENAS DE SUPERMERCADOS E HIPERMERCADOS Mayo de 2.000 Facturacin Sucursales 1 Carrefour-Norte-Ta-Da 3.919 37% 162 2 Disco-Supamer-Ekono 2.163 21% 219 3 Coto 1.324 13% 73 4 Jumbo 874 8% 8 5 La Anonima 506 5% 69 6 Wal Mart 500 5% 10 7 Libertad 446 4% 8 8 Cayetano 328 3% 54 9 Metro 195 2% 20 10 Cooperativa Obrera 209 2% 46 TOTAL 10.464 100% 669

24% 33% 11% 1% 10% 1% 1% 8% 3% 7% 100%

Empleados 25.624 11.684 6.244 773 6.179 984 815 4.395 1.464 2.536 60.698

42% 19% 10% 1% 10% 2% 1% 7% 2% 4% 100%

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.34

Distribucin nmerica y Distribucin ponderada de los canales


Canales de Distribucion
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
12,2

Numero de Comercios
0,5% 5,2%

Fuente: AC Nielsen 2000

Ventas

37,6

37,8%

20,8

Hiper + Super

Autoservicios

Tradicionales

Poder de los canales en el sector alimentos Nmero de Negocios


Tipo de Comercio Hiper + Super Hipermercado Supermercados Autoservicios Tradicionales Otros Quioscos Minimercados Perfumerias Cosmetica y limpieza Farmacias Bares Restaurantes Total Numero 1996 1.217 36 1.181 12.781 116.939 167.254 93.673 3.828 3.044 7.090 12.134 30.529 16.956 298.191 de Negocios 1997 1.175 43 1.132 12.353 108.183 149.096 90.709 4.392 2.726 5.936 12.514 27.741 5.078 270.807

1998 1.225 49 1.176 12.300 104.182 154.324 86.692 4.462 2.497 5.613 12.031 27.883 15.146 272.031

1999 1.294 54 1.240 12.861 100.884 154.042 85.542 5.230 2.508 6.715 12.936 21.995 19.116 269.081

2000 1.306 58 1.248 13.002 93.615 139.874 77.756 5.063 2.864 3.702 11.985 19.541 18.963 247.797

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 35

Poder de los canales en el sector alimentos Volumen de ventas


Tipo de Comercio Hiper + Super Hipermercado Supermercados Autoservicios Tradicionales Otros Quioscos Minimercados Perfumerias Cosmetica y limpieza Farmacias Bares Restaurantes Total Volumen de Ventas 1997 1998 33,0 33,9 11,6 12,7 21,4 21,2 16,2 16,4 16,4 15,6 34 34 10,4 10,1 3,0 3,1 1,3 1,2 1,5 1,5 9,4 9,2 5,7 5,8 3,1 3,2 100 100

1996 30,8 8,0 22,8 16,5 19,3 33 10,2 2,7 1,1 1,7 8,7 5,3 3,7 100

1999 38,5 13,3 25,3 18,3 13,6 30 9,1 2,8 0 1,2 8,6 3,8 4 100

2000 37,6 12,7 24,9 20,8 12,2 29 8,6 2,9 0,6 0,6 8,4 3,3 4,9 100

Poder de Grandes Superficies por reas geogrficas

Ventas de Hipermercados y Supermercados por reas geogrficas GBA BUENOS AIRES CORDOBA LITORAL ANDINA SUR AUSTRAL Ventas 50 15 9 9 12 3 3 Poblacin 40 16 10 14 13 4 3 Relacin 1,3 0,9 0,9 0,6 0,9 0,8 1,0

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.36

Actitud de los consumidores hacia las marcas propias


Actitud hacia las marcas propias No compro Hombres Nivel Medio 51 a 70 Compro Mujeres Nivel Alto 26 a 35 No Sabe/No contesta Mayo/Julio 1998 56% Mayo/Julio 2000 32%

42%

62% 58% 60%

Hombres Nivel Medio 51 a 70

2%

44% Mujeres 45%Todos Niveles 49% 18-25

67%

36% 32% 37%

2%

71% 68% 7060%

Principales motivos de compra de marca propias Es mas barato Calidad Para probar algo distinto Confianza en el supermercado Variedad Estaba apurado Fuente: AC Nielsen

1998 67% 40% 19% 16% 5% 4%

2000 Diferencia 8% 75% 33% -6% 12% -7% 7% 23% 5% 0% 1% -2%

Desarrollo de las marcas propias en la Argentina

Participacin de las marcas propias en grandes ciudades Categoria GBA Crdoba Mendoza Flanes 14 1 2 Hamburguesas 13 3 5 Bebidas 3 0 Salchichas 15 1 2 Pure instantaneo 19 3 5 Harinas 12 4 2 Conservas de pescado 16 8 2 Cereales 8 2 1 Rollos de cocina 4 1 1 Servilletas de papel 4 2 2 Detergentes liquidos 1 1 1 Fuente: AC Nielsen - Scantrack

Tucumn Baha Blanca 1 1 13 1 1 4 6 16 9 3 2 35 1 37 19

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 37

Tipos de marcas presentes en grandes superficies


Evolucin de los precios relativos de las marcas Marcas B-brands (segundas marcas) Marcas propias Marcas de precio
No Marcas: Evolucin de la participacin en volumen Variacin 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1999 1999 2000 2000 67% 65% 62% 62% -4,7% 34% 35% 38% 38% 4,6% 20% 19% 20% 19% -0,4% 4% 4% 6% 7% 2,9% 10% 12% 13% 12% 2,1%

1999 100 65,3 67,9 60,2

2000 100 62,3 74,4 57,4

Marcas No Marcas B-Brands Marcas propias Marcas de precios

No Marcas: participacin en volumen por categoras Alimentos Bebidas Infusiones Limpieza Cosmtica y tocador Marcas 47% 73% 64% 75% 61% B-Brands 23% 13% 22% 15% 25%

Marcas Propias 11% 5% 5% 6% 3%

2000 Marcas de Precio 19% 10% 8% 5% 12%

Canales elegidos para efectuar compras


Donde efectuan compras Hipermercado/Supermercad Alamcen de Barrio Autoservicio Fuente: AC Nielsen (ENHA) Total 76,7 14,9 10,5 Masc. Sexo 77,9 14,5 9,8 Fem. 75,5 14,5 11,2 18-25 74,8 14,8 13,6 Segmentos de Edad 26-35 36-50 78,8 77,8 15,7 13,5 7 10,6 51-70 75,2 15,7 11

Donde compran habitualmente los productos frescos Negocios de Supermercado/ Barrio Hipermercado Autoservicio Producto Carnes 59,5 33,9 4,8 Verduras 69,8 24,4 2,4 Frutas 70,4 23,6 2,2 Pastas Frescas 34,6 36,6 7 Donde compran la carne en las principales ciudades Buenos Gran Buenos Aires Aires Canal Negocios de Barrio 37,7 67,2 Supermercados 58,3 24,5 Autoservicios 2 6,2

Almacen

9,7

Rosario 51,5 37,4 9,7

Crdoba 69,5 26,6 3,2

Mendoza 43,5 53,6 0,9

Tucumn 84,1 12,4 2,5

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.38

Canales elegidos para efectuar compras


Donde compran la carne en las principales ciudades Buenos Gran Buenos Aires Aires Canal Negocios de Barrio 37,7 67,2 Supermercados 58,3 24,5 Autoservicios 2 6,2 Donde compran la verdura en las principales ciudades Buenos Gran Buenos Aires Aires Canal Negocios de Barrio 49,3 75,7 Supermercados 46,3 19 Autoservicios 2,4 2,4 Donde compran la fruta en las principales ciudades Buenos Gran Buenos Aires Aires Canal Negocios de Barrio 50,1 76,4 Supermercados 45,5 18 Autoservicios 2,4 1,9 Rosario 51,5 37,4 9,7 Crdoba 69,5 26,6 3,2 Mendoza 43,5 53,6 0,9 Tucumn 84,1 12,4 2,5

Rosario 80,2 13,4 5,2

Crdoba 77,4 17,2 1,9

Mendoza 62,8 31,4 0,8

Tucumn 77,7 4,8 2,4

Rosario

81 13 4,6

Crdoba 77,6 17 2,1

Mendoza 63,9 30 0,8

Tucumn 75,7 5,8 2,1

Donde compran las pastas frescas en las principales ciudades Gran Buenos Buenos Aires Aires Rosario Canal Negocios de Barrio 47,6 28,7 42,9 Supermercados 43,9 35,7 30,3 Almacenes 1,7 10,4 11,1 Autoservicios 0,4 10,5 10,4

Crdoba 43,7 24,4 19,9 1,9

Mendoza 46,6 24 9 1,9

Tucumn 41,7 13,7 18,9 2,5

m1 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 2

Algunos conceptos para comprender la informacin de AcNielsen:

Nmero de comercios: es el total de comercios existentes de la categora de comercio. Ejemplo: en Argentina existen en el 2.000 tan slo 58 hipermercados. Volumen de ventas: es el total de ventas efectuado por la categora de comercio, generalmente expresado en trminos de porcentajes del total. Ejemplo: Los hipermercados en 2.000 hicieron el 37,6 % de las ventas de alimentacin en toda Argentina.

A-Brands o Marcas Lderes: son las marcas fuertes buscadas por los consumidores, la que lideran las ventas. Incluidas generalmente al primero y segundo del mercado. Son marcas de alcance nacional como Sancor, La Serensima. B-Brands o Segundas Marcas: son marcas lanzadas por los lderes o retadores como estrategia de segmentacin o de defensa o como medio de ganar volumen en el mercado. Son segundas marcas Armona, Fortuna para La Serensima y Santa Clara para Sancor. Marcas regionales: marcas que solo tienen presencia en determinadas regiones, marcas locales.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 39

Marcas propias: incluye las marcas propias y las marcas blancas que son hechas producir por los canales. Marcas de precios: son las ms baratas de la categora de productos; aparecieron como fruto de la recesin; en algunos casos son marcas de los fabricantes que se posicionan como la ms baja, otras veces son productos hechos fabricar por el distribuidor como los productos SI de Carrefour. folleto de Productos SI de Carrefour
IC

m1 |actividad 2 | asistente acadmico 2 | IC

informacin complementaria

Folleto de productos SI de Carrefour

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.40

m1 | actividad 3

TENDENCIAS DE LA DISTRIBUCION Y DEL CONSUMO

Usted forma parte del equipo de trabajo de la firma INTELIGENCIA COMERCIAL, dedicada a tareas de investigacin y anlisis de mercados de consumo. La firma tiene entre sus clientes a importantes empresas fabricantes del rubro de la alimentacin, perfumera y limpieza, como tambin asesora a importantes tiendas y cadenas comerciales nacionales e internacionales. Al llegar a su oficina a las 8.30, el lunes 4 de febrero, se encuentra un papel que dice que su jefe, Giaco, lo espera en la sala de reunin para una cita con un importante cliente. Acomoda sus cosas, enciende su notebook y antes de bajar a la sala deja que la mquina revise los correos electrnicos. (en la sala de reunin) - - - Buenos das. Buenos das, Giaco. Te dej el mensaje pues Cataneo, el director de marketing de la firma DeterLux pidi una reunin urgente. Segn me dice est preocupado por la evolucin del mercado a raz de los cambios ltimos de principios de ao. A qu hora est citado? No, no est citado. Se viene urgente. Est ac a las 9.00 horas. Qu hacemos? Hay que escucharlo y ver qu quiere, y despus definiremos qu hacer. Perfecto, vas a estar en la reunin?

- - - - -

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 41

- - -

No, salgo para Catamarca, me voy a Pintulatex y no vengo hasta el mircoles a la tarde. Te lo dejo. Nos comunicamos por mail. Chau, buen viaje... Ah.. me olvidaba!... Si lo ves, decile a Nicols que no me envi el material en que quedamos. Qudate tranquilo, yo te traigo esa informacin para poder cerrar el informe cuanto antes.

(A las 9.00 hs. se presenta en el estudio Cataneo de Deterlux; la secretaria lo hace pasar a la sala de reunin, justo cuando Giaco se dispona a partir...) - - - - - Buenos das, Giaco. Buenos das, Cataneo. Te presento a nuestro consultor jefe. Encantado de conocerlo. Me han hablado muy bien de usted. Gracias. Qu te trae tan temprano por ac? Me dejaste el mensaje en el celular a las 23.30 horas. No te pude contestar porque estaba en una cena. La verdad, me agarraste justo. Tengo que salir de viaje, algo que tena programado y no lo pude cancelar. No importa, lo analizamos con vos, verdad? Si, ya le coment algunas cosas... ponelo al tanto... De acuerdo. Bueno...me despido. Hasta pronto y buen viaje. Chau.

- - - - -

(Usted hace pedir un caf y unas masas a la secretaria y se dispone a atender al invitado). - Paso a contarte. Ayer, desde las 14 hasta las 20.00 horas estuvimos encerrados con los franceses. Estn alarmados con las nuevas medidas econmicas y no saben dnde estn parados y a dnde vamos a parar. Me imagino. La verdad no s... los europeos estn sacando chispas y ejerciendo mucha presin... Cataneo, te puedo tutear? S, no hay formalismos en todo esto... salvo cuando ests con los franceses. Contame un poco la historia de Deterlux para que me ubique. Deterlux era una empresa nacional de jabones de tocador, detergentes para lavar que a mediados de los 90 cedi el 51% de sus acciones a un holding europeo con sede en Pars. Luego en el 95 cedieron otro 20% a regaadientes. Esto produjo un gran ruido en el mercado, sobretodo para los dos grandes competidores: UniLever y Procter&Gamble. S, siempre se repartieron el mercado entre ambas... As es. Deterlux era muy chica, sin recursos para invertir para crecer, sin management. Era una empresa familiar que tuvo la virtud de sobrevivir a todas las crisis. A partir de all cambi todo el management de la empresa. El dueo, Don Ral se retir al Directorio y dej la empresa en manos de profesionales elegidos por los franceses... se prohibi el ingreso de familiares... etc., etc. Hasta ac, lo que les pas a muchas empresas familiares en los noventa. Al menos conservaron una parte del paquete accionario... S, ahora los franceses si pudiesen le venden la empresa... estn asustados. Pero don Ral tiene experiencia de estas crisis en Argentina...

- - - - - -

- -

- - -

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.42

- -

- - - -

- -

- - - -

- - - - -

- -

Es cierto... los franceses no son tontos y por eso lo dejaron en el Directorio. Saben que el hombre, que ya tiene sus 65 aos, se conoce a todos los clientes y los proveedores y tiene buenos contactos a nivel empresario y poltico. Es un viejo vizcacha... S, un personaje. Ya lo vas a conocer. La semana pasada se juntaron con l en la reunin del directorio. Pero segn me dijo, los franceses no entienden lo que pasa... No tienen cintura para este lo...y lo nico que piden es datos, informes, nmeros, etc. Y qu pas ayer? Se repiti la historia, pero con toda la plana mayor de la direccin de marketing y ventas. Y en qu quedaron? Que necesitamos homogeneizar la informacin de modo tal que podamos entendernos. Ellos estn acostumbrados a manejarse con datos de panel de AC Nielsen o de la sociedad Secodip, que ahora segn entend son parte del Grupo TaylorNelsonSofres, una megaconsultora inglesa y francesa con presencia en todo el mundo S, los conozco... ellos son partenaire (socios) nuestros. Trabajamos en conjunto. En la Argentina, ellos son LatinPanel. No saba, la verdad... En definitiva, como s que ustedes tiene acceso a esa informacin y como no quiero meter en medio del lo a otra consultora, quiero que ustedes preparen un informe juntos o a partir de los datos de estos tipos. Qu quers mostrar bsicamente? Los datos de evolucin de los canales, del mercado, desde los sucesos del 20 de diciembre con la cada del gobierno De la Ra hasta hoy. De acuerdo, creo que no va a haber problema... para cundo es esto? Para ayer. En realidad, es para el lunes... pero el Gerente General lo quiere ver el jueves a la tarde y discutirlo con ustedes antes de presentarlo el lunes en el Directorio. Tendremos que trabajar duro... Si necesits gente, tengo dos jvenes profesionales que estn en esto. No, ese no es el problema... creo que algo tendr para el jueves... Bueno, lo dejo en tus manos... Agend una reunin para el jueves a la maana. Giaco viene el mircoles a ltima hora. Por ah esto lo tengo listo y l lo viene leyendo en el avin y... Perfecto... Nos vemos.

(A la salida de la reunin, en la oficina consulta los mail y despus llama urgente a Latin Panel, al director Carlos Cotos Morancho, un espaol del que se hizo muy amigo en una oportunidad). - - - - - LatinPanel, buenos das. En qu puedo servirlo? Necesito hablar con Carlos Cotos, por favor. De INTELIGENCIA COMERCIAL. Esta en una reunin, quiere que le avise? S, decile que es de vida o muerte... A ver... un momento por favor... consulto.

(Con la musiquita sonando... hasta que por fin alguien contesta...) - - Hola. Cmo ests? Tanto tiempo, cul es la urgencia? Te resumo, as no te hago perder tiempo...
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 43

- - - - - - - - -

- - - -

No hay problema, estaba con Juan Manuel cerrando un informe para maana. Tengo tiempo. Te acords de Deterlux? S, algo s... Hoy cay desesperado el director de Marketing, Cataneo. Dice que los franceses estn mal con estos cambios... Me imagino, y qu quieren? Informacin confiable, entendible... tens algo? Lo que quieras... pero hay que armarlo. Es para el mircoles. Te puedo enviar unos informes que enviamos a clientes, algo muy estandarizado. Despus podemos meternos en la base y buscar algo ms especfico... Listo...me lo envis por email... lo veo y despus vemos cmo seguimos. Vale... Saludos a tu gente. Nos estamos viendo.

(Despus del comienzo tan movidito y de preparar un caf, aparece en la pantalla de la PC el mail de Carlos Cotos con los informes. Antes de verlo, le pide a la secretaria que lo comunique con Giaco para ponerlo al tanto de todo...)
A

m1 |actividad 3 | AA

asistente acadmico 1

Usted acaba de recibir el powerpoint que le mandaron de LatinPanel y que se apresta a analizar. NewsLatinPanel 01-2002
IC

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.44

m1 | actividad 3 | asistente acadmico 1| IC

informacin complementaria

Informe

Especial

Argentina

R ESEA R C H

S O L U T IO N S

CONCLUSIONES

D ur ant e elm es de ener ol os consum i dor es ar gent i nos gast ar on un 19% m enos que hace un ao,y vi er on aadi do un nuevo f act or de i ncer t i dum br eal os ya conoci dos:elpr eci o.A cor t o pl azo ( en un ent or no ext r em adam ent er ecesi vo)se vi vi un r epunt ei nf l aci onar i o que si t u elpr eci o pr om edi o de A +L+P un 4% por enci m a de di ci em br e,dej ando l a var i aci n i nt er anualen sl o un 2% .Los m er cados que m s f uer t em ent e acusar on est er epunt ef uer on l os de Li m pi eza y l os de Per f um er a( segur am ent e con un m ayor % de pr oducci n f or neos)con un +11 y un +9% Vs.D i ci em br e 01.Elaum ent o de pr eci os,l ej os de expl i car se por una r ecuper aci n de l as pr i m er as m ar cas,se di o en un m es en elque l os pr i nci pal es f abr i cant es al canzar on su Vol um e Shar e m s baj of r ent e a un r epunt e de l a m ar ca delD i st r i bui dor y, especi al m ent e,de l as denom i nadas m ar cas B .En r esum en;pese a que l os consum i dor es ar gent i nos cui dar on m ucho su bol si l l o( hast a elpunt o de r esi gnar se a t ener que com pr ar m ar cas B o deldi st r i bui dor ) no pudi er on evi t ar que sus com pr as se encar eci er an sust anci al m ent e.Elej em pl o m s cl ar o es elde l os m er cados de Li m pi eza:se encar eci er on un 11% r espect o a di ci em br e coi nci di endo con elm xi m o shar e de l as D . O. B. s( 13, 3% ) .

Sil os consum i dor es pagan m s car o y gast an m enos,l ai ncgni t af al t ant e en est a ecuaci n delconsum o m os elnm er o de C at egor as se despej a con r api dez:l os hogar es ar gent i nos consum i er on m enos.Sim edi com pr adas m ensual m ent e( de ent r e un t ot alde 60) ,ver em os com o t odos l os N SE se achi car on .Lo m s sor pr endent e es que l os ni vel es al t os son l os que m s dej ar on de consum i r :de 39 a 32 en A B C 1,de 36 a 31 en C 2C 3 ( m edi a) ,de 34 a 30 en D 1 y de 31 a 27 en D 2E.H ace sl o un m es elN SE m s al t o consum a un pr om edi o de 8 cat egor as de pr oduct o m s que elm s baj o.A hor a sl o 5.

Argentina
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 45

CONCLUSIONES

La br echa ent r el os ni vel es al t os y l os baj os se est r ech en ener o:l ar educci n en elnm er o de pr oduct os com pr ados t i ene su r ef l ej o en elni velde gast o:l os ni vel es A B C di sm i nuyen su gast o al r ededor de un 2021% ( A B C 1 pas de 149 a 117 Pesos)m i ent r as l os D E l o hi ci er on en un 1112% ,a pesar de que f uer on l os pr i m er os l os que m enos vi er on i ncr em ent ados sus pr eci os ( . . . t alvez ese r epunt ef r eno sus com pr as) .

Tam bi n l as di f er enci as en su m odo de consum i rse est r echar on:t odos l os N SE dest i nan m es a m es m enor es % a l as pr i m er as m ar cas.La di f er enci a pr i nci palest r i ba en que cuant o m ayor es elN SE m ayor es l ai nci denci a de l as m ar cas pr opi as ( 11% delconsum o en A B C 1)y cuant o m enor es elN SE m ayor l a de l as B br ands.

Tam bi n l os canal es f r ecuent ados se vi er on af ect ados:H i per m er cados ( con una suba pr om edi o del5% en pr eci o)y Super m er cados ( con una suba pr om edi o del6% )al canzar on ci f r as m ni m as de G ast o y de Penet r aci n ( per di er on cl i ent es)par a un r et r oceso de su Val ue Shar e de 0, 5 y 1, 8 punt os r espect i vam ent e. En est e caso l os ganador es t am poco f uer on l os A ut oser vi ci os ( que r om pi er on una t endenci af uer t em ent e cr eci ent e)si no aquel l os est abl eci em i ent os en l os que se r eal i zan l as com pr as de m enor i m por t e:D i scount s ( que se r ecuper ar on de un di ci em br e m uy negat i vo) ,K i oskos y,por enci m a de t odos l os dem s,A l m acenes, 6 a 13, 9% ( conf i r m ando l ai m por t anci a del f i ado ) .Los t r es que i ncr em ent ar on su Val ue Shar e de 12, canal es ganador esbasan su per f or m ance en m ant ener elm i sm o nm er o de cl i ent es ( l os habi t ual es)e i ncr em ent ar ( o,com o m ni m o,m ant ener )l os ni vel es de gast o.En ot r as pal abr as:canal i zan elconsum o de subsi st enci a .

Argentina

CONCLUSIONES

R espect oal a evol uci n por r eas se conf i r mal at endenci ai nver sa a l o sucedi do hast a ahor a:l as cont r acci ones delgast o son m ayor es en l as zonas de G B A y especi al m ent e en l as zonas de m ayor ni velde i ngr esos ( C api t alFeder aly N or t e de G B A ) .La br echa de gast o ent r e elG r an B uenos A i r es y eli nt er i or del pa s se est r echa de l os 21 Pesos delao pasado ( 120 Vs.99)a l os de 10 de est e ener o( 88 Vs.78) .G B A queda con un 40% de l af act ur aci n de l os m er cados de gr an consum o ( r egi st r ando l a ci f r a m s baj a de l os l t i m os 13 m eses) .

Argentina
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.46

E V O L U C IO N

VA LO R

P R E C IO S

Consumer Panels

Consumer Insights
1200 1022 921 966 1064 993 977 916 958 937 945 920 1030 967 892 890 969 896 795 890 926 871 814 906 937 865 779 982

1000

800

99D I C 00FEB 00A B R 00JU N 00A G O 00O C T 00D I C 01FEB 01A B R 01JU N 01A G O 01O C T 01D I C 99N O V 00EN E 00M A R 00M A Y 00JU L 00SEP 00N O V 01EN E 01M A R 01M A Y 01JU L 01SEP 01N O V 02EN E LA C O LU M N A C LA R A D E LA SER I E M U ESTR A LA EVO LU C I O N D E LO S PR EC I O S A C O R TO PLA ZO Y LA O SC U R A A LA R G O . EL R EPU N TE D E PR EC I O S SE N O TA A C O R TO PLA ZO Y D EJA EL I N TER A N U A L EN U N M NI MO 2% ( TR A S M U C H O S M ESES D E D ESC EN SO S D E PR EC I O C O N TI N U A D O S) . 4 3 3 1 4 0 6 2 7 4 3 0 2 2 6 2 5 1 5 1 4 1 1 5 3 2

01FEB 01EN E 01M A R

01A B R 01M A Y

01JU N 01JU L

01A G O 01SEP

01O C T 01N O V

01D I C 02EN E

E V O L U C IO N

P R E C IO S

M IX

DE

M A RCAS

Consumer Panels

Consumer Insights

+9%

+11%

01EN E

01FEB

01M A R

01A B R

01M A Y

01JU N

01JU L

01A G O

01SEP

01O C T

01N O V

01D I C

02EN E

A +L+P

A LI M EN TA C I ON

LI M PI EZA

PER FU M ER I A

EL A U M EN TO D E PR EC I O S N O SE D EB E A U N M I I X D E M A YO R VA LO R .

47, 7

49, 8

47, 4

46, 5

46, 2

45, 4

44, 8

48, 2

48, 3

48, 6

48, 8

48, 9

49, 1

5, 5

5, 2

6, 5

6, 3

7, 1

6, 8

6, 9

7, 0

7, 0

6, 4

6, 2

6, 1

6, 7

46, 8

45, 0

46, 1

47, 3

46, 7

47, 8

48, 3

44, 8

44, 7

45, 0

45, 0

45, 0

44, 3

01EN E

01FEB

01M A R

01A B R

01M A Y

01JU N

01JU L

01A G O

01SEP

01O C T

01N O V

01D I C

02EN E

M A R C A S LI D ER ES A LP

M ARCAS DI STR I BUI D O R A LP

O TR A S M A R C A S A LP

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 47

E V O L U C IO N

M IX

DE

M A R CAS

Consumer Panels

Consumer Insights
53, 3 54, 1 53, 5 52, 9 52, 5

M A R C A S LI D ER ES

M ARCAS DI STR I BUI DO R

O TR A S M A R C A S

52, 6

52, 2

54, 1

54, 3

55, 6

56, 3

55, 8

56, 0

4, 4 42, 2

4, 6 41, 3

4, 7 41, 8

4, 7 42, 3

5, 3 42, 2

5, 5 41, 9

5, 2 42, 7

5, 0 40, 9

5, 1 40, 6

4, 8 39, 6

4, 7 38, 9

4, 6 39, 5

4, 4 39, 6

A M O ALI LI M EN ENTA TAC CI I ON N

01EN E

01FEB

01M A R

01A B R

01M A Y

01JU N

01JU L

01A G O

01SEP

01O C T

01N O V

01D I C

02EN E

35, 8 10, 6

43, 6 8, 4

35, 3 13, 0

34, 4 11, 3

36, 0 12, 0

33, 8 9, 8

33, 8 10, 0

40, 8 10, 9

40, 2 11, 2

37, 7 10, 6

36, 1 9, 8

37, 1 10, 3

35, 5 13, 3

LI M EZA LI M PI PI EZA

53, 5

47, 9

51, 7

54, 3

52, 0

56, 4

56, 2

48, 2

48, 6

51, 7

54, 2

52, 6

51, 2

01EN E

01FEB

01M A R

01A B R

01M A Y

01JU N

01JU L

01A G O

01SEP

01O C T

01N O V

01D I C

02EN E

39, 4 2, 3

38, 6 2, 6

41, 9 3, 0

38, 8 4, 2

37, 0 5, 9

35, 7 7, 1

36, 3 7, 9

37, 3 8, 0

38, 3 7, 2

40, 0 5, 2

36, 7 6, 8

39, 3 4, 8

37, 6 5, 7

PER A PERFU FUM M ER ERI I A


56, 7

58, 3

58, 8

55, 1

57, 0

57, 0

57, 1

55, 7

54, 7

54, 6

54, 8

56, 5

55, 9

01EN E

01FEB

01M A R

01A B R

01M A Y

01JU N

01JU L

01A G O

01SEP

01O C T

01N O V

01D I C

02EN E

R E P E R T O R IO

D E

C A T E G O R IA S

Consumer Panels

Consumer Insights
45

40

35

30

25 ene01 ABC1 C2C3 D1 D 2E 36 36 33 31 feb01 36 34 32 30 m ar01 40 36 33 30 abr01 38 35 33 30 m ay01 37 33 31 29 j un01 39 35 32 30 j ul 01 40 36 33 31 ago01 37 34 32 29 sep01 38 35 32 30 oct01 40 36 33 30 nov01 39 35 32 30 di c01 39 36 34 31 ene02 32 31 30 27

LO S N SE M S A LTO S TI EN D EN A R ED U C I R EL N M ER O D E C A TEG O R A S C O M PR A D A S Y,PO R TA N TO ,I G U A LA R EN ESE A SPEC TO A LO S M S B A JO S. EN PR O M ED I O LA M I TA D D E LA S C A TEG O R AS AUDI TA D A S ( 60)SO N C O M PR A D A S TO D O S LO S M ESES.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.48

E V O L U C IO N

NSE

Consumer Panels
EVO LU C I N D E G A STO M ED I O
A LTA ( ABC 1) 178 164 143 143 123 116 101 96 110 94 90 116 114 103 94 98 86 96 86 108 110 88 80 95 85 109 108 108 93 82 91 80 94 83 161 154 158 154 159 148 147 137 120 104 102 88 80 91 111 96 85 101 87 79 93 83 136 161 164 150 135 112 102 89 77 90 77 69 103 85 76 151 150 142 133 117 107 89 80 93 79 71 82 76 102 104 101 87 77 83 73 109 92 79 87 82 70 160 146 149 M ED I A ( C 2C 3) B A JA SU PER I OR ( D 1)

Consumer Insights
B A JA I N FER I OR ( D 2E)

00FEB 00A B R 00JU N 00A G O 00O C T 00D I C 01FEB 01A B R 01JU N 01A G O 01O C T 01D I C 00EN E 00M A R 00M A Y 00JU L 00SEP 00N O V 01EN E 01M A R 01M A Y 01JU L 01SEP 01N O V 02EN E 29

EVO LU C I N D E PR EC I O S Vs.D I CI EM B R E
A A B C ALTA LTA( ( ABC1) 1) M A C C MED EDI I A( ( C22C3) 3) 14 11 5 3 1 0 3 4 6 2 0 5 10 B O D BA AJA JA SU SUPER PERI I OR R( ( D1) 1) B N O D E) BA AJA JA I I NFER FERI I OR R( ( D22E) 17 13

A +L+P

A LI M EN TA C I ON

LI M PI EZA

PER FU M ER I A

E V O L U C IO N

N SE

Consumer Panels

Consumer Insights
VO LU M E SH A R E N SE A LTO

M A R C A S LI D ER ES

M ARCAS DI STR I BUI DO R

O TR A S M A R C A S

VO LU M E SH A R E N SE M ED I O

33 8

39 7

35 8

33 9

31 9

33 9

29 10

33 11

36

33 10

37

35 9

33 11

43

47

44

43

43

42

41

45

44

44

45

44

44

11

10

59

54

58

58

60

57

61

56

54

57

53

56

56

50

48

49

50

48

50

50

46

48

49

48

49

48

01FEB 01A B R 01JU N 01A G O 01O C T 01D I C 01EN E 01M A R 01M A Y 01JU L 01SEP 01N O V 02EN E

01FEB 01A B R 01JU N 01A G O 01O C T 01D I C 01EN E 01M A R 01M A Y 01JU L 01SEP 01N O V 02EN E

VO LU M E SH A R E N SE B A JO SU PER I OR

VO LU M E SH A R E N SE B A JO I N FER I OR

51

53

52

50

48

49

49

52

52

53

53

53

52

53

53

52

51

52

50

51

53

53

55

53

55

55

5 40

5 40

5 40

44

42

43

44

45

44

45

42

41

41

42

42

42

43

43

43

44

43

45

45

42

42

42

01FEB 01A B R 01JU N 01A G O 01O C T 01D I C 01EN E 01M A R 01M A Y 01JU L 01SEP 01N O V 02EN E

01FEB 01A B R 01JU N 01A G O 01O C T 01D I C 01EN E 01M A R 01M A Y 01JU L 01SEP 01N O V 02EN E

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 49

E V O L U C IO N

C A N A LES

Consumer Panels

Consumer Insights
3, 8 6, 3 4, 1 2, 0 12, 8 3, 6 6, 2 4, 1 1, 8 12, 3 3, 4 6, 4 3, 6 1, 7 11, 4 3, 4 6, 0 3, 5 1, 8 11, 5 2, 9 6, 0 3, 1 2, 1 12, 1 3, 3 6, 1 3, 0 1, 9 11, 5 3, 3 6, 2 2, 9 2, 0 11, 6 3, 4 6, 1 3, 3 1, 9 12, 2 3, 7 5, 9 3, 2 1, 9 11, 6 3, 9 6, 2 2, 9 2, 1 12, 1 3, 9 6, 3 3, 4 2, 1 12, 5 4, 0 5, 7 3, 5 1, 8 12, 6 5, 0 5, 7 4, 0 1, 7 13, 9

27, 9

28, 2

27, 6

27, 8

27, 6

28, 7

28, 5

29, 3

29, 0

29, 3

29, 2

29, 1

28, 0

2, 4

2, 4

2, 6

2, 8

2, 9

2, 9

3, 2

2, 8

2, 8

2, 4

2, 4

2, 0

2, 8

29, 2

29, 2

30, 4

30, 0

30, 3

30, 4

30, 1

29, 4

30, 0

29, 3

28, 4

29, 0

27, 2

11, 6 EN E

12, 2 FEB

13, 0

13, 2

13, 0

12, 1 JU N

12, 1 JU L

11, 6 AG O

11, 9 SEP

11, 7 O CT

12, 0 NO V

12, 3 DI C

11, 8 EN E

M AR

ABR

M AY

HI PER SU PER C A D EN A

DI SC O U N T A U TO SER VI CI OS

TR A D I CI O N A L/ A LM A C EN FA R / PER / PELQ / T. LI M PI .

KI O SK O / M A XI KI O SC O DO M I CI LI O + C A TA LO G O

R ESTO C A N A LES

LO S K . A .PI ER D EN TER R EN O FR EN TE A LA PR O XI MI DAD. FU ER TE R EC U PER A C I N D EL TR A D I CI O N A L/ A LM A C EN A C O R TO Y LA R G O PLA ZO .

P E N E T R A C IO N

C A N A LES

Consumer Panels

Consumer Insights
H PER HI I PER 29 27 29 29 26 27 29 27 28 27 28 30 26 61 57 14 14

SU SUPER PER C CA AD DEN ENA A 60

59

60

59

57 14

59 14

61 58 16 14

60

60

59

D SC DI I SCO OU UN NT T

13

13

14

14

15

15

14

A C O AU UTO TO SER SERVI VI CI I O S S TR C O TRA AD DI I CI I ON NA AL L A ALM LM A AC CEN EN FA PER FAR R/ / PER PELQ T. LI M . PELQ / / T. LI M PI PI . K O KI I O SK SKO O M K O MA AXI XI KI I O SC SCO O

70

70

67 49

68

71 67 48

71

71

73

73

73

75 69

50

49

48

50

47

50

50

50

50

51

49

24

22

19

20

20

22

22

21

22

23

23

23 19

32

32

31

31

28

29

30

29

30

30

31

31

31

45 D C LI O DO OM MI I CI I LI O+ + C CA ATA TALO LO G GO O 37 R RESTO ESTO C CA AN NA ALES LES

44

45

43

42

43

44

43

43

44

44

42

39 37

33

34

33

31 M AY

33

36

34

35

37

38

39

EN E

FEB

M AR

ABR

JU N

JU L

AG O

SEP

O CT

NO V

DI C

EN E

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.50

G A STO

M E D IO

C A N A LES

Consumer Panels

Consumer Insights
44 H PER HI I PER 39 48 SU SUPER PER C CA AD DEN ENA A 45 41 50 47 43 19 17 17 15 15 14 38 32 22 22 22 22 24 23 47 47 42 18 42 41 41 40 36 38 45 40 39 40 35 45 43 37 15 46

D SC DI I SCO OU UN NT T

18

17

19 41

19

17

40 A C O AU UTO TO SER SERVI VI CI I O S S TR C O TRA AD DI I CI I ON NA AL L A ALM LM A AC CEN EN FA PER FAR R/ / PER PELQ T. LI M . PELQ / / T. LI M PI PI . K O KI I O SK SKO O M K O MA AXI XI KI I O SC SCO O 25 23 37

38 34 23

37

38 35 35

37

35

22

21 8

20

21 8

13

12

12

11

10

10

11

10

D C LI O DO OM MI I CI I LI O+ + C CA ATA TALO LO G GO O

14

13

14

13

12

13

13

12

12

13

13

13

11

R RESTO ESTO C CA AN NA ALES LES

10

10

10

10

10

11

EN E

FEB

M AR

ABR

M AY

JU N

JU L

AG O

SEP

O CT

NO V

DI C

EN E

E V O L U C IO N

A R EA S

Consumer Panels

Consumer Insights
126 120 112 99 103 94 96 94 87 92 90 117 116 111 114 111 107 90

EVO LU C I N D E G A STO M ED I O
121 112 105 91 87 99 93 85 111 103 91 85 75

G BA
111 105 94 84 86 78 94 83 85 81 102

I N TER I OR

116 106

107

103

108 90

88 78

00FEB 00A B R 00JU N 00A G O 00O C T 00D I C 01FEB 01A B R 01JU N 01A G O 01O C T 01D I C 00EN E 00M A R 00M A Y 00JU L 00SEP 00N O V 01EN E 01M A R 01M A Y 01JU L 01SEP 01N O V 02EN E 6, 7 8, 8 8, 9 6, 4 8, 5 8, 4 6, 5 7, 6 8, 6 6, 6 8, 2 8, 5 5, 9 8, 4 8, 1 6, 5 8, 0 8, 6 6, 2 8, 2 7, 8 6, 8 8, 1 8, 4 6, 9 8, 3 8, 4 6, 5 8, 0 8, 7 6, 9 8, 2 8, 7 6, 8 8, 8 8, 2 7, 6 8, 5 9, 0

25, 4

26, 4

25, 9

25, 7

25, 8

25, 2

25, 9

25, 4

25, 5

24, 6

24, 5

25, 9

25, 8

8, 5 10, 6 8, 7 10, 2 12, 2 EN E

8, 7 11, 2 8, 5 9, 8 12, 1 FEB

8, 5 10, 8 8, 7 10, 5 13, 0 M AR

8, 2 11, 1 8, 5 10, 5 12, 7 ABR

9, 2 10, 5 8, 7 10, 6 12, 9 M AY

9, 2 10, 5 8, 7 10, 1 13, 2 JU N

8, 8 11, 1 8, 6 10, 4 13, 1 JU L

9, 5 10, 4 8, 6 9, 9 12, 8 AG O

8, 9 10, 9 8, 5 10, 2 12, 5 SEP

9, 3 10, 8 8, 7 10, 2 13, 2 O CT

8, 9 10, 9 8, 8 10, 0 13, 1 NO V

8, 5 10, 6 8, 6 10, 3 12, 2 DI C

9, 0 10, 9 8, 3 9, 5 11, 3 EN E

C. FED ER A L N O R TE G B A

O ESTE G B A SU R G B A

C O STA C EN TR O

SU R NO A

LI TO R A L

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 51

M u c h a s

G ra c ia s !

m1 | actividad 4

JUGADORES DEL MERCADO Es el medioda del viernes. Despus de una semana corrida de trabajo sali a almorzar con sus compaeros. De regreso a la oficina se dirige al escritorio de su jefe. (En la oficina de Giaco, apoyado sobre el marco de la puerta). - - Ac de vuelta, Giaco. No te das una idea de la exquisitez del men hoy. Me alegro. Tengo que felicitarte... Cataneo de Deterlux qued sorprendido con la exposicin y la claridad como presentamos el panorama de los canales de distribucin. La verdad al principio sudaba... no saba cmo iba a reaccionar... Lo manejaste bien, adems datos son datos. Punto aparte. Tengo un lindo trabajito para vos. Sonamos, justo ahora que viene el fin de semana. Ya lo tengo armado, no cuentes conmigo. Es para que vayas pensando. Ganaste una batalla, pero la guerra contina. De acuerdo... La cosa es as. Llamaron varios industriales que son clientes de auditora que estn queriendo que les organicemos una charla debate sobre el nuevo escenario econmico...
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.52

- - - - - -

- -

- -

- -

- - - - -

- -

Y... que se las arreglen ellos... no vamos, gracias. Esper. Calma. El socio nos pidi que metiramos algo de lo nuestro, relativo ms con los negocios reales, es decir, cmo va a ser la cuestin diaria en las relaciones econmicas, y sobre todo en las relaciones de los proveedores con la industria, la industria con los canales, los canales con los exportadores, entre otras cosas. Ya me estoy dando idea del asunto... hoy todo se discute... los tamberos piden precios sostn, los tabacaleros, los fruteros, la industria pide condiciones frente a los grandes super, los exportadores especulan en la liquidacin de divisas... hoy la cadena esta rota... Exacto. La cadena de abastecimiento se rompi por donde la mirs... flujo fsico, de pagos, etc. A 1 Qu tens en mente? Hacer un par de entrevistas a actores o jugadores claves y analizar las posiciones, estrategias, juego de poder, etc. Sera lo correcto... pero no tenemos tiempo para ello. Se me ocurri mirar un poco dentro de la biblioteca y rescat un libro de Hermida, Marketing para Gigantes y Pigmeos, escrito en los inicios de la convertibilidad. Ahora me acuerdo, uno que planteaba los cambios en el juego competitivo frente al escenario de estabilidad, seguro cambiario y necesidad de expansin de las grandes cadenas internacionales y de las marcas globales. Ese mismo. Te seleccion un par de cuadros de ese libro donde planteaba en la poca, 1991, una situacin parecida, no igual, parecida, de ruptura de la cadena... quejas de uno hacia otras y algunas soluciones... A 2 Lo que espers, entonces, es que actualicemos eso... Algo ms que eso. Pensaba mostrar esas filminas no como realidades concretas objetivas, pues no tenemos trabajo de campo que le den fundamento y queremos ser serios. Vamos a plantear interrogantes a modo de hiptesis de lo que se espera de cada jugador en trminos de expectativas, acciones y estrategias. Los jugadores son bsicamente: industria, mayoristas, minoristas, cliente final. A los minoristas los vamos a separar en dos: grandes cadenas y pequeos minoristas. A 3 Estoy de acuerdo, tens que separarlos. Los supermercados estn conteniendo la suba de precios en muchos productos. No te olvides de los proveedores. S, hay que incluirlos. No vaya a ser que el desabastecimiento se agrave a causa de que los productores se resistan a entregar a las industrias... el caso de los tamberos, a pesar del laudo oficial, an no esta resuelto... Menos an con un dlar incierto... Sabs, hablando de huelgas, cunto dur esa en que los camioneros bloquearon todos los accesos de las grandes ciudades francesas y las dejaron desabastecidas en materia de combustible y alimentos? La verdad, ni idea. Un mes. Eso es poder. No creo que se animen, pero los muchachos aprenden rpido cuando quieren... Es todo... Hay algo ms... Somos los encargados de cursar las invitaciones. Mir que haya representantes de todos los sectores y que estn los fuertes. Vamos a hacer esta actividad de mesa redonda, por grupos separados o mezclados, por sector... Tenemos que definirlo... Qu lo se va a armar! Ms si la gente est bien mezclada. No me preocupa... Nosotros vamos a coordinar. Ahora andate que tengo que cerrar esto.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 53

- - - -

Nos vemos, buen fin de semana... Ah! Escuchame! S. Prepar el borrador para el lunes a ltima hora o el martes a la maana. La actividad es dentro de 4 semanas. Ya estamos con la soga al cuello y no quiero dejar las cosas para ltimo momento. Ok.

m1 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 1

Revise en el material obligatorio el concepto de flujo, determinando aquellos que hoy se encuentran en ruptura segn Giaco. Los conceptos de flujo, de proceso y de poder estn presentes en casi toda la asignatura.

m1 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 2

Usted tiene entre manos los cuadros que le suministr su jefe, extrados del libro Marketing para Gigantes y Pigmeos, de Hermida. GigantesvsPigmeos
IC

m1 |actividad 4 | asistente acadmico 2| IC

informacin complementaria 1

Gigantes y Pigmeos
Universidad Blas Pascal

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.54

La otra cadena de distribucin


Mayorista

Industria

Minorista

Consumidor

Distribuidores

Representantes

Comisionistas

Una lectura desde la ptica de la industria


Fortalezas Colocacin y cobranzas relativamente asegurada Logstica eficiente Promocin eficiente Rotacin relativamente asegurada Debilidades Bajo poder relativo en precios y condiciones Debern comprarse los espacios Debe invertirse en reposicin y mantenimiento Publicidad imprecindible de precios que descolocan Alto grado de dependencia e inseguridad de permanencia

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 55

La otra cadena de distribucin en la actualidad


Distribuidores Minorista Mayorista

Industria

Mayoristas

Mayoristas

Minorista

Consumidor

Representantes

Repartidores

Una lectura desde la ptica de la industria


Fortalezas Alto poder relativo en la negociacin Posibilidad de equilibrar en colocacin a la otra cadena distributiva Mrgenes tericamente mejores que en la otra cadena comercial Alta significacin del posible volumen a colocar Debilidades Baja confiabilidad crediticia Logstica ineficiente y catica que genera aumento en los precios finales Poco compromiso con las marcas y sus posicionamientos Bajo nivel de compromiso con las promociones, la exhibicin de productos y los lanzamientos Bajo nivel de retorno a la industria de la informacin de mercado

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.56

Necesidad seales claras para lograr la integracin


Confiabilidad crediticia No confundir unos pocos casos con todo el sector Consecuencia y compromiso Con polticas promocionales Con recursos de informacin Con posicionamientos de productos Eficiencia Reacionalidad e eficencia en logstica, manipuleo y mrgenes razonables y lgicos Reconversin Capacitacin y entrenamiento para la alta competencia Compromiso del proveedor confiable Precios razonables Provisin asegurada Colaboracin con actividades promocionales Compromiso de precios y condiciones razonables Ms eficiencia distributiva, costo promedio razonable y lgico

Nuevas posibilidades de un sitema inegrado


INDUSTRIA La industria necesita la cadena mayorista y minorista Los mayoristas pueden ser socios ideales para distribuir, promover, sostener, posicionamient os y productos en los minoritas MAYORISTAS Los mayoristas necesitamos a los minoristas y a la industria La industria puede ser un socio ideal para ayudar a sobrevivir a los minoristas MINORISTAS Los minoristas necesitamos a los mayoristas y a la industria. Los mayoristas y la industria pueden ayudar a nuestra modernizacin y aumento de la competitividad

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 57

El negocio del pasado: negocios individuales sin existencia de cadena integrada


Industria Mayoristas Mayoristas Consumidor

Los mayoristas tenian minoristas cautivos que venian a comprar Sentian que los minoristas eran ellos Le compraban a la industria si era negocio (Negocios de oportunidad) No existia integracin industria-mayoristas No haba cadena integrada con industria y minoristas Cada integrante de la cadena hacia su negocio

La situacin actual del presente estancamiento y parlisis


Industria Mayoristas Mayoristas

INDUSTRIA Si encontrar los puentes para reconstruir la cadena ideal para cubri ms del 60% del mercado Como apoyar a los mayoristas si stos no cambian A los minoristas directamente les resulta imposible llegar.

MAYORISTAS Sensacin de haber perdido un negocio que en el pasado funcionaba y ahora tambalea Cmo poder ayudar a los minoristas sin l acolaboracin y el compromiso de la industria Cmo integrarse en una industria que desconfia de nosotros cuando sin embargo, los mayores quebrantos no fueron en el sector

MINORISTAS Sensacin de impotencia para asegurar su futuro y con clara realidad de no poder cambiar y modernizarse sin ayuda externa. La industria no est interesada en acercarse en forma directa. Los mayoristas siempre han hecho su negocio y no tienen estructura para ayudarnos.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.58

Problemas a resolver en la cadena


Industria Mayoristas Mayoristas

INDUSTRIA Si los mayoristas son poco confiables en trminos crediticios. se comprometern en polticas de promocin y posicionamiento? Sern eficientes en distribucin y logstica? Proveern informacin vital del mercado? Qu alternativas mejores existen?

MAYORISTAS Podemos competir con los precios que la industria les da a las cadenas? Tendremos crdito o segurin sospechando de nosotros? Nos ayudarn a modernizar a los clientes para ayudarlos a sobrevivir? Ser confiable la industria en relacin con nosotros o intentar distribuir directamente a los minoristas? Qu otras alternativas tenemos?

MINORISTAS Podr competir por precio con los supermercados? Me ayudarn a genrerar ofertas y promociones? Me ayudarn a modernizarme? Me darn condiciones y crdito para operar? Qu otras alternativas tengo?

Dudas e interrogantes asociados a cada estructura


Industria Mayoristas Mayoristas

INDUSTRIA Los mayoristas no se han modernizado. Los mayoristas slo intermedian y encarecen. Existen riesgos crediticios crecientes. No hay efeiciencia distributiva.

MAYORISTAS La industria apoya las cadenas que son quienes ms la presionan con precios y compras de espacios. Somos sospechosos de riesgo crediticio por unos pocos insolventes

MINORISTAS No puedo competir con los supermercados. La industrtia apoya a los supermercados y no a mi negocio.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 59

Quienes ganan quienes pierden

GANAN Hipermercados y supermercados Autoservicios Drugstores y polirubros Cadenas propias y franquiciados Nuevos distribuidores con eficiencia en logstica, negociacin, promocin e infromacin.

PIERDEN Minoristas tradicionales Mayoristas tradicionales Industriales con dsitribucin tradicional Distribuidores tradicionales con poco servicio

Matriz de espacios para productos en los canales


Espacio para los commodities dentro de las cadenas Concentracin Del TRADE Commodities Espacio para los commodities dentro de los minoristas Fragmentacin Del TRADE

Espacio para el Marquismo dentro de las cadenas Marquismo

Espacio para el Marquismo dentro de los minoristas

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.60

Matriz de situacin Industria-Canal


Industrias concentradas Industrias Gigantes vs. Canales Pigmeos

Industrias Gigantes vs. Canales Gigantes Concentracin Del TRADE

Fragmentacin Del TRADE

Industrias Pigmeos vs. Canales Gigantes Industrias fragmentadas

Industrias Pigmeos vs Trade pigmeos

Trade Gigantes contra Industrias Gigantes


Trade concentrado al 60% del retail Industrias concentradas al 60% mix-marcas Negociacin Ganar-Ganar Acuerdos Contratos Compras de espacios y promociones Plazos importantes para ocupar posiciones Mrgenes para exclusividades

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 61

Trade Pigmeos contra Industrias Gigantes


Trade fragmentado Industrias concentradas al 60% mix-marcas Problemas de distribucin y logstica eficiente Problemas para minimizar riesgo de cobranza y crdito Problemas para asegurar plataformas promocionales y posicionamientos efectivos Necesidades de vinculacin en cadenas o Redes

Trade Gigantes contra Industrias Pigmeos


Trade concentrado al 60% del retail Industrias fragmentadas Manejo con alto poder relativo Utilizacin o rotacin segn moemtnos y necesidades complementarias Precios por espacios y rotacin asegurada Posicionamiento por bajo precio o por nicho

Trade Pigmeos contra Trade Pigmeos


Trade fragmentado Industrias fragmentadas Problemas de distribucin y logsitica poco eficiente Probleams para asegurar crditos y minimizar riesgos de cobranzas Posicionamiento por bajo precio o por nicho Problemas de promocin para asegurar rotacin

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.62

m1 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 3

Haga una lista de jugadores del mercado (proveedor, industria, mayoristas, minoristas, clientes finales) del sector econmico ms importante en su localidad y, si puede, entreviste a varios de ellos respecto de este tema... as pisa tierra.
m1 glosario

Dirjase a la pgina 10 para leer el contenido de este glosario.

m2
m2 microobjetivos

qu tengo que lograr? Conocer la manera en que estn organizados los distintos canales, los sistemas de distribucin y los mtodos de venta tradicionales, para saber elegir los ms apropiados para una situacin concreta. Aprender a resolver situaciones concretas de eleccin de sistemas de venta aplicables a distintos productos y servicios. Desarrollar las herramientas que permitan comprender la naturaleza de Internet y la forma de hacer marketing en la red, para poder evaluar distintas estrategias posibles de e-commerce.
m2

contenidos

de qu se trata?

Para entender el comercio minorista, pasamos a analizar la clasificacin de los mismos segn distintos criterios. La competencia en el mbito minorista se da a partir de la ubicacin y del tipo de formato de negocio. Recomendamos la lectura de las unidades de la parte II, sistema comercial, comercio asociado, comercio asociado: la franquicia, el comercio integrado otras formas de comercio, mtodos de venta de la bibliografa obligatoria. Segn Tordjman 1, de origen americano, distinguimos agrupamientos de comercios minoristas a saber: El comercio alimentario El comercio no alimentario El comercio especializado Franquicias Venta sin negocios cinco grandes

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 63

asociado, comercio asociado: la franquicia, el comercio integrado otras formas de comercio, mtodos de venta de la bibliografa obligatoria.
1 Segn Tordjman1, de origen americano, distinguimos cinco grandes agrupamientos de comercios minoristas a saber: El comercio alimentario El comercio no alimentario El comercio especializado Franquicias Venta sin negocios

Comercio Alimentario

El Supermercado tradicional Supermercados orientados al servicio Supermagasin (Superstore) Negocios Combinados (Combination Store) Comercio de Alimentacin (Food Emporium) Negocios de Conveniencia (Convenience Store) Supermercados orientados al precio Negocios entrepot (Warehouse Store) Hipermercados (Hipermarket) Clubs (Wholesale Club) Negocios de surtido limitado (Limited assortment) Grandes Tiendas (Deparment Store) Tiendas de Descuentos (Discount Stores)

Comercio no alimentario no especializado

DrugStores Salones de Exhibicin (Showrrooms) Tiendas de Saldos (Off Price)

El11sentido de las clasificaciones es que ayudan a identificar los canales alternativos Tordjman, Andre, Le commerce a dtail amrican des ides nouvelles pour lEurope, por los que distribuir sus productos o servicios un empresa, a comprender las ventajas y desventajas para consumidores y fabricantes. En este punto haremos mucho hincapi. Segn la forma en que se organicen entre s los elementos de una canal, las caractersticas de los mismos sern distintas. Desde este punto de vista, encontramos los siguientes sistemas comerciales segn la ptica de Enrique Carlos Dez de Castro (1998) a) Canales independientes. Son aquellos en los que no existen relaciones organizadas entre sus componentes. Cada uno adopta por separado su poltica comercial. b) Canales administrados. Son aquellos canales coordinados informalmente a travs de programas desarrollados por una o varias empresas que actan como lderes por su capacidad de control sobre los dems componentes del canal. c) Canales integrados. Consiste en el reagrupamiento de instituciones del mismo nivel de canal de distribucin como por ejemplo las centrales de compra, lo que constituira una integracin horizontal, o bien, un reagrupamiento entre instituciones de los distintos niveles de canal hacia arriba o hacia abajo, con lo que estamos ante una integracin vertical. Dentro de este tipo de canal, encontramos los canales capitalistas y los cooperativos: Capitalistas. las principales formas que existen son: Sucursalismo. Est compuesto por empresas que, bajo una misma razn social y gestin, explotan una cantidad determinada de establecimientos de venta minorista en una actividad determinada.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.64

Tiendas de descuento. Son establecimientos minoristas que tienen la finalidad de ofrecer un nmero reducido de artculos al precio ms bajo posible. Grandes superficies. Encontramos las siguientes modalidades: - Grandes almacenes. Se trata de establecimientos de venta minorista no especializados, que ofrecen al pblico productos textiles, equipamiento para el hogar, artculos y servicios diferentes, a veces productos alimenticios, distribuidos en secciones con amplios surtidos y una superficie mnima de 3000 metros cuadrados. - Almacenes populares. Peris (1998) los define como establecimientos de venta minorista que ofrecen un surtido relativamente amplio pero no profundo de bienes de consumo, con precios reducidos y presentados en departamentos o secciones y vendidos en rgimen de autoservicio con una gama reducida de servicios. - Hipermercado. Es una superficie de venta mayor a los 2.500 metros cuadrados, con venta en autoservicio de productos de gran consumo con predominio alimentario. Utiliza un poltica de precios y mrgenes reducidos y que posee un amplio horario de atencin al pblico y una gran playa de estacionamiento gratuita. Cooperativos Cooperativas de consumidores. Estn formadas por personas fsicas que se asocian con la finalidad de obtener bienes y servicios en las mejores condiciones de calidad, informacin y precio para el consumo de los socios y de sus familiares.

d) Canales asociados. Consiste en la unin de varios intermediarios para lograr una mejor posicin en el canal pero sin perder su independencia. Dez de Castro (1998) menciona que existen las siguientes modalidades. Centros comerciales. Estn formados por un conjunto de establecimientos minoristas de dimensiones y actividades diversas, que han sido planificados y construidos para formar una entidad comercial. Poseen ofertas competidoras y complementarias que son un factor de atraccin para el pblico. Agrupaciones de compra. Son asociaciones de comerciantes de carcter horizontal que persiguen como objetivo la compra en comn para lograr mejores condiciones con los proveedores. Pueden ser de consumidores, minoristas o mayoristas. Centrales de compra. Se distinguen de las agrupaciones de compra en dos aspectos bsicos: en primer lugar, disponen de una estructura organizativa de mayor entidad y , en segundo lugar, estn constituidas como sociedades.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 65

Cooperativas de minoristas. Son asociaciones de minoristas que adoptan la forma jurdica de cooperativa y tienen como misin realizar las compras en forma conjunta y organizar de forma mancomunada la prestacin de algunos servicios (fiscales, contable, formacin, etc.) a sus socios y asociados. Cadenas voluntarias. Son agrupaciones organizadas por uno o varios mayoristas a los que se adhieren los minoristas bajo una misma ensea y mediante un contrato referido a los aprovisionamientos. Afiliacin contractual. Es un sistema de cooperacin entre empresas comerciales integradas (mayorista- minorista) y minoristas independientes que permite a las primeras, la concedente o casa matriz, mediante un contrato, asegurar la ampliacin de sus ventas como mayorista y a los segundos, los minoristas afiliados, beneficiarse de una ensea comn, de un know how y de unos servicios. Franquicia. La franquicia es un sistema de cooperacin entre empresas, ligadas por un contrato, en virtud del cual cada una de ellas, llamada franquiciadora, concede a otras, llamadas franquiciadas, el derecho de explotar una marca, un producto, un servicio o una frmula comercial junto con la trasmisin de una forma concreta de organizacin, administracin empresarial y de los recursos humanos, asegurndole al mismo tiempo ayuda tcnica y servicios regulares necesarios destinados a facilitar dicha explotacin y, a cambio, el franquiciado contrae la obligacin materializada en un canon de entrada y/o unos pagos peridicos llamados royalties y/o la distribucin y venta del producto. (Peris, 1996). distintos

En el cuadro siguiente se puede se observar cmo se dividencmo los distintos canales: los En el cuadro siguiente puede observar se dividen

canales:
INDEPENDIENTE Mayorista independiente Minorista independiente Centros comerciales Agrupaciones- Centrales de compra Cooperativas minoristas Cadenas voluntarias Afiliacin contractual Franquicia
FUENTE: Diez de Castro (1998)

ASOCIADO

CAPITALISTA INTEGRADO

Sucursalismo Tiendas de descuento Grandes superficies

Gran Almacn Hipermercado Almacn popular

COOPERATIVO

Cooperativa de consumidores Cooperativa de empresa y administracin

Dez de Castro (1998) dos criterios ms para clasificar los canales. FUENTE: Diez deagrega Castro (1998) Segn la posicin y funcin que desempean en el canal de distribucin se pueden establecer los siguientes puntos. a) Mayoristas. Son intermediarios que compran en grandes cantidades y venden a otros intermediarios (mayoristas o minoristas). Su funcin es la de intermediacin entre los fabricantes y los minoristas. b) Minoristas. Son intermediarios comerciales que venden directamente al consumidor los
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.66

Dez de Castro (1998) agrega dos criterios ms para clasificar los canales.

Segn la posicin y funcin que desempean en el canal de distribucin se pueden establecer los siguientes puntos. a) Mayoristas. Son intermediarios que compran en grandes cantidades y venden a otros intermediarios (mayoristas o minoristas). Su funcin es la de intermediacin entre los fabricantes y los minoristas. b) Minoristas. Son intermediarios comerciales que venden directamente al consumidor los productos necesarios para su uso individual o familiar. La actividad del minorista se basa en la compra de pequeos lotes de productos a los mayoristas para revender a los consumidores finales o, en algunos casos, a otros minoristas. c) Agentes comerciales. Son profesionales libres que representan a una firma sin dependencia laboral alguna, para vender mercadera o servicios o divulgar marcas y productos. d) Comisionistas. Son intermediarios independientes que actan ocasionalmente por cuenta de una empresa y reciben a cambio de su trabajo un monto en funcin de la cifra de negocios alcanzada. Actan por cuenta de un tercero (comitente) que puede ser comprador o vendedor. e) Corredores. Son intermediarios ocasionales que tienen la misin de reunir a compradores y vendedores. El contrato que liga a las partes se denomina contrato de mediacin o corretaje. f) Representantes. Son empleados itinerantes encargados por una empresa que les remunera por la prospeccin de clientes, por ofrecer productos o servicios, por recibir pedidos y ejecutarlos, segn las condiciones fijadas en el contrato. Segn el mtodo o forma de venta. Segn Peris (1998) y este criterio empresas de distribucin por este criterio se dividen en los apartados siguientes. 1. Venta personal. Es aquella que supone un contacto directo entre comprador y vendedor. Dentro de esta forma, distinguimos la venta dentro del establecimiento y la venta a distancia. a. Venta dentro del establecimiento. - Venta tradicional. Es aquella que se realiza en establecimientos en los que el comprador tiene acceso a la mercadera a travs de un tercero. Venta en rgimen de libre servicio. Es una tcnica de venta en la que el comprador elige los productos directamente (sin intervencin del vendedor) y paga la compra en las cajas situadas a la salida del establecimiento. Las formas ms comunes de libre servicio son: el autoservicio, superservicio, supermercado e hipermercado (Pacheco Tamayo, 1997). Ventas mixtas. Se trata de puntos de venta donde coexisten la venta tradicional y el rgimen de libre servicio.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 67

Venta en mercados: la venta se realiza en mercados de barrio o de abastos. Se trata de agrupaciones de establecimientos colectivos e independientes, situados en un nico local, la mayora son de carcter municipal. Los productos que venden son del tipo: alimentacin en fresco (Peris, 1998). Venta en ferias, salones y exhibiciones. Son manifestaciones comerciales que brindan a las empresas la oportunidad de exponer y dar a conocer sus productos a compradores potenciales. Son an adecuada herramienta de promocin de ventas ya que permiten promocionar los productos y fomentan la ampliacin de los mercados (Peris, 1998).

b. Venta fuera del establecimiento: - Venta domiciliaria. Es aquel tipo de venta en que la transaccin comercial se realiza en el hogar del comprador. Se distingue claramente de las ventas tradicionales porque se produce fuera del establecimiento comercial, tambin se diferencia de la venta por correo, venta telefnica o venta por computadora. Todas ellas coinciden en que se realizan en el domicilio del comprador, pero en la venta a domicilio hay un contacto cara a cara entre el vendedor y el cliente, sin ninguna barrera de por medio, cosa que no sucede en los mtodos nombrados (Pacheco Tamayo, 1997) Venta ambulante. Es la venta realizada por comerciantes fuera de un establecimiento comercial permanente, en la va pblica y espacios libres y zonas verdes, en lugares y fechas variables. Difiere de otras formas de distribucin por la falta de establecimiento fijo del sujeto que realiza la actividad comercial. Se suelen establecer diferentes modalidades como mercaditos, venta callejera individual, venta ambulante ocasional y ferias (Pacheco Tamayo, 1997). Autoventa. Este mtodo es utilizado por empresas que ofrecen productos de consumo casi diario, por ejemplo, las que venden productos alimenticios rpidamente perecederos (lcteos, pastelera, etc) y bebidas refrescantes. El vendedor conduce un vehculo que transporta los productos que vender, va siguiendo una ruta que le ha sido asignada en la cual ir contactando con los diferentes clientes, generalmente establecimientos minoristas, a los que llega para reponer los productos vendidos y retirar los vencidos (Peris, 1998).

2. Venta a distancia. Son aquellas tcnicas de venta en las que no existe contacto directo entre comprador y vendedor. Como formas de venta a distancia, Pacheco Tamayo (1997) destaca las siguientes. - Venta por correo. Es el sistema de distribucin para vender en forma inmediata, productos o servicios, utilizando el correo en, al menos, dos de sus fases: envo del mensaje, recepcin del pedido, entrega del producto y cobro del importe, sin que el comprador haya visto el producto con anterioridad. - Venta por telfono. Es aquella en la que se busca vender productos o servicios en forme inmediata, utilizando principalmente la comunicacin telefnica para presentar la oferta y las solucin de las transacciones, sin que el comprador haya visto con anterioridad el producto, y con la
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.68

ausencia de un contacto cara a cara con el comprador. Un ejemplo de este tipo de venta es el telemarketing. - Venta por computadora. Consiste en la venta de productos o servicios en la que las partes interactan electrnicamente en vez de hacerlo por medios fsicos o contacto fsico directo. La compra por este medio supone un nuevo modelo de distribucin basado en las telecomunicaciones y la informtica. El consumidor debe disponer de una computadora y un mdem para poder obtener informacin sobre el producto y sus caractersticas. De este modo el punto de venta se establece en el interior del hogar del consumidor a travs de un monitor. Venta por televisin. Es un tipo de venta en la cual la presentacin de la oferta se muestra a los espectadores a travs de la televisin, con el fin de conseguir la venta inmediata del producto, independientemente de la forma en que el comprador realice el pedido. Los pedidos se transmiten diariamente a un ordenador central, que los almacena y retransmite a las compaas de transporte que se encargan de entregar el producto al comprador en su domicilio, lugar en que se efectuar el pago. Ventas por mquinas automticas. Es aquella venta de bienes o servicios que se realiza a travs de mquinas que entregan el producto al cliente mediante la introduccin previa de monedas acorde el precio del mismo. Es un tipo de venta que se puede realizar tanto dentro como fuera de los establecimientos comerciales. La venta es despersonalizada, ya que hay comprador pero no vendedor. Venta por fax. Se la conoce como fax a peticin. Permite a todo cliente que posea un fax con teclado telefnico llamar a un proveedor y solicitar informacin sobre sus productos, nicamente introduciendo su cdigo; luego, y de forma automtica, dicho cliente recibe, por fax, la informacin solicitada. Existen dos formas: llamada nica, el cliente paga el costo de la llamada y del fax que enva, y dos llamadas, en este caso, el proveedor abona el costo del envo .

Peris (1998), agrega otras modalidades de venta como la venta multinivel y la piramidal. - Venta multinivel. Por medio de este mtodo de venta una persona asume la funcin de distribucin de una gama de productos que adquirir directamente del fabricante y vender a los consumidores. Crea un nivel de distribucin inferior con distribuidores independientes, a quienes presta atencin y apoyo y los forma de manera adecuada para que puedan llevar a cabo su objetivo principal: la venta de los productos. Si cada uno de estos nuevos distribuidores quiere ser parte del nivel mayor, tendr que buscar otros distribuidores, de forma que el proceso pueda seguir repitindose. - Venta piramidal. El objetivo de este tipo de estructura es captar nuevos individuos, dejando en ltimo plano y sin importancia la venta de los productos. Cada individuo debe ir reclutando a un cierto nmero de personas en progresin, lo que va configurando una estructura piramidal. Los distribuidores son los nicos que ocupan la base de la pirmide, es decir, el ltimo nivel, son los que ofrecen el producto a los consumidores. La red de vendedores se encarga, principalmente, de captar nuevos individuos.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 69

Respecto de los sistemas de venta multinivel y piramidal le sugerimos ingresar a la pgina web de la asociacin de venta directa de Argentina mencionada en las actividades.

Especialistas mono producto

Comercio Especializados

Especialistas mono sector Especialistas mono clientes Especialistas mono tema Especialistas multi sector

Franquicias
Venta a domicilio Venta por catalogo

Ventas sin negocios

Venta electrnica Venta Directa por TV Venta por Video Venta por Televisin por Cable Otros tipos de ventas

Caractersticas de los comercios alimentarios Dentro de los comercios alimentarios distinguimos los siguientes tipos de formatos de negocios: supermercados tradicionales, supermercados orientados al servicio, supermercados orientados al precio. Para cada uno de ellos incluimos los principales indicadores de: Indicadores de caracterizacin o superficie de venta o nmero de referencias o porcentaje de venta no alimentaria o zona de chalandise (habitantes) Indicadores de resultados o margen bruto o gastos de personal o gastos totales o margen neto Indicadores de gestin o ticket promedio o ventas por metro cuadrado o inversin por metro cuadrado

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.70

o gastos totales o margen neto Indicadores de gestin o ticket promedio o ventas por metro cuadrado o inversin por metro cuadrado o rotacin sobre inversin o rentabilidad sobre la inversin

o rotacin sobre inversin a. Supermercados o tradicional rentabilidad sobre la inversin a. Supermercados tradicional
Tradicional Supermercado Tradicional Conventional Supermarket 1800 12000 6% 13,5 22,7% 11,2% 21,2% 1,5% 377 90 4,2 6,3 40000

Puntos de Ventas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Superficie de Venta Nmero de referencias Porcentaje de venta No Alimentaria Ticket promedio Margen Bruto (% ventas) Gastos de personal (% ventas) Total de Gastos (% ventas) Margen neto (% ventas) Ventas por metro cuadrado Inversin por metro cuadrado Rotacin sobre inversin Rentabilidad de inversin Zona de chalandise (habitantes)

b. Supermercados orientados al servicio


b. Supermercados orientados al servicio
Supermercados orientados al servicio Supermagasin Superstore 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Superficie de Venta Nmero de referencias Porcentaje de venta No Alimentaria Ticket promedio Margen Bruto (% ventas) Gastos de personal (% ventas) Total de Gastos (% ventas) Margen neto (% ventas) Ventas por metro cuadrado Inversin por metro cuadrado Rotacin sobre inversin Rentabilidad de inversin Zona de chalandise (habitantes) 3000 20000 11% 17 24,0% 13,0% 22,3% 1,7% 4680 1080 4,4 7,4 60000 Magasin Combine Combination Store 4000 25000 16% 18 25,0% 13,0% 23,5% 1,5% 4175 1050 4 6 65000 Magasin de commodit Convenience Store 200 3500 10% 2,5 31,0% 13,5% 27,2% 3,8% 2210 1150 1,9 7,3 6000

Puntos de Ventas

c. Supermercados orientados al precio

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 71

Supermercados orientados al precio Hipermarche

Puntos de Ventas

Magasin entrepot Super

Le Club de Gros

Le magasin de surtido limitado limited

10 11 12 13

Inversin por metro cuadrado Rotacin sobre inversin Rentabilidad de inversin Zona de chalandise (habitantes)

1080 4,4 7,4 60000

1050 4 6 65000

1150 1,9 7,3 6000

c. Supermercados orientados al precio


c. Supermercados orientados al precio
Supermercados orientados al precio Magasin entrepot Warehouse 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Superficie de Venta Nmero de referencias Porcentaje de venta No Alimentaria Ticket promedio Margen Bruto (% ventas) Gastos de personal (% ventas) Total de Gastos (% ventas) Margen neto (% ventas) Ventas por metro cuadrado Inversin por metro cuadrado Rotacin sobre inversin Rentabilidad de inversin Zona de chalandise (habitantes) 2300 8500 5% 22 15,5% 7,0% 13,7% 1,8% 4290 750 5,7 10,3 75000 Super Warehouse 4600 16000 5% 32 16,0% 8,0% 14,4% 1,6% 5720 980 5,8 9,3 125000 Hipermarche Hipermarket 11000 45000 27% 35 19,0% 9,0% 17,2% 1,8% 4940 830 6 10,8 275000 Le Club de Gros Wholesale Club 10000 4000 55% 70 10,0% 4,0% 8,0% 2,0% 6110 750 8 16 400000 Le magasin de surtido limitado limited assortment 800 1500 2% 18 12,0% 4,0% 9,5% 2,5% 4810 580 8,3 20,7 65000

Puntos de Ventas

Tipos de compras en comercios alimentarios y atributos de los negocios Los tipos de compra que un consumidor efecta en un punto de venta pueden agruparse en las 2 siguientes categoras: Los tipos de compra que un consumidor efecta en un punto de venta pueden agruparse en las siguientes categoras: 2
Compras de rutina: corresponde a las compras alimentarias del hogar por un perodo que vara en general entre 3 a 7 das. Este tipo de compra, estn en disminucin, pero continan pesando por ms del 75% de las ventas de supermercados.
Tipos de compras en comercios alimentarios y atributos de los negocios

Compras de inventario (stock-up): son las compras que efecta el consumidor para rellenar las reservas de sus alacenas. Compras de complemento (fill in): tpicamente la leche, el pan, la manteca y todo otro producto necesario y que hace falta. Compras consumidas el mismo da (same day consumption: son productos como los sandwichs, los platos preparados o las ensaladas. Compras de aventura (adventure) : son las compras donde el consumidor va sin lista predeterminada de artculos a comprar. Un punto de venta o una cadena puede ser evaluado por una serie de atributos. Los principales atributos de valoracin del cliente se pueden agrupar en las siguientes categoras:3
Un punto de venta o una cadena puede ser evaluado por una serie de se refiere a los precios que el consumidor retiene del ms cliente a menudo de los El nivel de precios: Los atributos. principales atributos de valoracin se pueden 3 productos que comprar con regularidad y sobre los cuales efecta la comparacin entre los agrupar en las siguientes categoras: negocios

La comodidad: s refiere no solo a la comodidad por la proximidad, sino que tambin lo integra la eficiencia en el proceso de compra, es decir, la disminucin del tiempo dedicado a comprar. La importancia de eleccin: se refiere al largo, la profundidad y amplitud del surtido de productos ofrecido por el negocio.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.72

La calidad de la eleccin: medido por la calidad bsicamente de los productos frescos y la presencia de productos de las grandes marcas.

Compras consumidas el mismo da (same day consumption: son productos como los sandwichs, los platos preparados o las ensaladas. Compras de aventura (adventure) : son las compras donde el consumidor va sin lista predeterminada de artculos a comprar. Un punto de venta o una cadena puede ser evaluado por una serie de atributos. Los principales atributos de valoracin del cliente se pueden agrupar en las siguientes categoras:3 El nivel de precios: se refiere a los precios que el consumidor retiene ms a menudo de los productos que comprar con regularidad y sobre los cuales efecta la comparacin entre los negocios La comodidad: s refiere no solo a la comodidad por la proximidad, sino que tambin lo integra la eficiencia en el proceso de compra, es decir, la disminucin del tiempo dedicado a comprar. La importancia de eleccin: se refiere al largo, la profundidad y amplitud del surtido de productos ofrecido por el negocio. La calidad de la eleccin: medido por la calidad bsicamente de los productos frescos y la presencia de productos de las grandes marcas. El servicio : definido tanto como por la presencia de determinadas gndolas como venta de quesos y fiambres, de pescado y carnes al modo tradicional como por la recepcin, el servicio al cliente, la amabilidad del personal El ambiente : comprende tanto la arquitectura, la decoracin, la presentacin de la mercadera y segn los negocios, el mayor o menor placer de hacer las compras.

2 3

A continuacin mostramos la valoracin que efectuaron los consumidores A respecto continuacin mostramos la valoracin efectuaron los consumidores a los atributos del negocio y que a los tipos de compra para cada respecto atributos del a los tipos de compra para cada formato negocio de formato denegocio negocioyde alimentacin. Estos atributos sirven parade posicionar y alimenta Estos atributos sirven para uno posicionar y diferenciar los formatos uno de otros. diferenciar los formatos de otros. Tordjam, Andre, op. cit., pg. 61 Tordjam, Andre, op. cit., pg. 62-63 Valoracin dede supermercados Tradicional Valoracin supermercados Tradicional
Supermercado Tradicional Conventional Supermarket Regular Bueno Bueno Bueno Muy Bueno Regular Bueno Regular Muy Bueno Bueno Regular

Puntos de Ventas

Atributos del punto de venta Nivel de Precio Comodidad Importancia de eleccin Calidad de eleccin Servicio Ambiente Tipo de Compra Rutina Stockage Complemento Compras del da Aventura

Valoracin de Supermercados orientados al servicio


Supermercados orientados al servicio Magasin Combine Combination Store Magasin de commodit Convenience Store

Puntos de Ventas

Atributos del punto de venta EDUBP | ADMINISTRACIN | Regular canales y logstica comercial Nivel de Precio Regular - pag. 73 Comodidad Muy Bueno Regular Importancia de eleccin Muy Bueno Regular Calidad de eleccin Muy Bueno Regular Servicio Muy Bueno Regular

Tipo de Compra Rutina Stockage Complemento Compras del da Aventura

Bueno Regular Muy Bueno Bueno Regular

Valoracin de Supermercados orientados al servicio Valoracin de Supermercados orientados al servicio


Supermercados orientados al servicio Magasin Combine Combination Store Atributos del punto de venta Nivel de Precio Comodidad Importancia de eleccin Calidad de eleccin Servicio Ambiente Tipo de Compra Rutina Stockage Complemento Compras del da Aventura Magasin de commodit Convenience Store

Puntos de Ventas

Regular Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Bueno Bueno Muy Bueno Bueno

Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Muy Bueno Bueno Regular

Valoracin de los supermercados orientados Valoracin de los supermercados orientados al precio al precio
Supermercados orientados al precio Magasin entrepot Warehouse Atributos del punto de venta Nivel de Precio Comodidad Importancia de eleccin Calidad de eleccin Servicio Ambiente Tipo de Compra Rutina Stockage Complemento Compras del da Aventura Hipermarche Hipermarket Le Club de Gros Wholesale Club Le magasin de surtido limitado limited assortment Muy Bueno Bueno Regular Regular Regular Regular Bueno Bueno Regular Regular Regular

Puntos de Ventas

Bueno Bueno Bueno Bueno Regular Regular Bueno Muy Bueno Regular Regular Regular

Muy Bueno Regular Muy Bueno Bueno Bueno Bueno Regular Muy Bueno Regular Regular Bueno

Muy Bueno Regular Regular Regular Regular Regular Regular Bueno Regular Regular Regular

(Footnotes) 1 Tordjman, Andre, Le commerce a dtail amrican des ides nouvelles pour lEurope, 2 Tordjam, Andre, op. cit., pg. 61 3 Tordjam, Andre, op. cit., pg. 62-63

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.74

m2

material

qu materiales voy a utilizar?


bsico

BIANCHI, Enrique Carlos: Retail Marketing. 2007. Primera Edicin. EUDECOR. 300 Pgs.

complementario

JANAL, Daniel S.: Marketing en Internet. Ediciones Prentice Hall, 2000. LEWINSON, Dale: Ventas al detalle. Prentice Hall, Mxico, 1999. PELTON, Lou y otros: Canales de marketing y distribucin comercial, McGraw Hill, Colombia, 1999. SORET LOS SANTOS, Ignacio: Logstica y marketing para la distribucin comercial. ESIC, Espaa, 1996. WEST, Alan: Gestin de la Distribucin Comercial. Espaa, 1991. Principales sitios de internet de inters en este modulo:

Cadenas y grupos de comercios nacionales: www.disco.com.ar www.musimundo.com.ar www.redmegatone.com.ar www.garbarino.com.ar www.coto.com.ar www.carrefour.com.ar www.cooperativaobrera.com.ar www.makro.com.ar

Cadenas y grupos de comercios internacionales: www.carrefour.fr www.groupe-casino-fr www.alcampo.es www.spar.com.ar www.norte.com.ar www.walmart.com www.auchan.fr www.metro.de www.rewe.de www.aldi.de www.leclerc.com www.intermarche-seyssins.com www.expert.org www.jumbo.com.ar www.toysrus.com
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 75

www.ahold.com

Cmara de Venta Directa de Argentina: www.cavedi.org.ar Asociacin Argentina de Marketing Directo: www.amdia.org.ar www.sap.com para buscar en productos CRM y mirar la demo. Una empresa interesante por ser nacional que puede consultar sobre soluciones para pymes es Pampabytes: www.pampabytes.com.ar

m2

actividades m2 | actividad 1

PRO Y CONTRAS DE LOS SISTEMAS COMERCIALES Es mircoles y son las 7.30 horas a la maana. Apenas si durmi 4 horas pues se qued cerrando el informe del panorama de la distribucin frente al nuevo escenario econmico. Se pregunta qu le deparar la jornada. Se dirige a la parada del diferencial como es habitual y luego de esperar 5 minutos, se sube y se acomoda en un lugar vaco en ltima fila. No bien arranca ya se queda dormido y se despierta justo una cuadra antes de la oficina. Ya son las 8.30. Estoy de suerte hoy, pens para sus adentros. Entre bostezos y un caminar zigzagueante entra en la oficina, saluda a la recepcionista con un beso, agarra el diario y sigue de largo en busca de un caf. (En la mquina de caf, se encuentra con un compaero) - - - - - - Hola. Qu tal. Dormido, recin cerr el borrador que me pidi Giaco como a las 3 y media de la maana. S, nos enteramos. l lleg como a las 8.00. Abri su email y se encontr con el informe. Y le gust? Parece que s. No nos lo mostr, pero en algunos puntos se mat de risa y en otros se qued preocupado. Dice que tendrs que suavizar un par de cosas sino se van a agarrar a las pias... Eso se lo dej a l... la diplomacia es su especialidad... De todos modos te est esperando arriba... Ya subo cuando termine el caf y me lave de nuevo la cara. Estoy impresentable.

- - -

(En la oficina de Giaco) - - - - Buen da, Giaco Hola, cmo estas? Crea que ibas a aparecer ms tarde... S, la verdad no s cmo hago para estar despierto. Estuve viendo lo que me pasaste. Lo vamos a suavizar un poco, no mucho. Al principio pens en darle toda la diplomace del mundo.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.76

- -

- -

- -

- -

- - - -

- -

- - - -

- - - -

Despus me dije que si es la verdad que lo asuman, por ms duro que sea... Eso ya es una decisin tuya... me parece bien... pegar y a la vez suavizar. Una de cal y otra de arena. Ya que estas ac, quiero que avancemos en otro punto muy importante, que es el de los sistemas comerciales predominantes actualmente. Hasta ahora lo que tenemos es algo muy global, las tendencias... pero no sabemos nada de ventajas y desventajas de los sistemas comerciales y de los formatos de negocios. Qu tens en mente, ampliar la presentacin? No, quiero que, por las dudas, si lo necesitamos tengamos letra. Adems, me llamaron por un trabajo en Buenos Aires que tiene altas probabilidades de salir. Es un grupo de pequeos comerciantes de electrodomsticos que desea avanzar en algn tipo de asociacin para hacer frente a los ms grandes. No saben cul, si franquicias, cooperativa, otro sociedad jurdica, etc. Slo se quieren asociar para hacer compras en comn? No s. La verdad, estos procesos empiezan por comprar en comn para tener mejores precios para ofrecer, pero si todo sale bien puede llevar a otras actividades conjuntas como promociones y ofertas, unificacin del marketing, hasta llegar a tener productos propios. Est claro. Alguna idea por dnde empezar? Mir, tengo esto A 1 que distingue o clasifica los comercios en alimentarios y no alimentarios. En realidad hay varias clasificaciones, fijate si te sirven. Yo trabajara con esta otra clasificacin por forma de integracin, que distingue entre canales independientes, administrados o asociados y canales integrados. A 2 Los canales independientes, cules seran? Son aquellos en los que no existen relaciones organizadas entre sus componentes. Cada uno adopta por separado su poltica comercial. O sea, dnde est ahora cada uno de estos comercios en la actualidad. Correcto. Los canales administrados o asociados son aquellos coordinados informalmente a travs de programas desarrollados por una o varias empresas que actan como lderes por su capacidad de control sobre los dems componentes del canal. Por ejemplo? Las centrales de compras, las cooperativas de minoristas, etc. Por ltimo, te deca, estn los canales integrados, que son el reagrupamiento de instituciones del mismo nivel de canal de distribucin, lo que constituira una integracin horizontal, o bien, un reagrupamiento entre instituciones de los distintos niveles de canal hacia arriba o hacia abajo, con lo que estamos ante una integracin vertical. La verdad, no est del todo claro. Djame estudiarlo. Pero ojo, no le pongas demasiadas horas. Qu necesits que haga?, un resumen? Algo ms que un resumen. Sera mejor un cuadro comparativo o de sntesis con, supongamos: caractersticas, ventajas y desventajas del sistema tanto para el comercio como para el fabricante, con ejemplos internacionales y nacionales para que quede bien en claro. A 3 Ok. Dejalo en mis manos. Por supuesto. Ah... fijate si lo pods resumir en 1 transparencia por tipo de canal. Veremos, si entra, lo pongo en una sola. Si es todo, nos vemos. Esper un minuto. Adems, te pedira que vayas pensando qu esquema o esquemas de asociacin consideraremos ms apropiado para estos

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 77

comerciantes independientes del rubro de electrodomstico. Fijate si en la web hay algo. Me fijo. Despus te cuento lo que encontr.

Polticas de comercializacin: mdulo 2 actividad 1 Asistente acadmico 1

m2 |actividad 1 | AA

asistente acadmico 1

Clasificacin de Comercio Minorista


El supermercado tradicional Supermercados orientados al servicio Supermagasin (Superstore) Negocios combinados (Combination store) Comercio de alimentacin (Food emporium) Negocios de conveniencia (Convenience store) Supermercados orientados al precio Negocios entrepot (Warehouse store) Hipermercados (Hipermarket) Clubs (Wholesale Club) Negocios de surtido limitado (Limited assortment) Grandes tiendas (Deparment Store) Tiendas de descuentos (Discount Stores)

Comercio alimentario

Comercio no alimentario no especializado

Drugstores Salones de exhibicin (Showrrooms) Tiendas de saldos (Off price)

Comercio Especializado Especializados

Especialistas mono d t Especialistas mono t Especialista mono li t Especialistas mono t Especialistas multi t

Franquicias

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.78

Venta a domicilio

Especializado Especializados

Especialista mono li t Especialistas mono t Especialistas multi t

Franquicias
Venta a domicilio Venta por catlogo

Ventas sin negocios

Venta electrnica Venta directa por TV Venta por video Venta por televisin por cable Otros tipos de t

m2 |actividad 1 | AA

Polticas de comercializacin: mdulo 2 actividad 1 Asistente acadmico 2

asistente acadmico 2

Clasificacin de los comercios por forma de integracin

INDEPENDIENTE

Mayorista independiente Minorista independiente Centros comerciales Agrupaciones- Centrales de compra Cooperativas minoristas Cadenas voluntarias Afiliacin contractual Franquicia Sucursalismo Tiendas de descuento Grandes superficies

ASOCIADO

CAPITALISTA INTEGRADO

Gran almacn Hipermercado Almacn popular

COOPERATIVO

Cooperativa de consumidores Cooperativa de empresa y administracin

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 79

m2 |actividad 1 | AA

asistente acadmico 3

Para efectuar esta actividad, lea los captulos sobre sistemas comerciales asociados e integrados, del material obligatorio.

m2 |actividad 1 | AA

asistente acadmico 4

Para facilitar la comprensin de los ejemplos citados y poder encontrar los correspondientes a ejemplos nacionales de Argentina, usted puede consultar las siguientes pginas de las siguientes cadenas de supermercados:

Cadenas y grupos de comercios nacionales: www.disco.com.ar www.musimundo.com.ar www.redmegatone.com.ar www.garbarino.com.ar www.coto.com.ar www.carrefour.com.ar www.cooperativaobrera.com.ar www.makro.com.ar

Cadenas y grupos de comercios internacionales: www.carrefour.fr www.groupe-casino-fr www.alcampo.es www.spar.com.ar www.norte.com.ar www.walmart.com www.auchan.fr

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.80

www.metro.de www.rewe.de www.aldi.de www.leclerc.com www.intermarche-seyssins.com www.expert.org www.jumbo.com.ar www.toysrus.com www.ahold.com

Se recomienda analizar los siguientes puntos: Nombre de la cadena Sitio web Origen Ao de creacin Pertenencia a qu grupo internacional Pases en que estn presentes Cantidad de sucursales Cantidad de empleados Facturacin en u$s Tamao de sucursales Tipo de sistema comercial Tipo de organizacin jurdica Principales rubros/productos que venden Principales competidores mundiales Principales competidores nacionales Poltica de internacionalizacin Poltica de marketing Poltica comercial Tiene marca propia? Tiene tarjeta de fidelidad? Tiene tarjeta de crdito/financiacin propia? Tiene depsitos centralizados? Tienen sistema de compra por internet?

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 81

m2 | actividad 2

CADENAS INTERNACIONALES Es sbado a la maana y como todos los sbados es su da de compras. Se levant a las 11.00 hs. y cuando se dispona a desayunar se dio cuenta de que no tena ni leche ni pan. Decide entonces salir de su departamento y dirigirse al almacn de la esquina. Se viste apresuradamente, recoge de la mesa del comedor las llaves, el celular y la billetera. En el hall de entrada, se cruza con su vecina a la que saluda. Antes de cruzar la puerta de salida, suena su celular y para sus adentros se pregunta quin diablo ser. El ID call le dije que es su jefe. Putea antes de contestar. Ni el fin de semana me deja tranquilo. - - - - - - - - Hola Boss. Hola pibe, disculp, ests ocupado?. La verdad, estoy de compras en el almacn... recin me levanto, algn problema? Me llamaron de Buenos Aires. Parece que aprobaron la propuesta de la cadena de supermercado de Mar del Plata. (Me toca ir a m, por fin una piola). ...ests metido en el proyecto... (Vamos todava) Cundo empieza? Dentro de 15 das, pero te llamo por lo siguiente. Vas a estar con los mejores consultores de retail de Amrica Latina. Es un proyecto grosso y quiero que hagas un buen papel. Si te va bien, creo que te vas para arriba. Te llam porque s que hoy generalmente sols ir al supermercado de compras. S, pensaba desayunar y despus ir de compras antes de irme a la casa de unos amigos. Pero se me hizo tarde. Voy a dejarlo para el domingo. No importa. La idea que se me ocurri es que te pegaras una visita por los dos hipermercados ms importantes: Carrefour y Wall-Mart. Por qu me sugers esto? Porque son los dos lderes de la industria, uno estadounidense y el otro francs. Los dos tienen las mejores prcticas en materia de supermercadismo. La idea es que vayas y observes todo, desde la disposicin de las gndolas hasta cmo se reaprovisionan, si tienen depsito atrs, que juntes un par de folletos, que analices un poco la estrategia que lleven a cabo, las ofertas, etc. A 1 Quers que vea todo (est loco este tipo; hacer esto un fin de semana). Lo que quiero es que te ubiques, as el lunes en la oficina, te mets en internet en los sitios y ves todo sobre la historia, la presencia internacional, la estrategia seguida, la poltica comercial, las polticas comerciales, las polticas de fidelidad, la estrategia de internacionalizacin, la estrategia en la web, etc. Qu te parece? La idea est buena (es hincha pelotas, pero a veces tiene buenas ideas). Conociendo estas dos cadenas al menos voy a aprender el lenguaje y no voy a estar en en las nubes de beda con estos tipos, que para colmo se la pasan hablando mitad en ingls y mitad en castellano. Y no entends ni jota. Es as, no te calents, flaco. De a poco los vas a ir internalizando. Bienvenido al mundo del retail. Nos vemos el lunes. A 2 Chau... que disfrutes el fin de semana.

- - - -

- -

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.82

m2 | actividad 2 | AA

asistente acadmico 1

Si en su comunidad no tiene acceso a visitar una de estas dos cadenas, Carrefour y Wall-Mart, visite la cadena ms importante del lugar. Si tiene un conocido all, sera muy interesante para usted tener una entrevista, pero resrvela para ms adelante. Antes de ir a observar le sugiero, con lpiz y papel, hacer una lista de las cosas que desea observar o un pequeo cuestionario con items como: dimensin del local ubicacin del local cantidad de cajas ubicacin de gndolas ubicacin de depsitos tipos de productos ofrecidos slogan ofertas etc. La ltima sugerencia: lea el captulo del material obligatorio referido a la evolucin de los canales en Europa.

m2 | actividad 2 | AA

asistente acadmico 2

Entre en Internet y recorra en forma completa estos dos sitios con la ayuda del mapa del sitio. El mapa del sitio es el plano o ndice de todo lo que puede encontrar en la pgina. Le recomiendo guardar en su disco duro o en disquete la informacin, pues le resultar til ms adelante. www.carrefour.com.ar www.walmart.com.ar

y si sabe ingls y/o francs puede ingresar a www.carrefour.fr y a www.walmart.com Si tiene algn problema, por favor comunquese con el tutor. Gracias.

m2 | actividad 3

CRM UN SISTEMA DE VENTA Y DE MARKETING INTEGRADO (Cerca de las 16.30 hs., en la oficina bajando material de las cadenas de internet, se acerca un compaero...) - - En qu estas? En los preparativos para un proyecto en Mar del Plata en una cadena de supermercados. Aprovechando el tiempo. Empiezo dentro de 15 das en teora... ni s cmo se llama.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 83

- -

- -

- -

- -

- -

Qu bueno! Es con gente de Buenos Aires? Si, parece que es un equipo internacional de 5 consultores. Yo voy de pinche. Tambin vienen dos brasileos y no s si uno o dos europeos expertos en sistemas de gestin integrada para empresas de retail que estuvieron implementando en Hungra y en Polonia. Te buscaba por lo siguiente. Hay una presentacin de SAP que se hace en el Hotel Sheraton esta tarde a las 17.00 hs., sobre CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT o el conocido CRM Qu diablos es esa otra yanquilandia? No, ms que eso. Es la ltima tendencia en materia de sistemas de ventas y de marketing integrado. Los pilares del CRM, que quiere decir algo como Administracin de las Relaciones de los clientes, son los siguientes: la automatizacin de la fuerza de venta, el telemarketing, el customer service y la planificacin de marketing por medio de bases de datos. Suena a un sistema para la Nasa. As es. En realidad, es toda una nueva la filosofa de gestin y de relacin con los clientes. Para los marketineros esto no es nuevo. Lo novedoso es que por medio de la tecnologa se pueden optimizar las relaciones de los clientes en aras a la fidelizacin, la retencin y la mejora de la satisfaccin de los clientes. Esto es venta directa? A 1 No, no es venta directa como hacen Tupperware, Amway, Essen, que son sistemas de ventas por medio de fuerza venta propia. Esto va ms all; integra por medio de base de datos relacionadas medios de accin de comunicacin y de venta que antes estaban dispersos: call center o centro de atencin telefnica, telemarketing, venta, marketing directo, etc. Y esto est al alcance de pymes... La verdad desconozco si hay otros softwares ms pequeos, pero podemos rescatar la filosofa de gestin que hay detrs de la tecnologa en s. Bueno, dejemos de vuelta, estoy al vicio. Vamos o llegaremos tarde. Esper que cierro la notebook.

(Usted y su amigo se dirigen al Hotel Sheraton para la presentacin de SAP CRM. Como siempre, llegan jugados en tiempo) - - - - - - Apurate, tens las entradas? Si, ac estn. Buenos tardes, seores. Bienvenidos. Buenas tardes. Tienen lugar all en el fondo, Mariela los va a acompaar. Gracias. (Qu infernal esta esa rubia!)
A

(Las luces se disminuyen y comienza la presentacin). (A la salida) - - - - - - -

Qu te pareci? Nunca me imagin algo as. Me dej perplejo. Pura tecnologa. Est claro que su negocio es vender tecnologa. S, pero demuestran saber ms de management que nosotros, viejo. Claro, porque si no, no venden. Y cul es nuestro papel como consultores en todo esto? Somos socios. Nosotros hacemos las implementaciones junto a ellos.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.84

- -

- - - - -

Analizamos la parte funcional, es decir la vinculada a establecer las estrategias y modos de uso para adaptarla a una organizacin determinada. El software no sirve si no tens una cultura y gente preparada para hacer uso de ella. A m me dio la impresin de que con esto soy Gardel. A 3 Es verdad, pero repito, si no hay una definicin clara de para qu, con qu, a quin, etc. solo terminas aprovechando el 15% de estos sistemas. A m me queda la duda: cmo bajar esto a nivel de las Pymes, tanto en lo conceptual como en lo operativo? Viejo, te dejo... es re tarde. Tens razn, basta de laburo, a otra cosa mariposa. Hasta maana. Chau.

m2 | actividad 3 | AA

asistente acadmico 1

Existen otros sistemas de ventas que usted puede consultar en el material obligatorio, referidos a los sistemas de venta directa y al marketing directo. Para quienes deseen profundizar, les sugiero estas dos pginas web: Cmara de Venta Directa de Argentina : www.cadevi.org.ar Asociacin Argentina de Marketing Directo: www.amdia.org.ar

m2 | actividad 3 | AA

asistente acadmico 2

Al ingresar en la pgina de www.sap.com, dirijase a CRM y desde all tendr acceso a un demo. Otras empresas que venden sistemas de gestin integrado y soluciones informticas tienen sistemas parecidos, como Oracle, Peoplesoft y JD Edwards. Usted puede encontrar sus sitios en internet. Una empresa interesante, por ser nacional, que puede consultar sobre soluciones para pymes es Pampabytes: www.pampabytes.com.ar

m2 | actividad 3 | AA

asistente acadmico 3

Qu fue lo ms rescatable? Revise de la presentacin los ejemplos sobre los usos concretos del CRM. Analice con detalle los procesos de gestin con el uso de la tecnologa de CRM versus como se desarrollan actualmente en las empresas. Medite sobre la tecnologa disponible en las Pymes. Cmo se puede optimizar a la luz de los conceptos de CRM?
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 85

m2 | actividad 4

MARKETING EN INTERNET Sbado a la noche, en una fiesta en una casa de un amigo, se encuentra con una vieja amiga que hace mucho que no ve. Se saludaron y se quedaron conversando en un rincn. - - - .... Quers tomar algo? Una cerveza. Como te estaba diciendo, trabajo desde hace unos aos en una consultora en administracin. Yo me dedico a las cuestiones comerciales y de marketing. Mir vos, y ests contento? La verdad, no me puedo quejar. Qu es de tu vida? Hace unos 6 meses entr a trabajar a un banco. Soy analista de sistemas. Entr y me asignaron a un proyecto de e-commerce. Qu bueno! Te felicito. Gracias. La verdad que es mucho laburo. El banco esta en el desarrollo de su pgina web y en el desarrollo de los procesos de e-banking. Estas programando. En realidad me contrataron como analista funcional por mi experiencia anterior en la consultora que implementaba sistemas. Me dedico a analizar cuestiones relativas a cmo el cliente reacciona ante la web y cmo facilitarle las cosas. Nada fcil, ms sabiendo de entrada que a los analistas no les gusta que les critiquen su trabajo. S, pero como yo habl su lenguaje, es ms fcil. El problema principal es con los diseadores, la gente de marca y de publicidad. Los creativos son muy delirantes y la complican con colores extravagantes, funciones y botones que la gente no usa y no entiende. Adems, hacen cosas que no se leen. El arte ac no sirve si no es simple y facilita las cosas. Generalmente, los ingenieros son ms prcticos y van ms al grano, aunque muchas veces no son funcionales. El problema central es que se olvidan del cliente. Ambos van a las cuestiones tcnicas, pero se olvidan de los objetivos de marketing que la empresa quiere lograr con la web, el tipo de relacin que quiere entablar con los clientes. Y cmo hacs? La verdad hago de todo, ayer termin de hacer unos focus groups con un prototipo de la pgina web. Yo saba que tena miles de errores, algunos muy serios. Pero es diferente cuando les mostrs qu dicen los que lo van a usar. Ah se acaban los ataques personales y te centras en el problema. Son duros. No se te ocurri hacer un benchmarking de las mejores pginas de los bancos y de otras industrias que ya estn avanzadas en el tema de e-commerce? A 1 No, la verdad, no s qu es eso. Es fcil; la idea es encontrar las mejores prcticas. Buscar las cosas que ya han sido probadas y son exitosas en Internet. Lo que decs es copiar, hacer lo que hizo amazon.com, yahoo.com, y otros sitios de la web. No, no se trata de copiar sino de ver cmo se utilizan los recursos de Internet, es decir las tecnologas que te permiten hacer un real marketing
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.86

- - - - - - -

- -

- -

- -

- - - -

- - -

- -

- -

- - -

- - - - - - -

interactivo y que ya han sido probadas. Puede que de amazon saques una idea, por ejemplo de cmo promocionan los productos y servicios, y que de otra pgina saques otra idea de cmo se compra en Internet. Una buena pgina es la discovirtual y la 1800flowers.com si quers ver como funciona el tema de compras en el mercado de consumo. A 2 Esto que me decs tiene mucho sentido comn. Un poco ms que eso. Es una forma metdica de comparar las mejores prcticas. Mir, hasta ahora yo lo que hice fue en base a un libro de marketing en Internet que tena citada una serie de pginas web, entrar en ellas y mirar cmo estaban presentadas, qu te permiten hacer, etc. No est mal. Yo, si quers, te puedo acercar del estudio un par de filminas con un extracto del libro de Daniel Janal, que trabaj por ms de 15 aos en America Online, y ver de muchas empresas en Estados Unidos como Readers Digest, IBM, American Express. Dale, siempre viene bien. Es interesante porque est escrito en un lenguaje muy llano y prctico. Muchas de las cosas que vos plantes, l las refleja con mucha crudeza. A propsito, qu desea hacer el banco con la pgina? A 3 El banco quiere usar Internet como medio de reforzar su imagen de marca como banco orientado al servicio con un alto contenido tecnolgico. Obvio que quiere usarlo como canal de venta para desconcentrar gente que hace operaciones de consultas y movimientos simples en los bancos. Quiere bajar costos. ... Y lo van a usar para investigar a sus clientes? S, tambin. Hasta ahora se avanzo en la fase imagen de la pgina, el ndice de contenido, etc. Un equipo de sistemas est trabajando en el tema de operaciones o transacciones. Y no tiene un equipo de marketing fijando pautas? No, esa funcin la hago yo. No te agarres la cabeza. Ya te dije... Bueno, en ese archivo que te adjunto se enuncian los recursos de Internet A 4 , es decir aquellas cosas que te permite hacer la tecnologa y que son claves para que funcione el marketing one to one. Sabs cul es el problema? Que mientras tengamos Internet en una PC hay muchas cosas que no se podrn optimizar, sobre todo el sonido y las imgenes. Estas cuestiones, en realidad, son secundarias al problema de velocidad de acceso, al temor por los mecanismos de pago con tarjeta de crdito y al tema de seguridad, que es lo que est impidiendo que el e-commerce avance en la Argentina. En el International Journal of Retail & Distribution Management hay un artculo que plantea el problema que vos decs. Las tecnologas disponibles hacen posible soar en el futuro un Internet diferente del actual. El artculo es muy bueno, hace una revisin crtica muy buena del e-commerce a nivel mundial. Te hago un attach (aunque te hara un aproach flaquita). A 5 Y no me podras dar un par de sugerencias de cmo encarar desde el punto de vista de marketing la pgina del banco? A 6 (Si me lo decs as, mueca). Te escribo un par de ideas y te las llevo y las charlamos. Despus te facturo las horas. No hay problema, tengo un pequeo presupuesto que manejo, pero solo va a salvar tus costos. No hay problema... Trato hecho. Te agradezco muchsimo. De nada... la verdad, por qu en vez de hablar de laburo no vamos a bailar? No es que vos ests acompaado?
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 87

- - - -

Estaba...estaba... No saba nada (hubieras empezado por ah, negrito). Ahora lo sabs. Vamos, este tema de los enanitos me fascina y no me lo quiero perder (no te me vas a escapar tan fcil). Yo tampoco.
m2 | actividad 4 | AA

asistente acadmico 1

Ingrese a las pginas de los siguientes bancos. Encuentre las direcciones utilizando yahoo.com o altavista.com u otro buscador de su preferencia. Navegue por las distintas secciones en forma libre. Banco Banco Banco Banco Banco Banco Ro Suqua Francs Galicia Nacin Provincia de Crdoba

m2 | actividad 4 | AA

asistente acadmico 2

Algunos sitios internacionales recomendados para mirar cmo han sido desarrollados son los siguientes: NIKE: www.nike.com TONY THE TIGER: www.tonythetiger.com SWA: www.iflyswa.com EASY DEMOGRAPHICS: www.easydemographics.com BEST SOFTWARE: www.bestsoftware.com HEALTH: www.health4her.com 1 800 FLOWERS: www.1800flowers.com FORRESTER: www.forrester.com YAHOO.COM: www.yahoo.com EXITE: www.exite.com THE NEW YORK TIMES: www.nytimes.com REEL: www.reel.com ESPN: www.espn.com

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.88

Otros sitios nacionales: DISCO: www.discovirtual.com De estos dos ltimos recomendamos ver el carrito de compras.

m2 | actividad 4 | AA

asistente acadmico 3

Enuncie los objetivos que un banco puede pretender de su pgina web a partir del asistente acadmico 1.

m2 | actividad 4 | AA

asistente acadmico 4

En el archivo de powerpoint Marketing en Internet IC se sintetizan algunas de las cuestiones planteadas por Daniel Janal en su libro Marketing en Internet.

m2 | actividad 4 | asistente acadmico 4 | IC

informacin complementaria

Marketing en Internet
Universidad Blas Pascal

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 89

Diferencias entre el marketing en lnea y el marketing tradicional Manejo del espacio Manejo del tiempo Creacin de imgenes Direccin de la comunicacin Interactividad Llamado a la accin

Beneficios de Internet Internet como medio de publicidad Medio de mayor alcance del mundo Todo el mundo te ve en Internet Personalizacin de la informacin Efectuar un marketing de uno a uno y fidelizar canales o clientes Publicitar y argumentar sin limite de tiempo Adaptar los contenidos a los gustos de los clientes

Beneficios de Internet Internet como medio de investigacin Rpido sistema de bsqueda de informacin bibliogrfica Permite hacer investigaciones de mercado muy baratas Medir comportamientos de bsqueda de informacin y gustos del consumidor

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.90

Beneficios de Internet Internet como canal de comercializacin Un canal de comercializacin B2C, B2B Directo Automatizar los procesos logsticos Reducir los tiempos de transaccin Reducir los tiempos de entrega

Recursos ms importantes de un sitio de Internet E-mail Contestador automtico de e-mail Banners publicitarios Links con otras pginas Hipertexto Sonidos Imgenes Encuesta en lnea Premios en lnea Buscadores temticos Buscadores asitidos Buscadores de sitios Ayuda en lnea Mapa de sitio Registro en lnea Cuenta de e-mail Carrito de compra Indice de contenido Foros de discusin Chat

Claves para el xito del marketing en internet


Conocer los paradigmas del marketing en lnea Los clientes mandan en la web La personalizacin esta ms que vigente Construya relaciones de una sola vez Conozca el valor a largo plazo del cliente Proporcione montaas de informacin, no persuada Genere dilogo interactivo Ayude a la comunidad Los productos gratuitos sucitan inters Ajstese a la comprensin y las distorsiones en el tiempo Estar en lnea es una ventaja competitiva El tamao de la empresa no tiene relevancia

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 91

Paradigmas del marketing en lnea


Los sitios son reas patrocinadas por las empresas que permiten interactuar con clientes y prospectos Los grupos de discusin cubren ms de 100.000 temas diferentes El e-mail automatizado o autocontestador funciona como un sistema de fax automatizado que envia mensajes en respuesta a las peticiones del cliente. Las conferencias permiten que los especialistas en marketing construyan relaciones con los consumidores al brindarles info, oradores o acceso a personalidades famosas. Los servicios de noticias y financieros dan a los consumidores informacin de los servicios por cable y ms de mil diarios de todo el mundo

Plan de marketing para un negocio en lnea


Defina la misin de marketing fijando metas y objetivos Obtenga la cooperacin de las gerencias de las empresas Asigne responsabilidades Determine presupuestos del proyecto de e-commerce Cree materiales y contenidos de marketing que den soporte a la misin Cree el sitio WEB desde una perspectiva artstica para presentar informacin amigable Conctese a Internet Promueva el sitio de Internet Pruebe y revise la efectividad de la pgina Convierta a los prospectos en clientes y a los clientes en admiradores delirantes de por vida

Lecciones a la hora de elaborar un plan de marketing en lnea


Fijarse metas claras, definidas y alcanzables. Sea realista Cunto tiempo tomar cumplir con la meta?. No se ahogu en un vaso de agua Cunto dinero o energa necesitar? No se considere fracasado si en vez de un milln solo consigue la mitad Use la regla 80/20 para analizar sus esfuerzos de marketing y vea qu funciona Pruebe sus materiales de marketing y mejrelos. Prubelos nuevamente hasta que estn bien.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.92

Pginas web de inters


De casos exitosos internacionales www.nike.com www.tonythetiger.com www.iflyswa.com www.easydemographics.com www.amazon.com www.zonaresearch.com www.bestsoftware.com www.health4her.com www.1800flowers.com www.forrester.com www.yahoo.com www.photohighway.com www.exite.com www.nytimes.com www.reel.com www.espn.com

Pginas web de inters


De casos latinoamericanos y nacionales www.clarin.com www.pampers.com.ar www.patagom.com www.pymesite.com.ar www.iir.com.ar

Pginas web de inters


De canales de distribucin nacionales www.discovirtual.com www.clarin.com www.musimundo.com.ar www.megatone.com.ar www.garbarino.com.ar www.libertad.com.ar www.cooperativaobrera.com.ar

Pginas web de inters


De cadenas internacionales www.carrefour.fr www.wallmart.com www.auchan.fr www.metro.de www.promodes.fr www.rewe.de www.aldi.de www.leclerc.com www.intermarche-seyssins www.expert.com www.ahold.com

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 93

Fuentes secundarias en internet


Datos gubernamentales www.indec.gov.ar www.mecon.gov.ar www.cfinet.org.ar www.bcra.gov.ar www.acnielsen.com www.latinpanel.com.ar www.ccr.com.ar www.infores.com www.yankelovich.com www.burke.com www.tnsofres.com www.secodip.fr www.esomar.nl

Servicios de investigadores de mercado

Fuentes secundarias en internet


Datos fuentes privadas y organizaciones no gubernamentales www.esomar.nl www.codigo.com.ar www.cas.com.ar www.aam-ar.com www.ieral.org.ar www.fiel.org.ar www.lanacion.com.ar www.clarin.com.ar www.ambitoweb.com www.lavozdelinterior.com.ar www.corriere.it www.lesechos.fr www.mercado.com.ar www.cronista.com.ar

Diarios y revistas

m2 | actividad 4 | AA

asistente acadmico 5

Lea el artculo del International Journal of Retail & Distribution Management en el archivo de acrobat: ecommercecritical IC 1 Si no domina ingls, solicite a un amigo la traduccin del mismo.

m2 | actividad 4 | asistente acadmico 5 | IC

informacin complementaria

Dirjase a Plataforma para ver el contenido de esta informacin complementaria

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.94

m2 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 6

Desarrolle una lista de propuestas y de sugerencias de cmo hacer ms interesante la pgina web para clientes de Banca Individuo, de un banco a partir de lo aprendido y de lo que observ de las pginas en los bancos mencionados.

m2

glosario

Dirjase a la pgina 10 para leer el contenido de este glosario.

m3
m3 microobjetivos

qu tengo que lograr? Aplicar la teora del marketing a la comprensin del marketing de distribucin del fabricante, con el fin de disear canales de comercializacin adecuados. Comprender la naturaleza y el rol del trademarketing dentro de la estructura comercial, a fin de desarrollar programas de marketing especficos que apunten a una mejora sustancial en las estrategias de introduccin de nuevos productos y el desarrollo de promociones comerciales. Conocer y aplicar los mtodos de gestin logstica (SCM) a los problemas de distribucin comercial (manejo de inventarios, transporte, centros de distribucin) para llevar a cabo implementaciones de procesos que puedan minimizar los costos y mejorar los flujos fsicos, de informacin, de promocin, de pago, etc. Incorporar habilidades de sntesis que permitan vincular los problemas logsticos y los problemas de naturaleza comercial, a fin de esbozar soluciones integrales a problemas de distribucin que satisfagan los objetivos de satisfaccin de los clientes y de rentabilidad empresaria. Desarrollar una serie de principios y condiciones que ayuden a los key account managers (vendedores a grandes cadenas) a negociar con las grandes cadenas en mejores condiciones.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 95

m3

contenidos

de qu se trata? En este mdulo, examinaremos las diferentes estrategias de distribucin que pueden llevar a cabo las empresas fabricantes. A partir de los objetivos estratgicos de la empresa y de una serie de restricciones como son las caractersticas de la empresa, de las caractersticas del producto y de las caractersticas de los compradores la empresa debe enfrentar la eleccin del sistema de distribucin. Para ello, deber ser capaz de identificacin de los sistemas comerciales existentes y de la naturaleza de los canales comerciales la empresa que desarrollamos en el mdulo 2. Otra gran decisin para la empresa, vinculada a la estrategia y los objetivos empresariales es la eleccin del grado de cobertura del mercado: intensiva, exclusiva o selectiva. Luego, la empresa deber definir la manera general en que encarar la estrategia de comunicacin de los productos frente a los canales, es decir si se apoyar en una accin directa sobre los canales (estrategia de empuje) para llegar al consumidor o una estrategia basada en la comunicacin sobre los consumidores finales para que exijan el producto al canal (estrategia de halar) o una estrategia mixta. La seleccin del canal deber considerar un anlisis de los costos de las alternativas de distribucin. Seguidamente, desarrollamos las principales decisiones de gestin logstica: manejo de gestin de pedidos, inventarios, almacenamiento y transporte. Por ltimo, nos referimos a la tarea diaria, la Gestin de los Canales de distribucin que supone decisiones de seleccin de los miembros del canal, definir las responsabilidades de los miembros del canal, el manejo de las relaciones con los miembros del canal a partir del conocimiento de sus motivaciones, el poder de las partes y su ejercicio y la capacidad de administrar los conflictos y de generar esquemas de cooperacin. DECISIONES DE ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN
1

Las decisiones de anlisis de canales que debe tomar la empresa se pueden sintetizar en el siguiente cuadro:

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.96

DECISIONES DE ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN1

Las decisiones de anlisis de canales que debe tomar la empresa se pueden sintetizar en e siguiente cuadro:
Objetivos estratgicos generales Caractersticas del mercado y restricciones a tener en consideracin Caractersticas del comprador Caractersticas del producto Caractersticas de la empresa

Estructura Vertical del Canal de Distribucin Estructura Vertical convencional Estructura vertical coordinada

Canal Directo

Canal Indirecto corto

Canal indirecto largo

Adquisicin de propiedad

Coordinacin Coordinacin contractual Administrativa

Cobertura del mercado: intensidad de la distribucin


Distribucin intensiva Distribucin selectiva Distribucin exclusiva

Estrategia de Comunicacin
Estrategia de aspiracin Estrategia de presin Estrategia mixta

Anlisis comparado de los costos de distribucin Gestin y control del circuito de distribucin

Segn Peris (1998), las estrategias que deben seguir los fabricantes para Segn Peris (1998), las estrategias que deben seguir los fabricantes para controlar la controlar la variable distribucin estn condicionadas por los objetivos distribucin estn condicionadas por los objetivos estratgicos generales que desea cons estratgicos generales que desea conseguir la empresa. empresa. Desde el punto de vista de la gestin comercial de la empresa, la distribucin es una Desde el punto de vista dedel la gestin comercial de la empresa, la distribucin es variables ms importantes marketing mix. una de las variables ms importantes del marketing mix. Orlando y Gonzlez (1997) mencionan que el objetivo ms importante que persig Orlando y Gonzlez (1997) que objetivo ms que fabricantes en el campo de mencionan la distribucin es el colocar todo elimportante volumen de producci persiguen los fabricantes enes el una campo de la distribucin es colocar todo mercado . Obviamente, esto expresin de deseo empresario ya que el son muy po volumen de produccin en el mercado . Obviamente, esto es una expresin empresas que se encuentran en tan privilegiada posicin. Existen factores delde macroambie constantemente alteran elson equilibrio necesario para que esta situacin sea D deseo empresario ya que muy pocas las empresas que se encuentran en perdurable. tan privilegiada posicin. Existen factores del macroambiente que constantemente 1 alteran el equilibrio necesario para estade situacin sea perdurable. Agradecimiento a la tesista Mara Pa que Lescano la UBP de quien he sido suDe director y m todas formas, como de objetivo a lograr, el fabricante debe tenerlo siempre en facilitado la redaccin este mdulo. consideracin y tiene que aprovechar al mximo las posibilidades que se le presenten.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 97

Asimismo, existen otros objetivos que son sumamente importantes: Imagen de marca y de la empresa. La distribucin es, quizs, el principal factor de formacin y concepto de la imagen y el prestigio de la marca de un producto y de la empresa que lo fabrica. El consumidor asignar confianza e importancia creciente al producto si cada vez que lo desea puede acceder a l. Los comerciantes cumplen un papel fundamental en esta etapa del proceso y asignarn espacio de exhibicin al producto que cumpla con sus expectativas de rotacin y que lo satisfaga en cuanto a la frecuencia de abastecimiento para tal fin. El comerciante optar por descartar al fabricante que tenga un distribucin deficiente. La calidad, el precio y la exclusividad de un producto -su posicionamiento-, tambin se mide por el punto de venta donde se lo encuentre. Segmentacin del mercado. Es una consecuencia de la Estrategia General que la empresa quiera llevara cabo para el posicionamiento del producto en cuestin. La penetracin del mercado se realizar en funcin de ello y estos objetivos pueden llegar a condicionar el sistema de distribucin ya que un elevado grado de penetracin primaria propone formas de ventas ms directas. Por otra parte cada segmento del mercado posee caractersticas propias, a veces asociadas y otras no, sobre su sistema de distribucin. Lealtad a la marca. Esto es bsico cuando se trata de consumo ya que la falta de presencia del producto en suficientes puntos de venta atenta negativamente contra el mismo, debido a que repercute desfavorablemente en los hbitos de compra de los consumidores que se sienten defraudados y eligen productos sustitutos. Potenciacin de la inversin inicial. Muchas inversiones de los fabricantes fracasan o no producen los resultados esperados porque falt adecuar la distribucin a las otras variables de marketing. Existen muchos casos donde la distribucin es un activo de la empresa porque es tal su fuerza de llegada, que asegura el xito de cobertura imprescindible par un producto, el cual slo deber ser impulsado para obtener un buen destino comercial.

Segn Peris (1998), el objetivo ms importante a conseguir con la distribucin es el de la coherencia con el marketing mix. Una poltica de distribucin debe responder perfectamente a los efectos de una poltica de comunicacin porque no sirve de nada desarrollar una campaa de promocin efectiva y completa si despus el sistema de distribucin no puede absorber la demanda generada. Tampoco sirve una poltica basada en las necesidades del mercado y acompaada de un plan de ofertas si el sistema de distribucin no agrega al producto las prestaciones planificadas como atencin al cliente o servicio de postventa. De menos sirve disear una poltica de precios basada en la alta calidad si luego a lo largo del canal se utilizar el producto para realizar campaas promocionales de precios bajos. Es muy difcil conseguir este objetivo cuando se distribuye a travs de canales largos ya que el control que ejerce el fabricante sobre la variable de distribucin es inversamente proporcional a la longitud del canal. Armario (1993) considera como objetivo importante a conseguir por la empresa del fabricante, el control y la coordinacin de las actividades de los intermediarios
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.98

respecto a su programa de marketing mix. El canal de distribucin debe ser coherente con la imagen que expresan las otras variables de marketing. Determinantes de la Estructura de un Canal de Distribucin Los objetivos y restricciones que determinan la estructura de los canales de la empresa estn dados por las caractersticas del producto, de los intermediarios, de los competidores, de la empresa y del medio ambiente comercial. 2 Determinantes de la Estructura de un Canal de Distribucin

Los objetivos y restricciones que determinan la estructura de los canales de la empresa estn a. Caractersticas de los compradores dados por las caractersticas del producto, de los intermediarios, de los competidores, de la empresa y del medio ambiente comercial.2 El nmero de compradores potenciales determina el tamao del mercado. a. Caractersticas de los compradores Una regla que se utiliza es que si el mercado es grande, se deben usar intermediarios. Inversamente, si el mercado es reducido, la empresa pude no El nmero de compradores potenciales determina el tamao del misma mercado. Una regla que De se utiliza utilizar intermediarios y distribuir ella sus productos. igual manera, es que si el mercado es grande, se deben usar intermediarios. Inversamente, si el mercado es cuanto ms grande es la dispersin geogrfica, ms difcil y costosa ser reducido, la empresa pude no utilizar intermediarios y distribuir ella misma sus productos. De igual organizar la distribucin. Cuanto ms disperso est el mercado, ms razonable manera, cuanto ms grande es la dispersin geogrfica, ms difcil y costosa ser organizar la es usar intermediarios para reducir los costos de los servicios ofrecidos a los distribucin. Cuanto ms disperso est el mercado, ms razonable es usar intermediarios para reducir los costos de los clientes. servicios ofrecidos a los clientes. La estructura de los hbitos de la compra tambin influyen en la eleccin del La estructura de los hbitos de compra tambin influyen en eleccin del canal. canal.
Caractersticas Caractersticas de los compradores Nmero elevado Fuerte concentracin Compras importantes Compras irregulares Plazo corto de entrega Caracterstica de los productos Productos perecederos Volumen elevado Escasa tecnicidad Pocos estandarizados En fase de lanzamiento Valor unitario elevado Caracterstica de la empresa Escasos recursos financieros Surtido completo Control elevado buscado Gran notoriedad Cobertura elevada Canal directo Canal indirecto corto ** *** ** ** Canal indirecto largo *** *** *** Comentarios

** ***

el principio de la reduccin de los contactos costos del contacto ms bajo costo del contacto fcilmente amortizado costo elevado de la ejecucin de pedidos disponibilidad del stock-cercana al lugar de compra

*** *** *** *** ***

** ** **

***

necesidad de un encadenamiento rpido minimizar el nmero de manutenciones competencias requeridas mnimas el producto debe estar adaptado a las necesidades el producto debe estar muy vigilado el costo del contacto es fcilmente amortizado

*** *** *** ** ** ** ** *** ***

los costes de distribucin son proporcionales a las ventas la empresa puede ofrecer un servicio completo acceso directo a informacin del mercado buena acogida por parte de la distribucin la distribucin debe ser intensiva

b. Caractersticas de los productos b. Caractersticas de los productos Las caractersticas fsicas y tcnicas de los productos tambin influyen en la eleccin del tipo de Las caractersticas fsicas y tcnicas de los productos tambin influyen en la canal a utilizar. eleccin del tipo de canal a utilizar. Segn Peris (1998), entre estas caractersticas cabe destacar las siguientes. Segn Peris (1998), entre estas caractersticas cabe destacar las siguientes. - Valor unitario del producto. Si el producto tiene un elevado valor unitario, el fabricante podr elegir canales de distribucin cortos ya que los .costos de distribucin relativos son muy - Valor ms unitario del producto Si el producto tiene un elevado valor unitario, el bajos. Por el contrario, un producto de bajo precio no permite la distribucin directa fabricante podr elegir canales de distribucin ms cortos ya que los o costos de
2

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial J.J. Lambin Marketing Estratgico, Segunda Edicin, Mc. GrawHill, 1994

pag. 99

distribucin relativos son muy bajos. Por el contrario, un producto de bajo precio no permite la distribucin directa o exclusiva lo que obliga a una distribucin a travs de intermediarios compartidos con otros competidores. Por ejemplo, el fabricante de chicles necesita utilizar canales largos para poder llegar a la mayor cantidad de puntos de venta. - Grado de tecnologa incorporada (tecnicidad). Este aspecto, relativo a la mayor tecnicidad de los nuevos productos, ha conducido en numerosos casos al debilitamiento de la funcin del mayorista, ya que su venta exige un servicio de postventa, que habitualmente est a cargo del fabricante. Por ejemplo: material industrial. - Carcter ms o menos perecedero. Lambin (1994), indica que los productos muy perecederos deben tener una red tan corta como sea posible. Por ejemplo: leche. - Estacionalidad. Cuando falta la regularidad y hay defasajes entre la produccin y el consumo, el papel del mayorista, con su funcin reguladora, ser ms importante. Por ejemplo: sombrillas para la playa. - Gama. Si el fabricante tiene una amplia gama de productos, al minorista le resultar cmodo comprarle a l, porque para adquirir muchos productos, no tiene que acudir a diferentes fabricantes. Cunto ms amplia sea la variedad de productos ofrecidos, existen ms posibilidades de llevar una distribucin directa porque al minorista no le atraer comprar al mayorista. Por ejemplo, un minorista difcilmente comprar un contenedor entero de lavarropas, pero si un contenedor de una variedad de electrodomsticos. - Complejidad. Si el producto exige instrucciones de uso o manejo por parte de un experto, debido a su complejidad o porque su instalacin y montaje es complicada, se necesitarn distribuidores ms capacitados y, generalmente, exclusivos. Por ejemplo, si un fabricante produce maquinaria agrcola deber recurrir a distribuidores especializados en el tema y exclusivos. - Servicios postventa. Si el producto exige un mantenimiento, un servicio postventa importante, se necesitar en mayor mediada una distribucin exclusiva o selectiva. Por ejemplo: fotocopiadoras. c. Caractersticas de la empresa El tamao y los recursos financieros del fabricante son variables claves. La grandes empresas tienen, por lo general, importantes recursos financieros lo que les posibilita poder asumir numerosas funciones de distribucin, reduciendo as su dependencia con los intermediarios. Algunas funciones de distribucin, como almacenamiento y transporte, implican costos fijos que pueden ser soportados por ellas mismas. Tambin se deben tener en cuenta otras consideraciones. Si no se tienen los suficientes conocimientos de marketing para asegurar tareas de distribucin se puede recurrir a los servicios de un intermediario. Una empresa pude elegir un canal corto para ejercer mejor el control de la distribucin aunque el costo sea ms elevado que el de un canal indirecto (Lambn, 1994). Otro aspecto que se tiene que considerar al elegir la estrategia de distribucin a adoptar es la tipologa de los productos de consumo. Segn Lambn (1994), en los mercados de consumo, la eleccin de las estrategias de cobertura de mercado est determinada por los hbitos de los consumidores, segn el tipo de producto. Se puede establecer una diferencia entre los siguientes tipos de productos. a) Productos de compras corrientes. Son los que el consumidor compra
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.100

en forma rutinaria, en cantidades limitadas y con un esfuerzo mnimo de comparacin y de compra. Se pueden distinguir tres tipos de bienes de compra corriente: - Productos de primera necesidad. La compra es rutinaria y la fidelidad de la marca o al punto de venta facilita la compra, Los productos deben ser prevendidos. Por ejemplo: bebidas, leches, bombillas. Productos de compra impulsiva. Se compran sin ninguna premeditacin. Estos productos deberan estar disponibles en lugares de fcil acceso. Por ejemplo: golosinas, chicles y papas fritas. Productos de urgencia. Son productos que se compran en momentos de necesidad como los paraguas cuando llueve.

b) Productos de compra reflexiva. Son productos que tienen un riesgo percibido medio, en los cuales el consumidor compara las marcas consideradas segn distintos criterios. Su compra es comparativa, el consumidor est dispuesto a invertir tiempo para poder evaluar las diferentes propuestas que existen en el mercado. No necesitan una cobertura mxima de mercado y una distribucin selectiva es adecuada ya que la cooperacin del minorista es suficiente. Por ejemplo: ropa y electrodomsticos.

c) Productos de especialidad. Son productos que poseen caractersticas nicas y para cuya compra el consumidor realizar un gran esfuerzo para encontrarlo. El cliente busca activamente el punto de venta donde sabe que el objeto est disponible porque sabe exactamente lo que quiere. Este tipo de productos se puede distribuir de forma selectiva o exclusiva. Por ejemplo, automviles de lujo y zapatos exclusivos.

d) Productos no buscados. Son aquellos productos desconocidos para el consumidor, o conocidos pero que no tiene inters en comprarlos. La cooperacin del intermediario es fundamental para impulsar la venta del producto. Se necesita una cobertura selectiva (Por ejemplo: enciclopedias y seguros de vida).

En sntesis, podemos clasificar los tipos de productos de la siguiente manera: 3

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 101

de lujo y zapatos exclusivos.

d) Productos no buscados. Son aquellos productos desconocidos para el consumidor, o conocidos pero que no tiene inters en comprarlos. La cooperacin del intermediario e fundamental para impulsar la venta del producto. Se necesita una cobertura selectiva (Por ejemplo enciclopedias y seguros de vida). En sntesis, podemos clasificar los tipos de productos de la siguiente manera:
3

Tipos de productos de consumo

Productos de compra corriente


Productos de consumo en general Mnimo esfuerzo de comparacin Compras en pequeas cantidades Comportamiento rutinario

Productos de compra reflexiva

Productos de especialidad

Productos de no buscados

Riesgo percibido medio Compara marcas Invierte tiempo en buscar

Productos de caractersticas nicas Mucho esfuerzo para descubrirlo Marcas especficas de lujo Busca activamente el punto de venta

Conoce o no conoce el producto pero no tiene inters espontneo

Productos de primera necesidad: leche de compra impulsiva: golosinas de urgencias: paraguas

Muebles, ropa, electrodomsticos,

Zapatos de lujo alimentos exticos alta costura

Seguro de Vida enciclopedias

Cobertura mximo del mercado

Distribucin Selectiva

Distribucin Selectiva o Distribucin Exclusiva

Distribucin Selectiva o Canal directo

2. ALTERNATIVAS DE DE CANALES Elaboracin propia a partir deSELECCIN Jean Jacques Lambin, op. cit., pgs. 428-430 Las alternativas de canales de distribucin que dispone depende del grado de desarrollo de los canales dentro de su sector. Generalmente se distinguen los siguientes tipos de canales de venta: convencionales y sistemas de canales verticales. 4 En el mdulo 2 hemos desarrollado una serie de clasificaciones de los canales que podr consultar. Una vez que la empresa ha identificado varios canales alternativos y quiere elegir el canal o los canales por los que distribuir su productos o servicios, deber apoyase en una serie de criterios. Estos criterios estn estrechamente relacionados con los objetivos de distribucin que tiene la empresa

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.102

convencionales y sistemas de canales verticales. En el mdulo 2 hemos desarrollado una s clasificaciones de los canales que podr consultar.

Una vez que la empresa ha identificado varios canales alternativos y quiere elegir el cana canales por los que distribuir su productos o servicios, deber apoyase en una serie de c Estos criterios estn estrechamente relacionados con los objetivos de distribucin que t empresa

Tipos de Canales: convencionales y verticales

Tipo de Canal Caractersticas Tradicional Poca o ninguna Nadie Sistemas de Marketing Vertical Administrativos Contractuales Corporativos De poca a buena Poder y liderazgo econmico General Electric P&G De buena a bastante buena Contratos Mc. Donald Holiday Inn Coca Cola Chevrolet Ford Total Propiedad de la empresa

Nivel de Cooperacin Control ejercido por

Ejemplos

Canales tpicos de independientes

Serwin -Willians

Segn Dez de Castro (1999), los principales criterios que se utilizan con mayor frecuencia son: Segn Dez de Castro (1999), los principales criterios que se utilizan con mayor frecuencia s a) Criterios financieros a) Criterios financieros

- - - - - - - -

Rentabilidad rendimiento del canal Rentabilidad oo rendimiento del canal Beneficio bruto, beneficio neto. Beneficio bruto, beneficio neto. Costos de distribucin ( administrativos, comisiones ventas, etc) Costos de distribucin ( administrativos, comisiones dede ventas, etc) Condiciones de cobros y pagos en canal. Condiciones de cobros y pagos en el el canal.

b)Criterios Criterios de seguridad b) de seguridad

- - Estabilidad relaciones del delcanal. canal. Se refiere siestablecern se establecern rela Estabilidad de de las relaciones Se refiere a siase duraderas o a corto plazo en el canal. relaciones duraderas o a corto plazo en el canal. - - Antigedad intermediarios. Hace Hace referencia a cantidad la cantidad de aos que Antigedadde de los los intermediarios. referencia a la de aos exitosamente en el mbito comercial. que operan exitosamente en el mbito comercial. - Experiencia. Se mide por los volmenes comercializados, especializacin en los productos o servicios del proveedor, razn por la que opera en el tipo de canal seleccionado por el fabricante, etc. 4 - Seriedad el de cumplimiento de los acuerdos (aprovisionamiento, Elaboracin propia aen partir Jean Jacques Lambin, op. cit., pgs. 426-427 pagos).
c) Criterios de marketing - - Cobertura de mercado. Nmero o puntos de venta que abarca el canal en funcin de la estrategia del fabricante (intensiva, selectiva o exclusiva). Gama de productos comercializada. Hace referencia a la factibilidad del canal para distribuir parte o la totalidad de la gama de productos de un fabricante. Imagen de los intermediarios Volumen de ventas. Se relaciona con la posibilidades de alcanzar una determinada cifra de ventas a travs de un canal de distribucin. Precio de venta final al comprador. Un indicador importante es el precio de venta final que alcanzar el producto o servicio en el canal. Inventarios. La aceptacin de mayores stocks o de pedidos de mayor tamao por parte del intermediario son muy beneficiosos para el
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 103

- - - -

c) Criterios de marketing Cobertura de mercado. Nmero o puntos de venta que abarca el canal en funcin de la estrategia del fabricante (intensiva, selectiva o exclusiva). Gama de productos comercializada. Hace referencia a la factibilidad del canal para distribuir parte o la totalidad de la gama de productos de un fabricante. Imagen de los intermediarios Volumen de ventas. Se relaciona con la posibilidades de alcanzar una determinada cifra de ventas a travs de un canal de distribucin. Precio de venta final al comprador. Un indicador importante es el precio de venta final que fabricante. alcanzar el producto o Se servicio enael - Exclusividad. refiere lacanal. aceptacin por parte de los distribuidores Inventarios. La aceptacin de mayores stocks o de pedidos de mayor tamao por parte de la comercializacin en exclusiva. del intermediario son muy beneficiosos para fabricante. - Control. Consiste en la capacidadelque tiene el fabricante para influir Exclusividad. Se refiere a la aceptacin por parte de los distribuidores de la sobre los integrantes del canal par una mejor comercializacin de los comercializacin en exclusiva. productos o servicios ofrecidos. Control. Consiste en la capacidad que tiene el fabricante para influir sobre los integrantes - Flexibilidad del canal. Se puede analizar desde dos perspectivas del canal par una mejor comercializacin de los productos o servicios ofrecidos. diferentes: la primera se analizar refiere a desde la posibilidad del canal para adaptarse Flexibilidad del canal. Se puede dos perspectivas diferentes: la primera se cambios del mercado, y la segunda, a los condiciones ms osegunda, refiere a a la los posibilidad del canal para adaptarse a los cambios del mercado, y la menos rgidas imponen los intermediarios. a los condiciones ms oque menos rgidas que imponen los intermediarios.

5 Los sistemas de contractuales canales verticales contractuales se muestran Los sistemas de canales verticales se muestran en la siguiente figura: en la 5 siguiente figura:

Sistemas de Canales Verticales Contractuales

Mayoristas que patrocinan cadenas voluntarias

Organizaciones de Concesionarios

Cooperativas de Minoristas

Ford
Productor que patrocina el sistema minorista

Coca Cola
Productor que patrocina el sistema mayorista

Howard Johnson
Empresa de servicio que patrocina el sistema minorista

Segn la forma en que se organicen entre s los elementos de una canal, las caractersticas de los mismos sern distintas. 5 Desde este punto de vista, encontramos Elaboracin propia a partir de Jean Jacques Lambin. los siguientes sistemas comerciales. a) Canales independientes. Son aquellos en los que no existen relaciones organizadas entre sus componentes. Cada uno adopta por separado su poltica comercial. b) Canales administrados. Son aquellos canales coordinados informalmente a travs de programas desarrollados por una o varias empresas que actan como lderes por su capacidad de control sobre los dems componentes del canal. c) Canales integrados. Consiste en el reagrupamiento de instituciones del mismo nivel de canal de distribucin como por ejemplo las centrales de compra, lo que constituira una integracin horizontal, o bien, un reagrupamiento entre instituciones de los distintos niveles de canal hacia arriba o hacia abajo, con lo que estamos ante una integracin vertical. Dentro de este tipo de canal, encontramos los canales capitalistas y los cooperativos:
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.104

b) Canales administrados. Son aquellos canales coordinados informalmente a travs programas desarrollados por una o varias empresas que actan como lderes po capacidad de control sobre los dems componentes del canal.

c) Canales integrados. Consiste en el reagrupamiento de instituciones del mismo nive canal de distribucin como por ejemplo las centrales de compra, lo que constituira integracin horizontal, o bien, un reagrupamiento entre instituciones de los distintos niv de canal hacia arriba o hacia abajo, con lo que estamos ante una integracin vert Dentro de este tipo de canal, encontramos los canales capitalistas y los cooperativos: 3. ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE MERCADO Y COMUNICACIN 3. ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE MERCADO Y COMUNICACIN Cobertura del mercado objetivo. Cobertura del mercado objetivo. La consecucin de una cobertura de mercado segn los objetivos fijados en el La consecucin de unase cobertura de mercado segn los fijados el plan plan de marketing relaciona con la modalidad de objetivos distribucin queen desea la de marke 6 6 se relaciona con la modalidad de distribucin que desea la empresa. empresa.

Tipos de cobertura de mercados

Distribucin Intensiva

Distribucin Selectiva

Distribucin Exclusiva

Caractersticas

Productos de compra corriente materias primas bsicas servicios de dbil implicacin

Productos de compra reflexiva Criterios de seleccin: tamao, calidad de servicio, competencia tcnica.

Forma extrema de distribucin exclusiva El distribuidor no acepta referenciar otras marcas Franquicia es una forma particular

Objetivos

Maximizar la disponibilidad del producto y proporcionar una cuota de mercado importante

Limitar la disponibilidad de productos con el objeto de reducir sus costos de distribucin y obtener la cooperacin del distribuidor

Diferenciar el producto por una poltica de alta calidad, de prestigio, de calidad de servicio

Inconvenientes

Costo de Distribucin Perder el control Imagen de Marca y Posicionamiento

No asegurar cobertura suficiente Colaboracin del canal

Distribucin Selectiva o Distribucin Exclusiva

Segn Lambn (1994), las modalidades tipo que una empresa puede pretender en su distribucin se mencionan a continuacin. 6 Elaboracin propia a partir de Jean Jacques Lambin. Distribucin intensiva. En este tipo de distribucin la empresa busca el mayor nmero de puntos de venta posible, gran cantidad de centros de almacenamiento para asegurar la mxima cobertura del territorio de venta y una cifra de ventas elevada. Es apropiada para productos de compra corriente, materias primas y servicios de dbil implicacin. La ventaja que presenta es que maximiza la disponibilidad de un producto y proporciona una cuota de mercado importante debido a la gran exposicin de la marca.

A su vez, presenta una serie de inconvenientes. - La cifra de ventas alcanzada difiere ampliamente entre los distintos distribuidores, mientras que el costo de contacto es idntico por intermediario. El aumento del costo de la distribucin puede comprometer la rentabilidad conjunta. La empresa se arriesga a perder el control de su poltica de comercializacin cuando el producto es distribuido ampliamente en mltiples y diferenciados
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 105

puntos de venta. Una distribucin intensiva es, en ciertos casos, incompatible con el mantenimiento de una imagen de marca y de un posicionamiento preciso en el mercado. Estos inconvenientes llevan a las empresas a evolucionar progresivamente hacia un sistema ms selectivo de distribucin luego de alcanzar los objetivos de notoriedad.

Distribucin selectiva. Existe este tipo de distribucin cuando el fabricante recurre, en cierto nivel del canal, a un nmero de intermediarios menor al nmero de intermediarios disponibles. Esta estrategia es apta para productos de compra reflexiva, donde el comprador realiza comparaciones de los precios y de las caractersticas de los productos. Los criterios de seleccin de los intermediarios por los fabricantes pueden ser: tamao del vendedor (medido por su cifra de ventas), la calidad del servicio ofrecido, la competencia tcnica y el equipamiento del intermediario comercial. Optando por este sistema, el fabricante acepta limitar la disponibilidad del producto para disminuir sus costos de distribucin y lograr una mejor cooperacin de sus distribuidores. Esta cooperacin se puede manifestar de distintas formas. Las consignamos a continuacin. Participar en los gastos de publicidad y promocin. Aceptar el mantenimiento de niveles de inventario ms importantes. Referenciar los productos nuevos o los productos vendidos menos fcilmente. Transferir informacin hacia el fabricante. Otorgar ms variedad de servicios.

Los principales riesgos son no asegurar una suficiente cobertura en el mercado y no asegurar rentabilidad al distribuidor. El fabricante debe estar seguro de que el consumidor identifica claramente los distribuidores, de lo contrario puede perder importantes oportunidades de venta. Si se adopta este sistema de distribucin, la empresa deber optar por un canal indirecto corto y ejercer ella misma la funcin de mayorista. Distribucin exclusiva. Implica la concesin a un solo distribuidor, del derecho exclusivo de vender la marca en un una regin predefinida y el compromiso de no vender otras marcas competidoras de la misma categora de productos. Este tipo de estrategia es til cuando el fabricante quiere diferenciar sus productos por una poltica de alta calidad y prestigio. La puesta en marcha de este programa de calidad se logra gracias a la estrecha colaboracin entre el fabricante y el distribuidor. Los productos distribuidos de esta forma definen una compra de alta implicacin en la que al comprador no le resulta un obstculo dirigirse a un punto concreto. Las ventajas y desventajas de este sistema de distribucin son las mismas que las de la distribucin selectiva, pero ampliadas.

Tipo de estrategia de comunicacin En el siguiente cuadro se muestran las estrategias de comunicacin de los fabricantes frente a los distribuidores. 7

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.106

Las ventajas y desventajas de este sistema de distribucin son las mismas que las de l distribucin selectiva, pero ampliadas. Tipo de estrategia de comunicacin

En el siguiente cuadro se muestran las estrategias de comunicacin de los fabricantes frent distribuidores.7

Tipos de Estrategias de comunicacin frente a Distribuidores


Estrategias de Presin (Push) Push)
Consiste en orientar los esfuerzos de comunicacin y promocin sobre los canales de manera que ellos referencien la marca e inciten a los consumidores. Suscitar una cooperacin voluntaria del distribuidor

Estrategias de Aspiracin (Pull) Pull)

Estrategias Mixtas (Push - Pull) Pull)

Caractersticas

Concentra los esfuerzos de promocin y comunicacin sobre la demanda final.

Reparte esfuerzos de comunicacin y de promocin entre la demanda final y los distribuidores

Objetivos

Crear actitudes positivas en la demanda final de manera que el comprador demande o exija tal marca al distribuidor.

Lograr la aceptacin del distribuidor creando una imagen de marca en el cliente a menores costos publicitarios

Medios

Fuerza de ventas Incentivos al Canal Relaciones con el Canal Display - Folletos Formacin

Medios publicitarios Poltica de marca Promociones Consumidor

Mix de Medios Comunicacin integrada de marketing.

Segn Lambn (1994), la cooperacin de los distribuidores para realizar los Segn Lambn (1994), la cooperacin de los distribuidores para realizar los objetivos de la objetivos de la empresa es una condicin fundamental del xito. Para lograr esta es una condicin fundamental del xito. Para lograr esta cooperacin de los intermediarios cooperacin de los intermediarios, existen tres estrategias de comunicacin: una tres estrategias de comunicacin: una estrategia de presin o push, una de aspiracin o p estrategia de presin o push, una de aspiracin o pull y una mixta. mixta.

a. Estrategia de de presin o push: consiste en orientar los esfuerzos de a. Estrategia presin o push: consiste en orientar los esfuerzos de comunicacin y pr comunicacin y promocin sobre que los intermediarios de forma los a incite a sobre los intermediarios de forma los incite a referenciar laque marca, almacenar los p referenciar la marca, a almacenar los productos en importantes cantidades, en importantes cantidades, a otorgarle el espacio de venta adecuado y a incita a otorgarle el espacio venta adecuado y El a incitar a es lossuscitar consumidores para consumidores para quede compren el producto. objetivo una cooperacin volun que compren el producto. El objetivo es suscitar una cooperacin voluntaria del distribuidor para que privilegie el producto. distribuidor para que privilegie el producto. Las relaciones con los intermediarios deben ser armoniosas, ya que los represent vendedores tienen unlos papel importante que jugar. Los incentivos que se les puede ofre Las relaciones con intermediarios deben ser armoniosas, ya que los representantes y vendedores tienen un papel importante que jugar. Los incentivos que se les puede ofrecer son: publicidad cooperativa, mrgenes elevados, exclusividad territorial, reducciones por cantidad, productos gratuitos, material 7 Elaboracin propia a partir de Jean Jacques Lambin. promocional, displays, etc. Cuanto ms importante sea el poder de los distribuidores, menos eleccin tendr la empresa. El riesgo de una distribucin exclusivamente orientada hacia los distribuidores es que la empresa se vuelva totalmente dependiente de su buena voluntad y pierda el control real sobre su sistema de distribucin. nicamente la empresa que adopte un canal directo puede evadirse del sostn de la distribucin, de lo contrario, debe asumir todas las tareas ejercidas por los distribuidores, lo que implica un costo elevado.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 107

b. Estrategia de aspiracin o pull: concentra los esfuerzos de comunicacin y de promocin sobre la demanda final, es decir, sobre los consumidores o usuarios finales, evitando a los intermediarios. El objetivo es crear, a nivel de la demanda final, actitudes positivas hacia el producto para que el consumidor demande al distribuidor una marca determinada. As, el distribuidor estar forzado a tener el producto para poder satisfacer la demanda de sus clientes. Se busca crear una cooperacin forzada por parte de los intermediarios donde los consumidores juegan el papel de una bomba, la marca es aspirada en el canal de distribucin por la demanda final. Para llevar a cabo una estrategia de aspiracin se necesitan importantes medios publicitarios e inversiones a largo plazo. Los medios ms utilizados son: la distribucin gratuita de productos, los cupones de descuento, las exposiciones y ferias comerciales, la publicidad directa. El inters que presenta para la empresa una estrategia de aspiracin exitosa es neutralizar el poder de negociacin de los distribuidores y obtener de parte de los mismos una cooperacin importante. La empresa invierte a largo plazo para crear una imagen de marca, un capital de notoriedad, que constituye la mejor garanta de cooperacin por parte de los distribuidores. c. Estrategia mixta: es una combinacin de la estrategia de presin y de aspiracin. Las empresas reparten sus esfuerzos de comunicacin y de promocin entre la demanda final, por un lado, y la distribucin, por otro. 4. GESTIN DE LA LOGSTICA DE DISTRIBUCIN: COMPRAS, ALMACN, INVENTARIOS, TRANSPORTE. La tarea de la distribucin fsica consiste en planear la instrumentacin y control del flujo fsico de los materiales y bienes terminados desde el punto de origen hasta su punto de uso, con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes, obteniendo una ganancia. Su objetivo es entregar los productos adecuados en el lugar correcto en el momento ms oportuno y al menor costo. Las decisiones centrales tienen que ver con los siguientes interrogantes. a) Cmo manejar los pedidos? Procesamiento de pedidos. b) Dnde se ubican las existencias? Almacenamiento. c) Qu cantidad de existencias se debe tener a mano? Inventarios. d) Cmo se enva la mercadera? Transporte. Procesamiento de los pedidos Stern y El-Ansary (1999), afirman que el pedido del cliente es el mensaje que pone en funcionamiento el proceso de distribucin fsica. El ciclo que atraviesan lo pedidos indica el tiempo total dedicado a la preparacin y transmisin de los pedidos, su recepcin, procesamiento, eleccin de los artculos en los almacenes y su empaquetado, transporte, entrega y descarga en las instalaciones del cliente. La extensin del ciclo de los pedidos del cliente no slo est determinada por la velocidad del movimiento fsico de los productos, sino tambin por la velocidad y eficiencia de los flujos de informacin y comunicacin del canal de distribucin. La experiencia de grandes empresas demuestra que la mayor velocidad de los ciclos se logra instalando un sistema de pedidos on-line de computadora a computadora, que reduce los plazos de espera, los errores de los pedidos y los agotamientos de inventarios.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.108

La tecnologa informtica que se aplica actualmente en los pases desarrollados, en los almacenes y departamentos de transporte, incluye sistemas de cdigos de barras, intercambio electrnico de datos, sistema y software informticos, instrumentos de radiofrecuencia y sistemas de procesamiento por imagen y comunicaciones por satlite. La aplicacin de la tecnologa ha incrementado la calidad, disminuyendo los plazos de entrega y los errores y reduciendo el porcentaje de artculos daados. Ha disminuido tambin la extensin de los ciclos, acortando el perodo que va desde los pedidos hasta la entrega final del producto al cliente. Tambin ha posibilitado seleccionar y enviar los artculos con mayor exactitud. El mayor efecto en la calidad de la logstica consiste en lograr mayor acercamiento entre los proveedores y los clientes. Almacenamiento Segn Kotler (1996), todas las empresas deben almacenar sus bienes mientras esperan ser vendidos. Se necesita la funcin de almacenamiento porque es muy difcil que los ciclos de produccin y consumo coincidan. La empresa deber decidir cal es la cantidad ptima de puntos de almacenamiento. Cuanto mayor cantidad de puntos de almacenamiento existan, mayor ser la velocidad de entrega de los productos a los clientes. Sin embargo, si se aumentan los puntos se aumentan los costos de almacenamiento. Por lo tanto, la empresa deber equilibrar el grado de servicios al cliente y los costos de almacenamiento. Una parte de las existencias se guardan en la fbrica y el resto se ubica en almacenes distribuidos en distintos sitios. La empresa puede ser propietaria de almacenes privados o alquilar un espacio en almacenes pblicos o bien puede realizar ambas cosas. Los almacenes privados permiten un mayor control, pero suponen costos mayores y menos flexibilidad si cambian las ubicaciones deseadas. Por el contrario, los almacenes pblicos cobran por el espacio alquilado y brindan servicios adicionales (por un precio) para inspeccionar productos, empacarlos, enviarlos y facturarlos. Las empresas utilizan depsitos de almacenamiento o centros de distribucin. Los depsitos sirven para almacenar productos por un lapso breve o largo. Los centros de distribucin estn diseados para el movimiento de productos y no slo para su almacenamiento. Son almacenes grandes, muy automatizados, diseados para recibir bienes de distintas plantas y proveedores, recibir pedidos y entregar los bienes a los clientes. Segn Dez de Castro (1999), el almacn es el lugar fsico en el que se desarrolla la gestin completa de los productos que contiene. Su misin fundamental se desarrolla en las siguientes funciones: - recepcin de artculos e identificacin de los mismos - almacenamiento (colocacin y custodia) - entrega de productos. Para poder cumplir adecuadamente su misin un almacn, debe reunir las siguientes condiciones. - Permitir una recepcin cmoda y rpida de los productos. - Disponer de las instalaciones adecuadas, dependiendo del tipo de productos que contendr y de sus necesidades de almacenamiento y manipulacin. - Permitir una fcil entrada y rpida salida de los productos.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 109

En la siguiente figura se muestran los procesos fundamentales de un depsito central: 8

Procesos de un Depsito Central Procesos de un Depsito Central Procesos de un Depsito Central Soporte de Informacin
Soporte de Informacin Soporte de Informacin Picking Picking Picking Reposicin Almacenaje Almacenaje Expedicin Reposicin Reposicin Almacenaje

Expedicin Expedicin

Recepcin Cross-Docking Recepcin Recepcin

Cross-Docking Cross-Docking OUT OUT OUT IN IN

IN

Estos procesos se logran a partir de la mejora de las operaciones de recepcin de m partir de de la la incorporacin de operaciones tecnologa que logre disminuir tiempos y de ro Estos procesos semejora logran a partir de las la mejora de las de operaciones de Estos procesos se logran alogran partir las de recepcin de mercadera a riesgos Estos procesos se a partir de la de mejora de operaciones recepcin de recepcin mercadera a manipuleo. de mercadera partir la disminuir incorporacin de tiempos tecnologa que logre disminuir partir de la incorporacin de tecnologa que de logre tiempos y riesgos de rotura el por el partir de la incorporacin de a tecnologa que logre disminuir y riesgos depor rotura manipuleo. manipuleo. tiempos y riesgos de rotura por el manipuleo.
ASN PO # Vendor ID Receipt SKU Qty License ASN Receipt ASN Verification Tag PO # PO # Verification PO # PO # Vendor ID Vendor ID Vendor ID Vendor ID SKU Qty License SKU Qty License SKU Qty License SKU Qty License Tag Tag Tag Tag

PO # Ven SKU

DC

DC Los mtodos y la tecnologa de almacenamiento ayudan fundamentalmente a lograr DC ocupacin del espacio, evitar movimientos innecesarios, delimitar zonas para los pr Los mtodos y la tecnologa de almacenamiento ayudan ayudan fundamentalmente a lograr a una mayor Los mtodos y la tecnologa de almacenamiento fundamentalmente lograr una mayor funcin de su rotacin y su naturaleza. Los mtodos y la tecnologa de almacenamiento ayudan fundamentalmente ocupacin del espacio, evitar movimientos innecesarios, delimitar zonas para los productos en ocupacin delaespacio, evitar movimientos innecesarios, delimitar zonas para los productos en lograr una mayor ocupacin del espacio, evitar movimientos innecesarios, funcin de su rotacin y su naturaleza. funcin de su rotacin y su naturaleza. delimitar zonas para los productos en funcin de su rotacin y su naturaleza.
Task Queue
Type Priority Type

Task Queue Task Queue


From Priority

Type ID

Priority

From

ID

ID From

Radio Radio FrequencyFrequency

Radio Frequency

D DC DC

Inventarios Inventarios Inventarios

Segn Stern y El-Ansary (1999), la teora general de control de inventario se ocupa de cules son los procedimientos ptimos para se adquirir stocks de artculos que sa Segn Stern y El-Ansary (1999), la teora general de control de inventario ocupa de determinar Segn Stern y El-Ansary (1999), la teora general de control de inventario se ocupa de determinar demanda futura. Las decisiones sobre el momento y el volumen de d Inventarios cules son los son procedimientos ptimos ptimos para adquirir stocks de artculos que satisfagan la renovacin cules los procedimientos para adquirir stocks de artculos que satisfagan la depende de que se pueda armonizar los desequilibrios de algunos costos en conflicto. S demanda futura. Las decisiones sobre el momento y el volumen de renovacin de pedidos demanda futura. Las decisiones sobre eltotales momento y el volumen de renovacin dede pedidos es minimizar los costos del inventario, con las restricciones la demanda depende de que se armonizar desequilibrios de costos en conflicto. Su inventario finalidad Segn Sternarmonizar y los El-Ansary laalgunos teora general de control de se depende depueda que se pueda los(1999), desequilibrios algunos costos en conflicto. Su finalidad exigencias del servicio. Los costos de de inventario se deben equilibrar son los relacio es minimizar los costos del inventario, con las con restricciones de que la demanda y de adquirir las ocupa de determinar son los las procedimientos ptimos para es minimizar los totales costos totales del cules inventario, restricciones de la demanda y de las exigencias del servicio. Los costos de inventario que se deben son los con el con deLos artculos que satisfagan la demanda Lasrelacionados decisiones sobre exigencias delstocks servicio. costos de inventario que seequilibrar deben futura. equilibrar son los relacionados momento y el volumen de renovacin de pedidos depende de que se pueda
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.110

armonizar los desequilibrios de algunos costos en conflicto. Su finalidad es minimizar los costos totales del inventario, con las restricciones de la demanda y de las exigencias del servicio. Los costos de inventario que se deben equilibrar son los relacionados con su mantenimiento y pedido con el riesgo de rotura de stocks. El objetivo principal de todos los sistemas de control de inventario es que la empresa sepa: 1) qu cantidad pedir; 2) cundo pedir; y 3) cmo controlar la rotura de stock al menor costo posible. La perspectiva tradicional sobre la gestin del inventarios de distribucin, en que la demanda es aleatoria y no se puede predecir con exactitud total, es el modelo clsico de punto de pedido. El concepto de punto de reaprovisionamiento aplica los tiempos de espera previstos de la demanda y del reabastecimiento para desarrollar con ellos unos niveles de inventario que minimizan los costos variables totales de inversin en inventario, de acuerdo a una tasa mxima determinada de agotamiento de existencias o de ventas perdidas. Sin embargo, la presin de los costos logsticos est llevando a las empresas buscar nuevas alternativas. La mas utilizada es la planificacin de necesidades de distribucin. Los sistemas de planificacin de las necesidades de distribucin (DRP) estn destinados a relacionar el proceso de produccin con los niveles inferiores del canal de distribucin. La caracterstica principal de estos sistemas es su capacidad para predecir continuamente las necesidades de inventarios intermedios a medida que va cambiando el nivel de los inventarios de los eslabones inferiores de la cadena. De esta forma, los sistemas DRP necesitan la comunicacin electrnica de datos de los distintos niveles de inventarios, y requieren que los gestores del inventario superior puedan visualizar la demanda , los activos en inventario y el momento oportuno de hacer pedidos nuevos de todos sus clientes con inventarios menores. Transporte Segn Kotler (1999), la eleccin del transporte afecta los precios de venta de los productos, la oportunidad de las entregas y la condicin de los bienes cuando se reciben, y todos ellos incidirn sobre la satisfaccin de los clientes. Dez de Castro (1999), menciona que el responsable del transporte tiene encomendadas una serie de misiones. Las consignamos a continuacin: - - - - - investigar y analizar a los transportistas potenciales seleccionar, en base al servicio, calidad y precio, el mejor transporte conseguir los medios de transporte puntualmente vigilar y seguir los envos desde su salida hasta su recepcin en destino efectuar los reclamos por daos y prdidas.

Existen varias opciones para transportar los productos de un lugar a otro. Las cinco modalidades bsicas de transporte son: ferrocarril, los camiones, los barcos, los aviones y la conduccin por tubera.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 111

Las principales decisiones para optimizar el transporte se observan en el siguiente cuadro.9 Las principales decisiones para optimizar el transporte se observan en el siguiente cuadro. 9

Anlisis de la demanda de transporte

Anlisis de la demanda de transporte

Volmen de despacho por canal de distribucin, + Volumen en m3 o pallets + Frecuencia de abastecimiento + + + + Anlisis de los destinos Clasificacin en destinos fijos o variables Windows de recepcin Armado de rutas de abastecimiento

Localizacin y ruteo de los destinos Localizacin y ruteo

Alternativas operativas

Alternativas operativas

+ Anlisis de costos de distribucin teniendo en cuenta la utilizacin de flota propia (con incorporacin de tecnologa), flota tercerizada o flota mixta + Considerar el costo de distribucin y las alternativas FODA de

Eleccin de la alternativa

Eleccin de la alternativa

5. ANLISIS DE COSTOS DE DISTRIBUCIN

5. ANLISIS DE COSTOS DE DISTRIBUCIN Segn Peris (1998), se debe buscar que los costos de distribucin sean lo ms bajos posibles dentro de una misma efectividad, para que los productos no pierdan competitividad por buscar causa de los costos de de distribucin. Segn Peris (1998), se debe que los costos distribucin sean lo ms bajos pos dentro de una misma efectividad, para que los productos no pierdan competitividad por caus (1994), el costo de un canal de distribucin se mide por el margen los Segn costos Lambn de distribucin. de distribucin, es decir, por la diferencia entre el precio de venta al usuario finalLambn (en este caso, el el costo consumidor) y precio pagado al se fabricante por primer Segn (1994), de un canal de distribucin mide por el el margen de distribu comprador. El margenentre de distribucin identifica con final el concepto de valor es decir, por la diferencia el precio de se venta al usuario (en este caso, el consumido aadido por la distribucin. En el caso de un canal indirecto, donde existen precio pagado al fabricante por el primer comprador. El margen de distribucin se identifica c varios intermediarios, el margen de distribucin formado por la suma de los donde ex concepto de valor aadido por la distribucin. En est el caso de un canal indirecto, varios intermediarios, el margen de distribucin formado la suma de los d mrgenes de los intermediarios sucesivos. est El margen de por un distribuidor es mrgenes la intermediarios sucesivos. El de margen un distribuidor la diferencia el precio diferencia entre el precio ventade del producto y el es precio al que loentre compra, las de vent producto y el precio que lo compra, las dos nociones se confunden cuando solo intermed dos nociones se al confunden cuando un solo intermediario interviene en el un canal. interviene en el canal. El margen de un distribuidor se expresa normalmente en porcentaje, en relacin al precio de venta al consumidor (margen hacia fuera) o en relacin al precio de El margen un distribuidor se expresa normalmente porcentaje, en relacin al precio de v comprade (margen hacia adentro). Habitualmente se en refieren a la nocin de markal consumidor (margen hacia fuera) o en relacin al precio de compra (margen hacia aden up, es decir, el margen calculado sobre el precio de venta final. Habitualmente se refieren a la nocin de mark-up, es decir, el margen calculado sobre el prec Las distintas nociones y frmulas de clculo se muestran en la siguiente figura. venta final. Las distintas nociones y frmulas de clculo se muestran en la siguiente figura.
Margen de distribucin Margen del distribuidor = precio de venta - costo de compra D=P-C Porcentaje del margen del distribuidor:
9

Hacia afuera SCM y D-Code Methodology, Hacia adentro Gentileza de Coopers &Lybrand, 1998. MD = P- C P Comparacin de los costos de distribucin El mismo autor indica que el margen de distribucin remunera las funciones y tareas de la distribucin asumidas por los intermediarios. Si el fabricante opta por asumir cierta parte de estas funciones, deber hacerse cargo l mismo de su organizacin y financiamiento. En un canal indirecto largo, una gran parte de las funciones fsicas de distribucin son realizadas
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.112

MD = P- C C

Comparacin de los costos de distribucin El mismo autor indica que el margen de distribucin remunera las funciones y tareas de la distribucin asumidas por los intermediarios. Si el fabricante opta por asumir cierta parte de estas funciones, deber hacerse cargo l mismo de su organizacin y financiamiento. En un canal indirecto largo, una gran parte de las funciones fsicas de distribucin son realizadas por el mayorista, los costos por su parte son proporcionales a la cifra de ventas del fabricante y estn cubiertos por el margen del distribuidor. En un canal indirecto corto, el fabricante debe asumir las funciones fsicas de almacenamiento y de transporte, lo que supone una red de almacenes y una administracin de ventas mucho ms importantes. Los gastos financieros derivados de la gestin de stocks y de las cuentas de los clientes tambin estn a su cargo. Por ltimo, las funciones de contacto e informacin debern estar aseguradas totalmente por la empresa. Adoptando un canal corto el fabricante tiene un riesgo financiero mucho ms importante, pero est en condiciones de ejercer un mayor control de su poltica comercial ya que tiene un contacto ms directo con la demanda final.

6. GESTION DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN

10

Cuando el fabricante ha seleccionado es el mejor diseo de canal, el paso siguiente por cumplir es la implementacin y administracin de los canales seleccionados para efectuar su distribucin. Esto implica una serie de cuestiones. Las desarrollamos a continuacin. Seleccin de los miembros del canal Una vez elegido el tipo de canal, el fabricante debe seleccionar los intermediarios que conformarn la red de ese canal. Suponiendo que un participante del canal est disponible, la eleccin depender del grado en que el intermediario cubra la meta del mercado del fabricante, del desempeo de aqul, de las funciones que el fabricante requiera y de la medida en que le sea posible satisfacer las exigencias del productor y del intermediario. Es importante reconocer la necesidad de tomar dos decisiones: primero, el productor debe decidir si desea emplear a un intermediario especifico; segundo, el intermediario tiene que decidir si quiere formar parte del canal de distribucin del productor. As pues, el problema no siempre consiste slo en seleccionar a un intermediario; en algunas situaciones, el productor tambin tiene que convencerlo de que maneje su producto. Segn Bowersox (1992), una forma muy interesante de abordar los criterios de eleccin de los miembros del canal es considerar la doble perspectiva fabricante-distribuidor. - - - - - - - - Criterios del fabricante para la seleccin de los miembros del canal. Solidez o fortaleza financiera. Cobertura de mercado y rendimiento de las ventas. Reputacin del intermediario. Capacidad directiva. Productos o servicios comercializados. Publicidad y promocin de ventas. Programas de formacin. Estructura, equipamiento e instalaciones.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 113

- - - - - - - - - - - - - - - - - -

Pedidos e historia de los pagos. Servicios ofrecidos. Voluntad de cooperacin en programas conjuntos. Voluntad para la transmisin de informacin. Criterios de los intermediarios para seleccionar a los proveedores. Aceptacin de devolucin de mercaderas no vendidas o daadas. Rapidez en la atencin de los reclamos. Honestidad y reputacin. Listado de precios con los oportunos descuentos. Ausencia de mnimos en cuanto al tamao de los pedidos. Plazos y forma de entrega de los productos adecuados. Facilidad para realizar los pedidos. Cooperacin en la comunicacin ( publicidad y promocin). Buena formacin del equipo comercial. Empata y estabilidad de la fuerza de ventas. Variedad de productos que componen su lnea. Promociones. Facilidades de crditos. Descuentos por volumen de compra.

Definir las responsabilidades de los miembros del canal Segn Kotler (1996), el fabricante y los intermediarios se deben poner de acuerdo en cuanto a los trminos y responsabilidades de cada miembro del canal. Deben acordar las polticas de precios, las condiciones de venta, los derechos territoriales y los servicios especficos que cumplir cada una de las partes. El fabricante establece un precio de lista y los descuentos para los intermediarios. Definir adems un territorio para cada intermediario. Tambin debe definir, cuidadosamente, los servicios y obligaciones de las partes. Relaciones internas de los miembros del canal Para comprender las relaciones entre los miembros del canal, el fabricante habr de considerar los siguientes aspectos. Motivacin de los miembros del canal

Segn Kotler (1996), los intermediarios deben estar continuamente motivados para realizar su trabajo eficientemente, ya que el fabricante no vende nicamente a travs de los mismos, sino que tambin les vende a ellos. El estmulo de los miembros del canal debe comenzar por entender los deseos y necesidades de los intermediarios para alcanzar los mejores resultados. Los fabricantes se diferencian mucho en el modo en que dirigen a sus distribuidores. Suelen actuar de maneras distintas para conseguir la cooperacin. Pueden perseguir relaciones basadas en la cooperacin, conseguir socios o la programacin de la distribucin. - Cooperacin. Para ganarse la cooperacin de sus intermediarios, muchos fabricantes, utilizan elementos motivadores como unos mrgenes mayores, entregas especiales, publicidad cooperativa y entregas especiales y al mismo tiempo, emplean sanciones tales como intentos de reducir los mrgenes o retener las entregas. El fabricante que sigue este enfoque no ha estudiado realmente las necesidades,
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.114

problemas, debilidades y puntos fuertes. Por el contrario, el fabricante solicita un conjunto heterogneo de factores motivacionales basados en un enfoque de estmulo- respuesta. - Asociacin. Algunos fabricantes tratan de establecer una relacin de colaboracin a largo plazo con sus distribuidores, equivalente a una asociacin. El fabricante manifiesta a sus distribuidores sus deseos en relacin a cobertura del mercado, nivel de existencias, desarrollo de marketing, informacin sobre estados contables, asesoramiento tcnico y servicios de marketing. El fabricante busca llegar a un acuerdo con el distribuidor sobre esos objetivos y puede introducir un plan de compensacin funcional para consolidar esas polticas. Programacin de la distribucin. Implica desarrollar un sistema vertical de marketing bien planificado y dirigido profesionalmente, que incorpore las necesidades tanto del fabricante cuanto a los distribuidores. Crea un departamento dentro de la empresa, llamado planificacin de las relaciones con el distribuidor para identificar las necesidades de los distribuidores y crear programas de merchandising para comercializar los productos. Los programas trabajan en forma conjunta planificando los objetivos del merchandising, niveles de existencias, estrategias de comercializacin, publicidad y promocin, etc. El objetivo es convencer a los distribuidores de que pueden ganar dinero si integran un sistema vertical de marketing. Poder de los fabricantes y de los canales comerciales

Segn Peris (1998), los fabricantes deben conocer las fuentes de poder para conseguir la cooperacin de sus intermediarios. El poder es la habilidad de un miembro del canal para conseguir que otro realice una accin que no hara en otro caso. French y Raven (1959), distinguen cinco tipos de poder: coercitivo, de recompensa, legtimo, experto y de referencia. - Poder coercitivo. Consiste en los intentos de un fabricante de eliminar la relacin con el intermediario que falle en su cooperacin. Este poder es efectivo si los intermediarios dependen en gran medida del fabricante. El ejercicio de este tipo de poder es negativo, si se usa en forma permanente, ya que conduce a que los intermediarios se sientan resentidos y se organicen para contrarrestar ese poder. Poder de recompensa. Es la capacidad del fabricante de ofrecer beneficios extras para recompensar actos especficos de los intermediarios. Produce mejores resultados que el poder coercitivo, pero se puede sobreestimar, ya que los intermediarios pueden mostrarse conformes con los deseos del fabricante, no por conviccin, sino por lo atractivo del beneficio. Esperarn una recompensa cada vez que el fabricante desee una conducta determinada y si se retrasa o no la cumple, podrn sentirse frustrados. Segn Stern y El-Ansary (1996), para determinar las recompensas adecuadas, se debe seguir el principio de equidad. Los integrantes del canal se compensan en funcin del grado de participacin en los flujos de marketing y por su contribucin a los resultados del canal. Poder legtimo. El fabricante pide una conducta como resultado de una
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 115

relacin jerrquica existente. El fabricante percibe esta situacin como un derecho y los intermediarios como una obligacin. - Poder de experto. El fabricante puede aplicar este tipo de poder cuando sabe que los intermediarios lo valoran porque consideran que rendiran menos sin su ayuda. Uno de los problemas bsicos de este tipo de poder es su duracin, el poder del fabricante se va debilitando con el tiempo. La solucin consiste en que el fabricante desarrolle continuamente nuevos expertos, para que estimule a los intermediarios a seguir cooperando con el fabricante. Poder de referencia. Surge cuando el fabricante se encuentra en una posicin tan superior con respecto al intermediario que a ste le basta con que lo identifiquen con l.

A estos cinco tipos de poder, Santesmanes (1996) aade un sexto tipo: el poder de persuasin. - Poder de persuasin. Es la capacidad para convencer a otros miembros del canal de distribucin , situados a distinto nivel, para que apoyen una determinada idea, plan o estrategia. Quien que lo ejerza deber poseer estilo, personalidad, capacidad de negociacin y persistencia.

Segn Peris (1998), el sector comercial se caracteriza en la actualidad por los siguientes rasgos, que el fabricante debe conocer para poder definir una estrategia comercial correcta. - - - El poder del canal reside, por lo general, en las grandes cadenas comerciales que imponen sus condiciones. La distribucin de muchos bienes, sobre todo los de consumo masivo, pasa por estas grandes cadenas para llegar a los consumidores. A nivel fabricante existe mucha competencia. Predomina una amplia cantidad de marcas para satisfacer una demanda que no crece en la misma cantidad. La estrategia de marketing de las grandes cadenas provoca cambios en el comportamiento del consumidor, quien, muchas veces, elige primero el establecimiento comercial y luego la marca.

Conflicto entre los fabricantes y los canales comerciales

Segn Dez de Castro (1999), el conflicto en un canal de distribucin consiste en una situacin de tensin que se origina por la percepcin, por parte de uno de sus componentes, de que la consecucin de los objetivos est siendo impedida u obstaculizada por otro. Segn Vazques Casellies y Trespalacios (1994), los conflictos pueden ser clasificados en tres tipos: a) Conflicto vertical. Surge entre empresas que desarrollan su actividad en distintos niveles del canal, por ejemplo, entre fabricantes y minoristas. Los miembros del canal pueden tener diferencias en cuanto a los objetivos y actividades a llevar a cabo, estmulos o recompensas. b) Conflicto horizontal. Se produce entre intermediarios del canal situados a un mismo nivel. Puede ser un conflicto intratipo (entre
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.116

intermediarios y fabricantes del mismo tipo, como un hipermercado frente a otro hipermercado), o un conflicto intertipo (entre distintos tipos de intermediarios, por ejemplo, una tienda especializada frente un hipermercado). El conflicto horizontal es propio de una situacin de competitividad, en la que se acta para conseguir mayores cuotas de mercado. c) Conflicto multicanal. Surge cuando el fabricante elige dos o ms canales, que compiten entre s para distribuir sus productos. Por ejemplo, si un fabricante distribuye sus productos a travs de almacenes y de hipermercados pueden surgir conflictos de intereses por establecer condiciones de venta dispares para cada uno de los intermediarios. Segn Peris (1998), las causas ms importantes del conflicto en el canal de distribucin son. - - - - el ejercicio del poder la incompatibilidad de objetivos entre los diferentes miembros del canal por una definicin poco precisa de los roles, derechos, funciones y tareas que deben realizar los miembros del canal por diferencias en la percepcin , con respecto a aspectos del entorno que afectan al canal, por ejemplo, una crisis econmica.

El mismo autor afirma que el conflicto en canales no siempre es negativo. Algunos conflictos pueden ser constructivos porque manifiestan problemas de adaptacin a entornos cambiantes, que, si se analizan correctamente y se solucionan, mejoran el rendimiento del canal y las relaciones de sus miembros. Peris (1998), establece distintas formas de reduccin de los conflictos. - Ejercicio del liderazgo de alguno de los miembros del canal. El lder impone a los dems participantes normas, formas de comportamiento, funciones y tareas orientadas hacia un objetivo. De esta forma, la fuente de conflicto se reduce de forma evidente. Establecimiento de mutuo acuerdo entre los componentes del canal de una jerarqua de objetivos que deben lograr conjuntamente. Intercambio de personas entre dos o ms niveles del canal. El fabricante, puede decidir que algunos ejecutivos trabajen temporalmente en ventas y que ciertos vendedores trabajen en mbitos de decisin. De esta manera cada una de las partes apreciar mejor el punto de vista de la otra, lo que facilitar la cooperacin una vez que retomen sus actividades anteriores. Negociacin de las partes en conflicto. Se deben acordar con anticipacin los mtodos para resolver los futuros problemas. El objetivo es que partiendo de posiciones iniciales, a travs de concesiones mutuas, se llegue a acuerdos aceptables para todos. Arbitraje. Consiste en utilizar una tercera persona neutral que actuar como mediadora para conciliar las partes enfrentadas.

- -

Martn (1993), plantea dos procedimientos para resolver el conflicto: liderazgo en el canal y un sistema integrado de distribucin. - Liderazgo en el canal. Se produce cuando un miembro del mismo tiene una situacin privilegiada de poder y los restantes miembros del canal acatan la direccin y control de dicho miembro. El objetivo principal del lder debe ser servirse del poder para lograr una coordinacin ms
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 117

eficaz entre los miembros, unir esfuerzos para que se consigan unos resultados mejores a nivel global e individual en el canal. - Sistemas integrados de distribucin (SVM). Implican la creacin de un circuito controlado cuyo objetivo es alcanzar economas en la distribucin. El lder es quien impulsa el nacimiento de esta estructura, la coordina y dirige a los restantes integrantes del canal. Bowersox y Bixby (1992), distinguen cinco formas para resolver los conflictos interorganizacionales.

1. Resolucin del problema. Se basa en la existencia de objetivos comunes de las partes. La solucin del problema es encontrar la forma de satisfacer esos objetivos compartidos. 2. Persuasin. Debe ser ejercida por un miembro del canal sobre los restantes integrantes del mismo. Se consigue apelando a valores ms importantes, o de mayor categora, que aquellos que ocasionaron el conflicto. 3. Negociacin. Consiste en establecer nuevos acuerdos que traten de evitar los problemas que han producido los antiguos conflictos. 4. Polticas. Consiste en resolver el conflicto involucrando nuevas organizaciones u otras partes para lograr un acuerdo. Los mtodos ms comunes son los tres que pasamos a describir: a) Coalicin. Se forman coaliciones para alterar la estructura de poder del canal. Una vez formada la coalicin los conflictos pueden resolverse mediante la resolucin del problema, persuasin o negociacin. b) Mediacin. Se busca una tercera parte, ajena al conflicto, para que proponga las medidas de solucin del mismo. c) Instancias judiciales. Consiste en buscar la resolucin del problemas utilizando la va judicial. 5. Retirada. La solucin al conflicto puede conseguirse mediante el abandono del canal de aquella organizacin que manifiesta un comportamiento conflictivo en el canal. Cooperacin

Vazques Casellies y Tres Palacios (1994), indican que la cooperacin en el canal existe cuando los objetivos y estrategias de los miembros del canal, situados en niveles distintos, son armnicos. Desde esta perspectiva, los miembros del canal entienden que existe entre ellos una relacin interdependiente, y asumen que actuando conjuntamente cada uno logra beneficios mayores a los que se obtendran si actuaran de forma aislada. Se puede considerar al canal de distribucin como un sistema, formado por distintos miembros que desarrollan un papel especfico para satisfacer a los consumidores finales. Una forma de cooperacin es el trade marketing. Lambn (1994), precisa que el trade marketing consiste simplemente en aplicar la gestin del marketing a los distribuidores. Peris (1999), afirma que el trade marketing est basado en la voluntad del fabricante de integrar las exigencias, objetivos e informacin del distribuidor con el objetivo de responder mejor a sus necesidades y resolver los problemas, y
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.118

con la finalidad ltima de incrementar la cifra de ventas y el beneficio para ambos. Con el trade marketing ambas partes pretenden ser verdaderos compaeros y sacar partido. Segn Lambn (1995), el proceso de trade marketing supone cuatro etapas. - - - - Analizar las necesidades de los distribuidores. Identificar a los distribuidores que tienen las mismas necesidades. Elegir un segmento objetivo al que el fabricante se dirigir principalmente. Elaborar una oferta que se adapte al segmento o segmentos objetivos. Control de los miembros del canal

Segn Kotler (1996), el fabricante debe evaluar en forma regular la actuacin de los intermediarios utilizando parmetros como cifra de ventas, nivel promedio de existencias, tiempo de entrega al cliente, trato de mercadera perdida o daada, cooperacin para los programas de promocin y capacitacin de la empresa y servicio al cliente. La empresa debe reconocer y recompensar a los intermediarios que actan efectivamente. Los intermediarios que no estn actuando correctamente deben recibir asistencia o, en el ltimo de los casos, ser relevados. La empresa puede volver a calificar a sus intermediarios de manera peridica. Conviene que los fabricantes sean sensibles a los distribuidores ya que si no los tratan bien no slo corren el riesgo de perder su colaboracin, sino que tambin pueden tener problemas legales. 7. CONTROL DE LA POLTICA DE DISTRIBUCIN Y LA LOGSTICA COMERCIAL En este punto nos vamos a centrar en el control, no de la eficiencia y eficacia de un miembro especfico del canal de distribucin sino del control de toda la poltica de distribucin y de la logstica comercial. Para ello, previamente debemos comprender el funcionamiento del mercado, en particular nos interesa cmo una empresa logra en un mercado determinado cumplir un determinado objetivo concreto de colocacin de volumen. Este tema se abordar en el mdulo 5.

(Footnotes) 1 Agradecimiento a la tesista Mara Pa Lescano de la UBP de quien he sido su director y me ha facilitado la redaccin de este mdulo. 2 J.J. Lambin Marketing Estratgico, Segunda Edicin, Mc. GrawHill, 1994 3 Elaboracin propia a partir de Jean Jacques Lambin, op. cit., pgs. 428-430 4 Elaboracin propia a partir de Jean Jacques Lambin, op. cit., pgs. 426-427 5 Elaboracin propia a partir de Jean Jacques Lambin. 6 Elaboracin propia a partir de Jean Jacques Lambin. 7 Elaboracin propia a partir de Jean Jacques Lambin. 8 Gentileza de Coopers &Lybrand, SCM y D-Code Methodology, 1998. 9 Gentileza de Coopers &Lybrand, SCM y D-Code Methodology, 1998. 10 Agradecimiento a Mara Pa Lescano de quien fui su director de tesis de grado, UBP , 2.001.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 119

m3

material

qu materiales voy a utilizar?


bsico

BIANCHI, Enrique Carlos: Retail Marketing. 2007. Primera Edicin. EUDECOR. 300 Pgs.
complementario

DOMNECH CASTILLO, Joan: Trade Marketing. Editorial ESIC, Espaa, 2000. LAMBIN, Jean Jacques: Marketing Estratgico. McGraw Hill, 1994 (tercera edicin). LEWINSON, Dale: Ventas al detalle. Prentice Hall, Mxico, 1999. MERUNKA, Dwight: Dcisions Marketing: concepts, cas et corrigs. Dalloz, 1994 (segunda edicin). PELTON, Lou y otros: Canales de marketing y distribucin comercial, McGraw Hill, Colombia, 1999. SORET LOS SANTOS, Ignacio: Logstica y marketing para la distribucin comercial. ESIC, Espaa, 1996. WEST, Alan: Gestin de la Distribucin Comercial. Espaa, 1991. Principales sitios de internet de inters en este mdulo: www.codigo.com.ar

m3

actividades m3 | actividad 1

ELECCIN DE LOS CANALES COMERCIALES DE VENTA Este da comienza como un da diferente. Junto con un amigo viaj al interior a efectuar un relevamiento a una empresa dedicada a la actividad de fabricacin de losetas y baldosas para pisos interiores y exteriores, lder en el mercado, con gran calidad de los productos elaborados, superando los estndares internacionales, llamada JUAN B. A su llegada, usted se rene con el dueo de la empresa, con quien tena una entrevista fijada. (Sntesis de la entrevista con el nmero uno)

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.120

- -

- - - -

- -

- - - -

- -

- - - - - -

... como le estaba diciendo, la demanda tradicional se ha concentrado principalmente en el segmento constituido por empresas constructoras. No obstante, la actual situacin coyuntural del mercado ha modificado el mix del destino del producto terminado. Me podra dar ms precisiones? Se ha incrementando la participacin en la demanda del segmento de pequeos clientes directos obras particulares, mejoras de viviendas, pequeas empresas constructoras, etc. Es decir los grandes clientes constructoras y gobierno se llevaban antes el 90% de las ventas, ahora representan el 80% y la tendencia es llegar al 70% o 65% en los prximos tres aos. Y estos clientes, dnde compran?. Los primeros compran casi directamente a fbrica o en nuestros locales. Los pequeos en toda la red comercial. Cules han sido las acciones comerciales emprendidas referidas a los canales comerciales A 1 En estos ltimos aos, la Compaa ha crecido fuertemente, desarrollando la apertura de numerosos locales propios en gran parte del pas, sobre todo en las grandes ciudades como Capital Federal, Crdoba, Rosario, con proyecciones de seguir en este camino en el corto y mediano plazo. Y qu ha pasado con la evolucin de los canales en el sector? El mercado de la construccin, en la fase distributiva de productos, ha sufrido fuertes cambios como consecuencia de la llegada de grandes cadenas internacionales de venta de artculos de la construccin (Easy, Home Depot, etc.) por un lado, y por el otro debido al desarrollo de cadenas locales (antiguos corralones) que se estn consolidando da a da (Casa Manrique, Ferrocons, Zrate, etc.). Las internacionales manejan el 30%, las locales otro 30%, otro 30% los tradicionales de la construccin, los corralones. Hay un 10% que se vende por grandes shoppings de la construccin, tipo Hiperconstruccin de Libertad. A 2 Cmo es la estrategia de ingreso en las grandes cadenas? La estrategia es no entrar. Perdn? No entrar. No es negocio con la poltica y con las exigencias. No quiero depender de ellos. No me hacen falta, prefiero hoy ponerme con locales propios al frente. (La verdad no lo entiendo, pero respeto su postura). De qu modo lo hace? Nosotros somos casi nicos y con un producto exclusivo. Es una marca posicionada en el mercado. Los clientes nos buscan siempre. Y si quieren nuestros productos se cruzan al frente. Y no le es demasiado costoso la apertura de bocas propias? Me ahorro el 40% del margen que se llevan los canales. Adems tengo el control. Pero mayores costos fijos, menos flexibilidad. Pero no me destruyen el precio. Y sus competidores? No me preocupan los competidores de cermicos. Si les da el cuero, que entren en las grandes; los van a fundir. A 3

Luego de la entrevista con el capo, le sigue en la lista el nmero 1 Comercial.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 121

- - -

- -

- -

- -

- - -

- -

(Sntesis de la entrevista con el jefe de ventas) ...Ac a la gente de fbrica se le debe explicar que ahora vendemos mas al cliente final y no tanto a las grandes constructoras, como era antes. En esto estoy de acuerdo. Un da cae el dueo y te dice Voy a abrir una sucursal frente a Easy, as les voy a competir. And y averigu un local cerca de ellos. No es serio, no se puede trabajar as. No hay estrategia o est en la cabeza del jefe. Exacto. Te digo ms. En algunas provincias tenemos locales propios y en otras tenemos una especie de contrato de franquicia; creo que lo mejor es que sean locales propios. Por qu opina eso? La franquicia en este rubro es muy complicada. Ac le hacemos las baldosas a quien lo pida, pueden ser 2500 m2 para un gran cliente como el gobierno de Crdoba para hacer sus escuelas, o para Don Toms que te pide tres baldosas. No hay problema, se la hacemos igual. Qu complicado para la logstica! Ni me lo cuentes. En Buenos Aires existe stock de materiales, pero en los locales de Crdoba no, algunas sucursales tienen stock otras no. La logstica no existe. Cargamos camiones, ahora con mulita, ayer a mano y hombro. Nunca se plante el tema de tratar la venta al consumidor final como una unidad de negocio distinta a la venta a grandes empresas constructoras? Habra que verlo. Todo est mezclado. Cul es la poltica comercial, quines son los clientes objetivos? Segn el jefe, todos son clientes. Todo suma. Reconocemos a veces hasta errores que no son nuestros sino de los colocadores de piso. Hemos reconocidos roturas de pisos ya colocados, sabs los metros de piso que hemos levantado? No te das una idea. A 4 Te agradezco tu tiempo. Gracias.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.122

m3 |actividad 1 | AA

asistente acadmico 1

Le sugerimos, antes, leer del material obligatorio y del contenido de esta unidad el tema: Decisiones de estrategia del distribucin del fabricante.

m3 |actividad 1 | AA

asistente acadmico 2

Enumere todos los distribuidores posibles en el sector construccin. Dibuje los canales comerciales de Juan B siguiendo el modelo de la actividad de Don Valentn (mdulo 1).

m3 |actividad 1 | AA

asistente acadmico 3

Justifique o rectifique los argumentos del dueo de Juan B para no entrar en las grandes cadenas.

m3 |actividad 1 | AA

asistente acadmico 4

Cul es el problema que manifiesta el jefe de ventas? A partir de las dos entrevistas, Giaco le pide que revise la poltica comercial de la empresa para su mercado objetivo y sus decisiones de distribucin comercial. Prepare un informe con las principales decisiones de la estrategia de distribucin de la empresa mencionada.

m3 | actividad 2

NEGOCIACION CON LAS CADENAS COMERCIALES

Una pequea empresa productora de sillas, mecedoras, juegos para nios y otros productos de madera basados en diseos originales e innovadores, se acerc al estudio para consultar respecto de la posibilidad de introducir sus productos en la gran distribucin. (En la oficina oval del estudio) - - - - - Buenos das, Giaco Buenos das. Te present a Santiago Losada, de muebles Designer. Encantado, mucho gusto. Encantado.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 123

- - -

- - - -

El problema que tiene Losada es el siguiente. Hace unas tres semanas que anda detrs de una entrevista en Hipermercados Libertad. Recin ayer lo atendieron. La verdad es que fue crudo con el jefe de ventas de pequeos negocios. Y cmo le fue? Un horror. Bueno, digamos que el seor Losada se est desayunando de lo que implica negociar con cadenas grandes y con management internacional. Pero esto jams me lo hubiese imaginado. Acostumbrado a los negociadores de las cadenas ms chicas o de pequeos distribuidores... esto es inaudito. No se aflija, Losada. Lo vamos a asesorar y ayudar a encaminar una negociacin con ellos y con las que se presenten en el futuro. Nuestro consultor en jefe lo va a poner al tanto de algunas cuestiones. Para eso es que me llegu hasta aqu y lo llam a usted, por su reputacin. Bueno, los dejo solos. Atendelo como corresponde. Losada, qudese tranquilo, l me va a informar de todo. Hasta pronto. Hasta pronto.

(Solo con el seor Losada)

- - - - - -

- - - - - -

- -

Losada, cunteme que le pas. Al principio, no me queran atender. Me pudrieron como 2 horas esperando y la reunin dur 20 minutos. Cmo lo atendieron! La verdad. Nunca me haban tratado tan mal. No se preocupe; es la tcnica de negociacin que emplean. El comprador sac una plantilla de detalles de precios y condiciones y me entr a preguntar datos de ventas, de rotacin, de participacin de mercado, si tena la empresa en regla con la DGI, etc., etc. A 1 El producto lo mir? De casualidad, llev un catalogo de fotos. A 2 Pero me pidi que quiere ver los prototipos de algunos de los productos. Eso es un avance, dentro de todo. Cuando llegamos al precio fue un horror. Me lo baj hasta el piso, y del plazo ni le cuento. Conozco, el estiramiento de los plazos de pago por parte de los hiper son de 30 das respecto de los plazos originalmente pautados. No me diga. Me muero. Quieren 180 das. A esto le tengo que sumar 30 ms. No puedo entrar. Despus quera asegurarse un pedido de 300 sillas por mes, 50 mecedoras y unos 400 banquitos. Tranquilcese. Le voy a dar un par de datos. Este mecanismo de plazo otorga al hipermercadismo un financiamiento adicional cercano a los 800 millones de dlares, sin costo alguno. As funcionan con su capital. Esta operatoria permite que los supermercados se expandan sin desembolsar dinero. Pero adems me quieren cobrar la ubicacin? Esto existe en todas las grandes cadenas. A los fabricantes les cobran entre 5.000 y 10.000 pesos por ocupar las punteras de gndolas de los hipermercados y supermercados. Recuerde que en las grandes bocas canalizan el 83 por ciento del comercio minorista. De eso, el 60 por ciento corresponde a los super y al 23 por ciento restante lo absorben
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.124

- -

- - - -

- -

- -

- -

- -

- -

- -

los hipermercados. En detalle, hiper y super comercializan el 80 por ciento de los alimentos, el de 70 por ciento de los artculos de tocador y el 30 por ciento de los artefactos electrodomsticos. Cunto tengo que ceder? Deseo poder hacer un nmero y ver si me conviene. Las industrias ceden en promedio a las grandes superficies entre el 15% y 25% por ciento de sus ventas anuales, entre aportes extras y derechos de espacio. Es verdad que al personal lo tengo que poner yo? S, es verdad. La gran mayora de los repositores de mercaderas que trabajan en las grandes cadenas, son empleados por los proveedores. Y qu pasa con las aperturas? Porque l me hablaba que calculara la apertura de unas 10 bocas por ao. Eso se lo dijo porque, al inaugurar una nueva boca, los abastecedores deben, como mnimo, aportar el equivalente a un mes de entrega de sus productos. Para ingresar a algunas cadenas, algunos proveedores debieron desembolsar hasta un milln de dlares. Es increble. Y yo fui como la ovejita a la boca del lobo. Uno de los principales condicionamientos que ponen todos es la obligacin de aportar adicionales para ofertas especiales, la facturacin de los espacios en gndolas y el estiramiento de los plazos de pago que rondan, en promedio, los 30 das respecto de las condiciones pactadas, como le deca. Quin es rentable para entrar con estas condiciones? Lo que hay que tener en cuenta es que usted paga la posibilidad de su producto de estar presente en una parte significativa del mercado, de la demanda. Yo le preguntara: cul es su costo de alcanzar esa misma presencia por medios de una estructura de pequeos comercios? A 3 La verdad, lo desconozco. Esto lo debera conocer y sopesar junto con la estrategia de desarrollo comercial. Respecto de su pregunta de la rentabilidad, los empresarios reconocen que trabajan con una rentabilidad en algunos casos negativa, que deben estar dispuestos a rebajar en forma permanente los precios y que deben realizar aportes extras, ya sea en dinero o en mercaderas para ofertas y promociones. Es duro lo que le estoy diciendo, obliga a bajar costos y adecuarse a las exigencias de precios y a tener espaldas financieras. No entiendo, las empresas tiene que ganar dinero... por qu no salen de las cadenas? Para algunos, a pesar de salir casi hechos, las bocas de ventas de los hiper sirven para exponer los productos, para engrosar los antecedentes de la firma y de su marca, y otros reconocen que sirve para masificar la variedad o nuevas lneas de un producto. Lo que ms me impact es que por los pedidos anuales voy a tener que expandir las dos lneas de productos si se concreta algo. Una de las cosas que deben evitar las pymes es endeudarse para abastecer a las cadenas, porque cualquier estancamiento en los pagos va a hacer tambalear a los proveedores. Entonces qu me aconseja que haga? Lo que aconsejo es no apartarse de las gndolas de los hipermercados, pero s procurar limitar la hiperdependencia, reforzando aquellos canales alternativos de venta. No los descuide, y si no los tiene, desarrllelos aunque implique crecer menos de prisa. Algunos empresarios reconocen que en los circuitos alternativos y tradicionales de menor envergadura recuperan lo que deben invertir para sostener sus productos en las grandes superficies.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 125

- -

- - - - - - - -

- -

- -

- -

Una cosa me qued en el tintero, qu son las negociaciones anuales? En la mesa de negociacin se establecen pautas anuales, los cnones a pagar por los espacios a ocupar. Esto lo introdujo en el pas Carrefour a fines del 1998, la negociacin anual. Esto implica que te jugs la vida de tu producto en la cadena en la negociacin del mes de noviembre. Con esta poltica, que es la que opera en Francia, los fabricantes debieron cambiar su cronograma de negociacin y planificacin en marketing a fin de tener todo decidido y presupuestado para esta fecha. Implica hacer la auditora o diagnstico en julio respecto del ao anterior (junio-julio) para planificar todo el ao prximo: objetivos, acciones y presupuestos, de modo de llegar a noviembre con las cosas claras. La verdad no s si mi pyme esta preparada para esto. Tal vez, necesites reajustar un par de cosas internas. Cmo se comporto el jefe de ventas? No habl. No, no sirve para negociar con ellos. Tengo que estar yo. O de lo contrario tener un negociador profesional. A 4 Ya que estamos para el asombro, qu mas piden? Las cadenas te piden para continuar que inviertas entre un 10% y un 30% de la facturacin anual que se proyecta realizar. Pero esto implica que se financian con nuestro capital. Es verdad, algunos estudios de Buenos Aires muestran que estos negocios trabajan con capital de trabajo negativo que, en algunos casos, son mayores a su propio patrimonio. Esto es lo que permite que se expandan sin desembolsar dinero. Qu medidas hay para defenderse de este inmenso poder? Ninguna. Acatar o no entrar. Sin embargo, hay algunas cosas que se pueden hacer. Existe una Cmara Argentina de Proveedores de Supermercados (Capsu) que naci para fortalecer la posicin de los proveedores y dar a conocer su problemtica. Algunos temen que los hipermercados tomen represalias y les retiren su participacin en los locales. Cada cadena tiene sus propias condiciones para entrar o son todas iguales? Hay algunas pequeas diferencias; por ejemplo, Carrefour privilegia el producto que ofrecs, el nivel de rotacin y su participacin en el mercado, adems de los parmetros de calidad que tiene Carrefour a nivel internacional. Por otro lado, analizan si tens capacidad de abastecimiento, si el producto se distribuye en la regin, si la empresa es capaz de abastecer o entregar por boca de venta. Los plazos estn de acuerdo a la categora de producto, el producto, la rotacin, la deuda promedio que se tiene. Adems, como el lema es el precio ms bajo, debs tener costos que permitan cumplir con esta promesa y por supuesto participar de las ofertas y promociones. Si no logrs la rentabilidad promedio de la categora de producto te sacan fuera. Y qu hay de la americana Wall-Mart? Tiene un enfoque ms ligado a alianzas estratgicas que permitan desarrollar productos a nivel regional o nacional. Al igual que Carrefour, analizan tu capacidad productiva y de gestin, la calidad del producto, el precio competitivo, la logstica de entrega. Las formas de pago dependen del convenio celebrado con cada proveedor, al igual que las negociaciones de los espacios. En el caso de Disco, del grupo holands Royal Ahold, hace hincapi en la cuestin financiera. Si no tens espalda no entrs. El producto debe ser diferenciado a los ya existentes en el mercado y s o s debs invertir en el punto de venta, apoyando el producto con degustacin, promociones, publicidad interna y externa. La ubicacin en gndola es parte de la negociacin comercial con los
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.126

- -

- -

- - - -

- - -

proveedores. Qu? Desean ser nuestro departamento de marketing tambin?. Ellos quieren hacer negocio y sin promo no se venden los productos y ellos pierden dinero. Segn datos consultados, se calcula en Francia que el 50% de las promociones que hacen los fabricantes, las deciden o se hacen con los distribuidores en las grandes superficies. Ahora voy entendiendo qu es poder. Te obligan a bajarte los pantalones, con el perdn de la frase. As es. Libertad, del Grupo Casino, privilegia productos para la demanda. Ellos evalan productos que los clientes requieran. A partir de all exigen calidad, precio ms bajo, etc. y bsicamente las mismas condiciones que el resto. Por eso queran productos de muestra para hacer los estudios con grupos focos de clientes. Esto era impensable aos atrs. Es verdad, esto es el primer mundo... as son las reglas.. Te agradezco la informacin. Me he puesto al da. Gracias... Cmo seguimos? Dejame un par de das que piense en cmo encarar un negociacin con ellos. Te voy a mandar por mail un listado de informacin que necesitara respecto de tu producto. And preparando informacin cuantitativa de precios, costos y mrgenes. A 5 De acuerdo. Buen da. Igualmente y gracias.

(Footnotes) 1 Sobre la base del artculo de La Voz del Interior (Seccin EconomaLos proveedores dicen que resigan hasta el 25% de su facturacin, y del libro Trademarketing, de Joan Domench Castillo, ESIC, Madrid, 2000.

m3 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 1

La plantilla de condiciones de negociacin es un documento complejo en el que se refleja el acuerdo anual entre fabricante y distribuidor en el sector de gran consumo.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 127

Polticas de comercializacin: mdulo 3 actividad 2 Asistente acadmico 1

La plantilla de condiciones de negociacin es un documento complejo en el que se refleja e acuerdo anual entre fabricante y distribuidor en el sector de gran consumo.

CONVENIO DE COMPRA COMERCIAL Proveedor: Cdigo Proveedor: Direccin: Localidad: Direccin Comercial: Representante: DESCUENTOS Descuentos sobre Tarifa: Descuentos por Centralizacin: Descuentos por Grupaje: Otros: Seccin: C.I.F.: Cdigo Postal: Telfono: E-mail: Mvil: PROMOCIONES Puntos de Ventas:

AO 2002

APERTURAS Punto de Venta W Punto de Venta X Punto de Venta Y Punto de Venta Z

P.V.

Observaciones

APORTES Concepto Importe Observaciones

CONDICIONES DE PAGO Cheque Forma 120 das Plazo FIJO DIA 25 Das de pago NO Rgimen mensual

.. Jefe de Compras

.. Proveedor

m3 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 2

Precios a consumidor final: Mecedoras: $ 35 Banquitos: $ 25 Sillas: $ 40


EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.128

m3 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 3

Determine cul es el costo de desarrollo de un sistema comercial de venta a canales tradicionales. Determine cul es el costo de entrar en los supermercados, conociendo los siguientes datos: Margen del hipermercado: 40% Inversin publicitaria: 3% de la facturacin 2 punteras por semestre: $ 5000

m3 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 4

Plantee una estrategia de negociacin con la cadena para lograr que su producto ingrese en el hipermercado.

m3 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 5

Plantee un listado de informacin que le solicitara a la pyme para poder armar la estrategia de negociacin.

m3 | actividad 3

RESPUESTA EFICIENTE DEL CONSUMIDOR ECR

En una maana soleada de mayo, recibe la visita en su oficina de su estudio de Marketing a un viejo amigo que esta trabajando en el rea de marketing en una empresa de cosmticos de la capi. (en la oficina) - - - - - - Tanto tiempo! Lo mismo digo. Qu hacs por ac? Vengo de una reunin con un par de cadenas locales y de pas me tom el da. Hace mucho que no estaba de vuelta por Crdoba. Contame, qu es de tu vida? Estoy desde hace un tiempo trabajando en una nueva rea dentro de la empresa que asign gente de logstica donde estaba trabajando y gente de marketing por el otro. Esta nueva rea se denomina TRADE MARKETING.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 129

- -

- -

- -

Algo escuch, un rea especial para relacionarse con las grandes cadenas. No te hagas el gil. Vos sabs mejor que yo. Los distribuidores han actuado normalmente como agentes de compra del consumidor (haciendo su negocio en el momento de la compra mediante duras negociaciones de precios con sus proveedores) y solo secundariamente como agentes de ventas para los fabricantes (haciendo su negocio en el momento de la venta a los consumidores). Es verdad. Por el otro lado, los fabricantes en muchos casos no han visto a los distribuidores como sus clientes, no han buscado una relacin de socios que tenga como objetivo la mejora de la rentabilidad de la cadena del valor desde la fbrica al punto de venta. Es por eso que apareci el Trade Marketing. Se le exige ser motor de competitividad, asumiendo el rol de lder en los procesos crticos del sistema de comercializacin, con una participacin ms activa y responsable en la gestin de mbitos como logstica y la informtica, que quedaban fuera del rea de marketing, pero que son crticos para conseguir la rentabilidad del canal comercial. El ao pasado, tuvimos la oportunidad de conocer a travs de Cdigo, las recientes experiencias en las implantaciones ECR en Espaa y en Argentina, bajo lo que se denomina hoy programas de ECR o Respuesta Eficiente al Consumidor. Los objetivos generales buscados son muy concretos: 1) Mejorar los procesos logsticos y 2) Incrementar de la demanda de la categora de producto dentro del distribuidor. Es como vos decs. El departamento de Trade Marketing est involucrado en los programas de ECR pero slo tiene una participacin destacada en los procesos de incremento de demanda que bsicamente se ocupa de cuestiones como gestin de promociones conjuntas, lanzamiento de nuevos productos, gestin del surtido eficiente de la categora, optimizacin del diseo del lineal. Y el rea de logstica, qu hace? Dentro de ECR, trabaja ms sobre el primer objetivo junto con el rea de sistemas en temas de entrega y recepcin de mercancas, Intercambio Electrnico de Datos (EDI), y base de datos centralizada de productos. Qu otras responsabilidades tiene el Trade marketing? La gestin de Trade Marketing se define como la planificacin y ejecucin del lanzamiento de productos, polticas de precios, diseo publipromocionales y polticas de canales para generar ventas que satisfagan a los miembros del tringulo fabricante-distribuidor-consumidor. El programa de Trade Marketing es equivalente al programa de marketing mix clsico, excepto en que aquel est orientado al distribuidor y este lo est al consumidor. El cliente-consumidor tambin es el cliente del distribuidor, pero no es su nico cliente, ya que adems debe orientarse al cliente-comprador y al cliente que no compra. Pero imagino que cada distribuidor tiene su estrategia comercial propia, segn la cual establece un posicionamiento para cada uno de sus formatos comerciales (tiendas de descuento, hipermercados, cash & carry, category killer, etc.). Imagino que el fabricante deber adaptar el contenido del programa de Trade Marketing al posicionamiento de cada uno de los diferentes distribuidores. Efectivamente es as. Adems, el Trade Marketing debe responsabilizarse de aumentar la eficacia del canal mediante la reduccin de los conflictos entre fabricantes y distribuidores. Aunque, de todos modos, perdurar una situacin de antagonismo por sus intereses contrapuestos en la negociacin de plantillas A 1 No ser que la forma ms eficaz para la solucin de conflictos sea
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.130

- -

la fijacin de objetivos comunes y el uso de la cooperacin para conseguirlos, lo que se da en el ECR? Sin duda. La realidad dice que estamos lejos del ideal. Una parte importante de su estrategia de los prximos aos probablemente se centrar en la mejora de la eficiencia en sus operaciones (seleccin de formatos comerciales, ubicacin de puntos de venta, logstica externa e interna, comunicaciones, etc.), pero el distribuidor ganador del futuro deber necesariamente destinar la mayor parte de sus recursos a atender al consumidor, diferenciando claramente su oferta y ofrecindola de un modo consistente a travs de sus puntos de venta. Yo coincido con tu afirmacin. La gestin del Trade Marketing se centrar en aquello que conforma la experiencia de compra del consumidor; todo lo podr ver, tocar, sentir y percibir. El campo de operaciones del marketing se traslada de la mente del consumidor al espacio en el lineal. La batalla por el lineal ha sustituido a la batalla por la mente del consumidor, en tanto que la accesibilidad de compra del producto obtiene preeminencia sobre la estima del producto por el consumidor, en el caso de productos de alta rotacin. La verdad no s si estoy tan de acuerdo con vos, no s qu es primero, si el huevo o la gallina. La verdad no te he ofrecido nada. Quers un caf? Te agradezco. Bajemos a la cafetera. De paso salimos a tomar un poco de aire.

(en la cafetera) - - - - Al final, an no entiendo qu hacs en la empresa. Soy category manager de los productos de limpieza de cutis. Explicame porque para m esto es chino bsico. El category manager es como el responsable de la gestin global de la categora de productos. Es decir, dirige la categora como una unidad de negocio, asumiendo las funciones operativas de la misma (aprovisionamiento, merchandising, comercializacin), y por tanto los elementos tangibles que identifican la categora (surtido, precio, promociones, gestin del lineal), que en la organizacin tradicional por secciones estn distribuidas entre diversos departamentos. Mi funcin suele ser la implantacin de la gestin por categoras desde la ptica del industrial. Y de quin depende el category manager? Su dependencia jerrquica no siempre es del Trade Marketing Manager, sino que puede ser del director de cuentas nacionales o de otro responsable del departamento comercial. En algunos casos de empresas fabricantes de productos de gran consumo, el category manager depende de uno de los responsables pertenecientes al departamento de marketing. En la actualidad, el enfoque organizativo de la funcin en la prctica empresarial es diverso; mientras unas empresas prefieren incorporar el Trade Marketing dentro de su estructura de marketing, otras lo hacen depender del departamento de ventas. A qu se debe esta ambigedad?. Se debe a que la decisin deber tomarse en funcin de cul es la mejor estructura, segn sea la estrategia distributiva decidida por la empresa, pues no existe la estructura ideal, siendo la mejor estructura de Trade Marketing aquella que mejor se adapta a la estrategia distributiva de la compaa. Y qu hace el Trade Marketing Manager? El Trade Marketing Manager se ha convertido en el principal interlocutor
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 131

- -

- -

- -

- -

- -

- -

del distribuidor en las reas de colaboracin, el experto de la categora de las diversas enseas de las cadenas de distribucin. El otro gran interlocutor de la distribucin, el Key Account Manager o director de grandes cuentas, cuya responsabilidad aumenta cada da debido a la concentracin de la distribucin, se reserva las funciones de negociacin de la plantilla de condiciones, as como la gestin y el control de las acciones comerciales acordadas con los distribuidores. Obviamente, la relacin entre el departamento de Trade Marketing y el de grandes cuentas debe ser estrecha, ya que desarrollan funciones complementarias para el mismo cliente. No siempre se logra. Siempre est la puja ventas versus marketing. Por ejemplo, el Trade Marketing Manager establece las estrategias y polticas de marketing por ensea a nivel nacional, y el Key Account Manager negocia las condiciones de venta con cada uno de los grandes clientes y se encarga de que la red de ventas las aplique en los trminos acordados. Esta necesidad de estrecha colaboracin es una razn de peso para incluir al Trade Marketing en el organigrama de ventas Es verdad, pero a su vez el departamento de Trade Marketing debe potenciar la marca del industrial dentro de la gestin de categoras, por lo que hay empresas que prefieren incluir al Trade Marketing en el organigrama de marketing. A 2 Y qu es concretamente una categora? La categora es un conjunto de productos o servicios que los consumidores perciben como relacionados o sustitutivos en la satisfaccin de una necesidad determinada. La definicin de la categora no es una tarea fcil. Exige entender cul es la jerarqua de necesidades de los consumidores que explica su comportamiento de compra. Por ejemplo, Brian Harris, presidente de The Partnering Group, explicaba en 1998 cmo los supermercados norteamericanos haban perdido el 50% de su mercado de pet food o comida para animales de compaa, en los ltimos aos, que en su mayor parte haban pasado a manos de los Category Killer. Cometieron el error de definir la categora como comida para animales en vez de productos para el cuidado de los animales. A 3 Sobre la base de qu tipo de informacin defins la categora? La informacin sobre dicha percepcin se obtiene habitualmente a travs de encuestas a los compradores (reales y potenciales) del establecimiento y de informacin de paneles de consumidores. Ambas fuentes de informacin sobre el consumidor son complementarias. Los estudios del comportamiento del comprador permiten conocer los criterios de decisin a partir de las caractersticas del producto (marca, tamao, sabor, etc.), es decir, el denominado rbol de decisin del consumidor, que indica el orden de seleccin que utiliza el consumidor en su decisin de compra. El panel de consumidores permite establecer diferentes perfiles de consumidor, tasas de penetracin en hogares, ratios de frecuencia de compra, volumen por acto de compra, posicionamiento frente a las marcas y frente a las diferentes empresas de las cadenas de distribucin. A qu se dedica cada uno de estos profesionales que forman la lnea del departamento de Trade Marketing? Cules son sus principales funciones y responsabilidades? El Trade Marketing Manager tiene como funcin principal establecer la estrategia de Trade Marketing de las marcas y sus productos para cada uno de los canales y cada una de las enseas de las cadenas de distribucin. Su funcin ha dado un salto cualitativo importante a partir
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.132

- -

- -

- -

- -

de la implantacin de la gestin por categoras en los distribuidores, lo que ha hecho evolucionar la organizacin de Trade Marketing del industrial mediante la incorporacin de la figura del Category Manager como colaborador suyo. Este, como te deca, busca no solo rentabilizar su categora de productos, sino que su objetivo consiste en obtener el estatus de capitn de la categora o category leader y convertirse en el experto de marketing del distribuidor en la categora. Por ello, su funcin es la de optimizar la rentabilidad de la categora para el distribuidor, y en consecuencia las de la propia marca, basndose en las necesidades del cliente (comprador y consumidor) de la ensea. Para ello, deber consensuar con el distribuidor el plan de la categora, que incluir la seleccin del surtido, su implantacin en el lineal, la estructura de precios, la actividad publi-promocional, etc., y que se ir actualizando en funcin de los resultados que aporte el sistema de control de la gestin de la categora. Su funcin est en trminos de potenciar el selling out o dar salida a las referencias en el lineal, siguiendo una estrategia de pull, ms orientada al consumidor, en contra de la funcin clsica de push al canal, que llevaba al extremo de centrarse en abarrotar la estantera de referencias sin preocuparse de su rotacin. Pavada de rol la que tens que jugar. Y los merchandiser estn pintados entonces? El Responsable de Merchandising es el ejecutor en el punto de venta de la estrategia definida por el Trade Marketing Manager. La funcin del merchandising no debe confundirse con la mera reposicin del lineal con el objetivo de canibalizar a las marcas competidoras, sino la colaboracin con el distribuidor en el desarrollo de un surtido eficiente (con una amplitud y profundidad adecuadas a las necesidades de los clientes del distribuidor), la mejora de la exposicin cualitativa de los productos en la tienda (segn la circulacin de los clientes, puntos calientes, nivel de altura del lineal, tipo de mobiliario, etc.), la animacin del punto de venta (publicidad punto de venta o PLV, promociones, expositores, degustaciones, etc.), y la mejora de rentabilidad de sus marcas y productos, y del conjunto de la seccin. De l dependen los merchandisers o reponedores, que se encargan de colocar los productos en el lineal, evitar rotura de stocks y asegurar el cumplimiento de los acuerdos de merchandising establecidos entre el fabricante y distribuidor. Queda alguien ms? S, el Responsable de Promociones, que tiene a su cargo uno de los instrumentos ms importantes del marketing en el punto de venta. Su funcin es la de desarrollar, implantar y controlar las promociones ms eficientes desde el punto de vista del cliente del distribuidor. Para ello dispone de gran variedad de actividades promocionales (reduccin temporal del precio, regalo directo, producto adicional, muestras, sorteos, concursos, juegos, promocin combinada con la publicidad o relaciones pblicas en el punto de venta, etc.). Qu perfiles tienen que tener estas personas? Los perfiles son variados, pero difciles de conseguir en el mercado. Estos son puestos nuevos que se han estado desarrollando desde adentro de las empresas de consumo, reciclando personas de marketing y de ventas. A 4 Cambiando de tema y volviendo al tema de ECR, qu experiencias concretas exitosas existen? En la experiencia de surtido eficiente realizada entre Procter & Gamble y Supermercats Pujol en Espaa para la categora shampoo, los responsables de la implantacin del surtido se basaron en las prioridades
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 133

- -

- -

del cliente, teniendo en cuenta que los consumidores entre 35 y 49 aos que son los principales clientes, ya que gastan un 35% de su ingreso en la categora droguera/perfumera, un 17% ms que el resto de la poblacin. Ellos determinaron que: o la marca es el principal criterio de compra, ya que el 60% de los consumidores decide la compra de shampoo por su marca, o el segmento es el segundo criterio de compra por importancia, ya que es el criterio de 21% de los consumidores, o el espacio asignado a cada marca es proporcional a su cuota de mercado, o los segmentos de mayor participacin de mercado y rentabilidad se colocan a la altura de los ojos, la mejor altura del lineal. Sin embargo, los tamaos grandes se sitan en la zona inferior del lineal para facilitar la carga de los clientes y la reposicin del lineal. La experiencia obtuvo unos resultados muy satisfactorios, con un incremento de ventas y beneficio bruto del 19% en ambos casos para P&G, y un incremento de ventas del 13% en shampoo y del 15,5% en Total cabello para Plus Fresc, la ensea de Supermercats Pujol. A 5 Deses otro caf No, ya se me hizo tarde, tengo que volver a casa, a saludar a la vieja, hacer el bolso e irme para el aeropuerto. Tengo el vuelo a las 20.00 hs. para Buenos Aires de regreso. Bueno, te deseo mucha, suerte. No desaparezcas. Nos escribimos por email. De acuerdo.

m3 |actividad 3 | AA

asistente acadmico 1

La plantilla de condiciones de negociacin es un documento complejo en el que se refleja el acuerdo anual entre fabricante y distribuidor en el sector de gran consumo.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.134

Polticas de comercializacin: mdulo 3 actividad 3 Asistente acadmico 1

La plantilla de condiciones de negociacin es un documento complejo en el que se refle acuerdo anual entre fabricante y distribuidor en el sector de gran consumo.

CONVENIO DE COMPRA COMERCIAL Proveedor: Cdigo Proveedor: Direccin: Localidad: Direccin Comercial: Representante: DESCUENTOS Descuentos sobre Tarifa: Descuentos por Centralizacin: Descuentos por Grupaje: Otros: Seccin: C.I.F.: Cdigo Postal: Telfono: E-mail: Mvil: PROMOCIONES Puntos de Ventas:

AO 2002

APERTURAS Punto de Venta W Punto de Venta X Punto de Venta Y Punto de Venta Z

P.V.

Observaciones

APORTES Concepto Importe Observaciones

CONDICIONES DE PAGO Cheque Forma 120 das Plazo FIJO DIA 25 Das de pago NO Rgimen mensual

.. Jefe de Compras

.. Proveedor

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 135

m3 |actividad 3 | AA

asistente acadmico 2

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.136

m3 |actividad 3 | AA

Polticas de comercializacin: mdulo 3 actividad 3 Asistente Acadmico 3 Ejemplo de categora de producto

asistente acadmico 3

Frecuencia y Cantidad Consumida Gatos Perros Pjaros Peces Necesidad Comida Salud Regalos

Hmeda Seca

Cuidado de Animales

Tipo de Animal

Galletas Juguetes

Proceso de Definicin de las Categoras (Fuente: The Partnering Group)

DESTINO

Las categoras que ayudan a posicionar al distribuidor como el proveedor preferido, a travs de la oferta consistente de mejores precios

Gran volumen de ventas. El comprador busca la mejor relacin calidad-precio. La categora es un factor muy importante en la percepcin del precio de la ensea. Sensibilidad al precio. Actividad promocional activa.

HABITUAL

Las categoras que posicionan al distribuidor como preferido al proveedor buena relacin calidadprecio de forma consistente en las necesidades diarias de los consumidores.

Compra regular del da a da. Buena seleccin. Por ejemplo: lcteos.

OCASIONAL

Las categoras que posicionan al distribuidor como preferido en la compra de productos puntuales, ofreciendo una relacin calidadprecio buena.

Especialidades caracterizadas por displays ocasionales. Por ejemplo: bronceadores.

Roles o Papeles de la Categora segn el Consumidor (Fuente: The Partnering Group) Las categoras que posicionan al Por ejemplo: cuidado del calzado.

CONVENIEN

distribuidor como el que ofrece mejor calidad-precio en las compras no planeadas sistemticamente.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 137

m3 |actividad 3 | AA

asistente acadmico 4

El perfil del Trade Marketing Manager se puede construir en base a cuatro dimensiones principales: 1. La capacidad de liderazgo, la flexibilidad y el dinamismo en la implantacin de los programas de Trade Marketing. 2. La creatividad, orientacin al mercado del distribuidor y el poder de comunicacin necesarios para el desarrollo de planes de marketing conjuntos con los diferentes distribuidores. 3. Las dotes organizativas para gestionar y controlar los programas de Trade Marketing, as como para coordinar los equipos de personas que intervienen. 4. La capacidad de aplicar los conceptos y conocimientos tcnicos de Trade Marketing al terreno operativo: programas de gestin del espacio, informacin semanal Nielsen Scantrack (permite evaluar el efecto de las promociones sobre la propia marca y las marcas de la competencia), modelos de optimizacin de promociones (Scan*Pro), anlisis de tendencias de compra y de consumo, etc. El perfil del Category Management se basa en las mismas dimensiones que el del Trade Marketing Manager, adaptado a un nivel inferior de responsabilidades, ya que mientras ste es el responsable de todas las categoras de productos, aqul slo lo es de su categora especfica. Se sita en un nivel intermedio entre la visin ms generalista del Trade Marketing Manager y la visin ms operativa, centrada en la prctica sobre el terreno del responsable de merchandising. El perfil del Responsable de Merchandising tiene un carcter ms tcnico, orientado a la ejecucin de la estrategia elaborada por el Trade Marketing Manager, o en su caso, por el Category Manager. Se basa fundamentalmente en las dos dimensiones del perfil del Trade Marketing Manager citadas en ltimo lugar, las dotes organizativas y de mando, y la capacidad tcnica en la utilizacin de herramientas cada vez ms informatizadas y sofisticadas. Por supuesto, sin olvidar que el entorno de trabajo en casa del distribuidor conlleva que el espritu colaborador y la facilidad de integracin en un equipo de trabajo formen parte de sus puntos fuertes. El perfil del Responsable de Promociones tambin incluye las cuatro dimensiones del perfil del Trade Marketing Manager, aunque en este caso se reduce el campo de actuacin a una parte del programa de marketing, la relativa a promociones. Debern todos conocer y saber interpretar las informaciones y las herramientas de anlisis de datos orientadas al Trade Marketing, como son: El anlisis Scantrack de Nielsen o Scanner de CCR, que permiten hacer un estudio completo sobre la participacin de las marcas por volumen y en valor, la penetracin en los canales, los precios vigentes, las promociones efectuadas. Adems, permite conocer los efectos de una determinada promocin sobre las ventas semanales de las marcas y de los productos, desglosando los volmenes base del volumen adicionado por la promocin. Las herramientas de optimizacin de promociones, como el modelo Scan*Pro de Nielsen, que evala la elasticidad de los diferentes

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.138

elementos promocionales (folletos, descuentos de precios, exposicin especial) sobre las ventas de una referencia, as como el impacto sobre las referencias de los competidores, obtenindose como resultado la combinacin de promociones ptima para cada referencia. Las herramientas de Anlisis de Consumidor de Latin Panel que permiten conocer las marcas preferidas, los cambios de comportamiento, el perfil de los consumidores.

m3 |actividad 3 | AA

asistente acadmico 5

Revise la experiencia de Proter&Gamble en materia de ECR: archivo de acrobat procter IC Luego, determine ventajas y desventajas para fabricantes y distribuidores de los proyectos ECR. Determine las condiciones bsicas y necesarias para poder llevar a cabo estos proyectos de ECR.

m3 |actividad 3 | asistente acadmico 5| IC

informacin complementaria

Dirjase al Plataforma para ver el contenido de esta informacin complementaria.

m3 | actividad 4

LOGSTICA COMERCIAL Esta maana, Giaco le pidi regresar a Juan B para continuar una serie de entrevistas pero, esta vez, con los encargados de logstica y produccin de la empresa. Regres a su oficina a concertar las citas. Despus de arreglar unos papeles, sali de su oficina, tom el auto en direccin a la autopista, va circunvalacin. (En la entrevista con el jefe de produccin de la empresa a las 10,30 hs.) - - - - ... Cmo es el proceso de pedido? Para recibir un pedido de compra no se usa un formulario establecido. Ac te gritan los pedidos cuando camins por la planta. La gente en la fabrica tiene claro qu hacer? A la gente si no le ests diciendo qu tiene que hacer, ellos no saben qu hacer o a qu mquina tienen que ir en la fbrica si hay algn cambio. Decas que no hay una formalizacin de los pedidos, qu me decs del sistema informtico? Ac hay un sistema, pero nos manejamos con los formularios impresos, donde salen los datos de lo que tenemos que hacer. Cundo se hace la reposicin de insumos? Cuando falta. Generalmente, el proveedor es el que directamente te manda el material sin que nosotros lo pidamos. Pas que nos enviaban material que nosotros no pedamos y obviamente venan las facturas atrs, tenamos stock por todos lados, ahora eso cambi un poco. No
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 139

- - - -

- - - -

- -

- -

- - - -

demasiado. Cuando se ve vaco el sector de piedras, el proveedor lo rellena hasta arriba. Es como hace el repositor en el super. Cundo se preparan los pedidos para la distribucin? Los pedidos se preparan cuando el cliente se presenta en el mostrador para retirar el material. No antes. O sea que no te anticips al cliente que viene y te lo pide. Entonces, cmo hacen para cargar los camiones? Por orden de llegada. No se asignan das de carga. A veces no hay ninguno. Otras veces, la cola es desde la mitad de la otra cuadra. El camionero puede estar esperando das hasta que le preparemos el pedido. Lo que pasa es que ahora preparamos pedidos con todos los puchitos que van a la misma zona. Muchas veces los muleros de la maana acomodan algo que hace falta a la tarde y Daniel pierde media hora en buscar un material para preparar un pedido, cuando el cliente ya est en planta. No hay un servicio de seguridad que vigile el predio, el camionero espera adentro de planta hasta tanto le preparamos el pedido. Existe la programacin de la produccin? Ojal funcionara. Hay un chico que carga la programacin, pero cuando te piden algo urgente para hoy, yo tengo que reprogramar todo de nuevo y despus ese material permanece das hasta que lo retiran. Lo volvemos loco al flaco de programacin. La programacin del cortado y biselado es independiente de la programacin que yo hago; esto lo hacen los muchachos cuando hace falta. El producto final, dnde se almacena? No existe un lugar predeterminado para cada producto terminado, ac el mulero coloca en la tarima donde encuentra lugar. Sabs las veces que te rompen un pallet para armar un pedido, cuando al lado hay una tarima ya abierta con el material que estn buscando? Muchas veces se tapan las tarimas con otros materiales y cuando uno las busca no las encuentra. No te acomodan las tarimas que mueven cuando buscan un material en especial, despus and a encontrar algo! Y respecto del almacenaje de materias primas? Te estiban material blanco cerca del cemento y eso lo mancha, entonces ya no sirve y lo tenemos que mandar a pulir de nuevo. Hacen control de inventarios? El Contador pide que tomemos inventarios semanales, lo hacemos cuando podemos. A 1 (sntesis de la entrevista con el responsable de logstica, recin designado)

- - - -

- - - -

... Hace dos das que entr y me enter de todo. Es ms, todos se quejan de todo, si quers te enumero. A ver, vamos de a poco. Unos te dicen que si llueve unos das, el depsito de arena seca no alcanza para esta nave, tienen que traer arena seca desde el otro depsito cruzando toda la planta con las mulitas. Qu lindas carreritas deben hacerse los muchachos! Si, los muleros andan a mil en la planta, para armar pedidos o traer materiales, no hay asignacin de actividades a cada uno. S que hace poco entraste, pero qu me decs del diseo de la planta? Un ejemplo, la seccin de cortado y biselado est en una punta de la planta, cuando todas las naves pueden enviar material para cortar. Esto
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.140

- -

no tiene lgica. Otro. Todas las naves tienen un depsito de productos terminado. Existen depsitos con materias primas y productos terminados en el mismo lugar. Un despelote! Disculpando el trmino. Te queds corto. No hay control de ingreso/egreso de personas o materiales, dentro de la planta. Si vos sals por la puerta y te llevs una herramienta bajo el poncho, nadie se da cuenta. Es verdad, se confa en la gente, pero los de afuera son confiables? Tranquilo. Te vamos a ayuda... si nos contratan.

( sntesis de la entrevista con el responsable de despacho) - No, yo en despacho no uso para nada el sistema, ni siquiera tengo pantalla, me tengo que venir hasta el mostrador si quiero consultar algo. Y cmo haces la orden de carga? La orden de carga se hace manualmente sobre la base del pedido del cliente. Y cmo sabes si hay material para entregar?, te fijas en el sistema de stock? El stock se comprueba visualmente, tengo que salir a la planta y ver a ojo cunto hay de cada material para ver si puedo armar el pedido. En caso contrario se lo pas a programacin. (...) Imprimimos tres planillas de produccin, una para cada operador o responsable de cada mquina, una para mantenimiento y otra para cada jefe de produccin (de cada turno), y se las enviamos a las 10:20 hs. todos los das. (...) Todos los problemas de programacin de la produccin se los trasladamos al proveedor, ya que a l tambin le llueven los pedidos urgentes. (...) El sistema se est desarrollando hace mas de dos aos. A 2

- - - -

- -

- -

- -

(sntesis de la entrevista con el responsable de sistemas) - La empresa que provee el sistema quebr, pero nosotros contamos con el apoyo de algunas personas que programaron parte del soft. Esto nos est salvando la vida. Pero esto es como conducir en medio de la noche sin luna con la luz de guio... Ms o menos. Estamos terminando los distintos mdulos, pero para la etapa de vincular stos con la contabilidad falta. El de produccin funciona, pero la gente no lo usa. Los manuales que dejaron son muy tcnicos y la capacitacin deja mucho que desear. Y ests pensando en hacer e-commerce y conectarte con los locales de venta propios? El enlace con las sucursales es un tema de ms adelante, cuando funcione el mdulo de stock; es decir, funciona, pero los nmeros son mentirosos. Los cdigos de los productos los cargan mal, entonces cres que no hay productos, pero vas al depsito y oh caramba!, hay tres pallets completos Se habl en algn momento de avanzar en la compra de un software integral para la empresa. S, pero no se quiso tirar todo lo que se hizo hasta ahora. Adems, con
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 141

- -

- -

- -

el antecedente anterior...

(sntesis de la entrevista con el administrador)

- - - -

- -

- -

- -

- -

... A quin responde formalmente el programador de produccin? Responde a lo que dice el dueo, pero cualquiera le deja un pedido de materiales y lo tiene que programar. No le puedo decir que no al Juan. ... El hijo de Juan, a quin responde jerrquicamente? Si le pregunts en qu lugar est te dice que es algo parecido al puesto de Walter, pero hoy estuvo arreglando todo el da la mquina de pintura. Es un comodn. Tapa agujeros. Lo necesitamos. Respecto de tu rea, administracin, cuntas personas tens a tu cargo? La verdad, muy pocas, solo tres. Tengo a Susanita, que hace de todo un poco, cobra, liquida sueldos, hace algunos asientos contables, las compras, sale a los bancos. Es un fusible. Tuvo que aprender hasta cosas de laboratorio. Nunca pensaron en formalizar un organigrama. Ante la pregunta cmo es el organigrama?, la respuesta fue Qu preguntas!. Yo hice un borrador y se arm un lo. De ah en ms qued todo como est. Existe realmente autoridad sobre la gente? Ac la gente se conoce tanto que los jefes ya perdieron autoridad. El jefe de ventas una vez me coment: Yo no tengo autoridad para decir que no a un pedido de materiales realizado por la oficina de Buenos Aires. Esto es un desastre, y no exagero. El encargado de pedir materiales a los proveedores es la gente de laboratorio. El encargado de pedir materiales a los proveedores es el encargado de programacin, te dice otro. Ac hay mucho que hacer. Ya lo creo. A tus rdenes. A 4

De regreso, se pregunta a s mismo en qu medida dichos problemas son una desventaja para el ingreso a los grandes canales o para competir contra ellos.
m3 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 1

Lea en el material obligatorio el tema de Logstica comercial.

m3 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 2

Qu medidas concretas cree que debern tomarse para solucionar los problemas de logstica? Enumere los problemas que encuentre y determine modos de solucionarlos, detallando los problemas de: compras, proveedores, produccin, gestin de inventario, transporte y distribucin, etc.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.142

m3 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 3

Determine ventajas y desventajas de un sistema hecho a medida y un sistema enlatado para la mejora de los procesos logsticos.

m3 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 4

Los problemas de organizacin tienen impacto en los procesos logsticos? Determine cmo solucionar dichos problemas.

m3

glosario

Dirjase a la pgina 11 para leer el contenido de este glosario.

m4
m4 microobjetivos

qu tengo que lograr? Aplicar la teora del marketing a la comprensin del marketing del distribuidor, con el fin de comprender la naturaleza del proceso de decisin de este ltimo. Comprender las distintas estrategias y tcticas de las principales cadenas de distribucin internacional y nacional. Desarrollar las variables estratgicas (formato, localizacin, estudio de clientes, estrategia de posicionamiento) y las variables operativas (surtido, precio, merchandising, promocin) del marketing del distribuidor. Aprender a desarrollar estrategias de marketing de entrada y de marketing de salida que permitan mejorar la rentabilidad del distribuidor. Desarrollar habilidades a fin de poder implementar el category management entre distribuidores y fabricantes dentro de proyectos de ECR. Aprender a optimizar el rendimiento de un punto de venta aplicando los conceptos de merchandising, con el fin de maximizar los beneficios para el distribuidor y la empresa fabricante.
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 143

m4

contenidos

De qu se trata? En esta unidad examinamos la poltica de marketing del distribuidor o canal de distribucin, o simplemente del detallista. Desarrollamos la importancia del distribuidor en trminos de las economa y tipos de flujos que hacen posible llevar los productos y servicios al consumidor final. A partir de la comprensin de la naturaleza de distribuidor, nos centramos en el anlisis de la evolucin de la venta minorista en Argentina. La clasificacin de los minoristas permite analizar la diversidad del fenmeno de la distribucin en toda su dimensin y complejidad. Luego, explicamos las distintas estrategias competitivas aplicadas por los distribuidores tanto del comercio alimentario como no alimentario, las tendencias actuales, los segmentos de mercado y los posicionamientos susceptibles de adquirir dentro del mercado revendedor. Por cierto, destacaremos que el marketing del distribuidor es diferente al del marketing del fabricante desarrollado en Logstica Comercial I. Desde el punto de vista estratgico, el distribuidor debe tomar decisiones referidas a su ubicacin, localizacin y diagramacin de su estrategia con el objeto de atraer clientes al punto de venta. Desde el punto de vista operativo, las 4 Ps del Distribuidor o los componentes de la mezcla estn dados por las decisiones de surtido (Producto), de precios y rebajas (Precios), diagramacin del lay out interno y disposicin de los productos en las gndolas (Plaza) y la animacin y promocin en el punto de venta (Comunicacin). Todos los conceptos con los que trabajamos se abordan en la unidad que es autocontenida. De cualquier manera, incluyo un listado de bibliografa que puede consultar para profundizar algn tema especfico. En el esquema conceptual que se muestra a continuacin, apreciamos la sntesis de la unidad interrelacionando los principales conceptos. Caractersticas de los comercios alimentarios Dentro de los comercios alimentarios distinguimos los siguientes tipos de formatos de negocios: supermercados tradicionales, supermercados orientados al servicio, supermercados orientados al precio. Para cada uno de ellos incluimos los principales indicadores de: Indicadores de caracterizacin o superficie de venta o nmero de referencias o porcentaje de venta no alimentaria o zona de chalandise (habitantes) Indicadores de resultados o margen bruto o gastos de personal o gastos totales o margen neto Indicadores de gestin o ticket promedio o ventas por metro cuadrado o inversin por metro cuadrado
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.144

o gastos de personal o gastos totales o margen neto Indicadores de gestin o ticket promedio o ventas por metro cuadrado o inversin por metro cuadrado o rotacin sobre inversin o rentabilidad sobre la inversin

o rotacin sobre inversin o rentabilidad sobre la inversin a. Supermercados tradicionales a. Supermercados tradicionales
Tradicional Supermercado Tradicional Conventional Supermarket 1800 12000 6% 13,5 22,7% 11,2% 21,2% 1,5% 377 90 4,2 6,3 40000

Puntos de Ventas

b.

1 Superficie de Venta 2 Nmero de referencias 3 Porcentaje de venta No Alimentaria 4 Ticket promedio 5 Margen Bruto (% ventas) 6 Gastos de personal (% ventas) 7 Total de Gastos (% ventas) 8 Margen neto (% ventas) 9 Ventas por metro cuadrado 10 Inversin por metro cuadrado Supermercados orientados al servicio 11 Rotacin sobre inversin 12 Rentabilidad de inversin 13 Zona de chalandise (habitantes)

b. Supermercados orientados al servicio


Supermercados orientados al servicio Supermagasin Superstore 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Superficie de Venta Nmero de referencias Porcentaje de venta No Alimentaria Ticket promedio Margen Bruto (% ventas) Gastos de personal (% ventas) Total de Gastos (% ventas) Margen neto (% ventas) Ventas por metro cuadrado Inversin por metro cuadrado Rotacin sobre inversin Rentabilidad de inversin Zona de chalandise (habitantes) 3000 20000 11% 17 24,0% 13,0% 22,3% 1,7% 4680 1080 4,4 7,4 60000 Magasin Combine Combination Store 4000 25000 16% 18 25,0% 13,0% 23,5% 1,5% 4175 1050 4 6 65000 Magasin de commodit Convenience Store 200 3500 10% 2,5 31,0% 13,5% 27,2% 3,8% 2210 1150 1,9 7,3 6000

2 Puntos de Ventas

c. Supermercados orientados al precio

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 145

c. Supermercados orientados al precio

c. Supermercados orientados al precio


Supermercados orientados al precio Magasin entrepot Warehouse 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Superficie de Venta Nmero de referencias Porcentaje de venta No Alimentaria Ticket promedio Margen Bruto (% ventas) Gastos de personal (% ventas) Total de Gastos (% ventas) Margen neto (% ventas) Ventas por metro cuadrado Inversin por metro cuadrado Rotacin sobre inversin Rentabilidad de inversin Zona de chalandise (habitantes) 2300 8500 5% 22 15,5% 7,0% 13,7% 1,8% 4290 750 5,7 10,3 75000 Super Warehouse 4600 16000 5% 32 16,0% 8,0% 14,4% 1,6% 5720 980 5,8 9,3 125000 Hipermarche Hipermarket 11000 45000 27% 35 19,0% 9,0% 17,2% 1,8% 4940 830 6 10,8 275000 Le Club de Gros Wholesale Club 10000 4000 55% 70 10,0% 4,0% 8,0% 2,0% 6110 750 8 16 400000 Le magasin de surtido limitado limited assortment 800 1500 2% 18 12,0% 4,0% 9,5% 2,5% 4810 580 8,3 20,7 65000 3

Puntos de Ventas

Tipos de compras en comercios alimentarios y atributos de losy negocios Tipos de compras en comercios alimentarios atributos de los negocios Los tipos de compra un consumidor efecta en un punto de venta pueden en las Los1 que tipos de compra que un consumidor efecta en un punto agruparse de venta pueden siguientes categoras: 1 agruparse en las siguientes categoras:
Compras de rutina: corresponde a las compras alimentarias del hogar por un perodo que vara en general entre 3 a 7 das. Este tipo de compra, estn en disminucin, pero continan pesando por ms del 75% de las ventas de supermercados.

Compras de inventario (stock-up): son las compras que efecta el consumidor para rellenar las reservas de sus alacenas. Compras de complemento (fill in): tpicamente la leche, el pan, la manteca y todo otro producto necesario y que hace falta. Compras consumidas el mismo da (same day consumption): son productos como los sandwichs, los platos preparados o las ensaladas. Compras de aventura (adventure) : son las compras que el consumidor efecta va sin lista predeterminada de artculos.
punto venta o una cadena puede ser evaluado por una de serie de atributos. Un punto de Un venta o de una cadena puede ser evaluado por una serie atributos. Los Los principales atributos del de valoracin cliente se pueden en las principales atributos de valoracin cliente se del pueden agrupar en agrupar las siguientes categoras:2 siguientes categoras: 2

El nivel de precios: se refiere a los precios que el consumidor retiene ms a menudode los productos que comprar con regularidad y sobre los cuales efecta la comparacin entre los negocios La comodidad: s refiere no solo a la comodidad por la proximidad, sino tambinla integra la eficiencia en el proceso de compra, es decir, la disminucin deltiempo dedicado a comprar. La importancia de eleccin: se refiere al largo, la profundidad y amplitud del surtido de productos ofrecido por el negocio. La calidad de la eleccin: medido por la calidad bsicamente de los productos frescos y la presencia de productos de las grandes marcas.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.146

sandwichs, los platos preparados o las ensaladas. Compras de aventura (adventure) : son las compras que el consumidor efecta va sin lista predeterminada de artculos.

Un punto de venta o una cadena puede ser evaluado por una serie de atributos. Los principales atributos de valoracin del cliente se pueden agrupar en las siguientes categoras:2 El nivel de precios: se refiere a los precios que el consumidor retiene ms a menudode los productos que comprar con regularidad y sobre los cuales efecta la comparacin entre los negocios La comodidad: s refiere no solo a la comodidad por la proximidad, sino tambinla integra la eficiencia en el proceso de compra, es decir, la disminucin deltiempo dedicado a comprar. La importancia de eleccin: se refiere al largo, la profundidad y amplitud del surtido de productos ofrecido por el negocio. La calidad de la eleccin: medido por la calidad bsicamente de los productos frescos y la presencia de productos de las grandes marcas. El servicio: definido tanto la presencia de determinadas gndolas cuanto por la venta de quesos y fiambres, de pescado y carnes al modo tradicional como por la recepcin, el servicio al cliente y la amabilidad del personal. El ambiente: comprende tanto la arquitectura, la decoracin, la presentacin mercadera y segn los negocios, el mayor o menor placer de hace r las compras. de la

1 2

A continuacin, mostramos la valoracin que efectuaron los consumidores A continuacin, mostramos la valoracin consumidores respecto a los atributos del negocio y a los que tiposefectuaron de compralos para cada formatorespecto a atributos del negocio y a los tipos de compra para cada formato de negocio de alimenta de negocio de alimentacin. Estos atributos sirven para posicionar y diferenciar Estos atributos sirven para posicionar y diferenciar los formatos unos de otros. Tordjam, Andr, op. cit., pg. 70. los formatos unos de otros. Tordjam, Andr, op. cit., pg. 70. Valoracin de supermercados tradicionales Valoracin de supermercados tradicionales

Puntos de Ventas

Supermercado Tradicional Conventional Supermarket Regular Bueno Bueno Bueno Muy Bueno Regular Bueno Regular Muy Bueno Bueno Regular

Atributos del punto de venta Nivel de Precio Comodidad Importancia de eleccin Calidad de eleccin Servicio Ambiente Tipo de Compra Rutina Stockage Complemento Compras del da Aventura

Valoracin de supermercados orientados al servicio

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 147

Supermercados orientados al servicio

Valoracin de supermercados orientados al servicio

Valoracin de supermercados orientados al servicio


Supermercados orientados al servicio Magasin Combine Combination Store Atributos del punto de venta Nivel de Precio Comodidad Importancia de eleccin Calidad de eleccin Servicio Ambiente Tipo de Compra Rutina Stockage Complemento Compras del da Aventura Magasin de commodit Convenience Store

Puntos de Ventas

Regular Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Bueno Bueno Muy Bueno Bueno

Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Muy Bueno Bueno Regular

de los supermercados al precio Valoracin deValoracin los supermercados orientados al orientados precio
Supermercados orientados al precio Magasin entrepot Warehouse Atributos del punto de venta Nivel de Precio Comodidad Importancia de eleccin Calidad de eleccin Servicio Ambiente Tipo de Compra Rutina Stockage Complemento Compras del da Aventura Hipermarche Hipermarket Le Club de Gros Wholesale Club Le magasin de surtido limitado limited assortment Muy Bueno Bueno Regular Regular Regular Regular Bueno Bueno Regular Regular Regular

Puntos de Ventas

Bueno Bueno Bueno Bueno Regular Regular Bueno Muy Bueno Regular Regular Regular

Muy Bueno Regular Muy Bueno Bueno Bueno Bueno Regular Muy Bueno Regular Regular Bueno

Muy Bueno Regular Regular Regular Regular Regular Regular Bueno Regular Regular Regular

3. ESTRATEGIAS DEL COMERCIO ALIMENTARIO Y NO ALIMENTARIO Antes de presentar las distintas estrategias competitivas en el sector del comercio alimentario, ms all de las caractersticas propias de cada formato de negocio mencionado en el punto anterior, vamos a considerar el ciclo de vida de los formatos de negocios, las tendencias en el comercio alimentario en el mundo y los segmentos de mercados identificables. los segmentos de mercados identificables.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.148

Ciclo de vida del comercio

Ventas y Utilidades
Off-Price Grandes Superficies Especializadas

Tiendas Especializados Catalog Showrooms Discount Store Drug Stores Tiendas Populares Tiendas Tradicionale

Super Discount Store Home Shopping

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declinacin

Segmentos de mercados en el comercio minorista alimentario y no alimentario Segmentos de mercados en el comercio minorista alimentario y no alimentario

A continuacin mostramos la segmentacin de los comercios alimentarios a A continuacin mostramos la segmentacin de los comercios alimentarios a partir de los partir de los atributos del y 4los tipos de compras: 4 atributos del negocio y los tipos denegocio compras:
Naturaleza de las necesidades Tipos de compras

Ambiente

Servicio

Comodidad

Precio Wholesale Club

Eleccin

Stockage

Warehouse Superwarehouse

Rutina

Limited Assortment Superstore Tradicional Combinacin Store

Complemento

Convenience Store Tiendas Especializadas

Da Aventura

Gourment Store Hipermercados

Actualmente encontramos en EE.UU. once formatos de negocios en el sector del comercio alimentario; cada uno de los cuales tiene una proposicin comercial adaptada al segmento que retiene. As por ejemplo, los Wholesale Clubs descriptos, se caracterizan por ofrecer una gama de productos con un margen medio inferior al 10% respondiendo a las necesidades de los hogares que buscan compras de stockage. A estos se opone el Gourment Store, que se
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 149

dirige o focaliza ms que todo a los solteros o a las parejas sin hijos que viven en los centros de las ciudades y que esperan de los comercios alimentarios productos dietticos y comidas ms livianas, junto con horarios extendidos de apertura. Son clientes que estn dispuestos a pagar el servicio para poder consumir el mismo da platos preparados que no tienen tiempo de hacer en sus propias casas. 5 En el comercio no alimentario no especializado nos encontramos con

En elsiguientes comerciosegmentos no alimentario no especializado nos encontramos con los siguiente los de mercado y los principales exponentes en cada 6 6 de mercado y los principales exponentes en cada segmento. segmento.
Productos Utilidades Dbiles (inferiores a $15.000) Bon Marche Productos de Base / Valor Precios moderados Calidad Superior Moda (Caros)

Discount Stores (K Mart) Mass Merchandiser (Sears)

Demanda limitada

Medias ($ 15.000 a $ 35.000) Grandes Tiendas Regionales Grandes Tiendas de Alta Gama (Bloomengdales - Saks)

Superirores (ms de $ 35.000)

Respecto del segmento no alimentario especializado, varios autores coinciden en que la segmentacin tiene en cuenta criterios como la densidad poblacional y el nivel de ingresos; tal el caso de empresas como The Limited (vestimenta) o Kid R US, una divisin de Toys R Us que se especializa en juguetes para menores de 12 aos. Estos tipos de comercios especializados necesitan de una fuerte densidad de poblacin dentro de una zona de chalandise, una buena localizacin, un dominio del surtido sobre los competidores, un merchandising simple. Posicionamiento de los comercios minoristas El posicionamiento de cada formato se considera a partir de dos variables significativas: el margen y el surtido o eleccin que presenta a los consumidores.

7 Respecto del segmento no alimentario especializado, varios autores coincide segmentacin tiene en cuenta criterios como la densidad poblacional y el nivel de in caso de empresas como The Limited (vestimenta) o Kid R US, una divisin de Toys especializa en juguetes para menores de 12 aos. Estos tipos de comercios e necesitan de una fuerte densidad de poblacin dentro de una zona de chalandise localizacin, un dominio del surtido sobre los competidores, un merchandising simple.

Posicionamiento de los comercios minoristas

El posicionamiento de cada formato se considera a partir de dos variables significativ y el surtido o eleccin que presenta a los consumidores.7

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.150

Posicionamiento de los comercios minoristas


Bajos mrgenes Amplio surtido Amplia eleccin Hipermercado Combiantion Store Superstore Superwarehouse Store Supermercado Tradicional Pequeo independiente Altos mrgenes Amplio surtido

Mrgenes elevados

Warehouse Wholesale Club

Convenience Store Food emporium Altos mrgenes Surtido Reducido

Surtido limitado Bajos mrgenes Surtido reducido

Reducida eleccin

Por otro lado, la bipolarizacin de las utilidades encuentra a los comercios sumergidos en dos tipos de posicionamientos o estrategias bsicas. Por un lado, los negocios que juegan al volumen de ventas elevado, y que privilegian la rotacin de productos practicando una poltica de precios reducida, inferior a la que ofrece en promedio el mercado. Estos negocios se dirigen a una clientela de bajo nivel de ingresos o clientes que privilegian ante todo la comodidad de la compra. Por el otro, los negocios con menor volumen de venta, pero que justifican sus mrgenes ms elevados por la oferta de una proposicin de servicio de mejor calidad. Estos negocios satisfacen las necesidades de consumidores de clases ms elevadas o aquellos segmentos ms sensibles al nivel de servicio que al precio. Lo comentado no nos debe llevar a segmentar en funcin de negocios pobres o negocios ricos, pues de lo que se trata es de comprender la lgica dentro de la perspectiva de la diferenciacin, a partir de la relacin consumidor producto. La banalizacin de ciertos bienes favorece su distribucin en comercios de comodidad (bricolage, electrodomsticos, audio, etc.), mientras que otros dejan de ser productos banalizados y entran en el universo de productos sofisticados de la moda o de la valoracin personal (deportes, alimentacin). Entonces, segn cmo el producto sea percibido Por otro lado, la por bipolarizacin de las utilidades encuentra a los comercios sumergidos el consumidor, sea como bien de comodidad o como un producto en de dos tipos de posicionamientos o estrategias bsicas . especialidad, las necesidades difieren. El rol del comercio es identificar esas Por un lado, necesidades los negocios yque juegan al volumen de ventas elevado, y que privilegian la satisfacerlas. rotacin de productos practicando una poltica de precios reducida, inferior a la que ofrece en promedio el mercado. Estos negocios se dirigen a una clientela de bajo nivel de ingresos o clientes que privilegian ante todo la comodidad de la compra. Por el otro, los negocios con menor volumen de venta, pero que justifican sus mrgenes ms elevados por la oferta de una proposicin de servicio de mejor calidad. Estos negocios satisfacen las necesidades de consumidores de clases ms elevadas o aquellos segmentos ms sensibles al nivel de servicio que al precio.
|ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 151ricos, Lo comentado no nos debe llevar EDUBP a segmentar en funcin de negocios pobres o negocios pues de lo que se trata es de comprender la lgica dentro de la perspectiva de la diferenciacin, a

partir de la relacin consumidor producto. La banalizacin de ciertos bienes favorece su distribucin en comercios de comodidad (bricolage, electrodomsticos, audio, etc.), mientras que otros dejan de ser productos banalizados y entran en el universo de productos sofisticados de la moda o de la valoracin personal (deportes, alimentacin). Entonces, segn cmo el producto sea percibido por el consumidor, sea como bien de comodidad o como un producto de especialidad, las necesidades difieren. El rol del comercio es identificar esas necesidades y satisfacerlas.

Comercio de comodidad y comercio de especialidad


Comercio de Especialidad Boutique Vestimenta Accesorios Grandes Tiendas Tiendas De moda Tiendas A la maison
Especializadas

Comercio de Comodidad Tiendas de Descuentos Tiendas econmicas Off Price Tiendas Entrept
Alimentacin

Superficies

Venta Directa Bajos mrgenes Bajos mrgenes

Electrnicos Muebles

en general

Bijoux Lencera

Calzado Decoracin

Bricolage Juguetes

Venta Electrnica Televenta Internet

Lujos Alimentos especiales

Drugstore

Elevado

Nivel de Margen

Dbil

Estrategias de los comercios minoristas Estrategias de los comercios minoristas 8 Lewinson distingue las siguientes estrategias competitivas de los minoristas. 8 Lewinson distingue las siguientes estrategias competitivas de los minoristas. Las desarrollaremos a continuacin: Las desarrollaremos a continuacin:

Estrategias competitivas de minoristas


Fijacin de precios Estructura operativa

Seleccin de mercaderas

Estrategias competitivas

Conveniencia de tiempo y lugar

11
Servicios bsicos Marketing Directo

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.152

Estrategia de seleccin de mercaderas

Estrategias competitivas de minoristas Minoristas


Conveniencia de tiempo y lugar Alimentos

Competencia en las ventas Estrategias de las ventas Formas de Competencia Nivel de competencia Clasificacin de Comerciantes -

Seleccin de mercaderas Tiendas de especialdades

Fijacin de precios Tiendas de Descuentos

Estructura organizativa Cadenas Tiendas Cadenas contractuales Bodegas

Marketing Directo Correo directo Pedidos Por correo Respuesta directa

Servicios bsicos

Transporte

Tiendas Tiendas Departamentales Gigantes Mercaderas rebajadas

Mquinas Venta directa

Financiamiento Otros servicios

Esta estrategia queda definida por la mezcla total de productos de la empresa, esto es la combinacin que se ofrece al consumidor. La variedad (nmero de las diferentes lneas de productos) y el surtido (nmero de los distintos artculos que integran cada lnea de productos) definen la mezcla de productos.

Seleccin de mercaderas

Tiendas De Especialidades

Tiendas Departamentales

Esta estrategia queda definida por la mezcla total de productos de la empresa, esto es la De una sola De lneas De lneas combinacin que se ofrece al consumidor. La variedad (nmero de las diferentes lneas de lnea de De categoras ilimitadas limitadas productos) y el surtido (nmero de los distintos artculos que integran cada lnea de productos) mercadera definen la mezcla de productos.
Superespecialista De una sola categora Tiendas minidepartamentales

Especialistas en nichos

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 153

Estrategias de precios

Tiendas de especialidades: este tipo de tiendas pueden ser: comerciantes de una sola lnea: concentran en una sola categora de productos o en algunas clases de productos que estn muy relacionados entre s. Puede tratarse de superespecialistas, quienes ofrecen una sola categora de productos apoyada por un amplio surtido de artculos (marcas, talles, modelos, colores, estilos y precios), o de especialistas de nichos que intentan ofrecer un servicio a mltiples nichos de mercado al contar con una seleccin intensamente relacionada de mercadera. comerciantes de categoras: son tiendas que se especializan en una sola categora de mercadera (variedad muy limitada); tal es el caso de Kid R Us (ropa para nios), Blockbuster (alquiler de videos) o tiendas minidepartamentales que tiene un formato que sigue una estrategia de expansin de lnea de productos para dar mejor servicio a los segmentos del mercado existentes y para atraer a nuevos grupos de clientes. Ejemplo de lo anterior son las tiendas Limited que combinan lneas tradicionales de vestuario con ropa deportiva para dama, lneas de vestido para profesionales, accesorios, ropa ntima, abrigos, trajes y algunas lneas de ropa para caballeros y nios. Tiendas departamentales: esta denominacin identifica a las empresas minoristas de ventas al detalle que ofrecen una amplia variedad de lneas de mercaderas con un surtido razonablemente bueno en cada lnea. La tiendas pueden ofrecer lneas ilimitadas, como el caso de Sears, o lneas limitadas orientados a la moda, con una poltica de precios sin descuentos, operando espacios lo suficientemente grandes como para ser negocios ancla de centros comerciales.

Estrategias de precios

Precio de mercaderas

Tiendas De Descuentos

Grandes Tiendas

Mercaderas rebajadas

Tiendas que ofrecen Variedad de mercaderas Tiendas de Descuentos

SuperCentros

Establecimientos de Fbricas y de tiendas Tiendas independientes De mercaderas rebajadas Tiendas de ventas A un solo precio

Hipermercados

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.154

Tiendas de descuentos: son detallistas que venden una amplia variedad de mercaderas (lnea total) a un precio menor que el precio tradicional. Las tiendas de descuentos venden marcas propias a precio que los consumidores reconocen, como el caso de Wall-Mart. Ofrecen una variedad de lneas duras (jabn, bateras, cosmticos) y suaves (ropa, sbanas, toallas); estas ltimas son las que generan las mejores utilidades para tiendas de descuentos, como Kmart. La estrategia es atraer clientes (con precios atractivos y mercadera dura) con la intencin de realizar ventas adicionales (no previstas, impulsivas o no) de mercadera suave. La oferta de servicios se limita a los necesarios para llevar a cabo las operaciones: centro de atencin, devoluciones, crditos, sistemas de entrega a domicilio, estacionamiento. Grandes tiendas: son una combinacin de enormes supermercados y tiendas de descuentos de mercaderas generales; almacenan y venden un surtido completo de productos alimenticios junto con una amplia variedad de mercadera dura y suave con importantes descuentos. Encontramos los Supercenter como WallMart (10 a 18 mil metros cuadrados y 65.000 productos) e Hipermercados (21 mil metros cuadrados). Mercaderas rebajadas: venden a niveles de precios entre un 20 al 60% menos que los tradicionales. Existen cinco tipos: Establecimientos de fbricas: venden directo de fbrica artculos de segunda calidad, excedentes y saldos de la ltima temporada. Tiendas independientes de mercaderas rebajadas: son minoristas que venden a precios rebajados artculos comprados de segunda calidad, defectuosa, pedidos cancelados, artculos discontinuados y sobrantes de fabricantes o de otros comerciantes al detalle. Establecimientos de tiendas: son los locales donde los vendedores directos ofrecen sus existencias sobrantes, artculos de demostracin y lotes incompletos en tamaos y colores. Son tambin llamadas Tiendas de liquidacin (Outlet) y muchos minoristas, como Saks Fith Avenue, Bloomingdales y otros han abierto estas tiendas con nombres como Off5th, en el caso de Saks, o Outlet, en el caso de HiperCasa de Libertad-Casino. Tiendas de saldos: son minoristas especializados en la venta de un amplio surtido de mercadera obtenido por medio de saldos, liquidaciones y productos de tiendas en liquidacin o quiebra. Son negocios de oportunidades o tiendas de ganga. Tiendas de ventas a un solo precio: las tiendas ofrecen las mercaderas a un solo precio fijo como los negocios o tiendas de todo por dos pesos.

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 155

Estrategias de estructura organizativa

Estructura organizativa

Cadenas de Tiendas

Cadenas Contractuales

Bodegas

Cadenas pequeas

Cooperativa integradas Por minoristas Cadenas voluntarias Patrocinada por un mayoristas Franquicias Departamentos rentados

Bodegas de exhibicin

Grandes Cadenas

Sala de exhibicin de mercadera de catlogo Centros para el hogar Clubes bodega

Cadenas de tiendas: cualquier organizacin de ventas que opera mltiples establecimientos, ofrece una mezcla de mercaderas estandarizada y emplea una forma centralizada de propiedad y control. Son cadenas pequeas o grandes en funcin de distintos criterios, como funcional, lneas vendidas, control centralizado, etc. Cadenas contractuales: muchas veces los minoristas o detallistas estn agrupados bajo alguna forma contractual. Distinguimos los siguientes casos: cooperativas integradas por comerciantes al menudeo: se trata de una organizacin contractual integradas por muchas tiendas pequeas independientes e involucra la propiedad comn de un mayorista. Les permite a los minoristas obtener economas de escalas mediante compras de grandes cantidades de mercaderas. cadenas voluntarias patrocinadas por un mayorista: formadas a partir de un acuerdo contractual entre mayoristas y minorista, donde el primero disea un programa de comercializacin al que se unen, de manera voluntaria, los comercios minoristas. Cadenas de tiendas: cualquier organizacin de ventas que opera establecimientos, franquicias: es una relacin continua en la que mltiples el franquiciante otorga ofrece una mezcla deuna mercaderas estandarizada y emplea una forma centralizada de propiedad y licencia para realizar negocios, junto con asistencia en organizacin, control. Son cadenas pequeas o grandes en funcin de distintos criterios, como funcional, lneas capacitacin, comercializacin y gerencia, a cambio de un pago por vendidas, control centralizado, etc. el franquiciatario 9. En la prctica significa que el franquiciatario es el propietario del negocio, distribuye los productos o servicios del Cadenas contractuales: muchas veces los minoristas o detallistas estn agrupados bajo alguna franquiciante y paga por ese privilegio con una cuota inicial o un forma contractual. Distinguimos los siguientes casos: porcentaje de las ventas o utilidades futuras. Existen distintos de cooperativas integradas por comerciantes al menudeo: se trata de una tipos organizacin franquicias: contractual integradas por muchas tiendas pequeas independientes e involucra la productor que patrocina el sistema minorista (Ford), propiedad comn de un mayorista. Les permite a los minoristas obtener economas de productor que patrocina el sistema (Coca Cola), escalas mediante compras de grandes cantidades de mayorista mercaderas. empresa de servicios que patrocina un minorista (Howard cadenas voluntarias patrocinadas por un mayorista: formadas a partir de un acuerdo contractual entreJohnson). mayoristas y minorista, donde el primero disea un programa de comercializacin al que se unen, de manera voluntaria, los comercios minoristas. franquicias: es una relacin continua en la que el franquiciante otorga una licencia para realizar negocios, junto con asistencia en organizacin, capacitacin, comercializacin y EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.156 9 gerencia, a cambio de un pago por el franquiciatario . En la prctica significa que el franquiciatario es el propietario del negocio, distribuye los productos o servicios del
9

Sistemas de Canales Verticales Contractuales

Mayoristas que patrocinan cadenas voluntarias

Franquicias

Cooperativas de Minoristas

Ford
Productor que patrocina el sistema minorista

Coca Cola
Productor que patrocina el sistema mayorista

Howard Johnson
Empresa de servicio que patrocina el sistema minorista

departamentos rentados: son tiendas de venta minoristas que operan departamentos (que se especializan, por lo general, en lneas de mercaderas) bajo acuerdos contractuales dentro de tiendas convencionales de ventas al detalle. Por ejemplo, muchos supermercados rentan espacio a organizaciones externas para vender revistas, refacciones de automviles y calzado. Los departamentos rentados con mayor frecuencia son los de libros, fotografa, dulces, joyera de fantasa, aparatos electrnicos, calzado para toda la familia, joyera fina, pieles, etc.

18

Bodegas: existen cuatro tipos de bodegas: bodegas de exhibicin: se trata de un minorista de una sola lnea de artculos de uso general que ofrece mercaderas como muebles, aparatos domsticos y alfombras. Generalmente slo ofrecen marcas departamentos reconocidas rentados: son tiendas de venta minoristas que operan Proporcionan departamentos cuya publicidad se efecta a nivel nacional. (que se especializan, por lo general, en lneas de mercaderas) bajo acuerdos servicios de crdito, entrega e instalacin con un costo adicional sobre contractuales dentro de tiendas convencionales de ventas al detalle. Por ejemplo, muchos el precio de venta. salas de exhibicin de mercadera de catlogo: en este caso, se ofrece mercadera dura como enseres domsticos, aparatos pequeos, joyera, relojes, juguetes, artculos deportivos, equipos de jardinera, maletas, estreos, televisores y otros tipos de equipos electrnicos a precios de descuentos. Ejemplos en EE.UU. son los negocios tales como Best Products y Service Merchandise. La compra implica los siguientes pasos: a) llenar una forma de pedido con el cdigo de la mercadera y del precio que aparece en la etiqueta de la sala de exhibicin o en el catlogo, b) solicitar y pagar la mercadera al cajero, c) recoger la mercadera en el mostrador de entregas. centros para el hogar: combinacin de tienda tradicional de artculos de ferretera y maderera con un centro de autoservicio para el mejoramiento del hogar. Su tamao vara entre 8 mil a 14 mil metros cuadrados. Ejemplo, HiperCasa de la cadena Libertad-Casino, Home Depot, Easy. clubes bodega: bodegas sencillas que ofrecen grandes descuentos y abastecen a los clientes afiliados al club para obtener mercaderas
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 157

de un 20 a 40 por ciento menos que los supermercados y tiendas de descuentos. La mayor parte tienen un plan de suscripcin a 2 niveles: a) los miembros dedicados a los negocios y a la venta al mayoreo que deben ser gerentes de empresas pequeas; b) los miembros de grupos que pagan una cuota de pertenencia al club y adquieren productos a un precio 5% superior al precio de etiqueta. El ejemplo ms conocido y famoso es el Sams Club de Wall-Mart.

Estrategias de tiempo y lugar

Estrategias de tiempo y lugar

Ventas de alimentos

Mquinas expendidoras

Venta Directa

Supermercados

Expendios estacionarios

En el hogar

Tiendas de conveniencia Ventas de alimentos preparados

Expendios mviles

Por telfono

Multinivel

Ventas de alimentos: los minoristas de la alimentacin ponen nfasis en el tiempo de compra y el lugar o cercana como medio para diferenciarse unos de otros. Ejemplos son los supermercados, las tiendas de conveniencia, los restaurantes de comida rpida, restaurantes, kioscos, etc. Supermercados: son puntos de ventas que atraen pblico de dos tipos: los ms cercanos, distantes a 5 minutos a pie (8 cuadras) o a 10 minutos en automvil. Es por ello que el supermercado, a diferencia de otros puntos de ventas, cuenta generalmente con estacionamiento propio. Ofrecen una variedad amplia y un surtido completo. Tradicionalmente vendan solo productos alimenticios, de limpieza y tocador, bazar. ltimamente, frente a la guerra competitiva de las cadenas y de los formatos, agregaron y ampliaron un sector no alimenticio como jardinera, libros, ropa y electrodomsticos. Tiendas de conveniencia: son minoristas de cercana o de paso, Ventas de alimentos: que los minoristas de la alimentacin ponen nfasis el tiempo de compra y el ofrecen conveniencia de tiempo, lugar en y productos olvidados, lugar o cercana como medio para diferenciarse unos de otros. Ejemplos son los supermercados, necesarios, emergencias y urgentes. Se caracterizan por estar abiertos las tiendas de conveniencia, los restaurantes de comida rpida, restaurantes, kioscos, etc. desde muy temprano y hasta altas horas de la noche (algunos, las 24 horas). Ofrecen lneas de alimentos y otros tipos de lneas. Ejemplos Supermercados: son puntos de ventas que atraen pblico de dos tipos: los ms cercanos, son los kioscos, maxikioscos, minimercados de estaciones de servicios, distantes a 5 minutos a pie (8 cuadras) o a 10 minutos en automvil. Es por ello que el etc. de otros puntos de ventas, cuenta generalmente con supermercado, farmacias, a diferencia

estacionamiento propio. Ofrecen una variedad amplia y un surtido completo. EDUBP | ADMINISTRACIN | canales comercial - pag.158 Tradicionalmente vendan solo productos alimenticios, dey logstica limpieza y tocador, bazar. ltimamente, frente a la guerra competitiva de las cadenas y de los formatos, agregaron y ampliaron un sector no alimenticio como jardinera, libros, ropa y electrodomsticos. Tiendas de conveniencia: son minoristas de cercana o de paso, que ofrecen

Vendedores de alimentos preparados: encontramos negocios de comida rpida, restaurantes, pizzeras, lomiteras, polleras, restaurantes familiares, comedores, bodegones, bares, comidas preparadas self-service (comidas al peso), entre otros. Este tipo de comercio se especializa en atender necesidades de grupos de consumidores que no desean cocinar, con poco tiempo para regresar al hogar a comer. Ofrecen generalmente mens fijos de salida rpida y /o platos preparados a precios accesibles. El desarrollo del delivery (entrega a domicilio) les ha permitido aumentar ventas y atraer pblicos de distintos lugares y de franjas horarias diferentes. Ejemplos son McDonalds, Lomiteras Betos, Coco Pollo, etc. Ventas por mquinas expendedoras: encontramos dos tipos, los expendios estacionarios y los mviles. Los primeros estn instalados en lugares fijos para entregar productos estndares, pequeos y de bajo valor, como dulces, refrescos, bebidas, cigarrillos. No han alcanzado gran desarrollo en Argentina, debido a la cantidad de tiendas de conveniencia (kioscos) existentes a consecuencia de la pauperizacin del empleo y del deterioro de las condiciones econmicas y sociales. Los segundos representan un vasto ejrcito de minoristas unipersonales que viajan y llevan productos y servicios hasta el punto de venta y/o al lugar de consumo. Encontramos aqu a los vendedores ambulantes de choripn (el hot dog criollo a base de chorizo de cerdo), puestos de refrescos en los estadios de ftbol, puestos de flores, puestos de artesanos, puestos de vendedores ambulantes de frutas y verduras. Son muy hbiles en interceptar a los consumidores en el sitio correcto en el momento oportuno. Venta directa: es la comercializacin directa a travs de la explicacin personal de productos y servicios. Este contacto se efecta: en el hogar (puerta a puerta, reuniones de grupos en el hogar), por telfono, llamado telemarketing, o por medio de redes multinivel. Ejemplos son: Tupperware, Essen en ventas al hogar, empresas como American Express en el caso de ventas por telemarketing, Amway como sistema de venta multinivel, etc. 10

Estrategias de marketing directo El siguiente grfico muestra las alternativas de marketing directo existente. El marketing directo es la comunicacin impersonal que va directa al pblico objetivo con el nimo de medir su respuesta. Los principales desarrollos del marketing directo son las ventas por correo, los pedidos por correo y las ventas de respuesta directa (los famosos llame ya).

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 159

Estrategias de marketing directo El siguiente grfico muestra las alternativas de marketing directo existente. El marketing directo es la comunicacin impersonal que va directa al pblico objetivo con el nimo de medir su respuesta. Los principales desarrollos del marketing directo son las ventas por correo, los pedidos por correo y las ventas de respuesta directa (los famosos llame ya).

Estrategias Marketing directo

Ventas por correo directo

Ventas por pedidos por correo

Ventas de Respuestas directa

Paquetes por correo directo Catlogos por correo directo Catlogos en video por Correo directo

Cupones

Televisin interactiva

Analizamos a continuacin las caractersticas especficas del marketing del Servicios computarizados Compras en el Hogar detallistas, que difiere sustancialmente del marketing del fabricante. Los puntos q son los siguientes:

Internet Infocomerciales conceptos del marketing del distribuidor


decisiones estratgicas de los distribuidores Centros comerciales cibernticos estudio de localizacin de puntos de ventas y tipos de bocas de ventas clasificaciones de los clientes y los tipos de compras rentabilidad del distribuidor Web

4.

MARKETING ESTRATGICO DEL DISTRIBUIDOR

Conceptos de marketing del distribuidor

Chetochine al las respecto, que sostiene que para el distribuidor el cliente asume dos Analizamos a continuacin caractersticas especficas del marketing del a un punto de venta: una vinculada a la eleccin del punto de venta (accin de s distribuidor o detallistas, que difiere sustancialmente del marketing del fabricante. vinculada a la compra dentro del establecimiento (accin de buying).11 Los puntos que abordamos son los siguientes:

Para comprender la naturaleza del marketing del distribuidor, vamos a seguir la t

conceptos del marketing del distribuidor decisiones estratgicas de los distribuidores estudio de localizacin de puntos de ventas y tipos de bocas de ventas clasificaciones de los clientes y los tipos de compras rentabilidad del distribuidor

Conceptos de marketing del distribuidor Para comprender la naturaleza del marketing del distribuidor, vamos a seguir la tesis de George Chetochine al respecto, que sostiene que para el distribuidor el cliente asume dos actitudes frente a un punto de venta: una vinculada a la eleccin del punto de venta (accin de shopping) y otra vinculada a la compra MARKETING ESTRATGICO DEL DISTRIBUIDOR dentro del establecimiento (accin de buying). 11

4.

Definiciones de Cliente
22

Consumidor

Shopper

Buyer

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.160

11 Chetochine, George, Marketing Estratgico de los Canales de Distribucin, Ediciones Gr 1994

nocin de precio, servicio, facilidad de acceso, distancia e imagen.

Buyer: se aplica al cliente una vez que entr al negocio. Se refiere a los problemas de selecci de productos, promociones, novedades y ofertas.

Esta distincin del momento en que el cliente acta: como shopper (accin de eleccin) y com buyer (accin de comprar), definen para el marketing del fabricante dos facetas: una qu denominamos marketing de entrada y una que marketing salida Shopper: es el aspecto del cliente que sedenominamos interesa en saber dnde de hay que .
comprar y no qu comprar. Implica los procesos de eleccin del emblema y atributos de eleccin del punto de venta: nocin de precio, servicio, facilidad de acceso, distancia e imagen. Buyer: se aplica al cliente una vez que entr al negocio. Se refiere a los problemas de seleccin de productos, promociones, novedades y ofertas. Esta distincin del momento en que el cliente acta: como shopper (accin de eleccin) y como buyer (accin de comprar), definen para el marketing del fabricante dos facetas: una que denominamos marketing de entrada y una que denominamos marketing de salida.

Marketing del Fabricante


Consumidor

Shoper

Buyer

Mkt de Entrada

Mkt de salida

Marketing del Distribuidor


Marketing de entrada:


24

Objetivos: cmo atraer clientes y hacer que vuelvan y


proceso de eleccin entre varios puntos de venta.

comprender el

Variables: ubicacin de punto de venta, imagen de precio y servicio, fuerza de la promocin, autenticidad, programas de fidelidad. Marketing de salida: Objetivos: conocer los procesos de eleccin y de compra, los comportamientos frente a la gndola, las promociones, los anticipos y las ofertas. Desarrollo de acciones que apunten a que el buyer encuentre los productos, circule y aproveche las ofertas. Variables: lay out, ubicacin de sectores, programas de compra impulso. Decisiones estratgicas del distribuidor El siguiente grfico sintetiza las principales decisiones estratgicas que debe
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 161

por

llevar a cabo el distribuidor y que otros autores denominan merchandising de gestin. 12

Estudio de Mercado Demanda potencial Tipo de clientes zona Anlisis de la competencia Anlisis del punto de venta Estudio de comportamiento del cliente frente a la gndola Merchandising de Gestin

Gestin de lineal Optimizacin del lineal Rotacin Rentabilidad Gestin del espacio

Gestin del surtido Seleccin de surtido Anlisis de surtido (Skipswitch) Determinacin del surtido Imagen

Animacin del punto de Venta Publicidad en el lugar de venta Promociones internas Promociones Trfico

Estudio de localizacin de puntos de ventas y tipos de bocas de ventas La rentabilidad de cualquier distribuidor se efecta a partir de la rentabilidad de cada punto de ventas. La realidad muestra que los puntos de ventas no son todos iguales. Cada punto de venta es diferente por su ubicacin tamao y rea de influencia. Para la localizacin de puntos de ventas debemos tener en cuenta: la potencialidad de la zona, la preferencias de los consumidores, los competidores existentes, espacios disponibles, etc. Estudio de localizacin de puntos de ventas y tipos de bocas de ventas

13 Podemos clasificardistribuidor los puntos de ventas en de tres tipos diferentes, que La rentabilidad de cualquier se efecta a partir la rentabilidad de cada punto de denominaremos: puntos de puntos venta flux, semiflux y son bocas trfico. Esta Cada clasificacin ventas. La realidad muestra que los de ventas no todos iguales. punto de venta estpor ntimamente ligada al tamao y al de cobertura, depende delde lugar es diferente su ubicacin tamao y rea derea influencia. Para la ylocalizacin puntos de del que tener proviene la clientela que sustenta de la boca ventas debemos en cuenta: la potencialidad de la la rentabilidad zona, la preferencias de de los venta, consumidores, los competidores existentes, espacios dadas sus caractersticas de disponibles, ubicacin y etc. de tamao.

PodemosPuntos clasificar puntos ventas13 en tres tipos diferentes, que denominaremos: puntos de los venta: flux de exclusivos de venta flux, semiflux y bocas trfico. Esta clasificacin est ntimamente ligada al tamao y al rea de cobertura, y depende del lugar del que proviene la clientela que sustenta la rentabilidad de Estos puntos de venta se caracterizan por: la boca de venta, dadas sus caractersticas de ubicacin y de tamao. Puntos de venta: flux exclusivos Estos puntos de venta se caracterizan por:

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.162

13

George Chetochine, Marketing Estratgico de los Canales de Distribucin, Ediciones Granica,

PUNTOS DE VENTA Caractersticas Tipos de clientes Zona de influencia: Punto Crtico:

FLUX EXCLUSIVO

Flux: Leales o no a pie Buscan comodidad de acceso Zona 1: 3 a 5 minutos 10% de clientes del rea de influencia
2

Superficie de punto de venta: Ejemplos: Empresas:

300 a 400 m

Joyeras, despensas, libreras, electrodomsticos, discos, etc. Franquicias - Negocios especializados

Punto de venta: semiflux Los puntos de venta semiflux presentan, adems de las caractersticas de los Punto de venta: semiflux flux, las siguientes:

Los puntos de venta semiflux presentan, adems de las caractersticas de los flux, las sig

Puntos de venta semiflux


PUNTOS DE VENTA Caractersticas Tipos de clientes Zona de influencia: Punto Crtico: Superficie de punto de venta: Ejemplos: Punto crtico Ejemplos: Desafos: Shopper Flux a pie y en auto Buscan comodidad de acceso Zona 1 y Zona 2: 3 a 8 minutos en auto 10% de clientes del rea de influencia 8 a 10% en los clientes de la zona 2 Con mayora de Zona 1 Supermercados de alimentos 60% de clientes flux de zona 1 Con mayora de Zona 2 Supermercados de alimentos 55% de clientes flux de zona 2 SEMIFLUX

Supermercados de 600 a 1.000 m 2 Casas de electrodomrsticos, Grandes farmacias Nuevos puntos de flux exclusivo Los semiflux de zona de influencia Circulacin de avenidas, semforos, calles peatonales

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 163

Puntos de venta semi flux


10 % de penetracin en hogares Zona 1 8 a 10 % de penetracin en hogares Zona 2

Costos

Flujo

Ventas en volumen Zona 2: de 3 a 10 minutos

Zona 1: de 3 a 5 minutos

Punto de venta: flux y trfico Los puntos de venta flux y trfico presentan las siguientes caractersticas:

Puntos de venta flux y trafic

Caractersticas Tipos de clientes Unos Flux y otros Trafix Flux: buscan comodidad de acceso - mas o menos alejados Trafic: por una accin especifica - recompensa Zona 1: 3 a 5 minutos

Zona de influencia: Punto Crtico: Ejemplos: Empresas:

Punto deClientela venta:permanente flux y trfico y Trafic provocada semanal o mensual Los puntos de venta flux y trfico presentan las siguientes caractersticas: Hipermercados, Grandes Tiendas
Franquicias - Negocios especializados con predominio de flux con predominio de trafic Grandes Tiendas y Hipermercados 60% clientes trafic 40% clientes flux

Ejemplos: Punto crtico:

Grandes Tiendas y Hipermercados 70% de clientes flux 30% de clientes trafic

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.164

Puntos de venta flux y trfico


Costos Clientela provocada Clientela permanente
50%

Flujo

Ventas en volumen

Zona 2: de 3 a 10 minutos

Zona 3: Ms de 10 minutos Zona 1: de 3 a 5 minutos

Estrategias de los puntos de ventas Las estrategias de estos puntos de ventas son diferentes. Las sintetizamos en las siguientes cuadros:

Puntos de venta flux


Estrategias de los puntos de ventas Plan de Accin Comercial:
Estrategia de Relacin: Contacto con los clientes

Estrategia de promocion de compra: Compras impulsivas, olvidadas y de gran valor por unidad Tctico: Argumentos de ventas de vendedor Merchandising Publicidad en el punto de venta Estrategia de promocin de ventas: 1. Aumentar la frecuencia de visita de los clientes Promociones de productos frescos Productos propios de otras estaciones Novedades en el local 2. Penetrar en la zona de influencia Promociones trafic de fechas especiales Horario de apertura 3. Diferenciarse de la competencia En el posicuionamiento e imagen del establecimiento En la imagen de precio Importancia y amplitud de la oferta Puntos de venta Semiflux Comodidad de la ubicacin Alentar al cliente y colaborar con el trabajo de su personal Transmitir una nocin de calidad Lograr un claro EDUBP |ADMINISTRACIN | posicionamiento canales y logstica comercial - pag. 165 Hacer creible al Distribuidor Management centralizado Sistemas de franquicias

Difusin de la marca del Distribuidor

Organizacin

Novedades en el local 2. Penetrar en la zona de influencia Promociones trafic de fechas especiales Horario de apertura 3. Diferenciarse de la competencia En el posicuionamiento e imagen del establecimiento En la imagen de precio Importancia y amplitud de la oferta Comodidad de la ubicacin Difusin de la marca del Distribuidor Alentar al cliente y colaborar con el trabajo de su personal Transmitir una nocin de calidad Lograr un claro posicionamiento Hacer creible al Distribuidor Management centralizado Sistemas de franquicias

Organizacin

Puntos de venta Semiflux


Plan de Accin Comercial: Estrategia de Relacin: Estrategias: Acciones sobre cliente Zona 1 Contacto con los clientes Las mismas que para Puntos de Venta Flux Estrategia de promocion de compra: Estrategia de promocin de ventas: Acciones sobre clientes Zona 2 Buen estacionamiento Vigilar la circulacin en la zona Favorecer el acceso al punto de venta Tarjetas de fidelidad Promociones de fidelidad Variedad de surtido Cantidad del surtido Precios y servicios competitivos Trafic de fechas especiales Trafic de acontecimiento provocados Trafic exclusivos Eventos Presencia en los medios para adquirir presencia y legitimidad Management descentralizado y flexible Un punto de venta, un mercado Atento a los resultados del punto de venta

Estrategias de fidelidad: Estrategias competitivas:

Tcticas promocionales:

Difusin de la marca del Distribuidor Organizacin

34

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.166

Puntos de venta flux y trafic


Plan de Accin Comercial: Analizar: la distribucin entre clientes flux y clientes trafic la capacidad de comunicacin del punto de venta o de la cadena con predominio de flux Acciones promocionales: Promociones para captar trafic curiosos Promociones de fechas especiales o acontecimientos provocados El costo de captar un trafic es muy caro Hay que cambiar la relacin Flux - trafic Agrandando el punto de venta Ms posibilidades de eleccin orientados a: atraer clientes trafic ms alejados desviar los flux de otros competidores hacia el negocio Riesgos: Estrategia frente a comercios flux potenciales: Importancia de la comunicacin Claves del xito: Estrategia, ubicacin, difusin Saber utilizar las inversiones para generar Share of voice Elegir buenos ejes de la comunicacin Determinar los productos del trafic Management: Descentralizado Un punto de venta, un mercado Instalacin de comercios flux en el rea de influencia Fidelizar la clientela antes del arribo de competidores flux Multiplicar acciones de trafic en el rubro no alimenticio El comercio flux se apoya en el trafico inducido Generar un negocio inmobiliario y otros formatos para aprovechar el trfico generado con predominio de trafic Mucha accion permanente de comunicacin Trafic en el sector alimentario y promociones Promociones trafic de fechas especiales, acontecimientos provocados o promociones efectivas Guerra de precios y de comunicacin por el cliente trafic

En ambientes hipercompetitivos:

Por ltimo, consideramos que la rentabilidad de un punto de venta estar dada por, como dijimos anteriormente, su capacidad de atraer clientes o la penetracin en los hogares de la zona y por su capacidad de generar ventas a travs del marketing de salida, es decir de aumentar las ventas por hogar. Estos dos indicadores se miden por dos variables, que son: la cantidad de hogares clientes por metro cuadrado y el gasto o consumo anual por hogar 14.

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 167

Por ltimo, consideramos que la rentabilidad de un punto de venta estar dada por, como dijimos anteriormente, su capacidad de atraer clientes o la penetracin en los hogares de la zona y por su capacidad de generar ventas a travs del marketing de salida, es decir de aumentar las ventas por hogar. Estos dos indicadores se miden por dos variables, que son: la cantidad de hogares clientes por metro cuadrado y el gasto o consumo anual por hogar14.

Tipologia de Hogares/clientes Gastos por hogar


Hipermercados y Grandes Supermercados
7 Clientes TRAFIC Medianamente rico y de buen nivel Rico y alto Clientes con predominio TRAFIC

Hogares clientes/m2

II

I
Clientes con predominio FLUX

Clientes FLUX

3,5 2.100 3.500 Clientes TRAFIC

Gastos anuales por hogar


Clientes FLUX 8.900 $/m2

5.300

12.500 $/m2

IV
No rico de poco nivel 1 Rico pero de pequeo nivel

Clasificaciones de los clientes y los tipos de compras

15

Clasificacin de los clientes segn el punto de vista del distribuidor La clasificacin que efectan los distribuidores difiere de la que realizan los fabricantes. Clientes Flux: son los que eligieron un punto de venta para un determinado tipo de compras porque es el ms cercano o inclusive es el de ms fcil acceso. Clientes Trafic: son los shoppers de un tipo diferente. Son clientes 14 que slo frecuentan un punto de venta porque de ste comprado su Para saber cmo un distribuidor puede conocer la cantidad de hogares suha boca, ver la obra desplazamiento. de Chetochine citada en la bibliografa. Clientes Trafic inducidos: son aquellos que acuden a un punto de venta dado porque adems son clientes, flux o trafic, de otro punto de venta prximo. 37 Clientes Flux: Los clientes pueden ser leales o no al punto de venta: Clientes flux leales: son clientes que se consideran ligados con el emblema o el negocio. Se sienten culpables cuando deben realizar
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.168

compras en otros puntos de venta del mismo tipo o de otro diferente. Caractersticas apego al punto de venta (es una nocin psicolgica). la relacin estrecha entre el punto de venta, su personal, la oferta, el ambiente de compras y el cliente flux supera las nociones de satisfaccin, fidelidad y apego de los clientes. el flux leal no es objetivo, su visin esta falseada por definicin. la ruptura produce graves consecuencias para el distribuidor. si percibe que se lo ha estafado, este cliente hablar y habr creado un enemigo. est dispuesto a aceptar una diferencia de precio y a defender su punto de venta. Clientes flux desleales: concurren a un lugar porque les resulta ms fcil, ms cmodo, ms simple, pero no tienen ninguna relacin con su punto de venta. Caractersticas estadsticamente efecta compras repetitivas, y parece leal porque no tiene opciones respecto de lugares donde comprar. si aparece el competidor se ir, a pesar de haber sido clientes (pero desleales) por mucho tiempo. es clave el papel de las cajeras, inciden en la transformacin de los desleales en leales. un cambio de management puede ayudar a transformar a los clientes desleales en leales. los estudios multicriterio no han permitido identificar las razones de la falta de lealtad.

Los clientes pueden efectuar la totalidad o partes de sus compras en el punto de venta. Esta clasificacin responde a saber qu comprar. Clientes flux bsicos: son los que compran lo esencial de sus necesidades en un mismo punto de venta. Pueden ser leales o desleales. Acciones de marketing: las compras de impulso permitirn ganar ms de este tipo de clientes y mantenerlos, pues son su soporte de rentabilidad. Clientes flux semibsicos: son aquellos que slo compran la mitad de lo que necesitan en el punto de venta. Acciones de marketing: venderles ms productos si se les hace conocer o aplicar acciones que conduzcan a mejorar el marketing de salida. Clientes flux exclusivos: son aquellos que concurren a otros puntos de venta para hacer el resto de sus compras. Acciones de marketing: desviar parte de los flux de la competencia y entablar un verdadero proceso de captacin trabajando un nico rubro, un tipo de producto sobre el cual l sabe hacer la diferencia.

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 169

acciones que conduzcan a mejorar el marketing de salida.

Clientes flux exclusivos: son aquellos que concurren a otros puntos de venta para hacer el res de sus compras. Acciones de marketing: desviar parte de los flux de la competencia y entablar u verdadero proceso de captacin trabajando un nico rubro, un tipo de producto sob el cual l sabe hacer la diferencia.
Clientes trficos: Clientes trficos:

Los clientes trficos son incitados concurrir por algn tipopor de accin especfica: Los clientes trficos son a incitados a concurrir algn promocional tipo de accin promocional especfica:

Diferentes tipos de Clientes Traffic


CLIENTES TRAFIC

De fechas especiales

De acontecimientos provocados

De promocin efectiva

De curiosidad

Comparativo

De vietnamizacin

Pascuas Navidad Retorno de Vacaciones Rebajas

Aniversario 10 das locos La marcha de los 80 mamuts

Todas las secciones Especficos Alimentos No Alimentos

Renovacin Accin packaging Top of mind Combate

Compras electrnica lnea blanca (cocina, heladeras) lnea marrn (audio y video) Acciones dirigidas

Clasificacin de los productos segn el tipo de compra Vamos a clasificar las compras de los clientes desde un punto de venta minorista en: compras previstas y no previstas compras decididas y no decididas compras obligadas y no obligadas compras deseables y posibles Consideramos a continuacin cada una en detalle. Segn el grado de previsin de las compras Compras previstas: son aquellas que el buyer haba pensado efectuar antes de entrar al punto de venta: programadas las de la lista las que originaron el desplazamiento hacia el punto de venta.

Compras no previstas: son aquellas compras que no haba pensado efectuar y que son comprobables a la salida del punto de venta: impulsivas fruto de la accin de comprar como consecuencia de haber visto el producto en el punto de venta. Conocer las compras no previstas otorga al fabricante una orientacin acerca de su poltica de embalaje, de su poltica de merchandising, de su poltica comercial y promocional; y al punto de venta le permite un anlisis objetivo de las rotaciones, favorecer las compras no previstas, organizar la circulacin.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.170

Segn el grado de decisin respecto de qu comprar Compras decididas: implican que el buyer est decidido respecto de la marca por comprar, y respecto de los productos y precios que va a pagar: el cliente se decide por una marca el cliente se decide por un precio tentativo el cliente se decide por un signo, color, forma (hbito de compra). Ante la falta del producto puede haber dos reacciones: suspensin del proceso de compra (skip) o compra de otra marca de la misma categora (switch). Compras no decididas: implican que el buyer no est decidido respecto de la marca por comprar, ni por los productos y precios que va a pagar. El proceso de las compras no decididas tiene 3 etapas: 1 etapa: investigacin del producto siguiendo una clave de lectura. 2 etapa: comparacin entre los productos elegidos por un proceso comparativo. 3 etapa: seleccin de los productos por un proceso de eleccin. El proceso de las compras no decididas se resume seguidamente: 16 1 etapa: investigacin del producto siguiendo una clave de lectura: el consumidor busca entre 15 segundos y 20 minutos para cada tipo de producto hay una clave principal de lectura la clave de lectura ser en funcin de la naturaleza de los hbitos de consumo relacionados con el producto y su conocimiento hay hasta 13 tipos de claves de lectura identificados para cada familia de productos se encuentran hasta 2 claves de lectura que corresponden a las verdaderas tipologas de compra.

2 etapa: comparacin entre los productos elegidos por un proceso comparativo: el consumidor hace las comparaciones entre un mximo de 4 productos utiliza un proceso comparativo sobre la base de 6 posibilidades hace comparaciones con un producto que est en la gndola o que no est pero, que es su referente o norma el proceso de comparacin determina la competitividad efectiva de cada producto. 3 etapa: seleccin de los productos por un proceso de seleccin: el consumidor debe elegir entre los productos que ha comparado utiliza uno de los 9 procedimientos que existen
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 171

el proceso de seleccin define el posicionamiento de los productos.

Un resumen de las principales claves de lectura de cada secuencia se ilustra a continuacin:

Tres secuencia de compra en las compras no decididas


Secuencia I Econmica Gama de precios Promocional Emergente Tecnolgica Circunstancial Normativa objetiva Normativa Subjetiva Programada Secuencial Conjuntiva Secuencia II Maximalista Minimalista Optima Concordante Consecutiva Ponderativa Secuencia III Autenticidad Afinidad Coherencia Institucional Seguridad Optimo Verificacin Prueba

Segn la obligatoriedad de la compra Compras obligadas: son todas aquellas compras sin las cuales el cliente no puede vivir o no puede vivir bien. Son productos obligados: las medias, la manteca, las pilas elctricas, los cassettes de video, el vino, etc. Pueden ser implicantes o no. Implicantes: relacin no neutra del producto con el consumidor buyer. Ejemplo: papel absorbente para la cocina. No implicantes: relacin perfectamente neutra con el consumidor-buyer. El cliente va a requerir del producto o marca un reaseguro de calidad, de precios, etc. Ejemplo: el aceite de oliva para los espaoles. Segn el grado de deseabilidad-posibilidad Compras deseadas: son todos los productos no obligatorios, de los que se puede prescindir, pero con los que se suea y que aportan una gratificacin, un pequeo placer, algo diferente en la bruma cotidiana. Son la base de las Segn la obligatoriedad de la compra compras impulsivas. Deseadas implicantes: el cliente quiere asegurarse de que adquiri una Compras obligadas: son todas aquellas compras sin las cuales el cliente no puede vivir o no marca, que pag un buen precio, ola inclusive unalas confirmacin de que los puede vivir bien. buena Son productos obligados: las medias, manteca, pilas elctricas, cuenta con el Pueden service de correspondiente. cassettes de video, el vino, etc. serposventa implicantes o no. Deseadas no no implicantes: cliente con no el exige seguridades, Implicantes: relacin neutra del el producto consumidor buyer.simplemente Ejemplo: papel quiere soar con su producto en el cliente. absorbente para la cocina.

No implicantes: relacin perfectamente neutra con el consumidor-buyer. El cliente va a requerir del producto o marca un reaseguro de calidad, de precios, etc. | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.172 Ejemplo: el aceite de oliva para EDUBP los espaoles.

Segn el grado de deseabilidad-posibilidad

Compras posibles: son los productos que el cliente shopper est esperando, que tiene en mente comprar y que desencadenan el desplazamiento que los conducir a la compra.

Rentabilidad del distribuidor y del punto de venta Rentabilidad del distribuidor Diez de Castro nos muestra cmo se logra la rentabilidad del distribuidor y las polticas de apalancamiento, tanto logstico, comercial, compras, financiera. 17 Recomendamos la lectura de la bibliografa obligatoria de este mdulo. Rendimiento del punto de venta 18

Rendimiento del punto de venta18

Rendimiento del punto de venta18

Para efectuar el anlisis del punto de venta desde la ptica de la potencialidad y de la renta Para efectuar el anlisis del punto de venta desde la ptica de la potencialidad y debern seguirse los siguientes pasos: de la rentabilidad debern seguirse los siguientes pasos:

1. Calcular la cantidad de clientes de un de de venta de acuerdo 1. Calcular la cantidad de clientes de punto un punto venta de acuerdocon con el el modelo d clasificacin de los puntos de ventas: flujo semi flujo trafic. modelo de clasificacin de los puntos de ventas: flujo semi flujo - trafic. 2. Determinar el mercado potencial a partir de: 2. Determinar el mercado potencial a partir de: la estructura de la clientela en trminos de personas por hogar, la estructura de de la clientela trminos de personas poder compraen y en el punto de venta,por hogar, poder compra y en el punto de venta, detipo de compras realizadas en los competidores. tipo de compras realizadas en los competidores. 3. Comparar la cifra potencial con la cifra real de ventas vs. la penetracin en los hogares.
3. Comparar la cifra potencial con la cifra real de ventas vs. la penetracin en los hogares.

Ejemplo:Ejemplo: el 90% de los clientes del punto venta compra alimentacin, pero solo un el 90% de los clientes del de punto de venta compra alimentacin, ms del 25% de su pero solo unconsumo. poco ms del 25% de su consumo.

50 40 30 20 10 0

Anlisis del Consumo y del Rendimiento Rend. Real /Potencial Lacteos Vajilla Carnicera Papelera No perecederos

Marroquinera Bricolaje

Ropa de vestir Frutas y verduras

50 % de hogares clientes 100

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 173

5. MARKETING OPERATIVO DEL DISTRIBUIDOR Resumimos las decisiones de marketing operativo que efectan los minoristas. Lo podemos resumir en los siguientes puntos: establecer su surtido de productos y las categoras de productos (producto) establecer su poltica de precio y financiamiento (precio) establecer las acciones de promocin y comunicacin (promocin) definir la ubicacin de los sectores y la disposicin interna del mismo (plaza). Gestin de los productos. Marcas de distribuidor

de Gestin de los productos. Marcas de distribuidor Gestin los productos. Marcas de distribuidor Clasificacin del surtido. Familias. Category Management

Clasificacin del surtido. Familias. Category Management Clasificacin del surtido. Familias. Management Definimos surtido Category como el conjunto de referencias o artculos que comercializa 19 un punto de venta . El surtido puede medirse en base a tres dimensiones: surtido como el conjunto de referencias artculos que comercializa un punto de Definimos Definimos surtido como el conjunto de referencias o artculoso que comercializa un punto de amplitud, profundidad y longitud. venta 19. puede El surtido puede medirse en base a tres dimensiones: amplitud, profundidad y longitud. venta19. El surtido medirse en base a tres dimensiones: amplitud, profundidad y longitud. Amplitud: nmero de lneas de la que dispone el surtido. nmero Amplitud: nmero de lneas de la que dispone el surtido. Amplitud: de lneas de la que dispone el surtido. Profundidad: es el nmero de referencias que componen una lnea. Profundidad: es el nmero de referencias que componen una lnea. Profundidad: es el nmero de referencias que componen una lnea. Longitud: es el nmero total de referencias comercializadas, es decir la es Longitud: es el nmero total de referencias comercializadas, decir la sumalas de todas las Longitud: el nmero total de referencias comercializadas, es decir laes suma de todas suma de todas las referencias de que dispone cada lnea. referencias de que dispone cada lnea. referencias de que dispone cada lnea. El nmero de referencias comercializadas est muy condicionado por el tamao de referencias comercializadas muy condicionado por el tamao del punto de El nmeroEl denmero referencias comercializadas est muy est condicionado por el tamao del punto de 20 20 del punto de venta. 20 venta. venta. Tipo de formato de negocio Nmero de Nmero de referencias Tipo de formato de negocio referencias Grandes Almacenes 40.000- 60.000 Grandes Almacenes 40.000- 60.000 Grandes Hipermercados 35.000- 60.000 Grandes Hipermercados 35.000- 60.000 Hipermercados 20.000 35.000 Hipermercados 20.000 35.000 Grandes Supermercados 4.000- 7.000 Grandes Supermercados 4.000- 7.000 Supermercados 2.500 5.000 Supermercados 2.500 5.000 Almacenes 7.000 10.000 Almacenes populares populares 7.000 10.000 Superservicios 800 1.000 Superservicios 800 1.000
En el caso del autoservicio la variacin del nmero de metros cuadrados entre el caso del autoservicio ladel variacin del nmero metros cuadrados entre 100 y 1.000 impacta En el casoEn del autoservicio la variacin nmero de metros de cuadrados entre 100 y 1.000 impacta 100 y 1.000 impacta en la cantidad de 21 en cada seccin del mismo. 21 referencias en la cantidad de referencias en cada seccin del mismo. en la cantidad de referencias en cada seccin del mismo. 21

Secciones Secciones 100 Alimentacin 450 Alimentacin Bebidas Bebidas 120 Lcteos Lcteos 115 Carnicera 20 Carnicera Congelados 50 Congelados Perfumera 245 Perfumera Otras 0 Otras Total 1.000 Total

Referencias segn tamao punto de venta Referencias segn tamao del punto del de venta 2 Dimensiones del libre servicio (m2) Dimensiones del libre servicio (m ) 100 150 150 200 200 300 300 550 550 1.000 450 500 500 500 500 600 600 680 680 750 120 140 140 160 160 190 190 200 200 250 115 115 115 115 115 135 135 150 150 165 20 25 25 25 25 45 45 80 80 105 50 60 60 60 60 75 75 95 95 95 245 365 365 325 325 350 350 385 385 420 0 135 135 205 205 300 300 610 610 1.215 1.000 1.240 1.390 1.695 2.200 1.240 1.390 1.695 2.200 3.000

1.000 750 250 165 105 95 420 1.215 3.000

La surtido clasificacin delen surtido consiste en ordenar este conjunto de de miles o cientos La clasificacin del surtido consiste en ordenar estede conjunto miles o cientos de referencias La clasificacin del consiste ordenar este conjunto miles ode cientos referencias de referencias en una serie de niveles. La clasificacin implica necesariamente en una serie deLa niveles. La clasificacin implica necesariamente la formacin de o un rbol o en una serie de niveles. clasificacin implica necesariamente la formacin de un rbol la formacin un nmero rbol o estar pirmide diferentes niveles, nmero estar pirmide de diferentes niveles, cuyo nmero estar en funcin de cuyo las referencias del pirmide de diferentes niveles, de cuyo ende funcin de las referencias del punto de punto de 22 22 funcin demostramos las referencias del punto detradicional venta. A continuacin mostramos venta. A en continuacin una clasificacin de un supermercado de una Argentina. venta. A continuacin mostramos una clasificacin tradicional de un supermercado de Argentina. 22 clasificacin tradicional de un supermercado de Argentina.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.174

19

19

Clasificacin de Productos por Familias


Decimal Descripcin 10000000 ALMACEN - COMESTIBLES EN GENERAL 11000000 ALMACEN - CONSERVAS 12000000 ALMACEN - ALIMENTOS PRE-PREPARADOS Y CON 13000000 ALMACEN - BEBIDAS 14000000 ALMACEN - DULCES Y GOLOSINAS 15000000 ALMACEN - ART. LIMPIEZA 16000000 ALMACEN - VARIOS 17000000 ALMACEN - ARTICULOS FIESTAS Decimal Descripcin 19000000 ALMACEN - ARTICULOS PARA CONSUMO INTERNO 40000000 TIENDA - CABALLEROS 20000000 BAZAR - PLASTICOS 41000000 TIENDA - BEBES Y NI\OS 21000000 BAZAR - CRISTALERIA 42000000 TIENDA - BLANCO Y MANTELERIA 22000000 BAZAR - MENAJE 43000000 TIENDA - SUPERMERCADO 23000000 BAZAR GENERAL 44000000 TIENDA - VARIOS 24000000 BAZAR - AUTOMOTOR 45000000 TIENDA - DAMAS 25000000 BAZAR - FERRETERIA 46000000 TIENDA - BONETERIA 26000000 BAZAR - JARDINERIA 47000000 TIENDA - SEDERIA Y TAPICERIA Decimal Descripcin 27000000 BAZAR - LIBRERIA 48000000 TIENDA - VAQUERIA 60000000 ART.HOGAR - NO ELECTRICOS 28000000 BAZAR - JUGUETERIA 50000000 REGALOS - ACERO - PLATERIA 61000000 ART.HOGAR - ELECTRICOS 30000000 PERFUMERIA. 51000000 REGALOS - CRISTALERIA 62000000 ART. HOGAR - AUDIO Y TV 52000000 REGALOS - CUADROS 63000000 ART.HOGAR - FOTOGRAFIA 53000000 REGALOS - ILUMINACION 64000000 ARTICULOS DEL HOGAR - FLETES 54000000 REGALOS - PETIT MUEBLES 65000000 ARTICULOS DEL HOGAR - HIPERMERCADO 55000000 REGALOS - PORCELANA - CERAMICA - LOZA 68000000 ARTICULOS DEL HOGAR - TIEMPO LIBRE 56000000 REGALOS - RELOJERIA 69000000 ARTICULOS DEL HOGAR - MUEBLES 57000000 REGALOS - VARIOS 70000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - CARNES Y 58000000 REGALOS - REVESTIMIENTOS 71000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - FIAMBRES 59000000 ARTICULOS PARA EL HIPERMERCADO 72000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - LACTEOS 73000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - PANADERI 74000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS-ALIMENTOS 75000000 ROTISERIA 79000000 VARIOS 80000000 TIENDA - ACCESORIOS DEPORTIVOS 81000000 TIENDA - INDUMENTARIA DEPORTIVA 82000000 TIENDA - CALZADO DEPORTIVO 83000000 TIENDA - CALZADO 84000000 TIENDA - MARROQUINERIA 85000000 TIENDA - IMPORTACION

Si partimos de la totalidad del surtido y queremos llegar al nivel de referencia podemos establecer los siguientes niveles. Divisiones: son por ejemplo: alimentacin y no alimentacin. Sectores o departamentos: son los grandes centros de actividad de un comercio, perecederos, electrodomsticos, textil, bazar, etc. Secciones: son unidades administrativas frente a las cuales existe un responsable o jefe de seccin, como por ejemplo, caballeros, zapatos, frutas y verduras, congelados. Categoras de productos: corresponden a una unidad de necesidad. Responden a una finalidad idntica. La definicin de categora puede ser abordada desde dos puntos de vista diferentes. o Desde el punto de vista del consumidor: es un conjunto de artculos similares entre los cuales el consumidor decide su compra. o Desde el punto de vista del detallista: es la agrupacin lgica de marcas y artculos en unidades comerciales estratgicamente vinculadas. Familias: se trata de una serie de artculos que responden a una misma necesidad. Subfamilias: son las divisiones que se marcan dentro de una familia, a veces se las conoce como modelos. Referencias: llamados artculos, designan un producto especfico que se comercializa. Son las unidades de ventas; hay tantas como marcas, tamaos, envases, modelos, colores y precios disponga el punto de venta.

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 175

47

artculos en unidades comerciales estratgicamente vinculadas. Familias: se trata de una serie de artculos que responden a una misma necesidad. Subfamilias: son las divisiones que se marcan dentro de una familia, a veces se las conoce como modelos. Referencias: llamados artculos, designan un producto especfico que se comercializa. Son las unidades de ventas; hay tantas como marcas, tamaos, envases, modelos, colores y precios disponga el punto de venta. Seccin: juguetes Familias Educativos Peluches Coches Juguetes para nios Juguetes para nias Juguetes unisex Seccin: hogar Familias Accesorios Utensilios de cocina Gadget cocina Artculos mesa- cocina Accesorios mesa cocina PEM Cocina PEM Hogar PEM esttica Accesorios autos Auto shop elctrico Seccin: video-Discos Familias Musicales Compact Disc Musical Accesorios Pelculas de video

48

Electricidad Herramientas manuales Ferretera

Los criterios clasificacin del surtido sesurtido agrupan cuatro:en semejanza (en procesos de Los de criterios de clasificacin del se en agrupan cuatro: semejanza fabricacin, materia prima, forma de conservarlos, estado natural, funcionamiento), origen (misma (en procesos de fabricacin, materia prima, forma de conservarlos, estado zona, mismo fabricante), uso (tipo de consumidor, usos complementarios), diferencias (alimentos y natural, funcionamiento), origen (misma zona, mismo fabricante), uso (tipo de no alimentos, perecederos y no perecederos, etc.). consumidor, usos complementarios), diferencias (alimentos y no alimentos, perecederos y no perecederos, etc.). El surtido debe ser coherente (homogneo y complementario con respecto a las necesidades por satisfacer), rentable (rentabilidad de cada referencia contribuye a la rentabilidad general), dinmico surtido debe ser coherente (homogneo complementario respecto a las (aparicin El de nuevos productos y baja de artculos esyuna necesidad decon gestionar), fiel (garantizar necesidades por satisfacer), rentable (rentabilidad de cada referencia contribuye al cliente las marcas que busca, prefiere y elige). a la rentabilidad general), dinmico (aparicin de nuevos productos y baja de artculos es una o necesidad de gestionar), fiel (garantizar cliente ampliamente las marcas en los El category management administracin por categoras ha sido al difundido quecomo busca, prefiere elige).de gestin del surtido. Exige como requisito previo el definir ltimos aos una nuevay forma claramente qu es una categora o, lo que es lo mismo, cules son las necesidades de los ElUna category management o administracin por categoras hala sido difundido de los individuos. vez categorizadas estas necesidades, se procede a implantacin en Segn los ltimos aos como la una nueva forma de gestin delestar surtido. productos ampliamente en el comercio. cmo se defina categora, un producto podr ubicado en varios sitios ya que puede corresponder diferentes necesidades. El una problema principal Exige como requisito previo ela definir claramente qu es categora o, radica 23 precisamente en cmo fijar las categoras. lo que es lo mismo, cules son las necesidades de los individuos. Una vez categorizadas estas necesidades, se procede a la implantacin de los productos 24 En las III en Jornadas de E.C.R. en cmo la Argentina , Julio M. lvarez KPMG podr Consultores el comercio. Segn se defina la categora, un de producto estar define una categora como el grupo de productos/servicios distinguible y administrable, ubicado en varios sitios ya que puede corresponder a diferentes necesidades. El que los 23 consumidores perciben comoradica interrelacionados y/oen sustitubles satisfacer sus necesidades, y problema principal precisamente cmo fijarpara las categoras. al category management como el proceso de negocios diseado por proveedores y retailers para administrar categoras como unidades estratgicas negocios, produciendo mejores resultados 24 En las III Jornadas de E.C.R. en la de Argentina , Julio M. lvarez de de negocios para ambos al enfocarse en la entrega de mayor valor al consumidor. KPMG Consultores define una categora como el grupo de productos/
servicios distinguible y administrable, que los consumidores perciben como La razn del category management, dice el mismo autor, se sustenta en los siguientes beneficios: interrelacionados y/o sustitubles para satisfacer sus necesidades, y al category mejora el entendimiento sobre el comportamiento de los consumidores management como el proceso de negocios diseado por proveedores y permite diferenciarse frente a la competencia entregando ms valor al consumidor retailers para administrar categoras como unidades estratgicas de negocios, eficientiza el uso de recursos produciendo mejores resultados de negocios para ambos al enfocarse en la disponibiliza mejores y ms integrados sistemas de informacin y medicin. entrega de mayor valor al consumidor. facilita la administracin del sistema como conjunto posibilita reaccionar ms rpidamente a los cambios de demanda. La razn del category management, dice el mismo autor, se sustenta en los siguientes beneficios: Lo ms difcil es definir las categoras. Para ello se sugiere la asistencia del proveedor al retailer o definicin mejora el entendimiento sobre ella comportamiento los consumidores minorista en la de qu SKUs integran categora y en de el diseo de la estructura de permite diferenciarse frente a la competencia entregando ms valor alrol debe cada una de ella en subcategoras, segmentos y subsegmentos. Para la asignacin del consumidor efectuarse un anlisis cruzado (cuantitativo y cualitativo) entre categoras relacionadas (mismo eficientiza el uso recursos a las siguientes preguntas: pasillo, mismo departamento, etc.) de respondiendo disponibiliza mejores y integrados de informacin y cun importante esms la categora para sistemas el consumidor objetivo?

cun importante es la categora para el distribuidor? EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial cun importante es la categora para los competidores? cun importante es la categora para el mercado?

pag.176

Es esperable que diferentes retailers para una misma categora asignen roles diferentes en

medicin. facilita la administracin del sistema como conjunto posibilita reaccionar ms rpidamente a los cambios de demanda.

Lo ms difcil es definir las categoras. Para ello se sugiere la asistencia del proveedor al retailer o minorista en la definicin de qu SKUs integran la categora y en el diseo de la estructura de cada una de ella en subcategoras, segmentos y subsegmentos. Para la asignacin del rol debe efectuarse un roles posibilita la priorizacin y la asignacin de la importancia relativa de cada categora dentro del cruzado (cuantitativo y cualitativo) entre negocio del retailer anlisis y la correspondiente asignacin de recursos .25 categoras relacionadas (mismo pasillo, mismo etc.) respondiendo a las siguientes preguntas: El proceso de negocios implica los departamento, siguientes pasos: cun importante es la categora para el consumidor objetivo? cun importante es la categora para el distribuidor? cun importante es la categora para los competidores? cun importante es la categora para el mercado? Es esperable que diferentes retailers para una misma categora asignen roles diferentes en funcin de estrategias, circunstancias y recomendaciones de proveedores nicas. La definicin de roles posibilita la priorizacin y la asignacin de la importancia relativa de cada categora dentro del negocio del retailer y la correspondiente asignacin de recursos. 25 El proceso de negocios implica los siguientes pasos:
Definir las Categoras

Asignar roles

Revisar el Plan

Relevar la situacin actual Disear el Scorecard Definir las Estrategias Definir las Tcticas Planificar la implantacin

Este concepto de category managment ha derivado en el concepto de category consumer. Marcas y no marcas (segundas marcas, marcas propias, marcas de precios) El escenario de competencia en las gndolas cada vez es ms agresivo en trminos de lucha por acceder a un espacio para los nuevos productos dentro Este concepto de category managment ha derivado en el concepto de category consumer. de cada categora, o en lucha de mayor facing o espacio para la exhibicin, que estimule y aumente los niveles venta de las marcas. Marcas y no marcas (segundas marcas, marcasde propias, marcas de precios)
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 177
25

lvarez, Julio M., op. cit. , pg. 7

Dentro de este marco competitivo nos encontramos con una tendencia a la existencia de no ms de 6 marcas por categora de productos agrupados en los escalones de precios que van desde las ms caras a las ms baratas. Marca nacional lder Retador o seguidor nacional Segunda marca del lder Marca regional Marca propia Marca de precio (la ms econmica) La irrupcin de las marcas propias, entre la marca regional reconocida y preferida y la ms barata del mercado presenta un desafo muy grande para las Pymes, que determinar su supervivencia o no como marca, pues se encuentra amenazada por el flanco inferior por una marca propia del supermercado, que ofrece casi los mismos beneficios funcionales que su marca a un precio reducido. Ante esto solo si la empresa tiene recursos para desarrollar su marca podr seguir adelante. Leemos la siguiente nota a Chetochine que nos aclara el fenmeno de la marca propia y su desarrollo en Francia y Europa. Hace 15 aos la gente saba qu aceite pona en su auto. Hoy 40% de los aceites de marca de autos son fabricados por los distribuidores. Es que -razona- a la gente ya no le importa la marca. Y esto pas porque se practic un marketing de estabilizacin. Se le dijo a la gente que compre un producto, que todo va bien. Y todo sali mal. En Europa occidental las ventas de los distribuidores significan 35 % promedio de las ventas totales. El 50% de las ventas de Carrefour es de su propia marca. Esto prueba que la marca no es importante. Ya no es el escudo que protege a la compaa, entonces esa marca est en derrota. Nada de esto puede ser entendido -recuerda Chetochine- si no se asocia la derrota de las marcas con la denominada revolucin de los distribuidores. En 1965 Francia tena dos hipermercados, hoy slo Carrefour tiene ms de 100 hipermercados con ms de 8500 metros cuadrados de superficie cada uno. Esto cambi las relaciones de poder entre proveedor y distribuidor. Los proveedores tenan el monopolio del consumidor, hoy manda el distribuidor. l pone las condiciones. No puede pensarse entonces con el marketing de los 60. Se hace necesario un Nuevo Testamento en el marketing. 26 Las marcas propias son un fenmeno novedoso en Argentina. Esta tendencia a la compra de marcas propias se ha acentuando, como lo demuestran los siguientes grficos respecto de la actitudes frente a las marcas propias y a los motivos de compra. 27 Los que principalmente se resisten a comprar son los hombres, la clase media y las personas mayores, aunque la tendencia general indica que dicho fenmeno de comportamiento de compra ya no tiene casi diferencias en trminos de sexo, edad y nivel socio econmico.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.178

Actitud hacia las marcas propias No compro Hombres Nivel Medio 51 a 70 Compro Actitud hacia las marcas propias Mujeres No compro Nivel Alto Hombres 26 a 35 Nivel Medio No Sabe/No contesta 51 a 70 Compro Mujeres Nivel Alto 26 a 35 No Sabe/No contesta

Mayo/Julio 1998 56% 62% Hombres 58% Nivel Medio 60% 51 a 70 42% Mayo/Julio 1998 44% Mujeres 56% 45%Todos Niveles 62% Hombres 49% 18-25 58% Nivel Medio 2% 60% 51 a 70 42% 44% Mujeres 45%Todos Niveles 49% 18-25 2%

Mayo/Julio 2000 32%

67% Mayo/Julio 2000 71% 32% 68% 36% 60% 32% 2% 37% 67% 71% 68% 60% 2%

36% 32% 37%

El motivo principal El de motivo compra es la de diferencia precios y confianza cada vez mayor del principal compra de es la diferencia de precios y confianza cada vez consumidor en el establecimiento. Para los minoristas la marca propia es no slo un negocio que mayor del consumidor en el establecimiento. Para los minoristas la marca propia ellos administran en es la no medida que deciden, cmo, dnde quin, que sino deciden, que tambin slo un negocio que ellos cundo, administran en laymedida cmo, forma parte de su estrategia de percepcin de precios y de fidelizacin de la clientela. Esto sinde cundo, dnde y quin, sino que tambin forma parte de su estrategia duda acrecienta el poder de los minoristas, del poder en trminos de volumen percepcin de precios ms y de all fidelizacin dede la compra clientela. Esto sin duda acrecienta en el cual se centraba hace unos aos la verdadera estrategia de negocios. Es por ello que ende el de poder de los ms del poder de compra trminos El motivo principal compra es minoristas, la diferencia de all precios y confianza cada en vez mayor del 2001 hemos presenciado el lanzamiento de la marca propia Leader Price de Libertad-Casino y de volumen en el cual centraba hace unos propia aos la de consumidor en el establecimiento. Parase los minoristas la marca es verdadera no slo unestrategia negocio que los Productos S de precios bajos Carrefour. negocios. Es por que en 2001 hemos dnde presenciado el lanzamiento de la ellos administran en la medida que ello deciden, cmo, cundo, y quin, sino que tambin forma parte de su marca estrategia de Leader percepcin precios y de fidelizacin de la clientela. sin propia Price de Libertad-Casino y de los Productos S deEsto precios duda acrecienta el bajos poderCarrefour. de los minoristas, ms all del poder de compra en trminos de volumen en el cual se centraba hace unos aos la verdadera estrategia de negocios. Es por ello que en 2001 hemos presenciado el lanzamiento de la marca propia Leader Price de Libertad-Casino y de Principales motivos de compra de marca propias 1998 2000 los Productos S de precios bajos Carrefour. Es mas barato 67% 75% Calidad 40% 33% Para probar algo distinto 19% 12% Confianza en el supermercado 16% 23% Variedad 5% 5% Principales motivos de compra de marca propias 1998 2000 Estaba apurado 4% 1% Es mas barato 67% 75% Calidad 40% 33% Para probar algo distinto 19% 12% Decisin de eliminar o incorporar marcas nuevas Confianza en el supermercado 16% 23% Variedad 5% 5% La conveniencia o inconveniencia de introducir nuevas referencias ofertadas Estaba apurado por los proveedores es una decisin difcil, ya que generalmente 4% arrastra 1% la supresin de otras del lineal. Las variables que deberan considerarse son las siguientes: 28 perspectivas denuevas ventas del nuevo producto dentro de la categora Decisin de eliminar o incorporar marcas imagen de marca o del fabricante preciode del productonuevas referencias ofertadas por los proveedores La conveniencia o inconveniencia introducir calidad del producto es una decisin difcil, ya que generalmente arrastra la supresin de otras del lineal. Las variables son contribucin del 28 producto al margen bruto de la familia que deberan considerarse las siguientes: condiciones promociones, pagos, etc.) perspectivas de ventas del nuevo (descuentos, producto dentro de la categora Decisin de eliminar o incorporar marcascon nuevas ventas previstas el nuevo producto y previsin respecto de cmo imagen de marca o del fabricante van a variar las de la familia de productos conveniencia precio del producto La o inconveniencia de introducir nuevas referencias ofertadas por los proveedores grado de novedad que aporta el producto calidad del producto es una decisin difcil, ya que generalmente arrastra la supresin de otras del lineal. Las variables nuestras relaciones con el familia proveedor o fabricante. 28 deberan contribucin del producto al margen bruto de la que considerarse son las siguientes: condiciones (descuentos, promociones, pagos, etc.) perspectivas de ventas del nuevo producto dentro de la categora La forma de decidir la eliminacin o incorporacin nuevas productos ventas previstas conoel nuevo producto y previsin respecto dede cmo vanmarcas a variarylas de la imagen de marca del fabricante dentro de una categora de producto depender del Brand Share (participacin familia de productos precio del producto de la que marca) de el cada marca dentro de la categora y de la importancia de la grado de novedad aporta producto calidad del producto mismacon para el cliente. La mecnica de anlisis supone: 29 nuestras relaciones el proveedor obruto fabricante. contribucin del producto al margen de la familia a. determinar cun amplio es el surtido, depender del conocimiento del condiciones (descuentos, promociones, pagos, etc.) brand share a fin de decidir ampliar o reducir, pudiendo optarse por ventas previstas con el nuevo producto y previsin respecto de cmo van a variar las de la 28 alguno de los siguientes mtodos: Fady, Andr y Seret. Michel, op. cit., pg. 76-77 familia de productos grado de novedad que aporta el producto nuestras relaciones con el proveedor o fabricante. 52 EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 179
28

Fady, Andr y Seret. Michel, op. cit., pg. 76-77

La forma de decidir la eliminacin o incorporacin de nuevas marcas y productos dentro de una categora de producto depender del Brand Share (participacin de la marca) de cada marca dentro de la categora y de la importancia de la misma para el cliente. La mecnica de anlisis supone: 29 a. determinar cun amplio es el surtido, depender del conocimiento del brand share a fin de decidir ampliar o reducir, pudiendo optarse por alguno de los siguientes mtodos: porcentaje de ventas de las 3 ms mencionadas. porcentaje de ventas de las 3 ms mencionadas. porcentaje de el 50, 67 y 75% del porcentaje de ventas para cubrir el ventas 50, 67 ypara 75% cubrir del mercado mercado 50% para obtener la mitad de la demanda los 50% para la mitad de la demanda 67% para obtener 2/3 de obtener la demanda los 67% para los 2/3 de la demanda 75% para obtener 3/4 de obtener la demanda marcas 75% para obtener los 3/4 de la demanda b. conocer la interdependencia de las coeficiente de interrelacin o relacin skip/switch b. conocer la interdependencia de las marcas coeficiente de interrelacin o relacin skip/switch Ejemplo:
Ejemplo:

MARCAS A B C D E F

Compras efectuadas 35 25 15 10 8 7

SKIP 80% 70% 80% 90% 70% 60%

SWITCH 20% 30% 20% 10% 30% 40%

A quien Margen Neto aprovecha el Margen Neto Total switch B 5 175 C 8 200 E 7 105 E 5 50 D 7 56 A 3 21

Gestin del surtido La gestin del surtido tiene su eje central en la seleccin de las referencias que en cada momento un punto de venta va a ofertar a su clientela 30. Existen criterios cuantitativos y cualitativos para clasificar el surtido. Dentro de los cuantitativos, el ms usado es el criterio de Ventas, analizado por medio del mtodo de ABC Gestin del surtido y la regla 20/80. El procedimiento es el siguiente: ordenar los artculos segn el volumen de a menor, los porcentajes sobre el total La gestin del surtido tiene sude ejeventas central enmayor la seleccin de obtener las referencias que en cada momento 30 artculos, calcular los porcentajes acumulados de de ventas y sobre el total de un punto de venta va a ofertar a su clientela . Existen criterios cuantitativos y cualitativos para ventas y de artculos, y representar en forma clasificar el surtido. Dentro los cuantitativos, el ms usadogrfica. es el criterio de Ventas, analizado por

medio del mtodo de ABC y la regla 20/80. El procedimiento es el siguiente: ordenar los artculos criterios cuantitativos la utilizacin del margen bruto, segn el volumen Otros de ventas de mayor a menor,son obtener los porcentajes sobre el total el de beneficio ventas y bruto, lacalcular rentabilidad de sobre el total de artculos, los porcentajes acumulados de ventas y artculos, y representar en forma grfica. Otros criterios cuantitativos son la utilizacin del margen bruto, el beneficio bruto, la rentabilidad de

Clasificacin ABC de Productos

97%
% de Ventas

91% C1 39% A 5% 16% 21% 50% 100% 50% 29% % de items B


53

C2

29 30

Chetochine, op. cit, pgs. Dez de Castro, op. cit.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.180

las ventas, el rendimiento del lineal y la rotacin. Las grandes cadenas estn siempre preocupadas porque los productos roten, pues eso es sinnimo de beneficios elevados. Para definir la rotacin es indispensable referirnos a un perodo concreto de tiempo: ao, mes, etc. La rotacin se conceptualiza por medio del coeficiente de rotacin, que es el cociente entre el costo de ventas y el stock medio. Dentro de los criterios cualitativos encontramos la imagen (el producto est en la gndola por la imagen dentro de la categora), la notoriedad (el producto est en la gndola por la alta cantidad de personas que conocen una determinada marca o producto), la sensibilidad (un producto est en la gndola por su carcter de imprescindible para determinado pblico). Mostramos un ejemplo de cmo se construye el ABC de productos: 31

ABC de Productos
ABC ALMACEN MES DE MARZO 1998 Decimal 10025000 13002000 10025000 10025000 13184000 10005000 10005000 10235000 16245000 10235000 10751000 14180505 27180303 13184000 10004000 15623000 10025000 10008000 14183520 12379000 13184000 Articulo 1413210 1034380 1162540 1389750 1896180 1452380 1418280 1021480 1867670 1021130 1353210 1011330 2969450 1896260 1642400 1302900 1824510 1597190 1394320 1830160 1896340 Descripcion AZUCAR LEDESMA MOL SODA COOPERATIVA P AZUCAR COOPERATIVA AZUCAR CHANGO PAQ. COOPERATIVA COLA D ARROZ "53" B.BONNE ARROZ COOPERATIVA HARI.FAVORITA TRIG INSECT.SHELLTOX MM H.BLANCAFLOR LEUDA YERBA N.GAUCHA C/P GALL.BAGLEY TRAVIA PLASTICOLA 60GRS. COOPERATIVA LIMALI ACEITE COCINERO PE TRAP.REJIL.COSTE.B AZUCAR EL JAGUEL M ARROZ ALA DORADO E GALL.TERRA.VARIEDA MAYONESA HELLMANN' COOPERATIVA NARANJ Gramaje Med UXC Orden Salida S. Acum Porcentaje Acumulado 1000 3 10 1 16.411,006 16.411,006 0,026% 4,84% 1500 3 6 2 7.949,000 24.360,006 0,052% 7,19% 1 3 10 3 7.358,945 31.718,951 0,078% 9,36% 1000 3 10 4 6.497,000 38.215,951 0,104% 11,27% 1500 3 6 5 6.329,000 44.544,951 0,130% 13,14% 1000 3 5 6 4.835,003 49.379,954 0,156% 14,57% 1000 3 5 7 4.142,000 53.521,954 0,182% 15,79% 1000 3 15 8 4.050,015 57.571,969 0,208% 16,99% 440 3 6 9 4.024,006 61.595,975 0,234% 18,17% 1000 3 15 10 3.776,026 65.372,001 0,260% 19,29% 1000 3 6 11 3.713,000 69.085,001 0,286% 20,38% 130 3 32 12 3.423,032 72.508,033 0,313% 21,39% 60 3 1 13 3.042,000 75.550,033 0,339% 22,29% 1500 3 6 14 3.040,000 78.590,033 0,365% 23,19% 1500 3 12 15 2.665,000 81.255,033 0,391% 23,97% 1 9 1 16 2.580,000 83.835,033 0,417% 24,73% 1000 3 10 17 2.512,000 86.347,033 0,443% 25,48% 1000 3 5 18 2.415,003 88.762,036 0,469% 26,19% 500 3 10 19 2.189,005 90.951,041 0,495% 26,83% 500 3 12 20 2.177,000 93.128,041 0,521% 27,48% 1500 3 6 21 2.060,000 95.188,041 0,547% 28,08%

La determinacin del surtido por estos criterios ha dado lugar a una serie de modelos que describimos a continuacin. Estos modelos posibilitan el anlisis, estudio, eliminacin, etc. de los componentes del surtido del establecimiento: 32 mtodo del nmero mnimo y mximo de referencias mtodo inspirado en la regla 20/80 mtodo de saint-cricq y bruel. Seguidamente mostramos un trabajo de campo efectuado sobre datos reales de una gndola de paales de una serie delugar sucursales, el marco de un trabajo La determinacin del surtido por estos criterios ha dado a una en serie de modelos que describimos a continuacin. Estos modelos logsticos posibilitany el anlisis, estudio, eliminacin, de los mejora de los procesos comerciales desarrollado para laetc. Cooperativa 32 componentes del surtido del de establecimiento: Obrera Baha Blanca junto con el Lic. Mariano De Goycoechea Novillo. En mtodo del nmero mnimo y mximo de referencias dicho trabajo propuse el siguiente modelo del surtido y de la gestin del mtodo inspirado en la regla 20/80 lineal, incorporando las variables restrictivas que impedan la gestin eficiente mtodo de y bruel. de saint-cricq los niveles de inventario en las gndolas, y una poltica de marketing y visibilidad de los productos apropiada en las sucursales. Seguidamente mostramos un trabajo de campo efectuado sobre datos dediferencia una gndola de Este trabajo implic el clculo de la cantidad por reales pedir (a de otros paales de una serie de sucursales, en el marco de un trabajo mejora de los procesos logsticos y mtodos de pedido basados en determinar los lotes econmicos), pedido a partir comerciales desarrollado para la Cooperativa Obrera de Baha Blanca junto con el Lic. Mariano De de restricciones fsicas de productos, restricciones comerciales de exhibicin y Goycoechea Novillo.de Enla dicho trabajo propuse el siguiente modelo del surtido y de la gestin delde adecuacin a los tiempos de pedido y de reaprovisionamiento, a partir lineal, incorporandola las variables restrictivas que impedan la gestin eficiente de los niveles de 33 programacin del transporte. inventario en las gndolas, y una poltica de marketing y visibilidad de los productos apropiada en las sucursales. Este trabajo implic el clculo de la cantidad por pedir (a diferencia de otros mtodos de -pedido EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial pag. 181 basados en determinar los lotes econmicos), pedido a partir de restricciones fsicas de productos, restricciones comerciales de exhibicin y de la adecuacin a los tiempos de pedido y de 33 reaprovisionamiento, a partir de la programacin del transporte.

Surtido de productos y gestin del lineal


Das de stock en gndola asignada 6 3 3 8 6 10 2 6 10 9 6,7 10,2
7 22 19 3 6 3 9 0 2 0 85 539 Unidades pedidas UxC corregida 84 88 76 36 60 30 36 0 20 0 Cantidad de UxC corregida

Cantidad de Frente segn ventas

SERENITY KCAR KCAR SERENITY KCAR KCAR KCAR KCAR KCAR SERENITY

1 COOPERATIVA GDE 2 JUMBO PACK E.GDE 751 3 JUMBO PACK GDE 741 4 COOPERATIVA MED 5 KIMBIES E/GDE 651 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 7 JUMBO PACK MED. 731 8 KIMBIES GDE. 641 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 10 COOPERATIVA CHICO

0 1 0 0 0 0 1 0 0 0

12 4 4 12 10 10 4 10 10 12

67 21% 35 11% 30 9% 27 8% 22 7% 4% 14 14 4% 13 4% 11 3% 8 2,5% 320 100%

1 1 1 3 3 5 2 5 6 11

23 46 46 23 24 19 46 23 19 23 1.108

5 4 4 5 4 5 4 4 5 5

395 17,17 206 4,48 177 3,84 159 6,92 130 5,40 83 4,34 83 1,79 77 3,33 65 3,41 47 2,05 1886 69

12 4 3 6 5 4 1 3 3 2

276 14% 184 9% 138 7% 138 7% 120 6% 76 4% 46 2% 69 3% 57 3% 46 2,3%

TOTAL

36 Total Paales

69 1986 100%

Surtido de productos y gestin del lineal


TIEMPOS STOCKS Q UxC PEDIDO Exhibicin Pedido Pedido corregidoexpresado en UxC 6,89 21,3 18,2 2,55 5,34 2,20 8,50 0,00 1,02 0,00

Stock al final antes de reponer

Unidades Pedidas segn UxC

Mnimo stock en exhibicin

SERENITY KCAR KCAR SERENITY KCAR KCAR KCAR KCAR KCAR SERENITY

1 COOPERATIVA GDE 2 JUMBO PACK E.GDE 751 3 JUMBO PACK GDE 741 4 COOPERATIVA MED 5 KIMBIES E/GDE 651 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 7 JUMBO PACK MED. 731 8 KIMBIES GDE. 641 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 10 COOPERATIVA CHICO

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

59 0 0 29 0 2 0 7 7 16 195

21 0 0 6 0 10 0 42 11 12

80 0 0 35 0 12 0 49 18 28

8 0 0 9 0 6 0 26 11 25

83 85 73 31 53 22 34 -17 9 -9

83 85 73 31 53 22 34 0 9 0

6,89 21,3 18,2 2,55 5,34 2,20 8,50 0,00 0,87 0,00

7 22 19 3 6 3 9 0 1 0 84

84 88 76 36 60 30 36 0 10 0 529

30 8 6 15 10 10 2 6 8 5 154

30 18 16 17 16 14 8 23 6 12 345

TOTAL

36 Total Paales

261 456

10 321 445

447

56
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.182

Cantidad a pedir corregida

Pedido expresado en UxC

Frecuencia de Entrega

Stock Total en das

Stock de Depsito

Cluco del Pedido

Tiempo de Entrega

Das de Seguridad

Stock enGndola

Cantidad de UxC

Cantidad a pedir

Descripcion

Descripcin

Stock total

cdigo

83 85 73 31 53 22 34 0 10 0

Carga terica en unidades 60 16 12 30 20 20 4 12 15 10 308 467

Stock en das de una UxC

Cm de frente del producto

Cm lineal segn ventas

% Cm lineal asignados

Categora de Sucursal

Fondo o Profundidad

Cm lineal asignados

Frentes Asignados

Unidada por Caja

Ventas semanal

Descripcion

Descripcin

% Ventas

cdigo

Surtido de productos y gestin del lineal


Antes Entrega Stock antes de la entrega en das INDICES DE STOCKS A la Entrega Al Final Promedio

Stock a la entrega en das

Stock antes de la entrega

Ruptura de Stock en das

SERENITY KCAR KCAR SERENITY KCAR KCAR KCAR KCAR KCAR SERENITY

1 COOPERATIVA GDE 2 JUMBO PACK E.GDE 751 3 JUMBO PACK GDE 741 4 COOPERATIVA MED 5 KIMBIES E/GDE 651 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 7 JUMBO PACK MED. 731 8 KIMBIES GDE. 641 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 10 COOPERATIVA CHICO

13 0 0 8 0 0 0 36 7 20 248

1 0 0 2 0 0 0 19 4 18 5

0 -35 -30 0 -22 -2 -14 0 0 0 -112

0 7 7 0 7 1 7 0 0 0 3

97 53 46 44 38 28 22 36 27 20 675

10 11 11 11 12 14 11 19 17 18

67 35 30 27 22 14 14 13 11 8

30 18 16 17 16 14 8 23 16 12

3 4 4 4 5 7 4 12 10 11 8

64 36 31 31 27 21 15 30 22 16 515

TOTAL

36 Total Paales

15 320 355

Surtido de productos y gestin del lineal


Precio Costo RESULTADOS Margen Bruto % Acum. De Contribucin Marginal Ventas % Ventas acum. En pesos con IVA Stock Stock a precios de venta sin IVA 231 101 58 174 88 81 1.633

% Contribucin Marginal por Producto

SERENITY KCAR KCAR SERENITY KCAR KCAR KCAR KCAR KCAR SERENITY

1 COOPERATIVA GDE 2 JUMBO PACK E.GDE 751 3 JUMBO PACK GDE 741 4 COOPERATIVA MED 5 KIMBIES E/GDE 651 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 7 JUMBO PACK MED. 731 8 KIMBIES GDE. 641 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 10 COOPERATIVA CHICO

3,49 10,9 10,9 3,49 4,29 5,89 10,9 4,29 5,89 3,49

2,88 9,01 9,01 2,88 3,55 4,87 9,01 3,55 4,87 2,88

2,12 7,67 7,67 2,12 2,69 3,99 7,67 2,69 3,99 2,12

0,76 1,34 1,34 0,76 0,86 0,88 1,34 0,86 0,88 0,76

26% 15% 15% 26% 24% 18% 15% 24% 18% 26%

50,9 46,9 40,2 20,5 18,9 12,3 18,8 11,2 9,63 6,08 292

17% 16% 14% 7% 6% 4% 6% 4% 3% 2% 100%

17% 34% 47% 54% 61% 65% 71% 75% 79% 81%

233,8 12,5% 381,5 20,4% 327 17,5% 94,23 5,0% 94,38 5,0% 82,46 4,4% 152,6 8,2% 55,77 3,0% 64,79 3,5% 27,92 1,5% 1.871 100%

% Ventas en pesos con IVA

Contribucin Marginal por Producto

Ventas en pesos con IVA

Precio de venta con IVA

Precio de Venta Sin IVA

Margen Bruto sin IVA

Costo sin IVA

% Marcacin

Descripcion

Descripcin

cdigo

12% 33% 50% 55% 60% 65% 73% 76% 79% 81%

TOTAL

36 Total Paales

3,22 2,658 2,14 0,52 0,12

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.57 183

Stock promedio en das 7 7 7 8 9 11 8 16 14 14 12

Ruptura en cantidad

Stock al fina en das

Ventas del perodo

Stock a la entrega

Stock promedio

Stock al final

Descripcion

Descripcin

cdigo

Surtido de productos y gestin del lineal


RATIOS SENSIBILIDAD Pedido de Emergencia en unidades 0 50 43 0 31 8 20 0 0 0 169

SERENITY KCAR KCAR SERENITY KCAR KCAR KCAR KCAR KCAR SERENITY

1 COOPERATIVA GDE 2 JUMBO PACK E.GDE 751 3 JUMBO PACK GDE 741 4 COOPERATIVA MED 5 KIMBIES E/GDE 651 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 7 JUMBO PACK MED. 731 8 KIMBIES GDE. 641 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 10 COOPERATIVA CHICO

0,85 2,07 2,37 0,68 0,79 1,09 3,32 0,81 1,14 0,61 0,94

0,18 0,25 0,29 0,15 0,16 0,16 0,41 0,16 0,17 0,13 0,15

0,84 0,00 0,00 0,23 0,00 0,47 0,00 1,64 1,18 1,86 0,86563

22% #DIV/0! #DIV/0! 20% #DIV/0! 21% #DIV/0! 6% 11% 8% 18%

18% 25% 29% 15% 16% 16% 41% 16% 17% 13% 15%

0,90 2,20 2,51 0,72 0,83 1,15 3,52 0,86 1,21 0,64 1,00

1,26 1,73 1,98 1,01 1,07 1,10 2,77 1,10 1,15 0,90 1,00

0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 159

TOTAL

36 Total Paales

Tablero de control de una boca de venta


PRODUCTO REFERENCIA DESCRIPCION DATOS Categora de Sucursal Unidad por Caja Cm frente Profundidad Stock por UxC en das LINEAL Frente s/ventas Frente Asignados Cm lineal asigandos % lineal s/ventas % lineal s/asignados Relacin Asignado/Vtas STOCK Depsito Gndola Stock Total Stock Total en das PEDIDOS Unidad por Caja Pedido de Emergencia Pedido Normal 7 0 7 59 21 80 8,36 17 12 276 21% 14% 66% 0 12 23 5 1 PAALES 1 COOPERATIVA GDE INDICES DE STOCK (en das) Antes de la Entrega A la Entrega Al final Stock promedio Ruptura antes Entrega Ruptura antes Entrega en Q RESULTADOS Ventas del producto en pesos % Ventas de la Categora Contribucin del Producto % Contribucin Producto a la Categora RATIOS Ventas/cm lineal Contribucin/cm lineal Stock/cm lineal Rentabilidad stock invertidos Rentabilidad del lineal SENSIBILIDAD %Ventas/%lineal %Contribucin/%lineal 0,90 1,26 0,85 0,18 0,84 22% 18% 234 12% 51 17% 1 10 3 7 0 0

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.184

58

Pedido de Emergencia en UxC 0 13 11 0 4 1 5 0 0 0 40

Ventas semanal menos Uxc

Rentabilidad de los stock invertidos

Stock en pesos/cm lineal

Margen Bruto/cm lineal

%MargenBruto/%lineal

Rentabilidad del lineal

Ventas/cm lineal

%Ventas/%lineal

Descripcion

Descripcin

cdigo

Eleccin de estrategia de precios

El precio correcto es la cantidad de dinero que el consumidor est dispuesto a pagar y pue Eleccin de estrategia de precios pagar, y que el detallista est dispuesto a aceptar a cambio de la mercadera y/o servicios.34 proceso de fijacin de precios al detalle consiste en: El precio correcto1) es cantidad de dinero el consumidor est dispuesto ella establecimiento de los que objetivos, a pagar y puede pagar, y que de el detallista est dispuesto a aceptar a cambio 2) el examen los determinantes del precio, 34 de la mercadera y/o servicios. El proceso de fijacin de precios al detalle 3) el uso de mtodos de fijacin de precios, consiste en: 4) la aplicacin de polticas de precios y 1) el establecimiento de los objetivos, 5) el empleo de ajustes de precios. 2) el examen de los determinantes del precio, 3) el uso de mtodos de fijacin de precios, Objetivos de precios 4) la aplicacin de polticas de precios y Los objetivos de fijacin de precios al detalle se muestran en la siguiente figura.35 5) el empleo de ajustes de precios.
Objetivos de precios Los objetivos de fijacin de precios al detalle se muestran en la siguiente figura.
35

Objetivos de precios al detalle


Objetivos de precios

Objetivos de ventas

Objetivos de utilidades

Objetivos competitivos

Volumen de ventas

Participacin de mercado

Maximizacin De las utilidades

Rendimiento objetivos

Liderazgo En precios

Paridad competitiva

Determinantes de los precios

Todo detallista enfrenta consideraciones al tratar de fijar un precio de venta, que ga Determinantes de varias los precios venta de mercadera y que ofrezca una utilidad apropiada. Los determinantes que debe ob 36 detallista son los queenfrenta se muestran la figura siguiente: Todo detallista variasen consideraciones al tratar de fijar un precio de
venta, que garantice la venta de mercadera y que ofrezca una utilidad apropiada. Los determinantes que 454-456 debe observar el detallista son los que se muestran en la Lewinson, Dale, op. cit, pgs. 35 36 Lewinson, op. cit, pgs. 458 figura Dale, siguiente:
34

60

Determinantes de los precios al detalle


Determinantes de los precios

Demanda

Cliente

Competencia

Costos

Utilidades

Producto

Legal

Elasticidad de La demanda Elasticidad cruzada De la demanda

Precios Psicolgicos

Guerra de precios Posicin de competitiva

Precio neto de factura Costo de la mercadera

Utilidad del producto

Perecibilidad del producto Calidad del producto Singularidad del producto

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 185

En el caso del clculo de los costos de la mercadera se debern considerar los siguientes items: precio neto de factura = precio bruto de la factura menos descuentos (por compensacin, descuentos por cantidad, descuentos por temporada, otros descuentos) costo de la mercadera = precio neto de factura menos descuentos en efectivo ms gastos de transporte ms costos del taller. precio neto de factura = precio bruto de la factura menos descuentos (por compensacin, descuentos por cantidad, descuentos por temporada, otros descuentos) En el caso del clculo de la utilidad directa del producto o Direct Profit (UDP) costo de la mercadera = precio neto de factura menos descuentos en efectivo ms se consideran los siguientes items: gastos de transporte ms costos del taller. precio de venta al detalle menos costos de la mercadera = margen bruto En el caso del clculo de la utilidad directa del producto o Direct Profit (UDP) se consideran los margen bruto + descuentos y rebajas obtenidos (pronto pago, rebajas siguientes items: en la mercadera o por acarreo) menos directos precio de venta al detalle menos costos de la mercadera = costos margen bruto del producto (gastos de y promocin, transporte, almacenamiento, manipuleo, otros o margen bruto + descuentos rebajas obtenidos (pronto pago, rebajas en la mercadera costoscostos directos del producto) = utilidad directa producto. por acarreo) menos directos del producto (gastos de del promocin, transporte, almacenamiento, manipuleo, otros costos directos del producto) = utilidad directa del Respecto de las consideraciones de producto, es necesario mencionar que un producto . producto puede ser perecedero por varias razones: razones fsicas: dao,es rotura, deterioro del producto. Respecto de las consideraciones de producto, necesario mencionar que un producto puede ser perecedero por varias razones: razones de estilo o moda: el producto se vuelve anticuado, fuera de razones fsicas: dao, deterioro del producto. moda,rotura, un modelo viejo. razones de estilo o moda: el producto se anticuado, fuera depor moda, un modelo razones estacionales: vuelve prdida de atraccin estar fuera de viejo. temporada. razones estacionales: prdida de atraccin por estar fuera de temporada. Respecto de la relacin precio-calidad, decimos que sta determina estrategias 37 precios Respecto de la relacin precio-calidad, decimos que sta determina estrategias de precios relacionadas con la calidad percibida por el cliente de 37 relacionadas con la calidad percibida por el cliente

Precio Calidad Alta Media Baja

Alto Estrategia de precio alto Estrategia de sobreprecio Estrategia de pega y corre

Medio Estrategia de penetracin Estrategia de calidad promedio Estrategia de productos de baja calidad

Bajo Estrategia de superganga Estrategia de ganga Estrategia de productos baratos

Mtodos de fijacin de precios La fijacin de precios sigue siendo un arte ms que una ciencia. Sin embargo, existe una serie de mtodos para aproximar la decisin de fijacin de precios. Los mismos fueron desarrollados en Logstica Comercial 1.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.186


37

Kotler, op. cit., pg.

Mtodos de fijacin de precios

La fijacin de precios sigue siendo un arte ms que una ciencia. Sin embargo, existe una serie de mtodos para aproximar la decisin de fijacin de precios. Los mismos fueron desarrollados en Logstica Comercial 1.

Mtodos de fijacin de precios


Mtodos de fijacin

Precios con mrgenes

Precios competitivos

Precios del vendedor

Margen de Utilidad inicial

Margen Bruto

Por debajo de la competencia

Igual que la competencia

Precio sugerido al detalle

Margen sostenido

Por arriba de la competencia

Polticas de precios

Los precios se guan por medio de diferentes polticas de fijacin de precios que complementan y modifican los mtodos anteriormente enunciados. Las ms importantes son las siguientes. Un solo precio: ofrecen a todos los clientes el mismo precio por el producto en circunstancias similares. Precios flexibles: esta poltica permite negociar el precio final al consumidor. De esta manera el detallista tiene flexibilidad para adaptarse a las motivaciones de compra. Precios mltiples: es la estrategia de otorgar descuentos por compras en volumen, es decir, el detallista ofrece un precio reducido si los consumidores estn dispuestos a comprar varias unidades al precio de unidades mltiples. Precio por paquetes: se venden servicios o productos en forma conjunta, como por ejemplo, una computadora ms impresora ms scanner a $ 999. Venta de concepto: es una extensin de la poltica anterior, pero se fija un precio ms alto justificndolo ante el consumidor, tratando de convencerlo de que el conjunto de beneficios vale el costo extra. Polticas de precios Precios impares: consiste en fijar los precios de manera psicolgica, a partir de la persuasin que los consumidores perciben los precios Los precios se impares guan por medio de diferentes polticas fijacin de pares. precios que complementan como sustancialmente menoresde a los precios modifican los mtodos anteriormente enunciados. Las ms importantes son las siguientes. Precios unitarios: es la fijacin de precios en base a una medida: peso por kilo, por habitacin, etc. Permite al consumidor comparar precios cuando hay multiplicidad de tamaos y formas. Por ley, en los productos perecederos debe figurar el precio por kilo del trozado exhibido en gndola, para facilitar la comparacin por parte del consumidor. 6 Lneas de precios: implica dirigir los precios a un grupo de consumidores objetivos, por ejemplo, un detallista de trajes identifica tres zonas de precios, quienes buscan un traje barato (menos de $ 100), quienes buscan un precio medio (entre $ 100 y 200) y quienes buscan diferenciacin y exclusividad (ms de $200). Precios puente: es una extensin de la poltica anterior, intenta unir
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 187

dos lneas o puntos de precios cuando la brecha es muy significativa como ocurre en los precios de la ropa de alta moda (Yves Saint Laurent y Givenchy) y la moda masiva (Levi, Gap). En la franja intermedia han aparecido marcas intermedias como Anne Klein II y Calvin Klein Classifications. Precios de prueba: es un precio que intenta eliminar el riesgo percibido por el cliente en la primera compra, muy utilizado en membrecas a clubes, o un precio de descuento slo en los primeros meses del lanzamiento. Precios lderes: es la estrategia de vender por debajo de un margen de utilidad normal o, en algunos casos, por debajo de los costos de venta. Muy utilizado por los supermercados para atraer a los clientes, sobre todo en categoras como lcteos, carnes, panadera. Estos precios pueden ser lderes bajos, lderes con prdida o precios de carnada. Precios bajos todos los das: consiste en mantener puntos de precios bajos al mismo nivel todos los das del ao. Requiere el recorte de precios entre un 20 a 40 por ciento. Es una reduccin permanente. Es la estrategia utiliza por Wall-Mart. Precios altos-bajos: es la estrategia de comprar promociones de los fabricantes que se trasladan a los consumidores en perodos de ofertas. Los precios varan fuertemente en funcin de las ofertas. El riesgo es interesar slo a los llamados buscadores de ofertas. Precios de referencia: significa ofrecer precios de referencia para que el consumidor compare. Se logra en la medida en que el consumidor tenga confianza en la comparacin de precios que ofrece el detallista respecto de otros competidores, como el changuito de Wall-Mart. Igualamiento de precios: es la promesa de igualar el precio ms bajo anunciado que un consumidor pueda encontrar: es el ncleo del igualamiento de precios. En esencia, se trata de una poltica de seguros de precios que le garantiza al consumidor que no perder las rebajas de precios que ofrecen otros detallistas. Es la promesa de Carrefour.

Ajustes de precios La siguiente figura muestra los ajustes de precios que pueden determinar los detallistas:

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.188

Ajustes de precios La siguiente figura muestra los ajustes de precios que pueden determinar los detallistas:

Ajustes en la fijacin de precios al detalle


Ajustes en la fijacin de precios

Tipos de ajustes Descuentos Remarcado Rebajas

Causas de las rebajas Relacionadas con las compras Relacionados con las ventas

Oportunidad De las rebajas

Tamao de las rebajas

Formas de rebajas Ventas Cupones Premios Lneas de productos

Controles en las rebajas

Rebajas prematuras Rebajas fuertes Rebajas tardas Rebajas ligeras

Relacionados Con las operaciones

Las causas de las rebajas de precios pueden relacionarse con: a) las compras (errores en el surtido, errores de apoyo, de oportunidad, problemas de calidad, errores del proveedor) b) causas relacionadas con las ventas (errores en la fijacin de los precios, en la estimulacin de ventas, de paridad competitiva, de polticas de venta) y c) causas relacionadas con las operaciones (modificaciones en el mercado, mercadera daada). Lay out. Diseo exterior e interior: circulacin. Merchandising de las gndolas Diseo exterior El merchandising visual centra su atencin en la distribucin interior y exterior. 38 Los aspectos ms relevantes en el diseo exterior del punto de venta son los siguientes: escaparate o vidriera fachada entrada rtulos carteles. Las causas de las rebajas de precios puedenyrelacionarse con:

a) las compras (errores en el surtido, errores de apoyo, de oportunidad, problemas de Diseo interior. Circulacin calidad, errores del proveedor)
Los aspectos ms relevantes del diseo interior son los siguientes: ambiente trazado interior o ordenacin interna o ubicacin de las secciones o puntos calientes y puntos fros o pasillos o situacin de cajas de salida

65

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 189

o reparto del espacio organizacin y disposicin de la mercadera o eleccin del mobiliario y equipamiento o diseo del lineal o complementariedad de los artculos o disposiciones especiales.

A continuacin mostramos el diseo interior de una cadena de supermercados:


39

Carnicera

Quesos

Panadera

Bijoux

Correo

Farmacia

Pescadera Pescadera Vinos Aguas minerales

Vajilla

Vasos limpieza Pinturas Acc. autos Estacional Estacional

Cubiertos Insecticidas Accesorios Automotor Estacional Estacional

to duc P ro sa s icio ent lim to duc P ro sa s icio ent lim

pa Ro

Detergentes Plsticos Automotor Estacional Estacional

Jardinera

Cajas Entrada

ta y F ru ras rdu Ve

as dam s io yn Ro

Bicicletas

Valijas Utensillos Plsticos Librera Librera Pequeos electro Pinturas Librera Librera Estacional

Sanitarios Sanitarios Bricolage Papelera Electricidad Iluminacin

a er fum P er

nge Co

pa par

Cocinas Heladeras Lavaropas

os lad

La disposicin de los sectores tiene una decisiva influencia en la formacin de la imagen de los clientes respecto del punto de venta. Una de las decisiones principales es la reparticin del espacio para cada una de las categoras de producto. Los factores ms importantes son: 40 los productos de atraccin los productos de compra racional o impulsiva la complementariedad la manipulacin de los productos la conservacin de los productos. La disposicin de los sectores es un factor muy importante en la circulacin de los clientes en el punto de venta. La circulacin depender del itinerario o recorrido seguido por el cliente, la velocidad de circulacin y su duracin. El itinerario est influenciado por la ubicacin de las cajas y la puerta de entrada, la disposicin del mobiliario, la colocacin de los productos y de los ormacin o sealtica. La velocidad depender de la amplitud de los pasillos,
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.190

s bre om aH

Servicio al cliente Fotos

TV Radio

de los cuellos de botellas y de los elementos de informacin o sealtica. La duracin se refiere al tiempo total del consumidor dispone para efectuar sus compras. Merchandising de las gndolas. Ubicacin de los productos El tipo de producto desde la ptica del cliente es lo que determina el merchandising de las gndolas en los autoservicios; es decir, dnde se ubicar cada uno de los productos o categoras de productos. De esta manera quedan definidos cuatro tipos de merchandising de los productos: 41 productos obligados y previstos; son los que generan la circulacin productos obligados no previstos; requieren de exhibicin para crear la circulacin y las ventas productos deseados y no previstos; requieren de exhibicin y promocin para crear las ventas productos deseados y previstos; necesitan de la promocin que incite la compra. El cliente buscar el producto por s mismo dentro del punto de venta.

Deber Compras Obligadas Merchandising 2 Compras No Previstas Merchandising 3 La exhibicin y la promocin crean las compra Merchandising 4 La promocin crea las compras La exhibicin crea la circulacin Merchandising 1 El producto crea la circulacin Compras Previstas

Querer Compras Deseadas


Qu impacto tiene la ubicacin y el arreglo de las gndolas en el incremento de ventas considerando el tipo de producto desde la ptica del cliente? La ubicacin en la gndola: en el caso de compras obligadas y previstas no tiene importancia la ubicacin, pues el cliente busca el producto. Cambiar la ubicacin no produce aumentos de ventas. En el caso de compras obligadas y no previstas las ventas s dependen de la ubicacin: es decir, mejorando la ubicacin, mejoran las ventas. La organizacin (armado o disposicin) de la gndola: en el caso de compras obligadas y previstas no importa cmo est organizada la gndola, pero s en el caso de compras obligadas y no previstas y en
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 191

el caso de compras deseadas no decididas, pues depende de la forma en que se coloca la familia de productos, la mayor venta del conjunto de la categora de productos. El valor de los niveles en las gndolas. Los productos en un establecimiento de libre servicio se ubican comnmente en gndolas o muebles murales para que sean adquiridos por el comprador. 42

Disposicin en el punto de venta


Salsas y condimentos
Nivel cabeza Valor 9% Cambios en la ubicacin

1,70

Nivel intermedio 52% (ojos)

+63% +78%

0,80

Nivel intermedio 26% (manos)

+34% -20%

0,50

Nivel suelo (inferior)

13%

-40% -33%

Desde el punto de vista del consumidor, se distinguen tres niveles: nivel superior. Es el ms alto de los tres niveles considerados. Tiene dos denominaciones: nivel de los ojos porque se corresponde con la altura de los ojos del cliente, y nivel de percepcin ya que su finalidad es atraer y retener la atencin del consumidor. nivel intermedio o medio. Est situado ente el nivel superior y el inferior. Desde el punto de vista del consumidor, se distinguen niveles: Se localiza a una altura que tres le permite al cliente extender cmodamente nivel superior. sus Es brazos el ms alto de los tres niveles considerados. Tiene dos y tomar con las manos el producto. Por esto, se denomina denominaciones: nivel de los ojos porque se corresponde con la altura de los ojos del nivel de las manos. cliente, y nivel percepcin ya que su finalidad es atraer y retener la el atencin del de nivel inferior. Este nivel tiene una nula percepcin y para comprador consumidor. supone un esfuerzo ya que para ver y tomar el producto se debe agachar. Por estas razones se denomina nivel del suelo. Se puede fijar un cuarto nivel que estara ubicado encima del nivel de los ojos. Recibe el nombre de nivel de la cabeza y es considerado no vendedor, porque los productos estn ubicados fuera del alcance de las manos del cliente. Tiene fines publicitarios. En relacin a la altura de los niveles, decimos que se presentan con una misma altura como se puede ver en la figura siguiente. El nivel del suelo tiene, aproximadamente, un mximo de 50 cm de altura, el nivel de las manos hasta 1 1,10 metros y el nivel de la gndola. 1,60 1,70. El nivel de la cabeza se situara por encima del ltimo nivel.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.192

70

El lineal es el permetro formado por las caras delanteras de las estanteras, gndolas y muebles de presentacin de un establecimiento comercial. Es importante, ya que las ventas son visuales. Adems, permite al comprador encontrar en l la marca y el producto que busca cuando se trata de compras premeditadas o previstas 43. Tambin es importante porque, sin buscar una marca y un producto, el consumidor lo encuentra y lo compra, en el caso de las ventas impulsivas. Para el fabricante, el lineal significa la presencia de los productos en el mercado, el lugar donde compite con sus competidores, el instrumento de presentacin de sus productos. Debe buscar una presentacin agradable, que atraiga al cliente, retenga su atencin, despierte su deseo de compra y facilite la accin de compra. La utilizacin del lineal pude plantearse en funcin de distintos objetivos: minimizar los inconvenientes de gestin como roturas de inventario, almacenamientos excesivos o fraccionados satisfacer los deseos de los clientes, facilitndoles la visin de todos los artculos del surtido maximizar los resultados, en trminos de cifra de ventas o de rentabilidad de capital invertido. Entre las clases de presentacin en el lineal, se pueden distinguir las siguientes:
44

Presentacin vertical. Consiste en ubicar un producto en todos los niveles de la gndola. Ventajas: Visibilidad del producto. El movimiento de la cabeza sigue, normalmente, una lnea horizontal, por lo tanto, todos los productos son visibles para los clientes. Facilidad de bsqueda del producto. El cliente puede encontrar fcilmente el producto en cualquiera de los niveles. Lineal armnico. La presentacin vertical permite romper la monotona de las presentaciones horizontales. Equidad. Todos los productos tienen la misma posibilidad de ser vistos y comprados. Distribucin de las referencias segn objetivos. Permite efectuar la distribucin de las referencias en los distintos niveles segn los objetivos fijados (ventas, margen, tamao, etc.). Complementariedad. Es muy til para la exhibicin de productos complementarios. Desventajas: Prdidas de espacio. Colocar los productos en todos los niveles produce, cuando tienen dimensiones distintas, espacios ociosos en los diferentes niveles. Dimensiones del producto en el lineal. El nmero de frontales (facing) de cada producto es menor al que se logra en una presentacin horizontal.

Presentacin horizontal. Consiste en situar un producto distinto en cada nivel. Ventajas: Dimensiones del producto en el lineal. Permite que los productos sean visualizados por el cliente durante un tiempo ms prolongado que en la
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 193

presentacin vertical. Desventajas: Visibilidad del producto. Determinados productos no sern vistos por los clientes ya que el movimiento de la cabeza es horizontal. Lineal montono. En cada nivel del mobiliario se coloca un producto cuyas referencias son muy semejantes, otorgando una cierta monotona al lineal. La comunicacin del distribuidor Cuando nos referimos a lo que efecta el distribuidor como poltica de comunicacin nos estamos refiriendo a la ambientacin, animacin, promocin y comunicacin propiamente dicha del punto de venta.

Ambientacin del punto de venta El trmino de atmsfera se utiliza para describir la calidad del ambiente de un determinado lugar, o lo que es igual, la calidad del espacio circundante. 45 La atmsfera afecta al comportamiento de compra; se basa en una cadena causal que reproducimos en la siguiente figura: 46

Cualidades sensoriales del espacio que rodea al objeto a adquirir

Percepcin del comprador de las cualidades sensoriales del espacio

Percepcin del comprador de las cualidades sensoriales del espacio

Impacto de la informacin modificada del comprador y del estado afectivo Sobre su probabilidad de compra

El efecto de la atmsfera en el comportamiento tiene al menos tres formas diferentes: como medio para llamar la atencin como medio para crear mensajes con los que comunicarse con los clientes reales y potenciales como medio para provocar reacciones que contribuyan favorablemente
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.194

sobre la probabilidad de compra. El espacio de venta no es neutral, sino un conjunto de mensajes y sugerencias que crean un determinado estado, activan intenciones y generalmente afectan las reacciones de los clientes. 47 Animacin del punto de venta Los medios de animacin del punto de venta se pueden clasificar en:
48

medios fsicos. Constituyen formas masivas de presentacin del producto. Se destacan las siguientes: o Cabeceras de gndolas. Son los extremos de una gndola. Constituyen emplazamientos promocionales que el distribuidor ofrece a los fabricantes mediante el pago de una cantidad de dinero. Isla. Es una forma masiva y aislada de presentacin de un producto. Generalmente se presenta una gran cantidad de productos directamente apilados sobre el suelo o sobre algn soporte tipo pallet que permite su separacin del mismo. El producto no tiene contacto directo con ningn otro producto. Contenedores desordenados. Son exhibidores masivos de mercadera, generalmente metlicos. Normalmente, se presentan los productos desordenados. Su ventaja es que el cliente siente que encuentra productos de oferta. Pilas. A diferencia, de las islas, las pilas se presentan en la misma seccin del producto e, incluso, pueden ser parte del lineal mismo. Atraen la atencin del cliente, le producen sensaciones favorables y de bajo precio.

medios psicolgicos. Se incluyen la presentacin repetida del producto y las promociones. o Presentacin repetida del producto. Consiste en la ubicacin del producto en ms de un lugar de su seccin o en otros lugares del establecimiento. As se incrementa la visibilidad del producto y la posibilidad de ser adquirido. Promociones. 49 El fabricante ofrece promociones al consumidor, para alcanzar los objetivos generales de aumentar las ventas a corto plazo y acercar el producto al consumidor, y los siguientes objetivos especficos: a) de la empresa: liquidar un stock, obtener liquidez a corto plazo, luchar contra la competencia, motivar al equipo de venta y lograr rentabilidad; b) de mercado: introducir nuevos productos, acelerar el hbito de consumo de un producto, incrementar la participacin en el mercado y aumentar la frecuencia del consumo; c) de distribucin: ampliar la distribucin, aumentar la rotacin de stocks y mejorar la exhibicin en el punto de venta.

medios personales. Se presentan las siguientes opciones: o Personal vendedor. El personal de venta del establecimiento es un factor de importancia primordial de la animacin del punto de venta. o Personal de animacin del punto de venta. Se pueden utilizar promotoras para que inciten a los clientes a comprar el producto a
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 195

travs de una prueba o argumentacin. Tambin se puede utilizar un personaje (real o de ficcin) para que anime el punto de venta. o Espectculos. Se utilizan de cantantes, mimos, para animar. o Stands de degustacin y demostracin. Tiene la finalidad de hacer conocer los productos a los clientes, mostrar su funcionamiento, explicar sus ventajas y conseguir que los consumidores prueben el producto en el punto de venta para facilitar la compra del mismo. Promociones en el punto de venta Las promociones que encontramos en el punto de venta son decididas tanto por el fabricante como por el distribuidor, con el objetivo de un beneficio mutuo. Podemos clasificar las promociones de la siguiente forma: 50

Ofertas de precio

Inmediatas: Descuento inmediato. Consiste en la reduccin del precio de venta al pblico. Vale de descuento inmediato. Consiste en reducir el precio de venta en una cantidad fijada en un vale, bono o cupn que el consumidor entrega en el punto de venta. El minorista , a su vez, lo presenta al fabricante, que paga su valor ms un plus por la gestin realizada. Diferidas: Reembolso. Es una oferta del fabricante que consiste en abonar una cantidad a los clientes que han adquirido su producto mediante el envo de la prueba de compra. Vale diferido. Este tipo de vales se incorpora al producto. Para poder utilizarlos el cliente debe comprar previamente el producto.

Ofertas en especie

Producto adicional. Consiste en aumentar la cantidad de producto sin modificar el precio. Muestras. Consiste en entregar a los consumidores un producto gratis de un tamao reducido o inferior al tamao normal. Oferta de auto liquidacin. Mediante la compra de un producto (producto base) determinado, se pude tener acceso a la compra de otro producto (producto ofertado) totalmente distinto al anterior a un precio de oferta. Regalo directo. Al comprar un producto determinado se entrega al consumidor gratuitamente otro producto distinto al anterior. Regalo diferido. Se diferencia del anterior en que el regalo no se entrega en forma inmediata , sino a travs de la entrega de varias pruebas de compra de un producto. Concursos. Se realizan con la participacin de los clientes de una empresa, que compiten para obtener premios ofertados, que son conseguidos por los consumidores que logran los mejores resultados en el concurso. Juegos y loteras. Son diferentes de los concursos. En primer lugar, el nmero de ganadores es mayor y , por ende, el valor de los premios es menor. En segundo lugar, es una tcnica menos agresiva que el concurso, ya que el grado de competencia es menos dramtico. Y, por ltimo, los juegos son ms sencillos para los concursantes.

Ofertas selectivas

Podemos agrupar las promociones al consumidor en funcin de sus objetivos en: promocin de prueba, de recompra, de liquidacin, de eventos especiales,
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.196

Ofertas selectivas

Concursos. Se realizan con la participacin de los clientes de una empresa, que compiten para obtener premios ofertados, que son conseguidos por los consumidores que logran los mejores resultados en el concurso. Juegos y loteras. Son diferentes de los concursos. En primer lugar, el nmero de ganadores es mayor y , por ende, el valor de los premios es menor. En segundo lugar, es una tcnica menos agresiva que el concurso, ya que el grado de competencia es menos dramtico. Y, por ltimo, los juegos son ms sencillos para los concursantes.

Podemos agrupar las promociones al consumidor en funcin de sus objetivos en: promocin de prueba, de recompra, de liquidacin, de eventos especiales, de atraccin al punto de venta, dede de atraccin al punto de venta, de nivelacin de demanda, y permanentes 51 nivelacin de demanda, y permanentes de fidelidad. 51 fidelidad. Promocin de prueba Promocin de recompra o fidelidad Objetivo: Objetivo: incitar a la prueba del producto, a cambiar de estimular la recompra, ms usos, mayores volmenes de compra por ocasin de compra. marca. Medios: Medios: 50 Kergrohem (1987). 51 Satisfaccin o devolucin del dinero 2 por 1 Bianchi, Enrique, Promocin de ventas: decisiones e instrumentos, Apuntes de Comercializacin II, Reduccin de precios Lleve 250 gr. de ms al precio de siempre Universidad Catlica de Crdoba, Crdoba, 2000. Oferta de reintegro diferida Combo = 2 producto a un precio reducido Cupn on pack Paquete de producto/servicio = Desayuno Cupones de descuento completo a $ 3,50 75 Muestras gratis Paquete de productos complementarios = Traje + Cupones de reduccin precio camisa + corbata $ 250 Animacin en el punto de Venta Cupn in pack Degustacin de productos Cupones de descuento Sorteos Sorteos
Promocin de liquidacin Promocin de atraccin al punto de venta

Objetivo: Objetivo: dar de baja productos, eliminar inventario estimular al cliente a visitar el local de venta con inmovilizado, liquidar productos de temporada. cierta regularidad o a efectuar la compra en ese local. Medios: Medios:
30 % de descuento Reducciones de precio: Feria de saldos y retazos Llvese los productos a $ 5, a $ 15, a $ 20 Semana de liquidacin total

Precios bajos todos los das Martes y jueves feria de frutas y verduras La oferta del da es .... Increble, hoy, pollo a 0,9 el kilo... Sorteo

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 197

Promociones o eventos especiales Objetivo: aprovechar ocasiones especiales (fechas especiales) para promocionar productos y servicios. Medios: El da de la madre El da del padre El da del nio El da de la primavera Navidad Ao nuevo La semana de la dulzura

Promociones para nivelar demanda Objetivo: estimular al cliente a efectuar compras fuera de temporada, o en horarios especiales, o anticipar compras para planificar demanda. Medios: Boleto en avin 30% con 30 das de anticipacin Happy hour despus de las 19.00 horas Viaje al caribe por $ 750 por persona Promocin fin de semana: habitacin doble $ 40 por persona

Promociones permanentes de fidelidad Objetivo: estimular la recompra otorgando recompensas a los clientes frecuentes (Programa de Frecuencia). Recompensar a los principales clientes con beneficios exclusivos (Programas Clientes Exclusivos). Ejemplos: Sistemas de Puntos Aerolneas Plus Disco Plus Rio YPF Sistemas Multicomercio Tarjetas que suman puntos de varios comercios Tarjetas Exclusivas Clientes VIP Club de Amigos Crculo de lectores Club del Vino Club de Amigos Harley Davidson

77

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.198

Las promociones a los de ventas tienen por objetivo introducir producto dentro del el Las canales promociones a los canales de ventas tienen el por objetivo introducir 52 canal o promociones orientadas a la recompra o fidelidad. producto dentro del canal o promociones orientadas a la recompra o fidelidad.
52

Promociones introduccin de producto Objetivo: motivar al canal para la aceptacin del producto. Medios: Margen especial por determinado tiempo Premio por cumplimiento de objetivos Concurso entre vendedores o canales Degustaciones para prescriptores Muestras gratis Productos para prueba

Promociones de fidelidad o recompra Objetivo: aumentar las cantidades compradas estimular la preferencia por el producto. Medios: Premio al mejor punto de venta Incentivos a los vendedores Bonificaciones por volumen Bonificaciones escalonadas por cumplimiento de objetivos Concursos y sorteos entre vendedores

(Footnotes) Tordjam, Andr, op. cit., pg. 70. Tordjam, Andr, op. cit., pg. 70. 3 Tordjam, Andr, op. cit., pg. 168 4 Tordjman, Andr, op. cit, pg. 173 5 Tordjman, Andr, op. cit, pg. 174 6 Mc Kinsey, citado por Tordjman, Andr, op. cit, pg. 174 7 Tordjman, Andr, op. cit, pg. 175 8 Lewinson, Dale M., Ventas al Detalle, sexta edicin, Prentice Hall, Mxico, 1999. 9 Internacional Franchise Association 10 Para mayor detalle visite la pgina web de estas empresas: , y 11 Chetochine, George, Marketing Estratgico de los Canales de Distribucin, Ediciones Granica, Barcelona, 1994 12 Modificado de Dez de Castro, Enrique Carlos y Landa Bercebal, Francisco Javier, Merchandising, Teora y prctica, Ediciones Pirmide, Madrid, 1996, pg 59. 13 George Chetochine, Marketing Estratgico de los Canales de Distribucin 14 Para saber cmo un distribuidor puede conocer la cantidad de hogares de su boca, ver la obra de Chetochine citada en la bibliografa. 15 Elaborado a partir de la obra de Chetochine, Marketing del Distribuidor citado oportunamente. 16 Chetochine, op. cit., pgs. 111-154 17 Diez de Castro, Rentabilidad del distribuidor, en la bibliografa obligatoria. 18 Chetochine propone este mecanismo de evaluacin del rendimiento del punto de venta teniendo en cuenta su potencial de mercado. 19 Vademcum de la distribucin comercial, Iresco, Madrid, 1982, pgs. 167-168 20 Dayan, A. y otros, Le merchandising, PUF, Pars, 1990, pg. 36 21 Saln, H., Distribucin y merchandising, Distribucin Consulting, Barcelona, 1987, pg. 148 22 Degoycoechea, Mariano, Diagnstico integral de los procesos logsticos de la Cooperativa Obrera, Documento interno, Coopers&Lybrand, 1998. (Gentileza del autor). 52 Bianchi, Enrique, op. cit, 23 pg. 7 Dez de Castro, Enrique Carlos y otro, Merchandising, teora y prctica, Editorial Pirmide, Madrid, 1996, pgs. 230-231.
1 2

78

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 199

lvarez, Julio M., KPMG Consultores S.A., en las III Jornadas de E.C.R. en la Argentina. 25 lvarez, Julio M., op. cit. , pg. 7 26 Revista Mercado. 27 AC Nielsen, Encuesta Nielsen de Hbitos y Actitudes, 1998 y 2000. Informes publicados en Revista Mercado, Noviembre 1998 y Noviembre 2000. 28 Fady, Andr y Seret. Michel, op. cit., pg. 76-77 29 Chetochine, op. cit, pgs. 30 Dez de Castro, op. cit. 31 Gentileza de la Cooperativa Obrera de Baha Blanca. 32 Dez de Castro, op. cit, pg. 276-299 33 Bianchi Enrique, Coopers & Lybrand, gentileza de la Cooperativa Obrera de Baha Blanca. 34 Lewinson, Dale, op. cit, pgs. 454-456 35 Lewinson, Dale, op. cit, pgs. 458 36 Lewinson, Dale, op. cit, pgs. 37 Kotler, op. cit., pg. 38 Dez de Castro, Enrique Carlos y Landa Bercebal, Francisco Javier, op. cit., pg. 76 39 Diseo del supermercado Leclerc Maurepass antes de pasar a formar parte de la cadena Auchan, citado en Fady, Andr y Seret, Michel, Le merchandising, techniques modernes du comerse de dtail, Tercera Edicin, Editorial Vuibert, Paris, Francia, 1994, pg. 81 40 Dez de Castro, Enrique Carlos y Landa Bercebal, Francisco Javier, op. cit., pg. 78 41 Chetochine, op. cit., pg. 156. 42 Elaboracin propia a partir de Diez de Castro y Landa Bercebal, Merchandising, teora y prctica, Ed. Pirmide, Espaa, 1996, pg. 97-100. 43 Peris, 1998, op.cit. 44 Bercebla y Dez de Castro (1996), op. cit. 45 Kotler, Phillip, Atmospherics as a marketing tool, Journal of Retailing, vol. 49, nmero 4, 1973-1974, pgs 48-64 46 Kotler, Phillip, op. cit, pgs. 48-64 47 Markin, R. y otros, Social psychological significance of store space, Journal of Retailing, vol. 5, nmero 1, 1976, pgs. 43-54,94-95. 48 Bercebla y Dez de Castro (1996) 49 Crdoba y Torres (1981) 50 Kergrohem (1987). 51 Bianchi, Enrique, Promocin de ventas: decisiones e instrumentos, Apuntes de Comercializacin II, Universidad Catlica de Crdoba, Crdoba, 2000. 52 Bianchi, Enrique, op. cit, pg. 7
24

m4

material

Qu materiales voy a utilizar? BIANCHI, Enrique Carlos: Retail Marketing. 2007. Primera Edicin. EUDECOR. 300 Pgs.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.200

Material

complementario

DOMNECH CASTILLO, Joan: Trade Marketing. Editorial ESIC, Espaa, 2000. LAMBIN, Jean Jacques: Marketing Estratgico. McGraw Hill, 1994 (tercera edicin). LEWINSON, Dale: Ventas al detalle. Prentice Hall, Mxico, 1999. MERUNKA, Dwight: Dcisions Marketing: concepts, cas et corrigs. Dalloz, 1994 (segunda edicin). PELTON, Lou y otros: Canales de marketing y distribucin comercial, McGraw Hill, Colombia, 1999. SORET LOS SANTOS, Ignacio: Logstica y marketing para la distribucin comercial. ESIC, Espaa, 1996. WEST, Alan: Gestin de la Distribucin Comercial. Espaa, 1991.

m4

actividades m4 | actividad 1

ESTRATEGIA DE LOS DISTRIBUIDORES Este da comienza como un da diferente. Era su esperanza. Cansado de la rutina habitual, de visitar empresas y meterse en la problemtica de cada una de ellas. Se pregunta que habr pasado con la propuesta de Mar del Plata. Duda entre hacerse pasar por enfermo y seguir en la cama y levantarse para ir al trabajo. Con mucho esfuerzo decide levantarse y cumplir con su deber..pero con la intencin de ir a figurar. Eran las 10.00 hs de la maana, ya haba revisado su correo, entrado a los principales diarios por internet, tomado dos cafe, saludado a la mitad de la oficina y no sabe que hacer. Intrigado decide ir a ver a Giaco. (en la oficina de Giaco) - - - ... pibe, caste justo. Tengo noticias de Buenos Aires Buenas o Malas Buenas creo. El lunes, martes y mircoles tens una capacitacin en Buenos Aires con todo el team. El jueves se presenta el proyecto y el lunes siguiente viajan a Mar del Plata. Genial. (vamos todava, ya me estaba aburriendo) Me mandaron el siguiente mail que te retransmito a vos, trabaja en ello que hay muchas cosas para que leas. Perfecto...lastima que no me lo enviaron antes. Tenes todo el fin de semana. Creo que vas a tener que pasarla leyendo. Suerte Gracias.
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 201

- - - - -

( en su oficina, luego de bajar el mail, se dispone a leerlo) ----- Original Message ----From: Juan Manuel Giordano jmgiorgano@consultora.com.ar To: Giaco (E-mail) giaco@consultora.com.ar Sent: Friday, May 17, 2002 9:36 AM Subject: Team para Mar del Plata Giaco, necesito que el consultor de Crdoba este el lunes ac en la oficina en Buenos Aires. El martes viajamos para Mar del Plata. Te envo un material respecto de la estrategia de los distribuidores. La idea es la siguiente: el jueves vamos a presentar el proyecto, pero el lunes, martes y mircoles vamos a hacer una capacitacin en temas de retail. Recien la semana entrante, lunes o martes viajamos para Mar del Plata. Te envi un material adjunto para que lo vean. A 1 Lo que necesito que hagas es revisar las estrategias de las cadenas nacionales a partir del material de Andre Tordjam. Cualquier cosa me hablas. (en su oficina, llega un compaero) - - - - - Mir lo que enviaron Estrategias de los Distribuidores Te vas. Si Te felicit. De que se trata eso. De los siguientes temas: atributos de los comercios, segmentos de comercio alimentario y no alimentario, posicionamiento, ciclo de vida del comercio, estrategias, rentabilidad del distribuidor Me interesa. Podemos verlo Seguro. Te nuestro. Le di un vistazo rpido. Empecemos a ver. Atributos de los comercios A 1. qu esto de atributos? Estos cuadros te muestran, y es lo novedoso, o en realidad lo que se pierde muchas veces en los enfoques estratgicos: la partida desde el mercado, el consumidor o cliente. Este enfoque muestra distintos tipos de compra que hacemos y las clasifica como de rutina, inventario, complemento, para consumir en el da o de aventura. Que esto de compra de aventura, para irse de parranda. No, son las compras que no son racionales, sin lista, ni premeditacin. Las compras de impulso. As es. Adems, te muestra los principales atributos de valoracin del cliente respecto de la cadena: el nivel de precios, la comodidad, la amplitud de surtido, la calidad de productos, el servicio, el ambiente de compra. Y despus se clasifican los negocios segn los tipos de compra y los tipos de atributos. Exacto. Diste en la tecla. Todos parten del supermercado tradicional, del primero que sali a la luz. Fijate. El super tradicional era solo muy bueno en servicio y para compras de complemento, los super que se orientaron al servicio (combination store y convenience store) tienen mejor performance en comodidad, eleccin, calidad, servicio y ambiente. y que tens que hacer con esto? Me pidieron que haga el anlisis para cinco cadenas locales nacionales en funcin de este criterio para Disco, Megatone, Libertad, Carrefour, Norte, Da, Wall Mart, Jumbo, etc. Sigamos. Nunca haba conocido que existiese un ciclo de vida del
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.202

- - - -

- - - - -

- -

- -

- - -

- -

- - - - - - - - -

- - -

- - -

- - -

- - -

comercio A 2. Siempre hablamos en marketing de ciclo de vida del producto. Si es verdad, pero el formato de negocio tambin es un productoservicio que el cliente elige donde comprar. Que interesante. Pero esto es para Estados Unidos, y para ac? Tendremos que armarlo nosotros, porque por ejemplo ac los Hard Discount recin estn en la fase de introduccin, mientras que all estn en la fase de madurez. Otro ejemplo, los catlogos showrooms ac no existen salvo los sistemas de venta directa. Segu que no tengo tiempo. Los segmentos de mercados en el comercio minorista alimentario y no alimentario A 3. Ac te muestra lo que vimos primero, pero en un cuadro resumen donde tenemos en la columna, el tipo de compra y en la fila, los atributos. Esto te muestra quien compite contra quin en funcin de los atributos. Y en el otro cuadro, para el caso del comercio no alimentario en funcin de los productos ofrecidos y las utilidades. En este cuadro tendramos que poner todas las tiendas de ropa como Falabella, C&A, etc. Si lindo lo, vamos a ver como me sale. No concozco el rubro. Pregntale a tu amiga. Cul? La que encontraste en la fiesta. Buena idea, aunque no s. Es muy tecnologa. No la veo muy pilchera. De todos modos, te da un buen posicionamiento Djate de embromar, no estabas apurado. Si, El posicionamiento de los comercios alimentarios A 4. Esto esta piola. Te muestra que en definitiva un negocio gana en funcin del margen y la rotacin. Pero el cuadro te muestra margen y surtido. El caso de los convenience store son negocios de altos mrgenes con surtido reducido. Como el caso de los AM/PM de las estaciones de YPF por decir una marca. Y los hipermercados son lo contrario, amplio surtido, bajos mrgenes por lo agresivo en precios por lo cul lo que buscan en mejorar la rotacin del producto. Para los comercios el posicionamiento esta entre hacerse especialista o brindar comodidad. En el primer caso logrando mrgenes ms elevados y en el otro mrgenes ms dbiles. Esto de los mrgenes se me esta complicando. Lo voy a tener que revisar con detenimiento. Hay nmeros para ver? Si, y esto te va ir cerrando un poco el tema para que veas que las estrategias no salen del aire. Adems no te olvides que hay una competencia entre formatos o frmulas de negocios que tienen su lgica para ser rentable y exitosos. Si se dan las condiciones. Por supuesto. Un comercio, en realidad un punto de venta tiene tres indicadores, A 5 de caracterizacin: superficie, cantidad de referencias, porcentaje de venta alimentaria, cantidad de habitantes circundante para ser rentable; indicadores de resultados y de gestin. Vale millones esta informacin. Ms o menos. Voy no queras nmeros. Entonces, segn tu cuadro mgico, es broma. Diramos que un Hipermercado tiene una superficie promedio de 11.000 metros cuadrados con ms de 45.000 referencias o artculos diferentes, con un 27% de su
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 203

- -

- -

- -

- - -

venta que es no alimentos, es decir de bazar, tienda, jardn, autos, etc, etc. para lograr un rentabilidad de 10% sobre inversin. Exacto. Pero siempre y cuando tenga una base de mnima de 275.000 habitantes. Por eso, no estn en los pueblos chicos. No pueden ser rentables y no entrar, en cambio para el caso de un super necesita mucho menos habitantes entre 40 y 60 mil. A partir de esto tengo que ver en Mar del Plata cuantos hipermercado resiste la ciudad teniendo en cuenta la cantidad de competidores ya presentes. Algo ms. Despus me mandaron como se relaciona las polticas que definen los distribuidores con la estrategia financiera A 6 donde te muestra como cada poltica de precios, surtido, localizacin, etc. impacta en el margen o en la rentabilidad del distribuidor. Te tiraron un ladrillo por la cabeza. Si, voy a tener que estudiar todo el fin de semana para no hacer un papeln. Lo ltimo, tengo una serie de estrategias basadas en el surtido, los precios, la estructura organizativa y los servicios ofrecidos. A 7 Yo me quedara con los nmeros y la poltica financiera Si, esto es un negocio financiero ms all de que prestan un servicio. La estrategia financiera es tan importante como la estrategia comercial. Esto es lo que permite financiarse. Quiero ver si en la web consigo un balance de disco o Carrefour u otra cadena y si los datos de Estados Unidos son comparables. La verdad, muy buena. Envame una copia. De acuerdo. Hasta pronto.

m4 |actividad 1 | AA

asistente acadmico 1

Tipos de compras en comercios alimentarios y atributos de los negocios Los tipos de compras que un consumidor efecta en un punto de venta pueden agruparse en las siguientes categoras: 1

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.204

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 1 Asistente acadmico 1 Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 1 Asistente acadmico Tipos de compras en 1 comercios alimentarios y atributos de los negocios Tipos de compras en comercios alimentarios y atributos de los Los tipos de compras que un consumidor efecta en un punto de negocios venta pueden agruparse en 1 las siguientes categoras: Los tipos de compras que un consumidor efecta en un punto de venta pueden agruparse en las siguientes categoras:1 Compras de rutina: corresponde a las compras alimentarias del hogar por un perodo que vara en general entre 3 a 7 das. Este tipo de compra, estn en disminucin, pero continan Compras de rutina: corresponde a las compras alimentarias del hogar por un perodo que pesando por ms del 75% de las ventas de supermercados. vara en general entre 3 a 7 das. Este tipo de compra, estn en disminucin, pero continan pesando por ms del 75% de las ventas de supermercados.
Compras de inventario (stock-up): son las compras que efecta el consumidor para rellenar las reservas de sus alacenas. Compras de inventario (stock-up): son las compras que efecta el consumidor para rellenar las reservas de sus alacenas. Compras de complemento (fill in): tpicamente la leche, el pan, la manteca y todo otro producto necesario y que hace falta. Compras de complemento (fill in): tpicamente la leche, el pan, la manteca y todo otro producto necesario y que hace falta. Compras consumidas el mismo da (same day consumption: son productos como los sandwichs, los platos preparados o las ensaladas. Compras consumidas el mismo da (same day consumption: son productos como los sandwichs, los platos preparados o las ensaladas. Compras de aventura (adventure) : son las compras donde el consumidor va sin lista predeterminada de artculos a comprar. Compras de aventura (adventure) : son las compras donde el consumidor va sin lista predeterminada de artculos a comprar. Un punto de venta o una cadena puede ser evaluado por una serie de atributos. Los principales atributos cliente se ser pueden agrupar en serie las siguientes Un puntode de valoracin venta o una del cadena puede evaluado por una de atributos. 2 venta o una cadena puede ser evaluado por una serie de atributos. Los Un punto de categoras: Los principales atributos decliente valoracin del cliente se pueden en las principales atributos de valoracin del se pueden agrupar en las agrupar siguientes 2 categoras:2 siguientes categoras: El nivel de precios: se refiere a los precios que el consumidor retiene ms a menudo de los productos que comprar con regularidad y sobre los cuales efecta la comparacin entre los El nivel de precios: se refiere a los precios que el consumidor retiene ms a menudo de los negocios productos que comprar con regularidad y sobre los cuales efecta la comparacin entre los negocios La comodidad: s refiere no solo a la comodidad por la proximidad, sino que tambin lo integra la eficiencia en el proceso de compra, es decir, la disminucin del tiempo dedicado a La comodidad: s refiere no solo a la comodidad por la proximidad, sino que tambin lo comprar. integra la eficiencia en el proceso de compra, es decir, la disminucin del tiempo dedicado a comprar. La importancia de eleccin: se refiere al largo, la profundidad y amplitud del surtido de productos ofrecido por el negocio. La importancia de eleccin: se refiere al largo, la profundidad y amplitud del surtido de productos ofrecido por el negocio. La calidad de la eleccin: medido por la calidad bsicamente de los productos frescos y la presencia de productos de las grandes marcas. La calidad de la eleccin: medido por la calidad bsicamente de los productos frescos y la presencia de productos de las grandes marcas. El servicio : definido tanto como por la presencia de determinadas gndolas como venta de quesos y fiambres, de pescado y carnes al modo tradicional como por la recepcin, el servicio El servicio : definido tanto como por la presencia de determinadas gndolas como venta de al cliente, la amabilidad del personal quesos y fiambres, de pescado y carnes al modo tradicional como por la recepcin, el servicio al cliente, la amabilidad del personal El ambiente : comprende tanto la arquitectura, la decoracin, la presentacin de la mercadera y segn los negocios, el mayor o menor placer de hacer las compras. El ambiente : comprende tanto la arquitectura, la decoracin, la presentacin de la mercadera y segn los negocios, el mayor o menor placer de hacer las compras.
A continuacin mostramos la valoracin que efectuaron los consumidores respecto a los atributos del negocio y a los tipos de compra para cada formato de negocio de alimentacin. Estos atributos sirven para posicionar y diferenciar formatos Tordjam, Andr,los op. cit., pg.uno de otros.

1 2 1 2

Tordjam, Andr, op. cit., pg. Tordjam, Andr, op. cit., pg. Tordjam, Andr, op. cit., pg.

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 205

A continuacin mostramos la valoracin que efectuaron los consumidores respecto a lo A continuacin mostramos la valoracin que efectuaron los consumidores respecto a lo atributos del negocio y a los tipos de compra para cada formato de negocio d atributos del negocio y a los tipos de compra para cada formato de negocio d alimentacin. Estos atributos sirven para posicionar y diferenciar los formatos uno de otros alimentacin. Estos atributos sirven para posicionar y diferenciar los formatos uno de otros Valoracin de supermercados tradicionales Valoracin de supermercados tradicionales Valoracin de supermercados tradicionales
Supermercado Supermercado Tradicional Tradicional Conventional Conventional Supermarket Supermarket Regular Regular Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Muy Bueno Muy Bueno Regular Regular Bueno Bueno Regular Regular Muy Bueno Muy Bueno Bueno Bueno Regular Regular

Puntos de Ventas Puntos de Ventas

Atributos del punto de venta Atributos del punto de venta Nivel de Precio Nivel de Precio Comodidad Comodidad Importancia de eleccin Importancia de eleccin Calidad de eleccin Calidad de eleccin Servicio Servicio Ambiente Ambiente Tipo de Compra Tipo de Compra Rutina Rutina Stockage Stockage Complemento Complemento Compras del da Compras del da Aventura Aventura

Valoracin de supermercados orientados alal servicio Valoracin de supermercados orientados servicio Valoracin de supermercados orientados al servicio
Supermercados orientados al servicio Supermercados orientados al servicio Magasin Combine Magasin Combine Combination Store Combination Store Regular Regular Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Muy Bueno Muy Bueno Bueno Bueno Magasin de Magasin de commodit commodit Convenience Store Convenience Store Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Muy Bueno Muy Bueno Bueno Bueno Regular Regular

Puntos de Ventas Puntos de Ventas

Atributos del punto de venta Atributos del punto de venta Nivel de Precio Nivel de Precio Comodidad Comodidad Importancia de eleccin Importancia de eleccin Calidad de eleccin Calidad de eleccin Servicio Servicio Ambiente Ambiente Tipo de Compra Tipo de Compra Rutina Rutina Stockage Stockage Complemento Complemento Compras del da Compras del da Aventura Aventura

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.206

Valoracin deValoracin los supermercados orientados al orientados precio de los supermercados al precio
Supermercados orientados al precio Magasin entrepot Warehouse Atributos del punto de venta Nivel de Precio Comodidad Importancia de eleccin Calidad de eleccin Servicio Ambiente Tipo de Compra Rutina Stockage Complemento Compras del da Aventura Hipermarche Hipermarket Le Club de Gros Wholesale Club Le magasin de surtido limitado limited assortment Muy Bueno Bueno Regular Regular Regular Regular Bueno Bueno Regular Regular Regular

Puntos de Ventas

Bueno Bueno Bueno Bueno Regular Regular Bueno Muy Bueno Regular Regular Regular

Muy Bueno Regular Muy Bueno Bueno Bueno Bueno Regular Muy Bueno Regular Regular Bueno

Muy Bueno Regular Regular Regular Regular Regular Regular Bueno Regular Regular Regular

(Footnotes) 1 Tordjam, Andr, op. cit., pg. 2 Tordjam, Andr, op. cit., pg.

m4 |actividad 1 | AA

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 1 Asistente acadmico 2

asistente acadmico 2

Ciclo de vida del comercio


Ciclo de vida del comercio Antes de presentar ms las distintas estrategias competitivas en el sector comercio alimentario, alimentario, all de las caractersticas propias dedel cada formato de negocio ms all de las caractersticas propias de cada formato de negocio mencionado en el punto mencionado en el punto anterior, vamos a considerar el ciclo de vida de los anterior, vamos a considerar el ciclo de vida de los formatos de negocios, las tendencias en el 1 formatos de negocios, las tendencias enmercados el comercio alimentario en el mundo y comercio alimentario en el mundo y los segmentos de identificables.

Antes de presentar las distintas estrategias competitivas en el sector del comercio

los segmentos de mercados identificables.

Ventas y Utilidades
Off-Price Grandes Superficies Especializadas

Tiendas Especializados Catalog Showrooms Discount Store Drug Stores Tiendas Populares Tiendas Tradicionale

Super Discount Store Home Shopping

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declinacin

Tendencias del comercio alimentario de los aos 1990 y 2000

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 207

Las tendencias principales en los mercados europeos se caracterizan por:2 disminucin del crecimiento econmico

Tendencias del comercio alimentario de los aos 1990 y 2000 Las tendencias principales en los mercados europeos se caracterizan por: disminucin del crecimiento econmico mercados fuertemente saturados mercados fragmentados intensificacin de la competencia entre formatos aumento de costos
2

Frente a este panorama, encontramos que los participantes de la competencia minorista han evolucionado en estrategias que pasan por: creacin de nuevos formatos de negocios a partir de los existentes la mejora de los formatos existentes va la incorporacin de tecnologas, renovacin de negocios y redefinicin del posicionamiento del negocio la adquisicin de otros formatos aumentando el nivel de concentracin y diversificando los riesgos de la competencia intra formatos la integracin del marketing para mejor satisfaccin de la porcin de mercado servida (Footnotes) 1 Tordjam, Andr, op. cit., pg. 2 Tordjam, Andr, op. cit., pg.

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 1 Asistente acadmico 3

m4 |actividad 1 | AA

asistente acadmico 3

Segmentos de mercados en elde comercio minorista alimentario y no alimentario alimentarioy no alimentario Segmentos mercados en el comercio minorista
A continuacin mostramos la segmentacin de los comercios alimentarios A continuacin mostramos la segmentacin de los comercios alimentarios a 1 compras: 1 partir de los atributos del negocio y los tipos de partir de los atributos del negocio y los tipos de compras:
Naturaleza de las necesidades Tipos de compras

Ambiente

Servicio

Comodidad

Precio Wholesale Club

Eleccin

Stockage

Warehouse Superwarehouse

Rutina

Limited Assortment Superstore Tradicional Combinacin Store

Complemento

Convenience Store Tiendas Especializadas

Da Aventura

Gourment Store Hipermercados

Actualmente encontramos en EE.UU. once formatos de negocios en el sector del comercio alimentario; cada uno de los cuales tiene una proposicin comercial adaptada al segmento que retiene. As por ejemplo, los Wholesale Clubs descriptos, se caracterizan por ofrecer una gama de productos con un margen medio inferior al 10% respondiendo a las necesidades de

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.208

Actualmente encontramos en EE.UU. once formatos de negocios en el sector del comercio alimentario; cada uno de los cuales tiene una proposicin comercial adaptada al segmento que retiene. As por ejemplo, los Wholesale Clubs descriptos, se caracterizan por ofrecer una gama de productos con un margen medio inferior al 10% respondiendo a las necesidades de los hogares que buscan compras de stockage. A estos se opone el Gourment Store, que se dirige o focaliza ms que todo a los solteros o a las parejas sin hijos que viven en los centros de las ciudades y que esperan de los comercios alimentarios productos dietticos y comidas ms livianas, junto con horarios extendidos de apertura. Son clientes que estn dispuestos a pagar el servicio para poder consumir el mismo da platos preparados que no tienen tiempo de hacer en sus propias casas. 2 En el comercio no alimentario no especializado nos encontramos con los siguientes segmentos de mercado y los principales exponentes en cada En el comercio no alimentario no especializado nos encontramos con los siguientes segmento. 3 segmentos de mercado y los principales exponentes en cada segmento. 3
Productos Utilidades Dbiles (inferiores a $15.000) Productos de Base / Valor Precios moderados Calidad Superior Moda (Caros)

Bon Marche

Discount Stores (K Mart) Mass Merchandiser (Sears)

Demanda limitada

Medias ($ 15.000 a $ 35.000) Grandes Tiendas Regionales Grandes Tiendas de Alta Gama (Bloomengdales - Saks)

Superirores (ms de $ 35.000)

Respecto del segmento no alimentario especializado, varios autores coinciden en que la Respecto del segmento no alimentario especializado varios autores segmentacin tiene en cuenta criterios como la densidad poblacional y el nivel ,de ingresos; tal coinciden en que segmentacin tiene criterios comode la Toys densidad poblacional el caso de empresas como The la Limited (vestimenta) o en Kidcuenta R US, una divisin R Us el nivel de ingresos; tal el caso empresas (vestimenta) que se especializa eny juguetes para menores de 12 de aos. Estos como tipos The de Limited comercios o Kid una divisin dede Toys R Us que se especializa en juguetes para especializados necesitan de R unaUS, fuerte densidad poblacin dentro de una zona de de 12 un aos. Estos tipos de comercios necesitan chalandise, una buenamenores localizacin, dominio del surtido sobre especializados los competidores, un de una merchandising simple. fuerte densidad de poblacin dentro de una zona de chalandise, una buena localizacin, un dominio del surtido sobre los competidores, un merchandising simple.
(Footnotes) 1 Tordjman, Andr, op. cit, pg. 173 2 Tordjman, Andr, op. cit, pg. 174 3 Mc Kinsey, citado por Tordjman, Andr, op. cit, p

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 209

m4 |actividad 1 | AA

asistente acadmico 4
Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 1 Asistente acadmico 4 de los comercios minoristas Posicionamiento

El posicionamiento de cada formato se considera a partir de dos variables Posicionamiento de los comercios minoristas significativas: el margen y el surtido o eleccin que presenta a los consumidores.
El posicionamiento de cada formato se considera a partir de dos variables significativas: el margen y el surtido o eleccin que presenta a los consumidores.1

Posicionamiento de los comercios minoristas


Bajos mrgenes Amplio surtido Amplia eleccin Hipermercado Combiantion Store Superstore Superwarehouse Store Supermercado Tradicional Pequeo independiente Altos mrgenes Amplio surtido

Mrgenes elevados

Warehouse Wholesale Club

Convenience Store Food emporium Altos mrgenes Surtido Reducido

Surtido limitado Bajos mrgenes Surtido reducido

Reducida eleccin

Por otro la bipolarizacin deencuentra las utilidades encuentra a los comercios Por otro lado, la lado, bipolarizacin de las utilidades a los comercios sumergidos en dos tipos de posicionamientos estrategias bsicas. sumergidos en dos o tipos de posicionamientos o estrategias bsicas. Por lado, loslado, negocios juegan al volumen deal ventas elevado ,y que privilegian la , y unPor un los que negocios que juegan volumen de ventas elevado rotacin de productos practicando una poltica de precios reducida, inferior a la que ofrece que privilegian la rotacin de productos practicando una poltica de precios en promedio el mercado. Estos negocios se dirigen a una clientela de bajo nivel de reducida, a la que ofrece promedio elcompra. mercado. Estos negocios ingresos o clientesinferior que privilegian ante todo la en comodidad de la dirigen a una con clientela bajo nivel de ingresos ojustifican clientessus que privilegian Por el se otro, los negocios menorde volumen de venta, pero que mrgenes ms elevados por la de una proposicin de servicio de mejor calidad. Estos negocios ante todo la oferta comodidad de la compra. satisfacen lasotro, necesidades de consumidores de clasesde ms elevadas o aquellos Por el los negocios con menor volumen venta, pero que justifican segmentos ms sensibles al nivel de servicio que al precio. sus mrgenes ms elevados por la oferta de una proposicin de servicio de mejor calidad. Estos las necesidades de consumidores Lo comentado no nos debe llevar a negocios segmentar satisfacen en funcin de negocios pobres o negocios ricos, deque clases ms es elevadas o aquellos segmentos sensibles al nivel pues de lo se trata de comprender la lgica dentro ms de la perspectiva de la de diferenciacin, a partir de al la precio. relacin consumidor producto. La banalizacin de ciertos bienes servicio que favorece su distribucin en comercios de comodidad (bricolage, electrodomsticos, audio, etc.), mientras que otros dejan de ser productos banalizados y entran en el universo de productos Lo comentado no nos debe llevar a segmentar en funcin de negocios pobres o sofisticados de la moda o de la valoracin personal (deportes, alimentacin). Entonces, segn pues de lo el que se trata es de comprender la lgica o dentro de la cmo negocios el productoricos, sea percibido por consumidor, sea como bien de comodidad como un perspectiva de la diferenciacin, partir de consumidor producto. producto de especialidad, las necesidades a difieren. El la rol relacin del comercio es identificar esas necesidades y satisfacerlas. La banalizacin de ciertos bienes favorece su distribucin en comercios de comodidad (bricolage, electrodomsticos, audio, etc.), mientras que otros dejan de ser productos banalizados y entran en el universo de productos sofisticados 1 Tordjman, op. pg. de laAndr, moda o cit, de la 174 valoracin personal (deportes, alimentacin). Entonces, segn cmo el producto sea percibido por el consumidor, sea como bien de comodidad o como un producto de especialidad, las necesidades difieren. El rol

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.210

del comercio es identificar esas necesidades y satisfacerlas.

Comercio de comodidad y Comercio de especialidad


Comercio de Especialidad Boutique Grandes Tiendas Tiendas De moda Tiendas A la maison Superficies Tiendas de Descuentos Tiendas econmicas Off Price Comercio de Comodidad Tiendas Entrept
Alimentacin

Especializadas

Venta Directa Bajos mrgenes Bajos mrgenes

Vestimenta Accesorios

Electrnicos Muebles

en general

Bijoux Lencera

Calzado Decoracin

Bricolage Juguetes

Venta Electrnica Televenta

Lujos

Drugstore

Internet

Alimentos especiales

Elevado

Nivel de Margen

Dbil

(Footnotes) 1 Tordjman, Andr, op. cit,

m4 |actividad 1 | AA

asistente acadmico 5

Caractersticas de los comercios alimentarios Dentro de los comercios alimentarios distinguimos los siguientes tipos de formatos de negocios: supermercados tradicionales, supermercados orientados al servicio, supermercados orientados al precio. Para cada uno de ellos incluimos los principales indicadores: Indicadores de caracterizacin o superficie de venta o nmero de referencias o porcentaje de venta no alimentaria o zona de chalandise (habitantes) Indicadores de resultados o margen bruto o gastos de personal o gastos totales o margen neto
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 211

o nmero de referencias o porcentaje de venta no alimentaria o zona de chalandise (habitantes) Indicadores de resultados o margen bruto o gastos de personal o gastos totales o margen neto Indicadores de gestin o Indicadores ticket promedio de gestin o ventas por metro cuadrado o ticket promedio o inversin por metro cuadrado o ventas por metro cuadrado o rotacin sobre inversin o inversin por metro cuadrado o rentabilidad sobre la inversin o rotacin sobre inversin o rentabilidad sobre la inversin

a. Supermercados tradicionales
a.Supermercados tradicionales
Tradicional Supermercado Tradicional Conventional Supermarket 1800 12000 6% 13,5 22,7% 11,2% 21,2% 1,5% 377 90 4,2 6,3 40000

Puntos de Ventas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Superficie de Venta Nmero de referencias Porcentaje de venta No Alimentaria Ticket promedio Margen Bruto (% ventas) Gastos de personal (% ventas) Total de Gastos (% ventas) Margen neto (% ventas) Ventas por metro cuadrado Inversin por metro cuadrado Rotacin sobre inversin Rentabilidad de inversin Zona de chalandise (habitantes)

b. Supermercados orientados al servicio


Supermercados orientados al servicio b. Supermercados orientados al servicio Supermagasin Superstore 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Superficie de Venta Nmero de referencias Porcentaje de venta No Alimentaria Ticket promedio Margen Bruto (% ventas) Gastos de personal (% ventas) Total de Gastos (% ventas) Margen neto (% ventas) Ventas por metro cuadrado Inversin por metro cuadrado Rotacin sobre inversin Rentabilidad de inversin Zona de chalandise (habitantes) 3000 20000 11% 17 24,0% 13,0% 22,3% 1,7% 4680 1080 4,4 7,4 60000 Magasin Combine Combination Store 4000 25000 16% 18 25,0% 13,0% 23,5% 1,5% 4175 1050 4 6 65000 Magasin de commodit Convenience Store 200 3500 10% 2,5 31,0% 13,5% 27,2% 3,8% 2210 1150 1,9 7,3 6000

Puntos de Ventas

c. Supermercados orientados al precio

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.212

10 11 12 13

Inversin por metro cuadrado Rotacin sobre inversin Rentabilidad de inversin Zona de chalandise (habitantes)

1080 4,4 7,4 60000

1050 4 6 65000

1150 1,9 7,3 6000

c. Supermercados orientados al precio


c. Supermercados orientados al precio
Supermercados orientados al precio Magasin entrepot Warehouse 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Superficie de Venta Nmero de referencias Porcentaje de venta No Alimentaria Ticket promedio Margen Bruto (% ventas) Gastos de personal (% ventas) Total de Gastos (% ventas) Margen neto (% ventas) Ventas por metro cuadrado Inversin por metro cuadrado Rotacin sobre inversin Rentabilidad de inversin Zona de chalandise (habitantes) 2300 8500 5% 22 15,5% 7,0% 13,7% 1,8% 4290 750 5,7 10,3 75000 Super Warehouse 4600 16000 5% 32 16,0% 8,0% 14,4% 1,6% 5720 980 5,8 9,3 125000 Hipermarche Hipermarket 11000 45000 27% 35 19,0% 9,0% 17,2% 1,8% 4940 830 6 10,8 275000 Le Club de Gros Wholesale Club 10000 4000 55% 70 10,0% 4,0% 8,0% 2,0% 6110 750 8 16 400000 Le magasin de surtido limitado limited assortment 800 1500 2% 18 12,0% 4,0% 9,5% 2,5% 4810 580 8,3 20,7 65000

Puntos de Ventas

m4 |actividad 1 | AA

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 1 Asistente acadmico 6

asistente acadmico 6

Estrategia financiera y polticas del distribuidor


Rentabilidad Financiera
Rf = Ut / PN

Rentabilidad Econmica Mrgen econmico o rendimiento Precio de compra


Uait / Vtas. Re = Uait /A

Rotacin del Capital

Vtas. / A

Tasa de Gastos de Margen bruto explotacin

Ventas

Inmovilizados

Frecuentacin Poltica Poltica de de negociacin precios con proveedores Poltica de servicios Poltica de localizacin Poltica de comunicacin y animacin

Compra media

Stock

Cuentas a cobrar

Activos fijos

Poltica de surtido

Poltica de crdito al cliente

Poltica de gestin superficies

Poltica de merchandising

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 213

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 1 m4 |actividad 1 | AA Polticas Asistente acadmico 7 de comercializacin: modulo 4 actividad 1 asistente acadmico 7 Asistente acadmico 7 Estrategias de los comercios minoristas Estrategias los comercios minoristas Estrategias dede los comercios minoristas Lewinson1 distingue las siguientes estrategias competitivas de los minoristas: 1 1 Lewinson distingue las siguientes estrategias competitivasde delos losminoristas: minoristas: Lewinson distingue las siguientes estrategias competitivas

Estrategias competitivas de minoristas Estrategias competitivas de minoristas


Fijacin de precios Estructura Fijacin operativa de precios Estructura operativa

Seleccin de mercaderas

Seleccin de mercaderas

Estrategias competitivas

Estrategias competitivas

Conveniencia de tiempo y lugar

Conveniencia de tiempo y lugar

Servicios bsicos

Marketing Servicios Directo bsicos

Marketing Directo

Estrategias competitivas minoristasde minoristas Estrategias de competitivas Minoristas Minoristas

Competencia en las ventas Estrategias de las ventas Formas de Competencia Nivel de competencia Clasificacin de Comerciantes -

Conveniencia Seleccin de Fijacin Estructura Marketing Servicios Conveniencia de tiempo Competencia Seleccin de Fijacin Estructura Directo Marketing mercaderas de precios organizativa bsicos de tiempo en las ventas mercaderas de precios y lugar organizativa Directo y lugar Tiendas de Tiendas de Cadenas Alimentos Correo Transporte Estrategias Descuentos Tiendas deTiendas Tiendas de Cadenas directoAlimentos Correo especialdades de las ventas especialdades Descuentos Tiendas directo Tiendas Tiendas Cadenas Pedidos Financiamiento Tiendas Tiendas Mquinas Departamentales Formas de Gigantes Cadenas Por correo Mquinas Pedidos contractuales Departamentales Gigantes Competencia contractuales Por correo Mercaderas Mercaderas Bodegas Venta Respuesta rebajadas Otros servicios Respuesta Nivel de rebajadas directaBodegas directaVenta directa directa competencia Clasificacin de Comerciantes -

Serv bs

Trans

Finan

Otros

Lewinson, Dale(Footnotes) M., 1 Ventas al Detalle, sexta edicin, Prentice Hall, Mxico, 1999. 1 Lewinson,Dale Dale M., al al Detalle , sexta edicin, Prentice Hall, Mxico, Lewinson, M., Ventas Ventas Detalle , sexta edicin, Prentice Hall, 1999. Mxico, 1999.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.214

m4 | actividad 2

TIPOS DE PUNTOS DE VENTAS Lunes a la maana, recin llegado a Aeroparque, se dirigi directamente al estudio porque el avin lleg con atraso por la neblina y no le dio tiempo de pasar por el hotel. A su llegada usted, se encuentra con Emilio Schmidt, el director a cargo del proyecto. Lo saluda y se dirige a la sala de capacitacin (la consultora en jefa a cargo, Cristina Cataneo dirige la presentacin) - - Buenos das a todos. Buenos das. Hoy comenzamos a la capacitacin sobre estrategias de retail. Y vamos a avanzar en los temas de la Agenda. A todos le debe haber llegado el material para la lectura previa. Espero que lo hayan visto. Hay muchas cosas que no hemos tenido tiempo de verlas. Si es as. Es por ello que hemos formado el equipo con personas de distintas experiencias y distintos profesiones, algunos con experiencia y otros no. No se preocupen. Quienes estamos a cargo sabemos de ello, por eso estn ac para que nivelemos. ... podes recordar la Agenda del da de hoy. Esta maana vamos a presentar todas las polticas y su impacto financiero, a partir del material que les enviamos por email a todos. Solo este punto vamos a tratar ac. Luego si miran esta filmina comprendern los elementos que abarca la gestin de marketing estratgico del distribuidor o tambin denominada merchandising estratgico: estudio de mercado, gestin de lineal, animacin del punto de venta, gestin de surtido. Es muy denso y abraca cuestiones de marketing, estrategia y logstica, como tambin de compras y proveedores. Iremos por parte. A 2 Perfecto. De todos modos, nos vamos a centrar esta maana en los puntos que abordamos: la rentabilidad del distribuidor, conceptos del marketing del distribuidor, estudio de localizacin de puntos de ventas y tipos de bocas de ventas, clasificaciones de los clientes y los tipos de compras. Vamos a hacer unos ejercicios. Si estn de acuerdo. Nos parece brbaro, as nos metemos bien en el tema. Entonces, comencemos. Las caractersticas especficas del marketing del distribuidor o detallistas que difiere sustancialmente del marketing del fabricante. Diez de Castro nos muestra cmo se logra la rentabilidad del distribuidor y las polticas de apalancamiento tanto logstico, comercial, compras, financiera. Veamos la relacin entre la rentabilidad econmica y las polticas comerciales y de compras. La rentabilidad la expresamos el margen y rotacin. Segn vieron hay formatos de negocios que se apoyan ms en una que en otra. Ahora les pregunto, cules son esas polticas que inciden en el margen y en la rotacin? A 1. 1 En el margen, la poltica de negociaciacin con los proveedores es decir el precio de compra y el precio de venta que fija compras. y qu ms? La poltica de servicios es decir logstica, entrega, etc. y en el caso de la rotacin? La rotacin depende de las ventas y las ventas est en funcin de la
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 215

- -

- -

- -

- -

- - - - -

- - - -

- - - - - -

- - - - -

- -

- - -

cantidad de gente que concurre (frecuentacin) y de cuanto compren (compra media). En esto influye sobretodo las polticas de comunicacin, el atractivo de la oferta o surtido, la imagen de precio. Muy Bien. Han hecho los deberes. Pero qu falta para explicar la rotacin? Los activos que son el otro componente clave. Como es esto. La rotacin es ventas sobre activos. Los activos corrientes son bsicamente inventarios y los inmovilizados los costos de instalacin de bocas, las inversiones fsicas, los bienes muebles y los rodados o logstica. Muy bien es decir que si quiero mejorar el margen que puedo hacer. Subir los precios al pblico si tengo poder econmico o presionar al proveedor. Cul eligen? Presionar al proveedor, pues de lo contrario pierdo trfico, es decir gente en el punto de venta. Yo elijo subir los precios, al proveedor hay que cuidarlo. De acuerdo. Estn las dos alternativas, pero no se olviden de la competencia, que hace en materia de precios. Adems, frente al pblico lo que buscamos es una imagen precio, no precios bajos salvo que esa sea la estrategia. Pasemos a la rotacin qu polticas son las ms importantes? Inventario Aperturas El resto qu opina? Las dos son importantes pero depende de la estrategia, quien paga los stock, si nosotros o el proveedor. Las bocas de ventas tienen que estar dimensionadas a su mercado potencial de lo contrario caemos en un caso de sobreinversin y no recuperamos la inversin. Y si no hay mercado, no hay gasto en marketing que tire la demanda y haga aumentar las ventas. Excelente. Otro punto nuestra performance baja si aumentamos los Activos, algunas cadenas han optado por alquileres a fin de presentar mejores balances ante la bolsa, y lograr financiarse va el mercado de capitales. En Mar del Plata vamos a ver de la cadena, cual de estas poltica resulta la prioridad mejorar para ganar rentabilidad. Tengo un pregunta dnde ingresa la poltica de marcas propias de la cul todo el mundo habla? En dos lados, en la poltica de precio y margen y en el surtido de producto que estas ofreciendo. Tenes mejores precios en relacin a calidad para ofrecer, que genera trfico en un pblico que busca precios. Adems tenes ms margen, aunque no siempre. Adems, la marca propia te da ms poder de negociacin frente a los grandes proveedores que quieren disponer o administrar a su antojo la categora. Bueno dejemos ac. Creo que la tienen claro. Avancemos teniendo en cuenta que debemos procurar hacer rentable al distribuidor. Para comprender la naturaleza del marketing del distribuidor, vamos a seguir la tesis de George Chetochine al respecto. A 3. Vamos a empezar por la definicin del comportamiento del consumidor en el punto de venta. Este segn el autor, se comporta como Shopper o como Buyer. El Shopper es el aspecto del cliente que se interesa en saber dnde hay que comprar y no qu comprar. Implica los procesos de eleccin del emblema y atributos de eleccin del punto de venta: nocin de precio,
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.216

- -

- -

- -

- - - -

servicio, facilidad de acceso, distancia e imagen. Buyer: se aplica al cliente una vez que entr al negocio. Se refiere a los problemas de seleccin de productos, promociones, novedades y ofertas. cul es la importancia de esta distincin? Que define dos conceptos bsicos del marketing del distribuidor: los conceptos de marketing de entrada y de salida. El marketing de entrada se refiere a cmo atraer clientes y hacer que vuelvan y comprender el proceso de eleccin entre varios puntos de venta. Supone actuar sobre las variables de: ubicacin de punto de venta, imagen de precio y servicio, fuerza de la promocin, autenticidad, programas de fidelidad. Osea que estas variables son las que forman parte de la estrategia de compra promedio. No, sobre esta acta el concepto de marketing de salida. El marketing de entrada define la frecuentacin, la cantidad de veces que vas al lugar o la cantidad de gente que visita el punto de venta. Lo dije al revs. Este es el que genera el trfico, es la que ocasiona que la gente vaya. Exactamente. Mientras que el marketing de salida como deca tiene por objetivo conocer los procesos de eleccin y de compra, los comportamientos frente a la gndola, las promociones, los anticipos y las ofertas. Desarrollo de acciones que apunten a que el buyer encuentre los productos, circule y aproveche las ofertas. Las variables significativas son el lay out, ubicacin de sectores, programas de compra por impulso, el merchandising. Todo esto va a generar que los clientes encuentren los productos, compren lo que tena pensado y lo que no tenan pensado? S. Esto genera que gasten ms de lo que tenan pensado. Vamos a hacer ahora un caso que nuestra los problemas de tres sucursales. Les reparto el Caso Coop Obrera. Tienen que identificar de estas dos variables es indicador del marketing de entrada y cul del marketing de salida. A 4

(trabajando en el ejercicio) - Haber las respuestas. A qu conclusin llegaron en el grupo 3? - Nosotros pensamos que el indicador de marketing de entrada es los hogares-clientes por metro cuadrado y que el de marketing de salida es gasto por hogar cliente. - Estn todos de acuerdo. - Si - Algo ms. - Nosotros del Grupo 4, notamos que la A es una boca muy chica respecto de la B y C. De todos modos son puntos de venta chicos. - Esta bien a partir de all que tiene que hacer cada una de las sucursales. - Nosotros descubrimos que la boca A esta por debajo de las dems, y que su problema est en el bajo perfil de clientes por metro cuadrado. - y cmo lo corregimos a esto? Haber el grupo 1 - Para nosotros con acciones de ms promocin y publicidad dentro del establecimiento - Para el grupo 2 - Nosotros creemos que no es un problema de gasto promocional dentro sino fuera porque ek problema es la frecuentacin, osea de marketing
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 217

- - -

- -

- - -

de entrada y las variables a atacar son otras como: la localizacin, las ofertas de entrada, la imagen de la boca, publicidad y promocin del punto de venta, etc. Me quedo con la respuesta del grupo 2. El problema es como de marketing de entrada. De donde sale el dato de hogares-clientes del ticket promedio? Muy buena pregunta. El ticket no te dice nada de hogares clientes, dice de cantidades de veces que X personas pasan por el punto de venta. No son personas sino veces. Para sacar el dato de hogares clientes tienen que determinar promedio de encuesta la frecuentacin promedi de los clientes. No entiendo. Supongamos el siguiente caso. A 5. Dos puntos de ventas como este caso, con igual cantidad de ticket, 110.790 pero con diferentes frecuencias de visita como se presentan en los dos cuadro. Como se puede verificar, aunque los puntos A y B tenan la misma cantidad de ticket, en trminos de clientes es diferente. Uno tiene 27.321 y el otro 22.385. Esto revista una importancia esencial: la definicin de una estrategia de marketing para un punto de venta est basada ante todo en el conocimiento de la cantidad de sus clientes. Hablamos de hogares-clientes. Esto quiere decir que la persona que se encuentra en el punto de venta de hecho representa a una familia. Al hacer el clculo de clientes que frecuentan un punto de venta, es conveniente tener en cuenta esta nocin de hogares-clientes. Por ello, si se hace un cuestionario a la salida del punto de venta, se puede interrogar a los clientes respecto de la frecuencia de visita al punto de venta. Es muy tcnico esto. Si pero retengan el concepto, pensemos en hogares-clientes. Vamos a un break (aplausos)

(despus del break de la maana) - A la maana temprano hablamos del impacto de la gestin de superficie sobre los activos fijos. Esto tambin es un poco tcnico, pero bueno, descansaron un poquito. La verdad vamos bien no es tan complicado aunque vamos a tener que revisar esto despus. Efectivamente. Ahora para ms dinamismo otro caso. Una empresa de supermercado esta en expansin y tiene que decidir cuantos metros construir. El departamento de inversiones estudi la zona a partir de datos del Indec que se presentan en el caso. Trabajen de nuevo en grupos, luego los discutimos. Tiene los datos de habitantes y hogares en la zona donde se van a instalar, la estructura de niveles socioeconmicos y los ingresos promedios, la estructura de consumo. Adems tienen el porcentaje de captacin que la gente de marketing determin a partir de la competencia existente en la zona. Trabajen en el Caso Supermarket. A 6 Tenemos que elegir una sola No tiene que determinar a partir de los datos la cantidad de metros a construir en cada lugar. Van a ser diferentes pues en un lugar hay ms hogares clientes que en el otro. No es as, hay ms gente pero no necesariamente ms hogares clientes. Piensen.

- -

- - - -

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.218

(luego de 20 minutos) - - Cristina, estamos perdidos parece tan simple pero no sabemos como hacerlo. Miren es muy simple. Solo se trata de sumar y restar. Esto es cosa de chicos del primario. A partir de multiplicar la distribucin de la poblacin por NSE por los hogares de cada zona por el ingreso se obtiene el ingreso o gasto o consumo de cada NSE. Ese resultado multiplicado el gasto en alimentos de cada NSE se obtiene el gasto total en alimentos. A 7 Ahora entend. Despus de ah es ms fcil porque multiplican esto por la expectativa de captacin y obtienen la facturacin esperada que para la zonas A y B son parecidas. Por ltimo dividen la facturacin esperada por las ventas por metro cuadrado objetivo y obtienen la cantidad de metros a construir que es de 931 y 938, es decir 930 metros cuadrados Que representa esto en inmovilizaciones? A unos $1.000 el metro cuadrado con todo incluido, es decir, equipos y dems, implica una inversin de 900.000 Bueno, vamos a almorzar. Nos encontramos a las 15.00 hs

- -

- - -

( Despus del Almuerzo, comienza la segunda parte de la capacitacin) - - Veremos ahora, las clasificaciones de los clientes segn el punto de vista del distribuidor La clasificacin de los clientes que efectan los distribuidores difiere de la que realizan los fabricantes. La primera es por la razn que van a un lugar. Los clientes pueden ser flux, trafic o trafic inducidos. Los clientes flux son los que eligieron un punto de venta para un determinado tipo de compras porque es el ms cercano o inclusive es el de ms fcil acceso. Los clientes trafic son los shoppers de un tipo diferente. Son clientes que slo frecuentan un punto de venta porque ste ha comprado su desplazamiento. Los clientes trafic inducidos: son aquellos que acuden a un punto de venta dado porque adems son clientes, flux o trafic de otro punto de venta prximo. Osea que la primera clasificacin est en funcin de la distancia o cercana conveniencia. Exacto. Por otro lado estos clientes pueden o no ser leales la lealtad es una condicin de implicacin afectiva con el punto de venta. Podemos tener clientes leales, que son clientes que se consideran ligados con el emblema o el negocio. Se sienten culpables cuando deben realizar compras en otros puntos de venta del mismo tipo o de otro diferente. Pueden ser clientes desleales, porque concurren a un lugar porque les resulta ms fcil, ms cmodo, ms simple, pero no tiene ninguna relacin con su punto de venta. O pueden ser leales pero por cercana, son cautivos porque no hay otro prximo. En resumen, pueden ser leales, leales por cercana o desleales. Buena sintesis. La tercera clasificacin es respecto de que compran. Los clientes pueden efectuar la totalidad o partes de sus compras en el punto de venta. Esta clasificacin responde a sabe qu comprar. Pueden ser bsicos, semibsicos o exclusivos. Los clientes bsicos son los que compran lo esencial de sus necesidades en un mismo punto de venta. Las acciones de marketing sobre este grupo es generar las compras de impulso de modo que permitan ganar ms de este tipo de clientes y mantener los clientes pues son su soporte de rentabilidad. Los clientes semibsicos son aquellos que slo compran la mitad de
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 219

- -

- -

- -

- -

- -

lo que necesitan en el punto de venta. Las acciones de marketing sobre este grupo es venderles ms producto si se le hace conocer o aplicar acciones que conduzcan a mejorar el marketing de salida. Por ltimo, los clientes exclusivos son aquellos que concurren a otros puntos de venta para hacer el resto de sus compras. Las acciones de marketing con este grupo consiste en desviar parte de los flux de la competencia y entablar un verdadero proceso de captacin trabajando un nico rubro, un tipo de producto sobre el cual l sabe hacer la diferencia. Entonces, tenemos tres calsificacin por la razn, por los sentimientos y por lo que compran. Si, ahora enseguida pasaremos a efectuar otro caso para que trabajen sobre estos conceptos simples. Pero antes quera ver esta ltima clasificacin respecto de los tipos de puntos de ventas que tienen en el nuevo material. Existen tres tipos diferentes de puntos de venta que denominaremos: puntos de venta flux, semiflux y trfico. Esta clasificacin esta ntimamente ligada al tamao y al rea de cobertura y depende del lugar que proviene la clientela que sustenta la rentabilidad de la boca de venta dadas sus caractersticas de ubicacin y de tamao. A 8. Los puntos flux son de cercana de no ms de 700 metros que viven de los habitantes a no ms de 8 cuadras a la redonda. Los semiflux son ms grande, 1000 a 1500 metros, sus clientes son en parte flux y en parte trfico que se desplazan, tpico de los super. Los puntos de venta trfico son superficies ms alejadas, con clientes trfico cercanos al 50%, que deben atraer a travs de ofertas, promociones y publicidad, generalmente estn alejadas de los centros urbanos y los barrios, corresponde a los hipermercados. Cada uno de estos puntos necesita de un determinado grado de penetracin en la zona de influencia para poder ser rentables. De esto hablamos en el caso de localizacin. Cristina, esta ltima clasificacin esta determinada por el tamao Bsicamente si, porqu el tamao te requiere de determinada cantidad de hogares-clientes para ser rentable, ms grande, mayor cantidad de clientes, mayor esfuerzo en captarlos, y clientes ms alejados. Esta claro. Bueno a partir de estas cuatro clasificaciones trabajemos con el siguiente Caso Punta Fresh. Cualquier duda avisen y consulten el material. A 9

(15 minutos ms tarde) - - Vamos chicos, haber quien se anima Qu tipo de boca son? Cmo las caracterizara? Nosotros analizamos la boca A. Es un punto de venta pequeo de 500 metros con mayora de clientes flux, es decir una boca de cercana. Desde el punto de vista de lo que compran, los flux que son mayora, un 60% hace todas las ventas, un 25% lo hacen en forma ocasional. Ac es como si mostrara dos grupos de clientes bien marcados. Bien hasta ah. y respecto de lo afectivo, son clientes que tienen la camiseta puesta, si o no? Un 60% si, pero hay 20% que son cautivos de cercana y un 20% desvinculados. Perfecto. Ahora que pensaron para hacer estos clientes ms fieles. No, ni idea. La lealtad se gana por el cario a la marca, por la atencin de la gente, sobretodo de las cajeras, el personal de servicio. Es verdad este punto
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.220

- - - - - -

- -

- -

- - - - - -

- -

- -

de venta tiene una doble clientela y muy marcada. Si mejoramos ofertas Si mejoras ofertas, van a seguir haciendo compras ocasionales o la van aprovechar los que son fieles. Hay que ver porque esa gente desvinculada, solo compra determinadas cosas. Si mejoramos surtido puede que los interesemos en otros productos y as se sientan ms parte del emblema. Est relacionado lo que compra y que siente. Si y no porque son dos variables. Depende si el cliente acta en forma racional o emotiva. Ahora lo vemos analizando qu acciones debe desarrollar B para transformar los clientes flujos semibsicos en bsicos. Grupo 3 que respuesta tiene. La boca B y similar a la A aunque ms de cercana, y con un 30% de clientes flux semibsicos. Esta un paso mejor que A. Hasta ac todos de acuerdo. Si. Adelante. Para pasar de bsico a semi solo se nos ocurre cambiar el surtido, ver los precios de los productos, mejorar la imagen interna. Esta bien, hay muchas razones que pueden explicar los semibsicos. Recuerden que fidelizar a los clientes semibsicos pasndolos a clientes bsicos implica lograr que el cliente efecte la totalidad de las compras bsicas en el punto de venta (alimentos secos, perecederos, fruta y verdura, pan, carnes, perfumera y tocador). La manera de lograrlo es conociendo las razones por las cuales no efecta compras dentro del establecimiento. Las razones pueden ser variadas, siendo las ms importantes las siguientes: no encuentra el producto en la gndola (rupturas de stock, mala exhibicin), el sector est mal presentado, no vende las marcas de preferencia del consumidor, el competidor especialista tiene mejores productos o mejores precios, mala calidad de productos, ausencia de promociones interesantes. Las medidas a tomar son las siguientes: revisar el surtido de productos (marcas, envases, etc.), mejorar la exhibicin del sector, mejorar la logstica de reaprovisionamiento, desarrollar promociones atractivas, mejora de los precios. Para eso se necesitan ms datos que la del cuadro del caso Punta Fresh Por supuesto. Yo les dej un informe completo, es la segunda parte del caso Coop Obrera de una investigacin de punto de venta donde se detallan los inconvenientes sector por sector, indispensable para lograr ms clientes semibsicos pasen a bsicos. A 10 Una pregunta cuando se hacen estos anlisis? Una vez por ao o cuando existen problemas en un punto de venta, como control o como diagnstico. En Mar del Plata, vamos a hacer un diagnstico de los puntos de ventas. Esto es todo por hoy, maana continuamos.

(Footnotes) 1 Diez de Castro, op. cit., pg.

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 221

m4 |actividad 2 | AA

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 2 Asistente acadmico 1 Repase y tenga en mente esteen esquema: Repase y tenga mente este esquema:

asistente acadmico 1

Estrategia financiera y polticas del distribuidor


Rentabilidad Financiera
Rf = Ut / PN

Rentabilidad Econmica Mrgen econmicoUait o rendimiento


/ Vtas. Re = Uait /A

Rotacin del Vtas. / A Capital Ventas Inmovilizados Cuentas a cobrar Activos fijos

Precio Tasa de Gastos de de compra Margen bruto explotacin

Poltica de Poltica de negociacin precios con proveedores

Poltica de servicios

Frecuentacin

Compra media

Stock

Poltica de localizacin Poltica de comunicacin y animacin

Poltica de surtido

Poltica de crdito al cliente

Poltica de gestin superficies

Poltica de merchandising

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.222

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 2 m4 |actividad 2 | AA Asistente acadmico 2


asistente acadmico 2
Estudio de Mercado Demanda potencial Tipo de clientes zona Anlisis de la competencia Anlisis del punto de venta Estudio de comportamiento del cliente frente a la gndola Merchandising de Gestin Animacin del punto de Venta Publicidad en el lugar de venta Promociones internas Promociones Trfico Gestin de lineal Optimizacin del lineal Rotacin Rentabilidad Gestin del espacio

Gestin del surtido Seleccin de surtido Anlisis de surtido (Skipswitch) Determinacin del surtido Imagen

m4 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 3

Ver clasificacin de los clientes en el archivo: Mkt Estratgico Distribuidor


IC

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 223

m4 |actividad 2 | asistente acadmico 3| IC

informacin complementaria

Definiciones de Cliente Consumidor

Shopper

Buyer

Shopper: es el aspecto del cliente que se interesa en saber donde hay que comprar y no qu comprar. Implica los procesos de eleccin del emblema y atributos de eleccin del punto de venta: nocin de precio, servicio, facilidad de acceso, distancia e imagen. Buyer: Se aplica al cliente una vez que entr al negocio. Se refiere a los problemas de seleccin de productos, promociones, novedades y ofertas

Marketing del Cliente


Marketing del Fabricante
Consumidor

Marketing de Entrada: Objetivos: como atraer clientes y hacer que vuelvan y comprender el proceso de eleccin entre varios puntos de venta Variables: ubicacin de punto de venta, imagen de precio y servicio, fuerza de la promocin, autenticidad, programas de fidelidad

Shoper

Buyer

Marketing de Salida: Objetivos: Conocer los procesos de eleccin y de compra, los comportamientos frente a la gndola, las promociones, los anticipos y las ofertas. Desarrollo de acciones que apunten a que el Buyer encuentre los productos, circule y aproveche las ofertas. Variables: lay out, ubicacin de sectores, programas de compra por impulso.

Mkt de Entrada

Mkt de salida

Marketing del Distribuidor

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.224

Sistema de Cliente y Tipos de Clientes


Clientes Flux: son los que eligieron un punto de venta para un determinado tipo de compras porque es el ms cercano o inclusive es el de ms fcil acceso.

Clientes Trafic: son los shoppers de un tipo diferente. Son clientes que slo frecuentan un punto de venta porque ste ha comprado su desplazamiento.

Clientes Trafic inducidos: son aquellos que acuden a un punto d venta dado porque adems son clientes, flux o trafic d otro punto de venta prximo.

Diferentes tipos de Clientes Flux


Clientes Flux leales: son clientes que se consideran ligados con el emblema o el negocio. Se sienten culpables cuando deben realizar compras en otros puntos de venta del mismo tipo o d otro diferente. Caractersticas: Apego al punto de venta es una nocin psicolgica La relacin estrecha entre el punto de venta, su personal, la oferta, el ambiente de compras y el cliente flux supera las nociones de satisfaccin, fidelidad y apego de los clientes El Flux Leal no es objetivo, su visin esta falseada por definicin. La ruptura produce graves consecuencias para el Distribuidor. Si percibe que lo estafado, este cliente hablara y habr creado un enemigo Estn dispuesto a aceptar, una diferencia de precio y a defender su punto de venta.

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 225

Diferentes tipos de Clientes Flux


Clientes Flux desleales: concurren a un lugar porque le es ms fcil, ms simple, pero no tiene ninguna relacin con su punto de venta. Caractersticas: Estadstica hace compras repetitivas y parece leal porque no tiene opciones de donde comprar. Si aparece el competidor ,se irn, a pesar de haber sido clientes (pero desleales) por mucho tiempo. Es clave el papel de las cajeras en transformar a los desleales en leales. Un cambio de management puede ayudar a transformar los clientes desleales en leales. Los estudios multicriterio no han permitido identificar las razones de la falta de lealtad

Clientes Flux: bsicos, semibsicos y exclusivos


Clientes Flux bsicos: son los que compran lo esencial de sus necesidades en un mismo punto de venta. Pueden ser leales o desleales. Clientes Flux semibsicos: son aquellos que solo compran la mitad de lo que necesitan en el punto de venta Acciones de marketing: las compras de impulso permitirn ganar ms de este tipo de clientes mantener los clientes pues son su soporte de rentabilidad Acciones de marketing: venderles ms producto si se le hace conocer o aplicar acciones que conduzcan a mejorar el marketing de salida

Clientes Flux exclusivos: son aquellos que concurren a otros puntos de venta para hacer el resto de sus compras

Acciones de marketing: desviar parte de los flux de la competencia y entablar un verdadero proceso de captacin trabajando un nico rubro, un tipo de producto sobre el cul l sabe hacer la diferencia

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.226

Diferentes tipos de Clientes Traffic


CLIENTES TRAFIC

De fechas especiales

De acontecimientos provocados

De promocin efectiva

De curiosidad

Comparativo

De vietnamizacin

Pascuas Navidad Retorno de Vacaciones Rebajas

Aniversario 10 das locos La marcha de los 80 mamuts

Todas las secciones Especficos Alimentos No Alimentos

Renovacin Accin packaging Top of mind Combate

Compras electrnica lnea blanca (cocina, heladeras) lnea marrn (audio y video) Acciones dirigidas

m4 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 4
Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 2 Asistente acadmico 4

Caso Coop Obrera

Caso de Coop Usted recibe el siguiente informe laObrera consultora respecto de la situacin competitiva de tres de sus sucursales del interior de la provincia de su cadena Usted recibe el siguiente informe de la consultora respecto de la de supermercados. Identifique la problemtica desde el punto desituacin vista del competitiva de tres de sucursales marketing de entrada y sus el de salida. del interior de la provincia de su cadena de supermercados. Identifique la problemtica desde el punto de vista del marketing de entrada y el de salida. 1. MAPPING DE POSICIONAMIENTO DE LAS SUCURSALES Hogares clientes por metro cuadrado 259 1,66 491 2,84 428 3,30

Nmero de Tickets A B C 8989 24695 21172

Nmero de hogares clientes 431 1393 1413

Gasto anual por hogar cliente 3288 3879 3706

Metros cuadrados

Mapping de Sucursales
3,50

3,00

2,50 etro cuadrado

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 227

2,00

Tickets A B C 8989 24695 21172

clientes 431 1393 1413

cliente 3288 3879 3706

cuadrados 259 491 428

metro cuadrado 1,66 2,84 3,30

Mapping de Sucursales
3,50

3,00

2,50 Hogares por metro cuadrado

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00 700

1200

1700

2200

2700

3200

3700

4200

Gastos anual por hogar A B C

m4 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 5
Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 2 Asistente acadmico 5
Clculo de los hogares-clientes a) Punto de Venta A Ticket A Punto de Venta A 1 vez por da 3 veces por semana 2 veces por semana 1 vez por semana 3 veces por mes 2 veces por mes 1 vez por mes Con menor frecuencia 110.790 Encuestado Porcentaje s (1) (2) 2400% 8 1% 4% 10% 44% 5% 15% 14% 7% Veces al mes (3) 24 12 8 4 3 2 1 0,5 Veces de frecuentacin (4) = (2) x (3) 0,35 0,52 0,81 1,77 0,14 0,29 0,14 0,03 4,06 27.321

56 245 26 81 76 37 553

Cantidad de hogares = b) Punto de Venta B Ticket A Punto de Venta B 1 vez por da 3 veces por semana 2 veces por semana 1 vez por semana

Ticket / frecuentacin promedio

110.790 Veces de frecuentacin (4) =-(2) x (3) EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial pag. 228 13 2% 24 0,56 45 8% 12 0,98 85 15% 8 1,23 230 42% 4 1,66 Encuestado Porcentaje s (1) (2) Veces al mes (3)

1 vez por semana 3 veces por mes 2 veces por mes 1 vez por mes Con menor frecuencia

245 26 81 76 37 553

44% 5% 15% 14% 7%

4 3 2 1 0,5

1,77 0,14 0,29 0,14 0,03 4,06 27.321

Cantidad de hogares = b) Punto de Venta B Ticket A Punto de Venta B 1 vez por da 3 veces por semana 2 veces por semana 1 vez por semana 3 veces por mes 2 veces por mes 1 vez por mes Con menor frecuencia

Ticket / frecuentacin promedio

110.790 Encuestado Porcentaje s (1) (2) 13 45 85 230 20 75 65 20 553 2% 8% 15% 42% 4% 14% 12% 4% Veces al mes (3) 24 12 8 4 3 2 1 0,5 Veces de frecuentacin (4) = (2) x (3) 0,56 0,98 1,23 1,66 0,11 0,27 0,12 0,02 4,95 22.385

Cantidad de hogares =

Ticket / frecuentacin promedio

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 2 Asistente acadmico 6 Caso Super Market


Caso Super Market

m4 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 6

Un supermercado desea instalarse en un rea. Para lo cual le piden que efectue el clculo del mercado potencial mensual y anual Usted cuenta con estos datos para calcular el mercado potencial del supermercado. Espera una rentabilidad de $ 600 por metro cuadrado y captar cerca del 30% y 26% en cada zona. a. Cul es el mercado potencial de cada zona? b. Cul es la facturacin mensual esperada en cada zona? c. De cuantos metros cuadrados deben ser las sucursales a construir? 1. Area 1 Area 2 Habitantes 22500 24500 Personas por hogar 4,5 3,5 Hogares 5000 7000

2. Estructura de la poblacin y ingresos mensuales por hogar Area 1 ABC1 C2/C3 D1/D2/E Area 2 ABC1 C2/C3 D1/D2/E 8% 45% 47% 100% 1900 750 550 1500 550 350

10% 35% 55% 100% 3. Estructura de consumo Area 1

Alimentos y bebidas ( como porcentaje del ingreso) , ABC1 15% EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial C2/C3 50% D1/D2/E 70% Area 2

pag. 229

Area 2 ABC1 C2/C3 D1/D2/E

10% 35% 55% 100% 3. Estructura de consumo Area 1

1500 550 350

Alimentos y bebidas ( como porcentaje del ingreso) , ABC1 15% C2/C3 50% D1/D2/E 70% Area 2 ABC1 C2/C3 D1/D2/E 20% 60% 85%

4. Porcentaje de captacin de mercado Area 1 Area 2 30% 26%

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 2 Asistente acadmico 7


RESOLUCION DEL CASO SUPERMARKET 1. Datos de las zonas Habitantes Area 1 Area 2 22500 24500 Personas por hogar 4,5 3,5 Hogares 5000 7000

m4 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 7

2. Estructura de la poblacin y ingresos mensuales por hogar Area 1 ABC1 C2/C3 D1/D2/E Distribucin (1) 8% 45% 47% 100% Distribucin (1) 10% 35% 55% 100% Ingresos (2) 1900 750 550 Hogares (3) 5000 5000 5000 Distribucin de Hogares (4) = (1) x (3) 400 2.250 2.350 5.000 Distribucin de Hogares (4) = (1) x (3) 700 2.450 3.850 7.000 Ingresos del rea (5) = (4) x (2) 760.000 1.687.500 1.292.500 3.740.000 Ingresos del rea (5) = (4) x (2) 1.050.000 1.347.500 1.347.500 3.745.000 Consumo de alimentos en % (6) 15% 50% 70% Consumo de alimentos en % (6) 20% 60% 85% Gastos en alimentos (7) = (6) x (5) 114.000 843.750 904.750 1.862.500 Gastos en alimentos (7) = (6) x (5) 210.000 808.500 1.145.375 2.163.875

Area 2 ABC1 C2/C3 D1/D2/E

Ingresos (2) 1500 550 350

Hogares (3) 7000 7000 7000

3. Expectativa de Captacin y Dimensin de Sucursales de Venta Penentracin en el rea esperada (2) 30% 26% Facturacin esperada mensual (3) = (1) x (2) 558.750 562.608 Ventas por metro cuadrado (4) 600 600

Gastos en alimentos (1) Area 1 Area 2 1.862.500 2.163.875

Dimensin de Sucursales (5) =(3) / (4) 931 938

4. Facturacin Anual esperada y Inversin Fija Metros (1) Facturacin esperada (2)

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.230

Facturacin anual (3) = (2) x 12

Inversion Fija (4)

Gastos en alimentos (1) Area 1 Area 2 1.862.500 2.163.875

Penentracin en el rea esperada (2) 30% 26%

Facturacin esperada mensual (3) = (1) x (2) 558.750 562.608

Ventas por metro cuadrado (4) 600 600

Dimensin de Sucursales (5) =(3) / (4) 931 938

4. Facturacin Anual esperada y Inversin Fija Metros (1) Area 1 Area 2 931 938 Facturacin esperada (2) 558.750 562.608 Facturacin anual (3) = (2) x 12 6.705.000 6.751.290 Inversion Fija (4) 931.250 931.250

m4 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 8

Ver clasificacin de los puntos de venta en el archivo:Mkt Estratgico Distribuidor 2 IC

m4 |actividad 2 | asistente acadmico 8| IC

informacin complementaria

Puntos de venta Flux Exclusivos

Costos

10 % de penetracin en hogares Zona 1

Ventas en volumen Flujo

Zona 1: de 3 a 5 minutos

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 231

Puntos de venta Semi Flux


10 % de penetracin en hogares Zona 1 8 a 10 % de penetracin en hogares Zona 2

Costos

Flujo

Ventas en volumen Zona 2: de 3 a 10 minutos

Zona 1: de 3 a 5 minutos

Puntos de venta Flux y Trfico


Costos Clientela provocada Clientela permanente
50%

Ventas en volumen Flujo Zona 2: de 3 a 10 minutos

Zona 3: Ms de 10 minutos Zona 1: de 3 a 5 minutos

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.232

Puntos de venta Flux


PUNTOS DE VENTA Caractersticas Tipos de clientes Zona de influencia: Punto Crtico: Superficie de punto de venta: Ejemplos: Empresas: Flux: Leales o no a pie Buscan comodidad de acceso Zona 1: 3 a 5 minutos 10% de clientes del rea de influencia 300 a 400 m 2 Joyeras, despensas, libreras, electrodomesticos, discos, etc. Franquicias - Negocios especializados FLUX EXCLUSIVO

Puntos de venta Flux


Plan de Accin Comercial: Estrategia de Relacin: Estrategia de promocion de compra: Contacto con los clientes Compras impulsivas, olvidadas y de gran valor por unidad

Tctico: Argumentos de ventas de vendedor Merchandising Publicidad en el punto de venta Estrategia de promocin de ventas: 1. Aumentar la frecuencia de visita de los clientes Promociones de productos frescos Productos propios de otras estaciones Novedades en el local 2. Penetrar en la zona de influencia Promociones trafic de fechas especiales Horario de apertura 3. Diferenciarse de la competencia En el posicuionamiento e imagen del establecimiento En la imagen de precio Importancia y amplitud de la oferta Comodidad de la ubicacin Alentar al cliente y colaborar con el trabajo de su personal Transmitir una nocin de calidad Lograr un claro posicionamiento Hacer creible al Distribuidor Management centralizado Sistemas de franquicias

Difusin de la marca del Distribuidor

Organizacin

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 233

Puntos de venta SemiFlux


PUNTOS DE VENTA Caractersticas Tipos de clientes Zona de influencia: Punto Crtico: Superficie de punto de venta: Ejemplos: Punto crtico Ejemplos: Desafos: Shopper Flux a pie y en auto Buscan comodidad de acceso Zona 1 y Zona 2: 3 a 8 minutos en auto 10% de clientes del rea de influencia 8 a 10% en los clientes de la zona 2 Con mayora de Zona 1 Supermercados de alimentos 60% de clientes flux de zona 1 Con mayora de Zona 2 Supermercados de alimentos 55% de clientes flux de zona 2 SEMIFLUX

Supermercados de 600 a 1.000 m 2 Casas de electrodomrsticos, Grandes farmacias Nuevos puntos de flux exclusivo Los semiflux de zona de influencia Circulacin de avenidas, semforos, calles peatonales

Puntos de venta Semiflux


Plan de Accin Comercial: Estrategia de Relacin: Estrategias: Acciones sobre cliente Zona 1 Contacto con los clientes Las mismas que para Puntos de Venta Flux Estrategia de promocion de compra: Estrategia de promocin de ventas: Acciones sobre clientes Zona 2 Buen estacionamiento Vigilar la circulacin en la zona Favorecer el acceso al punto de venta Tarjetas de fidelidad Promociones de fidelidad Variedad de surtido Cantidad del surtido Precios y servicios competitivos Trafic de fechas especiales Trafic de acontecimiento provocados Trafic exclusivos Eventos Presencia en los medios para adquirir presencia y legitimidad Management descentralizado y flexible Un punto de venta, un mercado Atento a los resultados del punto de venta

Estrategias de fidelidad: Estrategias competitivas:

Tcticas promocionales:

Difusin de la marca del Distribuidor Organizacin

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.234

Puntos de venta Flux y Trafic

Caractersticas Tipos de clientes Unos Flux y otros Trafix Flux: buscan comodidad de acceso - mas o menos alejados Trafic: por una accin especifica - recompensa Zona 1: 3 a 5 minutos Clientela permanente y Trafic provocada semanal o mensual Hipermercados, Grandes Tiendas Franquicias - Negocios especializados con predominio de flux Ejemplos: Punto crtico: Grandes Tiendas y Hipermercados 70% de clientes flux 30% de clientes trafic con predominio de trafic Grandes Tiendas y Hipermercados 60% clientes trafic 40% clientes flux

Zona de influencia: Punto Crtico: Ejemplos: Empresas:

Puntos de venta Flux y Trafic


Plan de Accin Comercial: Analizar: la distribucin entre clientes flux y clientes trafic la capacidad de comunicacin del punto de venta o de la cadena con predominio de flux Acciones promocionales: Promociones para captar trafic curiosos Promociones de fechas especiales o acontecimientos provocados El costo de captar un trafic es muy caro Hay que cambiar la relacin Flux - trafic Agrandando el punto de venta Ms posibilidades de eleccin orientados a: atraer clientes trafic ms alejados desviar los flux de otros competidores hacia el negocio Riesgos: Estrategia frente a comercios flux potenciales: Importancia de la comunicacin Claves del xito: Estrategia, ubicacin, difusin Saber utilizar las inversiones para generar Share of voice Elegir buenos ejes de la comunicacin Determinar los productos del trafic Management: Descentralizado Un punto de venta, un mercado Instalacin de comercios flux en el rea de influencia Fidelizar la clientela antes del arribo de competidores flux Multiplicar acciones de trafic en el rubro no alimenticio El comercio flux se apoya en el trafico inducido Generar un negocio inmobiliario y otros formatos para aprovechar el trfico generado con predominio de trafic Mucha accion permanente de comunicacin Trafic en el sector alimentario y promociones Promociones trafic de fechas especiales, acontecimientos provocados o promociones efectiva Guerra de precios y de comunicacin por el cliente trafic

En ambientes hipercompetitivos:

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 235

Tipologia de Hogares/clientes Gastos por hogar


Hipermercados y Grandes Supermercados
7 Clientes TRAFIC Medianamente rico y de buen nivel Rico y alto Clientes con predominio TRAFIC

Hogares clientes/m2

II

I
Clientes con predominio FLUX

Clientes FLUX

3,5 2.100 3.500 Clientes TRAFIC

Gastos anuales por hogar


Clientes FLUX 8.900 $/m2

5.300

12.500 $/m2

IV
No rico de poco nivel 1 Rico pero de pequeo nivel

m4 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 9

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 2 Asistente acadmico 9 Caso Punta Fresh

Caso Punta Fresh Punta Fresh es una cadena de puntos de venta de alimentacin con puntos dePunta venta Fresh de unos 700 metros cuadrados. Unade consultora, a la con cualpuntos le es 500 una a cadena de puntos de venta alimentacin de ve encomend un anlisis decuadrados. tres de susUna puntos de venta, su oficina el unos 500 a 700 metros consultora, a le la acerca cual le a encomend un anlisis siguiente informe: de sus puntos de venta, le acerca a su oficina el siguiente informe:
1) Tipologa flujo/trfico Flujo Trfico A 80% 20% 100% B 90% 10% 100% C 85% 15% 100%

2) Tipologa comportamental Flujos Bsicos Semibsicos Ocasionales Trficos Bsicos Semibsicos Ocasionales A 70% 5% 25% 100% A B 60% 30% 10% 100% B C 80% 15% 5% 100% C

10% | canales 30% EDUBP | 40% ADMINISTRACIN y logstica comercial - pag.236 40% 20% 100% 40% 50% 100% 30% 50% 110%

Semibsicos Ocasionales Trficos Bsicos Semibsicos Ocasionales

5% 25% 100% A 40% 40% 20% 100%

30% 10% 100% B 10% 40% 50% 100%

15% 5% 100% C 30% 30% 50% 110%

3) Tipologa afectiva( leales - desleales) Flujo Vinculados Vnculados por cercania Desvinculados Trafico Vinculados Desvinculados A 60% 20% 20% 100% A 50% 50% 100% B 70% 15% 15% 100% B 30% 70% 100% C 70% 20% 10% 100% C 30% 70% 100%

Preguntas: Preguntas:

a) a)Qu tipo dede boca son? Cmo las caracterizara? Qu tipo boca son? Cmo las caracterizara? b) b)Qu acciones debe desarrollar B flujos semibsi Qu acciones debe desarrollar Bpara para transformar transformar los los clientes clientes flujos semibsicos en bsicos? bsicos? c) c)Cmo calificara laslas acciones dede trfico realizadas por la la boca C? Cmo calificara acciones trfico realizadas por boca C?

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 2 Asistente acadmico 10:

m4 |actividad 2 | AA

asistente acadmico 10

2. A) Tipologa comportamental Bsicos Semibsicos Ocasionales A 58% 38% 4% 100% B 39% 40% 21% 100% C 48% 48% 4% 100%

2. B) Tipologa afectiva( leales - desleales) Vinculados Vnculados por cercania Desvinculados 2. C) Tipologa flujo/trfico Flujo Trfico A 88% 12% 100% B 68% 32% 100% C 95% 50% 145% A 67% 19% 14% 100% B 52% 20% 28% 100% C 85% 14% 1% 100%

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 237

3. A) Frecuencia de concurrencia Un mnimo de 90% de la clientela concurre por lo menos una vez por semana. Entre 30 y 50% concurre a la sucursales un mmino de una vez por da 3. B) Tiempo medio de transporte Se llega tanto caminando como en auto, en un tiempo inferior a los 10 minutos, salvo la sucursal C que tiene una proporcin mayor de clietnela que requiere mayor tiempo para acceder 3. C) Sealetica general de la clientela Sucursal A. 60% tiene ms de 45 aos. Se trata de poblacin adultos 40% de los hogares clientes tienen solo adultos y son compuestos de 2 a 4 personas 50% tiene el nivel primario completo e incompleto 45% pertenece a la clase media baja 60% tiene menos de $ 500por mes Sucursal B 34% tiene entre 34 y 44 aos y solo 18% tiene ms de 45 aos 41% de los hogares clietnes tienen como mnimo 2 hijos 64% tiene el primario completo o incompleto 71% pertenece a la clase media baja 44% tiene menos de $ 500 por mes como ingresos Sucursal C 52% tiene menos de 44 aos 24% tiene 2 hijos entre 0 y 6 aos. 59% tiene entre 1 y 3 hijos 44% tiene nivel primario completo o incompleto y 28% el secundario completo y 14% terciario completo 34% tiene un ingreso entre 751 y 1000 y otro 20% tiene ingresos mayores de $ 1000 por mes 4. Indices de pentracin y de satisfaccin a) Indices de pentracin por sector Almacen seco/ conservas: Las sucursales A,B, y C tienen un 90% de bsicos Carnes y Pollos: La Sucursal A tiene entre un 21 y 39% de bsicos La Sucursal C tiene un 12 y 25% de no compradores que no compran nunca Frutas y verduras: La sucursal B y C tienen un 35% de cliente bsico y 12 y 13% de clientes que nunca compraron La Sucursal A tiene un potencial de desarrollo con los que son semibsicos y ocasionales Fiambres-embutidos y quesos La penetracin de las tres bocas es muy fuerte, 52% y 61% en quesos. Los clientes bsicos representan un 79% b) Indice de satisfaccin Se mencionan solo los malos ndices obtenidos
| ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial Disposicin de las gndolas y de los EDUBP productos pag.238

La sucursal C tiene los ndices ms bajos que las otras dos.

La sucursal B y C tienen un 35% de cliente bsico y 12 y 13% de clientes que nunca compraron La Sucursal A tiene un potencial de desarrollo con los que son semibsicos y ocasionales Fiambres-embutidos y quesos La penetracin de las tres bocas es muy fuerte, 52% y 61% en quesos. Los clientes bsicos representan un 79% b) Indice de satisfaccin Se mencionan solo los malos ndices obtenidos Disposicin de las gndolas y de los productos La sucursal C tiene los ndices ms bajos que las otras dos. Cantidad de secciones o sectores La sucursales A,B,C tienen malos ndices en cuanto a la cantidad de sectores Alternativas de marca Encontramos malos ndice en la sucursal B y en la A Reposicin/Logstica Problemas de no encontrar los productos fueron resaltados en las sucursales A y B Agilidad de Cajeras 41% de insatisfechos en la Surcursal A Precio de la carne En las tres la percepcin es negativa respecto de los precios en los competidores de cercana Calidad y precio de frutas y verduras Las sucursales B y C tiene una opinin indiferente

5. Anlisis de la competencia a) Puntos de venta de los competidores Las sucursales A y B tiene un alto porcentaje de clientes que slo concurren a la sucursal La sucursal A tiene un supermercado a unas 10 cuadras La sucursal B tiene 2 autoservicios a unas 7 cuadras La sucursal C tiene como peligro puntos de ventas especializados donde la gente concurre como segundo lugar de compra. b) Comportamiento de los semibsicos Los de la Sucursal A completan sus compras a nivel de un 10% en el supermercado, pero es 90% ocasional en el segundo punto de venta al que concurre. Los de la Sucursal B son 84% ocasionales en los otros puntos de venta donde complementan compras. 50% son ocasionales de un Hiper. Los de la Sucursal C, un 15% son semibsicos en los puntos de venta especializados y ocasionales al nivel del 73% en este mismo punto de venta.

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 239

m4 | actividad 3

MERCHANDISING Despus de cenar esa noche salieron por los bares de Buenos Aires. Trasnochados y sin hacer los deberes. Desayun en el hotel, tom un taxi al estudio para empezar el segundo da de capacitacin. (a las 9 horas de la maana del martes) - - - - - Buenos das. Descansaron? No, trasnochamos. Qu bonito! Pero estamos con todas las pilas puestas. Vamos a ver. Hoy segn la Agenda, vamos a ver los temas operativos de marketing del distribuidor vinculados con el diseo del layout, diseo, interior, circulacin y el merchandising de las gndolas por la maana y a la tarde vamos a ver los temas de promocin y animacin en el punto de venta. Esto est en el material. S. A 1 Uno de las cuestiones claves es el tema de la circulacin que vendra a ser el mismo dilema que el marketing de entrada pero para la gndola. Es decir, la persona est en el super, el problema es si puede ver o le atrae el sector bazar por ejemplo. Cmo hago para que el cliente recorra la mayor parte de la superficie de venta donde se exhiben los productos?, cmo manejo las zonas fras y las zonas calientes? A travs de la disposicin de los sectores y de la circulacin. Muy bien. La disposicin de los sectores tiene una decisiva influencia en la formacin de la imagen de los clientes respecto del punto de venta. Una de las decisiones principales es la reparticin del espacio para cada uno de las categoras de producto. La disposicin de los sectores es un factor muy importante en la circulacin de los clientes en el punto de venta. La circulacin depender del itinerario o recorrido seguido por el cliente, la velocidad de circulacin y su duracin. El itinerario est influenciado por la ubicacin de las cajas y la puerta de entrada, la disposicin del mobiliario, la colocacin de los productos y de los elementos de informacin o sealtica. Y la velocidad de circulacin? La velocidad depender de la amplitud de los pasillos, de los cuellos de botellas y de los elementos de informacin o sealtica. La duracin se refiere al tiempo total del consumidor dispone para efectuar sus compras. Cmo es la disposicin de los sectores o el lay-out de un autoservicio? En la siguiente filmina tenemos una planimetra tpica. A 2. Van a observar en el material, distintos diseos y distintos errores. En este caso corresponde al diseo del supermercado Leclerc Maurepass antes de pasar a formar parte de la cadena Auchan citado en Fady, Andr y Seret, Michel, Le merchandising, techniques modernes du comerse de dtail. Siempre la alimentario est separado de lo no alimentario? Por lo general. Se ingresa y se pasa por el pasillo que los separa, donde se pueden encontrar con promociones. Pero para entender las razones de la ubicacin de cada uno de los sectores tenemos que entender cmo
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.240

- -

- - -

- -

- -

- -

- -

- -

- - -

- -

- -

son las compras de los clientes en un punto de venta minorista. Para el cliente las compras son previstas y no previstas, compras decididas y no decididas, compras obligadas y no obligadas, compras deseables y posibles. A 3 Cmo se ubican los productos dentro de los sectores y dentro de las gndolas? El tipo de producto desde la ptica del cliente es lo que determina el merchandising de las gndolas en los autoservicios; es decir, dnde se ubicar cada uno de los productos o categoras de productos. De esta manera quedan definidos cuatro tipos de merchandising de los productos: 1) productos obligados y previstos; son los que generan la circulacin; 2) productos obligados no previstos requieren de exhibicin para crear la circulacin y las ventas; 3) productos deseados y no previstos; requieren de exhibicin y promocin para crear las ventas; 4) productos deseados y previstos; necesitan de la promocin que incite la compra. El cliente buscar el producto por s mismo dentro del punto de venta. A 4 Qu impacto tiene la ubicacin y el arreglo de las gndolas en el incremento de ventas considerando el tipo de producto desde la ptica del cliente? La ubicacin en la gndola en el caso de compras obligadas y previstas no tiene importancia, pues el cliente busca el producto. Cambiar la ubicacin no produce aumentos de ventas. En el caso de compras obligadas y no previstas las ventas s dependen de la ubicacin: es decir, mejorando la ubicacin, mejoro las ventas. Y la organizacin de la gndola? Para el caso de compras obligadas y previstas no importa cmo est organizada la gndola, pero s en el caso de compras obligadas y no previstas y en el caso de compras deseadas no decididas, pues depende de la forma en que se coloca la familia de productos habr mayor o menor venta del conjunto de la categora de producto. Tiene importancia la ubicacin del producto, es decir si est en puntera, arriba, abajo o al medio? Qu valor tiene la ubicacin a la altura de las manos y de los ojos? A ver. Una pregunta a la vez. Los productos en un establecimiento de libre servicio se ubican, comnmente, en gndolas o muebles murales para que sean adquiridos por el comprador. 1 Desde el punto de vista del consumidor, se distinguen tres niveles: A 5 1) nivel superior: es el ms alto de los tres niveles considerados. Tiene dos denominaciones: nivel de los ojos porque se corresponde con la altura de los ojos del cliente, y nivel de percepcin ya que su finalidad es atraer y retener la atencin del consumidor; 2) nivel intermedio o medio. Est situado ente el nivel superior y el inferior. Se localiza a una altura que le permite al cliente extender cmodamente sus brazos y tomar con las manos el producto. Por esto, se denomina nivel de las manos; 3) nivel inferior. Este nivel tiene una nula percepcin y para el comprador supone un esfuerzo ya que para ver y tomar el producto se debe agachar. Por estas razones se denomina nivel del suelo. Puede fijar un cuarto nivel que estara ubicado encima del nivel de los ojos?. S, algunas cadenas lo utilizan. Recibe el nombre de nivel de la cabeza y es considerado no vendedor, porque los productos estn ubicados fuera del alcance de las manos del cliente. Tiene fines publicitarios. Gracias. Bueno, ahora, con los conceptos aprendidos vamos a hacer un caso de anlisis de circulacin y de compras obligadas y no obligadas, previstas
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 241

y no previstas. Ac estn los datos surgidos de una encuesta respecto del sector de alimentos no perecederos. A trabajar. Cuando lo tengan listo salen al break y luego lo discutimos. A 6 -

(BREAK) - - - Acomodndose rpido. Resulta difcil interpretar los datos del caso. Vamos a hacerlos juntos. Ustedes tienen, en la primera columna, un indicador de la circulacin por el sector donde se ubican estos productos. Como vern es muy bajo por qu? Puede ser por error en la ubicacin de los productos en gndola. No, yo creo que es por una cuestin de circulacin. Nadie pasa. Muy bien, y cmo solucionamos este problema? Puede ser que el punto sea fro, est mal sealado y la gente no lo encuentre. O que est en mal aspecto y que la gente lo evite. Alguien tiene otra idea? Puede ser que la gente no circula porque ya sabe que los productos o los precios no son los que busca. Muy bien. En sntesis: problemas de circulacin que se corrigen por la ubicacin del sector de las gndolas y por manejo de puntos fros y puntos calientes o errores vinculados al marketing de entrada de la gndola. (La gente por algo esquiva el lugar). Entonces si no va al lugar, probabilidad nula de vender. Muy buena acotacin. Segundo problema. Ahora s relacionado con el tema de los cuatro merchandising: cmo son estos productos. Sacando el pur, son compras obligadas que pueden ser previstas o no. Muy bien. Y que dicen los datos para el caso del aceite? Que las compras previstas son iguales a las compras efectuadas. Sin embargo, las compras previstas representan un 73%, es decir que un alto porcentaje, el 26% compraron porque el cliente record la necesidad del producto al pasar por la gndola. Puede ser esto compra impulsiva? Creo que no porque la naturaleza del la categora no es impulsiva. Salvo una marca en particular. Son compras obligadas y previstas para la mayora. Entonces, estos productos el cliente los busca en el super. Exacto, el problema principal ac es que no recorren el sector de alimentos no perecederos. El caso del pur es diferente? S, porque solo 2% de 26% de personas que entraron a la gndola estando en el super lo compraron. Esto es slo el 7% de los que pasaron, compraron. El producto no es compra obligada. Hay que exhibirlo para que se venda, hay que destacarlo ms. El 50% de las ventas son no previstas. Ac hay ms impulso. Pero lo hacen mal. Tienen que hacer promocin y exhibicin. O sea merchandising. Exacto. Les dejo el resto para que lo vean. Si tienen dudas, consultas... Antes de irnos, les dejo para que investiguen el tema de animacin y promocin en el punto de venta. A 7 A 8 A 9. Quiero que analicen con detenimiento la publicidad que recibieron esta semana por debajo de
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.242

- - - - - - -

- - - - - - -

- -

- - - -

- -

- -

la puerta de su casa e identifiquen los tipos de promociones existentes. Lo mismo cuando vayan de compras esta tarde o el fin de semana al super, al centro, etc. Presten atencin e identifiquen el objetivo de la promocin y el mecanismo con el cual funcionan. Comprendido? Hasta maana. Hasta maana. Como deca el conejo ms famoso del mundo: esto es todo amigos....

(Footnotes) 1 Diez de Castro, op. cit.


m4 |actividad 3 | AA

asistente acadmico 1

Material: ver el Power Point: gestion de

IC

m4 |actividad 3 | asistente acadmico 1| IC

informacin complementaria

Estudio de Mercado Demanda potencial Tipo de clientes zona Anlisis de la competencia Anlisis del punto de venta Estudio de comportamiento del cliente frente a la gndola Merchandising de Gestin

Gestin de lineal Optimizacin del lineal Rotacin Rentabilidad Gestin del espacio

Gestin del surtido Seleccin de surtido Anlisis de surtido (Skipswitch) Determinacin del surtido Imagen

Animacin del punto de Venta Publicidad en el lugar de venta Promociones internas Promociones Trfico

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 243

Disposicin en el punto de venta


Salsas y condimentos
Nivel cabeza Valor 9% Cambios en la ubicacin

1,70

Nivel intermedio 52% (ojos)

+63% +78%

0,80

Nivel intermedio 26% (manos)

+34% -20%

0,50

Nivel suelo (inferior)

13%

-40% -33%

Ranking de Cadenas de Distribucin


12.000

11.000

10.000

ventas por metro cuadrado

9.000

8.000

7.000

6.000

5.000

4.000

3.000 80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

180.000

200.000

220.000

240.000

Ventas por empleado


Carrefour La Annima Disco Americanos Coto Cooperativa Norte Promedio Jumbo Tia Wal-Mart Libertad

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.244

Benchmarking de Hipermercados y Supermercados


Ventas Sucursales (en mill.) 1736 19 1147 113 1121 63 1028 47 815 7 655 58 400 9 375 7 336 51 278 63 230 41 738 43 Superficie total 203.823 151.132 104.567 114.567 78.591 89.282 111.391 53.512 43.892 39.987 34.698 93.222 Ventas/ m2 8.517 7.589 10.720 8.973 10.370 7.336 3.591 7.008 7.655 6.952 6.629 7.758 Ventas/ Cajas 1.294.556 633.352 1.158.058 935.396 1.954.436 651.741 888.889 837.054 790.588 619.154 793.103 959.666 Ventas/ Empleados 229.934 99.436 192.314 157.427 173.404 125.095 90.909 120.154 172.043 167.571 143.750 152.003 Peso relativo 1,00 50 0,66 33 0,65 32 0,59 30 0,47 23 0,38 19 0,23 12 0,22 11 0,19 10 0,16 8 0,13 7

Cadena 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Carrefour Disco Coto Norte Jumbo Tia Wal-Mart Libertad La Annima Americanos Cooperativa Promedio

Cajas 1.341 1.811 968 1.099 417 1.005 450 448 425 449 290 791

Empleados 7.550 11.535 5.829 6.530 4.700 5.236 4.400 3.121 1.953 1.659 1.600 4.919,4

Clasificacin ABC de Productos 97%


% de Ventas

91% C1 39% A 5% 16% 21% 50% 100% 50% 29% % de items B C2

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 245

Clasificacin de Productos por Familias


Decimal Descripcin 10000000 ALMACEN - COMESTIBLES EN GENERAL 11000000 ALMACEN - CONSERVAS 12000000 ALMACEN - ALIMENTOS PRE-PREPARADOS Y CON 13000000 ALMACEN - BEBIDAS 14000000 ALMACEN - DULCES Y GOLOSINAS 15000000 ALMACEN - ART. LIMPIEZA 16000000 ALMACEN - VARIOS 17000000 ALMACEN - ARTICULOS FIESTAS Decimal Descripcin 19000000 ALMACEN - ARTICULOS PARA CONSUMO INTERNO 40000000 TIENDA - CABALLEROS 20000000 BAZAR - PLASTICOS 41000000 TIENDA - BEBES Y NI\OS 21000000 BAZAR - CRISTALERIA 42000000 TIENDA - BLANCO Y MANTELERIA 22000000 BAZAR - MENAJE 43000000 TIENDA - SUPERMERCADO 23000000 BAZAR GENERAL 44000000 TIENDA - VARIOS 24000000 BAZAR - AUTOMOTOR 45000000 TIENDA - DAMAS 25000000 BAZAR - FERRETERIA 46000000 TIENDA - BONETERIA 26000000 BAZAR - JARDINERIA 47000000 TIENDA - SEDERIA Y TAPICERIA Decimal Descripcin 27000000 BAZAR - LIBRERIA 48000000 TIENDA - VAQUERIA 60000000 ART.HOGAR - NO ELECTRICOS 28000000 BAZAR - JUGUETERIA 50000000 REGALOS - ACERO - PLATERIA 61000000 ART.HOGAR - ELECTRICOS 30000000 PERFUMERIA. 51000000 REGALOS - CRISTALERIA 62000000 ART. HOGAR - AUDIO Y TV 52000000 REGALOS - CUADROS 63000000 ART.HOGAR - FOTOGRAFIA 53000000 REGALOS - ILUMINACION 64000000 ARTICULOS DEL HOGAR - FLETES 54000000 REGALOS - PETIT MUEBLES 65000000 ARTICULOS DEL HOGAR - HIPERMERCADO 55000000 REGALOS - PORCELANA - CERAMICA - LOZA 68000000 ARTICULOS DEL HOGAR - TIEMPO LIBRE 56000000 REGALOS - RELOJERIA 69000000 ARTICULOS DEL HOGAR - MUEBLES 57000000 REGALOS - VARIOS 70000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - CARNES Y 58000000 REGALOS - REVESTIMIENTOS 71000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - FIAMBRES 59000000 ARTICULOS PARA EL HIPERMERCADO 72000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - LACTEOS 73000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - PANADERI 74000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS-ALIMENTOS 75000000 ROTISERIA 79000000 VARIOS 80000000 TIENDA - ACCESORIOS DEPORTIVOS 81000000 TIENDA - INDUMENTARIA DEPORTIVA 82000000 TIENDA - CALZADO DEPORTIVO 83000000 TIENDA - CALZADO 84000000 TIENDA - MARROQUINERIA 85000000 TIENDA - IMPORTACION

ABC de Productos
ABC ALMACEN MES DE MARZO 1998 Decimal 10025000 13002000 10025000 10025000 13184000 10005000 10005000 10235000 16245000 10235000 10751000 14180505 27180303 13184000 10004000 15623000 10025000 10008000 14183520 12379000 13184000 Articulo 1413210 1034380 1162540 1389750 1896180 1452380 1418280 1021480 1867670 1021130 1353210 1011330 2969450 1896260 1642400 1302900 1824510 1597190 1394320 1830160 1896340 Descripcion AZUCAR LEDESMA MOL SODA COOPERATIVA P AZUCAR COOPERATIVA AZUCAR CHANGO PAQ. COOPERATIVA COLA D ARROZ "53" B.BONNE ARROZ COOPERATIVA HARI.FAVORITA TRIG INSECT.SHELLTOX MM H.BLANCAFLOR LEUDA YERBA N.GAUCHA C/P GALL.BAGLEY TRAVIA PLASTICOLA 60GRS. COOPERATIVA LIMALI ACEITE COCINERO PE TRAP.REJIL.COSTE.B AZUCAR EL JAGUEL M ARROZ ALA DORADO E GALL.TERRA.VARIEDA MAYONESA HELLMANN' COOPERATIVA NARANJ Gramaje Med UXC Orden Salida S. Acum Porcentaje Acumulado 1000 3 10 1 16.411,006 16.411,006 0,026% 4,84% 1500 3 6 2 7.949,000 24.360,006 0,052% 7,19% 1 3 10 3 7.358,945 31.718,951 0,078% 9,36% 1000 3 10 4 6.497,000 38.215,951 0,104% 11,27% 1500 3 6 5 6.329,000 44.544,951 0,130% 13,14% 1000 3 5 6 4.835,003 49.379,954 0,156% 14,57% 1000 3 5 7 4.142,000 53.521,954 0,182% 15,79% 1000 3 15 8 4.050,015 57.571,969 0,208% 16,99% 440 3 6 9 4.024,006 61.595,975 0,234% 18,17% 1000 3 15 10 3.776,026 65.372,001 0,260% 19,29% 1000 3 6 11 3.713,000 69.085,001 0,286% 20,38% 130 3 32 12 3.423,032 72.508,033 0,313% 21,39% 60 3 1 13 3.042,000 75.550,033 0,339% 22,29% 1500 3 6 14 3.040,000 78.590,033 0,365% 23,19% 1500 3 12 15 2.665,000 81.255,033 0,391% 23,97% 1 9 1 16 2.580,000 83.835,033 0,417% 24,73% 1000 3 10 17 2.512,000 86.347,033 0,443% 25,48% 1000 3 5 18 2.415,003 88.762,036 0,469% 26,19% 500 3 10 19 2.189,005 90.951,041 0,495% 26,83% 500 3 12 20 2.177,000 93.128,041 0,521% 27,48% 1500 3 6 21 2.060,000 95.188,041 0,547% 28,08%

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.246

ABC de Productos
ABC de productos de almacn segn pedidos en bultos de 8/96 a 7/97
100% 90% 80% 70% Pedidos % 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Items % 60% 70% 80% 90% 100%

Total: 2084 items, 2.560.000 bultos

ABC de Productos
ABC de productos de Art. Hogar segn pedidos en bultos de 8/96 a 7/97
100% 90% 80% 70% Pedidos % 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Items % 60% 70% 80% 90% 100%

Total: 1139 items, 81.000 bultos

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 247

ABC de Productos
ABC de productos de Perfumera segn pedidos en bultos de 8/96 a 7/97
100% 90% 80% 70% Pedidos % 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Items % 60% 70% 80% 90% 100%

Total: 1498 items, 439.000 bultos

La Gestin de Depsitos: niveles de inventario


Decimal Articulo 21135001 246689 27010260 269247 26010624 264946 26010624 264997 26010624 265012 27080259 222658 26010624 264954 26010624 264962 27040258 228265 13780000 115428 27180122 277886 13007000 114235 27040258 230774 13070000 102814 13700160 165891 15151000 148954 28319357 203254 28319357 203270 28319357 203289 10065000 182966 21070001 246638 27080259 222631 27040258 228273 27080305 235598 Descripcion Grama U Med UXCExist Cajas Exist Unid Costo Unit Costo Total Ult Entrada Ult Salida TAZA C/PTO.OCTIME TEG8105 6 UNI 6 0,001 1,000 16,875 16,875 14/03/1996 06/04/1996 1402 COLLAR ORO/ROJO/PLAT 1 UNI 1 38,000 38,000 0,416 15,808 14/11/1996 26/11/1996 HIDROJET P/PILETA NEWCLOR 1 UNI 1 22,000 22,000 6,570 144,540 27/12/1996 23/01/1997 ACOPLE 1 1/2" NEWCLOR 1 UNI 1 29,000 29,000 1,575 45,675 13/01/1997 23/01/1997 TERMINAL 1 1/2" NEWCLOR 1 UNI 1 12,000 12,000 1,170 14,040 13/01/1997 23/01/1997 PRESTOCOLOR X 6 8488 1 UNI 1 2,000 2,000 1,026 2,052 00/00/00 03/02/1997 RETORNO ORIENTABLE NEW CLO 1 UNI 1 24,000 24,000 2,475 59,400 27/12/1996 11/02/1997 UNION BOMBERO NEW CLOR 1 UNI 1 16,000 16,000 2,475 39,600 27/12/1996 11/02/1997 CANOPLA X24 JOVI 1 UNI 1 8,000 8,000 3,060 24,480 00/00/00 19/02/1997 VINO NORTON ESTUCHE BCO. 3 UNI 5 0,002 2,000 9,697 19,394 28/10/1994 03/03/1997 GOMA DE PEGAR MAMADERA W B 1 UNI 1 1,000 1,000 0,810 0,810 04/03/1997 04/03/1997 ANANA FIZZ COOPERACION BT 720 CM3 6 0,001 1,000 1,290 1,290 13/11/1995 06/03/1997 CANOPLA 2 PISOS MAC DUCK 1 UNI 1 43,000 43,000 5,310 228,330 16/02/1996 07/03/1997 CERV.WARSTEINER PORR. 330 CM3 24 0,013 13,000 0,420 5,460 01/04/1997 11/04/1997 V.M/TOR D.DAVID CHARDONAY 750 CM3 6 2,000 12,000 6,212 74,544 19/07/1996 21/04/1997 FIB/ESP.POLTEX TEFLON 691 2 UNI 72 2,000 144,000 2,061 296,784 06/06/1995 21/04/1997 PINO C/U 0009 1 UNI 1 6,000 6,000 4,320 25,920 15/04/1997 25/04/1997 ARBOL C/U 0010 1 UNI 1 6,000 6,000 3,670 22,020 15/04/1997 25/04/1997 PACK PINO+ARBOL (2U) 0011 1 UNI 1 4,000 4,000 8,520 34,080 15/04/1997 25/04/1997 CAFE BESSONE SOLUBLE 200 110 GRS 12 16,000 192,000 1,611 309,312 05/06/1997 09/05/1997 JARRA OCTIME 29 65492 1 UNI 12 0,005 5,000 6,489 32,445 12/05/1997 14/05/1997 PRESTOCOLOR X 12 8489 1 UNI 1 1,000 1,000 1,933 1,933 00/00/00 15/05/1997 CANOPLA 2 PISOS WILLY GRE 1 UNI 1 59,000 59,000 5,310 313,290 12/02/1996 02/06/1997 MARCA SYLVAP.BIS.AZU11666 1 UNI 1 71,000 71,000 1,150 81,650 20/01/1997 19/06/1997

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.248

La Gestin de Depsitos: aprovisionamiento


Fraccionamiento de Aves Fracc. de Fiambres y Lcteos Frigorfico Cabildo Fracc. de Frutas y Verduras Fraccionamiento de Forraje Abastecimiento e Insumos Hogar, Tienda y Regalos Planta Panificadora

Depsito de Productos Perecederos

Sucursales de Baha Blanca Sucursales Zona de Influencia

Envos a Domicilio Depsito de Envases y Devoluciones

Proveedores

Depsito Anexo

La Gestin de Depsitos: operaciones logsticas

Soporte de Informacin

Picking Expedicin Reposicin

Almacenaje

Recepcin

OUT
Transporte Transporte

Cross-Docking

IN IN
Compras Compras

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 249

Surtido de Productos y Gestin del lineal


Das de stock en gndola asignada 6 3 3 8 6 10 2 6 10 9 6,7 10,2
7 22 19 3 6 3 9 0 2 0 85 539 Unidades pedidas UxC corregida 84 88 76 36 60 30 36 0 20 0 Cantidad de UxC corregida

Cantidad de Frente segn ventas

SERENITY KCAR KCAR SERENITY KCAR KCAR KCAR KCAR KCAR SERENITY

1 COOPERATIVA GDE 2 JUMBO PACK E.GDE 751 3 JUMBO PACK GDE 741 4 COOPERATIVA MED 5 KIMBIES E/GDE 651 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 7 JUMBO PACK MED. 731 8 KIMBIES GDE. 641 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 10 COOPERATIVA CHICO

0 1 0 0 0 0 1 0 0 0

12 4 4 12 10 10 4 10 10 12

67 21% 35 11% 30 9% 27 8% 22 7% 4% 14 14 4% 13 4% 11 3% 8 2,5% 320 100%

1 1 1 3 3 5 2 5 6 11

23 46 46 23 24 19 46 23 19 23 1.108

5 4 4 5 4 5 4 4 5 5

395 17,17 206 4,48 177 3,84 159 6,92 130 5,40 83 4,34 83 1,79 77 3,33 65 3,41 47 2,05 1886 69

12 4 3 6 5 4 1 3 3 2

276 14% 184 9% 138 7% 138 7% 120 6% 76 4% 46 2% 69 3% 57 3% 46 2,3%

TOTAL

36 Total Paales

69 1986 100%

Surtido de Productos y Gestin del lineal


TIEMPOS STOCKS Q UxC PEDIDO Exhibicin Pedido Pedido corregidoexpresado en UxC 6,89 21,3 18,2 2,55 5,34 2,20 8,50 0,00 1,02 0,00

Stock al final antes de reponer

Unidades Pedidas segn UxC

Mnimo stock en exhibicin

SERENITY KCAR KCAR SERENITY KCAR KCAR KCAR KCAR KCAR SERENITY

1 COOPERATIVA GDE 2 JUMBO PACK E.GDE 751 3 JUMBO PACK GDE 741 4 COOPERATIVA MED 5 KIMBIES E/GDE 651 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 7 JUMBO PACK MED. 731 8 KIMBIES GDE. 641 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 10 COOPERATIVA CHICO

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

59 0 0 29 0 2 0 7 7 16 195

21 0 0 6 0 10 0 42 11 12

80 0 0 35 0 12 0 49 18 28

8 0 0 9 0 6 0 26 11 25

83 85 73 31 53 22 34 -17 9 -9

83 85 73 31 53 22 34 0 9 0

6,89 21,3 18,2 2,55 5,34 2,20 8,50 0,00 0,87 0,00

7 22 19 3 6 3 9 0 1 0 84

84 88 76 36 60 30 36 0 10 0 529

30 8 6 15 10 10 2 6 8 5 154

30 18 16 17 16 14 8 23 6 12 345

TOTAL

36 Total Paales

261 456

10 321 445

447

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.250

Cantidad a pedir corregida

Pedido expresado en UxC

Frecuencia de Entrega

Stock Total en das

Stock de Depsito

Cluco del Pedido

Tiempo de Entrega

Das de Seguridad

Stock enGndola

Cantidad de UxC

Cantidad a pedir

Descripcion

Descripcin

Stock total

cdigo

83 85 73 31 53 22 34 0 10 0

Carga terica en unidades 60 16 12 30 20 20 4 12 15 10 308 467

Stock en das de una UxC

Cm de frente del producto

Cm lineal segn ventas

% Cm lineal asignados

Categora de Sucursal

Fondo o Profundidad

Cm lineal asignados

Frentes Asignados

Unidada por Caja

Ventas semanal

Descripcion

Descripcin

% Ventas

cdigo

Surtido de Productos y Gestin del lineal


Antes Entrega Stock antes de la entrega en das INDICES DE STOCKS A la Entrega Al Final Promedio

Stock a la entrega en das

Stock antes de la entrega

Ruptura de Stock en das

SERENITY KCAR KCAR SERENITY KCAR KCAR KCAR KCAR KCAR SERENITY

1 COOPERATIVA GDE 2 JUMBO PACK E.GDE 751 3 JUMBO PACK GDE 741 4 COOPERATIVA MED 5 KIMBIES E/GDE 651 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 7 JUMBO PACK MED. 731 8 KIMBIES GDE. 641 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 10 COOPERATIVA CHICO

13 0 0 8 0 0 0 36 7 20 248

1 0 0 2 0 0 0 19 4 18 5

0 -35 -30 0 -22 -2 -14 0 0 0 -112

0 7 7 0 7 1 7 0 0 0 3

97 53 46 44 38 28 22 36 27 20 675

10 11 11 11 12 14 11 19 17 18

67 35 30 27 22 14 14 13 11 8

30 18 16 17 16 14 8 23 16 12

3 4 4 4 5 7 4 12 10 11 8

64 36 31 31 27 21 15 30 22 16 515

TOTAL

36 Total Paales

15 320 355

Surtido de Productos y Gestin del lineal


Precio Costo RESULTADOS Margen Bruto % Acum. De Contribucin Marginal Ventas % Ventas acum. En pesos con IVA Stock Stock a precios de venta sin IVA 231 101 58 174 88 81 1.633

% Contribucin Marginal por Producto

SERENITY KCAR KCAR SERENITY KCAR KCAR KCAR KCAR KCAR SERENITY

1 COOPERATIVA GDE 2 JUMBO PACK E.GDE 751 3 JUMBO PACK GDE 741 4 COOPERATIVA MED 5 KIMBIES E/GDE 651 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 7 JUMBO PACK MED. 731 8 KIMBIES GDE. 641 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 10 COOPERATIVA CHICO

3,49 10,9 10,9 3,49 4,29 5,89 10,9 4,29 5,89 3,49

2,88 9,01 9,01 2,88 3,55 4,87 9,01 3,55 4,87 2,88

2,12 7,67 7,67 2,12 2,69 3,99 7,67 2,69 3,99 2,12

0,76 1,34 1,34 0,76 0,86 0,88 1,34 0,86 0,88 0,76

26% 15% 15% 26% 24% 18% 15% 24% 18% 26%

50,9 46,9 40,2 20,5 18,9 12,3 18,8 11,2 9,63 6,08 292

17% 16% 14% 7% 6% 4% 6% 4% 3% 2% 100%

17% 34% 47% 54% 61% 65% 71% 75% 79% 81%

233,8 12,5% 381,5 20,4% 327 17,5% 94,23 5,0% 94,38 5,0% 82,46 4,4% 152,6 8,2% 55,77 3,0% 64,79 3,5% 27,92 1,5% 1.871 100%

% Ventas en pesos con IVA

Contribucin Marginal por Producto

Ventas en pesos con IVA

Precio de venta con IVA

Precio de Venta Sin IVA

Margen Bruto sin IVA

Costo sin IVA

% Marcacin

Descripcion

Descripcin

cdigo

TOTAL

36 Total Paales

3,22 2,658 2,14 0,52 0,12

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 251

Stock promedio en das 7 7 7 8 9 11 8 16 14 14 12 12% 33% 50% 55% 60% 65% 73% 76% 79% 81%

Ruptura en cantidad

Stock al fina en das

Ventas del perodo

Stock a la entrega

Stock promedio

Stock al final

Descripcion

Descripcin

cdigo

Surtido de Productos y Gestin del lineal


RATIOS SENSIBILIDAD Pedido de Emergencia en unidades 0 50 43 0 31 8 20 0 0 0 169

SERENITY KCAR KCAR SERENITY KCAR KCAR KCAR KCAR KCAR SERENITY

1 COOPERATIVA GDE 2 JUMBO PACK E.GDE 751 3 JUMBO PACK GDE 741 4 COOPERATIVA MED 5 KIMBIES E/GDE 651 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 7 JUMBO PACK MED. 731 8 KIMBIES GDE. 641 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 10 COOPERATIVA CHICO

0,85 2,07 2,37 0,68 0,79 1,09 3,32 0,81 1,14 0,61 0,94

0,18 0,25 0,29 0,15 0,16 0,16 0,41 0,16 0,17 0,13 0,15

0,84 0,00 0,00 0,23 0,00 0,47 0,00 1,64 1,18 1,86 0,86563

22% #DIV/0! #DIV/0! 20% #DIV/0! 21% #DIV/0! 6% 11% 8% 18%

18% 25% 29% 15% 16% 16% 41% 16% 17% 13% 15%

0,90 2,20 2,51 0,72 0,83 1,15 3,52 0,86 1,21 0,64 1,00

1,26 1,73 1,98 1,01 1,07 1,10 2,77 1,10 1,15 0,90 1,00

0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 159

TOTAL

36 Total Paales

Tablero de Control de una boca de venta


PRODUCTO REFERENCIA DESCRIPCION DATOS Categora de Sucursal Unidad por Caja Cm frente Profundidad Stock por UxC en das LINEAL Frente s/ventas Frente Asignados Cm lineal asigandos % lineal s/ventas % lineal s/asignados Relacin Asignado/Vtas STOCK Depsito Gndola Stock Total Stock Total en das PEDIDOS Unidad por Caja Pedido de Emergencia Pedido Normal 7 0 7 59 21 80 8,36 17 12 276 21% 14% 66% 0 12 23 5 1 PAALES 1 COOPERATIVA GDE INDICES DE STOCK (en das) Antes de la Entrega A la Entrega Al final Stock promedio Ruptura antes Entrega Ruptura antes Entrega en Q RESULTADOS Ventas del producto en pesos % Ventas de la Categora Contribucin del Producto % Contribucin Producto a la Categora RATIOS Ventas/cm lineal Contribucin/cm lineal Stock/cm lineal Rentabilidad stock invertidos Rentabilidad del lineal SENSIBILIDAD %Ventas/%lineal %Contribucin/%lineal 0,90 1,26 0,85 0,18 0,84 22% 18% 234 12% 51 17% 1 10 3 7 0 0

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.252

Pedido de Emergencia en UxC 0 13 11 0 4 1 5 0 0 0 40

Ventas semanal menos Uxc

Rentabilidad de los stock invertidos

Stock en pesos/cm lineal

Margen Bruto/cm lineal

%MargenBruto/%lineal

Rentabilidad del lineal

%Ventas/%lineal

Ventas/cm lineal

Descripcion

Descripcin

cdigo

Tablero de Control de una boca de venta


PRODUCTO REFERENCIA DESCRIPCION DATOS Categora de Sucursal Unidad por Caja Cm frente Profundidad Stock por UxC en das LINEAL Frente s/ventas Frente Asignados Cm lineal asigandos % lineal s/ventas % lineal s/asignados Relacin Asignado/Vtas STOCK Depsito Gndola Stock Total Stock Total en das PEDIDOS Unidad por Caja Pedido de Emergencia Pedido Normal 6 4 2 0 0 0 0,00 5 5 120 7% 6% 88% 0 10 24 4 3 PAALES 5 KIMBIES E/GDE 651 INDICES DE STOCK (en das) Antes de la Entrega A la Entrega Al final Stock promedio Ruptura antes Entrega Ruptura antes Entrega en Q RESULTADOS Ventas del producto en pesos % Ventas de la Categora Contribucin del Producto % Contribucin Producto a la Categora RATIOS Ventas/cm lineal Contribucin/cm lineal Stock/cm lineal Rentabilidad stock invertidos Rentabilidad del lineal SENSIBILIDAD %Ventas/%lineal %Contribucin/%lineal 0,83 1,07 0,79 0,16 0,00 ###### 16% 94 5% 19 6% 0 12 5 9 7 (22)

Tablero de Control de una boca de venta


CARGA DE DATOS Stock de Depsito Ventas Semana 1 Ventas Semana 2 Stock enGndola Ventas semanal Precio de venta con IVA 3,49 10,9 10,9 3,49 4,29 5,89 10,9 4,29 5,89 3,49 3,7 1,83 6,33 4,29 4,29 4,89 4,89 3,7 6,9 4,33 7,05 Costo sin IVA 2,124 7,668 7,668 2,124 2,687 3,992 7,668 2,687 3,992 2,124 2,28 1,079 3,992 2,839 2,839 3,876 3,876 2,28 5,105 2,558 4,135 Descripcin

1 COOPERATIVA GDE 2 JUMBO PACK E.GDE 751 3 JUMBO PACK GDE 741 4 COOPERATIVA MED 5 KIMBIES E/GDE 651 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 7 JUMBO PACK MED. 731 8 KIMBIES GDE. 641 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 10 COOPERATIVA CHICO 11 GIFT E/GDE GEL 12 TOALLA CONT PLENITUD 13 PULL-UPS E/ GDE NINA 14 KIMBIES MED. 631 15 KIMBIES CHICO 621 16 MIMITO MED NINO 17 MIMITO UNISEX 18 GIFT MED GEL 19 ADULTO HIGIESAN E/GDE 20 ABSORSEC GDE 3042 21 ABSORSEC E/GDE 3043 22 ABSORSEC GDE 733044 23 HUGGIES SUPREMS 4

67 35 30 27 22 14 14 13 11 8 6 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 320

67 35 30 27 22 14 14 13 11 8 6 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 320

67 35 30 27 22 14 14 13 11 8 6 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 320

Frentes Asignados 12 4 3 6 5 4 1 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 69

cdigo

59 0 0 29 0 2 0 7 7 16 0 0 0 0 7 0 0 7 7 0 0 12 0 195

21 0 0 6 0 10 0 42 11 12 5 25 1 18 7 4 7 3 3 3 0 4 5 261

36 categoria de producto

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 253

Tablero de Control de una boca de venta


DATOS FIJADOS POR LOGISTICA Y MARKETING Categora de Sucursal Descripcin Mnimo stock en exhibicin 30 8 6 15 10 10 2 6 8 5 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 154 Cm de frente del producto Unidada por Caja Fondo o Profundidad Frecuencia de Entrega Tiempo de Entrega 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 Das de Seguridad 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 cdigo

1 COOPERATIVA GDE 2 JUMBO PACK E.GDE 751 3 JUMBO PACK GDE 741 4 COOPERATIVA MED 5 KIMBIES E/GDE 651 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 7 JUMBO PACK MED. 731 8 KIMBIES GDE. 641 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 10 COOPERATIVA CHICO 11 GIFT E/GDE GEL 12 TOALLA CONT PLENITUD 13 PULL-UPS E/ GDE NINA 14 KIMBIES MED. 631 15 KIMBIES CHICO 621 16 MIMITO MED NINO 17 MIMITO UNISEX 18 GIFT MED GEL 19 ADULTO HIGIESAN E/GDE 20 ABSORSEC GDE 3042 21 ABSORSEC E/GDE 3043 22 ABSORSEC GDE 733044 23 HUGGIES SUPREMS 4

0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8

12 4 4 12 10 10 4 10 10 12 12 20 6 10 10 10 10 12 5 4 4 10 8

23 46 46 23 24 19 46 23 19 23 22 35 23 25 26 25 25 23 57 59 52 52 20 1.108

5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 8 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

Polticas de comercializacin: mdulo 4 actividad 3 Asistente acadmico 2


Carnicera Quesos Panadera Bijoux Correo Farmacia

m4 |actividad 3 | AA

asistente acadmico 2

Pescadera Pescadera Vinos Aguas minerales

Vajilla

Vasos limpieza Pinturas Acc. autos Estacional Estacional

Cubiertos Insecticidas Accesorios Automotor Estacional Estacional

to duc Pro s icio ent lim sa to duc Pro s icio ent lim sa

Ro

Detergentes Plsticos Automotor Estacional Estacional

Jardinera

Cajas Entrada

Fru ta y Ve rdu ras

pa y as dam os ni pa Ro

Bicicletas

Valijas Utensillos Plsticos Librera Librera Pequeos electro Pinturas Librera Librera Estacional

Sanitarios Sanitarios Bricolage Papelera Electricidad Iluminacin

a er fum Per dos ela

ng Co

a par res mb Ho

Cocinas Heladeras Lavaropas

Servicio al cliente Fotos

TV Radio

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.254

m4 |actividad 3 | AA

asistente acadmico 3

1- Compras previstas y no previstas: Compras previstas: son aquellas que el buyer haba pensado efectuar antes de entrar al punto de venta: programadas las de la lista las que originaron el desplazamiento hacia el punto de venta. Compras no previstas: son aquellas compras que no haba pensado efectuar y que son comprobables a la salida del punto de venta: impulsivas fruto de la accin de comprar como consecuencia de haber visto el producto en el punto de venta.

Las implicancias de conocer las compras no previstas para el fabricante son que brindan orientacin acerca de su poltica de embalaje, de su poltica de merchandising, de su poltica comercial y promocional; y al punto de venta le permite un anlisis objetivo de las rotaciones, favorecer las compras no previstas, organizar la circulacin. 2- Compras obligadas y no obligadas: Compras obligadas: son todas aquellas compras sin las cuales el cliente no puede vivir o no puede vivir bien. Son productos obligados: las medias, la manteca, las pilas elctricas, los cassettes de video, el vino, etc. P ueden ser implicantes o no. Implicantes: relacin no neutra del producto con el consumidor buyer. Ejemplo: papel absorbente para la cocina. No implicantes: relacin perfectamente neutra con el consumidorbuyer. El cliente va a requerir del producto o marca un reaseguro de calidad, de precios, etc. Ejemplo: el aceite de oliva para los espaoles. 3- Compras decididas y no decididas Compras decididas: implican que el buyer est decidido respecto de la marca por comprar, y respecto de los productos y precios que va a pagar: el cliente se decide por una marca el cliente se decide por un precio tentativo el cliente se decide por un signo, color, forma (hbito de compra). Ante la falta del producto puede haber dos reacciones: suspensin del proceso de compra (skip) o compra de otra marca de la misma categora (switch).

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 255

Compras no decididas: implican que el buyer no est decidido respecto de la marca por comprar, ni por los productos y precios que va a pagar. 4- Compras deseadas y compras posibles

Compras deseadas: son todos los productos no obligatorios, de los que se puede prescindir, pero con los que se suea y que aportan una gratificacin, un pequeo placer, algo diferente en la bruma cotidiana. Son la base de las compras impulsivas. Deseadas implicantes: el cliente quiere asegurarse de que adquiri una buena marca, que pag un buen precio, o inclusive una confirmacin de que cuenta con el service de posventa correspondiente. Deseadas no implicantes: el cliente no exige seguridades, simplemente quiere soar con su producto en el cliente.

Compras posibles: son los productos que el cliente shopper est esperando, que tiene en mente comprar y que desencadenan el desplazamiento que los conducir a la compra.

m4 |actividad 3 | AA Polticas de comercializacin: mdulo 4 actividad 3

Asistente acadmico 4

asistente acadmico 4

Deber Compras Obligadas Merchandising 2 Compras No Previstas La exhibicin crea la circulacin Merchandising 1 El producto crea la circulacin Compras Previstas

Merchandising 3 La exhibicin y la promocin crean las compra

Merchandising 4 La promocin crea las compras

Querer Compras Deseadas

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.256

Polticas de comercializacin: mdulo 4 actividad 3 Asistente acadmico 5

m4 |actividad 3 | AA

asistente acadmico 5

Disposicin en el punto de venta


Salsas y condimentos
Nivel cabeza Valor 9% Cambios en la ubicacin

1,70

Nivel intermedio 52% (ojos)

+63% +78%

0,80

Nivel intermedio 26% (manos)

+34% -20%

0,50

Nivel suelo (inferior)

13%

-40% -33%

Polticas de comercializacin: mdulo 4 actividad 3 Asistente acadmico 6


m4 |actividad 3 | AA

asistente acadmico 6

Analice el sector de alimentos perecederos y recomiende acciones:

Alimentos no perecederos Pasaron (1) Aceite Vinagre Condimentos Arroz Pastas Purs 31% 31% 31% 26% 26% 26% Previsto (2)= (4)+(5) 15% 6% 7% 10% 14% 2% Compra (3)=(4)+(6) 15% 4% 9% 12% 17% 2%

Prevista comprada (4) 11% 3% 5% 8% 11% 1%

Prevista no No prevista comprada comprada (5) (6) 4% 3% 2% 2% 3% 2% 4% 2% 4% 5% 6% 1%

Comprada prevista % (7)=(4)/(3) 73% 64% 58% 61% 67% 50%

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 257

m4 |actividad 3 | AA

asistente acadmico 7

Animacin del punto de venta Los medios de animacin del punto de venta se pueden clasificar en:
1

medios fsicos. Constituyen formas masivas de presentacin del producto. Se destacan las siguientes: o Cabeceras de gndolas. Son los extremos de una gndola. Constituyen emplazamientos promocionales que el distribuidor ofrece a los fabricantes mediante el pago de una cantidad de dinero. Isla. Es una forma masiva y aislada de presentacin de un producto. Generalmente se presenta una gran cantidad de productos directamente apilados sobre el suelo o sobre algn soporte tipo pallet que permite su separacin del mismo. El producto no tiene contacto directo con ningn otro producto. Contenedores desordenados. Son exhibidores masivos de mercadera, generalmente metlicos. Normalmente, se presentan los productos desordenados. Su ventaja es que el cliente siente que encuentra productos de oferta. Pilas. A diferencia, de las islas, las pilas se presentan en la misma seccin del producto e, incluso, pueden ser parte del lineal mismo. Atraen la atencin del cliente, le producen sensaciones favorables y de bajo precio.

medios psicolgicos. Se incluyen la presentacin repetida del producto y las promociones. o Presentacin repetida del producto. Consiste en la ubicacin del producto en ms de un lugar de su seccin o en otros lugares del establecimiento. As se incrementa la visibilidad del producto y la posibilidad de ser adquirido. Promociones. 2 El fabricante ofrece promociones al consumidor, para alcanzar los objetivos generales de aumentar las ventas a corto plazo y acercar el producto al consumidor, y los siguientes objetivos especficos: a) de la empresa: liquidar un stock, obtener liquidez a corto plazo, luchar contra la competencia, motivar al equipo de venta y lograr rentabilidad; b) de mercado: introducir nuevos productos, acelerar el hbito de consumo de un producto, incrementar la participacin en el mercado y aumentar la frecuencia del consumo; c) de distribucin: ampliar la distribucin, aumentar la rotacin de stocks y mejorar la exhibicin en el punto de venta.

medios personales. Se presentan las siguientes opciones: o Personal vendedor. El personal de venta del establecimiento es un factor de importancia primordial de la animacin del punto de venta. Personal de animacin del punto de venta. Se pueden utilizar

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.258

o o

promotoras para que inciten a los clientes a comprar el producto a travs de una prueba o argumentacin. Tambin se puede utilizar un personaje (real o de ficcin) para que anime el punto de venta. Espectculos. Se utilizan de cantantes, mimos, para animar. Stands de degustacin y demostracin. Tiene la finalidad de hacer conocer los productos a los clientes, mostrar su funcionamiento, explicar sus ventajas y conseguir que los consumidores prueben el producto en el punto de venta para facilitar la compra del mismo.

(Footnotes) 1 Bercebla y Dez de Castro (1996) 2 Crdoba y Torres (1981)

Polticas de comercializacin: mdulo 4 actividad 3 Asistente acadmico 8 Polticas de comercializacin: mdulo 4 actividad 3

m4 |actividad 3 | AA

Promociones en el punto de venta

Asistente acadmico 8

asistente acadmico 8
1

Podemos clasificar las promociones la siguiente forma: Promociones en el punto de de venta Promociones en el punto de venta

Podemosclasificar clasificar las las promociones promociones de de la siguiente forma: Podemos forma:

Ofertas de Ofertas precio de precio

Inmediatas: - Descuento inmediato. Consiste en la reduccin del precio de venta al pblico -Inmediatas: Vale de descuento inmediato. Consiste en reducir el precio de venta en una Inmediatas: fijada en un vale, bono o cupn en que el consumidor entrega el punto de v -- Descuento Descuento inmediato. Consiste en lareduccin reduccin del precio precio de venta al pblico inmediato. Consiste la del deen venta minorista , a su vez,inmediato. lo presenta al fabricante, que el paga su de valor ms un pl -al pblico. Vale de descuento Consiste en reducir precio venta en una gestin realizada. fijada un vale, inmediato. bono o cupn que el consumidor entrega el punto de v - Vale de en descuento Consiste en reducir el precio deen venta minorista , a su vez, lo presenta al fabricante, que paga su valor ms un pl en una cantidad fijada en un vale, bono o cupn que el consumidor gestin realizada. entrega en el punto de venta. El minorista , a su vez, lo presenta al Diferidas: que paga su valor ms un plus por la gestin realizada. -fabricante, Reembolso. Es una oferta del fabricante que consiste en abonar una cantid Diferidas: clientes que han adquirido su producto mediante el envo de la prueba de com Reembolso. una oferta fabricante que consiste en abonar una cantid -Diferidas: Vale diferido.Es Este tipo de del vales se incorpora al producto. Para poder util - Reembolso. Es adquirido una previamente oferta del fabricante que consiste en la abonar clientes que comprar han su producto mediante el envo de prueba de com cliente debe el producto. cantidad a los Este clientes que adquirido su producto mediante el poder util -unaVale diferido. tipo de han vales se incorpora al producto. Para envo de ladebe prueba de compra. cliente comprar previamente el producto.
- Vale diferido. Este tipo de vales se incorpora al producto. Para poder utilizarlos el cliente debe comprar previamente el producto.

11

Ofertas en Ofertas especie en especie

modificar el precio. Consiste en aumentar la cantidad de producto sin mo -sin Producto adicional. - Muestras. Consiste en entregar a los consumidores un producto precio. -gratis Producto adicional. Consiste en aumentar lanormal. cantidad de producto sin Muestras. Consiste en entregar a los un producto gratis demo un de un tamao reducido o inferior al consumidores tamao precio. reducido o auto inferior al tamao normal. - Oferta de liquidacin. Mediante la compra de un producto - Oferta Muestras. Consiste en entregar a los consumidores un producto gratis de un de auto liquidacin. Mediante laacceso compra un producto (producto base) determinado, se pude tener a de la compra de (produc reducido o inferior al tamao normal. determinado, se pude ofertado) tener acceso a la compra deal otro producto (producto otro producto (producto totalmente distinto anterior a un - totalmente Oferta de distinto auto liquidacin. Mediante laoferta. compra de un producto (produc al anterior a un precio de precio de oferta. determinado, se pude tener acceso a la compra de otro producto (producto -- Regalo Regalo directo. comprar un producto determinado se entrega al co directo. AlAl comprar un producto determinado se entrega al totalmente distinto al anterior a un precio de oferta. gratuitamente otro producto distinto al anterior. gratuitamente otro producto distinto determinado al anterior. se entrega al co -consumidor Regalo directo. Al comprar un producto - - Regalo Regalo diferido. diferido. Se Se diferencia diferencia del del anterior anterior en en que que el el regalo regalo no no se se entrega gratuitamente otro producto distinto al anterior. inmediata , sino a travs de la entrega de varias pruebas de compra de un pr forma inmediata , sino a anterior travs de entrega de varias - entrega Regalo en diferido. Se diferencia del enla que el regalo no se entrega pruebas de, sino compra de un inmediata a travs deproducto. la entrega de varias pruebas de compra de un pr

- Producto adicional. Consiste en aumentar la cantidad de producto

Ofertas selectivas

Concursos. Se realizan con la participacin de los clientes de una empr EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 259 compiten para Se obtener premios ofertados, que son poruna los empr cons Concursos. realizan con la participacin de conseguidos los clientes de que logran los mejores resultados en el concurso. compiten para obtener premios ofertados, que son conseguidos por los cons Juegos y loteras. Son diferentes de los concursos. En primer lugar, el n que logran los mejores resultados en el concurso. ganadores es mayor y , por ende, el valor de los premios es menor. En segun

Ofertas en especie

de precio
-

--

Diferidas: determinado, se pude tener acceso a la compra de otro producto (producto o Reembolso. Es una oferta del fabricante que consiste en abonar una cantidad a los totalmente distinto al anterior a unel precio de oferta. clientes que han adquirido su producto mediante envo de la prueba de compra. Regalo comprar unal producto determinado Vale diferido. directo. Este tipo deAl vales se incorpora producto. Para poder utilizarlos se el entrega al con cliente debe comprar previamente el producto. gratuitamente otro producto distinto al anterior.

Oferta de auto liquidacin.

Mediante la compra de un producto (product

Regalo diferido. Se diferencia del anterior en que el regalo no se entrega e inmediata , sino a travs de la entrega de varias pruebas de compra de un pro

Ofertas Ofertas en selectivas


especie

- - Producto adicional. Consiste en aumentar de producto sinlos modificar el Concursos. Se realizan con la lacantidad participacin de clientes de una empre una empresa, que compiten para obtener premios ofertados, que son precio. compiten para obtener premios ofertados, que son conseguidos por los consu - conseguidos Muestras. Consiste entregar a los consumidores un producto de un resultados tamao por en los consumidores que los gratis mejores en que logran mejores resultados enlogran el concurso. reducido o inferiorlos al tamao normal. el Oferta concurso. -de auto Mediante la comprade de un (producto base) Juegos y liquidacin. loteras. Son diferentes losproducto concursos. En primer lugar, el nm determinado, pude tener acceso a la ende, compra de otro producto (producto - Juegos y se loteras. Son de concursos. Enofertado) primer lugar,En segund ganadores es mayor y diferentes , por el los valor de los premios es menor. totalmente distinto al anterior a un precio de oferta. el nmero de ganadores es mayor y , por ende, el valor de los premios es una tcnica menos agresiva que el concurso, ya que el grado de compete - Regalo directo. Al comprar un producto determinado se entrega al consumidor esgratuitamente menor. En lugar, es una tcnicason menos agresiva para que los el concursa otrosegundo producto Y, distinto al anterior. menos dramtico. por ltimo, los juegos ms sencillos - concurso, Regalo diferido. Se diferencia del anterior en que el regalo se entrega en forma Y, por ya que el grado de competencia es no menos dramtico. inmediata , sino a travs de la entrega de varias pruebas de compra de un producto.

- Concursos.

Se realizan con la participacin de los clientes de

ltimo, los juegos son ms sencillos para los concursantes.

Ofertas selectivas

- Concursos. Se realizan con la participacin de los clientes de una empresa, que Kergrohem (1987) compiten para obtener premios ofertados, que son conseguidos por los consumidores (Footnotes) que logran los mejores resultados en el concurso. 1 Kergrohem (1987) - Juegos y loteras. Son diferentes de los concursos. En primer lugar, el nmero de ganadores es mayor y , por ende, el valor de los premios es menor. En segundo lugar, es una tcnica menos agresiva que el concurso, ya que el grado de competencia es menos dramtico. Y, por ltimo, los juegos son ms sencillos para los concursantes.

m4 |actividad 3 | AA

asistente acadmico 9
1

Kergrohem (1987)

Promocin de Ventas
Asistente acadmico 9

Polticas de comercializacin: mdulo 4 actividad 3

Podemos agrupar las promociones al consumidor en funcin de sus objetivos en: promocin de prueba, de recompra, de liquidacin, de eventos especiales, atraccin al punto de venta, de nivelacin de demanda, y Promocin de de Ventas permanentes de fidelidad. 1
Podemos agrupar las promociones al consumidor en funcin de sus objetivos en: promocin de prueba, de recompra, de liquidacin, de eventos especiales, de atraccin al punto de venta, de nivelacin de demanda, y permanentes de fidelidad. 1

Promocin de prueba Promocin de recompra o fidelidad Objetivo: Objetivo: incitar a la prueba del producto, a estimular la recompra, ms usos, cambiar de marca. mayores volmenes de compra por ocasin de compra. Medios: Medios:
Satisfaccin o devolucin del dinero

Reduccin de precios Oferta de reintegro diferida Cupn on pack Cupones de descuento Muestras gratis Cupones de reduccin precio Animacin en el punto de Venta Degustacin de productos Sorteos

2 por 1 Lleve 250 gr. de ms al precio de siempre Combo = 2 producto a un precio reducido Paquete de producto/servicio = Desayuno completo a $ 3,50 Paquete de productos complementarios = Traje + camisa + corbata $ 250 Cupn in pack Cupones de descuento Sorteos

Promocin de atraccin al punto de venta Objetivo: Objetivo: dar de baja productos, eliminar inventario estimular al cliente a visitar el local de inmovilizado, liquidar productos de venta con cierta regularidad o a efectuar temporada. la compra en ese local. Medios: Medios:
Promocin de liquidacin

Reducciones de precio: 30 % de Precios bajos todos los das descuento Martes y jueves feria de frutas y verduras Feria de saldos y retazos La oferta del da es .... Llvese los productos a $ 5, a $ 15, a $ Increble, hoy, pollo a 0,9 el kilo... EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial 20 Sorteo
1

pag.260

Bianchi, Enrique, Promocin de ventas: decisiones e instrumentos, Apuntes de Comercializacin II, Universidad Catlica de Crdoba, Crdoba, 2000.

Cupn on pack Cupones de descuento Muestras gratis Cupones de reduccin precio Animacin en el punto de Venta Degustacin de productos Sorteos

Combo = 2 producto a un precio reducido Paquete de producto/servicio = Desayuno completo a $ 3,50 Paquete de productos complementarios = Traje + camisa + corbata $ 250 Cupn in pack Cupones de descuento Sorteos

Promocin de atraccin al punto de venta Objetivo: Objetivo: dar de baja productos, eliminar inventario estimular al cliente a visitar el local de inmovilizado, liquidar productos de venta con cierta regularidad o a efectuar temporada. la compra en ese local. Medios: Medios:
Promocin de liquidacin

Reducciones de precio: 30 % de descuento Feria de saldos y retazos Llvese los productos a $ 5, a $ 15, a $ 20
1

Precios bajos todos los das Martes y jueves feria de frutas y verduras La oferta del da es .... Increble, hoy, pollo a 0,9 el kilo... Sorteo

Bianchi, Enrique, Promocin de ventas: decisiones e instrumentos, Apuntes de Comercializacin II, Universidad Catlica de Crdoba, Crdoba, 2000.

Semana de liquidacin total

Promociones o eventos especiales Objetivo: aprovechar ocasiones especiales (fechas especiales) para promocionar productos y servicios.
Medios:

Promociones para nivelar demanda Objetivo: estimular al cliente a efectuar compras fuera de temporada, o en horarios especiales, o anticipar compras para planificar demanda. Medios: Boleto en avin 30% con 30 das de anticipacin Happy hour despus de las 19.00 horas Viaje al caribe por $ 750 por persona
Promocin fin de semana: habitacin doble $ 40 por persona

El da de la madre El da del padre El da del nio El da de la primavera Navidad Ao nuevo La semana de la dulzura

Promociones permanentes de fidelidad Objetivo: estimular la recompra otorgando recompensas a los clientes frecuentes (Programa de Frecuencia). Recompensar a los principales clientes con beneficios exclusivos (Programas Clientes Exclusivos).
Ejemplos: Sistemas de Puntos

Aerolneas Plus Disco Plus Rio YPF

Sistemas Multicomercio

Tarjetas que suman puntos de varios comercios Tarjetas Exclusivas Clientes VIP
Club de Amigos

Crculo de lectores Club del Vino Club de Amigos Harley Davidson

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 261

Las promociones tienen por por objetivo objetivointroducir introducir Las promociones aa los los canales canales de de ventas ventas tienen el el 2 2 productodentro dentro del del canal orientadas a laa recompra o fidelidad. producto canalo opromociones promociones orientadas la recompra o fidelidad.
Promociones introduccin de Promociones de fidelidad o recompra producto Objetivo: Objetivo: motivar al canal para la aceptacin del aumentar las cantidades compradas producto. estimular la preferencia por el producto.
Medios:

Medios:
Premio al mejor punto de venta Incentivos a los vendedores Bonificaciones por volumen Bonificaciones escalonadas por cumplimiento de objetivos Concursos y sorteos entre vendedores

Margen especial por determinado tiempo Premio por cumplimiento de objetivos Concurso entre vendedores o canales Degustaciones para prescriptores Muestras gratis Productos para prueba

(Footnotes) 1 Bianchi, Enrique, Promocin de ventas: decisiones e intrumentos, Apuntes de Comercializacin II, Universidad Catlica de Crdoba, Crdoba, 2000. 2 Bianchi, Enrique, op. cit, pg. 7

m4 | actividad 4

GESTION MARCAS Y DE LINEAL DE GONDOLA Despus la capacitacin, se fueron con un par de compaeros de Buenos Aires con una filmadora al supermercado Norte. Escondida debajo del brazo, filmaron a un par de clientes en su actitud frente a la gndola con anim de divertirse. (a las 9 horas de la maana del mircoles) Buenos das. Descansaron o trasnocharon? No esta vez, nos dedicamos al cine Qu! Si, fuimos por Galera Pacifico, nos metimos en dos o tres negocio a filmar la reaccin de los clientes frente a la gndola. 2 Bianchi, Enrique, op. cit, pg. 7 - Lo trajeron. - La verdad, cuando nos dimos cuenta se nos acab la batera y solo tenemos tres minutos filmados. - Que pena! Hubiese sido interesante. George Chetochine, el autor que estamos trabajando tiene ms de 20.000 estudios en vivos en 20 aos, unos 1000 por ao. La tcnica consiste en filmar con cmara oculta, despus, hacer una entrevista reflejo donde el comprador se ve a si mismo, y tercero, una entrevista en la gndola. En sntesis, estudio y ms estudio, nada de improvisacin. - Es increble. - As es. Nada librado al azar. Ahora nos metemos en lo que es la Agenda del da: Marcas y gestin de lineal.Definimos surtido como el conjunto de referencias o artculos que comercializa un punto de venta. 1. El surtido puede medirse en base a tres dimensiones que: amplitud, profundidad y longitud. A 1. De todos modos, el nmero de referencias
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.262

- - - -

- -

- -

- -

- -

- -

comercializadas est muy condicionado por el tamao del punto de venta. Un supermercados est entre 7.000 y 10.000 referencias, un hipermercado puede alcanzar los 20 a 35 mil referencias. Esto se debe a que a variacin del nmero de metros cuadrados entre 100 y 1.000 impacta en la cantidad de referencias en cada seccin del mismo. Cmo se clasifica esa gran cantidad de productos? La clasificacin del surtido consiste en ordenar este conjunto de miles o cientos de referencias en una serie de niveles. La clasificacin implica necesariamente la formacin de un rbol o pirmide de diferentes niveles, cuyo nmero estar en funcin de las referencias del punto de venta. A 2. Si partimos de la totalidad del surtido y queremos llegar al nivel de referencia podemos establecer los siguientes niveles: divisiones, sectores o departamentos, secciones hasta llegar a categoras de productos. qu es el category management? El category management o administracin por categoras ha sido difundido ampliamente en los ltimos aos como una nueva forma de gestin del surtido. Exige como requisito previo el definir claramente qu es una categora o, lo que es lo mismo, cules son las necesidades de los individuos. Una vez categorizadas estas necesidades, se procede a la implantacin de los productos en el comercio. Segn cmo se defina la categora, un producto podr estar ubicado en varios sitios ya que puede corresponder a diferentes necesidades. El problema principal radica precisamente en cmo fijar las categoras. 2 Uno la puede fijar como quiere a la categora. No veo la diferencia con las clasificaciones actuales. Te respondo con la definicin que en las III Jornadas de E.C.R en la Argentina efecto Julio M. Alvarez 3 de KPMG Consultores: una categora es el grupo de productos/servicios distinguible y administrable, que los consumidores perciben como interrelacionados y/o sustitubles para satisfacer sus necesidades, y al category management como el proceso de negocios diseado por proveedores y retailers para administrar categoras como unidades estratgicas de negocios, produciendo mejores resultados de negocios para ambos al enfocarse en la entrega de mayor valor al consumidor. Cul es la razn del category management? El category management se sustenta en los siguientes beneficios: mejora el entendimiento sobre el comportamiento de los consumidores, permite diferenciarse frente a la competencia entregando ms valor al consumidor, eficientiza el uso de recursos, disponibiliza mejores y ms integrados sistemas de informacin y medicin, facilita la administracin del sistema como conjunto, posibilita reaccionar ms rpidamente a los cambios de demanda. A 3 cmo se compatibiliza el category con la idea de las marcas propias? qu tienen en comn? Son cosas distintas. Administrar toda la categora implica tener la visin del cliente y sus necesidades. Un ejemplo es el de la categora de alimentos para perros o la categora bebs. El beb que necesita: paales, silla para el auto, ropa, leche especial, mamaderas, juguetes, etc. Wall Mart a dispuesto un sector para bebs con el objetivo de optimizar toda esta categora de productos. A 4. Cuando hablamos de marcas que forman una categora de productos o parte de ella tenemos que tener en cuenta que el escenario de competencia en las gndolas es cada vez ms agresivo en trminos de lucha por acceder a un espacio para los nuevos productos, o en lucha por mayor facing (espacio para la exhibicin), que estimule y aumente los niveles de venta de las marcas.
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 263

- -

- -

- - -

- -

- - - -

Por lo que se ve, ms all de las estrategias de amplitud de surtido se ven pocas marcas. Eso es verdad y fcilmente apreciables a simple vista. Dentro de este marco competitivo nos encontramos con una tendencia a la existencia de, digamos no ms de 6 marcas por categora de productos agrupados en los escalones de precios que van desde las ms caras a las ms baratas que son: Marca nacional lder, Retador o seguidor nacional, Segunda marca del lder, Marca regional , Marca propia, Marca de precio (la ms econmica) A 5 Cul es el impacto de las marcas propias para las Pymes? La irrupcin de las marcas propias, entre la marca regional reconocida y preferida y la ms barata del mercado presenta un desafo muy grande para las Pymes que determinar su supervivencia o no como marca, pues se encuentra amenazada por el flanco inferior por una marca propia del supermercado, que ofrece casi los mismos beneficios funcionales que su marca a un precio reducido. Ante esto solo si la empresa tiene recursos para desarrollar su marca podr seguir adelante. Hasta donde puede llegar el poder de los hipermercados con este asunto de la marca propia? La verdad es que un casi todos los cursos de marketing siempre hablan de las marcas lderes como si el resto fueran inexistentes. Si, es as porqu quienes escriben de los ganadores. Muchos de esos ganadores ahora estn en problemas. Les leo la siguiente nota a Chetochine que nos aclara el fenmeno de la marca propia y su desarrollo en Francia y Europa. Hace 15 aos la gente saba qu aceite pona en su auto. Hoy 40% de los aceites de marca de autos son fabricados por los distribuidores. Es que -razona- a la gente ya no le importa la marca. Y esto pas porque se practic un marketing de estabilizacin. Se le dijo a la gente que compre un producto, que todo va bien. Y todo sali mal. En Europa occidental las ventas de los distribuidores significan 35 % promedio de las ventas totales. El 50% de las ventas de Carrefour es de su propia marca. Esto prueba que la marca no es importante. Ya no es el escudo que protege a la compaa, entonces esa marca est en derrota. Nada de esto puede ser entendido -recuerda Chetochine- si no se asocia la derrota de las marcas con la denominada revolucin de los distribuidores. En 1965 Francia tena dos hipermercados, hoy slo Carrefour tiene ms de 100 hipermercados con ms de 8500 metros cuadrados de superficie cada uno. Esto cambi las relaciones de poder entre proveedor y distribuidor. Los proveedores tenan el monopolio del consumidor, hoy manda el distribuidor. El pone las condiciones. No puede pensarse entonces con el marketing de los 60. Se hace necesario un Nuevo Testamento en el marketing. 4 Pero en la Argentina el fennemo es nuevo verdad? Si, pero se estn consolidando, ms con la crisis. Esta tendencia a la compra de marcas propias se ha acentuando, como lo demuestran los siguientes grficos A 6 respecto de la actitudes frente a las marcas propias y a los motivos de compra. 5 Los que principalmente se resisten a comprar son los hombres, la clase media y las personas mayores, aunque la tendencia general indica que dicho fenmeno de comportamiento de compra ya no tiene casi diferencias en trminos de sexo, edad y nivel socio econmico. cul es el motivo de que la gente los compre? Son ms baratos Si pro ms mersas Son confiables
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.264

- -

- -

- -

- -

- -

- -

Hay muchas razones aparte de las mencionadas. El motivo principal de compra es la diferencia de precios y confianza cada vez mayor del consumidor en el establecimiento. A 7 y cmo compiten las pymes regionales contra estos? Para los minoristas la marca propia es no slo un negocio que ellos administran en la medida que deciden, cmo, cundo, dnde y quin sino que tambin forma parte de su estrategia de percepcin de precios y de fidelizacin de la clientela. Esto sin duda acrecienta el poder de los minoristas, ms all del poder de compra en trminos de volumen en el cual se centraba hace unos aos la verdadera estrategia de negocios. Es por ello que en 2001, hemos presenciado el lanzamiento de la marca propia Leader Price de Libertad-Casino y de los Productos SI de precios bajos Carrefour. La pyme que no puede competir tiene la opcin de defender su marca y a la vez de producir para los super+hiper. A 8 y qu gana la pyme? Sobrevivir, economa de escala, alguien que le de pautas sobre qu producir, para qu mercado y que se hace cargo del marketing de esa marca. pero como hace un super o hiper para decidir de eliminar o incorporar marcas nuevas? Estan preguntones. La conveniencia o inconveniencia de introducir nuevas referencias ofertadas por los proveedores es una decisin difcil ya que generalmente, arrastra la supresin de otras del lineal. Las variables que deberan considerarse son las siguientes: 6 perspectivas de ventas del nuevo producto dentro de la categora: imagen de marca o del fabricante, precio del producto, calidad del producto, contribucin del producto al margen bruto de la familia, condiciones (descuentos, promociones, pagos, etc.), ventas previstas con el nuevo producto y previsin respecto de cmo van a variar las de la familia de productos, grado de novedad aporta el producto, nuestras relaciones con el proveedor o fabricante, etc. y las decide solo el comprador? No por lo general existe o al menos en algunas cadenas, un comit de altas y bajas de productos que se renen con toda la informacin para analizar la categora. Bsicamente la forma de decidir la eliminacin o incorporacin de nuevas marcas y productos dentro de una categora de producto depender del Brand Share (participacin de la marca) de cada marca dentro de la categora y de la importancia de la misma para el cliente. A 9 existen criterios para la seleccin del surtido o son todos cualitativos? La gestin del surtido tiene su eje central en la seleccin de las referencias que en cada momento un punto de venta va a ofertar a su clientela 7. Existen criterios cuantitativos y cualitativos para clasificar el surtido. Dentro de los cuantitativos, el ms usado es el criterio de Ventas, analizado por medio del mtodo de ABC y la regla 20/80. A 10 El procedimiento es el siguiente: ordenar los artculos segn el volumen de ventas de mayor a menor, obtener los porcentajes sobre el total de ventas y sobre el total de artculos, calcular los porcentajes acumulados de ventas y artculos, y representar en forma grfica. qu ejemplos hay de criterios cuantitativos? Otros criterios cuantitativos son la utilizacin del margen bruto, el beneficio bruto, la rentabilidad de las ventas, el rendimiento del lineal y la rotacin. Las grandes cadenas estn siempre preocupadas porque los productos roten, pues son sinnimo de beneficios elevados. Para definir la rotacin es indispensable referirnos a un perodo concreto de tiempo: ao, mes, etc. La rotacin se conceptualiza por medio del coeficiente de
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 265

- -

- -

- - - - - - -

rotacin que es el cociente entre el costo de ventas y el stock medio. y cualitativos? Dentro de los criterios cualitativos encontramos la imagen (el producto est en la gndola por la imagen dentro de la categora), la notoriedad (el producto est en la gndola por la alta cantidad de personas que conocen una determinada marca o producto), la esenciabilidad (un producto est en la gndola por su carcter de imprescindible para determinado pblico). A 11 Cristina, al inicio hablamos de rentabilidad por metro o de lineal, no se cmo se relaciona esto con lo del surtido qu criterios de control podemos utilizar? Adems yo agregara Cristina, cmo se vincula con la logstica? Muchas preguntas, lo mejor es que pasemos al caso. El Caso Paales IC , para que lo analicen esta efectuado sobre datos reales de una gndola de paales de una serie de sucursales, en el marco de un trabajo mejora de los procesos logsticos y comerciales desarrollado para la Cooperativa Obrera de Baha Blanca junto con el Lic. Mariano De Goycoechea Novillo. A 12 En dicho trabajo propuse el siguiente modelo del surtido y de la gestin del lineal incorporando las variables restrictivas que impedan la gestin eficiente de los niveles de inventario en las gndolas y una poltica de marketing y visibilidad de los productos apropiada en las sucursales. Este trabajo implic el clculo de la cantidad por pedir (a diferencia de otros mtodos de pedido basados en determinar los lotes econmicos), pedido a partir de restricciones fsicas de productos, restricciones comerciales de exhibicin y de la adecuacin a los tiempos de pedido y de reaprovisionamiento, a partir de la programacin del transporte, todo para mejorar la categora o el rubro paales para ser ms preciso 8 Qu tenemos que hacer? Analizar el surtido y decidir cules eliminar y por qu y evaluar toda la logstica? Algo ms No, ya tienen suficiente. Maana, vamos a explicar el proyecto en la cadena de supermercados. Perfecto. Quiero ver todo esto en accin

(Footnotes) 1 Vademcum de la distribucin comercial, Iresco, Madrid, 1982, pgs. 167-168 2 Dez de Castro, Enrique Carlos y otro, Merchandising, teora y prctica, Editorial Pirmide, Madrid, 1996, pg. 230-231. 3 Alvarez, Julio M., KPMG Consultores S.A. en las III Jornadas de E.C.R. en la Argentina. 4 Revista Mercado, 5 Ac. Nielsen, Encuesta Nielsen de Hbitos y Actitudes, 1998 y 2000 publicados en Revista Mercado, de Noviembre de 1998 y Noviembre de 2000. 6 Fady, Andr y Seret. Michel, op. cit., pg. 76-77 7 Dez de Castro, op. cit. 8 Bianchi Enrique, Coopers & Lybrand, gentileza de la Cooperativa Obrera de Baha Blanca.

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.266

m4 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 1

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 4 Asistente acadmico 1 Definimos surtido como el conjunto de referencias o artculos que comercializa Polticas de comercializacin: modulo 4 1 actividad 4 un punto de venta. . El surtido puede medirse en base a tres dimensiones: Asistente acadmico 1 Definimos surtido como el conjunto de referencias o artculos que comercializa un punto de 1amplitud, profundidad y longitud. venta. . El surtido puede medirse en base a tres dimensiones: amplitud, profundidad y Amplitud: nmero de lneas de la que dispone el surtido. longitud. Definimos surtido como el conjunto de referencias o artculos que comercializa un punto de Profundidad: es el nmero de referencias que componen una lnea. 1 Amplitud: nmero de de la dimensiones: que dispone el surtido. profundidad y puede medirse en lneas base a tres amplitud, venta. . El surtido Longitud: es el nmero total de referencias comercializadas, es decir la suma longitud. Profundidad: es el nmero de referencias que componen una lnea. de todas las referencias de que dispone cada lnea. nmero Longitud: es el nmero total de referencias comercializadas, es decir la suma de todas las Amplitud: de lneas de la que dispone el surtido. referencias de de que dispone cada Profundidad: es el nmero referencias quelnea. componen una lnea. El nmero de referencias comercializadas est muy condicionado por el tamao Longitud: es el nmero total de referencias comercializadas, es decir la suma de todas las 2 del punto de venta. El nmero de referencias comercializadas est muy condicionado por el tamao del punto de referencias de que dispone cada lnea. venta.2 El nmero de referenciasTipo comercializadas est condicionadoNmero por el tamao del punto de de formato de muy negocio de referencias venta.2 Grandes Almacenes 40.000- 60.000

impactaEn en el la caso cantidad referencias cada seccin del mismo. del de autoservicio la en variacin del nmero de metros cuadrados entre En el caso del autoservicio la variacin del nmero de metros cuadrados entre y 1.000 100 y 1.000 impacta en la cantidad de referencias en cada 100 seccin del mismo. 3 impacta en la cantidad de referencias en cada seccin del mismo.3 del punto de venta Referencias segn tamao

Tipo deGrandes formato de negocio Nmero de referencias Hipermercados 35.000- 60.000 Grandes Almacenes 40.00060.000 Hipermercados 20.000 35.000 Grandes Hipermercados 35.000- 60.000 Grandes Supermercados 4.000- 7.000 Hipermercados 20.000 35.000 Supermercados 2.500 5.000 Grandes Supermercados 4.000- 7.000 Almacenes populares 7.000 10.000 Supermercados 2.500 5.000 Superservicios 800 1.000 Almacenes populares 7.000 10.000 En el caso del autoservicio la variacin del nmero de metros cuadrados entre 100 y 1.000 Superservicios 800 1.000 3

Secciones Dimensiones del libre servicio (m2) Referencias tamao del 200 punto de venta 100 segn 150 300 550 2 Secciones Dimensiones del libre servicio (m ) Alimentaci 450 500 500 600 680 150 200 300 550 1.000 n 100 Alimentaci 450 500 500 600 680 750 Bebidas 120 140 160 190 200 n Lcteos 115 115 115 135 150 Bebidas Carnicera 120 140 160 190 200 250 20 25 25 45 80 Lcteos Congelad 115 115 115 135 150 165 50 60 60 75 95 Carnicera 20 25 25 45 80 105 os Congelad Perfumer 50 60 60 75 95 95 245 365 325 350 385 os a PerfumerOtras 245 325 350 385 420 0365 135 205 300 610 a Total 1.000 1.240 1.390 1.695 2.200 Otras 0 135 205 300 610 1.215 Total 1.000 1.240 1.390 1.695 2.200 3.000

1.000 750 250 165 105 95 420 1.215 3.000

(Footnotes) 1 Vademcum de la distribucin comercial, Iresco, Madrid, 1982, pgs. 167-168 2 Dayan, A. Y otros, Le merchandising, PUF, Pars, 1990, pg. 36 3 Saln, H. Distribucin y merchandising, Distribucin Consulting, Barcelona, 1987, pg. 148

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 267

Vademcum de la distribucin comercial, Iresco, Madrid, 1982, pgs. 167-168 Dayan, A. Y otros, Le merchandising, PUF, Pars, 1990, pg. 36 Saln, H. Distribucin y merchandising, Distribucin Consulting, Barcelona, 1987, pg. 148 1 Vademcum de la distribucin comercial, Iresco, Madrid, 1982, pgs. 167-168
2 3

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 4 Asistente acadmico 2

m4 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 2

La clasificacin del surtido consiste en ordenar este conjunto de miles o cientos de referencias La clasificacin surtido consiste en ordenar este conjunto de milesde o cientos en una serie de niveles. del La clasificacin implica necesariamente la formacin un rbol o pirmide de niveles, cuyo nmero estar funcin de implica las referencias del punto de de diferentes referencias en una serie de niveles. Laen clasificacin necesariamente venta. A la continuacin mostramos clasificacin tradicional de un nmero supermercado formacin de un rbol o una pirmide de diferentes niveles, cuyo estar de 1 Argentina.en funcin de las referencias del punto de venta. A continuacin mostramos una 1 Si partimos de la totalidad del surtido y queremos llegar al de referencia podemos clasificacin tradicional de un supermercado denivel Argentina. establecer los siguientes niveles: Si partimos de la totalidad del surtido y queremos llegar al nivel de referencia podemos establecer los siguientes niveles:

Clasificacin de Productos por Familias


Decimal Descripcin 10000000 ALMACEN - COMESTIBLES EN GENERAL 11000000 ALMACEN - CONSERVAS 12000000 ALMACEN - ALIMENTOS PRE-PREPARADOS Y CON 13000000 ALMACEN - BEBIDAS 14000000 ALMACEN - DULCES Y GOLOSINAS 15000000 ALMACEN - ART. LIMPIEZA 16000000 ALMACEN - VARIOS 17000000 ALMACEN - ARTICULOS FIESTAS Decimal Descripcin 19000000 ALMACEN - ARTICULOS PARA CONSUMO INTERNO 40000000 TIENDA - CABALLEROS 20000000 BAZAR - PLASTICOS 41000000 TIENDA - BEBES Y NI\OS 21000000 BAZAR - CRISTALERIA 42000000 TIENDA - BLANCO Y MANTELERIA 22000000 BAZAR - MENAJE 43000000 TIENDA - SUPERMERCADO 23000000 BAZAR GENERAL 44000000 TIENDA - VARIOS 24000000 BAZAR - AUTOMOTOR 45000000 TIENDA - DAMAS 25000000 BAZAR - FERRETERIA 46000000 TIENDA - BONETERIA 26000000 BAZAR - JARDINERIA 47000000 TIENDA - SEDERIA Y TAPICERIA Decimal Descripcin 27000000 BAZAR - LIBRERIA 48000000 TIENDA - VAQUERIA 60000000 ART.HOGAR - NO ELECTRICOS 28000000 BAZAR - JUGUETERIA 50000000 REGALOS - ACERO - PLATERIA 61000000 ART.HOGAR - ELECTRICOS 30000000 PERFUMERIA. 51000000 REGALOS - CRISTALERIA 62000000 ART. HOGAR - AUDIO Y TV 52000000 REGALOS - CUADROS 63000000 ART.HOGAR - FOTOGRAFIA 53000000 REGALOS - ILUMINACION 64000000 ARTICULOS DEL HOGAR - FLETES 54000000 REGALOS - PETIT MUEBLES 65000000 ARTICULOS DEL HOGAR - HIPERMERCADO 55000000 REGALOS - PORCELANA - CERAMICA - LOZA 68000000 ARTICULOS DEL HOGAR - TIEMPO LIBRE 56000000 REGALOS - RELOJERIA 69000000 ARTICULOS DEL HOGAR - MUEBLES 57000000 REGALOS - VARIOS 70000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - CARNES Y 58000000 REGALOS - REVESTIMIENTOS 71000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - FIAMBRES 59000000 ARTICULOS PARA EL HIPERMERCADO 72000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - LACTEOS 73000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - PANADERI 74000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS-ALIMENTOS 75000000 ROTISERIA 79000000 VARIOS 80000000 TIENDA - ACCESORIOS DEPORTIVOS 81000000 TIENDA - INDUMENTARIA DEPORTIVA 82000000 TIENDA - CALZADO DEPORTIVO 83000000 TIENDA - CALZADO 84000000 TIENDA - MARROQUINERIA 85000000 TIENDA - IMPORTACION

Divisiones: son por ejemplo: alimentacin y no alimentacin. Sectores o departamentos: son los grandes centros de actividad de un comercio, perecederos, electrodomsticos, textil, bazar, etc. Divisiones: son por ejemplo: alimentacin y no alimentacin. Secciones: son unidades administrativas frente las cuales existe un o un jefe de Sectores o departamentos: son los agrandes centros de responsable actividad de seccin, como por ejemplo, caballeros, zapatos, frutas y verduras, congelados. comercio, perecederos, electrodomsticos, textil, bazar, etc. Categoras de productos: a una unidad de necesidad. Responden a una Secciones: son corresponden unidades administrativas frente a las cuales existe un finalidad idntica. La definicin de categora puede ser abordada desde dos puntos de responsable o jefe de seccin, como por ejemplo, caballeros, zapatos, frutasvista diferentes. y verduras, congelados. o Desde el punto de vista del consumidor: es un conjunto de artculos Categoras de productos: corresponden a una unidad de necesidad. similares entre los cuales el consumidor decide su compra. Responden a una finalidad idntica. La definicin de categora puede ser o Desde el punto de vista del detallista: es la agrupacin lgica de marcas y abordada desde dos puntos de vista diferentes. artculos en unidades comerciales estratgicamente vinculadas. o Desde el punto de vista del consumidor: es un conjunto de Familias: se trata de una serie de artculos que responden a una misma necesidad. artculos similares entre los cuales el consumidor decide su Subfamilias: son las divisiones que se marcan dentro de una familia, a veces se las conoce compra. como modelos. o artculos, Desde eldesignan punto de del detallista: la se agrupacin Referencias: llamados unvista producto especficoes que comercializa. lgica de marcas y artculos en unidades comerciales Son las unidades de ventas; hay tantas como marcas, tamaos, envases, modelos, colores estratgicamente vinculadas. y precios disponga el punto de venta. Familias: se trata de una serie de artculos que responden a una misma necesidad. Subfamilias: son las divisiones que se marcan dentro de una familia, a veces

Gentileza de Degoycoechea, Mariano, Diagnstico integral de los procesos logsticos de la Cooperativa Obrera, EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.268 Documento interno, Coopers&Lybrand, 1998.

se las conoce como modelos. Referencias: llamados artculos, designan un producto especfico que se comercializa. Son las unidades de ventas; hay tantas como marcas, tamaos, envases, modelos, colores y precios disponga el punto de venta.

Seccin: juguetes Familias Educativos Peluches Coches Juguetes para nios Juguetes para nias Juguetes unisex

Seccin: hogar Familias Accesorios Utensilios de cocina Gadget cocina Artculos mesa- cocina Accesorios mesa cocina PEM Cocina PEM Hogar PEM esttica Accesorios autos Auto shop elctrico Electricidad Herramientas manuales Ferretera

Seccin: video-discos Familias Musicales Compact Disc Musical Accesorios Pelculas de video

Los criterios clasificacin del surtido del se agrupan en agrupan cuatro: semejanza (en procesos de Los de criterios de clasificacin surtido se en cuatro: semejanza fabricacin, materia prima, forma de conservarlos, estado natural, funcionamiento), origen (en procesos de fabricacin, materia prima, forma de conservarlos, estado (misma zona, mismo fabricante), uso (tipo de consumidor, usos complementarios), diferencias natural, funcionamiento), origen (misma zona, mismo fabricante), uso (tipo de (alimentos y no alimentos, perecederos y no perecederos, etc.). consumidor, usos complementarios), diferencias (alimentos y no alimentos, y no perecederos, etc.). El surtido perecederos debe ser coherente (homogneo y complementario con respecto a las necesidades por satisfacer), rentable (rentabilidad de cada referencia contribuye a la rentabilidad general), El surtido debe ser coherente (homogneo y complementario con respecto a las dinmico (aparicin de nuevos productos y baja de artculos es una necesidad de gestionar), necesidades por rentable (rentabilidad de cada referencia contribuye fiel (garantizar al cliente lassatisfacer), marcas que busca, prefiere y elige). a la rentabilidad general), dinmico (aparicin de nuevos productos y baja de artculos es una necesidad de gestionar), fiel (garantizar al cliente las marcas que busca, prefiere y elige).
(Footnotes) 1 Gentileza de Degoycoechea, Mariano, Diagnstico integral de los procesos logsticos de la Cooperativa Obrera, Documento interno, Coopers&Lybrand, 1998.

m4 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 3

El proceso de negocios implica los siguientes pasos:

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 269

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 4 Asistente acadmico 3 El proceso de negocios implica los siguientes pasos:
Definir las Categoras

Asignar roles

Revisar el Plan

Relevar la situacin actual Disear el Scorecard Definir las Estrategias Definir las Tcticas Planificar la implantacin

ms difcil definir categoras; para ello, sugiere asistencia Lo Lo ms difcil es es definir laslas categoras; para ello, se se sugiere la la asistencia deldel provee retailer oal minorista la definicin SKUs de integran la categora y en proveedor retailer en o minorista en de la qu definicin qu SKUs integran la el diseo estructura de cada una de ella en subcategoras, segmentos y subsegmentos. P categora y en el diseo de la estructura de cada una de ella en subcategoras, asignacin del rol debe efectuarse un anlisis cruzado (cuantitativo y cualitativo) segmentos y subsegmentos. Para la asignacin del rol debe efectuarse un categoras relacionadas (mismo pasillo, mismo departamento, etc.) respondiendo anlisis cruzado (cuantitativo y cualitativo) entre categoras relacionadas (mismo siguientes preguntas: pasillo, mismo departamento, etc.) respondiendo a las siguientes preguntas: cun importante es la categora para el consumidor objetivo? cun importante es la categora para el consumidor cun importante es la categora para el distribuidor? objetivo? cun importante es la categora para los competidores? cun importante es la categora para el distribuidor? cun importante es la categora para el mercado? cun importante es la categora para los competidores? Es esperable que diferentes retailers para una misma categora asignen roles diferen cun importante es la categora para mercado? nicas. La de funcin de estrategias, circunstancias y recomendaciones deel proveedores

de roles posibilita la priorizacin y la asignacin de la importancia relativa de cada ca 1 Es esperable que del diferentes retailers para una asignacin misma categora asignen . dentro del negocio retailer y la correspondiente de recursos roles diferentes en funcin de estrategias, circunstancias y recomendaciones deEste proveedores nicas. La management definicin deha roles posibilita priorizacin y la consum concepto de category derivado en el la concepto de category asignacin de la importancia relativa de cada categora dentro del negocio del retailer y la correspondiente asignacin de recursos 1.
Este concepto de category management ha derivado en el concepto de category consumer. (Footnotes) 1 Alvarez, Julio M., op. cit. , pg. 7
m4 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 4

Consejo si vive en Crdoba: visitar en Wall Mart el sector bebs Av. Coln esq. Av. Circunvalacin. En el proceso de definicin de la categora 1, primeramente se identifican los productos que ofrecen una solucin parecida al consumidor, agrupndolos en 1 Alvarez, Julio M., op. cit. , pg. 7 categoras manejables en la prctica (cuidado de animales, por ejemplo). En segundo lugar, se establece la estructura de la categora en subcategoras (tipo o especie de animal: perro, gato, etc.), segmentos (necesidad de comida de mantenimiento o especfica cachorro, dieta), y subsegmentos (textura: seca,
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.270

Consejo si vive en Crdoba: visitar en Wall Mart el sector bebs Av. Coln esq. Av. Circunvalacin. En el proceso de definicin de la categora1, primeramente se identifican los productos que ofrecen una solucin parecida al consumidor, agrupndolos en categoras manejables en la prctica (cuidado de animales, por ejemplo). En segundo lugar, se establece la estructura de la categora en subcategoras (tipo o especie de animal: perro, gato, etc.), segmentos (necesidad de comida de mantenimiento o especfica cachorro, dieta), y subsegmentos (textura: seca, hmeda), en funcin de cmo deciden la compra los consumidores aquella hmeda), en funcin de cmo deciden la compra los consumidores aquella categora. categora.

Frecuencia y Cantidad Consumida Gatos Perros Pjaros Peces Necesidad Comida Salud Regalos

Hmeda Seca

Cuidado de Animales

Tipo de Animal

Galletas Juguetes

Proceso de Definicin de las Categoras (Fuente: The Partnering Group) Proceso de Definicin de las Categoras (Fuente: Partnering En la asignacin del rolThe o papel que Group) deber realizar la categora deber darse prioridad al consumidor antes que a los objetivos estratgicos del propio distribuidor, que debern adaptarse a las necesidades a cubrir para el consumidor. El esquema tradicional de definicin de los roles de las categoras est basado en la percepcin del consumidor respecto al establecimiento como proveedor de ladeber categora de productos. En la asignacin del rol principal o papel que realizar la categora deber darse prioridad al consumidor antes que a los objetivos estratgicos del propio distribuidor, que debern adaptarse a las necesidades a cubrir para el consumidor. El esquema tradicional de definicin de los roles de las categoras est basado en la percepcin del consumidor respecto al establecimiento como proveedor principal de la categora de productos Las categoras que ayudan a Gran volumen de ventas. El comprador

DESTINO

posicionar al distribuidor como el proveedor preferido, a travs de la oferta consistente de mejores precios

busca la mejor relacin calidad-precio. La categora es un factor muy importante en la percepcin del precio de la ensea. Sensibilidad al precio. Actividad

Las categoras que posicionan al Compra regular del da a da. Buena seleccin. Por ejemplo: lcteos. distribuidor como preferido al proveedor buena relacin calidad-precio de forma 1 HABITUAL Extrado de la Tesis de grado, Trademarketing: una estrategia logstica comercial, de Mariano San Martn y consistente en las necesidades Guillermo Schaffer, de la cual he sido el Director, UBP, 2002. diarias de los consumidores.

OCASIONAL

Las categoras que posicionan al distribuidor como preferido en la compra de productos puntuales, ofreciendo una relacin calidadprecio buena.

Especialidades caracterizadas por displays ocasionales. Por ejemplo: bronceadores.

Roles o Papeles de la Categora segn el Consumidor CONVENIENCIA (Fuente: The Partnering Group) Por ejemplo: cuidado del calzado. Las categoras que posicionan al OCASIONAL distribuidor como el que ofrece HABITUALmejor calidad-precio en las CONVENIENC
compras no planeadas

La informacin sobre dicha percepcin se obtiene habitualmente a travs de encuestas a los EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 271 compradores (reales y potenciales) del establecimiento y de paneles de consumidores. Ambas fuentes de informacin sobre el consumidor son complementarias. Los estudios del comportamiento del comprador permiten conocer los criterios de decisin a partir de las caractersticas del producto (marca, tamao, sabor, etc.), es decir, el denominado rbol de

La informacin sobre dicha percepcin se obtiene habitualmente a travs de encuestas a los compradores (reales y potenciales) del establecimiento y de paneles de consumidores. Ambas fuentes de informacin sobre el consumidor son complementarias. Los estudios del comportamiento del comprador permiten conocer los criterios de decisin a partir de las caractersticas del producto (marca, tamao, sabor, etc.), es decir, el denominado rbol de decisin del consumidor, que indica el orden de seleccin que utiliza el consumidor en su decisin de compra. El panel de consumidores permite establecer diferentes perfiles de consumidor, tasas de penetracin en hogares, ratios de frecuencia de compra, volumen por acto de compra, posicionamiento frente a las marcas y frente a las diferentes empresas de las cadenas de distribucin. (Footnotes) 1 Extrado de la Tesis de grado, Trademarketing: una estrategia logstica comercial, de Mariano San Martn y Guillermo Schaffer, de la cual he sido el Director, UBP , 2002.

m4 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 5

Identifique en el supermercado una categora de producto y clasifique las marcas que encuentre y los precios correspondientes.

m4 |actividad 4 | AA

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 4 Asistente acadmico 6

asistente acadmico 6

Actitud ante las marcas Actitud ante propias las marcas propias
Actitud hacia las marcas propias No compro Hombres Nivel Medio 51 a 70 Compro Mujeres Nivel Alto 26 a 35 No Sabe/No contesta Mayo/Julio 1998 56% Mayo/Julio 2000 32%

42%

62% 58% 60%

Hombres Nivel Medio 51 a 70

2%

44% Mujeres 45%Todos Niveles 49% 18-25

67%

36% 32% 37%

2%

71% 68% 7060%

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.272

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 4 Asistente acadmico 7


de compra depropias marca propias MotivosMotivos de compra de marca
Principales motivos de compra de marca propias Es mas barato Calidad Para probar algo distinto Confianza en el supermercado Variedad Estaba apurado

m4 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 7

1998 67% 40% 19% 16% 5% 4%

2000 75% 33% 12% 23% 5% 1%

m4 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 8

Efecte un pequeo relevamiento en su barrio y compruebe de esta manera qu cantidad de hogares han probado marcas propias.
m4 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 9
Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 4 La forma de decidir la eliminacin o incorporacin de nuevas marcas y productos Asistente acadmico 9

dentro de una categora de producto depender del Brand Share (participacin

la de marca) cada marca, dentro de categora yyde la importancia de la Lade forma decidirde la eliminacin o incorporacin dela nuevas marcas productos dentro de una categora producto depender del Brand Share (participacin de la1 marca) de cada marca, mismade para el cliente. La mecnica de anlisis supone: dentro de a. la categora y de la importancia dees la misma para el depender cliente. La mecnica de anlisis determinar cun amplio el surtido, del conocimiento supone: 1 brand cun share a fin decidir ampliar del o reducir, pudiendo optarse a. del determinar amplio esde el surtido, depender conocimiento del brand share apor de los siguientes mtodos: finalguno de decidir ampliar o reducir, pudiendo optarse por alguno de los siguientes mtodos: porcentaje de ventas las 3 ms porcentaje dede ventas de mencionadas. las 3 ms mencionadas. porcentaje de ventas para cubrir el 50, 67 y 75% del 67 mercado porcentaje de ventas para cubrir el 50, y 75% del mercado 50% para obtener la mitad de la demanda 50% para obtener la mitad de la demanda 67% para obtener los 2/3 de la demanda 67% para obtener 2/3 de la demanda 75% para obtener los 3/4 de lalos demanda 75% obtener los 3/4 de la demanda b. conocer la interdependencia de para las marcas coeficiente de interrelacin ode relacin skip/switch b. conocer la interdependencia las marcas
Ejemplo:

coeficiente de interrelacin o relacin skip/switch

Ejemplo:
MARCAS A B C D E F Compras efectuadas 35 25 15 10 8 7 SKIP 80% 70% 80% 90% 70% 60% SWITCH 20% 30% 20% 10% 30% 40% A quien Margen Neto aprovecha el Margen Neto Total switch B 5 175 C 8 200 E 7 105 E 5 50 D 7 56 A 3 21

A partir del ejemplo anterior, responda y fundamente usted qu marca debera conservar el A partir ydel ejemplo responda y fundamente usted qu marca debera distribuidor cules marcasanterior, debera eliminar.

conservar el distribuidor y cules marcas debera eliminar.

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 273

(Footnotes) 1 Chetochine, op. cit.

Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad 4 Asistente acadmico 10

m4 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 10

Clasificacin ABC de Productos 97%


% de Ventas

91% C1 39% A 5% 16% 21% 50% % de items 100% 50%


m4 |actividad 4 | AA

C2

29% 4 Polticas de comercializacin: modulo 4 actividad Asistente acadmico 11

Mostramos un ejemplo de cmo se construye el ABC de productos:

asistente acadmico 11
1

Mostramos un ejemplo de cmo se construye el ABC de productos:

ABC de Productos
ABC ALMACEN MES DE MARZO 1998 Decimal 10025000 13002000 10025000 10025000 13184000 10005000 10005000 10235000 16245000 10235000 10751000 14180505 27180303 13184000 10004000 15623000 10025000 10008000 14183520 12379000 13184000 Articulo 1413210 1034380 1162540 1389750 1896180 1452380 1418280 1021480 1867670 1021130 1353210 1011330 2969450 1896260 1642400 1302900 1824510 1597190 1394320 1830160 1896340 Descripcion AZUCAR LEDESMA MOL SODA COOPERATIVA P AZUCAR COOPERATIVA AZUCAR CHANGO PAQ. COOPERATIVA COLA D ARROZ "53" B.BONNE ARROZ COOPERATIVA HARI.FAVORITA TRIG INSECT.SHELLTOX MM H.BLANCAFLOR LEUDA YERBA N.GAUCHA C/P GALL.BAGLEY TRAVIA PLASTICOLA 60GRS. COOPERATIVA LIMALI ACEITE COCINERO PE TRAP.REJIL.COSTE.B AZUCAR EL JAGUEL M ARROZ ALA DORADO E GALL.TERRA.VARIEDA MAYONESA HELLMANN' COOPERATIVA NARANJ Gramaje Med UXC Orden Salida S. Acum Porcentaje Acumulado 1000 3 10 1 16.411,006 16.411,006 0,026% 4,84% 1500 3 6 2 7.949,000 24.360,006 0,052% 7,19% 1 3 10 3 7.358,945 31.718,951 0,078% 9,36% 1000 3 10 4 6.497,000 38.215,951 0,104% 11,27% 1500 3 6 5 6.329,000 44.544,951 0,130% 13,14% 1000 3 5 6 4.835,003 49.379,954 0,156% 14,57% 1000 3 5 7 4.142,000 53.521,954 0,182% 15,79% 1000 3 15 8 4.050,015 57.571,969 0,208% 16,99% 440 3 6 9 4.024,006 61.595,975 0,234% 18,17% 1000 3 15 10 3.776,026 65.372,001 0,260% 19,29% 1000 3 6 11 3.713,000 69.085,001 0,286% 20,38% 130 3 32 12 3.423,032 72.508,033 0,313% 21,39% 60 3 1 13 3.042,000 75.550,033 0,339% 22,29% 1500 3 6 14 3.040,000 78.590,033 0,365% 23,19% 1500 3 12 15 2.665,000 81.255,033 0,391% 23,97% 1 9 1 16 2.580,000 83.835,033 0,417% 24,73% 1000 3 10 17 2.512,000 86.347,033 0,443% 25,48% 1000 3 5 18 2.415,003 88.762,036 0,469% 26,19% 500 3 10 19 2.189,005 90.951,041 0,495% 26,83% 500 3 12 20 2.177,000 93.128,041 0,521% 27,48% 1500 3 6 21 2.060,000 95.188,041 0,547% 28,08%

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.274

(Footnotes) 1 Gentileza de la Cooperativa Obrera de Baha Blanca


m4 |actividad 4 | AA

asistente acadmico 12

Dirjase a Plataforma para ver archivo de excel: caso paales

IC

m4 |actividad 4 | asistente acadmico 12| IC

informacin complementaria

Dirjase a Plataforma para ver archivo de excel: caso paales.

m4

glosario

Dirjase a la pgina 13 para leer el contenido de este glosario.

m5

m5

microobjetivos

Qu tengo que lograr? Conocer las principales herramientas de gestin de panel de consumidores y distribuidores existentes en el mundo, aplicables al anlisis de la gestin de productos y en el desarrollo del category management. Desarrollar habilidad para evaluar los canales de distribucin y los programas comerciales con informacin cualitativa y cuantitativa a partir de la informacin del panel consumidor y distribuidor, para poder controlar y planificar sobre bases slidas las estrategias implementadas. Desarrollar habilidades de interpretacin de la informacin de panel de distribucin estndar y scannerizados, que permitan analizar el desempeo de las marcas de los fabricantes. Desarrollar habilidades de interpretacin de la informacin de panel de consumidores para desarrollar programas de category management sobre bases slidas.

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 275

m5

contenidos

de qu se trata?

Este mdulo se refiere a los instrumentos de control de la estrategia de distribucin del fabricante y de las herramientas de anlisis para efectuar category management basadas en los datos de paneles de distribucin y de paneles de consumidores a partir de las empresas proveedoras de informacin presentes en Argentina tales como AcNielsen, Latinpanel y CCR. En este punto nos vamos a centrar en el control, no de la eficiencia y eficacia de un miembro especfico del canal de distribucin sino el control de toda la poltica de distribucin y de la logstica comercial y por que no del marketing del fabricante y de la estrategia de category del distribuidor. Para ello, previamente debemos comprender el funcionamiento del mercado, en particular nos interesa cmo una empresa logra en un mercado determinado cumplir un determinado objetivo concreto de colocacin de volumen, rentabilidad o participacin de mercado. PANEL DE DISTRIBUCIN La informacin recolectada en forma sistemtica que un responsable de marketing de una empresa posee para efectuar el control de la penetracin en la distribucin es la informacin de panel de distribucin scannerizados o no. Los paneles no se limitan a los criterios de desempeo global tales como volmenes de las marcas y participacin de mercado sino que incluye otras variables y datos. Datos referidos al mercado: tamao, evolucin, segmentos, desempeo de la competencia. Datos ms precisos que permiten comprender los desempeos globales: penetracin en la distribucin, rotacin de las marcas, entre otras. En efecto, saber que hemos perdido 3 puntos de participacin de mercado en relacin al ao anterior nos da un indicador de desempeo, no nos dice nada sobre las causas del mismo. Y es sobre esas causas que deberemos tratar dentro del plan de marketing. Los datos que pueden aportar informacin precisa son por ejemplo: las percepciones , las preferencias, la tasa de prueba, la tasa de recompra, la presencia del producto en la distribucin, el precio de venta de los productos a los consumidores en comparacin con los de la competencia, la participacin en la gndola, etc. Los datos aportados por los paneles son esencialmente los siguientes: el mercado (tamao y evolucin total y por segmentos) el desempeo de las marcas (volumen, cifra de ventas, participacin de mercado) de elementos de anlisis del desempeo de las marcas (el precio de venta al consumidor, la penetracin en la distribucin, la rotacin en el negocio) Esta informacin se brinda teniendo en cuenta: tipo de negocio: Los GMS (Grandes y Medianas superficies) Los hipermercados
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.276

Los supermercados Los autoservicios Los negocios tradicionales regin: AC Nielsen divide la Argentina en regin Cuyo, Crdoba, GBA, Litoral, NOA y Sur CCR divide las regiones de Argentina en forma casi similar. Los paneles scanerrizados son los paneles sobre los cuales los datos son recolectados de manera automtica por lectura ptica de cdigo de barra que figuran en los productos (cdigos EAN) con sistema de lectura ptica. El desarrollo de los paneles de distribucin scanerrizados a sido posible ya que la tasa de equipamiento de los negocios con cajas registradoras de lectura ptica ha sido suficiente para constituir una muestra representativa de la poblacin - es decir de los negocios-. Los primeros paneles scannerizados han aparecido en Estados Unidos en 1986 comercializados por la empresa Iri Nielsen. En Francia, los primeros aparecieron en 1994. Se trata del servicio de Infoscan comercializado por Iri/ Secodip (Sociedad a la cual participan las empresas Iri, Secodip, Gfk)y el panel Scantrack de la Sociedad NIELSEN. En la Argentina el panel Scantrack de Ac Nielsen esta vigente desde 1999. La utilizacin de los datos scannerizados, en relacin a los mtodos tradicionales de relevamiento de datos en los negocios, presentan 4 ventajas principales. 1. La calidad de los datos: la salida de negocios o volmenes de venta por negocio son registrados directamente, con un scanner, a nivel de cada cdigo de barra (cdigo EAN). Para evitar todo tipo de error, una verificacin sistemtica de los datos registrados en los negocios es operada por las sociedades de paneles, de manera automtica (para los modelos de redes neuronales) antes de la inclusin dentro de la base de datos. 2. La cantidad y la precisin de datos: Los relevamientos semanales (52 en el ao), constituye un avance mayor con relacin a los relevamientos bimestrales habituales. Datos adicionales con las ventas efectuadas de la marca en promocin son ahora resultados standards. Ademas. los datos scannerizados permiten realizar subdivisiones y particiones de datos mas finas (geogrficas, por negocio). 3. El anlisis de datos: La cantidad y la precisin de los datos han conducido al desarrollo de modelos de anlisis de ventas de las marcas. Estos modelos permiten al responsable de marketing de comprender los efectos directos de las ventas de las acciones que desarrolla en su plan de marketing. Los paneles scannerizados descomponen los volmenes de las marcas en: - de una parte, los volmenes de base debido a las acciones de largo plazo efectuadas a la marca (posicionamiento, precio relativo, packaging, publicidad), y - por otro lado, los volmenes incrementales debido a acciones promocionales de corto plazo (puntera de gndola, reduccin de precio, presencia del producto en un lugar promocional de distributor). 4. La recoleccin de datos scannerizados va a permitir de pasar de la observacin de una muestra de negocios (el panel) a la observacin
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 277

de todos los negocios (la poblacin en su conjunto). Esto significa, para el ejemplo americano, que pasaremos de observar 2000 negocios alimentarios a una observacin de 60.000 a 80.000 negocios. Esto es particularmente interesante para los distribuidores que podrn comparar las performances de sus negocios a nivel de clases de productos, de sus clases de productos y de cdigos EAN. El fabricante podr igualmente seguir las performance de las marcas, negocio por negocio, esto podr ser muy til desde el punto de vista comercial. En la Argentina esta disponible para el canal supermercado e hipermercado. El anlisis de panel tiene una metodologa de explicacin de la participacin de mercado de una marca a partir de su descomposicin en su factores principales, como se muestra a continuacin:

PM = Penetracin de la distribucin y Rotacin en el punto de venta

La performance global de las marcas (volumen o participacin de mercado) tal como la podemos tal como la podemos descomponer a partir de los datos del panel dependen descomponer a partir de los datos del panel dependen esencialmente de dos factores: su capacidad de estar disponible para el consumidor, es decir, de su capacidad de penetrar en la distribucin. Esta medida llamamos Distribucin en Valor (DV), y por, su capacidad de laestar disponible para el consumidor, es decir, de su

La performance global de las marcas (volumen o participacin de mercado) esencialmente de dos factores:

capacidad de penetrar en distribucin. Esta medida en la llamamos Distribucin su capacidad de generar volumen o la de la participacin de mercado la distribucin que esta en En Valor (DV), y por, presente. otras palabras: Si la marca este disponible en el negocio, en qu cantidad es ella comprada, en valores absolutos o en relacin a competencia? Esto est poren las la su capacidad de generar volumen o la de la participacin de medido mercado Ventas Promedio Mensuales por Negocio (VPM). distribucin que esta presente. En otras palabras: Si la marca este disponible
Existen una de variables que explican la rotacin en elcomprada, punto de venta que son: absolutos o enserie el negocio, en qu cantidad es ella en valores

en del relacin a respecto la competencia? est medido por las Ventas Promedio El precio producto del precio deEsto los competidores
Los niveles de ruptura de inventarios

Mensuales por Negocio (VPM).

La exhibicin delserie producto Existen una de variables que explican la rotacin en el punto de venta que son: Las promociones precios, de pruebas, de recompra La publicidad sobre el producto producto respecto del precio de los competidores El precio del El posicionamiento del producto

Los niveles de ruptura de inventarios La exhibicin del producto

No todos estos indicadores son medidos por un panel. Generalmente existen datos sobre los precios, rupturas, la exhibicin, si el producto est o no en promocin, si el producto aparece en las Las promociones precios, de pruebas, de recompra las publicaciones de las cadenas. El posicionamiento no se puede medir por un panel, pero si por informacin complementaria o investigaciones ad-hoc. Explicaremos las principales variables que La publicidad sobre el producto mide un panel de distribucin.

El posicionamiento del producto

No todos indicadores son medidos por un panel. Generalmente existen Indicadores de laestos Participacin de Mercado

datos sobre los precios, las rupturas, la exhibicin, si el producto est o no en promocin, si el producto aparece en las publicaciones de las cadenas. Ventas Valor Elen posicionamiento no se puede medir por un panel, pero si por informacin Las Ventas en valor representan la cifra de ad-hoc. venta realizada en el perodo (medida a variables nivel de complementaria o investigaciones Explicaremos las principales negocios entonces valorizada a precio de venta del consumidor). Esta cifra de ventas incluye queymide un panel de distribucin.
entonces el margen del distribuidor y el IVA. Este valor difiere del precio de venta facturado por el fabricante al distribuidor y fuera de impuesto. Ventas en Cantidad Son las ventas en volumen del perodo.1

Indicadores de la Participacin de Mercado Ventas en Valor

Es necesario que elvalor panelrepresentan no represente totalidad del mercado (laen tasa de cobertura del Las Ventas en lala cifra de venta realizada el perodo (medida mercado por el panel varia segn las categoras de productos y es en general superior al 80%). a nivel de negocios y entonces valorizada a precio de venta del consumidor). Esto implica que los volmenes de venta provisto por una marca (o por el mercado) son diferentes cifra de ventas incluye entonces el margen del distribuidor y el IVA.ms Este de losEsta volmenes reales (lo que es igualmente verdadero para los datos en valor) No queda que decir que las cifras son prximas a la realidad y que son comparables entre ellas.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.278

valor difiere del precio de venta facturado por el fabricante al distribuidor y fuera de impuesto. Ventas en Cantidad Son las ventas en volumen del perodo.
1

La informacin de este dos variable permite: conocer el tamao del mercado total conocer el poder de cada uno de los segmentos conocer la performance de las marcas conocer las performance de los competidores conocer su propia participacin de mercado en volmenes y la participacin de mercado de la competencia

Indicadores de Penetracin en la Distribucin Distribucin Numrica. (DN) o Distribucin Fsica (DF) La disponibilidad Numrica (DN) mide el porcentaje de negocios del universo que son detentores del producto o de la marca. Es pues una tasa de penetracin numrica o fsica en distribucin. Si una marca X posee un DN de 60 en Hipermercados (HM), eso significa que la marca esta distribuida por 60% de HM. Si la Marca A tiene un DN de 55 ( 55% des HM la distribuyen). La DN es entonces una primera medida de la capacidad de la marca a penetrar la distribucin. Si la DN es una medida importante, ella es insuficiente. En efecto, si conversamos, por ejemplo, el circuito de Hipermercados, sabemos que existen HM de 3000 m2 de superficie de venta y HM de 15000 m2 o 20000 m2 de superficie de venta. Es claro que las marcas distribuidas en HM ms grandes se dirigen a un mercado potencial (o a un nmero de consumidores) ms grande que si es distribuida en los HM de 3000 m2. Todos los HM no son entonces equivalente y el ndice que es la DN no lo tiene en cuenta. Si razonamos sobre el universo total de Argentina, es todava ms evidente que todos los negocios no son equivalentes en trminos de potencial de venta, en particular un HM y una autoservicio o un negocio tradicional. Es entonces deseable de disponer de otra medida de penetracin en distribucin que tenga en cuenta el tamao de los negocios (o ms precisamente el potencial de venta de los negocios dentro de la categora de productos) negocios en los cuales la marca es efectivamente distribuida. Una medida es la distribucin en Valor. Distribucin en Valor (DV) La Distribucin en Valor (DV) tiene entonces en cuenta el potencial de venta de los negocios en los cuales la marca est presente. La DV de la marca X es una medida del tamao del mercado potencial a la cual se dirige la marca. Ms exactamente: La DV de la marca X mide el porcentaje del mercado total a la cual se dirige la marca, es la presencia que tiene en la distribucin. La DV es el porcentaje del mercado total medido en cifras de ventas en la cual la marca trabaja, es el porcentaje del mercado total sobre la cual posee una probabilidad no nula de realizar los volmenes de venta.

EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 279

DISPONIBILIDAD FISICA O NUMERICA Y DISTRIBUCION PONDERADA O VALOR

NUMERO DE NEGOCIOS DISTRIBUIDORES

VENTAS DE LA CATEGORIA POR LOS NEGOCIOS DISTRIBUIDORES

La Marca X esta Presente en 540 Hipemercados

Los 540 Hiper en los cuales est presente la marca X ralizan ventas por 80.000 pesos Mercado ausente = 20.000

La Marca X esta ausente en 360 Hiper

Universo de Hipermercado

Universo de Hipermercados Ventas de la categora = 100.000

La DN o DF de la marca X es de 540 / 900 = 60%

La DV o DP de la Marca X es de 80.000 / 100.000 = 80%

Supongamos una marca X compite en un mercado que factura 100 millones, que existen 900 Supermercados e Hipermercados en todo el pas y constatamos lo siguiente: Supongamos una marca X compite en un mercado que factura 100 millones, que existen 900 Supermercados e Hipermercados en todo el pas y constatamos siguiente: la marca X esta presente en 540 HM sobre lo 900. La DN de la marca X es 60%900. La DN de la marca X es entonces de 540/900 = la marca X estaentonces presente de en 540/900 540 HM = sobre los 900 HM realiza un cifra de venta de 100 millones de la categora de 60% producto. El tamao del mercado en HM es entonces de 100 Millones los 900 HM realiza un cifra 100 millonesla de la categora de una producto. El venta tamao los 540 HM de en venta lo quede esta presente marca X realiza cifra de dedel mercado en HM es entonces de 100 Millones 80 millones de Francos. los 540 HM en lo que esta presente la marca X realiza una cifra de venta de 80 millones de Francos. Por consecuencia, el tamao del mercado al cual se dirige la marca X es de 80 millones. Es sobre un mercado de 80 millones que la marca se pelea con Por consecuencia, el tamao del mercado al cual se dirige la marca X es de 80 millones. Es sobre la 80 competencia. La la marca X trabaja entonces en el 80% delLa mercado HM un mercado de millones que marca se pelea con la competencia. marca de X trabaja (80/100 = 80%.). Por consecuencia, la DV de la marca es de 80. entonces en el 80% del mercado de HM (80/100 = 80%.). Por consecuencia, la DV de la marca es

de 80.

Constatamos que, el 60% de los Hipermercados en los cuales la marca X esta presente son grandes Hipermercados puesto quelaen el realizan de las Constatamos que, el 60% de los Hipermercados en los cuales marca X esta80% presente son ventas de la categora de productos. grandes Hipermercados puesto que en el realizan 80% de las ventas de la categora de productos. y la por definicin, la DV dela laparticipacin marca X es la en ventas de Formalmente y Formalmente por definicin, DV de la marca X es enparticipacin ventas de la categora de lapor categora de productos realizada por los productos realizada los negocios detentores de la marca X. negocios detentores de la marca X. La DV es una medida operacional de la penetracin de la marca en la Distribucin. Una marca que posea una DV La de 30 en realidad mercado dos ms chico de que la su marca competidor con DV sirve es una medida un operacional de veces la penetracin en la una DV de 60.Distribucin. La DV tiene Una un impacto directo (y una multiplicador menos tericamente) sobre la marca que posea DV de 30al sirve en realidad un mercado participacin del mercado la marca. dos veces de ms chico que su competidor con una DV de 60. La DV tiene un impacto directo Otro ejemplo. Supongamos que:(y multiplicador al menos tericamente) sobre la participacin del mercado de la marca. Otro ejemplo. Supongamos que: Una marca A posee una DN en HM de 55 (esta presente en 55% de los
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.280

Hipermercados) y una DV en HM de 60 (los Hipermercados en los cuales esta presente cubren el 60% del negocio del mercado). Una marca competidora, la marca B, tiene una DN de 87 y DV de 82

Conclusin: la marca B ha desarrollo mejor la distribucin (mayor penetracin en nmero de comercios y en el total de facturacin de ese mercado) que la marca A.

Indicadores de Rotacin Ventas promedios mensuales por negocio (VMP) Mide la cantidad de producto vendido, en promedio, por negocio detentor durante un mes. Esta medida es relativa al perodo considerado. Las VMP son entonces una medida de rotacin del producto en el punto de venta. Por ejemplo, si las VMP de una marca A son de 55 y que las VMP de la marca B son de 85, esto quiere decir que la marca B rota en promedio 1,5 vez ms rpido que la marca A en los negocios que venden las marcas. Es necesario tener algunas precauciones cuando comparamos la performance de las marcas en trminos de VMP pues estas estn influenciadas por cuestiones estacionales y cuestiones de poltica comercial como se indican a continuacin.

Indicadores que explican la rotacin de una marca Los indicadores principales que explican la rotacin de las marcas son: los niveles de exhibicin medidos por la participacin en la gndola, el precio de venta al consumidor y las rupturas de stocks.

Participacin en gndola Se pueden medir de dos maneras: Participacin de stock en superficie de venta. Esta medida es el porcentaje del stock total detentado por los negocios que figuran en la superficie de venta por oposicin a los inventarios que estn en reserva. Participacin de espacio de gndola. Esta es la proporcin de la gndola de la categora de producto que es ocupada por la marca.

Precio de venta al consumidor (PVC) El precio promedio de venta al consumidor es un dato que el fabricante no dispone de manera evidente salvo que se efecten relevamientos de precios en los negocios, o se organicen para la recoleccin de informacin a partir de la fuerza de venta de la sociedad. El precio de venta del consumidor es una informacin que: permite observar de la manera en que los distribuidores transforman, los precios que ellos compran el producto al precio de venta al consumidor. En efecto, una de los problemas corrientes que se sufren los fabricantes de grandes marcas es la debilidad relativa de sus PVC. Esta debilidad de PVC es
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 281

debido a la lucha que se libran entre los distribuidores sobre los productos para dar mayor fuerza a la notoriedad y lograr una mayor penetracin). La debilidad de PVC reduce tambin los mrgenes que el distribuidor puede genera sobre estos productos, cosa que tambin a ellos les preocupa. permite comparar su PVC a los de la competencia. El precio es por supuesto, una de las variables estimulan el comportamiento de compra y la eleccin de marcas por parte del consumidor. Ruptura de Stock Las rupturas son una medida de la proporcin de negocios del universo de referencia que han sido encontrados sin stock (a la vez en gndola y en reserva), en los relevamientos efectuados en negocios. Las rupturas son medidas como la distribucin en forma numrica y en valor. Las rupturas deben ser seguidas con atencin. Esencialmente, ellas constituyen las ventas que escapan a la marca. Si bien un nivel de ruptura regular y difcilmente comprensible se concibe (a nivel de debilidad), los saltos de ruptura deben incitar al responsable de la marca a identificar las causas y tratar rpidamente en el sentido de reducirlas. Las causas pueden ser diversas: programacin de produccin evolucin a corto plazo y no prevista de la demanda de mercado problemas industriales problemas logsticos participacin en gndola dbil.

Anlisis de los datos de Panel de Distribucin Presentaremos ahora una seleccin de anlisis ms interesantes que pueden ser realizados a partir de los datos de panel de distribucin standard. La informacin que ser procesada depende del objeto perseguido. Globalmente los dos principales tipo de anlisis consisten en: hacer el centro sobre el mercado (tamao, evolucin, segmentacin, competencia): en este caso el anlisis ir de lo general a lo particular. hacer el centro sobre un problema en particular (como la participacin en la gndola, o la penetracin en la distribucin: DN - DV) De manera general el anlisis de panel se efecta de los 4 modos siguientes: A. Evolucin a largo plazo Los datos considerados va a ser comparada con el mismo dato sobre el perodo precedente a fin de poder establecer la variacin positiva o negativa del desempeo de la marca. Esta comparacin se realiza habitualmente de dos formas: Comparacin del ao precedente en aos mviles (Acumulado E/D 86 versus Acumulado E/D 85), que tiene la ventaja de estudiar una evolucin fuera de toda variacin de los efectos de corto plazo resultantes de nuestras acciones y de los competidores. Comparacin del perodo de observacin con el mismo perodo del ao precedente. Este tiene por ventaja evitar las variaciones debidas a fenmenos de estacin puesto que no importa que trimestre es comparado con el bimestre del ao precedente (o de muchos de muchos aos precedentes) B. Comparacin con los datos de la Competencia
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.282

Una medida o indicador no tiene valor si no la podemos comparar en relacin a la competencia. En efecto, tener una DV de 40 en Hipermercados no da lugar a la misma interpretacin ( y naturalmente al mismo plan de accin de Marketing) si se la compara con una DV de 25 del competidor ms importante que si se la compara con un competidor con una DV de 90 en Hipermercados (HM).

C. Efectos de Corto Plazo Es en general interesante analizar, bimestre por bimestre la evolucin de la performance consideradas (por ejemplo la participacin de mercado) sobre el ltimo ao registrado (y entonces sobre 6 bimestres). Estos datos permiten poner en evidencia los resultados de la accin de Marketing de corto plazo de identificar las tendencias de los datos.

D. Explicacin de los resultados El objetivo del anlisis de datos de panel es de adquirir una mejor comprensin de los fenmenos (de mercado, de la competencia, etc.) y de brindar una ayuda a la toma de decisin. Buscaremos entonces: 1. Identificar el tamao y las tendencias del mercado y de los segmentos de mercado. 2. Identificar los valores y las variaciones de la performance global de las marcas (volmenes, participacin de mercado) 3. Explicar las performances globales y sus variaciones identificando las variables explicativas. 4. Descifrar las principales ejes de la accin. Si nuestra marca ha perdido 3 puntos de participacin de mercado en un ao y somos capaces de identificar la causa, tenemos buenas probabilidad de poder tratar eficazmente el problema dentro de nuestro plan de Marketing. Las variables que se tratan en la performance de las marcas y que son medidas en el panel de distribucin standard han sido descriptas en los prrafos precedentes. Se trata en particular de las siguientes variables: DN, DV, RV, Precio de Venta Consumidor, Participacin en la Gndola, Volumen Promedio Mensual por Negocio, Participacin de Mercado Detentor. La performance global de las marcas (volumen o participacin de mercado) tal como la podemos descomponer a partir de los datos del panel dependen esencialmente de dos factores: su capacidad de estar disponible para el consumidor, es decir, de su capacidad de penetrar en la distribucin. Esta medida la llamamos Distribucin en Valor (DV), y por, su capacidad de generar volumen o de la participacin de mercado en la distribucin que esta presente. En otras palabras: Si la marca este disponible en el negocio, en qu cantidad es ella comprada, en valores absolutos o en relacin a la competencia? Esto est medido por las Ventas Promedio Mensuales por Negocio (VPM), por la Demanda del Consumidor (DC) o por la participacin del mercado detentor (PM/DV) A. Las ventas promedios mensuales por negocio (VPM) Las VPM es una medida en volumen de la rotacin de la marca en el punto de venta. Las VPM no deben ser analizadas en el sentido econmico o de
EDUBP |ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 283

Marketing. Solo si lo analizamos al nivel de un circuito (los HM, los SM+, los SM-), en este caso s, puesto que hay una cierta homogeneidad dentro de los negocios que pertenecen al mismo circuito de distribucin. El clculo de esta medida para un circuito es entonces interesante, no as una medida de rotacin para el universo total. La rotacin de la marca ser entonces comparada con las de los competidores. Analizaremos la evolucin en el tiempo de VPM y comparemos la variacin de VMP con respecto a la de la competencia. En efecto, las VPM de la marca pueden haber mejorado en 10%, pero si en el mismo tiempo el mercado total progresa en ms de 50% la performance es mediocre. Esto es fcilmente identificable, pues las VPM de la competencia habran seguramente progresado en ms de 10%. Sera necesario, sin embargo, tener algunas precauciones antes del anlisis las VPM. La rotacin de un producto en el punto de venta no depende solamente de la performance del producto ( o de las acciones de Marketing) depende tambin de la performance del punto de venta en s mismo, en lo que concierne a la categora del producto. De una manera ms ilustrativa, si una marca dada (Saint Albray por ejemplo, posee un Mix dado) tendr un VPM en Hipermercado ms fuertes si esta distribuida en las grandes Hipermercados de mas de 10.000 m2 de superficie de venta, en comparacin con un VPM que ser mas bajo si estuviera distribuido en los pequeos Hipermercados. En consecuencia, a fin de efectuar las comparaciones en el tiempo o comparaciones contra la competencia (en el seno de un mismo circuito distribucin), es necesario asegurarse que el tamao de los negocios en que la marca esta presente sean similares. Veamos el siguiente ejemplo (en circuitos de HM): las de los los

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.284

las acciones de Marketing) depende tambin de la una performance del punto de venta en s m lo que concierne a la categora del producto. De manera ms ilustrativa, si una ma lo que concierne a la categora del producto. De una manera ms ilustrativa, si una ma (Saint Albray por ejemplo, posee un Mix dado) tendr un VPM en Hipermercado ms fuer (Saint Albray por ejemplo, posee un Mix dado) tendr en Hipermercado ms fuer distribuida en las grandes Hipermercados de mas un deVPM 10.000 m2 2 de superficie de de superficie de distribuida en las grandes Hipermercados de mas de 10.000 m comparacin con un VPM que ser mas bajo si estuviera distribuido en los comparacin con un VPM que ser mas bajo si estuviera distribuido en los Hipermercados. Hipermercados. En consecuencia, a fin de efectuar las comparaciones en el tiempo o las comparaciones En consecuencia, a fin de de efectuar las comparaciones en el tiempo las comparaciones competencia (en el seno un mismo circuito de distribucin), esonecesario asegurar competencia (en el seno de un mismo circuito de distribucin), es necesario asegurar tamao de los negocios en los que la marca esta presente sean similares. Veamos el tamao de los negocios en los que la marca esta presente sean similares. Veamos el ejemplo (en los circuitos de HM): Ejemplo ejemplo 1: (en los circuitos de HM): 1: Ejemplo Ejemplo 1: DN DV VMP DN DV VMP 60 65 200 Marca A 60 65 200 Marca A 40 45 300 Marca B 40 45 300 Marca B

Lasmarcas marcas estn presentes dentro del Hypermercado de tamao sensiblemente igual (pu Las estn presentes dentro del Hypermercado de tamao sensiblemente Las marcas estn presentes dentro del Hypermercado de tamao sensiblemente igual (pu dos casos la DV dos son ligeramente superiores a lasuperiores DN). Los VMP pueden ser comparad igual (pues en los casos la DV son ligeramente a la DN). Los VMP dos casos la DV son ligeramente superiores a la DN). Los VMP pueden ser comparad claro que la performance la claro marca B es superior de a la de la marca (sin embargo pueden ser comparados y de est que la muy performance la marca B esA muy claro que la performance de laDV). marca B es muy superior a la de la marca A (sin embargo B tiene retraso trminos de superior a la de en la marca A (sin embargo la marca B tiene retraso en trminos de B tiene retraso en trminos de DV). DV). Ejemplo 2: Ejemplo 2: Marca A Marca A Marca B Marca B DN DN 60 60 40 40 DV DV 65 65 80 80 VMP VMP 200 200 300 300

sinmarca lugar a hecho de los Hipermercados en los la marca B esta presen La Bdudas tiene al siempre un que VMP muy superior a los de que la marca A. Esta sin lugar a dudas al hecho de que los Hipermercados en los que larotacin. marca BEn esta presen gran tamao, lo que asegurar entonces, por definicin, una efecto, la superioridad esta ligada sin lugar a dudas al hecho de que los mayor Hipermercados en gran presente tamao, lo que asegurar entonces, por definicin, una mayor rotacin. En efecto, la esta en 40% de los HM que representan el 80% del mercado de la categora de los que la marca B esta presente son de gran tamao, lo que asegurar entonces, esta presente en 40% de los HM que representan el 80% del mercado de la categora de (DN=40 DV=80), decir, en los En Hipermercados ms La Marca A esta pre por definicin, una es mayor rotacin. efecto, la marca B grandes. esta presente en 40% (DN=40 DV=80), es decir, en los Hipermercados ms grandes. La Marca A esta pre promedio) en los HM de tamao mediano pues posee un DN=60 y una DV= 65. de los HM que representan el 80% del mercado de la categora productos promedio) en los HM de tamao mediano pues posee un DN=60 yde una DV= 65. (DN=40 decir, Hipermercados grandes. La Marca A esta En este DV=80), caso, las es VMP de en las los dos marcas son de ms difcil comparacin. En este caso, las VMP de sonmediano de difcil pues comparacin. presente (en promedio) en las los dos HM marcas de tamao posee un DN=60 y una DV= 65.
En este caso, las VMP de las dos marcas son de difcil comparacin. Por otra lado, las VMP en tanto que son volumen de venta, ella integra o mide, adems de la performance de la marca, la performance del mercado mismo. Es decir, se espera que la rotacin de producto en el negocio se aceleren en los perodos de fuerte estacionalidad (durante el perodo de Enero y Febrero para el mercado de la bebidas gaseosas y la cerveza). Es necesario entonces, prestar Por otra lado, las fenmeno, VMP en tanto que son deuno venta, ella integra mide, adems de la atencin a este para quevolumen cuando examina las o VMP de una marca, performance de la marca, la performance del mercado mismo. Es decir, se espera que la rotacin no atribuya performance es en de realidad atribuida al mercado. Una de le producto en el una negocio se aceleren enque los perodos fuerte estacionalidad (durante el perodo manera es de el comparar las VMP de la marca con las Es variaciones de VMP de Enerosimple y Febrero para mercado de la bebidas gaseosas y la cerveza). necesario entonces, prestar atencin a este fenmeno, para que cuando uno examina las VMP de una marca, no le de los principales competidores.
comparar las VMP de la marca con las variaciones de VMP de los principales competidores. .B. La Demanda del consumidor B. La Demanda del consumidor atribuya una performance que es en realidad atribuida al mercado. Una manera simple es de

La marca B tiene siempre un VMP muy superior a los de la marca A. Esta superioridad e La marca B tiene siempre un VMP muy superior a los de la marca A. Esta superioridad e

Como lo habamos escrito ms arriba, la performance de la marca depende de: su lo DV y Como habamos escrito ms arriba, la performance de la marca depende de: deDV su su y capacidad competitiva de su mix, en la distribucin en que esta presente. de su capacidad competitiva de su mix, en la distribucin en que esta presente. Una manera extremadamente simple de escribir esta relacin es la siguiente:
Una manera extremadamente simple de escribir esta relacin es la siguiente: Volmenes de Venta de la Marca = (Volmenes de Venta /DV) x DV sobre 100 puntosde de DV. Se trata de la capacidad deDV generar volmenes en los negocios donde la Los Volumen venta divididos por la mide la capacidad de la marca marca esta presente. Esta Medida (Volumen/DV) es comunmente llamada Demanda del de generar volmenes sobre 100 puntos de DV. Se trata de la capacidad de Consumidor o Demanda o Venta a Distribucin Igual. Como para las VMP esta medida es generar volmenes en los negocios donde latambin marca esta presente. Esta mismo. Medida funcin no solo de la performance de la marca sino que de es funcin del mercado En perodos de fuerte estacionalidad,llamada es normalDemanda que los volmenes de venta a distribucin igual (Volumen/DV) es comunmente del Consumidor o Demanda aumenten. Estas variaciones debido a las fluctuaciones del mercado hacen de la interpretacin de las variaciones demanda del consumidor sean a veces muy delicadas. Esta es la razn por la cual nosotros recomendamos la utilizacin del ndice de performance que sigue. C. La participacin del mercado Detentor Lo que sigue es el mismo razonamiento que para la Demanda del consumidor. Es simple descomponer la participacin de mercado de la marca: Los Volumen de venta divididos por la DV mide la capacidad de la marca de generar volmenes

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 285

prestar atencin a este fenmeno, para que cuando uno examina las VMP de una marca, no le atribuya una performance que es en realidad atribuida al mercado. Una manera simple es de comparar las VMP de la marca con las variaciones de VMP de los principales competidores. B. La Demanda del consumidor Como lo habamos escrito ms arriba, la performance de la marca depende de: su DV y de su capacidad competitiva de su mix, en la distribucin en que esta presente. manera simple deComo escribir esta relacin es la siguiente: o Una Venta a extremadamente Distribucin Igual. para las VMP esta medida es funcin no solo de la performance de marca sino quede tambin de es funcin del Volmenes de Venta de la la Marca = (Volmenes Venta /DV) x DV mercado mismo. En perodos de fuerte estacionalidad, es normal que los Los Volumen de de venta divididos por la DV mide la capacidad de laEstas marca variaciones de generar volmenes volmenes venta a distribucin igual aumenten. debido sobre 100 puntos de DV. Se trata de la capacidad de generar volmenes en los negocios donde la a marca las fluctuaciones mercado hacen de la interpretacin de las variaciones esta presente. del Esta Medida (Volumen/DV) es comunmente llamada Demanda del demanda del consumidor sean a veces muy Esta es la medida razn es por Consumidor o Demanda o Venta a Distribucin Igual. delicadas. Como para las VMP esta solo de la recomendamos performance de la marca sino que tambin es funcin del mercado mismo. lafuncin cual no nosotros la utilizacin del de ndice de performance que En perodos de fuerte estacionalidad, es normal que los volmenes de venta a distribucin igual sigue. aumenten. Estas variaciones debido a las fluctuaciones del mercado hacen de la interpretacin de las variaciones demanda del consumidor sean a veces muy delicadas. Esta es la razn por la cual nosotros recomendamos la utilizacin del ndice de performance que sigue. C. La participacin del mercado Detentor

C. La participacin del mercado Detentor Lo que sigue es el mismo razonamiento que para la Demanda del consumidor. Losimple que sigue es el mismo la razonamiento que de para la Demanda consumidor. Es simple Es descomponer participacin mercado de del la marca:
descomponer la participacin de mercado de la marca: Participacin de la Marca = Participacin de la Marca/DV x DV La participacin de mercado divido la DV mide la capacidad de la marca de generar la participacin de participacin mercado, a niveles DV igualesdivido a 100%, decir en los donde de la marca esta La dede mercado laesDV mide lanegocios capacidad la marca presente. La medida Participacin de mercado/DV es comunmente llamada "Participacin del de generar la Negocios participacin de "Participacin mercado, a de" DV iguales a 100%, es Mercado en los Detentados" enniveles Detentores" Participacin Detentor".

decir en los negocios donde la marca esta presente. La medida Participacin La marca X tiene un participacin de mercado de 20%. Esta marca esta distribuida con un nivel de de es entonces comunmente llamada Participacin Mercado en de los DVmercado/DV de 40. Ella trabaja con solo el 40% del mercado y tiene del probabilidad no nula generar la participacin de mercado sobre eseen 40% del mercado. Entonces, de su participacin de Negocios Detentados Participacin Detentores Participacin Detentor. La X tienedeun participacin de mercado delos 20%. Esta marca esta marca Una participacin mercado nula (es evidente) realizada en negocios en los cuales la distribuida con un nivel DV de 40. trabaja con solo el 40% del marca esta ausente. Estosde negocios para el Ella ejemplo cubrenentonces el 60% del mercado. mercado y tiene probabilidad no nula de generar la participacin de la mercado Una participacin de mercado realizada en los negocios en los cuales esta presente marca. Es ese la participacin mercado detentor por definicin. sobre 40% del de mercado. Entonces, de su participacin de mercado de 20 % podemos descomponer en dos podr sub-partes: En efecto, la participacin de mercado ser escrita: Una participacin de mercado nula (es evidente) realizada en los negocios en los cuales la marca esta ausente. Estos negocios para el ejemplo cubren el 60% del mercado. Una participacin de mercado realizada en los negocios en los cuales esta presente la marca. Es la participacin de mercado detentor por definicin. En efecto, la participacin de mercado podr ser escrita: 20%= 50% x 40% (una participacin real de 50% realizada sobre el 50% del mercado) ms 0% x 60% (cero participacin de mercado realizada en los negocios en los cuales la marca esta ausente).
mercado de 20 % podemos descomponer en dos sub-partes:

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.286

20%= 50% x 40% (una participacin real de 50% realizada sobre el 50% del mercado) ms 0% x 60% (cero participacin de mercado realizada en los negocios en los cuales la marca esta ausente). 20%= 50% x 40% (una participacin real de 50% realizada sobre el 50% del mercado) ms 0% x

60% (cero participacin de mercado realizada en los negocios en los cuales la marca esta ausente).
PARTICIPACION DE MERCADO EN LOS NEGOCIOS DETENTORES DE LA MARCA PARTICIPACION DE MERCADO
PARTICIPACION DE MERCADO EN LOS NEGOCIOS DETENTORES DE LA MARCA

DISTRIBUCION VALOR

PARTICIPACION DE MERCADO DETENTOR


PARTICIPACION DE MERCADO DETENTOR

PARTICIPACION DE MERCADO

DISTRIBUCION VALOR

Volumen = Marca X = = 10.000 Volumen tn


Marca X = 10.000 tn

Marca X DV = 40%

Marca X DV = 40%

Marca X = 10.000 tn

Competencia = 40.000 tn

Competencia = 40.000 tn

Marca X DV ausente= 60%

Marca X = 10.000 tn

Marca X DV ausente= 60%

Marca X Ausente del 60%

Marca X Ausente del 60%

Total de mercado = 50.000 tn de mercado Total


= 50.000 tn

Presencia de la marca enPresencia la distribucin de la marca


en la distribucin

Desempeo de la marca en donde Esta presente de enla lamarca distribucin Desempeo en donde
Esta presente en la distribucin

Participacin de la marca X Participacin de la marca X = 10.000 / 50.000 = 20%


= 10.000 / 50.000 = 20%

DV de la Marca X DV de la Marca X = 40%


= 40%

Participacin de mercado Detentor de Participacin mercado La Marca X = de 20% / 40% Detentor = 50% de
La Marca X = 20% / 40% = 50%

Por la razn simple de que la Participacin de Mercado Detentor es un medida competitiva que tiene en cuenta la evolucin del mercado y la evolucin Por laPor razn simple de que Participacin de Mercado Detentor es es un medida competitiva que ladel razn simple de la que la Participacin de Mercado Detentor un medida competitiva que desempeo de los competidores (puesto que se basa en la nocin tiene en cuenta la evolucin del mercado y la evolucin del desempeo de los competidores tiene de en cuenta la evolucin del mercado y la evolucin del desempeo competidores participacin de mercado), recomendamos utilizar es medida de delos manera (puesto que se basa en la en nocin de participacin de mercado), recomendamos utilizar es medida (puesto que se basa nocin de participacin de mercado), recomendamos utilizar es medida sistemtica (ms la que la demanda del consumidor). Daremos a continuacin de manera sistemtica (ms(ms que que la demanda del del consumidor). Daremos aa continuacin algunos de manera sistemtica la demanda consumidor). Daremos continuacin algunos algunos ejemplos de interpretacin de la Participacin de Mercado Detentor. ejemplos de interpretacin de lade Participacin de Mercado Detentor. ejemplos de interpretacin la Participacin de Mercado Detentor. Ejemplo 1: Evolucin de la de la Marca Marca en el tiempo. Ejemplo 1: Evolucin de la Performance Performance de la XXen el tiempo. Ejemplo 1: Evolucin de la Performance de la Marca X en el tiempo.
Perodos Perodos Part. de mercado Part. de mercado

A/M A/M 93 93 25 25 0.5 0.5 50 50

J/J J/J 93 93 27 27
0.49 0.49

A/S A/S 9393

O/N 93 O/N 93 32 32 0.40 0.40 80 80

30 30
0.46 0.46

DV

DV

Part. Detentor Part. Detentor

55 55

65 65

La participacin de mercado deperformance la marca aumentaes fuertemente sobres los 4 bimestres pasando de 35 puntos a 32 puntos. La entonces muy satisfaciente. pasando de 35 puntosglobal a 32 puntos. La performance global es entonces 35 puntos a bimestres 32 puntos. La performance global es entonces muy satisfaciente. La DVcomercial aumentoha igualmente muy fuertemente de 50 80 A/M 93canales a O/N de 93. La fuerza sido entonces muy exitosa en pasando hacer penetrar la a marca en los distribucin. La DV entonces aumento muy igualmente fuertemente pasando acanales 80 A/M de 93 distribucin. a O/N comercial ha sido exitosa muy en hacer penetrar la marcade en50 los

La participacin de mercado de la marca fuertemente sobres los 4 bimestres pasando de La participacin de mercado de aumenta la marca aumenta fuertemente sobres los 4

muy satisfaciente. La DV aumento igualmente muy fuertemente pasando de 50 a 80 A/M 93 a O/N 93. La fuerza
Antes 93. de La calcular la participacin deentonces mercadomuy detentor, aparece claro que la una parte de la fuerza comercial ha sido exitosa en hacer penetrar marca

Antes progresin de calcular la participacin participacin mercado detentor, aparece claro queEluna parte de la de la dede mercado es debido a la progresin de la DV. clculo permite de en los canales de distribucin. progresin de la participacin de mercado es debido a la progresin de la DV. El clculo permite de
Antes de calcular la participacin de mercado detentor, aparece claro que una parte de la progresin de la participacin de mercado es debido a la progresin de la DV. El clculo permite de precisar el fenmeno; constatamos que la participacin de mercado no deja de degradarse durante los 4 bimestres pasando de 0,50 a 0,40. Esto indica que la distribucin igual, es decir a DV constante, la participacin de mercado o la performance de la marca se degrada. Lejos de ser nicamente satisfactorio los resultados aparentemente loables (crecimiento de la participacin
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 287

precisar el fenmeno; constatamos que la participacin de mercado no deja de degradarse du los 4 bimestres pasando de 0,50 a 0,40.

Esto indica que la distribucin igual, es decir a DV constante, la participacin de mercado performance de la marca se degrada. Lejos de ser nicamente satisfactorio los result de mercado y crecimiento de la DV), el responsable de Marketing deber buscar aparentemente loables (crecimiento de la participacin de mercado y crecimiento de la DV la causa de degradacin de la buscar participacin de mercado detentor. responsable de la Marketing deber la causa de la degradacin de la participaci mercado detentor. sin embargo, considerar que es normal que la participacin de Es necesario,

mercado se degrade ligeramente medida que aumente la DV. Los fabricantes Es necesario, sin embargo, consideraraque es normal que la participacin de mercado se deg tienen generalmente buenas relaciones con los distribuidores las referencian ligeramente a medida que aumente la DV. Los fabricantes tienenque generalmente buenas relaci lugar y le dan beneficios en cuanto a lugar o una favorable con en losprimer distribuidores que las referencian en primer lugar y le posicin dan beneficios en en cuanto a lug gndola. En los negocios ganados recientemente estn presente las marcas una la posicin favorable en la gndola. En los negocios ganados recientemente estn present competidoras habituales compradas por por los consumidores que que frecuentan el el luga marcas competidoras habituales compradas los consumidores frecuentan lugar. muy Es entonces muy difcil nueva para laimplantada marca nueva implantada de realizar idntico un entonces difcil para la marca de realizar un desempeo a aq idntico a aquellapenetrados que realiza dentro de los negocios penetrados que desempeo realiza dentro de los negocios con anterioridad. con anterioridad. Ejemplo 2: Performance de la Marca vs. la competencia.

Ejemplo 2: Performance de la Marca vs. la competencia. Marca A Perodos A/S 93 40 80 0.5 O/N 93 41 82 0.5 Marca B A/S 93 24 34 0.7 O/N 93 25 32 0.7

Part. de mercado DV Part. Detentor

La marca A domina largamente la competencia B, a la vez en trminos de participaci participacin de mercado y en trminos de DV. La participacin de mercado de mercado y en trminos de DV. La participacin de mercado de A es casi dos veces elevado q A es casi dos veces elevado que el de B y su DV es de 2,3 veces mas elevada de B y su DV es de 2,3 veces mas elevada (en O/N 93).
(en O/N 93).

La marca A domina largamente la competencia B, a la vez en trminos de

Sin embargo, si nos interesa la capacidad de mercado a generar la participacin de mercado Sin embargo, si nos interesa la capacidadde dela mercado a es generar la participacin iguales, nos apercibimos que la performance marca B substancialmente ms elevada de mercado a DV iguales, nos apercibimos que la performance de marca la de la marca A. La participacin de mercado detentor de la marca B eslade 0,7 vs. 0,5 pa B es ms la deanteriores. la marca A. La participacin de marca A, substancialmente esto ha sido estable porelevada los dos que perodos
mercado detentor de la marca B es de 0,7 vs. 0,5 para la marca A, esto ha sido

La competencia dedos B es una seria amenaza para la marca A, puesto que su mix de produ estable por los perodos anteriores. (calidad de producto, fuerza del concepto, comunicacin publicitaria, packaging, etc.) es sup Lamarca competencia de B desarrollar es una seriasu amenaza para la en marca A, puesto que su mix desus ganan Si la B decide penetracin la distribucin (su DV), productos de producto, fuerza del concepto, comunicacin publicitaria, potenciales de (calidad participacin de mercado son elevadas. Adems, es probable que esta superio packaging, es superior. Si la marca B argumento decide desarrollar su penetracin en distribuido de Marketing deetc.) la marca B se traduzca en un que puede interesar a un la distribucin (su DV), sus ganancias potenciales de participacin de mercado un proceso de negociacin y de referenciamiento (desde ya, por supuesto, el presupuest referenciamiento). efecto, elprobable distribuidor es sensible a la rotacin del producto son elevadas. En Adems, es que esta superioridad de Marketing de laen el punt venta puesto la mismaen tiene influencia directa eninteresar su cifra de y sobre el margen marca B que se traduzca un una argumento que puede a ventas un distribuidor puede el producto sobre laygndola en la que es (desde colocado de ventas por metr en generar un proceso de negociacin de referenciamiento ya,(cifra por supuesto, gndola, margen por metro de gndola). Argumentar la VMP puede entonces el presupuesto de referenciamiento). En efecto, sobre el distribuidor es sensible a favorece ganancias de DV deproducto la marca en B. el punto de venta puesto que la misma tiene una la rotacin del

influencia directa en su cifra de ventas y sobre el margen que puede generar el producto sobre la gndola en la que es colocado (cifra de ventas por metro Los de paneles de distribucin scannerizados gndola, margen por metro de gndola). Argumentar sobre la VMP puede entonces favorecer las ganancias DV de la marca Una de las ventajas de los paneles de scannerizados es B. que podemos medir los efectos de

promociones. La de participacin de las promociones en el total del presupuesto de mark Los paneles distribucin scannerizados destinado a la publicidad y a la promocin no cesa de crecer. Los dirigentes de Procter&Ga Una que de las ventajas de los de paneles scannerizados es que podemos medir losa la gesti estiman el 25 % del tiempo los vendedores y el 30% del tiempo consagrado efectos de las promociones. La participacin de marcha las promociones en de el total del la marca son puesta en la concepcin, la puesta en y la gestin promocin. (Buzz
presupuesto de marketing destinado a la publicidad y a la promocin no cesa de crecer. Los dirigentes de Procter&Gamble estiman que el 25 % del tiempo de los vendedores y el 30% del tiempo consagrado a la gestin de la marca son puesta en la concepcin, la puesta en marcha y la gestin de promocin. (Buzzell et Al., 1990). En 1988, en Estados Unidos, los gastos de publicidad representan solamente 31 % de los gastos publi-promocionales y la promocin absorber
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.288

el resto, sea el 69 % (promociones consumidor distribuidor). En Francia en 1992, los gastos pronales representan el 41% de los gastos en comunicacin de los anunciantes (comprenden los gastos publicitarios de las promociones), el resto computa 59%. Los gastos promocionales computan 20% del total fuera de medios y la publicidad directa el 43% (Fuente AC Nielsen). La medida de los efectos de corto plazo en trminos de acciones promocionales es entonces esencial para los responsables de Marketing. En particular el Jefe de Producto tiene la necesidad de conocer: Las acciones promocionales ms eficientes en trminos de volmenes adicionales o de beneficios adicionales. Las regiones promocionales ms eficientes en trminos de volmenes adicionales o de beneficios adicionales. Las regiones en las cuales estas promociones son eficientes. El tipo de condicionamientos o de variedad que traten mejores las promociones. Los efectos de las promociones sobre la concurrencia. Los responsables comerciales que negocian las acciones promocionales y en el negocio con los distribuidores desean poder evaluar los efectos de las acciones que ellos ponen en marcha. Cuales son los efectos comparados de una puesta delante y de la presencia del producto sobre un prospecto promocional. Es importante entonces poder distinguir, en las ventas totales de la marca, la participacin de ventas debido a acciones promocionales de corto plazo y la participacin de ventas debido a las variables de marketing de ms de largo plazo (posicionamiento, precio relativo, notoriedad, marca, etc.)

B. La ecuacin de los paneles scannerizados. Los datos de los paneles scannerizados ofrecen esta distincin entre corto plazo y largo plazo Para cada observacin (cdigo EAN, por semana y por negocio), los volmenes de ventas de la marca son divididos en: - Volumen de base. - Volumen incremental. Los volmenes de base son una estimacin de los volmenes que sern vendidos si la accin promocional no hubiera tenido lugar. Ella resulta pues de una estimacin de las ventas normales (teniendo en cuenta los efectos de estacionalidad), ya que hay una actividad promocional en el negocio. Si no hay actividad promocional, los volmenes de base son iguales a los volmenes reales registrados en las cajas de los negocios. (Kazmierrzack, 1993) La distincin entre volmenes de base y volmenes incremental es muy rico puesto que permite medir realmente el efecto de una accin promocional sobre los efectos de venta de la marca. En efecto, sin esta distincin el jefe de producto no podra conocer que los volmenes reales efectuados por el producto en promocin, son por ejemplo, 50 toneladas. Es esencial de poder distinguir claramente la parte de esas 50 toneladas, que es debido a la promocin, de la que se hubiera realizado de no existir la promocin. Si conocemos que la parte debida a la promocin es de 30 toneladas, se transforma en mucho ms importante tener que medir el impacto real de la accin de promocin y de la rentabilidad de la accin. Este anlisis permite adems de comparar los efectos de diferentes formas de promocin utilizados en la marca (en trminos de volmenes adicionales y de
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 289

rentabilidad). Ella permite entonces de medir los efectos sinrgicos (de tipo reduccin de precio asociado a una puesta adelante, o un producto gratuito asociado a un prospecto promocional). Uno de los paneles de distribucin scannerizados ms conocidos es el panel Scantrack de Ac Nielsen. El gran gancho de esta herramienta es que optimizar la negociacin entre la empresa y las cadenas de supermercados, ya que sabrn con exactitud cuntos productos venden por semana (Da Silva, Director Comercial de Ac Nielsen). Esta informacin no esta disponible hasta la llegada del Scantrack pues la informacin se suministraba en forma bimestral. Adems, Scantrack promete a las cadenas de supermercados y a los fabricantes el instrumental para llevar un estudio minucioso sobre la relacin elstica entre el precio y la demanda del producto. Toda la informacin que pase al scanner de las cajas de supermercado se registra en forma inmediata en el sistema. Estamos conectados con todos los supermercados que nos envan los datos semanalmente y las procesamos para, al final de las cuatro semanas, entregarlas a los fabricantes. La informacin es comn para proveedores y supermercados para que manejen las mismas herramientas para negociar 2 2. Las medidas otorgadas. Los datos recolectados, por EAN, por semana y por negocio, son agregados a nivel de todos los negocios y ofrecidos por cada marca los datos semanales siguientes:

A. Las medidas ya presentadas en los paneles de distribucin no scannerizados. - Venta en volumen y en valor - Participacin de mercado en volumen y valor - Precio de venta consumidor - La DN - La DV - El nmero promedio de referencias. - La participacin en la gndola.

B. Las medidas adicionales Ellas son numerosas, pero podemos citar en particular. - Volmenes de venta Base - Precio de Base - Volumen incremental - Porcentaje de ventas promocionales - Precio promocional - La DN promocional - La DV promocional - La DV ventas faltantes (medida en los negocios que no hayan podido realizar sus ventas de base teniendo en cuenta las rupturas de stocks)
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.290

- Las ventas promedios semanales por negocio detentor de la marca

C. Las medidas complementarias Estas medidas son disponibles a pedido del fabricante. Scantrack distinguen especficamente por lo menos 6 tipos de promociones sobre la marca: - las reducciones de precio solas - las comunicaciones en negocios - los prospectos de los distribuidores - las puestas en puntera - las punteras acompaadas de un prospecto entregada por una promotora - las promociones en pack. Para cada una de estas promociones pueden ser estimadas: - el porcentaje de ventas totales efectuadas en promocin - la DV de promocin (es decir los distribuidores participantes de la promocin) - el precio de promocin - el volumen incremental Lo ms comn es que, los datos scannerizados sean brindados a los fabricantes cada 4 semanas. Se presentan los datos semanales con el siguiente nivel de agregacin: - Total Argentina - Por tipo de negocio (HM+, HM-, SM+, SM-) - por regin - - por regin y Hipermercados por regin y Supermercados

LOS PANELES DE CONSUMIDOR

El responsable de Marketing tiene necesidad de una serie de herramientas de anlisis que le permitan apreciar el desempeo de las marcas en relacin a los objetivos que le son fijados y en relacin a la competencia. El objetivo de este captulo es presentar una herramienta operacional comnmente utilizada y que es complemento de los paneles de distribucin. Describiremos las principales informaciones provistas en los paneles de consumidores y la manera como ellas pueden ser interpretadas por los responsables de Marketing deseosos de conocer el mercado y el desempeo de las marcas. Hay dos principales tipos de paneles de consumidores, dependiendo del lugar donde son recolectados los datos de consumo de los hogares o de los individuos. Estos datos pueden ser recogidos: - a domicilio (en las casas de los panelistas), estos paneles son pues, independientes de los de la distribucin. - en los negocios en los cuales los consumidores realizan sus compras; los
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 291

como ellas pueden ser interpretadas por los responsables de Marketing deseosos de conocer e mercado y el desempeo de las marcas.

Hay dos principales tipos de paneles de consumidores, dependiendo del lugar donde son recolectados los datos de consumo de los hogares o de los individuos. Estos datos pueden se recogidos: -

a domicilio (en las casas de los panelistas), estos paneles son pues, independientes de los de la distribucin.

Los diferentes tipos de paneles de consumidores estn presentes en la figura.

panelistas presentan una carta de identificacin cajasptica de lectura ptica presentan una carta de identificacin en las cajasen delas lectura en los negocios y sus en los negocios y sus compras son registradas automticamente por medio compras son registradas automticamente por medio de scanner. Hablamos, en este caso de scanner.mixtos Hablamos, en este caso de paneles mixtos de consumidores y de paneles de consumidores y distribuidores. distribuidores. Los diferentes tipos de paneles de consumidores estn presentes en la figura.

en los negocios en los cuales los consumidores realizan sus compras; los panelistas

Paneles de consumidores
Recoleccin de datos A domicilio Recoleccin de datos en puntos de venta

Mtodo a papel (Diary Panel)

Mtodo Scanner (Home Scanning)

Negocios Aislados repartidos

Negocios En Grupos Hermticos

SECODIP

SECODIP (1995)

SCAN 7000 AC NIELSEN

LE SCANNEL (SECODIP) BEHAVIORSCAN GFK/mEDIAMETRIE

SCAN 9000 AC NIELSEN

Las tres principales sociedades activas en el terreno de paneles de consumidores en Francia son:

SECODIP, lder en el terreno de paneles de consumidores, sea las compras en las diferentes categoras de producto de bienes de gran consumo. La sociedad 3 Dwight Merunka, Dcisions marketing, concepts, et corrigsEllos Deuxime dition, Captulo 8. Dwight Merunka ha constituido muchos paneles (ocas muestras). poseen enDalloz. particular: es profesor agregado de sciences de gestion en la Universidad de Paris-Dauphine y profesor de Marketing Estratgico en 2 paneles de base de 4560 hogares que permiten seguir el estudio de las ESC Montpellier - Francia. Material traducido del francs por el Lic. Enrique Bianchi. compras de productos alimentarios, de lavado, de equipamiento domstico, de higiene, de artculos textiles, etc. Otros paneles (compuesto de 5200 mujeres y 3300 automovilistas) permiten seguir los consumos especficos (perfumera, productos de belleza, carburantes y lubricantes por ejemplo), que son igualmente disponibles. Un panel mixto scannerizado: le SCANNEL. El principio es de recolectar datos en las zonas hermticas (les Villes de Chteau-Thierry et de Sens), y al interior del cual hay constituidos dos paneles: un panel de negocios equipados de cajas de lectura ptica (HM y SM) y un panel de consumidores que efectan sus compras en los negocios de la aglomeracin. Los panelistas son equipados de cartas magnticas de identificacin donde el nmero es registrado cuando pasan por las cajas de lectura ptica de los negocios. As, el conjunto de las compras del panel es seguido, comprador por comprador, a travs del registro automtico en las cajas registradoras. La oferta en los negocios (el surtido, las promociones, las punteras, las animaciones, etc.) son registradas por un encuestador permanente, lo que permite ligar las compras de los panelistas a las caractersticas de la oferta de los negocios. Le SCANNEL no sustituye a los paneles de consumidor standard de SECODIP . Es muy til como herramienta de testeo (mercado test en la introduccin de nuevos producto en una zona SCANNEL o de testear una variable del mix, como los precios, el packaging, las promociones, etc.). AC NIELSEN FRANCE: La sociedad NIELSEN a desarrollado un panel scannerizado compuesto de 30 negocios (HM y SM) y de 7000 compradoras activas: SCAN 7000. Como el panel SCANNEL las compras de los panelistas
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.292

son registradas por scanner en las cajas de los negocios, presentando una carta de identificacin .Los 30 negocios son repartidos en el territorio nacional y representan todos los negocios principales. SCAN 7000 esta pues orientado hacia un panel nacional con reclutamiento de panelistas fieles a los negocios. Los panelistas recrutados deben en efecto efectuar mas del 50% de sus compras alimentarias del hogar en los puntos de venta principales (los negocios en los cuales los paneles scanner son registrados). SOFRES posee un panel de 20000 hogares, el METASCOPE, donde la consulta se realiza con un perodo diferente seguido del estudio de las clases de productos. A partir de este panel de hogares se constituye un panel de 53000 individuos. Estos paneles controlan esencialmente las compras de productos de bajo frecuencia de compra (bienes de lujos, de la cultura, los viajes, alquileres de autos, los muebles, los revestimientos de suelos, las flores y las plantas, las pilas elctricas, los productos por lentillas, etc). En la Argentina el panel de consumidores que existe es de la firma TAYLOR NELSON SOFRES nacida de la fusin del grupo francs SOFRES y del ingls TAYLOR NELSON. Usted encontrar una presentacin de esta empresa en los Asistentes Acadmicos de este mdulo. El panel SECODIP Un ejemplo de resultados de panel standard de SECODIP se muestra a continuacin. Corresponde a la categora de productos de barras cereales durante el ao 1990 (del 01/01/90 al 30/12/90) y sobre el universo de los hogares en Francia (19,79 hogares en 1990).

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 293

Los resultados son presentados a los fabricantes a frecuencia diferente. Pueden ser semanales, mensuales, trimestrales o anuales. Los resultados presentados sobre el conjunto de los hogares en Francia por diferentes categoras de variables descriptivas. Estos criterios son: Las variables socio-demogrficas: las regiones el tipo de vivienda la edad de la compradora la categora socioprofesional el nmero de personas en el hogar la presencia de hijos en el hogar el canal de distribucin en el cual las compras son efectuadas. la categora del negocio en el cual las compras son efectuadas. La posesin de bienes de equipamiento: posesin de heladera, frezzer. posesin de micro ondas. posesin de perros y gatos.

Estos ltimos son importantes para ciertas categoras de producto como los pollos congelados o los alimentos preparadas para animales. Los estilos de Vida del CCA (Centro de Comunicacin Avanzada) Describiremos a continuacin los datos de la figura 8.2. El mercado es de las barras de cereales lnea 1, que esta subdividido en tres segmentos: barras de cereales, semi-enrobes chocolate, enrobes chocolate). En seguida, aparecen las marcas Total Cruesli o Total Jump. Las marcas pueden estar descompuestas segn la variedad o el gramaje. Clsicamente, las marcas de distribuidor son agrupadas en un rengln como tambin las otras marcas. Como para los otros paneles la informacin puede ser ms o menos detalladas segn la necesidad del fabricante. El panel brinda pues informacin sobre el mercado y los segmentos como de las marcas. La lnea de datos que servir de ejemplo es la segunda la que representa al segmento de Barras de Cereales. QAP100: Cantidad comprada por 100 hogares. Son las cantidades compradas por 100 hogares durante el perodo y que representan al universo de 19 760 000 hogares en Francia. Las cantidades de barras de cereales compradas cada 100 hogares en 1990 han sido de 88, 5 Hectogramos. Notamos que , como en el caso de los paneles de distribucin, los datos brindados por los paneles no corresponden exactamente a la realidad del mercado, puesto que la tasa de cobertura de este mercado no es del 100%. Las evoluciones del mercado y de sus segmentos, las performance de las marcas en trminos de participacin y de la descomposicin de sus performance son sin embargo de gran inters para el management. PDMQA: Participacin de mercado en volumen. Son los mismos datos que los de la columna anterior, pero ellos son expresados en porcentajes. Son pues la participacin de mercado en volumen. El mercado de referencia es el del conjunto de barras de Cereales; PDMQA = 100 o 100%),

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.294

la participacin de mercado en volumen de las barras de chocolate es de 28,9%. SPD100: Sumas Gastadas por 100 hogares Son las sumas gastadas durante el perodo por 100 hogares de la muestra. 100 hogares de la muestra han gastado 586,6 Francos en Barras de Chocolate en 1990. Esto representa una cifra de venta sobre una base de 100 hogares. PDMSD: Participacin de Mercado en Valor Son los mismos datos que la precedente pero expresados en porcentaje. Son la participacin de mercado en valor, para el ejemplo es de 33,2%. La informacin de las primeras 4 columnas permiten conocer: el tamao del mercado total (306, 2 hectogramos para 100 hogares, osea, 6050,5 toneladas a nivel nacional). En efecto, hay 19 760 000 hogares sobre el total de la Francia en 1990. El consumo a nivel de la Francia es entonces de 306,2 hectogramos divido 100 y multiplicado por el nmero de hogares que es 19 760 000. El clculo es similar para el mercado en valor que es de 338,3 millones de francos en 1990. el poder de cada uno de los segmentos (28,9 % en volumen y de 33,2 en valor para las barras de cereales en 1990). la performance de su marca (la marca CRUESLI por ejemplo, una participacin de mercado en volumen de 7,4 % sobre el mercado de la France en 1990 y una participacin de mercado en valor de 8,1%) la performance de la competencia. NAP100: Nmero de compradores cada 100 hogares. El NA mide el nmero de hogares compradores. La cifra dada en la columna NAP100 es el porcentaje de hogares que han comprado el producto (o la marca) al menos una vez durante el perodo. El 12,2 % de los hogares han comprado al menos una vez las barras de chocolate en 1990. Los NA son entonces una medida de penetracin del producto o de la marca en la poblacin. Esta medida se distingue un poco del modelo de Parfitt&Collins donde la penetracin mide la proporcin de probadores la marca entre los compradores del producto de la categora de productos. La distincin es simple. Supongamos que un Panel SECODIP para la clase de producto de caf, nos indica: de NA de 50% para el conjunto de caf (la categora de producto) de NA de 40% para el caf en granos. De hecho, la penetracin del caf en granos entre los consumidores de caf es de 80% (40% divido 50%). Esta medida es la que vamos a llamar penetracin relativa o NA relativa. Esta penetracin relativa (al interior de la categora de productos es pues la de Parfitt y Collins). Esta medida es brindada en la columna siguiente. NA Relativa: Tasa de Penetracin Relativa. Esta tasa mide la proporcin de consumidores de la marca entre los compradores del producto de la categora. As, entre los compradores de barras de cereales (NA Relativa = 100) 42,3% son compradores de barras de cereales. Esta es la tasa de penetracin en el sentido que la explican Parfitt y Collins. QA/NA: Cantidad Comprada Promedio por Hogar comprador. Las QA/NA miden el nivel de consumo de los compradores. Es la divisin de

EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 295

las QAP100/NAP100. 100 hogares de la muestra compran 88,5 hectogramos de barras de cereales por ao y 12,2 % de hogares son compradores de barras de cereales. Un hogar comprador de barras de cereales compra en promedio 7,2 hectogramos por ao. (88,5/12,2). SD/NA: Sumas Gastadas Promedio por Hogar Comprador El razonamiento es el mismo que para el caso anterior. El SD/NA mide el presupuesto promedio que el hogar comprador consagra a la marca. Es la divisin de la SDP100 por el NAP100. Un comprador de barras de cereales gasta en promedio 46,5 Francos por ao en compras de barras de cereales. PRIX MOYEN: Precio promedio de la marca. Es obtenido de la divisin de las suma gastada SPD100 por las Cantidades Compradas QAP100. Un hectogramo de barras de cereales ha sido comprada en promedio en 6,42 Francos. NSA/NA: Nmero de Semanas de compra promedio por Hogar comprador Este ndice mide la frecuencia de compra (en nmero de semanas). Un hogar comprador de barras de cereales compra en promedio todas las 1,8 semanas. QA/NSA: Cantidad comprada Promedio por semana de compra o Cantidad de Compra Promedio por acto de compra. Es la relacin entre la QA/NA divido las NSA/NA. Un comprador de barras de cereales compra en promedio 4,0 hectogramos por acto de compra.

Interpretacin de los panel de consumidores SECODIP Los datos de panel son ricos y permiten numerosos anlisis (sin hablar de los estudios especiales que, a partir de los resultados peridicos, permiten de estudiar los mercados de manera estructural y de manera dinmica utilizando la base de datos de SECODIP sobre un gran nmero de perodos de observacin). Nos concentraremos, en esta presentacin sobre dos temas importantes: la descomposicin de la performance de la global de la marca (participacin de mercado) los estudios del perfil de la marca. 1. El anlisis de la performance de las marcas. De manera anloga a la formulacin adoptada con los datos de un panel de distribucin, los datos de panel de consumidores permiten no solamente de conocer sino tambin de comprender la performance de la marca. La performance global de la marca (volumen o participacin de mercado), tal como la podemos descomponer a partir de los datos de un panel de consumidores dependen esencialmente de la dos factores: de su capacidad de suscita la prueba por los consumidores, es decir de su capacidad de penetrar los hogares o los compradores. Se mide a partir de la NA o de la NA relativa, el nmero de compradores, que indica el porcentaje de los hogares que hayan comprado la marca al menos una vez durante el perodo de observacin (medida que hemos descripto en el prrafo anterior). de su capacidad de recompra o de compra en grandes cantidades por los compradores. En efecto, despus de la compra, los consumidores pueden abandonar la marca, ellos pueden seguir fieles a la marca, o tambin alterar sus compras entre la marca considerada y las marcas concurrentes, El concepto que queremos medir ac es la Retencin o el nivel de consumo de la marca.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag.296

de panel de consumidores permiten no solamente de conocer sino tambin de comprender la performance de la marca. La performance global de la marca (volumen o participacin de mercado), tal como la podemos descomponer a partir de los datos de un panel de consumidores dependen esencialmente de la dos factores: de su capacidad de suscita la prueba por los consumidores, es decir de su capacidad de penetrar los hogares o los compradores. Se mide a partir de la NA o de la NA relativa, el nmero de compradores, que indica el porcentaje de los hogares que hayan comprado la marca al menos una vez durante el perodo de observacin (medida que hemos descripto en el prrafo anterior).

Mientras la marcade es comprada por unen hogar (ycantidades entonces, que la misma es de su capacidad recompra o de compra grandes por los compradores . Endel efecto, despus de categora la compra, los consumidores abandonarpor la marca, ellos yourts), pueden parte panel de la de productospueden considerada, ejemplo seguir fieles a la marca, o tambin alterar sus compras entre la marca considerada y las marcas la pregunta que hacen, en trminos de retencin o deonivel de concurrentes, Else concepto que queremos medir ac es la Retencin el nivel de consumo consumo deson la las siguientes: marca.
marca es comprada por un hogar (y entonces, que la misma es parte del panel de la Mientras en qu la cantidades es la marca comprada ? categora de productos considerada, por ejemplo yourts), la pregunta que se hacen, en trminos de retencin o de nivel de consumo son las siguientes: qu participacin ocupa dentro del panel de compra del hogar en la categora del producto ?

qu participacin ocupa dentro del panel de compra del hogar en la categora en qu cantidades es la marca comprada ? del producto ? a. Cantidades compradas

Una extremadamente simple de descomponer las cantidades compradas a. manera Cantidades compradas a Una partir de los datos del panel standard es la siguiente: manera extremadamente simple de descomponer las cantidades compradas a partir de los
datos del panel standard es la siguiente: QA = NA x QA / NA

El de y de QA/NA y de su permite: estudio comparar lasNA, performance de las marcas en evolucin relacin al mercado o la competencia
explicar las fuentes de la evolucin de los las volmenes de laen marca. comparar las performance de marcas relacin al mercado o la competencia. identificar la variable sobre la cual deberemos generar los efectos, en un plan de marketing. explicar las fuentes de la evolucin de los volmenes de la marca. identificar la variable sobre la cual deberemos generar los efectos, en un Una ilustracin de esta descomposicin es dada en la Figura 8.3 sobre datos hipotticos. plan de marketing. Suponemos dos marcas A y B con participaciones de mercado iguales ( y volmenes de venta

El estudio de NA, y de QA/NA y de su evolucin permite:

Una ilustracin de esta descomposicin es dada en la Figura 8.3 sobre datos hipotticos. Suponemos dos marcas A y B con participaciones de mercado iguales ( y volmenes de venta iguales a 100 toneladas). Sin ninguna otra informacin, los Jefes de producto o de Marketing tiene poco indicadores de iguales a 100 toneladas). Sin ninguna otra informacin, los Jefes de producto o de Marke cuales variables son las relevantes para mejorar la participacin de mercado y poco indicadores de cuales variables son las relevantes para mejorar la participacin de m en cuanto a las posibilidades dede accin. LaLa descomposicin dede los volmenes en cuanto a las posibilidades accin. descomposicin los volmenes en trm en trminos de penetracin y de nivel de consumo o de retencin es muy penetracin y de nivel de consumo o de retencin es muy instructivo. instructivo.

Marcas A B

QA 100 T 100 T

Participacin de mercado 25 % 25 %

NA 20 % 80 %

QA/NA 2 kg 0,5 Kg

Figura 8.3 : Descomposicin de la performance global de la marca ( Datos Trimestrales hip Figura 8.3 : Descomposicin de la performance global de la marca (Datos Trimestrales hipotticos) La marca A es comprada por 20% de los hogares, es algo muy dbil con respe competencia. La particularidad es que ella es comprada en grandes cantidades, pues ca compra en promedio 2 kg por trimestre. Esta marca se dirige entonces a una pequea La marca A es comprada por 20% de los hogares, es algo muy dbil con compradores que permanecen fieles a la marca. El desarrollo de volmenes de la marca respecto a la competencia. La particularidad es que ella es comprada en grandes en la capacidad del plan de Marketing de aumentar los volmenes va un aumento de pe cantidades, pues cada hogar compra en promedio 2 kg por trimestre. Esta marca en el mercado (NA). se dirige entonces a una pequea base de compradores que permanecen fieles MarcaEl Bdesarrollo es comprada por el 80% los se hogares, ella tiene una del tasa de pe a La la marca. de volmenes de lade marca basa en la capacidad extremadamente alta con respecto a la de la competencia. Por el contrario, los plan de Marketing de aumentar los volmenes va un aumento de penetracin en comprado B compran el marca mercado (NA). en pequeas cantidades pues el QA/NA es de 0,5 kg. El desarrollo de de la marca pasa entonces por el aumento de QA/NA es decir de los niveles de consu La Marca B es comprada por el 80% de los hogares, ella tiene una tasa de retencin. penetracin extremadamente alta con respecto a la de la competencia. Por el Otro ejemplo en base a datos reales del mercado de yogurt provistos por un panel S contrario, los compradores de la marca B compran en pequeas cantidades Estos datos de la Figura 8.4 conciernen a dos tipos de yogurt, los Aromatizados y los Ba pues el QA/NA es de 0,5 kg. El desarrollo de volumen de la marca pasa entonces frutas.
EDUBP | ADMINISTRACIN | canales y logstica comercial - pag. 297

QA

Participacin de mercado 24,5 %

NA

Aromatizados

612,7