Gestión de Operaciones Parte II - Año 2012

Parte II
Direccin de Operaciones y Tecnologa
Maestra en Direccin de Empresas

1
6. Decisiones de procesos primarios

2
6. Decisiones de procesos primarios

6.1. Ejecucin de las operaciones 6.2. Inventarios 6.3. Abastecimiento 6.4. Almacenamiento 6.5. Distribucin
6.1. Ejecucin de las operaciones
6.1. Ejecucin de las operaciones

Procesos 1 / Cadena de valor
Logstica de entrada
Elaboraci Logstica Ventas de salida n Gestin de la Calidad Investigacin y desarrollo Recursos humanos Administracin y finanzas Infraestructura Servicio post venta
Procesos 2 / procesos de apoyo

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Servicio al cliente
El servicio al cliente es el proceso integral de cumplir con el pedido de un cliente, e incluye: la recepcin del pedido, administracin del pago, recoleccin y empacado de los productos, envo y entrega, as como el manejo de posibles devoluciones. Sus principales elementos son: La disponibilidad del producto: en el momento en que el mismo quiera ser adquirido por un cliente, y El tiempo de ciclo del pedido: desde el momento en que el cliente realiza el pedido, hasta que recibe el producto.
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Efectos del servicio al cliente

La intensidad del servicio al cliente juega un papel crtico para mantener la preferencia del cliente. Se debe establecer un nivel constante de servicio de tal forma a lograr su lealtad. Cuesta ms desarrollar un nuevo cliente que mantener uno actual. Por ese motivo: los recursos invertidos en el servicio al cliente tienen un mayor rendimiento que los invertidos en el desarrollo de nuevos clientes.
Para condiciones similares de calidad y costo con la competencia: un aumento en el nivel del servicio al cliente implica un aumento en el volumen de ventas. El aumento en el volumen de ventas presenta tres etapas: Umbral, Rendimientos decrecientes, y Declive.
Ventas
Umbral
Rendimientos Decrecientes
Declive
Nivel de servicio
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Nivel de servicio al cliente

El nivel de servicio es la probabilidad de satisfacer a la demanda en un momento especfico. Tiene asociado un grado determinado de actividades de logstica de salida: de procesamiento de pedidos, mantenimiento de inventarios, y distribucin de productos al cliente. A mayores niveles de servicio, se tienen mayores costos asociados. Los mismos deben ser equilibrados con los costos de ventas perdidas.
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Costo
Costos por Ventas perdidas
Costos totales
Costos logsticos
Costo total mnimo

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Pronsticos de demanda y planificacin
La planificacin de las operaciones tendr como consecuencia la elaboracin de productos y servicios en magnitudes: acordes a los niveles de servicio establecidos. Sobre la base de los pronsticos de la demanda (para los niveles de servicio) se llevaran a cabo la planificacin de las operaciones. La planificacin de las operaciones debe asegurar que se dispongan en el momento oportuno de los recursos necesarios: las capacidades de las instalaciones, los materiales, as como los recursos financieros.
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La demanda se calcula con distintos modelos de pronsticos. Estos modelos permiten cuantificar la variacin de la demanda en el tiempo. Los pronsticos se calculan fundamentalmente con datos histricos (tendencia central y variacin). Estos datos se deben manejar integralmente a travs de los procesos que componen las operaciones: pues mediante ellos se har la planificacin de las operaciones.
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Consumidores Clientes Distribucin Produccin Abastecimiento Proveedores
Pronsticos de demanda
Planificacin
Ejecucin de las Operaciones

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Los pronsticos de la demanda dependen del horizonte temporal considerado: Pronsticos estratgicos, Pronsticos tcticos, y Pronsticos operativos.
Pronsticos estratgicos Orientados a periodos de varios aos. Se formulan sobre la base de las condiciones macroeconmicas, y la estratgica general de la organizacin.
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Pronsticos tcticos Orientados a un periodo entre 6 y 18 meses. Se formulan sobre la base de los pronsticos estratgicos, y de hechos externos que tienen el potencial de incidir en los pronsticos estratgicos.
Pronsticos operativos Orientados a un periodo de hasta 6 meses. Se formulan sobre la base de los pronsticos tcticos, y del comportamiento actual del mercado.
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Mtodos de pronsticos
Existen varios mtodos de pronsticos de demanda. Se pueden clasificar en 3 grupos principales: Mtodos cualitativos, Mtodos de proyeccin histrica, Mtodos causales. Difieren unos de otros en: La precisin del pronstico (ya sea largo o corto plazo), El nivel de sofisticacin del clculo utilizado, y En la base lgica de la cul deriva el pronstico.
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Mtodos cualitativos Utilizan el juicio, la intuicin las encuestas o tcnicas comparativas para generar los pronsticos. La informacin generada es: no cuantitativa, intangible y subjetiva. Son difciles de estandarizar y de validar su precisin. Son tiles para predecir el xito de nuevos productos, as como cambios internos y del entorno. Son mtodos utilizados para pronsticos tcticos y estratgicos.
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Mtodos de proyeccin histrica Se utiliza cuando se dispone de cantidades razonables de informacin histrica, y cuando: Las variaciones de tendencia y estacionales son estables y bien definidas. Puede ser una forma efectiva de pronsticos operativos. La naturaleza cuantitativa de estos mtodos estimula el uso de modelos matemticos y estadsticos. Puede tener buenos niveles de precisin para periodos inferiores a los 6 meses. Como trabajan con series de tiempo, no permiten identificar cambios de tendencia.
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Mtodos causales Se pronostica el nivel de la demanda en funcin a otras variables relacionadas (nivel de servicio, precio, etc.). En la medida que pueden describirse relaciones adecuadas de causa efecto, los modelos causales son adecuados. Estos modelos derivan de informacin histrica de demanda, que se relaciona con variables conocidas. Son difciles de determinar.
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Mtodos de proyeccin histrica

Nivelacin o ajuste exponencial Es una tcnica til para el pronstico de la demanda a corto plazo. Es simple y requiere una mnima informacin para su aplicacin. Es un tipo de promedio mvil en donde la informacin histrica se pondera con la demanda futura. Se utiliza un factor de ponderacin , que asume valores de 0.01 0.3: valores altos de darn mayor peso a la demanda real.
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Mtodos de proyeccin histrica

Nivelacin o ajuste exponencial
Ft 1 At 1 Ft
t periodo de tiempo presente
constante de ajuste exponencial

At demanda real en periodo t Ft pronstico para el periodo t Ft+1 pronstico para el siguiente periodo
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Actividad prctica
Ejercicio 7
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Planificacin de Operaciones
La Planificacin de las Operaciones es el proceso con el cul se generarn: planes de accin especficos relacionados con los elementos que componen a las Operaciones. Se clasifica segn el horizonte temporal al cul se orienta: Planificacin estratgica: planificacin a largo plazo, orientada a un periodo de varios aos. Planificacin tctica (o agregada): planificacin a mediano plazo, orientada a un periodo entre 6 y 18 meses. Planificacin operativa: planificacin a corto plazo, orientada a un periodo de hasta 6 meses.
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Planificacin estratgica
Se generan a partir de las proyecciones estratgicas. En este nivel de planificacin se determinan planes de accin relacionados con los procesos secundarios de la organizacin. Se definen: tipos de productos, procesos requeridos, instalaciones necesarias, niveles de competencia de RRHH, modelos de gestin de calidad, y mantenimiento. Estas decisiones se convertirn en restricciones para las planificaciones tcticas y operativa. Adems se determinan polticas de inventarios y abastecimiento.
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Planificacin tctica
Con las proyecciones tcticas se determinan: Las necesidades de recursos materiales, Las necesidades de dotacin de RRHH, Las horas de produccin necesarias. Su objetivo es determinar la combinacin de ritmo de produccin que: Minimice los costos y maximice los beneficios, Maximice el servicio al cliente, Minimice la inversin en inventarios, Minimice los cambios en el ritmo de produccin, Minimice las variaciones en las dotaciones, y Maximice la utilizacin de la capacidad instalada.
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Planificacin tctica
Normalmente la demanda presenta altibajos con periodos de elevada magnitud, seguidos de descensos considerables. La planificacin tctica debe adaptar la produccin a las oscilaciones, mientras se persigue: Una eficiente utilizacin de las capacidades productivas. Existe dos tipos posibles de medidas: Modificar la oferta, y Modificar la demanda
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Planificacin tctica
Medidas para modificar la oferta Generalmente no es posible modificar la infraestructura a mediano plazo. No obstante se recurre a una de las siguientes alternativas para alterar la capacidad de ofertar productos: Contrataciones y / o despidos, Horas extraordinarias, Trabajadores temporales, Nivel de inventarios, Subcontratacin.
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Planificacin tctica
Medidas para modificar la demanda Otra alternativa de planificacin tctica consiste en mantener el ritmo de produccin, modificando la demanda para amortiguar sus oscilaciones. Para ello se puede valer de las alternativas: Modificacin del precio, Campaas de publicidad, Retener pedidos (para productos exclusivos), Crear nueva demanda, Productos de ciclo inverso (productos con estacionalidad inversa).
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Planificacin tctica
Proceso de planificacin tctica 1. Clculo del pronstico de la demanda. 2. Clculo de requerimientos de recursos (RRHH, horas mquina, materiales, et.). 3. Identificacin de estrategias alternativas para satisfacer a la demanda. 4. Seleccin de aquella que est en lnea con la planificacin estratgica de la organizacin.
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Planificacin operativa
Se trata de un plan detallado que establece: Las cantidades especficas a elaborar, Las fechas y tiempos de fabricacin. Determina el calendario de produccin para cada tipo de producto, respetando: Plazos de entrega establecidos, Restricciones de capacidad, El aprovechamiento eficiente de la capacidad disponible. Incluye tambin: La asignacin de los trabajos, y La entrega de materiales y productos terminados.
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Consiste en tres actividades fundamentales: Proceso de autorizacin de pedidos Programacin de trabajos, y Control de la produccin.
Proceso de autorizacin de pedidos Comprueba la emisin de los pedidos. Tiene en cuenta la existencia de materiales y la disponibilidad de capacidades.
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Programacin de trabajos Su objetivo consiste en determinar las operaciones que se van a realizar sobre cada uno de los pedidos. Se deben: Cumplir las fechas planificadas, Sin sobrepasar las capacidades disponibles, Optimizando el uso de los recursos. Primeramente se asignan los tiempos necesarios para la realizacin de los trabajos. Luego se establecen las secuencias de elaboracin. Y por ltimo se realiza la programacin detallada de las operaciones.
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Control de la produccin Pretende controlar y gestionar la capacidad productiva. Se identifican desviaciones significativas y se facilita la informacin necesaria para la toma de acciones correctivas. El control de la produccin se encarga de las actividades siguientes: Asignacin de prioridades a los pedidos, Mantenimiento de informacin referente a las cantidades producidas, Mantenimiento de informacin referente a la calidad, Medicin de eficiencias en el uso de los recursos.
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Actividad prctica
Ejercicio 8
35
6.2. Inventarios
36
6.2. Inventarios
Logstica de entrada

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Inventarios
Los inventarios son acumulaciones de materiales, productos en proceso o productos terminados que pueden aparecer en distintas etapas del proceso 1. Ellos se encuentran en sitios como: patios, almacenes, equipos de transporte, pisos de tiendas, y en estantes de tiendas.
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Inventarios
Su objetivo es disponer de materiales: En la cantidad necesaria, En el momento oportuno, En el lugar preciso, y Con el mnimo costo. Los inventarios son un medio para garantizar el nivel del servicio al cliente.
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Ventajas de los inventarios

Reduccin de los tiempos de entrega Los inventarios permiten prestar un mejor servicio al cliente. Permite reducir el tiempo de espera para la entrega del pedido. Mayores niveles de servicio al cliente requieren grandes cantidades de inventarios. Incremento de la flexibilidad Los inventarios de productos en proceso evita detenciones del proceso 1 ante averas de equipos o interrupciones del abastecimiento.
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Reduccin de los costos de pedido Cada vez que se realiza un pedido al proveedor se incurre en una serie de costos relacionados con: Emisin de la orden de compra, Expedicin, Contabilizacin, y Recepcin del pedido en almacenes. La emisin de ordenes de fabricacin tambin implica costos relacionados con la modificacin de los equipos para la elaboracin de un nuevo lote de producto. Cuanto mayor sea la cantidad pedida / producida, menores sern los costos asociados.
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Reduccin de costos de quiebre Al no poder atender el pedido de un cliente se incurren en costos relacionados con la prdida de ventas (prdida de imagen e insatisfaccin del cliente). As tambin, al no poder continuar con la elaboracin se incurren en costos relacionados con la detencin del proceso productivo. Mejora de la calidad La produccin de lotes de mayor tamao reduce los defectos que suelen ocurrir en los arranques del proceso.
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Desventajas de los inventarios

Incremento del costo de almacenamiento Mayores niveles de inventario implican incurrir en mayores costos relacionados con el almacenamiento: Alquiler de depsitos, seguridad, ambientacin, manejo, seguros, personal de seguridad, etc. Incremento del costo financiero Los inventarios suponen inversin. Implican la inmovilizacin de recursos financieros que podran ser utilizados en inversiones alternativas. Supone un costo financiero implcito o de oportunidad que debe ser tenido en cuenta.
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Desventajas de los inventarios

Obsolescencia de materiales En casos de cambios repentinos en la demanda, los inventarios existentes pueden no satisfacer los nuevos requerimientos del mercado. La organizacin deber deshacerse de dichos materiales.
Ocultacin de problemas Los inventarios suelen ocultar problemas reales el proceso productivo como: averas de equipos, mala calidad de materias primas, procesos largos, desperdicios, etc. Al no detenerse la produccin el problema se resuelve parcialmente sin analizarse la verdadera causa raz del problema.
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Tipos de inventarios
Se pueden clasificar bsicamente en: Inventario operativo Inventario de seguridad
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Nivel de inventario
Inventario operativo
Inventario de seguridad
Tiempo
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Inventario operativo Es el volumen de existencias necesario para atender a la demanda normal teniendo en cuenta los plazos de entrega de proveedores o de produccin. Depende de los siguientes factores: Volumen de ventas, Estacionalidad de ventas, Tamao mnimo del lote de fabricacin, y Frecuencia de reposicin.
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Inventario de seguridad Es el volumen de existencias necesario para hacer frente a variaciones no previstas de la demanda. Tambin sirve para hacer frente a retrasos en la recepcin de los pedidos o en la fabricacin. Depende de los siguientes factores: Variacin de la demanda, y Variacin del plazo de entrega del proveedor o plazo de fabricacin.
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Nivel de inventario
Inventario operativo
% de nivel de servicio
Demanda
Tiempo
49
X
% de nivel de servicio
I seg X Z
Iseg Inventario de seguridad X venta promedio desviacin estndar de la venta Z distribucin normal estndar
Demanda
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Costos de inventarios
Bsicamente se pueden agrupar los costos de inventario en: Costos crecientes Aumentan con el incremento de la cantidad de pedido como el costo de almacenamiento. Estn constituidos por: Costos de posesin o almacenamiento (alquiler, seguros, mantenimiento, financieros, etc.)
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Costos decrecientes Disminuyen con el incremento de la cantidad de pedido como el costo de emisin y quiebre. Estn constituidos por: los costos de adquisicin (o fabricacin), y los costos de quiebre (inactividad, ventas perdidas, prdida de imagen, etc.)
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Costos de posesin o almacenamiento (alquiler, seguros, mantenimiento, financieros, etc.)
Q CP A P i 2
CP costos de posesin o almacenamiento
A costo anual de almacenamiento

P costo unitario i rentabilidad media o tasa de inters del mercado Q cantidad del pedido
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Costos de adquisicin (o fabricacin)
D CA D P E Q
CA costos adquisicin o fabricacin
D demanda anual
P costo unitario E costo de emisin por pedido Q cantidad de pedido
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Costos de quiebre (inactividad, ventas perdidas, prdida de imagen, etc.) La cuantificacin de este tipo de costo es compleja. Algunos de los conceptos de los costos asociados son difciles de medir.
55
Costos totales
D Q CT D P E A P i Q 2
Costos de adquisicin Costos de posesin
56
Costos totales
Costo
Costos de posesin Costos de adquisicin
Nivel de inventario
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Gestin de inventarios
Los inventarios deben asegurar que el producto este disponible en el momento y en las cantidades deseadas por el cliente. La gestin de inventarios implica determinar: las cantidades de producto a pedir (producir), y el tiempo en que se debe realizar dicho pedido (producir). Se debe equilibrar la disponibilidad de producto con los costos incurridos para asegurar el nivel de servicio. El objetivo final es la minimizacin de los costos de inventario para cada nivel de servicio al cliente.
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Existen dos maneras de gestin de inventarios: Gestin de inventarios por incrementos (push), y Gestin de inventarios por demanda (pull).
Gestin de inventarios por incrementos (push) Los planes de produccin son establecidos en funcin a los pronsticos de la demanda. Los productos son fabricados de acuerdo a los planes de produccin. Los productos son luego empujados (push) a lo largo de los procesos primarios. La fuerza de ventas se encarga de buscar clientes para los productos ya fabricados.
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Gestin de inventarios por incrementos (push) Es apropiado cuando las cantidades de produccin o de compras exceden los requerimientos de inventario a corto plazo. La produccin o las compras es la fuerza dominante en el momento de determinar las cantidades de reaprovisionamiento.
Gestin de inventarios por demanda (pull) Los planes de produccin son establecidos segn los pedidos de los clientes. La demanda estira (pull) el producto a lo largo de los procesos primarios.
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Gestin de inventarios por demanda (pull) No se fabrica nada para mandar a alguna parte, sino que alguien viene a buscar lo fabricado. Si no se pidi no se fabrica, puesto que no agrega valor (nicamente agrega costo al proceso). Otorga bajos niveles de inventario en los puntos de almacenamiento.
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Por incremento (push)
Por demanda (pull)
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Mtodos de gestin de inventarios

Son modelos que se utilizan para calcular la cantidad pedida o bien el tiempo de realizar un pedido. Algunos de los ms utilizados son los siguientes: El Mtodo de cantidad fija de pedido El Mtodo de periodo econmico de pedido El Mtodo de Mnimo Mximo El Mtodo de Control Multinivel
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Mtodo de cantidad fija de pedido Considera que la cantidad de pedido Q debe ser siempre la misma. Se puede alterar el tiempo en el que se realiza el pedido. Son varios los modelos matemticos utilizados, los cules se adaptan segn las circunstancias. El ms simple es el modelo de cantidad econmica de pedido (CEP). Considera que la demanda, los tiempos de suministros y los costos totales se conocen con seguridad. Se deriva la funcin del costo total con respecto a Q para hallar al CEP.
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Mtodo de cantidad fija de pedido
Costo total mnimo

Costo
CEP Q
Costos de posesin
Nivel de inventario
Costos de adquisicin y quiebre Costos totales
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Mtodo de cantidad fija de pedido
D Q CT D P E A P i Q 2 dCT D 1 E 2 A P i 0 dQ Q 2 A P i E D 2 Q2
Cantidad econmica de pedido (CEP)
2 E D Q A P i
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Actividad prctica
Ejercicio 9
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Mtodo de periodo econmico de pedido Es un sistema en el cul los pedidos se emiten regularmente. Los pedidos se emiten en los momentos en que se realizan los recuentos fsicos de inventarios. Las hiptesis de partida son similares al Mtodo de cantidad fija (la demanda, los tiempos de suministros y los costos totales se conocen con seguridad). Se establece un nivel de inventario mximo, realizndose como pedido la diferencia entre lo existente y el mximo. Muchos pedidos aumenta los costos de emisin, mientras que pocos aumenta los costos de posesin.
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Mtodo de periodo econmico de pedido
E Dt CT D P A t 2 dCT E D 2 A 0 dt t 2 D E A 2 2 t 2 E 2 t A D 2 E Periodo econmico t de pedido A D

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Actividad prctica
Ejercicio 10
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Mtodo de Mnimo Mximo Tal vez sea el ms popular de todos los mtodos de gestin de inventarios. Se utiliza cuando la demanda es irregular. Una vez el inventario alcanza su nivel mnimo, se realiza el pedido. El pedido no necesariamente se realiza a intervalos previamente establecidos. Dicho pedido es la diferencia entre el nivel Mximo y el nivel disponible en el momento de hacer el pedido.
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Mtodo de Mnimo Mximo
Mximo Pedido 1
Pedido 2
Mnimo
Inventario
Tiempo
Tiempo 1
Tiempo 2
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Mtodo de Control de Multinivel Se realiza cuando se mantienen inventarios de materiales en distintas localidades. Manejar los niveles de inventario en todo el proceso tiene incidencia en los niveles totales de inventario de la cadena. El manejo de los niveles de inventario en cada nivel se realiza con la demanda del nivel, ms las demandas de todos los niveles que le siguen hasta el cliente final. En la medida que disminuye la cantidad de niveles, el inventario total tambin disminuye.
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Control tctico de inventarios

Se debe realizar un control global de los niveles de inventario. Para ello se utilizan tcnicas de control colectivo de inventarios de materiales. Entre ellos: ndice de rentabilidad de Activos ndice de rotacin de inventarios Clasificacin de productos ABC
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ndice de rentabilidad de activos El ndice de rentabilidad de activos muestra la rentabilidad aparente de la empresa en funcin de su estructura de capital. Una adecuada gestin de inventarios ayuda a incrementar la rentabilidad y viceversa.
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ndice de rentabilidad de activos
Anlisis de Dupont
Ventas Margen Neto ROA
Ventas
Anlisis de Dupont
Margen Neto ROA
38,4
Gastos Utilidad Neta
13,5%
Rotacin de activos
15,1%
38,4
13,5%
Rotacin de activos
18,7%
33,2
Caja
5,2
Activos totales
1,11
33,2
Caja
5,2
Activos totales
1,38
1,2
Cuentas por cobrar
34,5
1,2
Cuentas por cobrar
27,8
3,7
Inventarios
3,7
Inventarios
17,3
Activos No corrientes
10,6
12,3
12,3
39% inventarios
3.6% ROA
76
Actividad prctica
Ejercicio 11
77

ndice de rotacin de inventarios Posiblemente sea el mtodo de control tctico de inventarios ms popular. Es la relacin entre el costo de productos y la inversin en inventarios. Puede especificarse diferentes ndices de rotacin para las distintas categoras de productos. Especificando el ndice de rotacin se puede controlar la inversin general en inventarios. Las empresas eficientes tienen una rpida rotacin de inventarios y no inmovilizan ms capital del necesario en existencias.
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ndice de rotacin de inventarios En la medida que aumenta la rotacin de inventarios, disminuye el tiempo de almacenamiento. La disminucin del tiempo de almacenamiento disminuye: el ciclo de caja, la necesidad de capital operativo, y los intereses por prstamos.
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ndice de rotacin de inventarios
Periodo de cobro
Ciclo de caja
Das de inventarios
Periodo de pago
Produccin
Compra
Pago
Cobro
Venta
tiempo
Periodo de pago + Ciclo de caja = Das de inventarios + Periodo de cobro
Ciclo de caja = Das de inventarios + Periodo de cobro - Periodo de pago
Ciclo de caja
Capital operativo
80

ndice de rotacin de inventarios
Anlisis de Dupont
Ventas Utilidad Bruta Margen Neto ROA Ventas
Anlisis de Dupont
Utilidad Bruta Margen Neto ROA
38,4
Gastos
5,2
Utilidad Neta
5,6%
Rotacin de activos
4,9%
38,4
Gastos
5,2
Utilidad Neta
7,4%
Rotacin de activos
7,6%
33,2
Intereses
2,2
0,87
33,2
Intereses
2,8
1,03
3,0
Caja Activos totales
2,4
Caja Activos totales
1,2
Cuentas por cobrar
44,2
Pasivos corrientes
1,2
Cuentas por cobrar
37,5
Pasivos corrientes
3,7
Inventarios
30,4
Patrim onio Neto
3,7
Inventarios
23,7
Patrim onio Neto
17,3
13,8
10,6
13,8
22,0
22,0
Capital operativo
ROA
81

Clasificacin de productos ABC Los productos no tienen igual importancia en cuanto a ventas, mrgenes, cuotas de mercado, y competitividad. Se diferencian los productos en un nmero limitado de categoras. Se determinan niveles mximos y mnimos para cada categora de productos: niveles ms bajos para productos con alta rotacin, y niveles ms altos para productos con baja rotacin. Aplicando polticas selectivas de inventario pueden lograrse niveles de inventarios ms bajos para los mismos objetivos de niveles de servicio al cliente.
82

25,00
22,08 99,96% 99,85% 100,00% 99,78% 99,59% 99,35% 99,08% 98,80% 98,52% 98,13% 97,74% 97,33% 96,83% 96,26% 95,67% 95,04% 94,26% 93,43% 92,57% 91,27% 89,95% 90,00% 88,53% 87,09% 85,64% 84,17% 82,61% 80,95% 80,00% 79,16% 77,25% 75,24% 73,17% 70,97%
20,00
A (70%)
15,00
59,29% 55,43%
68,47% 65,96% 63,03%
B (20%)
70,00%
C (10%)
60,00%
51,03%
50,00%
45,41% 10,06 10,049,95
10,00
39,28% 8,15 31,78% 7,46
40,00%
30,00%
24,21% 5,84 5,12 4,96
5,00
16,63% 3,89 3,33 3,32 2,92 2,75 2,67 2,53 2,39 2,21
20,00%
2,07 1,95 1,92 1,91
1,88 1,75 1,74 1,13 1,11 1,03 0,83 0,79 0,75 0,67 0,55 0,52 0,51 0,38 0,37
10,00%
0,35 0,32 0,25
0,10 0,07
0,00
0,00%
Productos
83
% acumulado
Ventas
Actividad prctica
Ejercicio 12
84
Reduccin de niveles de inventario
1.
2.
3.
4.
Es posible reducir los niveles de inventario mediante: Modificacin tamaos y frecuencias de lotes de fabricacin Mejora del pronstico de la demanda Variando frecuencia y tamaos de entrada a depsitos Reduccin del inventario fuera de planta
85

1.
Modificacin tamaos y frecuencias de lotes de fabricacin Para ello deben introducir mejoras en el proceso productivo, disminuyendo los tiempos de respuesta. Mejora del pronstico de la demanda Mediante la utilizacin de mejores tcnicas de clculo.
2.
3.
Variando frecuencia y tamaos de entrada a depsitos Adecuando a las condiciones de la operacin.

86

3.
Variando frecuencia y tamaos de entrada a depsitos Pocos pedidos y mucha cantidad ocasionan elevados niveles de inventario. Muchos pedidos y poca cantidad ocasionan bajos niveles de inventario. Reduccin del inventario fuera de planta Controlando los inventarios de depsitos intermedios. La concentracin del inventario en un solo local tiene como consecuencia la reduccin del inventario global.
87
4.
Inventarios y generacin de valor
Costo
Calidad
Niveles de inventarios Tiempo
Flexibilidad
88
6.3. Abastecimiento
89
6.3. Abastecimiento
Logstica de entrada

90
Abastecimiento
El abastecimiento es el proceso que se encarga de adquirir los materiales, componentes, maquinarias, etc., necesarios para las operaciones. La gestin de abastecimiento adquiere fuerte importancia debido a su gran influencia en el costo final del producto. En general por cada unidad de costo en RRHH se incurren en tres unidades de costo de materiales. El abastecimiento es uno de los procesos con mayor potencial de reduccin de costos en una organizacin.
91
Abastecimiento
Los modelos de gestin de abastecimiento implican recepciones de materiales en el momento en que los mismos sern utilizados. Requiere importantes trabajos de planificacin y control de actividades. Entre sus principales responsabilidades estn: Mantener actualizada una base de datos de proveedores, Seleccionar a los proveedores, Negociar contratos, Lanzar los pedidos de compras (cantidades y momento oportuno), y Realizar el seguimiento hasta su recepcin.
92
Proceso de abastecimiento
1.
2.
3. 4.
5.
El proceso de abastecimiento est compuesto por las etapas siguientes: Reconocimiento de la necesidad de compras Seleccin del proveedor Realizacin del pedido Seguimiento del pedido Recepcin del pedido
93
1.
Reconocimiento de la necesidad de compras El proceso de abastecimiento arranca cuando se recibe una solicitud de materiales o servicios. La solicitud suele ir acompaada de las especificaciones requeridas por el usuario. Seleccin del proveedor Se identifican a los proveedores capaces de suministrar el material o el servicio requerido. Segn las condiciones se elegir aquel que presente la mejor oferta. Los criterios de seleccin dependern de las prioridades competitivas de la organizacin (calidad, costo, tiempo). El precio suele ser el factor clave para la seleccin.
94
2.
3.
Realizacin del pedido Una vez seleccionado el proveedor se emite el pedido con las especificaciones correspondientes. La utilizacin de sistemas de Intercambio Electrnico de Datos (EDI) entre el proveedor y la empresa reduce el tiempo de entrega de materiales. El EDI automatiza el procesamiento de pedidos mediante el intercambio de documentacin de compras. Seguimiento del pedido Se sigue el estado del pedido para evitar retrasos de entregas o desviaciones respecto a las condiciones iniciales de compra.
95
4.
5.
Recepcin del pedido Una vez recibido el material es inspeccionado. El objetivo es comprobar que los artculos recibidos cumplen con las condiciones establecidas (cantidad y calidad). Luego de comprobado es autorizado el pago al proveedor.
96
Relaciones con el proveedor

En la actualidad no solo es importante obtener el material al menor precio. Se debe tambin conocer el costo del proveedor para confiar en su capacidad y solvencia. El logro del valor perseguido depende en gran medida de la eficiencia del proveedor. Los proveedores son socios del comprador, con quien se debe establecer una relacin de cooperacin. Se da una reduccin del nmero de proveedores. La confianza en el proveedor conlleva a la reduccin de costos de obtencin de calidad.
97
Importancia del proceso de abastecimiento
La importancia del proceso de compras radica en que reducciones pequeas del costo de compras tienen gran impacto en la rentabilidad de los activos. Sus reducciones no solo implican disminucin del costo de fabricacin, sino tambin menor valorizacin de inventarios. Las principales oportunidades de reduccin de costos estn en: La programacin de los flujos de materiales, La determinacin de las cantidades de compras, La contratacin de materiales, y El establecimiento de trminos de venta.
98
Importancia del proceso de abastecimiento

ndice de rentabilidad de activos
Anlisis de Dupont
Anlisis de Dupont
10,0
5,0%
Rotacin de activos
10,0%
10,0
7,5%
Rotacin de activos
15,3%
9,5
Inventarios
0,5
Activos totales
2,00
9,25
Inventarios
0,8
Activos totales
2,04
2,0
5,0
1,9
4,9
3,0
3,0
5% precio de compras
5.3% ROA
99
Actividad prctica
Ejercicio 13
100
Gestin de abastecimiento
La gestin de abastecimiento consiste en la programacin de las actividades de compra para atender a los requerimientos de produccin. Los suministros se programan para que se encuentren disponibles cuando son requeridos para la produccin. La correcta gestin del abastecimiento tendr como resultado la minimizacin de los niveles de inventario. Los principales modelos de gestin de abastecimiento son (modelos de gestin de inventarios): Planificacin de Requerimientos de Materiales / MRP Justo a Tiempo / JIT
101
Planificacin de Requerimientos de Materiales / MRP
Asegurar los niveles de servicio al cliente mientras se minimizan los niveles de inventario requiere: la capacidad de contar con los materiales necesarios (materias primas) en el momento adecuado. Para eso se debe manejar gran cantidad de datos con complejas interrelaciones entre ellos. La demanda de materiales (su consumo por las actividades de produccin) no depende directamente de la demanda de los productos, sino que: depende de los niveles de produccin (momentos y cantidades), como as tambin de la manera (o proporcin) en que un producto est constituido por cada material.
102
Los pedidos son pasados a los proveedores con el tiempo necesario para la provisin de materiales. Con el objeto de manejar esos datos surge el MRP, como una tcnica informatizada de: gestin de inventarios de materiales, productos terminados, y de planificacin de la produccin.
103

Materiales
Productos
Inventario
Tiempo
104
La implementacin de un MRP permite: La mejora del servicio al cliente: pues reduce los tiempos de entrega y facilita el cumplimiento de los plazos. La reduccin de los niveles de inventario: permite la recepcin de materiales en el momento necesario. La mejora de la eficiencia operativa: pues disminuye quiebres de inventario, retrasos en los plazos de entrega, y mejor aprovechamiento de capacidades.
105
1. 2.
3.
El MRP es un proceso cuyas entradas son: La planificacin de la produccin El listado de materiales El inventario disponible
El programa informtico MRP procesa la informacin y genera las salidas: El Inventario previsto Los planes detallados de produccin o pedidos previstos Los informes secundarios
106
1.
2.
3.

Planificacin de la produccin
Inventario previsto
Listado de materiales
MRP
Planes detallados de produccin
Inventario disponible
Informes secundarios
107

Entradas 1. La planificacin de la produccin Indica la cantidad de cada artculo que se debe producir en funcin de las necesidades del mercado. Determina el calendario de produccin. A partir de la planificacin el MRP realiza la determinacin de los requerimientos de materiales. Caso no existan los requerimientos se modifica la planificacin inicial.
108

Entradas 2. El listado de materiales Indican los distintos materiales y componentes que integran cada producto final. Detallan tambin las secuencias y cantidades necesarias. Es la receta del producto que debe ser revisada siempre que el producto sea modificado. Esta constituida por el elemento final, los elementos intermedios, y los elementos de base o componentes. Un mismo elemento base puede formar parte de ms de un producto intermedio. 109

Entradas 3. El inventario disponible Refleja la cantidad almacenada de cada material, componente o producto final. Se mantiene al da mediante la carga de los materiales recibidos, y la descarga de los materiales utilizados. Adicionalmente provee informacin relativa a: Tamao de lote de cada material, Los tiempos de suministro o fabricacin, Los niveles de los inventarios de seguridad, y Las tasas de desperdicios (rendimientos).
110

Proceso MRP Determina las cantidades necesarias de: Cada producto en cada periodo de tiempo, Cada elemento base o elemento intermedio necesario. Luego se calculan las cantidades necesarias:
necesidades netas = necesidades brutas (inventario disponible + recepciones programadas inventario de seguridad cantidades comprometidas)
Caso las necesidades netas sean > 0 se emiten los planes detallados de produccin en los periodos requeridos.
111

Salidas 1. El inventario previsto El estado del inventario se actualiza en funcin de: los pedidos emitidos, Las recepciones planificadas de materiales, El resultado del clculo de requerimientos de materiales.
112

Salidas 2. Los planes detallados de produccin Indica la cantidad de material que se va a pedir en cada periodo de tiempo. Es la base utilizada: por abastecimiento para emisin de rdenes de pedido, y por produccin para la emisin de los planes de detallados de produccin.
113

Salidas 3. Los informes secundarios Se obtienen informes secundarios tiles para la toma de decisiones: Informes de expedicin: acerca de posibles problemas de cumplimiento de plazos de entrega, problemas de calidad, etc. Informes de rendimiento: acerca de eficiencias del sistema, ndice de rotacin de inventarios, porcentaje de pedidos completados a tiempo, etc. Informes de planificacin: acerca de previsiones de inventario, pedidos comprometidos, etc.
114
Actividad prctica
Ejercicio 14
115
Planificacin de Requerimientos de Produccin / MRP II
De la evolucin de estos sistemas surgen en los aos 80 los sistemas MRPII: Planificacin de Requerimientos de Produccin. Incorporan al proceso del sistema MRP: restricciones del sistema debido a capacidades, aspectos financieros, y permiten el trabajo con escenarios mediante simulaciones.
116
Planificacin de Recursos de la Empresa / ERP

En la dcada de los 90 se extienden los sistemas integrados de gestin. Pasan a denominarse ERP. Extienden su campo de actuacin a otras reas de la empresa no incluidas en los MRP. Contemplan: Distribucin, Gestin de RRHH, Gestin administrativa y financiera, Investigacin y desarrollo, Gestin de calidad, Mantenimiento, etc.
117
Planificacin de Recursos de la Empresa / ERP

Facturacin rdenes de venta Planificacin de produccin Cuentas a cobrar Gestin de inventarios Estructura de fabricacin
MRP ERP
Contabilidad general
rdenes de trabajo Cuentas a pagar Lanzamiento de pedidos Rutas y plazos de entrega
Comunicacin con proveedores

118
Justo a Tiempo / JIT

Desarrollo histrico El Justo a Tiempo surgi en los procesos de abastecimiento de astilleros japoneses. Aprovechaban el exceso de capacidad de los fabricantes de acero para conseguir suministros de poca cantidad y frecuentes. De esta manera se lograba reducir sustancialmente los inventarios de materiales. Luego este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendi a otras industrias. Se extendi tambin a procesos internos, reduciendo inventarios de productos en proceso.
119

Desarrollo histrico El xito Toyota MC es el verdadero impulsor del sistema JIT en todo el mundo. En 1949 estaba al borde de la banca rota: no poda competir en productividad de los fabricantes de EEUU, puesto que no podra fabricar grandes lotes de productos (debido a la menor demanda). Dise un nuevo sistema basado en: La eliminacin de desperdicios, y En la fabricacin de pequeos lotes, persiguiendo La mejora de la calidad, y La fiabilidad de sus productos.
120

Filosofa JIT Se puede definir al JIT como una filosofa cuyo principal objetivo es: la compra o produccin nicamente del nmero necesario de unidades, en el momento requerido, para satisfacer la demanda del producto. Para lograr su objetivo, propone: Disminuir los tiempos de fabricacin, Reduciendo en forma drstica el nivel de inventario de productos en proceso. Pues, la existencia de inventarios en los procesos primarios responde a la filosofa: Justo por si acaso, es decir existen para evitar variaciones en los planes de produccin o fallos en el sistema.
121

Filosofa JIT La filosofa JIT considera que distintos tipos de problemas en los procesos: Cambios lentos de mquinas, Malos proveedores, Desperdicios, Averas, Productos defectuosos, Procesos largos, Son el motivo de la necesidad de mantener los niveles de inventario. Propone la identificacin y eliminacin de dichos problemas.
122

Filosofa JIT
Flujo de Produccin
Productos defectuosos Niveles de inventario
Procesos largos
Desperdicios Averas
Cambios lentos
Niveles de inventario
123
Malos proveedores
x x

Filosofa JIT Como requisito imprescindible debe: Contar con un sistema de produccin estable, Que los mismos productos sean producidos en la misma secuencia y en tiempos similares.
124
Elementos del JIT

1.
2.
3. 4.
5.
6. 7. 8. 9.
10.
11.
Reduccin del desperdicio Fabricas enfocadas Nivelado de produccin Sistema Kanban Reduccin de los tiempos de preparacin Respeto a las personas Estandarizacin de operaciones y componentes Control automtico de defectos Mantenimiento productivo total Tecnologa de grupo Relacin con proveedores
125
Elementos del JIT

1.
Reduccin del desperdicio El objetivo de partida de los sistemas JIT se traduce en la eliminacin del desperdicio. En donde el desperdicio es: cualquier cosa que no sea utilizar o consumir el mnimo imprescindible de equipo, materiales, componentes, espacio y tiempo. Se traduce en la teora de los 5 ceros: Cero inventario, Cero averas, Cero defectos, Cero papel, y Cero retrasos.
126
Elementos del JIT

2.
Fabricas enfocadas Supone que las grandes plantas integradas verticalmente y la burocracia asociada dificultan: la gestin, y No permiten una rpida respuesta a las necesidades cambiantes del mercado. JIT propone la construccin y manejo de plantas pequeas especializadas en un solo propsito. Permite disminuir los costos de gestin asociados.
127
Elementos del JIT

3.
Nivelado de produccin Consiste en determinar el volumen de produccin diario de forma que el flujo del proceso se mantenga constante. No implica disponer de cantidades exactas a producir, sino de servir como gua para determinacin de requerimientos futuros. Los tamaos de los lotes deben ser tan pequeos cuanto sea posible.
128
Elementos del JIT

4.
Sistema Kanban Es una tarjeta de plstico que describe el origen, destino, identidad y cantidad requeridas de un material en cuestin. Lo utiliza un puesto de trabajo para indicar: al puesto de trabajo anterior que debe comenzar la produccin de un nuevo lote de materiales, ya que se est agotando su inventario de materiales. Existen dos tipos de tarjeta Kanban: El Kanban de produccin: que autoriza una produccin, y El Kanban de transporte: que autoriza el 129 movimiento.
Elementos del JIT

4.
Sistema Kanban
Origen
Identidad
Cantidad
Destino
130
Elementos del JIT

4.
Sistema Kanban
P
Etapa 1
T
Etapa 2
P
T
T
131
Elementos del JIT

4.
Sistema Kanban El sistema Kanban no funciona sin inventarios en proceso. Estos inventarios son lo ms bajos posibles.
132
Elementos del JIT

5.
Reduccin de los tiempos de preparacin Es el tiempo transcurrido entre: la salida de la ltima unidad producida de un tipo , y la primera unidad de otro tipo de producto. El sistema JIT invierte grandes cantidades de recursos para garantizar: el correcto funcionamiento del proceso con pequeos lotes, sin que eso implique un incremento del costo unitario. Se perfeccionan los equipos existentes, y se forma al personal en mtodos de trabajo ms eficientes.
133
Elementos del JIT

5.
Reduccin de los tiempos de preparacin Se da importancia principal a los trabajadores, quienes deben aportar las mejores ideas para la reduccin de los tiempos de preparacin. Identifica y cuantifica las actividades preparacin de mquinas, en externas e internas. preparacin externa: actividad de preparacin estando las mquinas en funcionamiento. preparacin interna: actividad de preparacin estando las mquinas en parada. Se trata de realizar la mayor cantidad posible de actividades de preparacin con la mquina en funcionamiento. Convertir preparacin interna en preparacin externa.
134
Elementos del JIT

5.
Reduccin de los tiempos de preparacin Para reducir los tiempos se: Estandarizan los procesos de preparacin, Se mejoran los procesos y herramientas, Se eliminan los ajustes innecesarios, Se ubican herramientas y materiales cerca de los puestos de trabajo, Se automatizan las actividades de preparacin. Reduciendo los tiempos de preparacin se pueden reducir los tamaos de lotes.
135
Elementos del JIT

5.
Reduccin de los tiempos de preparacin

Tiempo, movimiento, retrasos, transportes
Separar preparacin interna y externa
Preparacin externo
Integrar preparacin interna y externa
Mejorar el proceso de preparacin Reduccin ajustes internos Eliminar ajustes Optimizar el proceso de preparacin
Preparacin externa Preparacin interna Preparacin interna
Mejorar sistemas de sujecin
Preparacin en un paso
Etapa preliminar
Fase 2
Fase 3
Fase 4
136
Elementos del JIT

6.
Respeto a las personas Una de las claves del sistema JIT es el respeto a las personas. Garantizando la seguridad y buenas condiciones de trabajo se pretende lograr el compromiso de los RRHH con los objetivos de la empresa. Estandarizacin de operaciones y componentes Se determina el orden secuencial de operaciones a ser ejecutadas. Se busca el incremento de la productividad.
7.
137
Elementos del JIT

8.
Control autnomo de defectos (Jidoka) Cada uno de los integrantes de la dotacin de produccin se convierte en un inspector de calidad. Ellos tienen la autoridad para detener la produccin en un momento cualquiera. Incluye tambin la inspeccin automtica que detiene la lnea en caso de deteccin de defectos. Son conocidos como mecanismos a prueba de fallos o poka yoke. Mantenimiento Productivo Total (TPM) Actividades de mantenimiento que son llevadas a cabo por la propia dotacin de produccin.
138
9.
Elementos del JIT

10.
Tecnologa de grupo Para simplificar el flujo de materiales, componentes similares se agrupan por familias. Se constituyen lneas dedicadas a la fabricacin de cada familia de componentes. Los puestos de entrada y salida se encuentran en paralelo situndose el operador en el centro. De esta forma se ahorra espacio y tiempo de movimientos en la realizacin del trabajo.
139
Elementos del JIT

11.
Relacin con proveedores La adopcin del sistema JIT termina provocando una expansin del sistema de la empresa a sus proveedores y clientes. Se reduce el nmero de proveedores y se incrementan las exigencias puesto que requieren suministros libres de defectos. A cambio al proveedor se le garantiza una relacin estable con el fabricante y un mayor volumen de ventas.
140
Comparacin JIT - MRP
La utilizacin del sistema JIT permite: Una importante reduccin de inventarios, Mejora de la calidad de los productos y reduccin de los costos de reproceso, Reduccin del ciclo de fabricacin, Reduccin de espacios y dotaciones requeridas, Mejora de la comunicacin interna, Fomento del trabajo en equipo y aumento de la motivacin de los RRHH, Solucin de los principales problemas de fabricacin.
141
Comparacin JIT - MRP

No todas las tcnicas se pueden aplicar en cualquier tipo de proceso. El sistema JIT es ms adecuado para la fabricacin de tipo repetitivo con reducida cantidad de productos y condiciones de demanda estable. Los sistemas MRP se adaptan mejor a producciones intermitentes con gran cantidad de productos y grandes lotes de fabricacin. Sin embargo es posible utilizar ambos enfoques de manera conjunta. Se puede utilizar el sistema MRP para los procesos de suministros, utilizando el JIT para la elaboracin de productos.
142
Actividad prctica
Ejercicio 15
143
Reduccin de los precios de compras
1.
2. 3.
Es posible reducir los precios de compra mediante: Definicin de cantidades y momentos del pedido Definicin de fuentes de suministros Definicin de trminos de venta y manejo del canal Definicin de cantidades y momentos del pedido Las cantidades adquiridas y el momento en que se realiza el pedido afectan a los precios de compra. Una estrategia es comprar slo para cumplir con los requerimientos de materiales. Es el tipo de compra al da.
144
1.

1.
Definicin de cantidades y momentos del pedido Otra es utilizar las compras adelantadas o anticipadas. Puede ser ventajoso cuando se espera un incremento de precios en el futuro. Los precios tambin pueden estar dados en funcin a las cantidades solicitadas. Los proveedores pueden poner a disposicin de descuentos por cantidad. Estos casos se deben a economas de escala del proveedor.
145

1.
Definicin de cantidades y momentos del pedido
Costo1
Costo
Costo2
Q1
Costos de adquisicin 1
Q2
Costo3
146
Cantidad de compra

2.
Definicin de fuentes de suministros Otra seleccin importante consiste en la determinacin de los puntos de envo de materiales. Esta determinacin depender de: la disponibilidad de inventarios, el desempeo, el costo de transporte, el nivel de precio.
147

3.
Definicin de trminos de venta y manejo del canal Se deben definir las especificaciones de las condiciones de envo de los suministros de los materiales. Entre ellas: Empaque, mtodos de transporte, procedimientos de manejo. Las mismas deben evitar prdidas de tiempo y esfuerzos adicionales. Deben ser compatibles con las condiciones de manejo de la empresa.
148
Abastecimiento y generacin de valor
Costo
Niveles de controles de gestin aplicados
Calidad
Tiempo
Flexibilidad
149
6.4. Almacenamiento
150
6.4. Almacenamiento
Logstica de entrada

151
Almacenamiento
Todas las organizaciones utilizan el inventario para: mejorar la coordinacin entre la oferta y la demanda, y minimizar los costos logsticos (almacenamiento y transporte) mientras se mantiene el nivel de servicio al cliente. El almacenamiento es el proceso mediante el cul se mantienen y manejan los materiales que componen el inventario. El mismo se convierte en una conveniencia econmica al permitir reducir: los costos de adquisicin (pedido econmico), los costos de produccin (lote econmico), y los costos de transporte.
152
Objetivos del almacenamiento
1.
2. 3.
4.
El almacenamiento tiene los siguientes objetivos: Reducir los costos de produccin y transporte Coordinar la oferta y la demanda Soportar al proceso de produccin Soportar al proceso de ventas Reducir los costos de produccin y transporte Los costos totales se minimizan debido a la potencial mejora de la utilizacin del transporte y la produccin. No obstante, el almacenamiento implica incurrir en costos adicionales.
153
1.

1.
Reducir los costos de produccin y transporte
Costo
Costos de produccin y transporte
Costos totales
Costos de almacenamiento
Longitud de la corrida de produccin
154

2.
Coordinar la oferta y la demanda Las empresas con produccin estacional y demanda constante encuentran difcil coordinar la oferta con la demanda. Cuando se hace muy costoso coordinar la oferta con la demanda el almacenamiento se vuelve una necesidad. Las consideraciones de precios tanto de materiales como de productos pueden requerir el uso del almacenamiento.
155

3.
Soportar al proceso de produccin Muchas veces el almacenamiento constituye una etapa del proceso de produccin.
4.
Soportar al proceso de ventas La realizacin del proceso de ventas requiere de la disponibilidad del producto. El almacenamiento se utiliza para agregar el valor tiempo. Al almacenar el producto en punto cercano al cliente se puede reducir el tiempo requerido para la entrega.
156
Funciones del almacenamiento
1.
2.
Se pueden clasificar en dos funciones bsicas: Funcin de posesin o almacenamiento Funcin de manipulacin o manejo
1.

Funcin de posesin o almacenamiento Es la acumulacin de los materiales en el tiempo. Tiene el propsito de suministrar proteccin y mantener en forma ordenada a los inventarios. La configuracin de las instalaciones ser funcin de la duracin del tiempo de almacenamiento requerido.
157
Funciones del almacenamiento

1.
Funcin de posesin o almacenamiento El almacenamiento tambin puede tener el propsito de consolidar pequeas cantidades en otras mayores. Se busca de esta forma reducir los costos generales de transporte. Funcin de manipulacin o manejo Se refiere a las actividades de carga y descarga de materiales. El traslado del producto desde y hacia las diversas ubicaciones en el almacn. Incluye la seleccin de existencias desde las zonas de almacenamiento para la preparacin de los pedidos.
158
2.
Consideraciones del almacenamiento

La eficiencia del almacenamiento es un tema de gran importancia. Si bien sirve para mantener los niveles de servicio al cliente incurre en costos. Los objetivos de la gestin de almacenamiento de materiales se centran en la reduccin de costos: Reducir el costo de manejo, mientras se Incrementa la utilizacin del espacio disponible de almacenamiento.
159

1.
2.
3. 4.
La mejora de la eficiencia del almacenamiento depende de los factores siguientes: Agrupamiento de la carga Distribucin del espacio del almacn Eleccin del equipo de almacenamiento Eleccin del equipo de movimiento Agrupamiento de la carga La economa del manejo de los materiales es directamente proporcional al tamao de la carga. Cuando el tamao de la carga se incrementa, se requieren menos trayectos para almacenar y manejar los materiales.
160
1.

1.
Agrupamiento de la carga El nmero de trayectos se relaciona con: el tiempo de mano de obra necesario para mover los bienes, y el tiempo de servicio del equipo de manejo de materiales. La eficiencia puede mejorarse mediante la consolidacin de pequeas cargas en una sola de mayor tamao. Esta consolidacin es posible mediante el uso de pallets y / o contenedores.
161

2.
Distribucin del espacio del almacn La ubicacin de las existencias afecta a los gastos de manejo de materiales que se mueven por el almacn. Se tienen en cuenta los requerimientos de espacio para: almacenamiento y manipulacin de los materiales. Los espacios de almacenamiento deben ser anchos, profundos y se debe aprovechar el alto tanto cuanto sea posible. Los pasillos deben ser estrechos pero permitir la rpida circulacin por todos los sectores.
162

2.
Distribucin del espacio del almacn Se pueden disponer de zonas de almacenamiento y zonas de manipulacin. El objetivo ser minimizar los tiempos requeridos de manipulacin para preparacin de pedidos. Eleccin del equipo de almacenamiento Se debe elegir el equipo de almacenamiento de tal forma a aumentar la utilizacin del espacio de almacenamiento. El principal equipo es la estantera que puede ser mvil, fija, y de dimensiones acordes al material almacenado.
163
3.

4.
Eleccin del equipo de movimiento Existe variedad de equipos mecnicos de carga y descarga, recoleccin de pedidos y traslado de materiales. Los distintos equipos se diferencian por su grado de uso especializado y la cantidad de energa muscular requerida para la operacin.
164
Dimensionamiento del almacn

El tamao es el factor ms importante en el diseo de una instalacin de almacenamiento. Su capacidad actuar como restriccin de las operaciones. La determinacin del tamao de la construccin depende de mltiples factores: Tipo de material, Requerimientos de pasillos, Configuracin de la disposicin de los materiales, Cdigos reglamentarios de construccin, reas de oficinas, Capacidad de procesamiento de pedidos.
165
Dimensionamiento del almacn

El punto de partida es el espacio requerido para el almacenamiento. El mismo depender de: la demanda (proyectada por territorios), y de la planificacin tctica de usos de capacidades (produccin / adquisicin) que sern motivo de la variacin de los niveles de inventario. Al mismo se le aade todo espacio adicional requerido para el manejo (incluyendo administracin del proceso). Una alternativa del dimensionamiento consiste en el alquiler temporal de almacenes en pocas de elevada demanda (y previas a esta).
166
Configuracin del almacn

Alto del almacn Mayor alto dar mayor capacidad de almacenamiento. Pero mayor alto implicar mayores costos debido al tiempo requerido para apilar y recoger mercaderas en la altura. Las caractersticas requeridas para el apilamiento de los materiales tambin influir en el alto del almacn. Para establecer el alto del techo de un almacn se deben balancear los costos de construccin con los costos de manejo de materiales.
167

Longitud y amplitud La longitud y la amplitud se definen sobre la base de los costos de manejo y desplazamiento a travs del almacn. Con el rea total definida, se distribuyen las reas de almacenamiento y las reas de circulacin. Para productos que requieren poco grado de manejo la utilizacin de pocos pasillos laterales implicar menos tiempo de recorrido por el almacn. Para productos con alto grado de manejo la utilizacin de muchos pasillos laterales implicar menos tiempo para la recoleccin del pedido.
168
Almacn
Estantes
Longitud y amplitud
Estantes
Estantes
Estantes Entradas
Manipulacin
Salidas
Estantes
Estantes
Estantes
169

Almacn
Estantes
Entradas
Longitud y amplitud
Estantes
Estantes
Estantes
Estantes
Estantes
Manipulacin
Salidas
170
Disposiciones de productos
La ubicacin de los materiales representa el problema de decidir la disposicin fsica en el almacn. Se deben minimizar los costos de manejo de materiales mientras se maximiza la utilizacin del espacio. Los costos de manejo se minimizan con la reduccin del tiempo de recorrido. Para ellos se pueden utilizar los criterios siguientes: Complementariedad: artculos complementarios. Compatilibilidad: artculos compatibles. Popularidad: artculos con iguales volmenes. Tamao: artculos de igual tamao.
171
25,00
22,08 99,96% 99,85% 100,00% 99,78% 99,59% 99,35% 99,08% 98,80% 98,52% 98,13% 97,74% 97,33% 96,83% 96,26% 95,67% 95,04% 94,26% 93,43% 92,57% 91,27% 89,95% 90,00% 88,53% 87,09% 85,64% 84,17% 82,61% 80,95% 80,00% 79,16% 77,25% 75,24% 73,17% 70,97%
20,00
A (70%)
15,00
59,29% 55,43%
68,47% 65,96% 63,03%
B (20%)
70,00%
C (10%)
60,00%
51,03%
50,00%
45,41% 10,06 10,049,95
10,00
39,28% 8,15 31,78% 7,46
40,00%
30,00%
24,21% 5,84 5,12 4,96
5,00
16,63% 3,89 3,33 3,32 2,92 2,75 2,67 2,53 2,39 2,21
20,00%
2,07 1,95 1,92 1,91
1,88 1,75 1,74 1,13 1,11 1,03 0,83 0,79 0,75 0,67 0,55 0,52 0,51 0,38 0,37
10,00%
0,35 0,32 0,25
0,10 0,07
0,00
0,00%
Productos
172
% acumulado
Ventas
Almacn
Productos C (10%) Productos B (20%) Productos A (70%) Almacenamiento
Manipulacin
173
Reduccin de costos de almacenamiento

1.
2.
Es posible reducir los costos de almacenamiento mediante: La optimizacin de la posesin La optimizacin de la manipulacin La optimizacin de la posesin Mediante la utilizacin de los espacios de almacenamiento: Organizacin de los materiales, Aumento del alto de almacenamiento, o bien Utilizacin de estanteras de apoyo.
174
1.
Reduccin de costos de almacenamiento

2.
La optimizacin de la manipulacin Disminuyendo los tiempos requeridos para los trabajos de descarga, preparacin y carga de pedidos mediante: La clasificacin de los materiales (segn algn criterio), El ordenamiento de los materiales, o bien El uso de equipos de apoyo.
175
Almacenamiento y generacin de valor
Costo
Niveles de servicio de almacenamiento
- -
Calidad
Tiempo
Flexibilidad
176
Actividad prctica
Ejercicio 16
177
6.5. Distribucin
178
6.5. Distribucin
Logstica de entrada

179
Distribucin
La distribucin es el proceso mediante el cul los productos o servicios son entregados al cliente dando cumplimiento a los niveles de servicio establecidos. La distribucin normalmente representa el elemento individual ms importante en trminos de costos logsticos.
180
Importancia de la distribucin
Con un sistema de distribucin poco eficiente la amplitud del mercado se limita a las reas cercanas al punto de produccin. La mejora de los sistemas de distribucin permite reducir los costos de transporte, ampliando los mercados incluso a zonas lejanas a la produccin. Al ampliar los mercados se puede hacer uso intenso de las capacidades de produccin logrando de esa forma economas de escala. Con la reduccin de los costos de transporte tambin se reducen los precios de los productos terminados. Estos precios reducidos permiten un incremento de la demanda.
181
Opciones de servicio de distribucin
Existe una amplia gama de servicios de transporte, que se pueden clasificar en 5 modalidades principales: Por doctos o conductos directos, Martimo / fluvial, Ferroviario, Por camin, y Areo. Un servicio de transporte determinado tiene un conjunto de caractersticas de desempeo: Precio, Tiempo de trnsito y su variacin, y Prdidas y daos.
182
Opciones de servicio de distribucin
Dentro de las opciones del servicio de distribucin tambin se tienen las alternativas de: Flota de distribucin propia Flota de distribucin tercerizada Siempre el objetivo es disponer de: Un mejor desempeo operativo, Mayor disponibilidad y capacidad de transporte, y El menor costo posible. En caso de grandes volmenes de venta puede resultar conveniente contar con una flota propia de distribucin.
183
Nivel del servicio de distribucin

El costo de la distribucin depende de las caractersticas del tipo de transporte utilizado. Se debe equilibrar los costos por ventas perdidas con los costos de distribucin incurridos para asegurar el nivel de servicio al cliente. Mayores niveles de servicio implican disminuir los tiempos de entrega. El objetivo final es la minimizacin de los costos para cada nivel de servicio al cliente. Mejoras en el nivel de distribucin implica eventualmente incurrir en costos adicionales no valorados por el cliente.
184
Costo
Costos de ventas perdidas
Costos totales
Costos de transporte
Nivel de servicio de distribucin

185

Los niveles del servicio de distribucin afectan tambin a los niveles de inventario. Cuanto mayor sea el tiempo de entrega y menor la confiabilidad del servicio mayores sern los niveles de inventario requeridos. Los incrementos en costos de manejo de inventarios se pueden compensar por el descenso en los costos de transporte.
186
Costo
Costos de distribucin
Costos totales
Costos de inventario
Nivel de inventarios
187
Actividad prctica
Ejercicio 17
188
1.
2.
El costo de distribucin esta compuesto por: Costos fijos Costos variables Todos los costos de distribucin son parcialmente fijos y parcialmente variables, dependiendo del criterio de asignacin. Costos fijos Aquellos debidos a: Mantenimiento de carreteras, Equipo de transporte, y Administracin del transportista.
189
1.
2.
Costos variables Aquellos debidos a: Combustible y mano de obra, Mantenimiento del equipo, Recoleccin y entrega.
Las tarifas de distribucin estn basadas en dos dimensiones principales: Distancia, y Volumen de envo (condicionar la cantidad de vehculos necesarios).
190
Costos totales
Costos
Costos variables
Costos fijos
Distancia
191
Costos totales
Costos
Costos variables
Costos fijos
Volumen de envo
192
En la medida que se logra maximizar la eficiencia del proceso de distribucin: Los costos unitarios disminuyen para cada vehculo de la flota.
193
Costos totales unitarios
Costos unitarios
Costos fijos unitarios Costos variables unitarios
Volumen de envo
194
Diseo de rutas
Puesto que los costos de distribucin constituyen el 1/3 al 2/3 de los costos logsticos se debe: Mejorar la eficiencia del proceso maximizando la utilizacin de los vehculos y del personal. Ello se puede lograr mediante la mejor seleccin de las rutas desde el almacn hasta el local del cliente. El objetivo consiste en minimizar el tiempo y / o el recorrido del vehculo desde el origen hasta su destino. Si bien existen mtodos manuales para realizar el trabajo, actualmente se utilizan programas informticos especializados.
195
Criterios de diseo de rutas

1.
Cargar los vehculos con volmenes de parada que estn cercanos unos de otros. Las rutas deben formarse alrededor de agrupaciones de paradas que estn cerca unas de otras. De esta forma se reduce el tiempo de viaje entre paradas. Se reduce tambin el tiempo total del viaje correspondiente a la ruta.
196

1.
Cargar los vehculos con volmenes de parada que estn cercanos unos de otros.
D
197

2.
Las paradas en diferentes das se deberan ordenar de tal manera que formen agrupaciones ms estrechas. Cuando las paradas se efectan en diferentes das se segmentan las paradas de cada da de manera individual. Se debera evitar la superposicin de las agrupaciones de paradas. Esto ayuda a minimizar el nmero de caminos necesarios para atender todas las paradas. De esta manera se minimiza el tiempo de viaje y el recorrido total semanal.
198

2.
Las paradas en diferentes das se deberan ordenar de tal manera que formen agrupaciones ms estrechas.
D
199

3.
Construir rutas comenzando con la parada ms lejana del depsito. Pueden construirse rutas ms eficientes arrancando con la parada ms lejana y luego trabajando de regreso hacia el depsito. Luego se selecciona el volumen desde la agrupacin ms estrecha de paradas hasta completar la capacidad del vehculo. Una vez completada, se identifica la parada ms lejana y se construye la ruta para otro vehculo. Se contina hasta completar todos los vehculos y paradas.
200

4.
La secuencia de paradas en la ruta debera formar una figura de lgrima. Las paradas deberan continuar de tal manera que ningn camino de la ruta se cruce. La ruta debe tener una forma de lgrima. Eventuales restricciones horarias pueden hacer que las rutas se crucen.
201

4.
La secuencia de paradas en la ruta debera formar una figura de lgrima.
D
202

5.
Las rutas ms eficientes se construyen usando los vehculos ms grandes disponibles. Utilizar un vehculo suficientemente grande como para manejar todas las paradas en una ruta minimizar la distancia total o el tiempo de la ruta. Se deberan asignar primero a los vehculos ms grandes de tal manera a darles la mejor utilizacin posible.
203

6.
Las recolecciones deberan mezclarse dentro de las rutas de reparto en vez de ser asignadas al final. Las recolecciones deberan hacerse en lo posible durante el transcurso mismo de los repartos. El alcance de este criterio depender de: La configuracin de los vehculos, Del grado de acceso a las mercaderas, y El tamao de los volmenes de recoleccin.
204

7.
Una parada que se halla a gran distancia de una agrupacin de ruta es candidata para un medio alternativo de reparto. Las paradas aisladas de las agrupaciones de paradas (en particular si tienen bajo volumen) ocupan gran parte del tiempo y (por lo tanto) del costo de la ruta. Usar pequeos camiones para ese tipo de paradas puede ser ms econmico. Tambin podra ser una solucin la utilizacin de un transporte alquilado.
205

8.
Deberan limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos. Las restricciones de momentos oportunos pueden forzar a que la secuencia de las paradas se aleje de los patrones ideales. Debera negociarse cualquier parada que deba ser atendida en un patrn de diseo de ruta menos deseado.
206
Mtodo de barrido de programacin

Es un mtodo de diseo de rutas lo suficientemente sencillo como para realizar clculos manuales. El proceso tiene dos etapas: Primero: se asignan las paradas a los vehculos, y Segundo: se determina la secuencia de paradas dentro de las rutas. Su problema es que no permite un buen manejo de la sincronizacin, el tiempo total de ruta y el permiso de momento oportuno.
207

1.
Localizar las paradas Se localiza las paradas incluyendo el depsito en un mapa o cuadrcula. Trazado de ruta Se traza una lnea recta desde el depsito en cualquier direccin. Se gira la lnea hasta la interseccin con una parada. Si no se excede la capacidad del vehculo se incluye en la ruta y se contina girando la lnea hasta la siguiente parada. Se usan primero los vehculos de mayor capacidad.
208
2.

2.
Trazado de ruta Cuando se completa la capacidad se excluye la parada y se completa la ruta. Continuado con el barrido de la lnea, se empieza la siguiente ruta con el ltimo punto excluido de la ruta anterior completada. Se continua con el barrido hasta que todos los puntos se hayan asignado a las rutas. Secuencia de ruta Dentro de cada ruta se establece la secuencia de paradas para minimizar la distancia.
209
3.
Reduccin de costos de distribucin
1.
2.
Es posible reducir los costos de distribucin mediante: El aumento de los niveles de ocupacin Optimizacin de las rutas de distribucin.
1.
Aumento de los niveles de ocupacin Utilizar la totalidad de la capacidad de carga de los vehculos de la flota de distribucin. Utilizar vehculos con la mayor capacidad posible para los trabajos de distribucin. Aumentar el alto de la carga (si existe capacidad ociosa en Kg). Caso necesario, reducir el volumen de la flota.
210
Reduccin de costos de distribucin

2.
Optimizacin de las rutas de distribucin. Programar las rutas de tal manera a disminuir los tiempos y / o recorridos totales. Utilizar repartidores especializados que conozcan las distintas rutas de reparto.
211
Distribucin y generacin de valor
Costo
Niveles de servicio de distribucin
- -
Calidad
Tiempo
Flexibilidad
212
Actividad prctica
Ejercicio 18
213
Bibliografa
F. Miranda / S. Rubio / A. Chamorro / T. Baegil. Manual de Direccin de Operaciones. Editorial Thomson / ISBN: 84-9732258-4. R. Ballou.Administracin de la Cadena de Suministros. Editorial Prentice Hall / ISBN: 970-26-0540-7. L. Krajewski / L. Ritzman / M. Malhotra. Administracin de Operaciones Procesos y Cadenas de Valor. Editorial Prentice Hall / ISBN: 978-970-26-1217-9. R. Chase / R. Jacobs / N. Aquilano. Administracin de Operaciones Produccin y Cadena de Suministros. Editorial McGraw Hill / ISBN: 978-970-10-727-7. Maulen / Mikel. Logstica y Costos. Editorial Daz de Santos / ISBN: 84-7978-741-4. A. Hax / N. Majluf. Estratgias Para el Liderazgo Competitivo. Editorial Granica / ISBN: 950-641-465-3. R. Brealey / S. Myers / A. Marcus. Fundamentos de Finanzas Corporativas. Editorial McGraw Hill / ISBN: 84-481-4195-4.
214

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2,07 1,95 1,92 1,91

0,35 0,32 0,25